Brugen af en sansehave ved et plejehjem for ældre med demens

Forskning viser, at en praktisk og teoretisk orienteret undervisningsindsats virker motiverende på
plejepersonalets engagementet i udemiljøet (Olofsson & Lenninger, 2004). Undervisningen og
aktiviteter med DAT har imidlertid ikke på undersøgelsestidspunktet ændret revolutionerende på
hverdagen på Søndersøhave, men ”små ting sker” og ledelsen konstaterer, at forandringsprocessen
vil tage tid. Det beskrives i implementeringsteorien, at succesfuld implementering ofte tager tid
(Winter & Lehmann Nielsen, 2008).
På baggrund af de fundne resultater i nedenstående afsnit ”C. Medarbejdere på Søndersøhave”, som
viser, at personalet har behov for kompetenceudvikling, mangler motivation i forhold til
iværksættelse af nye aktiviteter og deltagelse i intern uddannelse, manglende kutyme i forhold at
skabe forandringer, samt rutiner og uskrevne regler på Søndersøhave, kan det betvivles, om de
iværksatte tiltag er nok til at satse på at tilstrækkelige forandringer vil blive gennemført på
personalets initiativer. Som en interviewperson udtrykker sig: ”det er en kulturændring, det med at
træne at tænke nyt. Det er en ledelsesopgave. Det er både ledelsen og personalegruppen, som skal
lære at tænke anderledes. Det er vigtigt med ledelsesopbakning bla. fordi personalet, kan være
bange for at bryde de mange uskrevne regler.”
Det fører til overvejelser om hvilke yderligere virkemidler, som kunne tages i brug for at
fremskynde forandringsprocessen og føre til øget og mere differentieret brug af sansehaven.
I forhold til den administrative ledelse af markarbejderne, kommer DIIT ind på flere typer af
ledelsesredskaber, som kan benyttes til styring af medarbejdernes adfærd, så de fremmer
organisationens mål. Disse redskaber har til hensigt at påvirke medarbejdernes evner, motivation og
de institutionelle forhold og kan være relevante i forhold til de udfordringer, som Søndersøhave står
overfor (se nærmere herom nedenfor i afsnit ”C. Medarbejdere på Søndersøhave”). Redskaberne er:
• Rekruttering af medarbejdere som støtter op om opgaven/målet.
• ledelsesmæssig signalering af organisationens mål, opgaver, rammer, forventninger og
kontrol heraf,
• incitamentsstrukturer, der skaber motivation,
• holdningsbearbejdning, efteruddannelse, organisering, netværksdannelse og
• kapacitetsopbygning i form af øget bemanding og højnet informationsniveau.
For at kunne bruge de nævnte ledelsesredskaber er det en forudsætning, at institutionen overordnet
set har defineret visioner og mål med brugen af haven. I Dinova-projektet har ledelse og
medarbejdere allerede taget det første skridt og defineret mål for daglig brug. Dette er en god start.
Forskning viser nemlig, at når personalet inddrages i beskrivelse og konkretisering af
værdigrundlag, føler de ejerskab overfor de besluttede værdier (Socialministeriet, 2002). Dog
fremgår det af interview med personalet, at de ikke helt kan stå inde for de definerede mål for
brugen af sansehaven hver dag året rundt. Det er derfor relevant at videreudvikle visioner og mål
for sansehavens brug, så de bliver realistiske og at inddrage haven i institutionens værdigrundlag.
I forhold til arbejdet med at inddrage haven i institutionens værdigrundlag, kan forskning om trivsel
i plejeboliger bidrage med inspiration til ledelsesmetoder. Forskningen viser, at lederen har en
central rolle i forhold til at holde værdier til fremme af beboernes trivsel i hævd på institutioner for
ældre. Eksempler herpå er fx, 1) at lederen regelmæssigt bør tage værdierne op til diskussion for at
sikre, at de indgår i det daglige arbejde eller 2) at værdierne inddrages i forbindelse med afklaring
36