annelser Led - Lederne

kræfter, virksomheden ikke selv er herre
over, påvirker den, og til sidst måske
ender med at kvæle den. Hvis virksomheden
ikke har været på vagt – eller
med Groves ord, været så paranoid, at
den konstant er på udkig efter både nye
konkurrenter og nye måder at genskabe
sig selv på. For eksempel gik Intel under
recessionen i starten af dette årtusinde
den stik modsatte vej af sine konkurrenter
og investerede benhårdt i innovation
frem for bare at skære ned.
Direkte adspurgt, om det ikke er
meget ubehageligt både at arbejde i og
med paranoide mennesker, svarer John
Caslione, at paranoia i hans optik ikke
behøver at betyde, at ledere nu skal til
at opføre sig hverken defensivt eller aggressivt,
men at det altid er en fare for
en leder at ende som tilbagelænet.
- I USA har vi vendingen “nothing
fails faster than succes”. Når folk begynder
at tro på deres egen pressemeddelelser,
er det farligt! USA’s tidligere
præsident Ronald Reagan sagde engang,
at ”når tidevandet stiger, stiger alle skibe
også”. Til det svarede investoren Warren
Buffett ”ja, men når vandet synker
igen, ser vi, hvem der
er nøgne”, siger John
Caslione, der dog nødig
vil udpege én bestemt
ledertype, som er den
bedste til at føre medarbejdere
og virksomhed
gennem turbulensen og
frem til den forretningsmæssigebæredygtighed,
der er Kotlers og
Casliones mål.
40 | LEDELSEIDAG.DK SÆRTRYK 2009
“ Ledere
Rockstjernedirektøren er ude
- Ledelse er meget individuelt, men
”rockstjernedirektørens” tid er i hvert
fald ovre. Der bliver ikke så meget glamour
og glitter mere. Vi skal frem til
et mere ”kedeligt” lederskab, i betydningen
solidt og substantielt, siger John
Caslione, der ikke har nogen stensikker
opskrift på, hvordan organisationer og
mennesker – hvoraf de fl este hader forandringer
– skal klare transformationen
fra vanedyr til kaosbeherskere.
- Det er vanskeligt for folk at forandre
sig, uanset hvor meget de siger, at de
gerne vil. Men når folk opdager, at der
intet alternativ er, fi nder man en vej; det
er en del af at være menneske: at man
fi nder nye måder. Vi er landet i den ny
verden, båden er brændt, der er ingen
vej tilbage, siger John Caslione, der heller
ikke svarer entydigt på spørgsmålet
om unge ledere med friske øjne, men
ingen erindring om ordet krise, eller
ældre ledere med op- og nedture og
erfaringer i bagagen er de bedste piloter
i et stormvejr.
- Det er rigtigt, at de unge ledere
aldrig har oplevet en krise tidligere.
Til gengæld kender jeg mange ældre
ledere, der siger, at de har 25 års erfaring,
og når man så lærer dem bedre
at kende, viser det sig, at de kun lærte
noget nyt det første år. De næste 24 har
de bare gjort, som de plejer. Ledere i
dag er, om ikke skrækslagne, så paralyserede,
og en del af dem tror stadig, at
hvis vi bare venter et kvartal, så driver
uroen nok over. Der skal mod til at erkende,
at vi skal gøre noget helt andet
denne gang. Vi taler om et kulturelt
”mindset”, der skal forandres. Og ledere
i dag er, om ikke skrækslagne, så
paralyserede, og en del af dem tror stadig, at
hvis vi bare venter et kvartal, så driver uroen
nok over.
John Caslione, virksomhedsrådgiver
kommer helt sikkert til at ændre den
måde, de bruger deres tid på, siger John
Caslione.
System til kaosledelse
I deres bog peger han og Kotler på,
at ingen ledere i dag kan tillade sig at
lukke af for omverdenen, og at behovet
for at tale med dem, man ikke nødvendigvis
er enige med, vil vokse fremover.
Det være sig NGO´er, kritiske forbrugere,
eller medarbejdere inden for organisationen,
som leverer budskaber, der
ikke altid er sød musik i ledelsens ører.
- Det bliver svært, for mennesker bryder
sig ikke om dårligt nyt. Og selv om
mange topledere taler om deres stakeholders,
og hvor vigtige de er, så bryder
de sig faktisk ikke om at lytte til dem.
De er nødt til at komme til at ændre fokus
og komme til en erkendelse af, at ”vi
er i samme båd – selv om vi har forskellige
holdninger”, siger John Caslione.
Philip Kotlers og John Casliones
svar på rådvildheden er en systematisk
tilgang til at erkende, analysere og
respondere på turbulens og det kaos,
turbulensen fører med sig. Deres kaosledelsessystem
– Chaotics – består af tre
komponenter:
• Erkende kilder til turbulens ved at udvikle
varslingssystemer
• Respondere på kaos ved at opstille
nøglescenarier
• Udvikle en strategi baseret på scenarieprioritering
og risikoholdning
Scenarier
Varslingssystemerne består primært af
scenarier, og her anbefaler forfatterne,
at man læser op på de to teoretikere
inden for udvikling
af advarselssystemer
i virksomheder, Ge-
orge S. Day og Paul
J. H. Schoemaker fra
Wharton School’s
Mack Center for
Technological Innovation.
De beskriver i
deres bog ”Peripheral
Vision: Detecting the
Weak Signals That
Will Make or Break
Your Company”, hvordan “de største
farer, der truer en virksomhed, er de
farer, virksomheden ikke ser komme, og
det kræver et periferisyn at forstå disse
trusler – og forudse, hvilke muligheder
de også indebærer.”
En del virksomheder arbejder allerede
i dag med scenarier, men Kotler og
Caslione anbefaler, at man samler brikkerne
til puslespillet og opstiller klare
svar på og strategier for hvert af dem.
At udpege, hvilket scenarie der rent faktisk
vil komme til at udspille sig, er en
>>