Effektanalyse af hjælpemiddelområdet - Rådet for Offentlig-Privat ...

December Juni 2010 2011 

Effektanalyse Grænser for dialog af 

hjælpemiddelområdet 

BILAG

Effektanalyse af 

Hjælpemiddelområdet 

BILAG 

December 2011 

år

UDBUDSRÅDET 

Konkurrence- og Forbrugerstyrelsen 

Carl Jacobsens Vej 35 

2500 Valby 

Tlf.: 41 71 50 00 

E-mail: kfst@kfst.dk 

On-line ISBN 9788770294966 

Layout og grafisk produktion: 

GP-Tryk A/S 

Billedmateriale: iStockphoto 

Forfatter: Rambøll Management Consulting 

2

Indhold 

EFFEKTANALYSE AF HJÆLPEMIDDELOMRÅDET 

Bilag 1 Metodisk tilgang 4 

1.1 Operationalisering af effekt 4 

1.2 Valg af kommuner og kontakt til kommuner 23 

1.3 Dataindsamling 24 

1.4 Bearbejdning af data og rapportering 26 

1.5 Analyse af kommunale nøgletal 26 

1.6 Analyse af markedsudviklingen 28 

1.7 Analyse af forklaringsfaktorer 30 

Bilag 2 Leverandørbeskrivelser 33 

1.1 Zealand care a/s 33 

1.2 Falck hjælpemidler a/s 34 

1.3 Interesse fra logistikvirksomheder 35 

Bilag 3 Casebeskrivelser 36 

1.1 Case: Horsens kommuner 36 

1.2 Case: Holstebro Kommune 52 

1.3 Case: Lemvig og Struer kommuner 64 

1.4 Case: Halsnæs kommune 75 

1.5 Case: Greve Kommune 86 

1.6 Case: Faxe Kommune 96 

1.7 Case: Slagelse Kommune 111 

1.8 Case: Gribskov Kommune 124 

1.9 Case: Haderslev Kommune 138 

1.10 Case: Nordfyns kommune 150 

Bilag 4 Fremskrivningsfaktorer 160 

3

UDBUDSRÅDET 

Bilag 1 

Metodisk tilgang 

Grundlæggende er der tale om et traditionelt ”før”- og ”efter”-studie, hvor situationen 

forud for konkurrenceudsættelsen sammenlignes med situationen efterfølgende, 

hvorefter det vurderes, hvorvidt eventuelle effekter (forskelle) kan tilskrives 

konkurrenceudsættelsen eller andre forhold. 

Effektanalysen indebærer som nævnt i hovedrapporten en række metodiske valg 

og forudsætninger. Det er ud fra et formidlingsmæssigt hensyn valgt at beskrive 

disse metodiske valg og forudsætninger med afsæt i det kronologiske forløb for 

gennemførelse af effektanalysen. 

4 

1. Operationalisering af effekt 

2. Valg af kommuner og kontakt til kommuner 

3. Dataindsamling 

4. Bearbejdning af data og rapportering 

5. Analyse af kommunale nøgletal 

6. Analyse af markedsudvikling 

7. Analyse af forklaringsfaktorer. 

1.1 OPERATIONALISERING AF EFFEKT 

Typer af effekt 

Udbudsrådet har i sit udbudsmateriale lagt op til, at effektanalysen bør skelne mellem 

og medtage forskellige former for effekt. Denne vurdering er også udgangspunktet 

for effektanalysen; en isoleret vurdering af økonomiske effekter vil kun 

vise en del af det samlede billede.


Det er vurderingen, at effekterne kan være både af kvalitativ og kvantitativ art, og 

i øvrigt være en direkte eller indirekte effekt af konkurrenceudsættelsen, som 

illustreret i figuren 1 . 

Figur 0.1: Forskellige typer af effekter 

Som figuren illustrerer, giver det anledning til at skelne mellem fire forskellige 

typer af effekter: 

• Direkte, kvantitative effekter, typisk de rent økonomiske effekter 

• Direkte, kvalitative efekter, typisk relateret til selve ydelsen 

• Indirekte kvantitative effekter, typisk relateret til organisation og tilfredshed 

• Indirekte, kvalitative effekter, typisk relateret til udvikling og samarbejde. 

1 Den formulerede effekt bygger videre på og supplerer de opstillede effektindikatorer, der er udviklet af AKF i ”Notat 

om metoder og indikatorer ved effektanalyser af kommunens konkurrenceudsættelse af offentlige opgaver”, 

2011. Dette metodenotat har været en del af udbudsmaterialet, forstået sådan, at den anlagte tilgang har skullet 

basere sig på og konkretisere tilgang med afsæt i den viden og de muligheder, der foreligger på netop hjælpemiddelområdet. 

5

UDBUDSRÅDET 

Valg af effekter og indikatorer 

I figuren ovenfor er indsat en række eksempler på potentielle effekter. Det er med 

afsæt i ovenstående, og på baggrund af erfaringer med effektanalyser generelt 

samt det mere specifikke kendskab til hjælpemiddelområdet besluttet at fokusere 

på en række konkrete indikatorer i effektanalysen. 

Det er klart, at der principielt kunne være valgt at inddrage en række øvrige 

effekter. Der er i afsnit 1.1.5 nedenfor samlet op på nogle af de områder, som er 

overvejet i forbindelse med analysens design og kortfattet argumenteret for, 

hvorfor hvert enkelt punkt er fravalgt. 

De valgte effekter og indikatorer fremgår af skemaet nedenfor. Skemaet viser først 

den effekt, som ønskes analyseret, fx den økonomiske effekt. I næste søjle vises de 

indikatorer, som er udvalgt for hver effekt, i alt 8 indikatorer for de fire effekter. 

Endelig er indsat det konkrete bud på en operationalisering af indikatorerne. 

Som det fremgår, er der visse steder formuleret et såkaldt ”alternativ”. Det 

skyldes, at der erfaringsmæssigt kan være problemer med at skaffe de nødvendige 

data. Fx kan der være kommuner, som ikke har foretaget en kontrolberegning – 

eller det kan være, der ikke foreligger data om brugertilfredshed. 

Tabel 0.1: Effekter og indikatorer – analytisk design 

6 

Effekt 

Økonomi 

Indikator 

Bruttobesparelse 

Nettobesparelse 

Operationalisering 

Difference mellem årlig omkostning for opgaveløsningen før udbuddet 

(kontrolbud) og den årlige pris for vindende tilbud (omkostning 

efter). 

Alternativ: Hvis der ikke foreligger kontrolbud eller anden opgørelse, 

beregnes totalomkostninger med udgangspunkt i principperne 

for omkostningskalkulationer i forhold til vejledning til 

budget- og regnskabssystemets kapitel 9 2 

Årlig bruttobesparelse fratrukket den gennemsnitlige årlige værdi 

af udbudsomkostninger og følgeomkostninger 

Udbudsomkostninger: Omkostninger til ekstern rådgiver og værdien 

af internt timeforbrug til gennemførelse af udbuddet. 

Følgeomkostninger: Nye omkostninger til tilsyn, administration, 

2 Vedrørende beregning af følgeomkostninger og indirekte omkostninger henvises til vejledning om omkostningskalkulationer, 

kapitel 9 i Budget og Regnskabssystem for kommuner, hos Indenrigs- og Sundhedsministeriet: 

http://www.budregn.im.dk/im/site.aspx?p=2881

Organisation 

Medarbejderforhold 

Medarbejdertifredshed 


afregning, opfølgning i forhold til leverandør, samt evt. øvrige 

omkostninger, der ikke umiddelbart falder bort pga. fx opsigelsesvarsler 

(i henhold til budget- og regnskabssystemets kapitel 

9.6). 

Alternativ: Hvis der ikke foreligger dokumentation for udbuds- 

og følgeomkostninger, etableres et estimat på baggrund af kommunens 

vurdering af medgået tid samt generelle erfaringer med 

niveauet herfor. 

Udvikling fra før til efter udbud i forhold til: 

Normering og antal ansatte 

Medarbejdernes uddannelsesniveau 

Gennemsnitligt antal sygedage pr. medarbejder pr. år 

Antal tilkomne og afgåede medarbejdere. 

Sammenligning af medarbejdertilfredshed før og efter udbud i 

forhold til: 

Indflydelse på eget arbejde 

Ledelsesform: kontakt, beslutningshastighed 

Lønvilkår 

Motivation 

Tryghed 

Arbejdstempo 

7

UDBUDSRÅDET 

8 

Ydelse 

Udvikling 

og 

samarbejde 

Afgrænsning 

af 

kvalitet 

og serviceniveau 

Brugertilfredshed 

Innovation 

Videnoverførsel 

Vurdering af, om der er sket systematiske ændringer i udbudte opgaver 

og serviceniveau i forhold til tidligere. Det kan fx, men ikke begrænset 

til omfatte: 

- Den samlede opgaves omfang 

- Acceptable ventetider 

- Det udleverede hjælpemiddels kvalitet 

- Reparation og vedligehold 

- Information og rådgivning 

- Tilgængelighed 

- Forsyningssikkerhed 

Ved systematiske ændringer foretages en kvalificering af den økonomiske 

nettogevinst. 

Vurdering af, om der mere overordnet er sket en præcisering af og 

opnået større klarhed om serviceniveauet. 

Sammenligning af brugertilfredshed før og efter udbud i forhold til 

- Ventetid 

- Visitation 

- Det udleverede hjælpemiddels kvalitet 

- Information og rådgivning 

Sammenligning af antal klagesager. 

Har udbuddet bidraget til forbedrede processer eller produkter i forhold 

til bedre styring, effektive arbejdsgange, hurtigere leverancer 

eller nye produkter. 3 

Vurdering af, om udbuddet har bidraget til øget videnoverførsel ved 

læring til andre områder eller styrket samarbejde mellem kommune 

og leverandør 

3 Innovation er således defineret mere som en inkrementelt baseret udvikling end til nødvendigvis at omfatte radikale 

fornyelser.


Det konkrete, operationelle design af analysen 

For at skabe størst mulig gennemsigtighed om den anvendte metode og de 

konkrete metodiske valg, er der desuden i forlængelse af indikatorskemaet ovenfor 

indsat en mere uddybende operationalisering af effektanalysedesignet, som både 

indeholder de konkret anvendte datakilder; beskriver de udfordringer, der forud 

for iværksættelse af analysen forventedes mødt undervejs; samt den konkrete 

håndtering af disse. 

I praksis har det således – ikke overraskende – vist sig, at nogle data foreligger i 

én case, mens de ikke nødvendigvis foreligger helt så tydeligt i andre. Der er 

derfor i casebeskrivelserne kortfattet gjort rede for samtlige variationer i forhold 

til de ovenstående 8 indikatorer. Det er vurderingen, at det har været muligt at 

foretage rimelige afgrænsninger, som sikrer et metodisk forsvarligt resultat i alle 

cases. 

I relation til særligt de økonomiske effekter skal det bemærkes, at effektanalysen 

ikke er baseret på bilagskontrol i forbindelse med de oplysninger, som 

kommunerne har afgivet. Der er – som det fremgår af cases – foretaget en række 

konkrete afvejninger og vurderinger, når talmaterialet ikke i udgangspunktet har 

levet op til de stillede metodiske krav. Der er her fulgt de metodiske retningslinjer, 

som er beskrevet nedenfor, og der er i hver enkelt case foretaget et grundigt 

realitetstjek, herunder spurgt ind til – og om nødvendigt udfordret – grundlaget for 

kommunernes vurderinger. Men oplysningerne er i sidste instans baseret på, hvad 

kommunerne har været i stand til at fremskaffe. 4 

Tabel 0.2: Effekter og indikatorer – analytisk design 

Kate 

gori 

Øko 

nomi 

Indikator 

Brut 

tobespa- 


Difference 

mellem årlig 

omkostning 

for opgave- 

Datakilde 

Kontrolbud 

6 

Udfordring 

/opmærksomhedspunkt 

Der foreligger ikke nødvendigvis 

opgørelse af udgifter før, herunder 

kontrolbud, men der vil foreligge 

et budget for hjælpemiddelcente- 

4 Det skal i den forbindelse bemærkes, at der i flere interview med kommunerne er blevet peget på, at området fylder 

relativt lidt i den samlede økonomi, den relevante direktør administrerer, hvilket gør, at man i nogle tilfælde i selve 

udbudssituationen har taget lettere på at få helt korrekte beregninger, eksempelvis i forhold til følgeudgifter, 

end hvis der var tale om udbud i en anden skala, fx 10 gange større omsætning. 

9

UDBUDSRÅDET 

10 

relse løsningen 

før udbuddet 

(kontrolbud) 

og den årlige 

pris for 

vindende 

tilbud (omkostning 

efter) 

Alternativ 

Hvis der 

ikke foreliggerkontrolbud 

eller 

anden opgørelse,beregnestotalomkostninger 

med udgangspunkt 

i 

principperne 

for omkostningskalkulationer 

iht. 

vejledning 

til budget- 

og regnskabssystemets 

kapitel 

9 5 

samt 

Udbudspris 

Kommunaleregnskabst 

al for: 

Direkte 

og 

Indirekteomkostninger 

Afskrivning 

og forrentning 

ret samlet (eller anden organisatorisk 

betegnelse), som kan bruges 

som afsæt for afgrænsning. Specifikt 

for indirekte omkostninger er 

disse ikke altid opgjort, hvorfor 

det kan blive nødvendigt at foretage 

fornyet opgørelse sammen 

med kommunen. 

Oplysningerne er konkret leveret 

af kommunen med afsæt i den enkelte 

kommunes måde at opgøre 

oplysningerne på. De konkrete data 

fremgår af hver enkelt case. 

Metodisk er der kontrolleret for 

”manglende” omkostninger med 

afsæt i en fælles systematik baseret 

på den nævnte vejledning til 

budget- og regnskabssystemet. 

Der er herunder korrigeret i forhold 

til indirekte omkostninger. 

Se nedenfor, afsnit 1.1.4 for en liste 

med de typiske omkostninger 

(listen fungerer som en rettesnor i 

forbindelse med den konkrete dataindsamling). 

Der er korrigeret for overheadomkostninger 

i de tilfælde, hvor 

konkurrenceudsættelsen indebærer 

udlicitering (førstegangsudbud) 

pga. forskel mellem udgiftsprincip 

og omkostningsprincip. 

Der er taget afsæt i kommunernes 

egne vurderinger heraf, realitetsvurderet 

i forhold til omfanget af 

administrative omkostninger med- 

5 Vedrørende beregning af følgeomkostninger og indirekte omkostninger henvises til vejledning om omkostningskalkulationer, 

kapitel 9 i Budget og Regnskabssystem for kommuner, hos Indenrigs- og Sundhedsministeriet: 

http://www.budregn.im.dk/im/site.aspx?p=2881 

6 Der kan være tale om kontrolbud (= at kommunens egen udfører byder på opgaven) eller kontrolberegning, som er 

en teknisk beregning af omkostninger på det givne udbudsgrundlag.


regnet i selve budgettet. 

Der er desuden korrigeret for den 

generelle inflation i hver enkelt 

case med afsæt i den konkrete inflation 

mellem før- og eftersituationen. 

Der er taget afsæt i pris 7, 

nettoprisindeks efter varegruppe, 

hvor varegruppe 13.2 ”tjenester i 

alt” er valgt. Det giver følgende 

indeksering med afsæt i 2006: 

2006: 100 

2007: 102,7 

2008: 105,7 

2009: 110 

2010: 114,2 

2011: 117,6 

Det et videre tilstræbt at korrigere 

for eventuelle ændringer i omfanget 

af den udbudte opgave (hvis 

opgaven er blevet fx 10 pct. større 

fra år 0 til år 1, bør en given 

sammenligning på økonomisiden 

tage højde for dette). Problemstillingen 

har i praksis vist sig mindre 

i relation til drift af depoterne, 

men har givet anledning til forskellige 

korrektioner i nogle cases, 

hvor også indkøb af hjælpemidler 

indgår i den analyserede 

økonomi. Alle korrektioner fremgår 

casespecifikt. 

Endelig skal det bemærkes, at der 

har været en særlig problemstilling 

i relation til de udbud, som 

går tilbage før kommunalreformen. 

Eftersituationen (Slagelse 

Kommune, som eksempel) kan således 

skulle sammenlignes med et 

11

UDBUDSRÅDET 

12 


Årlig bruttobesparelse 

fratrukket 

den gennemsnitlige 

årlige værdi 

af udbudsomkostninger 

og følgeomkostninger 

Udbudsomkostninger: 

Opgjort som 

omkostninger 

til ekstern 

rådgiver 

Dokumentation 

for 

Udbud 

somkostninger 

Følgeomkostninger 

udgangspunkt, hvor der tidligere 

var tre eller fire mindre kommuner, 

heraf nogle med konkurrenceudsat 

drift og andre med kommunal 

drift. Der er i disse cases 

gjort eksplicit opmærksom på de 

konkret affødte udfordringer og 

håndteringen heraf. Det er vurderingen, 

at der ikke heri ligger en 

systematisk påvirkning af analysens 

resultater. 

Afslutningsvis skal i forhold til 

afskrivning og forrentning konstateres, 

at der ikke er mulighed for 

en systematisk opsamling på dette. 

Der er i stedet spurgt systematisk 

ind til husleje for at få afdækket 

bygningsrelaterede udgifter, 

samt til tilstedeværelsen af enkeltstående, 

større udgiftsposter i de 

enkelte regnskabsår, som i givet 

fald kunne berettige en forholdsmæssig 

korrektion. 

Det er en udfordring, at kommunerne 

ikke altid opgør følgeomkostninger 

og udbudsomkostninger. 

Det har derfor i enkelte cases 

været nødvendigt at estimere disse. 

Konkret er der i alle casekommuner 

efterspurgt dokumentation 

samt i øvrigt afdækket de faktiske 

omstændigheder omkring udbuddet. 

Var der eksempelvis tale om, 

at depotet stod tomt i en periode 

efterfølgende (følgeomkostning)? 

Blev der anvendt ekstern bistand? 

Hvem brugte tid på at lave materialet 

internt? 

I relation til tidsforbrug er kom-

og værdien 

af internt 

timeforbrug 

til gennemførelse 


udbuddet. 

Følgeomkostninger: 

Opgjort som 

nye omkostninger 

til 

tilsyn, administration, 

afregning, 

opfølgning i 

forhold til 

leverandør, 

samt evt. 

øvrige omkostninger, 

der ikke 

umiddelbart 

falder bort 

pga. fx opsigelsesvarsler 

(i 

henhold til 

budget- og 

regnskabssystemets 

kapitel 9.6) 

Alternativ 

Hvis der 

ikke foreliggerdokumentation 

for udbuds- 

og følgeomkostninger 

etableres et 


Interview 

med 

kommunal 

ledelse 

og 

samlet 

realitetstje 

k i forhold 

til generelleerfaringer 

på området 

munerne så vidt muligt blevet 

bedt om at udarbejde et skøn over 

tidsforbruget fordelt pr. medarbejderkategori 

(se nedenfor). 

Der er herefter taget afsæt i timesatser 

efter samme principper som 

i forbindelse med AMVABmålinger 

(aktivitetsbaseret måling 

af virksomhedernes administrative 

byrder), hvor der ikke blot tages 

højde for medarbejdernes faktiske 

løn, herunder såvel lønmodtagers 

som arbejdsgivers andel af eventuelle 

bidrag til pensionsordninger 

og indtægter i form af Askattepligtige 

personalegoder, 

men også for den præsterede arbejdstid. 

Med præsteret arbejdstid 

menes den tid, lønmodtageren rent 

faktisk har været på arbejde. Fraværstimer 

i forbindelse med sygdom, 

ferie eller andet er dermed 

trukket fra. Det er klart, at en sådan 

timesats er højere end den 

timesats, der opnås ved at dele en 

års- eller månedsløn med det 

normerede antal timer. Det er vurderingen, 

at der hermed etableres 

det mest fair sammenligningsgrundlag 

i de cases, hvor der 

sammenlignes kommunal og privat 

drift før og efter. Konkret er 

der taget afsæt i satserne for 

ILON8 for det konkrete år, hvor 

opgaverne er udført for fire medarbejderkategorier: 

HK’er 

Samfundsvidenskabelig kandidat 

Servicearbejde 

13

UDBUDSRÅDET 

14 

estimat på 

baggrund af 

kommunens 

vurdering af 

medgået tid 

samt generelleerfaringer 

med 

niveauet 

herfor. 

Overordnet offentlig ledelse. 

I de fleste cases har det været muligt 

at nå frem til en vurdering ud 

fra ovenstående principper, i andre 

cases er det konstateret, at der 

ikke var en sådan mulighed. 

Der er i sidstnævnte situation indregnet 

et gennemsnit af henholdsvis 

følge- og udbudsomkostninger 

fra de øvrige cases, hvor der vel at 

mærke for udbudsomkostningernes 

vedkommende er taget højde 

for, om der er tale om et første- eller 

andengenerationsudbud. Dette 

ud fra en hypotese om, at der er en 

vis læring forbundet med udbuddene, 

hvorved det næste udbud alt 

andet lige må forventes at blive 

mindre ressourcekrævende. 

For så vidt angår følgeomkostningerne 

er der korrigeret for kommunespecifikke 

forhold. Har en 

kommune i forbindelse med det 

faktiske forløb kunnet afvise, at 

der efterfølgende var et problem 

med anvendelsen af depotet, er 

der beregnet et gennemsnit, som 

ikke indregner denne type følgeomkostninger. 

De faktiske værdier er indsat i de 

relevante cases og udgør følgende: 

Udbudsomkostninger (2011priser), 

1. gangsudbud: 338.135. 

Udbudsomkostninger (2011priser), 

2. gangsudbud: 214.028 

Følgeomkostninger (2011-priser),

Organisation 

Med 

arbej 

derforhold 

Udvikling 

fra før til 

efter udbud i 

forhold til 

Normering 

og antal ansatte 

Medarbejdernesuddannelses- 


Skriftligdokumentation 

for 

disse 

forhold. 

Kvalitativ 

vurde- 


Følgeomkostninger (2011-priser), 


Følgeomkostninger er angivet 

eksklusive evt. omkostninger til 

tomt depot. Tallet for de to generationer 

er identiske, da datamaterialet 

for 2. generationsudbud ikke 

muliggør en beregning. 

De beregnede værdier er endelig 

realitetsvurderet i forhold til generelle 

erfaringer med gennemførelse 

af udbud. 

Det skal bemærkes, at såfremt før- 

og eftersammenligningen vedrører 

et andengenerationsudbud, er udbuds- 

og følgeomkostninger ved 

første udbud lagt oveni i omkostningen 

forud for andet udbud, og 

tilsvarende tillagt udbuds- og følgeomkostninger 

for det nye udbud 

til omkostning efter det andet udbud. 

Normering, antal ansatte, sygefraværsdata 

foreligger hos leverandører 

og kommuner og giver en 

indikation af, om en eventuel udvikling 

i udgiftsniveauet skyldes 

ændringer på personalesiden, 

hvilket kan bidrage til forklaring 

af effekter. 

Det bør samtidig understreges, at 

en given samvarians over tid ikke 

isoleret set dokumenterer, at effekten 

(positiv eller negativ) i re- 

7 Det vil være nødvendigt at koble medarbejdernes vurdering af medarbejderforhold sammen med medarbejdertil- 

fredshed, se nedenfor. 

15

UDBUDSRÅDET 

16 

niveau 

Gennemsnitligt 

antal 

sygedage pr. 

medarbejder 

pr. år 

Antal tilkomne 

og 

afgåede 

medarbejdere 

ring 

via interview 

med 

ledelse 

medarbejdere7 

og 

faglig 

organisation 

lation til den konkurrenceudsatte 

opgave er relateret til leverandørens 

tilgang direkte. Der er derfor 

søgt kvalitative, supplerende forklaringer 

i forbindelse med interview.

Medarbejdertil 

freds 

hed 

Sammenligning 


medarbejdertilfredshed 

før og 

efter udbud 

i forhold til: 

• Indflydelse 

på 

eget arbejde 

• Ledelsesform: 

kontakt, 

beslutningshast 

ighed 

• Lønvilkår 

• Motivation 

• Tryghed 

• Arbejdstempo 


Kvalitativ vurdering 

gennem 

• fokusgruppeinterview 

med medarbejdere 

• interview 

med faglig 

organisation 

Dokumentation 

via: 

• Eksisterende 

trivselsundersøgelse 

• Mini-survey 

blandt medarbejdere 

Det kan ikke forventes, at trivselsundersøgelser 

gennemført af kommune (før) og leverandør 

(efter) er direkte sammenlignelige. 

Det var med dette afsæt intentionen forud for 

undersøgelsen at belyse spørgsmålet om udviklingen 

i medarbejdertilfredshed via interview 

og mini-survey, jf. datakildeangivelsen. 

Konkret ved et kort spørgeskema, som samler 

op på de angivne temaer (svarende til 

tidligere undersøgelser af påvirkning af medarbejdertilfredshed), 

og hvor de virksomhedsoverdragne 

medarbejdere kunne vurdere 

ændringer siden overdragelsen (højere, 

uændret, lavere) 

I praksis har det vist sig, at antallet af 

tilbageværende virksomhedsoverdragne 

medarbejdere er meget begrænset (18 i alt, 

heraf er 9 fortsat ansat). Pga. det begrænsede 

antal har det været muligt at tale med alle 

disse medarbejdere, hvorfor 

spørgeskemaundersøgelsen er undladt. Undersøgelsen 

omfatter på den baggrund alle 

tilbageværende medarbejdere, der er virksomhedsoverdraget, 

men ikke den gruppe, 

som efterfølgende har forladt virksomhederne. 

Det er ikke vurderingen, at det rent praktisk 

vil være muligt at finde de resterende 9 

medarbejdere, herunder rent metodisk at isolere 

deres oplevelse af overgangen til en privat 

leverandør, som de enten har valgt at 

forlade selv eller evt. er blevet afskediget fra. 

Det er desuden valgt at supplere interviewene 

ved at invitere et mindre antal ikkevirksomhedsoverdragne 

medarbejdere med i 

interviewet for at muliggøre en refleksion i 

gruppen over, om der er forskelle i tilfredsheden 

og opfattelsen af de undersøgte forhold 

på tværs af overdragne henholdsvis ikke-overdragne 

medarbejdere. 

17

UDBUDSRÅDET 

Ydelse Afgræns 

ning 


kvalitet 

og 

serviceniveau 

18 

Vurdering af, 

om der er sket 

systematiske 

ændringer i 

udbudte opgaver 

og serviceniveau 

i forhold 

til tidligere. 

Det kan fx, 

men ikke begrænset 

til 

omfatte: 

• Den samlede 

opgaves 

omfang 

• Acceptable 

ventetider 

• Det udleveredehjæpemiddels 

kvalitet 

• Reparation 

og vedligehold 

• Information 

og rådgivning 

• Tilgængelighed 

• Forsyningssikkerhed 

Ved systematiske 

ændringer 

foretages en 

kvalificering af 

den økonomiskenettogevinst. 


om der mere 

overordnet er 

sket en præcisering 

af og 

opnået større 

klarhed om 

serviceniveauet. 

Dokumentation 

via: 

• Kravspecifikation 

• Kontrakt 

• Samarbejdsaftale 

• Aktivitetsopgørelse 

• Ved genudbud: 

• Udbudsmateriale 

fra første 

udbud 

Kvalitativ 

vurdering 

ved interview 

• Leverandør 

• Kommunal 

ledelse 

En udbudsproces kan medføre bedre beskrivelse 

af forventninger til kvaliteten og serviceniveauet. 

Præcisering af kvalitet og serviceniveau 

i forbindelse med udbud eller i 

kontraktperiode vil kunne afdækkes via 

sammenligning af udbudsmaterialet, kravspecifikation 

mv. med tidligere kvalitetsstandarder. 

Erfaringsmæssigt vil kommunerne 

have gjort sig konkrete overvejelser om 

eventuelle ændringer. Sådanne forhold kan 

desuden potentielt tænkes at indgå som forklaringsfaktorer 

i forhold til givne effekter 

gennem øget klarhed. 

En egentlig ændring af den udbudte opgave 

(udvidelse med flere opgaver, fx udbringning, 

eller forøgelse af serviceniveau, fx hurtigere 

eller mere frekvent levering) er et andet 

aspekt af samme. Der er her kontrolleret 

for sådanne ændringer i hver enkelt case. Er 

der eksempelvis kommet nye opgaver med, 

er budgettet i førsituationen korrigeret svarende 

til den tidligere omkostning til varetagelse 

af disse opgaver uden for depotet. Det 

er tilsvarende tilstræbt at anskueliggøre værdien 

af serviceforøgelser, som det dog bevidst 

ikke er valgt at indregne i forbindelse 

med den økonomiske effekt, da dette principielt 

kan behandles både som en økonomisk 

effekt og som en ydelseseffekt – men ikke 

bør indgå to gange og dermed tælle dobbelt.

Brugertil 

freds 

hed 

Sammenligning 

af brugertilfredshed 

før 

og efter udbud 

i forhold til 

• Ventetid 

• Visitation 

• Det udleveredehjælpemiddels 

kvalitet 

• Information 

og rådgivning 

Sammenligning 

af antal 

klagesager 


Kvalitativ 

vurdering 

gennem interview 

med 

• Lokale 

ældreråd 

• Kommunal 

ledelse 

• Brugerorganisation 

Dokumentation 

via 

• Brugertilfredshedsundersøgelser 

• Udvikling 

i antal klagesager 

Det var forud for analysen oplagt risiko, at 

der kunne være kommuner, der ikke gennemfører 

brugerundersøgelser, hvorfor det var 

planlagt i givet fald at supplere med kvalitative 

data via interview. 

I praksis har det vist sig, at der ikke i nogen 

af de besøgte kommuner har været gennemført 

systematiske brugerundersøgelser. Der 

foreligger således ikke sådanne data. Vurderingen 

af denne effekt har derfor måttet baseres 

på den rent kvalitative vurdering. 

Der kunne principielt have været gennemført 

brugerundersøgelser i de 10 casekommuner. 

Der er tale om både et økonomisk og et fagligt 

fravalg. 

Det er for det første tilbagemeldingen fra 

kommunerne og brugerorganisationerne, at 

tilfredsheden primært er relateret til tildelingen 

af hjælpemidlerne (bevilling), sekundært 

til kvaliteten af disse og kun dernæst og i 

begrænset omfang til løsning af depotopgaven. 

En brugerundersøgelse vil derfor risikere 

at måle noget andet end det ønskede. 

Dertil kommer, at det både fagligt og økonomisk 

vil være vanskeligt at skabe adgang 

til et tilstrækkeligt antal brugere, som kan 

belyse både før- og eftersituationen, givet 

brugergruppens demografiske sammensætning 

og det forhold, at nogle cases ligger 

flere år tilbage i tiden. 

19

UDBUDSRÅDET 

Udvikling 

og 

samarbejde 

20 

Innovation 


Har udbuddet 

bidraget til 

forbedrede 

processer 

eller produkter 

i forhold 

til bedre styring,effektivearbejdsgange,hurtigereleverancer 

eller nye 

produkter. 8 


om udbuddet 

har bidraget 

til øget videnoverførsel 

ved læring til 

andre områder 

eller 

styrket samarbejdemellemkommune 

og leverandør 

Kvalitativ 

vurdering 


med 


• Kommunal 

ledelse 

Kvalitativ 

vurdering 


med 


• Kommunal 

ledelse 

En sådan tilgang bygger i sagens natur på 

subjektive vurderinger, der kan være vanskelige 

at efterprøve i praksis. Metodisk er der 

derfor lagt vægt på at sammenholde kommunernes 

vurdering med leverandørernes udsagn. 

Som effekter vil der være tale om eksempler, 

ikke en systematisk dokumentation 

af forskelle i opgaveløsningen. 

Metodisk set vil sådanne forskelle desuden 

kunne indgå som bagvedliggende forklaringsfaktor, 

jf. behovet for at forklare identificerede 

effekter, fx at ny teknologi påvirker 

de økonomiske vilkår. 

Som ovenfor under innovation – det er muligt 

at indhente konkrete bud på, hvad der 

fremmer vidensdeling, men der er tale om 

aktørernes vurderinger. Vil tilsvarende kunne 

indgå som bagvedliggende forklaringsfaktor, 

jf. behovet for at forklare identificerede effekter. 

8 Innovation er således defineret mere som en inkrementelt baseret udvikling end til nødvendigvis at omfatte radikale 

fornyelser.


Datakilder til beregning af totalomkostning 

Det er erfaringsmæssigt sådan, at kommunernes tilgang til kalkulation af totalomkostninger 

varierer. Samt at der – alt efter den lokale kommunale kontering – vil 

være forskel på, hvad der i de enkelte cases reelt er direkte og indirekte omkostninger. 

Den analytiske hovedudfordring består i at sikre, at beregningerne tager ”alt” med 

– og gør det korrekt. Det vil sige, at det er ikke afgørende, om ”husleje” i én case 

indgår i de direkte omkostninger og i den anden som indirekte omkostninger, hvis 

dette er konkret begrundet. Men der skal være taget kvalificeret stilling til og indregnet 

en omkostning til ”husleje”. 9 

Som en bruttoliste ligger følgende parametre til grund for beregningen af de totale 

omkostninger til drift af hjælpemiddelområdet. 

1. Direkte omkostninger 

• Løn 

• Materialer 

• Specielt anskaffet udstyr 

• Befordring 

• Tjenesteydelser 

• Reparations- og vedligeholdelsesudgifter 

• Husleje 

• Forbrugsafgifter 

• Forsikringer 

• Uddannelsesomkostninger. 

2. Indirekte omkostninger 

• Andele af fællesomkostninger fra den centrale administration (løn og personale, 

bogholderi mv.) 

• Andel af udgifter til centralt it 

• Andel af udgifter til telefonomstilling 

• Andel af udgifter til forsikringer 

• Andel af udgifter til ledelse socialforvaltning. 

Listen er anvendt som en bruttoliste, der sikrer, at der er taget højde for nævnte 

poster. 

9 Der kan i øvrigt principielt vise sig at være flere forskellige, alle lovlige tilgange til brug af fordelingsnøgler, foretagelse 

af skøn osv. Analysen er baseret på de kommunalt opgjorte fordelingsnøgler og skøn, forudsat at disse ikke 

decideret har vist sig at være fejlbehæftede eller ulovlige, men ikke tilstræbe en ensartethed på tværs, som i givet 

fald ville tilsidesætte netop det (lovlige) kommunale skøn. 

21

UDBUDSRÅDET 

Oversigt over udeladte effektdimensioner samt begrundelser 

Tabel 0.3: Udeladte effektdimensioner 

Effekt Indikator Begrundelse for at udelade 

Økonomi 

Ydelse 

Udvikling 

og 

samarbejde 

22 

Ventetider Integreret ”afgrænsning af kvalitet og serviceniveau” 

samt i ”brugertilfredshed” – er der formelt 

besluttet at stille andre krav, og oplever brugerne 

en ændring her? 

Udvikling i indkøbspriser Udgår, da det umiddelbart ikke er muligt at tilvejebringe 

et retvisende datagrundlag for udviklingen 

Vedligeholdelsesudgifter Indgår i en anden form ved afgrænsning af kvalitet 

og serviceniveau. 

Udvikling på reparations- 

konto. 

Ydelses- og funktionsbeskrivelse 

Indgår i en anden form ved afgrænsning af kvalitet 

og serviceniveau. 

Indgår i en anden form ved afgrænsning af kvalitet 

og serviceniveau. Erfaringsmæssigt fører udbudsprocessen 

typisk til en præcisering af forventninger 

til kvaliteten og det kommunale serviceniveau. 

Derfor vil det være relevant at afdække, 

om det også er tilfældet ved udbud af 

hjælpemiddelfunktionen. 

Forsyningssikkerhed Er integreret i kvalitet og serviceniveau 

Innovation ex. styring, 

arbejdsgange, metode etc. 

Variation i udbuddet ex. 

ved flere ydelser, forskellige 

tilbud eller ydelser 

Mangfoldighed ex. forskellige 

leverandører 

Indgår stadigvæk, men er blevet præciseret. Det 

er relevant at medtage, fordi der typisk er sideeffekter 

for kommunerne ved udbud, som ikke 

umiddelbart var forventeligt fra starten. Grundlaget 

for vurderingen har en mere subjektiv karakter, 

men det giver en central indikation af andre 

effekter. 

Udgår, men er delvis integreret i indikatoren for 

afgrænsning af kvalitet og serviceniveau. 

Det er allerede afklaret, at der eksisterer et begrænset 

antal nationale leverandører


1.2 VALG AF KOMMUNER OG KONTAKT TIL KOMMU- 

NER 

Det blev indledningsvis besluttet at medtage 8-10 casekommuner i undersøgelsen, 

da dette giver et solidt grundlag for undersøgelsens konklusioner. Forud for undersøgelsens 

igangsættelse var det dog usikkert, om det ville være muligt at sikre deltagelse 

af 8-10 casekommuner med konkrete erfaringer med udbud af hjælpemiddeldepoter. 

En foreløbig, internetbaseret søgning gav dog en klar indikation af, at 

dette ville være tilfældet. 

Udvælgelse af kommuner til undersøgelsen er herefter baseret på en række forskellige 

hensyn: 

• Cases skal så vidt muligt omfatte depotdrift, det vil sige ikke alene indkøb af 

hjælpemidler 

• Cases skal dække geografisk bredt 

• Cases skal omfatte konkurrenceudsættelse, det vil sige at direkte tildeling til en 

leverandør ikke kan indgå i undersøgelsen. 

• Cases skal samlet set omfatte begge de to landsdækkende leverandører 10 

• Cases kan omfatte kommuner, som har valgt at hjemtage opgaven efter at den 

har været lagt ud til en privat leverandør. 

Med afsæt i ovenstående kriterier etableredes parallelt med operationaliseringen af 

effekter relativt hurtigt en bruttoliste med i alt 18 kommuner, som har haft hjælpemiddelopgaven 

i udbud. Alle 16 kommuner havde udbudt depotdrift (nogle i 

lejemodel, andre i ejemodel) 11 . 

Af disse 16 cases blev udvalgt 10, som blev kontaktet umiddelbart efter opgavens 

igangsættelse pr. mail samt med efterfølgende telefonisk opfølgning. Tre kommuner 

ønskede ikke at medvirke pga. travlhed (Aarhus, Frederikshavn og Skanderborg 

kommuner). Det endelige valg af casekommuner blev derefter følgende: 

• Faxe Kommune (2010, første udbud) 

10 Den foreløbige internetsøgning indikerede videre, at markedet består af to nationale leverandører, Falck Hjælpemidler og 

Zealand Care. Internetsøgningen viste også, at der tidligere har været andre leverandører på banen. For at sikre at der ikke pt. 

er flere end de to nationale leverandører, er der desuden kontaktet forskellige aktører i markedet, herunder leverandører, som 

sælger og reparerer hjælpemidler. Disse har bekræftet ovenstående. Der har desuden været kontakt til to logistikvirksomheder, 

som har udvist interesse for markedet, men som pt. ikke er leverandør. Endelig er forespurgt, om Konkurrence- og Forbruger- 

styrelsen havde kendskab til flere cases fra deres egen research, herunder møde med Dansk Rehab Gruppe, som er branchefor- 

eningen for producenter og leverandører 

af hjælpemidler og serviceydelser til mennesker med funktionsnedsættelser. Dette var ikke tilfældet 

11 Se nedenfor om forskellen mellem disse to modeller. 

23

UDBUDSRÅDET 

• Greve Kommune (2011, andet udbud, udbudt første gang 2003) 

• Gribskov Kommune (2009, andet udbud, udbudt første gang 1999) 

• Haderslev Kommune (2008, andet udbud)12 

• Halsnæs Kommune (2010, første udbud) 

• Holstebro Kommune (2009, andet udbud, udbudt første gang 2004) 

• Horsens Kommune (2010, første udbud) 

• Nordfyns Kommune (2011, hjemtagelse, udbudt to gange tidligere, første gang 

2004) 

• Slagelse Kommune (2006, andet udbud, udbudt første gang 2002) 

• Struer og Lemvig kommuner (fælles udbud) (2010, andet udbud, udbudt første 

gang 2006) 

Valget af cases sikrer en bred efterlevelse af de ønskede kriterier: De dækker alle 

udbud af hjælpemiddeldrift; de omfatter begge leverandører; der er kommunal 

hjemtagelse og de dækker geografisk bredt. Det skal dog bemærkes, at der ikke er 

kommuner, som repræsenterer Region Nordjylland (Frederikshavn ville have sikret 

dette), samt at der er 2 cases med Zealand Care 13 som leverandør; 7 med Falck 

som leverandør og 1 med kommunal leverandør (Nordfyn, som tidligere har haft 

Zealand Care). To steder serviceres forskellige kommuner fra det samme depot 

(Faxe og Greve samt Holstebro og Struer/Lemvig). 

1.3 DATAINDSAMLING 

Dataindsamlingen er foregået som angivet i nedenstående tabel. 

12 

Før dette udbud blev opgaven løst af private leverandører i Gram og Vojens Kommuner. Årstallet kendes ikke. 

13 

Dette ville have været at foretrække at have en mere ligelig fordeling mellem de to leverandører. Konkret var der 

på tidspunktet for valg af casekommuner ikke det fulde overblik over hver af de to leverandørers kontrakter. Givet 

opgavens relativt korte tidsmæssige udstrækning (3 måneders produktionstid, inklusive juli måned) har det været 

prioriteret højere at sikre et højt antal cases. 

24

Tabel 0.4: Dataindsamling og datakilder 

Informationsbehov Datakilde 

Kommunale oplysninger 

om udbud (udbudsmateriale, 

vurderingsnotat, 

kontrolberegninger osv.) 


Oplysningerne er indsamlet, så vidt muligt forud for interview, 

alternativt i forbindelse med interview 

Kommunale vurderinger Der er gennemført personlige interview med direktøren for det 

område, hvorunder hjælpemiddeldepotet er placeret, samt med 

relevant ledelsesrepræsentant, ofte en bestiller- eller myndighedschef 

Vurderinger fra faglig 

organisation 

Vurdering af brugerorganisation 

Nationale leverandører 

Lokale depoter (ledelse 

og medarbejdere) 

Logistikvirksomheder 

Der er gennemført telefonisk interview med faglig organisation 

Der er gennemført telefonisk interview med relevant brugerorganisation, 

ofte Handicaprådet. 

Der er gennemført interview med både Falck Hjælpemidler og 

Zealand Care med henblik på de generelle tendenser samt sikre 

adgang til de lokale depoter. Begge virksomheder har medvirket 

til at sikre en god adgang. 

Der er indsamlet generelle tilfredshedsdata fra egne medarbejderundersøgelser. 

Der er gennemført interview med den lokale depotleder. 

Der er gennemført gruppeinterview med virksomhedsoverdragne 

medarbejdere. 14 I interviewet har desuden deltaget et 

mindre antal medarbejdere, som er blevet ansat efter udbuddet 

for at vurdere, om der var systematiske forskelle i oplevelserne 

hos disse to grupper. Der er indsamlet oplysninger om sygefravær. 

Der er gennemført telefoniske interview med danske logistikvirksomheder 

i forhold til overvejelser om at etablere sig på 

markedet. 15 

14 

I alt er der i de ni cases med privat leverandør tale om 18 virksomhedsoverdragne medarbejdere. 

15 

DKI Logistics og DSV 

25

UDBUDSRÅDET 

1.4 BEARBEJDNING AF DATA OG RAPPORTERING 

I forlængelse af dataindsamlingen er data bearbejdet ”nedefra”, det vil sige, at med 

afsæt i de enkelte cases, og på den baggrund kunnet opgøre effekterne case for case. 

I denne forbindelse er der konkret foretaget systematiske sammenligninger af de 

metodiske valg, som er truffet i de enkelte cases for at sikre, at disse ikke indeholder 

grundlæggende forskellige metodiske valg i forhold til de for undersøgelsen 

relevante temaer. Eksempelvis: 

• Fastlæggelse af overheadprocent 

• Håndtering af følgeomkostninger 

• Kontrol for udvikling i aktivitetsomfang mellem ”før” og ”efter”-situation. 

Med afsæt i det stringente design for undersøgelsen er der desuden samlet op på 

centrale og mere generelle erfaringer fra konkurrenceudsættelsen. Herunder i forhold 

til forklaringsfaktorer, muligheder og barrierer. Se næste afsnit om forklaringsfaktorer. 

1.5 ANALYSE AF KOMMUNALE NØGLETAL 

I dette afsnit drøftes mulighed for at analyse og præsentere en række nøgletal på 

hjælpemiddelområdet. 

Det kan overordnet konstateres, at det på grund af konteringsmæssige udfordringer 

hos kommunerne ikke været muligt at gennemfører en egentlig nøgletalsanalyse 

af niveauet og udviklingen i udgifterne til drift af hjælpemiddeldepoter i Danmark; 

dertil har de foretagne analyser og konkrete stikprøver vist for stor variation 

i den kommunale kontering. Det indebærer, at en række planlagte og potentielt 

interessante analyser på nationale nøgletal er blevet fravalgt at metodiske årsager. 

Der er nedenfor gjort nærmere rede for dette forhold. 

Det oplagte datagrundlag for en nøgletalsanalyse er de kommunale regnskaber 

hentet fra Danmarks Statistiks statistikbank 16 . Videre vil en sådan analyse skulle 

afgrænses til hovedområdet "Rådgivning og rådgivningsinstitutioner" på hovedkonto 

5.35.40, herunder følgende funktioner. 

5.35.40 Rådgivning og rådgivningsinstitutioner 

16 REGK53: Kommunernes driftsregnskab (social og sundhed) efter område, funktion, aut grupperinger og art 

26

Hjælpemidler og etableringen af hjælpemiddeldepoter 


Allerede her opstår den første udfordring for en nøgletalsanalyse: Konto 5.35.40 

fandtes ikke før 2008, hvorfor det ikke er muligt at isolere udgifterne til drift af 

hjælpemiddeldepoter før dette tidspunkt. Før 2007 var der i tillæg til kontoen til 

indkøb (konto 5.32.35) en generel konto (5.46), hvor nogle kommuner formentlig 

konterede driften af depoterne. 

Det vil sige, at der alene er data i perioden 2007-2010 (hvor i øvrigt data fra 2007 

udviser så store udsving, at det ikke vurderes forsvarligt at analysere på dem, det 

vil sige, at tidsserien afgrænses til perioden 2008-2010.). 

Den næste udfordring består i, at der er en række kommuner, som ikke har konteret 

udgifter eller kun meget begrænsede udgifter på denne konto i perioden. Forudsættes 

det, at en kommune skal have konteret mindst kr. 250.000 17 på konto 

5.35.40 for at indgå i en potentiel analyse, reduceres antallet af kommuner fra 98 

til 55. Disse vurderes til gengæld at være repræsentative for den samlede population. 

Den tredje og afgørende udfordring for en nøgletalsanalyse består i, at analysen af 

data fra casekommunerne viser, at kommunerne anvender forskellig konteringspraksis, 

hvad angår brugen af konto 5.35.40 – og at denne ikke nødvendigvis er 

retvisende for de faktiske udgifter forbundet med analysefokus: udgifter til drift af 

hjælpemiddeldepoter. 

Den forskellige konteringspraksis fremgår af nedenstående tabel, hvor de faktiske 

og konterede udgifter for casekommunerne fremgår for udvalgte regnskabsår, som 

det har været muligt at fremskaffe data om. 

17 

Niveauet er fastlagt som et absolut minimumsniveau for drift af et hjælpemiddeldepot. Jf. caseanalyse er dette 

niveau reelt betragteligt lavere end alle casekommunernes niveau. 

27

UDBUDSRÅDET 

Tabel 0.5: Faktiske og konterende udgifter i casekommunerne 

Kommune Faktiske udgifter Konteret udgifter 

Horsens (2010) 4.430.691 4.371.000 

Holstebro (2010) 4.591.653 5.616.000 

Lemvig og Struer (2010) 3.705.965 4.683.000 

Halsnæs (2010) 3.200.000 291.000 

Greve - - 

Faxe (2010) 2.593.221 0 

Slagelse (2007) 11.516.471 18 0 

Gribskov (2010) - 0 

Haderslev (2010) 11.788.269 19 5.003.000 

Nordfyns (2010) 2.771.406 5.185.000 

Note: "-" betyder at oplysningerne fortsat mangler. 

Kilde: De faktiske udgifter stammer fra caseanalyserne, mens de konterede udgifter stammer fra kommunernes 

regnskaber. 

Som det fremgår af tabellen, er der blandt casekommunerne stor forskel på, hvor 

stor en del af deres faktiske udgifter til drift af hjælpemiddeldepoter, som de rent 

faktisk har konteret på konto 5.35.40. Nogle af kommunerne har konteret mere 

end de har forbrugt (Holstebro, Lemvig og Struer, Nordfyns), andre har konteret 

mindre (Halsnæs, Horsens), mens tre kommuner slet ikke har benyttet kontoen. 

Det er med dette afsæt samlet set vurderingen, at det ikke er muligt rent metodisk 

at foretage egentlige nøgletalsanalyser. 

1.6 ANALYSE AF MARKEDSUDVIKLINGEN 

Datagrundlaget for analysen af udviklingen i markedssituationen er – som det ville 

have været tilfældet ovenfor – de kommunale regnskaber hentet fra Danmarks Statistiks 

statistikbank 20 . 

De konteringsmæssige udfordringer er principielt de samme som forbindelse med 

en analyse af niveauet for og udviklingen i udgifter til drift af hjælpemiddeldepoter, 

dog med den væsentlige forskel, at der her kan foretages en analyse af det 

samlede udgiftsniveau, det vil sige inklusive indkøb. Det er derfor vurderingen, at 

der kan foretages en sådan analyse på dette område. 

18 

Der er tale om et beløb inklusive indkøb. 

19 

Ditto. 

20 

REGK53: Kommunernes driftsregnskab (social og sundhed) efter område, funktion, aut grupperinger og art 

28


Analysen er derfor afgrænset til de to hovedområder "Hjælpemidler, forbrugsgoder, 

boligindretning og befordring" på hovedkonto 5.32.35 samt "Rådgivning og 

rådgivningsinstitutioner" på hovedkonto 5.35.40. Konkret indgår følgende funktioner 

i analysen. 

5.32.35 Hjælpemidler, forbrugsgoder, boligindretning og befordring 

001 Støtte til køb af bil mv. (servicelovens § 114) 

002 Optiske synshjælpemidler (servicelovens § 112) 

003 Arm- og benproteser (servicelovens § 112) 

004 Høreapparater til personer (servicelovens § 112) 

005 Ortopædiske hjælpemidler, inkl. fodtøj (servicelovens § 112) 

006 Inkontinens- og stomihjælpemidler (servicelovens § 112) 

007 Andre hjælpemidler (servicelovens § 112) 

008 IT-hjælpemidler og IT-forbrugsgoder (servicelovens §§ 112 og 113) 

009 Forbrugsgoder (servicelovens § 113) 

010 Hjælp til boligindretning (servicelovens § 116) 

011 Støtte til individuel befordring (servicelovens § 117) 

091 Tilbagebetaling vedrørende støtte til køb af bil (servicelovens § 114) 

093 Tilbagebetaling af hjælp til boligindretning (servicelovens § 116) 

999 Sum af uautoriserede grupperinger 

5.35.40 Rådgivning og rådgivningsinstitutioner 

001 Hjælpemidler og etableringen af hjælpemiddeldepoter 

Mens konto 5.32.35 kan henføres til indkøb af hjælpemidler mv. vedrører konto 

5.35.40 selve driften af hjælpemiddeldepoterne, herunder reparationer af hjælpemidler 

og anden service. Det skal bemærkes, at konto 5.35.40 ikke fandtes før 

kommunalreformen i 2007, hvorfor det ikke er muligt at isolere udgifterne til drift 

af hjælpemiddeldepoter før dette tidspunkt. 

Flere af grupperingerne under konto 5.35.40 kan ikke henføres direkte hjælpemidler 

men til fx forbrugsgoder som gruppering 009 forbrugsgoder (servicelovens § 

113). Grundet en forskellig konteringspraksis i kommunerne er det vurderet, at en 

opsplitning af grupperingerne ikke er metodisk forsvarlig. 

Udgifterne på de to konti er opgjort som udgifter ekskl. beregnede omkostninger. 

De beregnede omkostninger dækker over afskrivninger, lagerforskydninger og 

lignende og som således ikke karakteriseres som direkte udgifter, men indgår i den 

omkostningsbaserede tilgang. Det er valgt at benytte udgifterne ekskl. beregnede 

omkostninger for at undgå for store udsving mellem de enkelte år som konsekvens 

29

UDBUDSRÅDET 

af afskrivninger, lagerforskydninger, etc. Alle udgifter er opgjort i faste priser 

(2010 niveau) baseret på prisudviklingen på tjenesteydelser i perioden 21 . 

1.7 ANALYSE AF FORKLARINGSFAKTORER 

En effektanalyse har som sit naturlige fokus at definere relevante effekter og hertil 

hørende indikatorer, der muliggør at etablere en valid dokumentation for, om den 

pågældende effekt optræder eller ej. 

I forlængelse heraf opstår spørgsmålet, hvad en evt. effekt så rent faktisk er en effekt 

af – hvad er årsagen til den identificerede forskel på den afhængige variabel, 

fx en økonomisk besparelse eller en øget innovation? Principielt og isoleret set er 

det konkurrenceudsættelsen, men inden for dette afsæt er det videre interessant at 

analysere, hvorfor og hvordan de identificerede effekter opstår. 

Analytisk kan processen beskrives som illustreret i følgende figur: 

Figur 0.2: Forklaringsfaktorer 

21 Se bilag 4 for den benyttede prisudvikling i perioden 

30


Trin 1 – Først identificeres de ønskede effekter og de datakilder der kan belyse, 

om effekterne er indfriet (effektanalysen er behandlet ovenfor). 

Trin 2 – Dernæst identificeres (empirisk såvel som hypotesebaseret) de relevante 

indre og ydre faktorer, der har betydning for, om en effekt realiseres. 

Trin 3 – I den samlede analyse analyseres på tværs af cases, hvordan effekterne 

kan kobles med de forskellige potentielle forklaringsfaktorer. 

Der blev med dette afsæt forud for undersøgelsen formuleret en overordnet liste 

med potentielle forklaringsfaktorer, såvel indre såvel som ydre. De fremgår af tabellen 

nedenfor. Til hver forklaringsfaktor hører en bagvedliggende antagelse om 

sammenhæng mellem dennes tilstedeværelse/udvikling og givne effekter. 

I forbindelse med dataindsamlingen er det efterfølgende tilstræbt at afdække tilstedeværelse 

og evt. påvirkning af disse faktorer, ligesom respondenterne er blevet 

bedt om at supplere med alternativer via åbne spørgsmål. 

I praksis er det ikke muligt entydigt at henføre en given effekt eller en konkret 

andel heraf til én faktor. Men det er muligt at analysere tilstedeværelsen af 

konkrete forhold i de enkelte cases og at samle op på tværs af disse, jf. også 

kapitel 5 i selve hovedrapporten. 

Konkret har der været tale om en proces, hvor de forskellige forklaringsfaktorer er 

blevet håndteret på to forskellige, supplerende måder: 

• Isolation: Det er oplagt, at eksempelvis en ændring i opgavens omfang vil påvirke 

den med opgaven forbundne økonomi, og dermed give indtryk af en 

økonomisk effekt. Her har tilgangen været at identificere og isolere betydningen 

af sådanne effekter, så der ikke grundlæggende sammenlignes to forskellige 

situationer. 

• Kvalitativ afdækning: Videre er der forskellige forhold, som det er mest hensigtsmæssigt 

at afdække konkret i forbindelse med caseanalyserne. Eksempelvis 

kravspecifikationsstrategi og valg af udbudsform, som begge kan kortlægges 

og – såfremt der er tilstrækkelig varians på tværs af cases – anvendes som 

afsæt for en analyse på tværs af forskellige udbudsformer, naturligvis koblet 

med kvalitative forklaringer fra casekommunerne. 22 

Det er klart, at disse to tilgange desuden suppleres med den helt grundlæggende 

tilgang, som består i at afdække hver enkelt case ud fra det samme, grundlæggende 

analytiske design, jf. ovenfor, samt at afsøge kommuner og leverandørers egne 

bud på forklaringsfaktorer. 

22 I praksis har alle udbud vist sig at være gennemført som offentlige udbud. 

31

UDBUDSRÅDET 

Tabel 0.6: oversigt over relevante forklaringsfaktorer 

Procesforløbet 

32 

Indre faktorer Ydre faktorer 

Tilgang til kravspecifikationen – herunder 

brug af funktionskrav 

Ændring af national-politisk fastlagt serviceniveau 

eller anden lovgivningsmæssig ændring 

Markedssituationen 

Opgavens kompleksitet Antal modtagne tilbud 

Geografisk placering – set i forhold til mar- 

Opgavens omfang 

kedet 

Organisatorisk modenhed Leverandørens organisering 

Den private leverandørers konkrete tilgang – 

Effektivitetsniveau forud for udbud herunder kapacitetsudnyttelse, rationel drift, 

bedre indkøbspriser osv. 

Klarhed i ydelsesbeskrivelser Valg af udbudsform – herunder dialog 

1. eller 2. gangsudbud Valg af samarbejdsmodel 

Ændringer i kontering 

Ændringer i udgiftspres pga. udvikling i målgruppen 

(demografi m.m.) 

Endelig var det i udgangspunktet forventningen med afsæt en egentlig 

nøgletalsanalyse, jf. ovenfor, at undersøge den konkrete forklaringskraft i en 

række forskellige baggrundsvariable, vel at mærke ikke isoleret til de 10 cases, 

men med afsæt i kommunale regnskabtal fra Danmarks Statistik. På grund 

datakvaliteten har det ikke været muligt at foretage denne analyse.


Bilag 2 

Leverandørbeskrivelser 

1.1 ZEALAND CARE A/S 

Zealand Care A/S har siden 2006 været ejet af den hollandske koncern Welzorg, 

som har datterselskaber i Danmark, Sverige og Holland. Zealand Care samarbejder 

med kommuner, sygehuse og andre institutioner om håndtering, vedligeholdelse 

og distribution af hjælpemidler. 

Dette samarbejde gælder blandt andet drift og administration af hjælpemiddeldepoter 

for kommuner og regioner, terapeutfaglig support, assistance til rekvirenter 

med faglig rådgivning om blandt andet valg af hjælpemiddel samt samarbejde om 

andre opgaver på hjælpemiddelområdet, såsom rengøring af hjælpemidler, reparationer, 

kurser mv. Derudover har Zealand Care udviklet Zealand Care Hjælpemiddelsystem 

– et it-administrationssystem som kommuner og sygehuse kan benytte 

til drift og administration af eget hjælpemiddeldepot. 

Samarbejdet mellem Zealand Care og den enkelte kommune eller det enkelte sygehus 

varierer afhængigt af, hvilke dele af Zealand Cares hjælpemiddelservicekoncept 

rekvirenten benytter sig af. Zealand Care samarbejder med ca. 30 kommuner 

(se kapitel 3 i hovedrapporten), herudover samarbejder de med enkelte sygehuse 

og andre institutioner, herunder plejehjem m.fl. 

Zealand Care opererer overordnet med tre forskellige betalingsmodeller: 

a) Lejeaftale efter forbrug 

b) Fastprisaftale på eje- eller lejevilkår 

c) Fleksibel ejemodel. 

Ad a) Lejeaftale efter forbrug. I denne betalingsmodel betales der et fast årligt 

administrationsgebyr, og derudover betales der leje for den tid, det enkelte hjælpemiddel 

er i brug 

Ad b) Fastprisaftale på eje- eller lejevilkår. Her indgås en fastprisaftale, hvor 80 

pct. af hjælpemidlerne leveres fra Zealand Cares såkaldte standardsortiment eller 

fra de alternative hjælpemidler på lager. Zealand Care vurderer, at dette dækker 

det behov, borgerne normalt har. De resterende 20 pct. af hjælpemidlerne er til de 

borgere, som har behov for specielle eller specialtilpassede hjælpemidler. Tilsammen 

udgør dette den faste pris. 

33

UDBUDSRÅDET 

Ad c) Fleksibel ejemodel. I denne model er det valgfrit, om kommunen eller sygehuset 

ønsker at leje eller eje hjælpemidlerne. Rekvirenten kan også vælge at leje 

nogle hjælpemiddeltyper og eje andre. I denne model er der ligeledes mulighed 

for, at kommunen vælger at betale løbende efter forbrug eller aftale en fast pris på 

alle eller på udvalgte opgaver. 

Depotdriften sker fra et af Zealand Cares servicecentre, som består af fire større 

regionscentre og tre mindre lokalcentre. Servicecentrene er placeret i kommunerne; 

Brønderslev, Guldborgsund, Gribskov, Haderslev, Holbæk Syddjurs (underafdeling 

til Brønderslev) og Aarhus. 

1.2 FALCK HJÆLPEMIDLER A/S 

Falck Hjælpemidler A/S er en servicevirksomhed, som har specialiseret sig inden 

for 3 kerne-forretningsområder. 

34 

• Hjælpemiddeldepotdrift 

Falck Hjælpemidler har i dag aftaler om drift af hjælpemiddeldepoter for 10 danske 

kommuner og håndterer ligeledes de midlertidige hjælpemidler i den nordlige 

del af Region Hovedstaden. 

Kernen i Falck Hjælpemidlers koncept er en fleksibel og kundeorienteret tilgang, 

hvor ydelsen kan skræddersyes den enkelte kommune. 

• Specialrådgivning (Hjælpemiddelcentral) 

Falck Hjælpemidler A/S har ansat erfarne fysio- og ergoterapeuter som bistår 

kommuner og institutioner i hele Danmark med specialrådgivning inden for hjælpemiddelsager, 

boligsager, bilsager og børnesager. Falck Hjælpemidler er VISOleverandør 

i boligsager, voksen- og børnesager. 

Som led i specialrådgivningen udbyder Falck Hjælpemidler A/S jævnligt kurser 

inden for lovgivning og specialrådgivningen. 

• Vikarservice 

Falck Hjælpemidler tilbyder vikarassistance til sagsudredning af hjælpemiddel-, 

bolig- og bilansøgninger i hele Danmark. I kraft af deres lange erfaring inden for 

området, navigerer de sikkert i inden for forvaltningslovens rammer. 

En grundholdning i Falck Hjælpemidler A/S er til stadighed at være opdaterede 

med nyeste viden og udvikle og tilpasse deres produkter i tæt samarbejde med deres 

kunder. Falck Hjælpemidler yder rådgivning til alle kommuner, institutioner, 

virksomheder og private.


1.3 INTERESSE FRA LOGISTIKVIRKSOMHEDER 

Der er i en konkret case (Horsens Kommune) gjort opmærksom på, at flere leverandører 

kan have interesse i området med hjælpemidler. Der er derfor gennemført 

to interviews; et med DKI Logistics, som har vist interesse i den konkrete case, 

samt et med DSV, for på den måde at få deres vurdering af markedet for hjælpemiddelområdet. 

Hovedkonklusionerne af disse interviews fremgår nedenstående. 

DKI Logistics er en virksomhed, som tilbyder lagerstyring og distribution. Dette 

sker fra deres to såkaldte lagerhoteller, som er placeret i Køge og Horsens. 

Fra 2010 har de stået for lagerdriften for dele af Region Midtjyllands sygehuse, og 

DKI har på baggrund heraf udviklet en Healthcare-strategi. DKI løser endnu ingen 

opgaver på hjælpemiddelområdet, men har pr. 1. januar 2011 lavet en aftale om 

levering af forbrugsstoffer til praktiserende læger i Region Midtjylland. 

DSV udbyder transport og logistikløsninger, herunder også levering og installation 

hos kunden. Deres Solutions Division råder over fire såkaldte lagerhoteller i Danmark. 

DSV har erfaringer fra flere lande, herunder også fra Danmark, når det handler om 

opbevaring og distribution af lægemidler og medicinsk udstyr. De er med i de offentlige 

udbud og har blandt andet indgået aftaler om opbevaring og levering af fx 

hospitalssenge. De er desuden i dialog med Region Midtjylland i forbindelse med 

et forestående udbud, men byder ikke i de situationer, hvor det kræver, at DSV har 

ejerskab over produkterne. 

Fælles for DKI Logistics og DSV er, at de tilbyder lagerstyring og distribution på 

flere forskellige områder. De er således ikke specifikt fokuseret på området omkring 

hjælpemidler, men bruger de erfaringer, de har fra andre områder, når de bevæger 

sig ind på nye. Der tænkes praktisk i logistikken og ikke på det enkelte produkt, 

og de vurderer selv, at det er på disse punkter, de er anderledes og har noget 

at byde på i forhold til de øvrige leverandører. 

Samtidig peger DKI Logistics på, at hvis de skal have større mulighed for at byde 

ind på området, kræver det, at kommunerne bliver mere deltaljerede og lavpraktiske 

i beskrivelsen af udbuddene. Hvis opgaverne ikke er beskrevet i detaljer, kan 

det være svært for en virksomhed som DKI at byde på området for hjælpemidler, 

når de ikke har så stort kendskab til området. Derudover peger DSV på, at de offentlige 

udbud i sig selv kan være en begrænsning for, at mindre virksomheder 

kan komme ind på markedet. Det kræver – ifølge dem – mange ressourcer at finde 

og byde på udbuddene, og der er fra DSV's side et ønske om, at kommuner og sygehuse 

i højere grad opsøger og går i dialog med leverandørerne, når de har en 

opgave, der skal løses. 

35

UDBUDSRÅDET 

Bilag 3 

Casebeskrivelser 

I det følgende gengives de 10 cases. Der er tale om cases i følgende kommuner: 

• Horsens Kommune 

• Holstebro Kommune 

• Struer og Lemvig kommuner (fælles udbud) 

• Halsnæs Kommune 

• Greve Kommune 

• Faxe Kommune 

• Slagelse Kommune 

• Gribskov Kommune 

• Haderslev Kommune 

• Nordfyns Kommune. 

1.1 CASE: HORSENS KOMMUNER 

Indledning 

Horsens Kommune udbød medio 2010 drift af kommunens hjælpemiddeldepot i 

offentligt udbud. Arbejdet blev igangsat tidligt i 2010, mens selve udbudsmaterialet 

blev offentliggjort i anden halvdel af 2010. Der er tale om et førstegangsudbud, 

hvilket også gælder for kørselsopgaven, som forud for udbudsforretningen blev 

løst via en intern aftale af Brand & Redning. 

Formålet med udbuddet var at få optimeret hjælpemiddelområdet. Horsens Kommune 

havde forud for udbuddet opgaven med depotdrift placeret tre forskellige 

steder i kommunen som en afspejling af opgaveløsningen forud for kommunalreformen. 

Der var ikke fysisk plads til at samle depotet på én af de tre adresser med 

den konsekvens, at der ikke kunne opnås en optimal drift. Konkret var der desuden 

kun stregkoderegistrering på to af de tre områder, men også den samlede logistik, 

kørselsomkostningerne og ressourceudnyttelsen var mindre optimal. 

Horsens Kommune overvejede i forlængelse af ovenstående at etablere et nyt 

kommunalt depot. Der var dog ikke politisk opbakning til at foretage den nødvendige 

anlægsinvestering. Da der samtidig er et betydeligt fokus på konkurrenceudsættelse 

generelt og et politiske ønske om at hæve kommunens IKU/PLI, besluttes 

36


det at gå i udbud med driften af hjælpemiddeldepotet. Det konkrete initiativ, det 

vil sige udpegning af netop dette område, kommer fra Direktionen. Området vurderes 

hensigtsmæssigt, da der allerede er andre kommuner med erfaringer samt 

dokumenteret et marked for opgaven. Samtidig er området politisk set mindre risikabelt 

end de traditionelle bløde områder. Byrådet ønsker helt overordnet, at opgaverne 

løses bedst og billigst, så det vurderedes oplagt at prøve markedet på netop 

dette område. 

Arbejdet med at gennemføre udbuddet blev forankret i direktørområdet Voksen & 

Sundhed. Da man i udgangspunktet havde begrænsede erfaringer med udbud, har 

man i et vist omfang trukket på kommunens indkøbsafdeling og den juridiske afdeling 

i forhold til formalia i processen. Der har også i meget begrænset omfang 

været anvendt ekstern advokatbistand. 

Horsens Kommune har desuden trukket på erfaringer fra andre kommuner, som 

har haft opgaven i udbud, herunder i forhold til udarbejdelse af udbudsmaterialet. 

Kommunen har gjort meget ud af at sikre en dækkende beskrivelse af den udbudte 

opgave. Der har i den forbindelse været nedsat en ressourcegruppe, som har arbejdet 

med kravspecifikationen. Kommunen har ikke gjort sig eksplicitte overvejelser 

om funktionskrav vs. andre typer af krav, men har primært haft fokus på at beskrive 

opgaven. Reelt indeholder udbudsmaterialet både krav til opgaveløsningen og 

funktionskrav. 

Horsens Kommune oplevede stor interesse for opgaven fra markedet. Der var seks 

potentielle henvendelser indledningsvist. Man modtog konkret fire tilbud fra følgende 

leverandører: 

• Falck Hjælpemidler 

• Zealand Care 

• DKI Logistics 

• Internt bud fra Brand og Redning. 

Der blev ikke udarbejdet et kontrolbud eller en egentlig kontrolberegning. 

Horsens Kommune blev i forbindelse med tilbudsvurderingen opmærksom på et 

uklart forhold i udbudsmaterialet (prismodellen). Efter at have konsulteret en ekstern 

advokat valgte man at annullere udbudsforretningen, foretage de nødvendige 

rettelser og genudbyde opgaven. I anden runde modtog man tre tilbud, idet DKI 

Logistics valgte ikke at byde igen. 23 

Kontrakten blev indgået med Falck Hjælpemidler, der havde afgivet det økonomisk 

mest fordelagtige tilbud. De konkrete tildelingskriterier var følgende: 

23 Se i øvrigt beskrivelsen af markedet i kapitel 3. 

37

UDBUDSRÅDET 

• Pris: 60 pct. 

• Samarbejde: 20 pct. 

• Informationsudveksling 

• Tilbudt overdragelsesplan 

• Organisering af opgaveløsningen 

• Service: 20 pct. 

• Variationer i specialreparationer der kan udføres 

• Sikring af et højt genbrugsniveau. 

Falck overtog opgaven pr. 15. marts 2011, som således pt. har været i drift i ca. ½ 

år. 

Betalingsmodellen består af følgende komponenter (de enkelte delopgaver er beskrevet 

mere udførligt i udbudsmaterialet, hvor det skønnede omfang tilsvarende 

er angivet). Her er kun medtaget den konkrete betalingsmekanisme): 

Tabel 0.1: Betalingsmodel, Horsens 

Opgave Betalingsmekanisme 

Opgave 1: Lagerstyring, herunder modtagelse og udlevering, 

sortering, klargøring og lagerføring af hjælpemidler 

1.1: Nye hjælpemidler m. tilhørende opgaver 

1.2: Brugte hjælpemidler m. tilhørende opgaver 

Opgave 2: Kørsel 

2.1: Planlagt kørsel i alle distrikter senest 5 arbejdsdage efter 

bestillingen 

2.2: Akut kørsel i alle distrikter inden for normal åbningstid 

Opgave 3: Reparation af hjælpemidler 

3.1: Planlagte reparationer 

3.2: Akutte reparationer 

Opgave 4: Nødkald 

4.1: Planlagt levering og opsætning af nødkaldeanlæg 

4.2: Akut levering og opsætning af nødkaldeanlæg 

38 

Fast pris pr. måned 


Fast pr. pr. måned 

Timepris 


Timepris 


Pris pr. stk. 

Opgave 5: Administrative opgaver Fast pris pr. måned 

Tillægspris for kørsel med kortere leveringsfrist 

Fast tillægspris pr. 

Tillægspris for kørsel i alle distrikter senest 3 arbejdsdage måned 

efter bestillingen i stedet for 5, jf. ovenfor


Det bemærkes, at der er tale om en fastprismodel for så vidt angår planlagte opgaver, 

samt en betaling for anvendte timer/pr. stk. for akutte opgaver. Desuden indgår 

en fast tillægspris for hurtigere levering, som Horsens Kommune har valgt at 

gøre brug af, jf. nedenfor. 

Tabel 0.2 Opsamling, Horsens Kommune 

Emne/spørgsmål Beskrivelse 

Omfatter depotdrift og udbringning. Horsens 

Den udbudte opgave 

Kommune ejer hjælpemidlerne og køber ind 

via egne indkøbsaftaler 

Udbudsform 

Offentligt udbud 

Erfaring Første udbud på området 

Kravspecifikation Både funktionskrav og andre krav 

Antal tilbud 

IKU (2010) 

Udgiftsniveau pr. indbygger til opgaven 

Demografisk opgavepres 24 14 pct. 

Øvrige særlige forhold 

3 (inklusive et internt bud) 

26,9 (vokset fra 23,2 året før) 

Kr. 54 pr. indbygger 

Horsens Kommune har en klar forventning om 

at kunne opnå en økonomisk gevinst, da man 

ikke selv vurderer, at opgaven har optimale 

driftsmæssige rammer forud for udbudsforretningen. 

Analysetilgang og datagrundlag 

De konkrete omstændigheder i Horsens Kommune har givet anledning til at analysere 

casen som en før- og efteranalyse, hvor formålet er at vurdere effekterne ved 

et førstegenerationsudbud. 

Før- og efteranalysen begrænses af det forhold, at Falck Hjælpemidler kun har 

haft opgaven i ca. ½ år. Det vil sige, at der er datamæssige begrænsninger på ”eftersituationen”, 

ikke mindst fordi eventuelle effekter i forhold til de mere kvalitative 

aspekter som medarbejdertilfredshed, brugertilfredshed osv. vil kunne udvikle 

sig betragteligt over tid. 

Analyserne er foretaget på baggrund af datamateriale stillet til rådighed af og interviews 

med Horsens Kommune samt Falck Hjælpemidler (lokal ledelse samt 

medarbejdere). Derudover er inddraget interviews med det lokale Handicapråd 

24 Det demografiske opgavepres er defineret som andelen af borgere over 65 år i kommunen. 

39

UDBUDSRÅDET 

(v/formanden) samt Dansk Metal i Horsens, som forud for udbuddet organiserede 

en del af medarbejderne. 25 Endelig er gennemført interview med DKI Logistics. 

Med afsæt i den i metodeafsnittet præsenterede analytiske tilgang er der i tabel-‐ 

len nedenfor gjort specifikt rede for grundlaget i Horsens Kommune. 

Tabel 0.3: Datagrundlag 

Effekt Indikator Operationalisering 

Økonomi 

40 



25 Nogle medarbejdere var organiseret hos FOA. 

Horsens Kommune har opgjort kommunens udgifter i form af 

regnskab 2010. Dette sammenlignes med omkostning til Falck 

Hjælpemidler for 2011. Der korrigeres for inflation og overhead 

med udgangspunkt i principperne for omkostningskalkulationer 

iht. vejledning til budget- og regnskabssystemets kapitel 9. Tilsvarende 

kontrolleres for udvikling i opgavens omfang. 

Nettobesparelsen er beregnet som bruttobesparelsen fratrukket 

den gennemsnitlige årlige værdi af udbudsomkostninger og følgeomkostninger. 

Udbudsomkostningerne omfatter omkostninger til ekstern advokat, 

annoncering, forplejning, samt internt tidsforbrug. Disse omkostninger 

er vurderet af Horsens Kommune. Der er konkret udarbejdet 

skøn over timeforbruget, som udgør den væsentligste 

post. 

Følgeomkostninger omfatter diverse omkostninger i forbindelse 

med flytning samt følgeomkostning til tomt depot.

Organisation 

Ydelse 

Udvikling 

og 

samarbejde 


Medarbejdertilfredshed 

Af-grænsning 


kvalitet og 

serviceniveau 


Innovation 



Udvikling fra før til efter udbud i forhold til 

- Normering og antal ansatte 

- Medarbejdernes uddannelsesniveau 

- Gennemsnitligt antal sygedage pr. medarbejder pr. år 

- Antal tilkomne og afgåede medarbejdere 

Medarbejdertilfredshed før og efter udbud er sammenlignet ved 

fokusgruppeinterview gennemført hos den private leverandør, da 

der ikke foreligger egentlige medarbejdertilfredshedsmålinger. 

Medarbejdernes vilkår og ansættelsesforhold er desuden belyst i 

interview med Horsens Kommune og den faglige organisation. 

Der er tale om et førstegenerationsudbud, hvor der ikke forelå 

beskrivelse af serviceniveau umiddelbart før udbudsprocessen. 

Horsens Kommune er derfor blevet bedt om at vurdere, om der 

er tale om udvikling i kvalitet og serviceniveau, herunder om man 

oplever, at der har været en udvikling i opgavens indhold og omfang, 

samt om der er sket en præcisering af og opnået større 

klarhed om serviceniveauet. 

Det har ikke været muligt at sammenligne systematisk, men der 

foreligger kvalitative vurderinger fra Horsens Kommune samt fra 

Handicaprådet. 

Spørgsmålet om innovation er afdækket via interview med 

Horsens Kommune, samt med medarbejdere og ledelse på hjælpemiddeldepotet. 

Spørgsmålet om videnoverførsel er afdækket via interview med 

Horsens Kommune, samt med medarbejdere og ledelse på hjælpemiddeldepotet. 

41

UDBUDSRÅDET 

Analyse og identificerede effekter 

Økonomiske effekter 

Bruttobesparelse 

Horsens Kommune har oplyst, at udgifterne i 2010 udgjorde i alt ca. kr. 4,2 mio. 

Dette beløb omfatter udgifter til personale (herunder uddannelse), forsikringer, 

grunde og bygninger (herunder forbrugsafgifter), rengøring, it, aktivitetsudgifter, 

inventar, kontorartikler, bil- og busdrift (herunder drivmidler), administration, 

kørsel, nødkald, reparation og rengøring af hjælpemidler samt indkøb af værktøj 

og reservedele. Det bemærkes, at udgifter til indkøb af hjælpemidler er holdt ude 

af budgettet. 26 

Horsens Kommune har ikke foretaget en egentlig totalomkostningsberegning, men 

jf. ovenfor er der i budgettet taget højde for både direkte og typiske indirekte omkostninger. 

Det væsentligste ”udestående” er således estimering af administrative 

overhead-omkostninger. Horsens Kommune vurderer med afsæt i kommunens erfaringer 

generelt, at disse vil andrage ca. 5 pct., svarende til ca. kr. 0,2 mio. 

Horsens Kommune har videre oplyst, at kommunen af disse udgifter forventer at 

afholde udgifter svarende til ca. kr. 0,8 mio. til poster, som tidligere var del af 

hjælpemiddeldepoternes budget, men som efter udliciteringen fortsat afholdes af 

Horsens Kommune. Det dækker konkret en kontaktperson på hjælpemiddeldepot, 

diverse kontorhold samt udgifter til indkøb af værktøj og reservedele. 

Horsens Kommune oplyser endvidere, at man med afsæt i udbudsmaterialets 

prismodel samt med afsæt i det faktiske aktivitetsniveau (dele af prismodellen er 

afhængig af aktivitetsniveauet) forventer en omkostning til Falck Hjælpemidler på 

ca. kr. 3,1 mio. i 2011. Det skal i den forbindelse understreges, at der med denne 

vurdering samtidig er kontrolleret for en eventuel udvikling i opgavens omfang fra 

2010 til 2011, samt at det er konstateret, at der ikke har været en sådan udvikling. 

Specifikt peges på, at der ikke synes at være tale om en stigning i antallet af nødkald, 

hvilket var den største usikkerhedsfaktor i kommunens interne beregninger 

forud for kontraktindgåelse. 

Begge disse to poster for 2011 er omregnet til helårsomkostninger. 

26 Horsens Kommune har oplyst, at der i forhold til de faktiske regnskabstal er foretaget en korrektion for en større 

enkeltbetaling (til indkøb af hjælpemidler), som har været konteret under drift af hjælpemiddeldepot. 

42


Den samlede bruttobesparelse kan med afsæt heri opstilles som følger: 

Det fremgår, at er der er tale om en bruttobesparelse på ca. kr. 0,67 mio., svarende 

til en procentuel besparelse på ca. 14,5 pct.. 


Nettobesparelsen er beregnet som bruttobesparelsen fratrukket den gennemsnitlige 

årlige værdi af udbudsomkostninger og følgeomkostninger. 

Udbudsomkostningerne kan opgøres som følger: 

Udbudsomkostningspost Omkostning i kr. 

Ekstern advokatbistand 35.000 

Annoncering 26.015 

Forplejning og videooptagelse 5.000 

Internt tidsforbrug 359.041 

I alt 425.056 

Der skal knyttes den kommentar til opgørelsen, at Horsens Kommune i forbindelse 

med udbuddet anvendte ekstern advokatbistand i forbindelse med berigtigelse 

af udbudsmaterialet, hvorefter udbudsrunden blev annulleret og måtte gå om. Der 

har således været udbudsomkostninger for ca. 0,4 mio., heraf primært til medgået 

tid hos de medarbejdere og ledere, der har deltaget i processen, både med hensyn 

til udarbejdelse af udbudsmateriale og til gennemførelse af processen. 

Følgeomkostningerne kan opgøres som følger: 

43

UDBUDSRÅDET 

Følgeomkostningspost Omkostning i kr. 

Diverse flytte- og rengøringsomkostninger 78.324 

Ikke-udnyttet depotbygning 169.500 

I alt 247.824 

Følgeomkostningerne andrager således ca. ¼ mio. kr. i alt. Heraf stammer størstedelen 

fra det forhold, at Horsens Kommune endnu ikke har fundet fornyet anvendelse 

for den største af de tre depotbygninger. Dette er konkret prissat dette som 

arealet (ca. 565 m 2 ) ganget med den årlige m 2 -pris fra udbudsmaterialet (kr. 600 

/m 2 ). Der er indregnet en følgeomkostning for ½ år, svarende til den tid, der er gået 

på tidspunktet for analysens gennemførelse, men også med afsæt i, at det bør 

være muligt at finde alternativ anvendelse af depotbygningerne inden for denne 

tidsramme. Der er ikke vurderet at være følgeomkostninger til ekstra tilsyn. 

Alt i alt udgør udbuds- og følgeomkostninger således ca. 672.880. Der er tale om 

en 3-årig kontrakt med mulighed for forlængelse i yderligere 2x12 måneder. Da 

det ikke på nuværende tidspunkt vil være rimeligt at gøre antagelser om evt. forlængelse, 

bør beløbet fordeles over den 3-årige kontraktperiode, svarende til ca. 

kr. 224.293 pr. år. 

Det giver en reduktion i forhold til bruttobesparelse, således at nettobesparelsen 

andrager ca. kr. 441.700 pr. år, svarende til ca. 9,6 pct.. 

Der skal kort peges på to forhold, som har været overvejet i forhold til vurdering 

af nettobesparelsen. 

For det første tilkendegiver Horsens Kommune, at man forventer en bedre kapacitetsudnyttelse, 

da der ikke i fuldt omfang var styr på lageret forud for udbuddet. 

Der er ikke foretaget estimater af værdien heraf. Dels fordi det reelt påvirker udgifterne 

til indkøb af hjælpemidler, som ikke indgår i casen, dels fordi grundlaget 

for vurderingen fortsat vil være meget spinkelt på nuværende tidspunkt. 

For det andet kan det anføres, at Brand og Redning har haft en følgeomkostning 

ved at skulle tilpasse sig den nye situation, hvor man ikke længere løser udbringningsopgaven. 

Det er dog vurderingen, at der er tale om en relativt lille opgave, 

sammenlignet med Brand og Rednings samlede opgavevolumen, hvorfor det bør 

være muligt at tilpasse aktivitetsniveauet. Der er derfor ikke indregnet en følgeomkostning 

herfra. 

Effekter på organisation 

Medarbejderforhold 

44


Udbuddet har resulteret i en reduktion i antallet af medarbejdere tilknyttet opgaven. 

Før udbuddet var der seks medarbejdere, heraf én i fleksjob på 25 timer. Af 

disse var de fem omfattet af lov om virksomhedsoverdragelse. Den sidste har fundet 

anden beskæftigelse i Horsens Kommune. 

Efterfølgende løses opgaven fra et fælles depot, der også varetager opgaven for 

Skanderborg og Nyborg Kommuner. Falck Hjælpemidler vurderer, at der medgår 

ca. fire medarbejdere til opgavens løsning, inklusive udbringning (fordelt på 5 

personer, heraf én ansat i fleksjob). 

Medarbejdernes uddannelsesniveau er i store træk det samme. Der har været en 

vis udskiftning, men Falck Hjælpemidler har ved genansættelse lagt vægt på at 

sikre de fornødne tekniske kompetencer. Dette bekræftes både af ledelsen, medarbejderne 

og via interview med den faglige organisation. 

Der er også spurgt ind til udviklingen i antallet af sygedage pr. medarbejder pr. år. 

I 2009 havde de daværende seks ansatte et gns. sygefravær på ca. 11,3 sygedage 

pr. år, mens dette i 2010 var faldet til ca. 8,4 dage. 27 I begge år har der været én 

medarbejder med et længere sygefraværsforløb. Isoleres for dette var sygefraværet 

på ca. 6,7 henholdsvis 5,2 sygedage pr. tilbageværende medarbejder. 

Falck Hjælpemidler oplyser, at der indtil nu i 2011 har været et samlet sygefravær 

på 0 dage for de medarbejdere, der er beskæftiget med opgaven i Horsens. Dette 

tal kan naturligvis ikke tages som en indikation for, at sygefravær er forsvundet, 

ikke mindst givet den relativt korte tidshorisont og det relativt begrænsede antal 

medarbejdere. Spørgsmålet bør i øvrigt ses i sammenhæng med de øvrige forhold 

angående medarbejdernes oplevelse, jf. nedenfor. 

Medarbejdertilfredshed 

I udbudsmaterialet fra Horsens Kommune indgår i alt fem medarbejdere, heraf én 

i fleksjob på 25 timer, som skal virksomhedsoverdrages i forbindelse med udbuddet. 

28 I praksis er der ved kontraktstart kun overdraget tre medarbejdere, da de øvrige 

har fundet anden beskæftigelse i mellemtiden. Én af disse har efter overdragelsen 

fundet beskæftigelse i en anden kommune. 

Der er gennemført fokusgruppeinterview med disse to medarbejdere og yderligere 

én medarbejder hos Falck Hjælpemidler. Sidstnævnte kommer oprindeligt fra 

Skanderborg Kommune, men er i dag bl.a. beskæftiget med vask af hjælpemidler, 

ligeledes for Horsens Kommune. 

27 Begge dele beregnet med afsæt i antal ansatte. 

28 Jf. ovenfor var yderligere én medarbejder ikke omfattet af lov om virksomhedsoverdragelse. 

45

UDBUDSRÅDET 

Den overordnede udmelding fra de virksomhedsoverdragne medarbejdere er, at 

man havde foretrukket at forblive hos Horsens Kommune. Dette er begrundet i, at 

man har fået forringede ansættelsesvilkår pga. udløb af overenskomstperioden. 

Derudover peges på, at selve processen skaber usikkerhed, som man alt andet lige 

hellere var foruden. 

Der peges på, at de virksomhedsoverdragne medarbejdere pr. i dag har et ansættelsesforhold, 

der indebærer følgende ændringer i deres vilkår, som følge af at være 

overgået til en privat overenskomst: 29 

• Der er ikke længere betalt pause 

• Der er tale om en lønnedgang 

• Pensionsbidrag er reduceret fra 15 pct. til 12 pct. (heraf fra fuld arbejdsgiverbetalt 

pension til et arbejdsgiverbidrag på 8 pct.) 

• Der er ringere kompensation ved evt. overarbejde. 

Horsens Kommune bekræfter, at der er sket disse ændringer. Oplysningerne fremhæves 

også fra den faglige organisation, Dansk Metal Horsens. 

Der er konkret sket det, at kontrakten med Falck Hjælpemidler er indgået 15. 

marts 2011, det vil sige umiddelbart før udløb af overenskomstperioden 1. april 

2011. Da Horsens Kommune ikke har indarbejdet en specifik forlængelse af den 

periode, hvori medarbejderne ved virksomhedsoverdragelse bevarer deres rettigheder, 

er medarbejderne blevet varslet med deres individuelle varsler om de beskrevne 

ændringer der nu pr. september 2011 er trådt i kraft. 30 

Med ovenstående som afsæt fremhæver medarbejderne på den anden side også en 

række mere positive forhold: 

• Der er øget beslutningshastighed 

• Der er nu en leder, som er dedikeret til netop denne opgave, og som har et teknisk 

kendskab til hjælpemidlerne 

• Der er fysisk set mere plads til at løse opgaven – og dermed øget effektivitet. 

Det fremhæves desuden, at arbejdet overordnet set er det samme, herunder med et 

ensartet arbejdstempo. 

Horsens Kommune fremhæver i forlængelse heraf, at man ser det som en fordel 

fra et medarbejdersynspunkt, at opgaven nu løses under driftsmæssigt mere optimale 

betingelser. 

Effekter for ydelsen 

29 

Der er konkret tale om forskellen mellem Dansk Metals overenskomster for offentligt ansatte og privat ansatte. 

30 

Det skal understreges, at processen er gennemført i overensstemmelse med reglerne i lov om virksomhedsoverdra- 

46 

gelse.


Afgrænsning af kvalitet og serviceniveau 

Horsens Kommune fremhæver, at man gennem udbudsforretningen har fået et 

bedre overblik og en mere tydelig beskrivelse af serviceniveauet i kommunen. 

Man følger dermed op på de harmoniseringer, som allerede er foretaget i forbindelse 

med kommunalreformen. 

Horsens Kommune har i forbindelse med udbudsrunden foretaget et antal mindre, 

lokale harmoniseringer af serviceniveauet, da der tidligere var forskel heri, stammende 

fra tiden før kommunalreformen. Der gælder nu ét fælles serviceniveau i 

hele kommunen. Det er overordnet vurderingen, at der er tale om den samme kvalitet 

og service, det vil sige, at de pågældende ændringer ikke udgør en systematisk 

forhøjelse eller reduktion i serviceniveauet over for borgerne. 

Tilsvarende er det vurderingen, at det er den samme opgave, omfattende depotdrift 

og udbringning 31 af hjælpemidler, herunder reparation og vedligehold. Der er dog 

to forhold, som bør bemærkes. 

For det første, og væsentligst, har Horsens Kommune i forbindelse med udbuddet 

udarbejdet en betalingsmodel med to varianter: 

a) Det eksisterende serviceniveau, hvor tilbudsgiverne afgiver pris på det vilkår, 

at kørsel i alle distrikter skal påbegyndes senest 5 arbejdsdage efter bestillingen. 

b) Et øget serviceniveau, hvor tilbudsgiverne afgiver en tillægspris på det vilkår, 

at kørsel i alle distrikter skal påbegyndes senest 3 arbejdsdage efter bestillingen. 

Den vindende tilbudsgiver har afgivet et tilbud, hvor der er tale om en begrænset 

tillægspris, 32 hvorimod der var tale om en væsentlig omkostningsforøgelse i det 

interne bud (i alt kr. 225.000 pr. år). Horsens Kommune har med afsæt i den begrænsede 

tillægspris valgt at indgå aftale inden for rammerne af model b). 

Set fra et borgersynspunkt er der grundlæggende tale om en serviceforbedring. En 

prisfastlæggelse kan ske efter forskellige principper. På den ene side kan der anlægges 

det synspunkt, at prisen bør afspejle meromkostningen hos den vindende 

leverandør, da det er Horsens Kommunes faktiske meromkostning. På den anden 

side kan man argumentere for, at det interne bud afspejler den meromkostning, 

som Horsens Kommune ville have haft, såfremt man selv havde forsøgt at ændre 

på serviceniveauet. 

31 

Opgaven med udbringning blev forud for udbuddet løst af Brand og Redning på en intern aftale. Betaling for dette 

indgår i den økonomiske ramme som angivet ovenfor. 

32 

Falck Hjælpemidler har ikke ønsket denne offentliggjort. 

47

UDBUDSRÅDET 

Det er med afsæt i det væsentlige skønselement valgt ikke at indregne værdien direkte 

i opgørelsen af brutto- og nettobesparelser, men i stedet at gøre separat opmærksom 

på dette forhold. 

For det andet har det – jf. også den indledende beskrivelse – været et krav i forbindelse 

med udbuddet, at den fremtidige depotdrift skulle baseres på en entydig 

stregkoderegistrering til brug for lagerstyring. Man kan på den måde sige, at opgaven 

er ændret – og at der er stillet et yderligere krav. Omvendt er det klart vurderingen, 

at det ikke er realistisk at forestille sig, at en leverandør på hjælpemiddelområdet 

ville forsøge at løse opgaven uden en eller anden form for stregkoderegistrering, 

der udgør en væsentlig forudsætning for at have overblik over lageret. 

Der er på den måde mere tale om en ”opdatering” til 2011-standarder for så vidt 

angår de teknologiske muligheder end en forøgelse af opgavens omfang. Forholdet 

behandles derfor ikke yderligere. 

Medarbejderne hos Falck Hjælpemidler peger på, at de oplever, at den hygiejniske 

standard på hjælpemidlerne i dag er højere end tidligere, da vaskeopgaven er højere 

prioriteret, ikke mindst qua indkøbet af en vaskemaskine. Der peges videre på, 

at standarden af hjælpemidlerne synes at blive bedre – der er en større kassation. 

Der peges på, at dette har været et mønster, også ved overtagelse i en anden kommune, 

hvorved de overtagne kommuner ”kommer op på niveau”. 

Brugertilfredshed 

Horsens Kommune har hverken inden eller efter udbudsforretningen gennemført 

egentlige brugertilfredshedsundersøgelser. Der foreligger således ikke en systematisk 

opsamling på dette emne. Dertil kommer, at der pt. kun er ca. ½ års erfaringsgrundlag. 

Horsens Kommune har i denne periode ikke kunnet konstatere en ændring 

i klagemønstret: eventuelle klager er først og fremmest relateret til myndighedsaspektet 

(afgørelsen), ikke til leverancen af hjælpemidler. 

Der er desuden gennemført interview med formanden for Handicaprådet i Horsens 

Kommune. Handicaprådet var ikke som sådan involveret i selve udbudsprocessen, 

men blev orienteret om udbuddet i forbindelse med beslutningen. Handicaprådet 

var fra starten positivt indstillet over for udbudsforretningen. 

Handicaprådet understreger, at det – givet den relativt korte periode, hvor kontrakten 

har været i drift – er vanskeligt at komme med en præcis vurdering af kvalitet 

og brugertilfredshed allerede nu. Man kan dog konstatere, at der ikke har været 

klagesager, samt at der med udbuddet er etableret en mere entydig og fælles standard 

for hele kommunen, hvilket opleves som en klar fordel, da der tidligere var 

enkelte tilfælde af usikkerhed og delvis utilfredshed med, at der kunne være variationer 

alt efter den geografiske placering (afspejlende kommunegrænserne før 

kommunalreformen). 

48


Fra Falck Hjælpemidlers side peges på hurtigere udbringning, bedre hygiejne samt 

reparation i hjemmet som gevinster hos borgerne, som man har fået positiv respons 

på. Desuden fremhæves, at man som udgangspunkt etablerer nødkald inden 

for 24 timer (fraset weekend), selvom kravet er inden for 5 dage. 

Effekter for Udvikling og samarbejde 

Innovation 

Horsens Kommune peger i relation til innovation på, at man har fået en leverandør, 

som har drift af hjælpemiddeldepot (og udbringning) som en kernekompetence. 

Man oplever også, at der er et stort fokus på at ville optimere driften. 

Man kan dog ikke pege på egentlig innovation; spørgsmålet om stregkoder er 

etableret ovenfor, og var også et forhold, som kommunen selv var opmærksom på 

og ville have implementeret, såfremt opgaven ikke var blevet udbudt. 

Fra Falcks side peges på, at man gør følgende anderledes end tidligere: 

• Man har investeret i en ny vaskemaskine 

• Man har tilrettelagt andre udbringningsrutiner, som muliggør hurtigere udbringning. 

Konkret er området gået fra at være ét distrikt til at være opdelt i tre 

distrikter, hvor man kører hver anden dag. 

• Man gennemfører størstedelen af reparationerne i hjemmet, hvorved borgerne 

får en hurtig service og færre transaktioner. 


Kontrakten har været i drift i ½ år. Det er derfor for tidligt at svare endegyldigt på, 

om der opnås overførsel af viden. Horsens Kommune vurderer ikke på nuværende 

tidspunkt, at det er sket. Der afholdes konkret møder med koordinator og leverandør 

hver uge, samt med ledelsen i Horsens Kommune én gang pr. måned. 

Øvrige forhold 

Horsens Kommune peger på følgende øvrige forhold: 

• Det er generelt oplevelsen, at man har et godt og velfungerende samarbejde. 

Der har været nogle forskellige fortolkningsspørgsmål i etableringsfasen, men 

disse er håndteret professionelt og i en god ånd. 

• Man har i forbindelse med udarbejdelse af udbudsmaterialet hentet erfaringer 

fra andre kommuner og disse kommuners udbudsmaterialer. 

• Man har tilsvarende haft gavn af at tage tidlige, uformelle drøftelser med leverandørerne 

på området. 

• I den konkrete sag, hvor en del af opgaven forud for udbuddet blev løst af en 

intern leverandør (udbringning – af Brand & Redning), har det været vigtigt 

ikke alene at sikre afklaring af de formelle forhold udadtil, men også at sikre 

en hensigtsmæssig dialog indad i egen organisation. 

• Det fremhæves desuden, at det er afgørende for kommunen at have ejerskab til 

hjælpemidlerne, så man ikke står uden en hjælpemiddelbestand, hvis man en 

49

UDBUDSRÅDET 

50 

dag skulle ønske at opsige samarbejdet med den nuværende leverandør (og 

dermed samtidig stå med en større investeringsopgave). 

Fra Falck Hjælpemidlers side fremhæves tilsvarende et antal forhold: 

• Man har et godt samarbejde med kommunen og finder løsning på de ting, som 

opstår. 

• Det opleves i den forbindelse, at der har været visse uklarheder om arbejdsdeling 

i udbudsmaterialet, samt i forhold til antal udbringninger m.m. Der har tilsvarende 

været en indkøringsperiode i forhold til nødkald, hvor man har skullet 

finde en fornuftig samarbejdsrelation til Brand & Redning, der modtager 

alarmopkald. 

Man lægger med afsæt i disse erfaringer vægt på, at kommunerne skal være grundige 

i deres beskrivelse af opgaven og opgavens omfang, samt have en realistisk 

forventning til, at der altid vil være en indkøringsperiode. 

Som et konkret eksempel på en fleksibel model med en form for funktionskrav 

fremhæver man omlægning af udbringningen. Det var oprindeligt et krav, at leverandøren 

efter visitation skulle ringe og aftale med borgeren, hvornår hjælpemidlet 

ville blive leveret. Falck Hjælpemidler har i stedet foreslået en model med faste 

udbringningstidspunkter i tre distrikter, således at visitator allerede ved bestilling 

kan aftale med borgeren, hvornår hjælpemidlet vil blive leveret. 

Forklaringsfaktorer i forhold til identificeret effekt 

Horsens Kommune peger på følgende forklaringsfaktorer i forbindelse til den 

identificerede effekt. 

For det første at afsættet for egen opgaveløsning ikke var optimalt. Det er grundlæggende 

vurderingen, at de fysiske rammer ikke muliggjorde en tilstrækkeligt 

hensigtsmæssig tilrettelæggelse af arbejdet. 

For det andet fremhæves, at der er gjort et grundigt arbejde med udarbejdelse af et 

godt og dækkende udbudsmateriale, hvor man desuden har indhentet erfaringer fra 

andre kommuner. 

For det tredje fremhæves i forlængelse af de to første punkter, at leverandøren har 

drift af hjælpemiddeldepoter som en kernekompetence (modsat kommunen selv), 

hvorfor de har kunnet optimere driften. Selv om det er vurderingen, at man også 

selv ville have kunnet opnå en mere optimal drift ved etablering af ét fælles depot, 

er det umiddelbart ikke vurderingen, at man kunne have realiseret det fulde potentiale. 

Dette begrundes med, at der med en intern løsning ville opstå diskussion 

mellem aftagerne af hjælpemidler (bestiller) og leverandøren, herunder også om 

kørselsopgaven. Dette undgås med en klar og præcis kontrakt.


Endelig fremhæves afslutningsvis, at det på det lidt længere sigt er afgørende, at 

der er politisk opbakning til at konkurrenceudsætte opgaven, så eventuelle udfordringer 

på enkeltsagsniveau ikke bliver en fundamental udfordring for samarbejdet 

med den private leverandør. Dette er dog et forhold, det ikke har været nødvendigt 

at trække på endnu. 

Funktionskrav vurderes ikke som værende af større betydning for effekten, da det 

ikke er noget, man har været opmærksom på i forbindelse med kravspecifikationen. 

Fra Falck Hjælpemidlers side fremhæves først og fremmest, at det er et spørgsmål 

om effektivitet. 

Sammenfatning på case 

Resultaterne af casen i Horsens Kommune er sammenfattet i tabellen nedenfor. 

Tabel 0.4: Sammenfatning, Horsens Kommune og Falck Hjælpemidler 

Effekt Vurdering 


Effekter for organisation Opgaven løses i dag af færre medarbejdere 

med samme uddannelsesniveau. 

Sygefraværet er faldet, om end datagrundlaget 

er spinkelt qua kort tidsrum og få medarbejdere. 

Medarbejderne havde foretrukket at forblive 

i kommunal ansættelse, men er omvendt ikke 

utilfredse med deres nuværende forhold, da 

opgaverne og tempoet overordnet er det 

samme. Det fremhæves dog, at løn- og ansættelsesvilkår 

er forringede. 

Effekter for ydelsen Opgaven er overordnet set den samme. 

Horsens Kommune har fået en bedre og mere 

klar beskrivelse af den udbudte opgave. 

Der er hyppigere udbringning og bedre lagerstyring, 

qua stregkoderegistrering. Endelig 

fremhæves en større hygiejne fra medarbejdersiden. 

Der foreligger ikke systematiske data om 

brugertilfredsheden, men samtlige indikationer 

peger i retning af visse serviceforbedringer 

og et – på det relativt spinkle grundlag – 

51

UDBUDSRÅDET 

52 

fald i antallet af klager. 

Effekter for udvikling og samarbejde Tilgangen til opgaveløsningen adskiller sig 

fra den tidligere opgaveløsning på flere 

punkter: Vask (maskine); udbringning (faste 

ruter i distrikter og mere frekvent) samt reparation 

i hjemmet. 

Der er ikke konstateret videnoverførsel. 

Øvrige effekter Det fremhæves som vigtigt med et præcist 

udbudsmateriale, både angående opgaver og 

omfang, et godt samarbejde – og realistiske 

forventninger i opstartsfasen. 

Forklaringsfaktorer Den væsentligste forklaringsfaktor er udgangspunktet, 

som har muliggjort en række 

effektiviseringer, jf. de konkrete ændringer 

beskrevet under effekter. Herunder er det 

vurderingen, at det har selvstændig betydning 

at få en privat leverandør, som har området 

som sin særlige kernekompetence. 

1.2 CASE: HOLSTEBRO KOMMUNE 

Indledning 

Holstebro Kommune valgte at udbyde drift af hjælpemiddeldepot første gang i 

2004 og har efterfølgende haft genudbud i juni 2009. Forud for første udbud indgik 

Holstebro Kommune i en fælles depotordning i Ringkøbing Amt. Den daværende 

ordning var baseret på en samarbejdsmodel, hvor kommunerne indkøbte og 

ejede egne hjælpemidler og stillede ledig kapacitet til rådighed for de øvrige 

kommuner i samarbejdet. Kommunerne foretog således kun indkøb, hvis der ikke 

var ledige hjælpemidler på det fælles depot. 

I 2004 valgte Holstebro Kommune at trække sig fra samarbejdet. Det var vurderingen, 

at Holstebro Kommune herved kunne realisere en besparelse i forhold til 

indkøb af hjælpemidler, idet omfanget af nyindkøb varierede fra kommune til 

kommune. Herefter blev igangsat en afklaringsproces, der skulle afsøge alternative 

muligheder, heriblandt kommunal drift eller udlicitering. Det blev på den baggrund 

besluttet at udbyde opgaven, idet etablering af et kommunalt depot krævede 

tilvejebringelse af lokaler, rekruttering af medarbejdere mv. 

Hovedmålet med udliciteringen var således at få etableret en ny depotordning for 

Holstebro Kommune. På kort sigt var der således fra politisk side ikke fokus på 

effektivisering. Omvendt forventede man som før nævnt, at man kunne reducere 

kommunens udgifter til indkøb af hjælpemidler.


Udarbejdelse af kravspecifikation ved første udbud blev varetaget i samarbejde 

mellem terapeuter og kommunens økonomiafdeling. Der var dog en lang række 

ubekendte i denne proces, idet man ikke havde erfaring med kravspecificering og 

ligeledes ikke havde opgørelser for kommunens andel af aktiviteten i den daværende 

amtslige depotordning. Der var således heller ikke et tilstrækkeligt videngrundlag 

for at foretage en vurdering af økonomiske konsekvenser af at forlade 

det daværende samarbejde, endsige vurdere konsekvenserne af forskellige 

prismodeller for en fremtidig leverandør. 

Man valgte at søge inspiration blandt andre kommuner og udarbejdede herefter en 

kravspecifikation ud fra erfaringerne i Aarhus Kommune. Der anvendtes derfor en 

ejemodel, hvor Holstebro Kommune ejede hjælpemidlerne, mens leverandøren var 

ansvarlig for depotdrift, håndtering af hjælpemidler, samt indkøb via kommunens 

kontrakt. Man modtog tre tilbud, og opgaven blev vundet af et lokalt firma, HV 

Care, ud fra det ene opstillede tildelingskriterium om laveste pris. HV Care varetog 

herefter opgaven i perioden 2004 – 2009. 

Forud for kontraktudløb med HV Care påbegyndte Holstebro Kommune forberedelserne 

til at genudbyde opgaven. Ydelsen er overordnet set uændret, på nær at 

kommunen stiller hjælpemiddelsoftware (Zealand Care/AVALEO) til rådighed 

ved andet udbud, hvor denne opgave var pålagt leverandøren ved første udbud. 

Hovedargumentet herfor var, at kommunen herved skaber en mere ligelig konkurrence 

mellem potentielle leverandører. Ved genudbuddet var det muligt at foretage 

en mere detaljeret kravspecifikation, da man havde faktiske forbrugsestimater. 

Kommunens ressourceforbrug til udarbejdelse af kravspecifikationen har derfor 

været relativt begrænset, og primært bestået i en opdatering af kravspecifikationen. 

Ved genudbuddet modtog man tre tilbud fra Zealand Care, HV Care og Falck 

Hjælpemidler. Falck Hjælpemidler blev tildelt opgaven ud fra kriteriet om laveste 

pris. Kontrakten løber i en toårig periode med mulighed for forlængelse i yderligere 

2 x 1 år. Betalingsmodellen består af følgende komponenter. 

53

UDBUDSRÅDET 

Tabel 0.5: Betalingsmodel, Holstebro 


Opgave 1: Transport og installation, herunder 

Transport og levering i borgerens hjem og plejehjem 

Afhentning i borgerens hjem og plejehjem 

Tillæg ved udbringning/afhentning af senge 

Opgave 2: Lager 

Indkøb og registrering 

Modtagelse og registrering af hjemtagne hjælpemidler 

Registrering af kasserede hjælpemidler 

Udlevering 

Opgave 3: Vask, klargøring og reparation 

Indkøb, Udlevering, Modtagelse og Opbevaring 

Vask og rensning, Autoklavering 

Reparation og tilretninger 

Tabel 0.6: Opsamling, Holstebro Kommune 




54 

Pris pr. stk. 

Pris pr. stk. 

Pris pr. stk. 

Fast pris pr. år 






Pris pr. stk. 

Omfatter depotdrift og udbringning. 


Erfaring 2. generationsudbud 


Antal tilbud 

1. udbud: 3 tilbud 

2. udbud: 3 tilbud 

IKU (2010) 

26,9 

Udgiftsniveau pr. indbygger til opgaven 

Demografisk opgavepres 


Kr. 94 pr. indbygger 

15 pct. 

Ingen virksomhedsoverdragelse af medarbejdere 


De konkrete omstændigheder i Holstebro Kommune har givet anledning til at analysere 

casen som en før-/efteranalyse, hvor formålet er at vurdere effekterne ved 

andengenerationsudbuddet.


At der fokuseres på effekterne af genudbuddet skyldes en række forhold. Første 

udbud medførte en række ændringer i såvel ydelsesafgrænsningen og kvaliteten i 

opgaveløsningen. Da der forud for udbuddet hverken forelå klare beskrivelser af 

opgaven og kvalitetsstandarderne, er der ikke dokumentation for disse ændringer. 

Det er således ikke muligt på det foreliggende datagrundlag at foretage en nærmere 

analyse af de økonomiske konsekvenser af første udbud, der tager højde for 

ændringer i opgaven og/eller serviceniveau. 

I den følgende analyse fokuseres derfor på effekterne af genudbuddet. Kommunens 

overordnede vurdering er, at man via udbuddet har tilvejebragt en tilfredsstillende 

løsning på det politiske ønske om at tilvejebringe et nyt tilbud for kommunen. 


med Holstebro Kommune samt Falck Hjælpemidler (lokal ledelse samt 

medarbejdere). Derudover er inddraget interviews med det lokale Seniorråd 

(v/formanden). Der er ikke gennemført interview med faglige organisationer, da 

der ikke har været tale om virksomhedsoverdragelse i den konkrete case. 

Med afsæt i den i metodeafsnittet præsenterede analytiske tilgang er der i tabellen 

nedenfor gjort specifikt rede for grundlaget i Holstebro Kommune. 

55

UDBUDSRÅDET 


Effekt 

Økonomi 

Organisation 

Ydelse 

56 

Indikator 


Nettobesparelse 



Afgrænsning 


kvalitet 

og serviceniveau 


Der foreligger ikke dokumentation for kommunens omkostninger 

forud for første udbud. Der fokuseres derfor på bruttobesparelsen 

fra første til andet udbud. Besparelsen er beregnet ved sammenligning 

af kommunens årlige udgifter ved hhv. første og andet 

udbud. Konkret sammenlignes udgifterne i årene 2008 og 2010, 

da overgangen til Falck Hjælpemidler skete i juni 2009, og der 

således først foreligger en helårlig opgørelse af udgifter for 2010. 

Der korrigeres for inflation. Tilsvarende kontrolleres for udvikling 

i opgavens omfang. 



Udbudsomkostningerne omfatter primært omkostninger til internt 

tidsforbrug. Disse omkostninger er vurderet af Holstebro Kommune. 

Der er konkret udarbejdet skøn over timeforbruget. 

Følgeomkostninger omfatter anskaffelse af it-system, der var ejet 

af tidligere leverandør. Dette for at sikre ensartede konkurrencevilkår 

for mulige leverandører. 






Der ikke foreligger ikke medarbejdertilfredshedsmålinger. Medarbejdertilfredshed 

før og efter udbud er sammenlignet ved fokusgruppeinterview 

gennemført hos den private leverandør. 

Medarbejdernes vilkår og ansættelsesforhold er desuden belyst i 

interview med Holstebro Kommune. Der er ikke gennemført interview 

med faglige organisationer, da der ikke har været tale om 

virksomhedsoverdragelse i den konkrete case. 

Der foreligger en klar afgrænsning af opgavens omfang og kvalitet 

hhv. før og efter genudbud. 

Endvidere er kommunen blevet bedt om foretage en vurdering af, 

hvorvidt der er sket en udvikling i kvalitet og serviceniveau, herunder 

i forhold til opgavens omfang, acceptable ventetider, produktkvalitet, 

reparation og vedligehold, information og rådgivning, 

tilgængelighed, forsyningssikkerhed mv.

Udvikling 

og 

samar- 


Innovation 

bejdeVidenoverførsel EFFEKTANALYSE AF HJÆLPEMIDDELOMRÅDET 

Der foreligger ikke systematiske undersøgelser. Dette tema er 

derfor belyst via kvalitative vurderinger fra Holstebro Kommune 

samt fra Ældrerådet. 

Spørgsmålet om innovation er afdækket via interview med Holstebro 

Kommune, samt med medarbejdere og ledelse på hjælpemiddeldepotet. 


Holstebro Kommune, samt med medarbejdere og ledelse på hjælpemiddeldepotet. 



Holstebro Kommune oplyser, at udgifterne i 2008 udgjorde i alt ca. kr. 4,9 mio. 

Dette beløb omfatter alle udgifter forbundet med HV Cares ydelser vedrørende 

depotdrift, håndtering af hjælpemidler, transport mv. Holstebro Kommuner oplyser 

videre, at udgifterne til Falck Hjælpemidler for 2010 andrager ca. kr. 4,6 mio. 


Bruttoomkostningspost Omkostning i kr. 

Før-situation (2008) 

Driftsomkostning, ifølge regnskab 2008 4.923.274 

Korrektion for inflation 33 5.341.752 

Efter-situation (2010) 


Difference 

Bruttobesparelse 750.099 

Bruttobesparelse i pct. 15,2 

Som nævnt indledningsvist er der ikke sket ændringer i opgavens omfang. Eneste 

ændring i opgaveløsningen ved genudbuddet vedrører kommunens beslutning om 

at købe det anvendte it-system, for herved at gøre konkurrencesituationen mere 

ligelig for potentielle leverandører. 

Det fremgår, at der er tale om en bruttobesparelse på ca. kr. 0,75 mio., når der korrigeres 

for inflation, svarende til en procentuel besparelse på ca. 15,2 pct.. 

33 Ved samlet inflationstakt på 8,5 % i perioden 2008-2010 

57

UDBUDSRÅDET 




Udbudsomkostninger kan opgøres som følger: 


Førstegenerationsudbud 

Estimeret udbudsomkostning 270.508 

Andengenerationsudbud 

Internt timeforbrug 18.500 

Da Holstebro Kommune ikke har haft adgang til data, der har muliggjort en estimering 

af udbudsomkostningerne i førstegenerationsudbuddet. Der er derfor på 

baggrund af viden om udbudsomkostningsniveauet for de øvrige førstegenerationsudbud 

etableret et gennemsnitsestimat. Estimatet er angivet i 2005-priser. 

Holstebro kommune oplyser, at udbudsomkostninger ved andengenerationsudbuddet 

alene består af udgifter til eget timeforbrug. Man vurderer timeforbruget i 

forbindelse med genudbuddet til ikke at overstige 50 timer. De samlede udbudsomkostninger 

andrager således i alt kr. 18.500. Det skal bemærkes, at dette tal er 

væsentligt under omkostningsniveauet i de øvrige kommuner. Tallene er godkendt 

af Holstebro Kommune, og anvendes derfor i de videre beregninger. 




N/A 0 


Anskaffelse af it-system 240.000 

Med hensyn til følgeomkostninger angiver kommunen, at der ved førstegenerationsudbuddet 

ikke var væsentlige følgeomkostninger. Som en del af genudbuddet 

har kommunen haft udgifter til anskaffelse af it-system, der tidligere var pålagt 

leverandøren at anskaffe. Denne omkostning beløber sig til 200.000 kr. til anskaffelse 

og herefter 20.000 kr. årligt for serviceaftale. 

Alt i alt estimeres udbuds- og følgeomkostningerne således at andrage ca. 270.508 

kr. i førstegenerationsudbuddet. Idet der var tale om en fireårig kontrakt, fordeles 

58


beløbet ligeligt over perioden, svarende til en gennemsnitlig årlig udbuds- og følgeomkostning 

i førstegenerationsudbuddet på kr. 67.627. 

Ved andengenerationsudbuddet udgør udbuds- og følgeomkostninger alt i alt ca. 

258.500 kr. Dette beløb fordeles over den toårige kontraktperiode, svarende til kr. 

129.250 pr. år. 

Det giver en reduktion i forhold til bruttobesparelsen, således at nettobesparelsen 

andrager ca. kr. 688.476 pr. år, svarende til ca. 14,0 pct.. 



Forud for første udbud indgik Holstebro Kommune i en fælles amtslig ordning, 

hvoraf der ikke blev virksomhedsoverdraget medarbejdere til den private leverandør. 

I forbindelse med kommunalreformen overtog Holstebro Kommune en medarbejder 

fra det daværende Vinderup Kommune. Medarbejderen blev tilbudt virksomhedsoverdragelse 

til HV Care, men dette afslog medarbejderen, der i stedet 

blev tilbudt omplacering i kommunen. 

Ved genudbuddet var Holstebro Kommune ikke opmærksom på at stille krav om 

virksomhedsoverdragelse af berørte medarbejdere fra HV Care. Da Falck overtog 

opgaven i 2009, blev der derfor heller ikke foretaget virksomhedsoverdragelse. 

Den tidligere medarbejder fra Vinderup Kommune er dog efterfølgende blevet ansat 

ved Falck Hjælpemidler. 

Med hensyn til medarbejdernes uddannelsesniveau oplyser Falck Hjælpemidler, at 

man har en strategi om at hæve medarbejdernes kompetenceniveau i forhold til at 

udføre specialiserede reparationer. Den samlede medarbejdergruppes kompetencer 

er således forøget i forhold til tidligere. 

Holstebro Kommune har indsat en social klausul i kontrakten, der stiller krav om, 

at leverandøren efter kommunens anvisning skal ansætte 1-2 medarbejdere fra 

særlige grupper. Dette omfatter fx langtidsledige, personer med begrænsninger i 

arbejdsevnen, eller andre personer uden for arbejdsmarkedet. Ved misligholdelse 

kan kommunen ophæve kontrakten. I kraft af denne bestemmelse har Falck pt. ansat 

1-2 medarbejdere i fleksjob, samt en person i jobpraktik. 

Falck Hjælpemidler oplyser, at der generelt er et lavt sygefravær i afdelingen. Indtil 

nu i 2011 har der således været et gennemsnitligt sygefravær på ca. 1 sygedag 

pr. medarbejder. 


59

UDBUDSRÅDET 

Der er gennemført interview med den lokale ledelse og medarbejdere i Falck 

Hjælpemidler. Interviewene har både afdækket medarbejdernes tilfredshed med 

selve processen samt tilfredshed med arbejdet. 

Generelt peger man på, at det har været uheldigt for medarbejderne, at der ikke via 

udbudsmaterialet var skabt sikkerhed omkring virksomhedsoverdragelse. En række 

tidligere kolleger er som konsekvens heraf blevet opsagt, selvom de var højt 

kvalificerede til jobbet. Falck Hjælpemidler de facto ansat to af disse medarbejdere, 

men altså ikke via virksomhedsoverdragelse. 

Fra et medarbejderperspektiv er det således afgørende, at der er sikkerhed omkring 

virksomhedsoverdragelse, samt at man evt. arbejder med længere kontraktperioder, 

således at medarbejderne mindre ofte skal igennem virksomhedsoverdragelse. 

De interviewede medarbejdere er generelt rigtig godt tilfredse med jobbet hos 

Falck Hjælpemidler. Sammenlignet med kommunal ansættelse påpeges en række 

fordele og ulemper. For det første oplever medarbejderne at have større indflydelse 

på arbejdet. Det er vurderingen, at medarbejderne har en tættere kontakt til den 

daglige ledelse og derfor i højere grad også bliver hørt, når de fremsætter forslag 

til ændringer i arbejdsgange og rutiner. For det andet peger medarbejderne på, at 

arbejdstiden anvendes mere effektivt i det private, idet der er færre møder og kurser. 

Dette bevirker også, at arbejdstempoet samlet set er højere, men vurderingen 

er dog, at dette ikke ligger på et for højt niveau. 

I forlængelse heraf peger flere medarbejdere på, at der i kommunale hjælpemiddeldepoter 

ofte ansættes personer på fleksjob, og at dette i visse tilfælde kan virke 

demotiverende. Det er vigtigt, at der ikke sendes et signal om, at kompetencer, erfaring 

og arbejdsevne er sekundære hensyn, når stillinger besættes. Endvidere tages 

der ofte ikke hensyn til den øgede tid, der går med oplæring og løbende supervision 

af personer med fleksjob. 

Medarbejderne er samlet set godt tilfredse med at arbejde i den private sektor, og 

de væsentligste ulemper anses således for at være forbundet med selve overdragelsesfasen 

og usikkerheden om den fremtidige jobsituation, når opgaven igen skal 

udbydes. 



Holstebro Kommune vurderer, at udbuddet har haft en række gavnlige effekter for 

kvalitet og serviceniveau. Som nævnt indledningsvis er der sket en ændring af 

serviceniveauet ved første udbud, mens serviceniveauet ved genudbud er uændret. 

Først og fremmest er der sket en øget præcisering af ydelsen, der muliggør en bedre 

styring af kvaliteten, fx i forhold til ventetider. Den amtslige styring af hjælpe- 

60


middeldepotet overlod et stort ansvar for tilrettelæggelse af køretider og arbejdsgange 

til medarbejderne i depotet. Herved var kommunens mulighed for at styre 

ventetider og arbejdsgange ringere, og servicen kunne således både overstige eller 

ligge under det ønskede kommunale serviceniveau. Som et andet eksempel nævnes, 

at der er sket en harmonisering af køredage på tværs af den nye kommune. 

Nogle distrikter har hyppigere udbringning, mens andre områder har fået reduceret 

antallet af udbringninger. 

Ud over den øgede præcisering af selve ydelsen har kravspecifikationen også betydning 

for samarbejdet mellem hjælpemiddeldepot og kommunes bestillerfunktion. 

Kravspecifikationen angiver en fast ramme for samarbejdet og sikrer, at afvigelser 

herfra identificeres og løbende kan behandles på de fastlagte samarbejdsmøder 

på ledelsesniveau. Førhen var det i højere grad op til den enkelte medarbejder 

på depotet eller i visitationen at afklare rimeligheden af en given bestilling eller 

opgave. 

Ulempen ved den øgede grad af styring via kravspecifikation er, at råderummet 

for medarbejdernes individuelle skøn er indskrænket. Dette reducerer fleksibiliteten 

i ydelsen og dermed mulighederne for at tilpasse løsningerne til borgernes 

konkrete behov. Konkrete ydelser forudsætter med andre ord en bestilling fra 

kommunens terapeuter. 


Holstebro Kommune gennemfører ikke egentlige brugertilfredshedsundersøgelser. 

På baggrund af tilbagemeldingerne fra visitationsafdelingen og antallet af klagesager, 

vurderer man dog ikke, at brugertilfredsheden har ændret sig nævneværdigt 

i perioden. 

Der er desuden gennemført interview med formanden for Seniorrådet i Holstebro 

Kommune. I interviewet peges på, at særligt kvaliteten af de tildelte hjælpemidler 

og ventetiden er afgørende for brugertilfredsheden. Ældrerådet har ikke overblik 

over udviklingen, men kommunen vurderer, at man i perioden ikke har oplevet 

ændringer i brugertilfredshed. 

Effekter for udvikling og samarbejde 

Innovation 

Efter Holstebro Kommunes vurdering har udbuddet ikke medført øget innovation i 

løsningen af opgaven. Man fremhæver, at private leverandører har kernekompetencer 

i forhold til depotdriften, hvilket ikke nødvendigvis gør sig gældende for en 

kommunal løsning. 

Den lokale leverandør peger på flere områder, hvor man har fokus på udvikling og 

innovation. For det første har man et mål om at kunne foretage flest mulige reparationer 

selv, for herved at undgå, at kommunen har øgede udgifter til indkøb af 

ekstern bistand fra hjælpemiddelimportørernes teknikere. Derudover er der gene- 

61

UDBUDSRÅDET 

relt fokus på optimering af arbejdsgange, fx ved anvendelse af ny software til lagerhåndtering 

og registrering af ydelser. 


Udbuddet har efter Holstebro Kommunes vurdering ikke medført øget videnoverførsel 

i form af, at kommunen bibringes ny viden om området. Samtidig fremhæver 

man dog også, at Falck Hjælpemidler har stærke kompetencer på området, 

særligt i forhold til reparation og vedligehold af hjælpemidler. Her profiterer man 

af, at medarbejderne har stor viden og erfaring fra området. Efter kommunens 

vurdering vil det være vanskeligt at tiltrække og fastholde medarbejdere med disse 

kompetencer ved kommunal drift af hjælpemiddeldepotet. Det er således vurderingen, 

at man herved – om end indirekte – har en klar gevinst af at udlicitere opgaven. 

Samtidig påpeges det, at nogle elementer i samarbejdet formentlig ville foregå mere 

direkte med mere direkte interaktion mellem bestillende terapeuter og medarbejdere 

i hjælpemiddeldepotet, hvis begge funktioner havde hørt under den kommunale 

forvaltning. Man har besøgt kommuner med eget depot, og kan da også se 

visse fordele ved at samarbejdet ikke bliver så formaliseret. Udliciteringen har på 

denne måde medført en mindre grad af videnoverførsel mellem leverandør og rekvirenter 

i kommunen. 


Holstebro Kommune angiver følgende øvrige forhold: 

• Generelt er der et godt og positivt samarbejde 

• Man håndterer løbende uhensigtsmæssigheder, og håndterer efter behov dette i 

relation til den oprindelige kontrakt. 


Holstebro Kommune vurderer, at den primære forklaring på de identificerede effekter 

er, at private leverandører har en mere forretningsmæssig tilgang til opgaven. 

Der er fokus på at optimere arbejdsgangene og endvidere mulighed for at 

tænke i stordrift ved betjening af flere kommuner samtidig. 

Samtidig er det en stor fordel, at opgaveløsningen er klart defineret i kravspecifikationen. 

I offentligt regi er der ikke samme klarhed omkring opgaven. 


Resultaterne af casen i Holstebro Kommune er sammenfattet i tabellen nedenfor. 

62


Tabel 0.8: Sammenfatning, Holstebro kommune og Falck 

Hjælpemidler 


Økonomiske effekter Bruttobesparelse ved andengenerationsudbud 

på ca. kr. 0,75 mio. svarende til ca. 15,2 pct.. 

Nettobesparelsen andrager ca. kr. 688.476 pr. 

år, svarende til ca. 14,0 pct.. 

Effekter for organisation Der er ikke anvendt virksomhedsoverdragelse 

af medarbejdere. Flere medarbejdere har dog 

erfaring fra både kommunal og privat depotdrift. 

Opgaven løses i dag af nogenlunde samme 

antal medarbejdere som tidligere. Medarbejdernes 

uddannelsesniveau er hævet, således 

der kan udføres flere specialopgaver. 

Sygefraværet er lavt, og der er ikke grundlag 

for at konkludere, at udlicitering har negativ 

effekt for sygefraværet 

Medarbejderne er godt tilfredse med deres 

ansættelsesforhold, og væsentligste ulempe 

ved udlicitering er usikkerhed omkring jobsituation 

og ansættelsesforhold. 

Effekter for ydelsen Opgaven er uændret fra første til andet udbud. 

Holstebro Kommune har fået en bedre 

og mere klar beskrivelse af den udbudte opgave. 


brugertilfredsheden. På baggrund af tilbagemeldingerne 

fra visitationsafdelingen og antallet 

af klagesager vurderer man, at brugertilfredsheden 

har været uændret i perioden. 

Effekter for udvikling og samarbejde Opgaveløsningen er særligt kendetegnet ved 

leverandørens øgede fokus på at kunne foretage 

flest mulige reparationer, for herved at 

undgå at kommunen har øgede udgifter til 

indkøb af ekstern bistand fra hjælpemiddelimportørernes 

teknikere. Derudover er der 

generelt fokus på optimering af arbejdsgange, 

fx ved anvendelse af ny software til lagerhåndtering 

og registrering af ydelser. 

Videnoverførsel og personlig sparring er reduceret 

en smule, idet samarbejde i dag foregår 

via elektronisk bestillingssystem. 

63

UDBUDSRÅDET 

Øvrige effekter Det fremhæves, at samarbejdet er konstruktivt 

og professionelt, og nye behov håndteres 

via tillægsaftaler til kontrakten. 

Forklaringsfaktorer Den væsentligste forklaringsfaktor er private 

leverandørers fokus på at optimere arbejdsgangene 

og mulighed for at tænke i stordrift 

ved betjening af flere kommuner samtidig. 

1.3 CASE: LEMVIG OG STRUER KOMMUNER 

Indledning 

I lighed med Holstebro Kommune indgik både Lemvig og Struer kommuner i 

Ringkøbing Amts fælles hjælpemiddeldepot forud for kommunalreformen. Da den 

eksisterende løsning i amtet ophørte, var det nødvendigt at tilvejebringe en alternativ 

løsning. Opgaven blev første gang udbudt i 2006 og blev herefter genudbudt 

i 2010. 

Ved første udbud i 2006 stod det klart, at der i både Lemvig og Struer kommuner 

var opbakning til at etablere er kommunalt samarbejde omkring opgaven. Kommunerne 

havde positive erfaringer fra det daværende amtslige samarbejde, og så 

det derfor som oplagt at bygge videre på denne tilgang. Kommunerne er endvidere 

nogenlunde ensartede hvad angår befolkningsgrundlag, demografi og kommunalt 

serviceniveau. 

Formålet med udliciteringen var således dels at tilvejebringe et alternativ til den 

daværende amtslige depotordning, dels at sikre sikker drift i overgangsfasen. Struer 

Kommune vurderede ikke, at det var muligt inden for den nødvendige tidshorisont 

at etablere et kommunalt depot, herunder rekruttere medarbejdere og finde 

egnede lokaler. Samtidig var det usikkert, hvorvidt kommunal drift på langt sigt 

ville kunne sikre en stabil og sikker drift af området, idet driftsenheder af denne 

størrelse (3-5 medarbejdere) er meget udsat ved medarbejderudskiftning. Lemvig 

Kommune delte disse overvejelser og havde desuden fra politiske side et stærkt 

fokus på udlicitering. 

Ved første udbud blev arbejdet varetaget af et arbejdsudvalg bestående af terapeuter 

og regnskabsmedarbejdere fra to kommuner med konsulentbistand fra Kommunernes 

Revision. Ved andet udbud varetog kommunernes selv udbudsforretningen. 

Der blev ikke udarbejdet kontrolbud hverken ved første eller andet udbud. 

Den udbudte opgave omfattede transport og depotdrift, herunder rengøring og reparationer. 

Kommunen varetog selv indkøb. Ved genudbud blev tilføjet en række 

ydelser i den udbudte opgave, herunder udbringning af nødkald, installering af 

64


loftlifte, samt stillet krav om, at 75 pct. af alle reparationer skal kunne varetages af 

den valgte leverandør. 

Ved begge udbud modtog Lemvig og Struer kommuner tilbud fra følge tre leverandører: 



• HV Care. 

Ved første udbud blev Zealand Care tildelt opgaven ud fra tildelingskriterierne: 

• Pris (60 pct.) 

• Kvalitet (40 pct.). 

Ved genudbuddet i 2010 blev tildelingen foretaget på baggrund af kriterierne: 

• 50 pct. pris 

• 25 pct. it-system 

• 25 pct. serviceydelser. 

Her vandt Falck Hjælpemidler opgaven. Aftaleperioden er 4 år med mulighed for 

forlængelse i op til 2 x 1 år. 

Betalingsmodellen består af følgende komponenter. 

Tabel 0.9: Betalingsmodel, Lemvig og Struer 


Opgave 1: Transport og indstilling, herunder 

Transport, levering og afhentning 

Opgave 2: Lager 

Indkøb og registrering, modtagelse, udlevering 

Mindre reparationer 

Specialiserede reparationer 

Pris pr. stk. 


Pris pr. stk. 

Timepris 

65

UDBUDSRÅDET 

Tabel 0.10: Opsamling, Lemvig, Struer kommuner 



Omfatter depotdrift og udbringning. Ved 

genudbud blev der foretaget en række mindre 

tilføjelser til opgaven, herunder varetagelse af 

indkøb, udbringning af nødkald, installation 

af loftlifte, greb, kiler, samt opstillet krav om, 

at 75 pct. reparationer skal udføres af leverandør. 



Erfaring Andengenerationsudbud 


Antal tilbud 

3 tilbud ved både første og andet udbud 

IKU (2010) 

25,4/25,7 

Udgiftsniveau pr. indbygger til opgaven Kr. 84 pr. indbygger 


17 pct. 


Der er ikke øvrige særlige forhold. 

Analysetilgange og datagrundlag 

De konkrete omstændigheder i Struer og Lemvig kommuner har givet anledning 

til at analysere casen som en før-/efteranalyse, hvor formålet er at vurdere effekterne 

ved andengenerationsudbuddet. 

At der fokuseres på effekterne af genudbuddet, skyldes en række forhold. Første 

udbud medførte en række ændringer i såvel ydelsesafgrænsningen og kvaliteten i 

opgaveløsningen. Da der forud for udbuddet hverken forelå klare beskrivelser af 

opgaven eller af kvalitetsstandarderne, er der ikke dokumentation for disse ændringer. 

Det er således ikke muligt på det foreliggende datagrundlag at foretage en 

nærmere analyse af de økonomiske konsekvenser af første udbud, der tager højde 

for ændringer i opgaven og/eller serviceniveau. I den følgende analyse fokuseres 

derfor på effekterne af genudbuddet. 


med Struer og Lemvig kommuner samt Falck Hjælpemidler (lokal ledelse 

samt medarbejdere). Derudover er inddraget interviews med det lokale Ældreråd 

(v/formanden). Der er ikke gennemført interview med faglige organisationer, 

da ingen af disse har været involveret i den virksomhedsoverdragelse der fandt 

sted mellem Zealand Care og Falck Hjælpemidler i forbindelse med genudbuddet i 

2010. 

66



nedenfor gjort specifikt rede for grundlaget i Struer og Lemvig kommuner. 


Effekt Indi-kator Operationalisering 

Økonomi 

Organisation 

Bruttobespa-relse 

Nettobespa-relse 


Medarbejdertilfreds-hed 

Der foreligger ikke dokumentation for kommunernes omkostninger 

forud for første udbud. Der fokuseres derfor på 

bruttobesparelsen fra første til andet udbud. Besparelsen er 

beregnet ved sammenligning af kommunens årlige udgifter 

ved hhv. første og andet udbud. 

Der korrigeres for inflation. Tilsvarende kontrolleres for udvikling 



den gennemsnitlige årlige værdi af udbudsomkostninger 

og følgeomkostninger. 

Udbudsomkostningerne omfatter udelukkende omkostninger 

til internt tidsforbrug. Disse omkostninger er estimeret af 

Lemvig og Struer kommuner. 

Kommunerne vurderer, at der ikke har været følgeomkostninger 

i forbindelse med udbuddet. 





Der foreligger ikke medarbejdertilfredshedsmålinger. Medarbejdertilfredshed 



Medarbejdernes vilkår og ansættelsesforhold er desuden belyst 

i interview med Struer og Lemvig kommuner. Jf. ovenfor 

er der ikke gennemført interview med faglig organisation, da 

dette ikke var relevant. 

67

UDBUDSRÅDET 

Ydelse 

Udvikling 

og 

samarbejde 

68 

Af-græns-ning 

af kvalitet og 

service-niveau 

Brugertilfreds-hed 

Der foreligger en klar afgrænsning af opgavens omfang og 

kvalitet hhv. før og efter genudbud. 

Endvidere er kommunen blevet bedt om at foretage en 

vurdering af, hvorvidt der er sket en udvikling i kvalitet og 

serviceniveau, herunder i forhold til opgavens omfang, acceptable 

ventetider, produktkvalitet, reparation og vedligehold, 

information og rådgivning, tilgængelighed, forsyningssikkerhed 

mv. 

Der foreligger ikke systematiske undersøgelser. Dette tema 

er derfor belyst via kvalitative vurderinger fra Struer og 

Lemvig kommuner samt fra Seniorrådet. 

Innova-tion Spørgsmålet om innovation er afdækket via interview med 

Struer og Lemvig kommuner samt med medarbejdere og 

ledelse på hjælpemiddeldepotet. 

Viden-overførsel 



Spørgsmålet om videnoverførsel er afdækket via interview 

med Struer og Lemvig kommuner samt med medarbejdere 

og ledelse på hjælpemiddeldepotet. 


Lemvig og Struer kommuner oplyser, at omkostningen til Zealand Care i 2010 var 

ca. 3,7 mio. kr. For at sikre sammenlignelighed er der korrigeret for inflation på 

3,4 pct.. 

Ved Falcks overtagelse af opgaven var den på nuværende tidspunkt forventede 

omkostning for 2011 i alt 2,5 mio. kr. 

Herved opnås en bruttobesparelse på ca. kr. 1,4 mio. svarende til en procentuel 

besparelse på ca. 36,7 pct.. 

Det skal bemærkes, at der ved genudbuddet blev der foretaget en række mindre 

tilføjelser til opgaven, herunder varetagelse af indkøb, udbringning af nødkald,


installation af loftlifte, greb, kiler, samt opstillet krav om, at 75 pct. reparationer 

skal udføres af leverandøren. 34 



Driftsomkostning, ifølge regnskab 2010 Kr. 3.705.965 

Korrektion for inflation 35 Kr. 3.831.968 

Eftersituation (2011) 

Driftsomkostning, ifølge regnskab 2011 Kr. 2.470.550 

Difference 

Bruttobesparelse Kr. 1.361.418 

Bruttobesparelse i pct. 36,7 pct. 



årlige værdi af udbudsomkostninger og følgeomkostninger. Struer Kommune oplyser, 

at udbudsomkostninger primært vedrører medgået tid til udarbejdelse af udbudsmaterialet. 

Man estimerer, at der er forbrugt ca. 320 timer fordelt på ledende 

terapeutfaglig medarbejder og økonomimedarbejder. Værdien opgøres til i alt 

91.848 kr. 

Lemvig Kommune oplyser ligeledes, at udbudsomkostninger primært består af 

medgået tid, der i alt udgør 230 timer fordelt på terapeutfaglig leder og kommunens 

indkøbschef. Værdien opgøres til i alt 63.975 kr. 

Begge kommuner oplyser, at der ikke har været væsentlige følgeomkostninger 

forbundet med hverken første- eller andengenerationsudbuddet. Der er således ikke 

estimeret sådanne. 


34 I relation til at skaffe en ensartet sammenligning mellem før og efter er der ideelt set behov for at prissætte sådanne 

krav. Lemvig/Struer kommuner er blevet forespurgt om prisfastsættelse, men har svaret, at det jf. prismodellen 

har været en del af det samlede tilbud, hvorfor det ikke har været muligt at opgøre. Det er vurderingen, at der 

ville være tale om en mindre samlet påvirkning, men at det samtidig indebærer, at der er afgivet et konservativt 

skøn over besparelsen. 


69

UDBUDSRÅDET 



Estimeret udbudsomkostning 270.508 



Ved førstegenerationsudbuddet udgør estimerede udbuds- og følgeomkostninger i 

alt 270.508 kr., der fordeles over den fireårige kontraktperiode, svarende til en 

gennemsnitlig årlig omkostning på 69.656 kr. 

Ved andengenerationsudbuddet udgør udbuds- og følgeomkostninger i alt ca. 

155.823. Dette beløb fordeles over den 4-årige kontraktperiode, svarende til 

38.956 kr. pr. år. 


andrager ca. kr. 1.392.118 pr. år, svarende til ca. 36,3 pct.. 



Struer Kommune oplyser, at der ved første udbud blev virksomhedsoverdraget én 

medarbejder i et fleksjob fra det amtslige hjælpemiddeldepot til Zealand Care. Efter 

en tid stoppede medarbejderen i jobbet. Det skal bemærkes, at det ikke har været 

muligt at klarlægge de nærmere omstændigheder i den forbindelse. 

Ved genudbuddet i 2010 blev der virksomhedsoverdraget fire medarbejdere fra 

Zealand Care til Falck Hjælpemidler. Heraf valgte én medarbejder at søge andet 

job. 

Med hensyn til medarbejdernes uddannelsesniveau oplyser Falck Hjælpemidler, at 

man har en strategi om at hæve medarbejdernes kompetenceniveau i forhold til at 

udføre specialiserede reparationer. Den samlede medarbejdergruppes kompetencer 

er således forøget i forhold til tidligere. 

70


Falck Hjælpemidler oplyser, at der generelt er et lavt sygefravær i afdelingen. Indtil 

nu i 2011 har der således været et gennemsnitligt sygefravær på ca. 1 sygedag 

pr. medarbejder. 


Fra et medarbejderperspektiv har virksomhedsoverdragelsen fra Zealand Care til 

Falck Hjælpemidler indeholdt en række uhensigtsmæssigheder. 

For det første har informationsniveauet ifølge medarbejderne været meget lavt både 

fra den tidligere og nuværende leverandør. Orienteringen om virksomhedsoverdragelsen 

skete ifølge medarbejderne pr. brev uden nogen yderligere opfølgning 

eller præsentation af den nye arbejdsplads. Falck Hjælpemidler har dog den 

oplevelse af forløbet, at driftschefen i forbindelse med virksomhedsoverdragelse 

var på besøg i det daværende depot og introducerede virksomheden og fortalte om 

overdragelsesprocessen. 

For det andet betyder virksomhedsoverdragelsen, at de berørte medarbejdere vil 

komme i karantæne i forhold til dagpengeretten, hvis de ikke ønsker den tilbudte 

stilling. I denne konkrete case var der skift af arbejdssted fra Lemvig til Holstebro 

med væsentlige ulemper i form af øget behov for pendling. Dette uden at medarbejderne 

fik kompensation, eller som før beskrevet kunne opsige stillingen, uden 

at skulle i karantæne i dagpengesystemet. Medarbejderne oplever dermed indretningen 

af lov om virksomhedsoverdragelse uhensigtsmæssig. 

Da der er tale om virksomhedsoverdragelse mellem to private virksomheder, oplevede 

de berørte medarbejdere ikke nævneværdige ændringer i ansættelsesvilkårene. 

Medarbejderne er samlet set godt tilfredse med at arbejde i den private sektor, og 

de væsentligste ulemper anses således for at være forbundet med selve overdragelsesfasen 

og usikkerheden om den fremtidige jobsituation, når opgaven igen skal 

udbydes. 



Der er lagt en række nye ydelser ind i den udbudte opgave ved genudbuddet. Det 

drejer sig om følgende ydelser: 

• Leverandøren er ansvarlig for udbringning af nødkald, installation af loftlifte, 

greb, kiler, 

• Leverandøren er ansvarlig for indkøb via kommunens aftaler (før var det en 

kommunal opgave) 

• Nu deler man hjælpemidler med Lemvig, det gjorde man ikke før (men de er 

stadig mærket) 

71

UDBUDSRÅDET 

• Kommunerne har defineret, at 75 pct. af reparationerne skal udføres af leverandøren, 

herved spares på reparationer fra importørens teknikere samt evt. 

indkøb. Det skal bemærkes at omkostninger til specialreparationer ikke indgår 

i ovenstående beregninger. Det må derfor forventes, at kommunen opnår en 

yderligere besparelse ved dette krav, der ikke er indregnet i nettobesparelsen. 

Struer og Lemvig kommuner peger på en række positive ydelsesmæssige effekter 

af udbuddet. For det første er der sket en klarere afgrænsning af ydelsen, der betyder, 

at der er fastlagte standarder for serviceniveau. For det andet vurderer man, at 

lageret i højere grad er optimeret, således at der i dag er et større flow igennem 

lageret. 


Hverken Struer eller Lemvig kommuner gennemfører brugertilfredshedsundersøgelser. 

På baggrund af tilbagemeldingerne til visitationen samt antallet af klagesager 

vurderer man dog ikke, at brugertilfredsheden har ændret sig nævneværdigt i 

perioden. 

Der er desuden gennemført interview med formanden for Ældrerådet i Lemvig 

Kommune. I interviewet peges på, at både leveringstider og kvaliteten af hjælpemidler 

er uændret i perioden. Det anføres dog, at den øgede fysiske afstand til 

hjælpemiddeldepotet opleves som en ulempe, idet borgerne ikke længere har mulighed 

for – ved fysisk fremmøde – at få rådgivning i depotet. 


Innovation 

Struer og Lemvig kommuner har ikke oplevet innovative effekter af udbuddet. 

Man peger dog også på, at dette ikke var forventningen. Der bestilles en opgave, 

og der er ikke lagt op til, at leverandørerne skal komme med alternative løsningsmodeller. 


Udbuddet har efter kommunens vurdering medført en mindre grad af videnoverførsel 

mellem leverandør og rekvirenter i kommunen. Terapeuter benyttede sig 

tidligere af muligheden for fysisk fremmøde på depotet for at undersøge hjælpemidler 

og få inspiration til mulige løsninger for en given borger. Udliciteringen 

betød, af denne tætte relation ikke eksisterer i dag, og bestilling foregår via elektronisk 

bestillingssystem. Kommunen peger på, at dette overordnet set har medført 

en tidsmæssig besparelse, om end det i komplekse sager kan give anledning til flere 

fejlbestillinger. 

72



Lemvig og Struer kommuner peger på en række øvrige effekter af udbuddet: 

• Mindre fleksibilitet i samarbejdet, da man er låst af kontrakt 

• En negativ effekt af at udbyde opgaven er, at der skal påregnes regelmæssige 

skift af leverandør. I den forbindelse vil der være transaktionsomkostninger til 

fx skift af it, etablering af nye samarbejdsrelationer, usikkerhed blandt medarbejdere/terapeuter, 

der betyder, at der bliver brugt ekstra ressourcer i en overgangsfase. 


Erfaringen har været, at de indkomne tilbud prismæssigt har ligget utroligt tæt. 

Kommunerne peger derfor på, at en mulig forklaring på besparelsen ved andet udbud 

er, at første udbud krævede nyetablering af depot, mens både Zealand Care og 

Falck Hjælpemidler ved genudbuddet havde etablerede hjælpemiddeldepoter i området. 

Det vil sige, at den økonomiske effekt formodes at bero på stordriftsfordele 

og samling af ressourcer. 

Derudover påpeges det, at kravspecifikationen er blevet mere præcis ved andet 

udbud, hvilket også har forbedret tilbudsgivers mulighed for at estimere priserne. 


Resultaterne af casen for Lemvig og Struer kommuner er sammenfattet i tabellen 

nedenfor. 

Tabel 0.12: Sammenfatning, Lemvig og Struer kommuner og 

Falck Hjælpemidler 


Økonomiske effekter Bruttobesparelse på ca. kr. 1,4 mio., svarende 

til en procentuel besparelse på ca. 36,7 pct.. 

Nettobesparelsen andrager ca. kr. 1.392.118 

pr. år, svarende til ca. 36,3 pct.. 


med et øget uddannelsesniveau. 

Sygefraværet er lavt, og der er ikke grundlag 

for at konkludere, at udlicitering har negativ 

effekt for sygefraværet 

Medarbejderne er samlet set godt tilfredse 

med at arbejde i den private sektor, og de væ- 

73

UDBUDSRÅDET 

sentligste ulemper anses således for at være 

forbundet med selve overdragelsesfasen og 

usikkerheden om den fremtidige jobsituation, 

når opgaven igen skal udbydes. 

Effekter for ydelsen Ved genudbud blev der foretaget en række 

mindre tilføjelser til opgaven, herunder varetagelse 

af indkøb, udbringning af nødkald, 

installation af loftlifte, greb, kiler, samt opstillet 

krav om, at 75 pct. reparationer skal 

udføres af leverandør. 

74 

Det fremhæves, at der sket en klarere afgrænsning 

af ydelsen, der betyder, at der er 

fastlagte standarder for serviceniveau. For det 

andet vurderer man, at lageret i højere grad er 

optimeret, således at der i dag er et større 

flow igennem lageret. 


brugertilfredsheden, men interviewpersoner 

vurderer generelt, at brugertilfredsheden er på 

samme niveau som tidligere. 

Effekter for udvikling og samarbejde Der er ikke konstateret innovative effekter. 

Videnoverførsel og personlig sparring er reduceret 

en smule, idet samarbejde i dag foregår 

via elektronisk bestillingssystem. 

Øvrige effekter Lemvig og Struer kommuner gør opmærksom 

på, at der er mindre fleksibilitet i det 

daglige samarbejde, da man er låst af bestemmelserne 

i kontrakt. En negativ effekt af 

at udbyde opgaven er desuden, at der skal 

påregnes regelmæssige transaktionsomkostninger 

ved skift af leverandør til fx skift af it, 

etablering af nye samarbejdsrelationer, usikkerhed 

blandt medarbejdere/terapeuter


Forklaringsfaktorer Kommunerne peger på, at en mulig forklaring 

på besparelsen ved andet udbud er, at 

første udbud krævede nyetablering af depot, 

mens både Zealand Care og Falck Hjælpemidler 

ved genudbuddet havde etablerede 

hjælpemiddeldepoter i området. Det vil sige, 

at den økonomiske effekt formodes at bero på 

stordriftsfordele og samling af ressourcer. 

Derudover påpeges det, at kravspecifikationen 

er blevet mere præcis ved andet udbud, 

hvilket også har forbedret tilbudsgivers mulighed 

for at estimere priserne. 

1.4 CASE: HALSNÆS KOMMUNE 

Indledning 

Halsnæs Kommune besluttede i 2009 at udbyde hjælpemiddelfunktion. Baggrunden 

var, at der var forskelligt serviceniveau i de to sammenlagte kommuner Frederiksværk 

og Hundested, og reelt set var der tale om delt opgaveløsning. Det var 

erkendelsen, at hjælpemiddelfunktionen ikke fungerede optimalt: logistikken haltede 

i forbindelse med udkørsel og afhentning, effektiviteten var ikke høj nok, 

rengøring og vedligeholdelse blev ikke gjort ordentligt. Endelig var det vurderingen, 

at der skulle investeres ca. 2 mio. kr. for at bringe opgaveløsningen op på et 

acceptabelt niveau. Denne investering indbefattede blandt andet indkøb af nye biler, 

renovering af lokaler og yderligere ansættelse af medarbejdere. 

Halsnæs Kommune ønskede i udgangspunktet at effektivisere hjælpemiddeldriften 

og samle opgaven i stedet for at have den delte opgaveløsning. Der var i første 

omgang ikke planlagt en besparelse, men der var foretaget beregninger, der pegede 

på, at hvis kommunen fremadrettet skulle løse den samlede opgave, ville det 

kræve en væsentlig investering. Formålet var snarere at få en samlet og sammenhængende 

opgaveløsning med en højere kvalitet end den nuværende løsning. 

Politisk var sagen vanskelig. Der var ikke et specifikt ønske om at udbyde opgaven, 

men samtidig var det klart, at der var en række fordele ved at udbyde opgaven. 

Gennemførelse af udbud er generelt ikke en politisk prioriteret opgave i 

Halsnæs Kommune. 

Ansvaret for at udføre udbuddet blev forankret i kommunens indkøbsfunktion, der 

stod for udarbejdelse af kravspecifikation og de nødvendige beregninger også i 

indstilling til gennemførelsen af et udbud. Halsnæs Kommune har kun begrænset 

75

UDBUDSRÅDET 

erfaring med gennemførelse af udbud, og derfor var det en nødvendighed at inddrage 

den ekspertise, der var til stede i indkøbsafdelingen. Der har ikke været anvendt 

ressourcer til ekstern bistand. 

I udbudsprocessen er der indhentet erfaringer fra andre kommuner med driften af 

hjælpemiddelfunktionen på ekstern basis. Der har været en vis bekymring for, at 

efterspørgslen ville stige med en ekstern leverandør, fordi udbuddet blev større, og 

leverandøren hurtigere kunne levere de nødvendige hjælpemidler. En risiko kunne 

være, at den større variation og hurtigere leverance også ville skabe en øget efterspørgsel. 

Den bekymring er dog ikke blevet realiseret. 

Halsnæs Kommune oplevede kun begrænset interesse for opgaven. Der kom to 

bud på opgaven og det var: 


• Zealand Care. 

Der blev ikke udarbejdet et egentligt kontrolbud, men der blev som grundlag for 

udbuddet gennemført en vurdering og beregning af, hvad det ville koste, hvis 

kommunen selv skulle varetage opgaven fremadrettet. Beregningen blev foretaget 

med afsæt i det eksisterende budget. 


mest fordelagtige tilbud. De konkrete tildelingskriterier (med tilhørende delkriterier) 

var følgende: 

• Pris 50 pct. 

• Kvalitet 30 pct. 

• Fleksibilitet 15 pct. 

• Miljø 5 pct. 

Kriterierne blev operationaliseret på følgende måde: 

Tabel 0.13: Tildelingskriterier 

Kvalitet 

• Uddannelse af personale 

i anvendelsen af leverandørens 

bestillingssystem 

• Bestillingssystemets borgervenlighed 

• Mulighed for afprøvning 

af genbrugshjælpemidler 

76 

Fleksibilitet Miljø 

• Leveringsfleksibilitet 

(mulighed for placering 

af leveringsdage, mulighed 

for levering omkring 

helligdage, udvise konduite 

ved evt. uregelmæssigheder) 

• Miljøpolitik 

• Grønt regnskab 

• Genanvendelse af returemballage 

• Partikelfiltre på dieselbiler 

• Miljøgodkendte rengø-

• Konsulentbistand 

• Samarbejdsevne 

• Levering af information 

• Service 

• Kvalitetsstyring i driften 

• Reservekapacitet 

• Sandsynliggørelse af at 

kunne levere den tilbudte 

kvalitet samt sikre en høj 

grad af borgertilfredshed 

• Beskrivelse af tilbudsgivers 

evne til at opfylde 

sine forpligtigelser 

• Kvalitet af tilbudte produkter 

(stabilitet, rengøringsvenlighed,holdbarhed, 

betjeningsvenlighed) 


ringsmidler og -metoder 

Falck Hjælpemidler overtog opgaven pr. 1. marts 2010, og opgaven har således 

været løst af ekstern leverandør i ca. 1½ år. 

Der er tal om en kombination af en fastpris aftale og betaling pr. ydelse, hvor det 

dog i udbudsmaterialet og i prisfastsættelse er forudsat, at 80 pct. dækkes af et 

standard sortiment, der dækker kommunens behov for gængse genbrugshjælpemidler 

samt lagervarer, der næsten matcher de ønskede specifikationer. Det forventes, 

at 20 pct. specielle hjælpemidler til borgere med specielle behov kan bestilles 

fra den totale base. Kommunen ejer genbrugshjælpemidlerne og de stilles 

samtidig til rådighed for Halsnæs Kommune og for borgerne ved aftaleophør. 

77

UDBUDSRÅDET 

Tabel 0.14: Betalingsmodel, Halsnæs Kommune 

Opgave 

Opgave 1 – Depotdrift 

1.1: Depotafgift/tilslutningsafgift 

Opgave 2 – Kørsel 

2.1: Normalkørsel 

2.2: Akutkørsel 

2.3: Normal udlevering og afhentning 

2.4: Akut udlevering og afhentning 

Opgave 3 – Reparation og eftersyn 

3.1: Normal service og reparation 

3.2: Akut service og reparation 

78 

Betalingsmekanisme 


Pris pr. kørsel 




Pris pr. eftersyn 


Tabel 0.15: Opsamling, Halsnæs Kommune 

Emne/spørgsmål 

Beskrivelse 

Den udbudte opgave • Depot 

• Kørsel med hjælpemidler 

• Indkøb 

• Reparation af hjælpemidler 

• Brugerinstruktion til borgeren 

• Digital registrering 

• Eftersyn 

• Vedligeholdelse 

Udbudsform Offentligt udbud 

Erfaring Første udbud på området 

Kravspecifikation Kombineret funktionskrav, aktivitetskrav 

og andre krav 

Antal tilbud 2 

IKU (2010) 27,2 


Demografisk opgavepres 15 pct. 

Øvrige særlige forhold Der har været en klar forventning om et 

kvalitetsløft på området og en mere sammenhængende 

og effektiv opgaveløsning. 

Der har ikke været en direkte forventning 

om en økonomisk gevinst, men der er realiseret 

en gevinst ved udbuddet.



For casen i Halsnæs Kommune kan der gennemføres en før-/efteranalyse, hvor 

formålet er at vurdere effekterne ved et førstegenerationsudbud. Der er et godt 

grundlag at vurdere ud fra, da opgaven har været i udbud i en længere periode. 

Der kan være metodiske udfordringer ved opgørelse af den økonomiske effekt, 

fordi før-grundlaget for analysen er delvist vanskeligt at opgøre. Opgaven har været 

delt på 2 forskellige hjælpemiddelfunktioner. Der har således ikke været en 

fælles løsning på området før gennemførelse af udbuddet. Derfor bygger beregningen 

af før-prisen på en budgetterede beregning af det forventede udgiftsniveau. 


med Halsnæs Kommune samt Falck Hjælpemidler (lokal ledelse samt 

medarbejdere). Derudover indgår interview med Handicaprådet samt kontakt til 

3F, der er faglig organisation medarbejdere på depotet. Med afsæt i den i meto-‐ 

deafsnittet præsenterede analytiske tilgang er der i tabellen nedenfor gjort speci-‐ 

fikt rede for grundlaget i Halsnæs Kommune. 

79

UDBUDSRÅDET 


Effekt 

Økonomi 

Organisation 

Ydelse 

80 

IndikatorBruttobesparelse 




Afgrænsning 


kvalitet 




Halsnæs Kommune har opgjort den samlede kommunale udgift 

ved driften af hjælpemiddelfunktionen delt på 2 depoter. Derudover 

er der foretaget en beregning på en forventet udgift ved 

kommunal opgaveløsning. Dette sammenlignes med omkostning 

til Falck Hjælpemidler for 2011. Der korrigeres for inflation og 

overhead med udgangspunkt i principperne for omkostningskalkulationer 

iht. vejledning til budget- og regnskabssystemets kapi- 

tel 9. 



Udbudsomkostningerne omfatter omkostninger til internt tidsforbrug. 

De omkostninger er vurderet af Halsnæs Kommune. Der er 

konkret udarbejdet skøn over timeforbruget, som udgør den væsentligste 

post. 


med flytning samt følgeomkostning til tomt depot. 






Medarbejdertilfredshed før og efter udbud er sammenlignet ved 

fokusgruppeinterview gennemført hos den private leverandør, da 

der ikke foreligger egentlige medarbejdertilfredshedsmålinger. 

Fokusgruppeinterviewet er kilden til vurderingen af medarbejdertilfredsheden. 

Der har desuden været taget kontakt til den faglige 

organisation, hvor medarbejderne var organiseret på tidspunktet 

for overdragelsen, der dog ikke havde konkret vurderinger til casen. 

Der er tale om et førstegenerationsudbud, hvor der ikke forelå 

beskrivelse af serviceniveau umiddelbart før udbudsprocessen. 

Halsnæs Kommune er blevet bedt om at foretage en vurdering af, 

hvorvidt der er sket en udvikling i kvalitet og serviceniveau, herunder 

i forhold til opgavens omfang, acceptable ventetider, produktkvalitet, 

reparation og vedligehold, information og rådgivning, 

tilgængelighed, forsyningssikkerhed mv. 

Det har ikke været muligt at sammenligne systematisk, da der ikke 

foreligger et datagrundlag med en før- og eftermåling af brugertilfredsheden. 

Vurdering af brugertilfredshed er sket via interview 

med Halsnæs Kommune og Falck Hjælpemidler. Derudover

Udvikling 

og 

samarbejde 

Innovation 



er der foretaget interview med Handicaprådet. 

Spørgsmålet om innovation er afdækket via interview med Halsnæs 



Halsnæs Kommune, samt med medarbejdere og ledelse på hjælpemiddeldepotet. 




Det samlede budget på hjælpemiddelområdet udgjorde for 2009 i alt ca. kr. 5,65 

mio. kr. Dette tal indbefatter alle direkte og indirekte budgetposter inkl. administrativt 

overhead. Det var Halsnæs Kommunes vurdering, at der skulle forventes 

en yderligere merudgift på ca. 2 mio. kr., hvis kommunen fortsat skulle varetage 

driften af området. Denne merudgift skulle blandt andet dække indkøb af transportmidler 

og en forventet opnormering af personalet på ca. 800.000 kr. (ca. 2 årsværk). 

I beregningen af den økonomiske effekt kan der opstilles to typer af regnestykker: 

1) en bruttobesparelse beregnet ud fra budget til opgaveløsning fordelt på 2 depoter, 

2) en bruttobesparelse beregnet ud fra en budgetteret opgaveløsning med forventet 

opnormering. Den sidstnævnte pris er samtidig den pris, som Halsnæs 

Kommune havde budgetteret med ville være udgiften for løsningen af opgaven 

fremadrettet, også efter overdragelsen til en ekstern leverandør. 

Den samlede bruttobesparelse kan med afsæt heri opstilles som følger: 

Budget 2009 5.650.000 

Inflationskorrektion 5.887.300 

Omkostning Falck Hjælpemidler 2010 3.200.000 

Bruttobesparelse 2.687.300 

Besparelse i pct. 45,6 

Budgetterede samlede omkostninger ved kontrolbud 2010 med investeringer 6.300.000 




81

UDBUDSRÅDET 

Det fremgår, at er der er tale om en bruttobesparelse på mellem 2,7 og 3,1 mio. 

kr., svarende til en procentuel besparelse på mellem 45 pct. og 49 pct.. Det er 

kommunens vurdering, at et væsentligt forhold, der medvirket til overholdelse af 

budgettet, har været en primær fastprisaftale og angivelsen af fordelingen mellem 

standardhjælpemidler og specialiserede hjælpemidler. 






Internt tidsforbrug Kr. 200.000 

I alt Kr. 200.000 



Diverse flytte- og rengøringsomkostninger 

Kr. 34.000 

I alt Kr. 34.000 

Udbudsomkostninger udgør således 200.000 kr. og følgeomkostningerne udgør 

34.000 kr. Nettobesparelsen andrager således 2.628.800 kr. ved fordelingen af udbuds- 

og følgeomkostninger over den 4-årige kontraktperiode ud fra budget 2009 

uden investeringer og en nettobesparelse på 3.141.500 kr. ud fra budget 2009 med 

investeringer, hvilket svarer til henholdsvis 44,6 og 49,8 pct.. 

Halsnæs Kommune var ved buddet overrasket over, at Falck Hjælpemidler kunne 

løse opgaven med det omkostningsniveau, og derfor var de usikre på om opgaven 

var blevet underbudt. Det har dog efterfølgende vist sig, at Falck Hjælpemidler har 

kunnet holde det økonomiske forbrug inden for rammen. De har ikke haft følgeomkostninger 

ved de gamle depoter ud over rengøring af disse. Begge depoter er 

blevet anvendt til andre formål. 



Opgaven løses af et driftscenter, der betjener Halsnæs Kommune. Der er sket en 

reduktion af antallet af medarbejdere ved udbuddet. I alt 3 medarbejdere er blevet 

virksomhedsoverdraget. I første omgang var det meningen, at Falck Hjælpemidler 

skulle have overtaget fire personer, men en af disse fandt andet job. Siden er to 

stoppet, hvoraf den ene var en fyring, mens én er tilbage. Interviewpersonerne fra 

82


Falck Hjælpemidler vurderer, at det har været svært at rykke folk ud fra deres daglige 

rutiner, de har haft svært ved at forstå, at de leverer betalingsydelser nu. 

Grundlæggende set er der ikke sket de store ændringer i uddannelsesniveau. Der 

ansættes teknikere, medarbejdere til kørsel og depotmedarbejdere. Det er en blanding 

af ufaglærte og faglærte. Det afgørende er erfaring snarere end uddannelse. 

Der gives løbende efteruddannelse, som bliver betalt af Falck Hjælpemidler. 

Der har været en lav medarbejderomsætning siden overtagelsen af hjælpemiddelfunktionen. 

Sygefraværet har været lavt. Den medarbejder, der har haft det højeste 

sygefravær, har haft 2 dage i løbet af året. 

Der er sket en reduktion i antallet af medarbejdere ved virksomhedsoverdragelsen, 

men udbuddet har ikke haft konsekvenser for ledelsen udover, at der er en opgave 

færre at løse. 


Der findes ikke noget systematisk sammenligningsgrundlag for vurdering af medarbejdertilfredsheden. 

De interviewede medarbejdere udtrykker dog generelt tilfredshed 

med ansættelsesvilkårene og fremhæver de mere professionelle rammer 

(ex. bygninger) har forbedret arbejdstilrettelæggelsen og derved og arbejdsglæden. 

Det fremhæves af medarbejderne selv, at de har en høj grad af arbejdsmotivationen 

og at de har høj grad af indflydelse på hverdagen. 



Udbuddet har medvirket til, at opgaven og serviceniveauet er blevet bedre afgrænset. 

Halsnæs Kommune oplever, at kvaliteten af den service og ydelse, der leveres, 

er blevet bedre. Man oplever Falck Hjælpemidler som en meget professionel leverandør 

med en høj faglig ekspertise. Halsnæs Kommune har kun haft gode erfaringer 

og vil gerne formidle de gode budskaber. Halsnæs Kommune vurderer, at 

det kan være en fordel at få ”gennemtrawlet” området ved at udbyde det. 

Kommunen oplever en god logistisk planlægning og en god lagerføring, der sikrer 

indblik i tilgængelige hjælpemidler. Dette har medvirket til en bedre og mere 

overskuelig styring på området. I kommunens tidligere løsning manglede der et 

klart overblik over lagerbeholdningen, og hvad der var ude hos borgerne. Det gav 

et relativt højt svind. Falck Hjælpemidlers lagerstyringssystem giver et godt overblik. 

Generelt fremhæver kommunen, at logistikken hos Falck Hjælpemidler fungerer. 

83

UDBUDSRÅDET 

Halsnæs Kommune oplever Falck Hjælpemidler som faglige eksperter på deres 

felt. Samtidig fremhæver Halsnæs Kommune det som en fordel, at Falck Hjælpemidler 

også leverer til andre nabokommuner og til regionen. Det giver større sikkerhed 

i opgaveløsningen. 

Halsnæs Kommune har gjort sig nogle erfaringer i forhold til kontraktforholdene, 

hvor de vurderer, at 4 år er for lang en periode. Der kan være behov for at justere 

vilkårene, som erfaringerne gøres undervejs, hvilket man ifølge Falck Hjælpemidler 

også tilstræber at gøre i løbet af kontraktperioden. Kommunen oplever dog, at 

kontrakten er for låst på nogle punkter, fx i forhold til transportafregning pr. cpr. 

nummer. 


Der foreligger ikke systematiske data på området, men der er lige blevet gennemført 

én rundspørge blandt 10 borger der har fået bevilliget hjælpemidler. Undersøgelsen 

er dog ikke tilgængelig før senere på året. Halsnæs Kommune og Falck 

Hjælpemidler har ikke haft skriftlige klager. Falck Hjælpemidler og Halsnæs 

Kommune angiver, at der har været klager pr. telefon eller mail eksempelvis på 

grund af mangelfuld reparation, leveringstiden eller bestillinger der ikke er gået 

igennem rigtigt. Det er dog vurderingen fra begge parter, at det er i småtingsafdelingen. 

Handicaprådet har ligeledes haft mindre henvendelser omkring leveringstid på 

specialhjælpemidler. Der dog generel tilfredshed med den leverede service og de 

leverede ydelser. 


Innovation 

Grundlæggende set vurderer kommunen, at det giver et nyt syn på opgaveløsningen, 

når man sender tingene i udbud. Der har været tradition for årelang kommunal 

styring på området. Derved opstår der kulturer for styring, og hvordan tingene 

skal gøres. Interviewpersonerne i Halsnæs Kommune vurderer, at det er sundt med 

konkurrencen og konkurrenceudsættelsen. Hjælpemiddelområdet er et lille område 

og ikke det, som har den største bevågenhed. Det betyder også, at man ikke jævnligt 

gennemgår området kritisk. Det er svært for en kommune at drive området i en 

kommune af deres størrelse. Det er et lille område og en lille del af budgettet. 


De interviewede i Halsnæs Kommune vurderer, at hjælpemiddelområdet er et 

randområde og det har ikke høj politisk prioritet. Hjælpemiddelområdet har en 

mere teknisk karakter. Derfor er vurderingen også, at der kun i mindre grad kan 

overføres erfaringer fra udbuddet af hjælpemiddelfunktionen til andre områder. 


84

Halsnæs Kommune peger på følgende øvrige forhold: 


• Generelt har Halsnæs Kommune været meget tilfredse med udbuddet af hjælpemiddelfunktionen. 

De oplever et stort kvalitativt løft og har via samarbejdet 

realiseret et økonomisk potentiale. De oplever samarbejdet med Falck Hjælpemidler 

som meget positivt. 

• Halsnæs Kommune understreger, at forberedelsen er vigtig i udbudsprocessen. 

Det er vigtigt, at man har gjort sig klart, hvad opgaven handler om, og hvordan 

processen skal køre. Der skal være en tydelig beskrivelse af kravene og forløbet 

i udbudsprocessen. 


Der kan identificeres nogle primære årsager til opnåede effekt: 

• Selve udbuddet og processen med at afgrænse opgaven har samtidigt gjort 

kommunen mere klar på opgaven og styrket dem som bestillere. Det har gjort 

dem til bedre samarbejdspartnere for Falck Hjælpemidler og gjort dem mere 

klare i, hvad de har af forventninger. 

• Den bedre lagerstyring og synlighed omkring det økonomiske forbrug har 

styrket styringsgrundlaget og givet kommunen bedre indsigt på området. 


Resultaterne af casen for Halsnæs Kommune er sammenfattet i tabellen nedenfor. 

Tabel 0.17: Sammenfatning, Halsnæs Kommune og Falck 

Hjælpemidler 


Økonomiske effekter Nettobesparelsen andrager således 2.628.800 kr. ved fordelingen 

af udbuds- og følgeomkostninger over den 4-årige 

kontraktperiode ud fra budget 2009 uden investeringer og 

en nettobesparelse på 3.141.500 kr. ud fra budget 2009 

med investeringer, hvilket svarer til henholdsvis 44,6 og 

49,8 pct.. 

Effekter for organisation I alt 3 medarbejdere er blevet virksomhedsoverdraget. Siden 

er to stoppet, hvoraf den ene var en fyring, mens én er 

tilbage. 

Medarbejderomsætning har siden overtagelsen af hjælpemiddelfunktionen 

været lav. Sygefraværet har været lavt. 

Medarbejderne er generelt tilfredse med deres ansættelsesforhold. 

85

UDBUDSRÅDET 

Effekter for ydelsen Udbuddet har medvirket til, at opgaven og serviceniveauet 

er blevet bedre afgrænset. Kvaliteten af den service og 

ydelse, der leveres, er blevet bedre. 

Effekter for udvikling og 

samarbejde 

86 

Der er kommet en forbedre logistisk planlægning og en 

god lagerføring, der sikrer indblik i tilgængelige hjælpemidler. 

Dette har medvirket til en bedre og mere overskuelig 

styring på området. 

Der foreligger ikke systematiske data på området. Kommunen 

vurderer, at brugertilfredsheden er på samme niveau 

som før udbuddet. 

Grundlæggende set vurderer kommunen, at det giver et nyt 

syn på opgaveløsningen, når man sender tingene i udbud. 

Der har været tradition for årelang kommunal styring på 

området. Derved opstår der kulturer for styring, og hvordan 

tingene skal gøres. 

Udbuddet har ikke haft en effekt i forhold til videnoverførsel. 

Øvrige effekter Der er kommet en bedre styring på området og et bedre 

indblik i hvilke ydelser der leveres og prisen på dem. 

Det har skabt en viden om vigtigheden af, at have en tydelig 

beskrivelse af kravene og forløbet i udbudsprocessen 

for at sikre en god opgaveløsning. 

Forklaringsfaktorer Selve udbuddet og processen med at afgrænse opgaven har 

samtidigt gjort kommunen mere klar på opgaven og styrket 

dem som bestillere. Det har gjort dem til bedre samarbejdspartnere 

for Falck Hjælpemidler og gjort dem mere 

klare i, hvad de har af forventninger. 

1.5 CASE: GREVE KOMMUNE 

Den bedre lagerstyring og synlighed omkring det økonomiske 

forbrug har styrket styringsgrundlaget og givet kommunen 

bedre indsigt på området. 

Indledning 

Genbrugshjælpemiddelfunktionen i Greve Kommune gik fra kommunal til privat 

drift i 2004, efter at Greve Kommune i 2003 gennemførte et offentligt udbud af


opgaver på området, herunder depotdrift og leje af hjælpemidler. Ved udløb af den 

første kontrakt gennemførtes i sidste halvdel af 2010 et genudbud på området, dog 

med den væsentlige ændring at udbuddet ikke længere omfattede leje af genbrugshjælpemidler, 

idet kommunen fremover ønskede selv at eje og indkøbe hjælpemidler. 

Den oprindelige baggrund for at udbyde driften af hjælpemiddelfunktionen var, at 

kommunen stod over for at reorganisere området, herunder etablere et nyt depot, 

idet placeringen af det eksisterende kommunale depot blev vurderet at være uhensigtsmæssig. 

I den forbindelse var det naturligt at opsøge private alternativer til 

nye kommunale løsninger. Med genudbuddet ønskede Greve Kommune at videreføre 

udliciteringsmodellen, med visse justeringer der havde til formål at optimere 

samarbejdet og økonomien i driften. 

Arbejdet med at gennemføre genudbuddet var forankret i Hjælpemiddelafsnittet i 

Center for Sundhed og Pleje, med støtte fra Greve Kommunes indkøbsfunktion. 

I forbindelse med udarbejdelsen af udbudsmaterialet og i særdeleshed kravspecifikationen 

trak Greve Kommune i høj grad på egne erfaringer med førstegenerationsudbuddet, 

hvor en vigtig læring havde været, at når en opgave ikke specifikt 

var beskrevet i udbuddet, krævede det efterfølgende drøftelse med tilbudsgiveren 

af, hvordan kommunen ønskede opgaven udført med efterfølgende udarbejdelse af 

procedurer. Det gjaldt særligt i forhold til ønsker til leverandørens bestiller- og lagerstyringssystem, 

hvor kommunen i den første kontraktperiode oplevede, at en 

for overordnet specificering havde store administrative konsekvenser. Af den årsag 

valgte Greve Kommune at lade kravspecifikationen i genudbuddet bestå overvejende 

af detailkrav til opgaveløsningen. 

Greve Kommune modtog i forbindelse med genudbuddet tre tilbud fra følgende 

leverandører: 

• Greve Brandvæsen (internt bud) 

• Zealand Care A/S 

• Falck Hjælpemidler A/S (eksisterende leverandør). 

Der blev ikke udarbejdet et egentligt kontrolbud eller en kontrolberegning. 

Greve Kommune vurderede de tre tilbud ud fra følgende tildelingskriterier: 


• Fleksibilitet (36 pct.) 

87

UDBUDSRÅDET 

o Evne til at løse ikke-specificerede opgaver 

• Tillægsydelser (17 pct.) 

o Reparation og vedligehold 

o Udlejning af hjælpemidler til borgere og andre kommuner 

o Udlejning til skoler og institutioner 

• Service (5 pct.) 

o Borgerhenvendelse til depot. 

På baggrund af evalueringen blev kontrakten tildelt Falck Hjælpemidler, der også 

varetog driften af hjælpemiddelfunktionen for kommunen i perioden 2004-2011, 

og som vurderedes at have afgivet det økonomisk mest fordelagtige bud. Det bemærkes, 

at især fleksibilitetskriteriet var udslagsgivende for det vindende tilbud, 

der derimod ikke isoleret set havde den laveste pris. 

Falck Hjælpemidler overtog kontrakten pr. 1. maj 2011 og har således pt. været i 

drift i under et halvt år. 

Betalingsmodellen i kontrakten består af følgende komponenter: 

Tabel 0.18: Betalingsmodel, Greve 


Opgave 1: Depotdrift 

1.1: Tilslutningsafgift 

Opgave 2: Kørsel 


2.2: Normalkørsel med haste- eller akuttillæg 

Opgave 3: Øvrige serviceydelser 

3.1: Servicepakke 1 (gennemsnitsnorm på 20 minutter pr. ydelse) 



88 




Pris pr. ydelse 



Det bemærkes, at der er tale om en betalingsmodel der kombinerer en fast pris for 

de relativt stabile omkostninger, der er forbundet med at drive depot, med en tillægspris 

pr. ydelse for kørsler og øvrige serviceydelser (herunder i forbindelse 

med nødkald, nøglebokse, røgmeldere mv.) der af Greve vurderes at variere væsentligt 

i omfang.

Tabel 0.19: Opsamling, Greve Kommune 




Omfatter depotdrift og alle relaterede services, 

herunder levering og afhentning, montering 

og indstilling, vask/rengøring, reparation 

mv. Greve Kommune ejer hjælpemidlerne 

og køber ind via K17 og egne indkøbsaftaler. 




Kravspecifikation Primært aktivitetskrav 

Antal tilbud 

3 

IKU (2010) 

27,5 (faldet fra 27,7 året før) 

Udgiftsniveau pr. indbygger til opgaven N/A 


14 pct. 


Greve Kommune har i forbindelse med udbuddet 

valgt at gå fra en leje-model til en 

model, hvor kommunen selv ejer alle hjælpemidler. 


På baggrund af udbudshistorikken i Greve Kommune er det valgt at analysere casen 

som en før-/efteranalyse, hvor formålet er at vurdere effekterne ved et andengenerationsudbud. 

Før-/efteranalysen begrænses af det forhold, at den eksisterende kontrakt med 

Falck Hjælpemidler kun har været i drift i ganske få måneder. Det giver en række 

datamæssige begrænsninger i "efter"-billedet, idet eventuelle effekter i relation til 

medarbejdertilfredshed, brugertilfredshed mv. vil kunne udvikle sig betragteligt 

over tid. 

Analysen er foretaget på baggrund af datamateriale stillet til rådighed af og interviews 

med Greve Kommune samt Falck Hjælpemidler (lokal ledelse samt medarbejdere). 

Derudover er inddraget interviews med det lokale Ældreråd 

(v/formanden) samt 3F Køge Bugt, som både før og efter genudbuddet har organiseret 

en del af Falck Hjælpemidlers medarbejdere. 


nedenfor redegjort specifikt for grundlaget i Greve Kommune. 

89

UDBUDSRÅDET 


Effekt Indikator Operationalisering 

Økonomi 

Organisation 

Ydelse 

90 

Bruttobespa-relse 

Nettobespa-relse 


Medarbejdertilfreds-hed 

Af-grænsning 

af kvalitet 


Brugertilfreds-hed 

Der er ikke foretaget analyse af den økonomiske effekt af 

genudbuddet, da datagrundlaget ikke vurderes at være præcist 

nok, jf. kapitel 3. 

Der er ikke foretaget analyse af den økonomiske effekt af 

genudbuddet, da datagrundlaget ikke vurderes at være præcist 

nok, jf. kapitel 3. 

Effekten af genudbuddet på medarbejderforhold er vurderet 

på baggrund af interview med lokal ledelse samt fokusgruppeinterview 

med medarbejdere i Falck Hjælpemidler. 

Der er suppleret med interview med 3F Køge Bugt. 

Medarbejdertilfredshed før og efter genudbuddet er sammenlignet 

ved fokusgruppeinterview med medarbejdere i 

Falck Hjælpemidler, da der ikke foreligger egentlige medarbejdertilfredshedsmålinger. 

Der er suppleret med interview med 3F Køge Bugt. 

Afgrænsningen af kvalitet og serviceniveau før og efter 

genudbuddet er vurderet ved sammenligning af udbudsmateriale 

fra første hhv. andet udbud. 

Endvidere er Greve Kommune blevet bedt om at foretage en 

vurdering af, hvorvidt der er sket en udvikling i kvalitet og 

serviceniveau, herunder i forhold til opgavens omfang, acceptable 

ventetider, produktkvalitet, reparation og vedligehold, 

information og rådgivning, tilgængelighed, forsyningssikkerhed 

mv. 

Der foreligger ikke målinger af brugertilfredsheden før og 

efter genudbuddet, hvorfor det ikke har været muligt at foretage 

en systematisk sammenligning heraf. 

Vurderingen baserer sig derfor på interview med Ældrerådet 

(v/formanden), Greve Kommune samt Falck Hjælpemidler.

Udvikling 

og 

samarbejde 


Innova-tion Effekten af genudbuddet i forhold til innovation er afdækket 

via interview med Greve Kommune samt medarbejdere og 

depotleder i Falck Hjælpemidler. 

Viden-overførsel 


Effekten af genudbuddet i forhold til videnoverførsel er afdækket 

via interview med Greve Kommune samt medarbejdere 

og depotleder i Falck Hjælpemidler. 



Genudbuddet har ikke ændret væsentligt på antallet af medarbejdere tilknyttet opgaven 

i Falck Hjælpemidler. Under den første kontraktperiode med Greve Kommune 

var der seks medarbejdere. Dette tal steg til ni medarbejdere (fem chauffører, 

én tekniker, én i vasken, én administrativ medarbejder og én leder), da man 

vandt driftskontrakten med Faxe Kommune i 2010. Da medarbejderne arbejder på 

begge kontrakter, lader det sig ikke gøre at vurdere, hvor mange mandetimer der 

medgår til kontrakten med Greve Kommune specifikt, men en eventuel nedgang i 

antallet af mandetimer vurderes at være et resultat af skiftet fra én til to kontrakter 

snarere end ændringer i den ny kontrakt med Greve Kommune. 

Medarbejdernes uddannelsesniveau er i store træk det samme. Medarbejdergruppen 

består før som nu mestendels af faglærte medarbejdere, men Falck Hjælpemidler 

lægger ved ansættelsen først og fremmest vægt på håndelag, erfaring og 

personlige forudsætninger. 

Der kan ikke konstateres nogen udvikling i sygefraværet lokalt fra 2010 til 2011. 

Falck Hjælpemidler i Greve opgør ikke selv sygefraværet, men vurderer at tallet 

har ligget stabilt lavt omkring fem sygedage i gennemsnit pr. medarbejder pr. år. 

Sygefravær opfattes således ikke som et problem lokalt, hverken i dag eller tidligere. 

Medarbejderomsætningen er generelt meget lav og har været det både før og efter. 

Der er ifølge Falck Hjælpemidler i Greve ingen medarbejdere, der i 2011 har valgt 

at forlade jobbet til fordel for et andet job. En enkelt medarbejder er dog blevet 

afskediget tidligere på året på grund af lav arbejdsmotivation, og i den forbindelse 

har man måttet ansætte en ny medarbejder. Ellers relaterer nyansættelser sig alene 

til depotets overtagelse af driftskontrakten med Faxe Kommune i 2010. 

91

UDBUDSRÅDET 

3F Køge Bugt vurderer tilsvarende ikke, at der er sket nogen væsentlig udvikling i 

arbejdsforholdene for de ansatte i Falck Hjælpemidler fra før til nu. Der lægges 

vægt på, at overenskomsten med Falck Hjælpemidler er den samme før som nu, 

og at den stiller medarbejderne acceptabelt lønkronemæssigt og giver dem mulighed 

for at forhandle egne vilkår, i hvert fald principielt. 


Medarbejdertilfredsheden hos Falck Hjælpemidler i Greve vurderes blandt de ansatte 

at være lavere i dag end den tidligere har været. Det gælder især motivationen, 

der fra flere sider beskrives som lavere end tidligere. 

Vurderingen er dog, at dette overvejende skyldes, at kontrakten med Greve endnu 

befinder sig i en opstartsfase, idet de opstartsvanskeligheder der følger hermed – 

lederskifte, flytning til nyt depot, indkøring af nyt it-system mv. – sætter sit præg 

på medarbejderne i form af tvivl om arbejdsgange og flaskehalse i driften. Både de 

ansatte og den lokale ledelse forventer, at medarbejdertilfredsheden vil falde tilbage 

på et mere normalt leje, når opstartsvanskelighederne er håndteret. 



Som præsenteret ovenfor er der foretaget en række grundlæggende ændringer i 

opgavens karakter fra første kontraktperiode til anden kontraktperiode, først og 

fremmest i kraft af at kommunen ikke længere lejer, men nu ejer egne hjælpemidler. 

Hertil kommer, at kommunen under den nuværende konkrakt stiller hjælpemiddelstyringssystem 

til rådighed for tilbudsgiveren. Det er ikke Greve Kommunes 

vurdering, at kommunens serviceniveau og kvalitetsstandarder for de opgaveområder, 

der er fælles for de to kontraktperioder, er ændret fra første kontraktperiode 

til anden kontraktperiode. 

Samtidig fremhæver Greve Kommune dog, at genudbuddet har givet kommunen 

mulighed for at foretage en præcisering af serviceniveauet af hensyn til leverandøren. 

Konkret var erfaringerne fra første udbud, at en mere detaljeret beskrivelse af 

serviceniveauet er nødvendig for at kunne følge op på kontrakten i forhold til leverandøren 

og dermed sikre, at brugerne i praksis oplever det serviceniveau, kommunen 

har fastsat og beskrevet i udbudsmaterialet. 

Greve Kommune peger også på, at kommunen oplever Falck Hjælpemidler som 

en leverandør, der søger at levere et højt serviceniveau, ikke alene fordi organisationen 

er forpligtet på det, men fordi der er tale om en fleksibel organisation, der 

lægger vægt på at sætte borgeren i centrum og finde individuelle løsninger på individuelle 

problemer. Dette forhold var et af de udslagsgivende i tildelingen af den 

igangværende kontrakt, hvor Falck Hjælpemidler netop demonstrerede sin evne til 

at løse ikke-specificerede opgaver med fleksibilitet og situationsfornemmelse. I 

dette forhold vurderes Falck Hjælpemidlers opgaveløsning dog ikke at adskille sig 

fra opgaveløsningen under den forrige kontrakt. 

92


Som borgerrettede områder, hvor kommunens forventninger til serviceniveau ikke 

bliver efterlevet, peger Greve Kommune og Falck Hjælpemidler på leveringstiden 

på hjælpemidler fra de kommer ind i lageret, og til de er klar til levering hos brugeren, 

der efter opstarten af den eksisterende kontraktperiode har været påvirket 

negativt. Ligeledes oplever Greve Kommune, at håndteringen af bestilling af småhjælpemidler 

ikke er optimal. Det er dog forventningen, at disse forhold vil blive 

normaliseret, når opstartsvanskelighederne i forbindelse med kontrakten er løst. 


Greve Kommune har hverken inden eller efter genudbuddet gennemført egentlige 

brugertilfredshedsundersøgelser. Der foreligger således ikke en systematisk opsamling 

på dette emne. Dertil kommer, at der pt. er under et halvt års erfaringsgrundlag 

at bygge på. 

I Greve Kommune vurderes det, at den bedste indikation på brugertilfredsheden er 

antallet af klager. I den forrige kontrakt var antallet af skriftlige og mundtlige klager 

til kommunen over leverandøren få. De uhensigtsmæssigheder borgerne har 

henvendt sig om siden den nye kontraktindgåelse drøftes løbende og forventes 

normaliseret, når opstartsvanskelighederne i forbindelse med kontrakten er løst. 

Det er Falck Hjælpemidlers vurdering, at der kun modtages nogle enkelte klager 

pr. måned. 

Dette billede bekræftes ydermere af Ældrerådet, der hverken har set eller hørt om 

klager i forlængelse af overgangen til den ny kontrakt. Det understreges, at man 

qua den nylige kontraktindgåelse endnu ikke har haft temaet oppe på rådsmøde, 

hvorfor en mere tilbundsgående vurdering fra Ældrerådets side ikke kan gives. 


Innovation 

Greve Kommune kan ikke pege på egentlig innovation i forbindelse med overgangen 

til den ny kontrakt. Det bemærkes dog, at Falck Hjælpemidler har fået en ny 

vaskemaskine, der skal bidrage til at effektivisere arbejdet og forebygge flaskehalse 

omkring vask og rengøring af hjælpemidler. Der opleves i den forbindelse at 

være en interesse hos Falck Hjælpemidler for løbende at optimere arbejdsmetoderne 

i kerneopgaven. 


Grundet kontraktens korte tid i drift vurderes det endnu at være for tidligt at sige, 

om den ny kontrakt vil føre til ændringer i videnoverførsel fra leverandør til 

kommune. Greve Kommune kan dog ikke på nuværende tidspunkt pege på nogen 

konkrete eksempler på øget vidensdeling. 


Greve Kommune peger på følgende øvrige forhold: 

93

UDBUDSRÅDET 

94 

• Udskillelsen af driften af hjælpemiddeldepotet fra kommunen vurderes 

af Greve Kommune at være en væsentlig fordel, idet man i 

kommunen kan koncentrere sig fuldt ud om myndighedsopgaven 

og ikke står med ansvaret, når der er flaskehalse i driften, fx ved 

sygdom og ferie. Denne erfaring var allerede gældende ved første 

kontraktindgåelse i 2004. 

• Samarbejdet med Falck Hjælpemidler betragtes som godt trods de 

aktuelle opstartsvanskeligheder, hvilket kommer til udtryk i kommunikationen 

med Falck Hjælpemidler, i mødet med borgeren og i Falck Hjælpemidlers 

sikre håndtering af uforudsete situationer, jf. beskrivelsen 

ovenfor. 

• Overgangen fra leje til eje af hjælpemidler har resulteret i en større 

mængde regninger fra leverandører af hjælpemidler, som Hjælpemiddelafsnittet 

skal håndtere, samt udarbejdelse af kravspecifikationen for hjælpemidler 

til brug for indkøb/udbud af hjælpemidler 


Der nævnes følgende forklaringsfaktorer i forbindelse med den identificerede effekt. 

For det første peges der på, at de eksisterende opstartsvanskeligheder i forbindelse 

med den nye kontrakt spiller en rolle for den identificerede negative effekt af genudbuddet 

på medarbejdertilfredshed og ydelse. Dermed understreges det også, at 

billedet forventes at vende, når driften er normaliseret. 

For det andet nævnes et øget fokus på indtjening som en mulig forklaring på ændringer 

i både medarbejdertilfredshed og serviceniveau. Fra flere sider bemærkes 

det, at organisationen traditionelt har været en meget serviceorienteret virksomhed, 

hvilket er kommet til udtryk i, at man har taget sig god tid, når man var ude 

hos brugerne, talte med dem, hjalp dem med forefaldende arbejde mv. Dette fokus 

beskrives i dag som afløst af krav om hurtigere arbejdsgange, mindre ekstra service 

og bedre lagerstyring, samtidig med at medarbejderne ikke er blevet efteruddannet 

til at understøtte de nye krav. Det er Falck Hjælpemidlers vurdering, at dette 

skift i fokus er et resultat af markedsvilkårene, der i dag er præget af hård priskonkurrence 

og usikre leverandørvilkår. 

For det tredje oplever Falck Hjælpemidler, at den begrænsede innovation og vidensdeling 

til dels er et resultat af den måde, man fra Greve Kommunes side har 

valgt at lave udbudsmaterialet. Specifikt nævnes det, at den detaljerede kravspecifikation 

ikke efterlader meget plads til Falck Hjælpemidler til at omdefinere eller 

optimere opgaveløsningen. Omvendt påpeger Greve Kommune, at man med den 

ny kontrakt har fået et bedre styringsværktøj, der gør det muligt for kommunen at


sikre en stabilt høj kvalitet i opgaveløsningen – noget man kun har kunnet gøre, 

fordi man har taget ved lære af sine erfaringer fra den forrige udbudsproces. 

Sammenfatning af case 

Resultaterne af casen i Greve Kommune er sammenfattet i tabellen nedenfor. 

Tabel 0.21: Sammenfatning, Greve Kommune og Falck Hjæpemidler 


Økonomiske effekter Ikke analyseret, jf. ovenfor. 

Effekter for organisation Der kan ikke konstateres nogen effekter af genudbuddet for 

medarbejderforholdene. 

Der kan konstateres et fald i medarbejdertilfredsheden, herunder 

særligt arbejdsmotivation, efter indgåelsen af den ny 

kontrakt. Faldet forventes dog at være midlertidigt. 

Effekter for ydelsen Genudbuddet har givet Greve Kommune mulighed for at 

præcisere kvalitet og serviceniveau. 


samarbejde 

Der peges på at ventetiden på hjælpemidler er steget, men at 

stigningen forventes at være forbigående. 

Der kan på baggrund af antallet af klager ikke konstateres 

ændringer i brugertilfredsheden. 

Der er ikke konstateret innovation. Falck Hjælpemidler har 

dog investeret i en ny vaskemaskine, der fremover forventes 

at forebygge og afhjælpe flaskehalse i depotet. 


95

UDBUDSRÅDET 

Øvrige effekter Adskillelsen af driftsopgaven og myndighedsopgaven 

vurderes at have en væsentlig 

værdi for Greve Kommune, idet der ikke fragår 

tid fra myndighedsopgaven til håndtering 

af problemer i driften. 

96 

Overgang fra leje til eje af hjælpemidler har 

resulteret i en større mængde regninger fra 

leverandører af hjælpemidler, som Greve 

Kommune skal håndtere. Hertil kommer at 

kommunen skal udarbejde kravspecifikationer 

for hjælpemidler til brug for indkøb/udbud 

af hjælpemidler. 

Forklaringsfaktorer Opstartsvanskeligheder fremhæves som den 

væsentligste forklaringsfaktor i forhold til de 

forringelser i organisation og ydelse, der er 

konstateret under den ny kontrakt. 

1.6 CASE: FAXE KOMMUNE 

Indledning 

Faxe Kommune udbød i foråret 2010 driften af kommunens hjælpemiddeldepot i 

et offentligt udbud. Hjælpemiddelfunktionen blev løst forskelligartet i kommunen, 

fordi driften af hjælpemiddelfunktion ikke var blevet samlet i forbindelse med 

kommunesammenlægningen af Faxe, Rønnede og Haslev kommuner. ”Gammel” 

Faxe Kommune havde hjælpemiddelfunktionen hos en ekstern leverandør – Zealand 

Care -, mens driften af hjælpemiddelfunktionen blev løst i kommunalt regi i 

de andre kommuner. Aftalen med Zealand Care udløb i 2010, og derfor var der en 

naturlig anledning til at harmonisere området. Social- og Sundhedsudvalget besluttede 

på et møde den 26. august 2009, at sende hjælpemiddelfunktionen samlet 

i udbud for at afprøve markedet. 

Formålet med udbuddet var at skabe et ensartet serviceniveau på tværs af de sammenlagte 

kommuner gennem en samlet og standardiseret driftsløsning. Der var et 

ønske om at afprøve markedet for, at vurdere, hvilke alternativer der er til selv-


stændigt lager. Herudover var det et succeskriterium for harmoniseringen, at opnå 

god service for kommunens borgere, at opnå gode vilkår for kommunens ansatte, 

samt at etablere en økonomisk forsvarlig ordning også på længere sigt. 

Faxe Kommune har en generel strategi om udbud på alle de kommunale kerneområder 

som et led i at sikre en effektiv og billig drift. Udbuddet af hjælpemiddelfunktionen 

ligger i naturlig forlængelse af den strategi. Det var vurderingen fra 

Faxe Kommunes side, at hjælpemiddelfunktionen var en relativt enkelt afgrænset 

opgave, hvor en ekstern leverandør har mulighed for at skabe stordriftsfordele og 

opbygge relevante kompetencer på tværs af kommuner. Et alternativ til drift af 

hjælpemiddeldepotet kunne være at gå sammen med andre kommuner om driften 

– som også har været inde i overvejelserne – men her har Faxe Kommune ønsket 

den eksterne leverandørløsning. 

Selve udbuddet blev kørt fra fagforvaltningen, Social, Sundhed og Omsorg. Faxe 

Kommune valgte at indhente ekstern bistand til gennemførelse af udbuddet. Der 

var på daværende tidspunkt i kommune ikke mange erfaringer med gennemførelse 

af udbud. Der var som led i kommunens strategi om at styrke udbuddet af de 

kommunale opgaver en indkøbsafdeling under opbygning, men på tidspunktet for 

udbud af hjælpemiddelfunktionen, var indkøbsafdelingen endnu ikke på plads, og 

derfor var den eksterne konsulentbistand en nødvendighed for at kunne gennemføre 

et kvalificeret udbud. Der blev også trukket på intern juridisk bistand fra kommunens 

egne jurister undervejs i processen. I kommunen er der generelt en oplevelse 

af, at det er meget komplekst at gennemføre udbud, hvor mange regler og 

bestemmelser skal tilgodeses. Derfor var skønnet, at det var nødvendigt at sikre 

sig den rette kompetence og viden i gennemførelsen af udbuddet. 

I udarbejdelsen af udbudsmaterialet har der været fokus på, at der skulle være en 

klar kravspecifikation, og at materialet skulle være fyldestgørende. Holdningen er, 

at kravene til gennemførelse af udbud er (for) omfattende, og man ville ikke stå i 

en situation, hvor de nødvendige udbudskrav ikke var overholdt. I udarbejdelsen 

af kravspecifikationen og sikring af formalia trak Faxe Kommune i høj grad på 

rådgivning fra den eksterne konsulent. 

Faxe Kommune har ikke gjort sig eksplicitte overvejelser om typen af udbud, og 

om der skulle være fokus på funktionskrav vs. andre typer af krav. Det har dog 

været vigtigt for kommunen, at udbudsmaterialet var detaljeret også for at sikre, at 

leverandøren matchede kommunens serviceniveau. Derfor har der både været fokus 

på at beskrive hvilke kvalitetsmål, som leverandøren skulle opfylde og hvilke 

kvalitetsstandarder, som leverandøren skulle leve op til. Der er tale om et omfattende 

udbudsmateriale, hvor der både stilles krav til typen af opgaveløsning, kvalitetsniveau 

i opgaveløsningen, anvendte hjælpemidler og funktionskrav. 

97

UDBUDSRÅDET 

Der var begrænset interesse for opgaven. Reelt set var kun Zealand Care og Falck 

interesseret i at give bud på opgaven. Derudover blev der udarbejdet et kontrolbud 

på opgaven. Der var bud fra følgende: 



• Internt kontrolbud fra Social, Sundhed og Omsorg. 


mest fordelagtige tilbud. Faxe Kommune har ved tildelingen angivet tildelingskriteriet 

”økonomisk mest fordelagtige tilbud” og har opstillet følgende delkriterier. 

Prioritet er angivet i parentes: 

1. Pris (60 pct.) 

2. Kvalitet (20 pct.) 

3. Fleksibilitet og samarbejde (10 pct.) 

4. Responstider (10 pct.). 

De nuværende lager er blevet overdraget til Falck Hjælpemidler, men Faxe Kommune 

har bevaret ejendomsretten til produkterne. Leverandøren får brugsret til at 

anvende udstyret i forhold til tredjemand. 

Falck Hjælpemidler overtog driften pr. 1. oktober 2010 og har således været i drift 

i ca. 1 år. Aftalen med Falck Hjælpemidler løber indtil 30. september 2014. Betalingskomponenterne 

består af følgende: 

98

Tabel 0.22: Betalingsmodel, Faxe Kommune 



Opgave 1 – Depotdrift 

1.1: Depotafgift/tilslutningsafgift 

Opgave 2 – Kørsel 


2.2: Akutkørsel – inden for tidsrummet 9-16 

2.3: Akutkørsel – øvrige tidspunkter 

Opgave 3 – Reparation og eftersyn 

3.1: Eftersyn af lifte 

3.2: Opstart på reparation af hjælpemidler 

Opgave 4 – Tilkøbsydelser 

4.1: Pumpning og lapning af kørestol 

4.2: Udskiftning af dæk og slange 

4.3: Rengøring, smøring mv. 

Opgave 5 – Øvrige serviceydelser og betaling 

5.1: Faste dage i fastlagte tidsrum 

5.2: Datobestillinger pr. time 

5.3: Datobestillinger 

5.3: Akutkørsel inden for tidsrummet 9-16 

5.4: Akutkørsel øvrige tidspunkter 

5.5: Udlejning af inaktive hjælpemidler til 3. part 






Pris pr. påbegyndt 

kvarter 





Pris pr. bestilling 




95 pct. af lejeindtægt 

tilfalder Faxe Kommune 

Som det fremgår af ovenstående tabel er der en relativt detaljeret betalingsmodel 

for de forskellige ydelser og bestillinger. Det skal bemærkes, at Faxe Kommune 

modtager 95 pct. af lejeindtægten ved udlejning af hjælpemidler til 3. part. 

99

UDBUDSRÅDET 

Tabel 0.23: Opsamling, Faxe Kommune 



Omfatter depotdrift, udbringning og indkøb 

af hjælpemidler. Faxe Kommune ejer hjælpemidlerne 

og køber ind via egne indkøbsaftaler 

og hos Falck hjælpemidler. 



Erfaring Første udbud på området for Rønnede og 

Haslev kommuner, mens Faxe Kommune 

havde erfaringer med Zealand Care i forvejen. 

Kravspecifikation Både funktionskrav, aktivitetskrav og andre 

krav 

Antal tilbud 

3 (inklusive et internt kontrolbud) 

IKU (2010) 

21,8 



16 pct. 


Faxe Kommune forventede at der kunne skabes 

et ensartet serviceniveau på tværs af 

sammenlægningskommuner og skabes en 

drift på et højere kvalitativt niveau. 


Faxe kommune havde et velfungerende lager for genbrugshjælpemidler, som servicerede 

ca. to tredjedel af kommunen borgere, det vil sige borgere bosiddende i 

den gamle Haslev og Rønnede kommune. Borgerne i gamle Faxe kommune blev 

serviceret af Zealand Care. Den delte opgave rejser nogle udfordringer for før- 

/efteranalysen, ikke mindst i relation til de økonomiske effekter. 

Det er vurderingen, at der kan anvendes to modeller for at tilvejebringe et grundlag 

for at vurdere den økonomiske effekt: 

• Der kan foretages en før- og efter målinger ved at sammenligne den pris, som 

opgaven samlet set blev løst for i de 3 kommuner og sammenligne det med den 

pris, som Falck Hjælpemidler for løsningen af opgaven. Dette giver dog ikke et 

helt retvisende billede, da dette ikke er et udtryk, hvad det ville koste Faxe 

Kommune at løse opgaven fremadrettet. Dette skyldes blandt andet at dele af 

opgaven var lagt hos ekstern leverandør og derved kan forventes nye investeringer 

ved at overtage opgaven igen. 

100


• Der kan foretages en sammenligning mellem de interne kontrolbud og det som 

Faxe Kommune forventede at ville bruge på opgaven og den faktiske udgift til 

Falck Hjælpemidler. Dette vil give et billede af, hvad Faxe Kommune forventede 

at anvende på området og så hvad der reelt set blev anvendt, som kan indikere 

den økonomiske effekt for kommunen ved at udbyde hjælpemiddelfunktionen. 

Derfor vil vurderingen af den økonomiske effekt bygge på to modeller: en sammenligning 

med afsæt i regnskabstal og en analyse af de økonomiske effekter på 

baggrund af en sammenligning af den budgetterede pris (kontrolbud) og det faktisk 

ressourceforbrug ved Falcks løsning af opgaven for 2011 36 . 

Analyserne afsæt i det datamateriale, der er stillet til rådighed af Faxe Kommune 

samt interviews med centrale medarbejdere fra Faxe Kommune og Falck Hjælpemidler 

(lokal ledelse samt medarbejdere). Derudover er inddraget interviews med 

det lokale Handicapråd (v/formanden) og repræsentanter for den faglige organisation, 

der har medlemmer på Falcks depot. Med afsæt i den i metodeafsnittet præ-‐ 

senterede analytiske tilgang er der i tabellen nedenfor gjort specifikt rede for 

grundlaget i Faxe Kommune. 

36 Det faktiske forbrug er fremskrevet med 2 måneder, da Falck Hjælpemidler kun har haft opgaven i 10 måneder. 

101

UDBUDSRÅDET 


Effekt 

Økonomi 

Organisation 

Ydelse 

102 

Indikator 





Afgrænsning 


kvalitet 




Udgifter til løsning af den kommunale opgave (internt) er opgjort 

ved regnskabstal og et kontrolbud. Dette sammenlignes med den 

faktiske omkostning til Falck Hjælpemidler for 2011. Der korrigeres 

for inflation og overhead med udgangspunkt i principperne for 

omkostningskalkulationer iht. vejledning til budget- og regnskabssystemets 

kapitel 9. Tilsvarende kontrolleres for udvikling i opgavens 

omfang. 

Nettobesparelsen er beregnet som bruttobesparelsen fratrukket den 

gennemsnitlige årlige værdi af udbudsomkostninger og følgeomkostninger. 

Udbudsomkostningerne omfatter omkostninger til ekstern konsulent, 

annoncering og internt tidsforbrug. Disse omkostninger er vurderet 

af Faxe Kommune. Der er konkret udarbejdet skøn over timeforbruget, 

som udgør den væsentligste post. 


med flytning og en lille indtægt på salg af bil. 

Medarbejdertilfredshed før og efter udbud er sammenlignet ved fokusgruppeinterview 

gennemført hos den private leverandør og interview 

med den faglige organisation, hvis medlemmer er ansat hos 

Falck Hjælpemidlers depot i Greve. 

Medarbejdertilfredshed før og efter udbud er sammenlignet ved fokusgruppeinterview 

gennemført hos den private leverandør, da der 

ikke foreligger egentlige medarbejdertilfredshedsmålinger. Derudover 

indgår der interview med den faglige organisation. 

Der er delvis tale om et førstegangsudbud, men det er forskelligt fra 

sammenlægningskommune til sammenlægningskommune. Gammel 

Faxe Kommune havde opgaven udliciteret hos Zealand Care, men 

de to andre kommuner selv løste opgaven. Derved er der til dels et 

grundlag for at kunne vurdere forholdet omkring kvalitet og serviceniveau, 

hvor der ikke forelå beskrivelse af serviceniveau umiddelbart 

før udbudsprocessen. 

Faxe Kommune er blevet bedt om at foretage en vurdering af, hvorvidt 

der er sket en udvikling i kvalitet og serviceniveau, herunder i 

forhold til opgavens omfang, acceptable ventetider, produktkvalitet, 

reparation og vedligehold, information og rådgivning, tilgængelighed, 

forsyningssikkerhed mv. 

Det har ikke været muligt at sammenligne systematisk, men der foreligger 

kvalitative vurderinger fra Faxe Kommune samt fra Handicaprådet 

i Faxe Kommune.

Udvikling 

og 

samarbejde 

Innovation 



Spørgsmålet om innovation er afdækket via interview med Faxe 


Spørgsmålet om videnoverførsel er afdækket via interview med Faxe 





Som nævnt tidligere er den økonomiske effekt af udbuddet beregnet på baggrund 

af regnskabstal og kontrolbud samt det faktiske forbrug fra Falck Hjælpemidler. 

Faxe Kommune har angivet i interviewene, at de i starten brugte flere timer på 

møder og opfølgning i forhold til Falck Hjælpemidler end forventeligt, fordi kvaliteten 

i leverancerne og ydelserne ikke var på plads. Det har dog ændret sig siden 

og graden af opfølgning er på et niveau, der modsvar det niveau, som var før udbuddet. 

Faxe Kommune har foretaget en opgørelse af det faktiske forbrug for Falck Hjælpemidler 

fra 1. oktober 2010 til 1. juli 2011. Derudover er beregnet en forventet 

udgift for august og september måned med afsæt i årets forbrug. Det faktiske forbrug 

er sammensat af: afhentning/udbringning, service og en tilslutningsafgift. Det 

forventede forbrug forventes at være på 1.935.319 kr. for 2011. 

Den samlede bruttobesparelse kan med afsæt i regnskabstal for 2009 fremskrevet 

til 2011 tal opstilles som følger: 

Budgetterede samlede omkostninger ved kontrolbud 2010 2.484.723 





Der er således tale om en besparelse på ca. kr. 0,6 mio. svarende til en procentuel 

besparelse på 24,7 pct., når afsættet er regnskabstal. 

Den samlede bruttobesparelse kan med kontrolbuddet opstilles som følger: 

103

UDBUDSRÅDET 

Budgetterede samlede omkostninger ved kontrolbud 2010 2.593.221 37 


Investeringsbehov fordelt pr. kontrakt år 227.781 38 

Samlet forventet omkostning 2.909.172 



Besparelse i pct. 34 

Det fremgår, at er der er tale om en bruttobesparelse på ca. kr. 861.666 mio. svarende 

til en procentuel besparelse på ca. 34 pct.. 






Ekstern konsulentbistand 196.600 

Internt tidsforbrug 120.050 

I alt 316.650 

Det interne tidsforbrug bygger på en opgørelse af tid anvendt på interne møder. 

Derudover har der været anvendt tid til udarbejdelse af kravspecifikation, kontroludbud, 

mødeforberedelser, referatskrivning samt journalisering. Udbudsomkostninger 

er således i størrelsesordnen 316.000 kr. 


104 


Diverse flytte- og rengøringsomkostninger samt 3 måneders 

opsigelse på depot 

100.000 

Indtægt ved salg af bil - 3.100 

I alt 96.900 

37 Beregningen indbefatter direkte omkostninger i form af lønninger, husleje, forsikringer etc. samt indirekte omkostninger 

i form af administrativt overhead, lagerstyringssystem, lifteftersyn etc. Den budgetterede pris er i beregningsmodellen 

derfor sammenlignelig med de faktiske omkostninger fra Falck Hjælpemidler. 

38 Faxe Kommune har angivet et investeringsbehov, hvis de selv skulle varetage opgaven. Dette dækker blandt andet 

virksomhedsoverdragelse af medarbejdere, investering af nyt lagerstyringssystem, leasing af bil etc. Det samlede 

investeringsbehov er angivet til kr. 911.125. Dette tal er fordel over kontraktens 4-årige periode.

Følgeomkostningerne andrager således ca. 100.000 kr. i alt. 


Nettobesparelsen analyseret ud fra regnskabstal andrager således 530.497 kr. ved 

fordelingen af udbuds- og følgeomkostninger over den 4-årige kontraktperiode, 

hvilket svarer til en på ca. 21 pct.. 

Nettobesparelsen analyseret ud fra kontrolbud andrager 758.278 kr. ved fordelingen 

af udbuds- og følgeomkostninger over den 4-årige kontraktperiode, hvilket 

svarer til en på ca. 26 pct.. 



Der var fire personer ansat forud for konkurrenceudsættelsen, som potentielt skulle 

virksomhedsoverdrages. To blev overdraget til Falck Hjælpemidler, hvoraf én 

sagde op, og én person fortsat er ansat hos Falck Hjælpemidler. Medarbejderomsætningen 

vurderes generelt meget lav og har været det både før og efter udbuddet. 

Opgaven løses fra et fælles depot i Greve, der dækker flere kommuner. Medarbejdernes 

uddannelsesniveau er i store træk det samme, som da opgaven blev løst i 

kommunalt regi. Der er ansat teknikere, medarbejdere til kørsel og depotmedarbejdere. 

Det er en blanding af ufaglærte og faglært arbejdskraft. Det afgørende er 

erfaring snarere end uddannelse. Der gives løbende efteruddannelse, som bliver 

betalt af Falck Hjælpemidler. 

Sygefraværet vurderes til at have været konstant fra 2010 til 2011. Depotet i Greve 

opgør dog ikke selv sygefraværet, men det er vurdering, at det har været stabilt på 

omkring fem sygedage i gennemsnit pr. medarbejder pr. år. 

3F vurderer ikke, at der er sket nogen udvikling i arbejdsforholdene for de ansatte 

i Falck Hjælpemidler hverken i positiv eller negativ retning. Overenskomsten med 

Falck Hjælpemidler er grundlæggende set den samme uanset om medarbejderen er 

ansat i kommunalt eller privat regi. Det er vurdering, at medarbejderne har et acceptabelt 

lønniveau og der er mulighed for at forhandle egne vilkår. 


Der foreligger ikke oplysninger om medarbejdertilfredshed fra Faxe Kommune, 

der kan belyse en før- og eftereffekt ved gennemførelse af udbud. Der udtrykkes 

imidlertid tilfredshed med ansættelsesvilkårene og den tilbageværende medarbejder 

er godt tilfreds med sin ansættelse. De interviewede i kommunen vurderer ikke, 

at der er sket ændringer hverken i positiv eller negativ retning for virksomhedsoverdragne 

medarbejdere. 

105

UDBUDSRÅDET 

Der har været en vist usikkerhed i forbindelse med lederskifte, flytning til nyt depot 

og andre forhold. 



Flere medarbejdere har været interviewet i Faxe Kommune. Der er lidt varierende 

holdninger til, i hvilket omfang udbuddet har haft effekter i forhold til ydelsen. 

Der er generelt vurderingen, at kvalitet og serviceniveau i forvejen var relativt afgrænset, 

men der er dog gennem udbudsprocessen sket en yderligere præcisering 

af ydelsen. Det er vurderingen blandt de interviewede i Faxe Kommune, er at der 

udviklet en større fokus og viden om, hvilke forventninger, kommunen har til den 

leverede service, standen for hjælpemidlerne, leverancesikkerhed etc. 

Der har været udfordringer i forhold til de forventninger, der er opstillet i kravspecifikationen 

og kontrakten, som har haft betydning for, hvad Falck Hjælpemidler 

leverer: 

1. Faxe Kommune har været meget grundig med at beskrive, hvad der er 

standardhjælpemidler, og hvad der er specialhjælpemidler. Det er erfaringen, 

at man har afgrænset standardhjælpemidler for snævert, hvilket 

har betydet en stigning i antallet af specialhjælpemidler og har givet en 

usikkerhed om styring af økonomien og det økonomiske forbrug. Specialhjælpemidler 

har en højere pris end standardhjælpemidler. Budgettet 

holder pt., men de interviewede i Faxe Kommune udtrykker en vis 

bekymring for om det også er tilfældet for det kommende år. Faxe 

Kommune vurderer, at de har været for snævre i deres afgrænsning af 

standardhjælpemidler. 

2. Det er i kontrakten defineret klart, hvad der betragtes som kørsel, og at 

kørsel knytter sig til det enkelte CPR-nummer. Det betyder, at kørsel 

opgøres pr. borger selvom der er transport til 2 borgere på samme geografiske 

adresse (eller i nærheden af). Falck Hjælpemidler høster således 

gevinsten ved mere effektiv drift og ikke kommunen. Dette kan 

være fair, men det giver anledning til overvejelser hos nogle af de interviewede 

om kommunen kunne løse opgaven til en bedre pris. 

Der er en effekt, der er helt entydig ved udbuddet af opgaven for Faxe Kommune. 

Der er sket en styrkelse af styringen både i forhold til det logistiske aspekt og det 

økonomiske aspekt. Falck Hjælpemidlers lagersystem giver et klart indblik i, hvad 

der er på lager, hvilken stand det er i, leveringstid etc. De interviewede i kommunen 

fremhæver dette som en styrkelse af driften af hjælpemidler. 

106


Derudover fremhæver de interviewede i Faxe Kommune, at Falck Hjælpemidlers 

afregningssystem har gjort det nemmere at følge forbruget på området særligt i 

forhold til de enkelte leverancer og typen af hjælpemidler. Dette forhold har styrket 

mulighederne for den økonomiske styring på området. 


Der er ikke gennemført brugertilfredshedsundersøgelser, og der foreligger således 

ikke noget systematisk grundlag for at vurdere brugernes tilfredshed med Falck 

Hjælpemidler eller den løsning, som brugerne blev tilbudt før. Der foreligger således 

ikke en systematisk opsamling på dette emne. Antallet af klager har været 

konstant, og der har ikke været skriftlige klagesager. Der har været telefoniske 

klager i form af utilfredshed med tidspunktet for leverancen, mangelfulde reparationer 

etc., men som nævnt ikke klager der har medført skriftlige indsigelser. 

Der er vurdering fra den interviewede fra Handicaprådet i Faxe Kommune, at servicen 

fungerer som den skal og der leveres til tiden med den rette kvalitet. Der har 

ikke været henvendelser omkring hjælpemiddelfunktion og kvaliteten af den service, 

der leveres herfra. 


Innovation 

De interviewede i Faxe Kommune anfører, at de har fået en professionel leverandør. 

Der har været opstartsvanskeligheder, men det anføres, at der er fordele ved at 

have en leverandør, som er specialiseret på området, er fagligt specialiseret og har 

mulighed for at købe billigere ind end kommunen selv havde mulighed for grundet 

størrelsen. 

Løsningen af opgaven adskiller sig ikke væsentligt fra den måde, hvorpå området 

blev drevet i kommunalt regi, men der er kommet et større overblik over opgaven 

og graden af faglig specialisering er steget. 


Der er ikke sket en egentlig videnoverførsel. Der er snarere en bekymring hos Faxe 

Kommune over det forhold, at kompetencer blev trukket ud af kommunen, 

hvilket ville give Faxe Kommune problemer, hvis man ønskede at overtage opgaven 

igen. 


Faxe Kommune peger på følgende øvrige forhold: 

• Der er et meget positivt samarbejde mellem Faxe Kommune og Falck Hjælpemidler. 

Kommune oplever Falck som meget imødekommende. Dette er særligt 

kommet til udtryk, fordi der i starten af forløbet var startvanskeligheder. 

Store dele af disse startvanskeligheder kan sandsynligvis tilskrives depotskifte 

107

UDBUDSRÅDET 

108 

og lederskifte på depotet undervejs i forløbet. Der er løbende opfølgningsmøder 

og dialog. Der er en oplevelse af, at Falck Hjælpemidler er klar til løfte 

kvaliteten af ydelsen og lytter til eventuel kritik. 

• Læringen er, at det meget omfattende at gennemføre udbud. Det stiller en lang 

række krav til tilstedeværelse af juridiske kompetencer og erfaring med udbud. 

Derfor har det været afgørende i processen at inddrage ekstern ekspertise. 

• Faxe Kommune oplever en lang række klager fra leverandøren, når de ikke får 

opgaven. Det tager ressourcer væk fra arbejdet og de har oplevet, at udbuddet 

måtte tages om på grund af klager fra en leverandør. Samtidig oplever man, at 

udbudsprocesser trækker i langdrag på grund af henvendelse, spørgsmål og 

klager. Det skaber en høj grad af frustration hos Faxe Kommune, fordi det flytter 

fokus væk at tale kvalitet og indhold, og samtidig betyder det konkret, at de 

ikke er i stand til at gennemføre det antal udbud, som de ønsker at gennemføre. 

• Der blev brugt mange ressourcer på udbuddet. Ud over udgifter til ekstern bistand 

har der været et omfattende internt ressourcetræk. Kommunen oplever, at 

der er mange regler der skal tilgodeses og reglerne ikke nødvendigvis entydige 

og klare. Fokus i udbudsmaterialet og i udbudsprocessen kom derfor også i 

overvejende grad til at handle om at overholde reglerne frem for at diskutere 

forventninger til opgaveløsning og indholdet i denne. Som en leder gav udtryk 

for, så kom opgaven til at handle om jura og mindre om selve opgaven. 

• Efterfølgende har Faxe Kommune erfaret, at der var en mere borgernær kontakt 

før udbuddet, tingene blev ordnet med det samme, samt at der opleves en 

større præcisering af tingene, da kommunen selv løste opgaven med depot og 

udbringning. 

• Som ved al andet udbud, skal der efterfølgende bruges tid på at sikre opfyldelse 

af kontraktlige forhold. 


Der er en primær effekt i forhold til økonomien, hvilket sandsynligvis skyldes, at 

der har været en kombinations model med et for lille volumen i begge modeller: 

• lejeaftale med Zealand Care for kun 1/3- del af kommunen 

• egen depotdrift og indkøb af genbrugshjælpemidler for resten af kommunen 

Falck Hjælpemidler har mulighed for at drive hjælpemiddeldepoterne for flere 

kommuner og kan derfor løse opgaven mere rentabel og med stordriftsfordel.


Det er vigtigt at være opmærksom på, at det ikke betragtes som en kerneopgave 

for kommunen og området er relativt lille. Området har ikke så stor volumen i 

kommunen, og derfor virker det oplagt at udbyde opgaven og udnytte de stordriftsfordele, 

der potentielt kan være. Samtidig er det ikke et højt prioriteret politisk 

område, som gør det lettere at udbyde området. 

Den faglige specialisering hos Falck Hjælpemidler giver nogle muligheder for at 

levere ydelser mere konstant og potentielt med en bedre kvalitet. Der er nogle fordele 

ved at tænke området på tværs af kommuner, som Falck Hjælpemidler gør 

ved at levere fra samme depot. 


Tabel 0.25: Sammenfatning, Faxe Kommune og Falck Hjælpemidler 


Økonomiske 

effekter 

Effekter for 

organisation 

Bruttobesparelsen baseret på regnskabstal er på 633.885 kr. og i procent 

på 24,7. Bruttobesparelsen baseret på kontrolbud er på 861.666 kr. og i 

procent på 34. 

Nettobesparelsen ud fra regnskabstal andrager 530.497 kr. ved fordelingen 

af udbuds- og følgeomkostninger over den 4-årige kontraktperiode. 

Dette giver en besparelse på ca. 21 pct. 

Nettobesparelsen ud fra kontrolbud andrager 758.278 kr. ved fordelingen 

af udbuds- og følgeomkostninger over den 4-årige kontraktperiode. Dette 

giver en besparelse på ca. 26 pct. 

I alt fire personer var ansat forud for konkurrenceudsættelsen. To medarbejdere 

blev overdraget til Falck Hjælpemidler, én sagde selv op, mens 

én person er tilbage. 

Sygefraværet har været lavt. 

Medarbejdertilfredsheden er uændret. 

109

UDBUDSRÅDET 


ydelsen 


udvikling og 

samarbejde 

Øvrige effekter 

Forklaringsfaktorer 

110 

Det kan konstateres, at kvalitet og serviceniveau for opgaven i forvejen 

var relativt afgrænset, men der er dog gennem udbudsprocessen sket en 

yderligere præcisering af ydelsen og serviceniveauet. 

Der er kommet større fokus og viden om, hvilke forventninger, kommunen 

har til den leverede service, standen for hjælpemidlerne, leverancesikkerhed 

etc. 

Det er derfor vurderingen, at udbuddet af Hjælpemiddelfunktionen har 

haft en positiv effekt om end den ikke er markant. 

Falck Hjælpemidler opleves som en professionel leverandør. Det kan 

konstateres, at der har været opstartsvanskeligheder, men der kan også 

konstateres fordele ved at have en leverandør som er specialiseret på området 

og er fagligt specialiseret. 

Løsningen af opgaven adskiller sig ikke væsentligt fra den måde, hvorpå 

området blev drevet i kommunalt regi, men der er kommet et større overblik 

over opgaven og graden af faglig specialisering er steget. 

Der er vanskeligt at tale om en egentlig videnoverførsel. Der er snarere 

en bekymring hos Faxe Kommune over det forhold, at kompetencer blev 

trukket ud af kommunen. 

Der er sket en klar forbedring af styringsgrundlaget både i form af en 

bedre lagerstyring og styrket økonomisk styring. 

Der blev brugt mange ressourcer på udbuddet. Ud over udgifter til ekstern 

bistand har der været et omfattende internt ressourcetræk. Der er 

mange regler der skal tilgodeses og reglerne ikke nødvendigvis entydige 

og klare. 

Der er ikke en entydig forklaring på, hvorfor der er opnået positive effekter 

på nogle af områderne. En umiddelbar forklaring kunne være, at Falck 

Hjælpemidler er specialiseret inden for området og derfor også kan løse 

opgaven mere effektivt. 

Der kan således være nogle stordriftsfordele hvad angår selve driften, 

hvor Falck Hjælpemidler betjener flere kommuner og derved har større 

mulighed for faglig specialisering og professionalisering af driften. En 

anden oplagt forklaring kan være, at Falck har bedre mulighed for at købe 

billigere ind ved større bestillinger og udnytte hjælpemidlerne på tværs af 

kommuner.

1.7 CASE: SLAGELSE KOMMUNE 


Indledning 

Beslutningen om at konkurrenceudsætte driften af hjælpemiddelfunktionen blev i 

Slagelse Kommune truffet i 2005. I forbindelse med strukturreformens fusionering 

af Slagelse Kommune, Skælskør Kommune, Korsør Kommune og Hashøj Kommune 

til Ny Slagelse Kommune blev processen efterfølgende pauseret. I begyndelsen 

af 2006 blev processen genoptaget som et fælles udbud for de fire kommuner 

med henblik på at samle driften af hjælpemiddelfunktionen hos én leverandør 

der skulle betjene Ny Slagelse Kommune (herefter benævnt Slagelse Kommune). 

Tre af de fire fusionerede kommuner havde forud for sammenlægningen udliciteret 

området til privat leverandør, mens Hashøj Kommune som den eneste af de fire 

selv varetog depotdriften indtil sammenlægningen. 

Formålet med at udbyde opgaven var at sikre den mest optimale drift af hjælpemiddelområdet 

efter sammenlægningen. På grund af områdets størrelse var vurderingen, 

at Slagelse Kommune selv ville have svært ved at tilvejebringe de rette fysiske 

rammer, uden at det ville betyde en uhensigtsmæssig opsplitning af depotet 

på flere adresser. Samtidig var der et ønske om at fastholde og videreføre den udliciteringsmodel, 

som flere af de gamle kommuner havde gjort sig positive erfaringer 

med forud for kommunesammenlægningen. Endelig var man sig bevidst, at 

konkurrenceudsættelse var en målsætning i kommunen, og at hjælpemiddelområdet 

var oplagt at gøre til genstand herfor. 

Alle opgaver i forbindelse med driften af genbrugshjælpemiddelområdet blev udbudt, 

og kontrakten omfattede desuden APV-hjælpemidler. Konkret bestod den 

udbudte opgave af tre dele: En indkøbsdel, en depot- og servicedel og en it-del. 

Indkøbsdelen omfattede indkøb af hjælpemidler efter bestilling fra kommunen, 

mens depot- og servicedelen omfattede depotfaciliteter, depotdrift, transport, levering 

og installering, lovpligtige eftersyn og reparation, samt øvrige depotydelser. 

Endelig omfattede it-delen et it-lagerstyrings- og rekvisitionssystem. 

Til at gennemføre udbuddet indgik Slagelse Kommune kontrakt med en ekstern 

rådgiver, NB Consult, der også ydede juridisk bistand i udbudsprocessen. Derudover 

oprettede de fire kommuner en arbejdsgruppe bestående af relevante fagchefer 

og terapeuter fra de fire kommuner, der med bistand fra konsulenten stod for at 

udarbejde kravspecifikation for udbuddet. Udbudsmaterialet blev offentliggjort i 

foråret 2006. 

111

UDBUDSRÅDET 

Slagelse Kommune modtog bud fra tre leverandører i markedet: 

• Falck Hjælpemidler A/S 

• Zealand Care A/S 

• MedNet AB (svensk leverandør). 

Der blev ikke udarbejdet kontrolbud eller kontrolberegning. 

De tre indkomne bud blev vurderet ud fra følgende fire evalueringskriterier: 


• Kvalitet (20 pct.) 

• Responstider (10 pct.) 

• Fleksibilitet og samarbejde (10 pct.). 

På baggrund af disse kriterier fremstod MedNet ved en foreløbig vurdering som 

det økonomisk mest fordelagtige bud. Imidlertid blev Slagelse Kommune i den 

efterfølgende sammenligning af leverandørernes tilbudte produkter opmærksom 

på, at MedNets produkter ikke i tilstrækkelig grad opfyldt de udarbejdede kravspecifikationer, 

hvorfor kontrakten i sidste ende blev tildelt Falck Hjælpemidler, 

der havde afgivet det økonomisk næstmest fordelagtige bud. 

Falck Hjælpemidler overtog kontrakten pr. 1.1.2007 for en periode på fem år, med 

mulighed for forlængelse i yderligere to år. Kontrakten løber således pt. på sit 

femte år. Slagelse Kommune har i skrivende stund endnu ikke valgt at benytte sit 

12-måneders opsigelsesvarsel, hvorfor kontrakten som minimum er forlænget indtil 

september 2012 og med mulighed for yderligere forlængelse indtil 31.12.2013. 

Betalingsmodellen består af følgende komponenter (de enkelte delopgaver er beskrevet 

mere udførligt i udbudsmaterialet): 

Tabel 0.26: Betalingsmodel, Slagelse 

Opgave 

Opgave 1: Indkøb af hjælpemidler 

1.1: Indkøb af kravspecificerede hjælpemidler 

1.2: Indkøb af hjælpemidler uden for aftalen 

1.3: Indkøb af reservedele 

1.4: Indkøb af tilbehør 

112 


Pris pr. hjælpemiddel 


Pris pr. reservedel 

Pris pr. tilbehør

Opgave 2: Depot- og serviceaftale 

2.1: Depotafgift 

2.2: Ugeleverancer (udbringning og afhentning inden for 

fastsatte tidspunkter) 

2.3: Datobestillinger 

2.4: Akutbestillinger 

2.5: Øvrige serviceydelser 

2.6: Eftersyn af lifte (mobile samt lofts- og trappelifte) 

2.7: Eventuel rabat ved eftersyn af lifte på institutioner 

2.8: Reparation af hjælpemidler ejet af Ny Slagelse Kommune 

2.9: Evt. lejeindtægt til Ny Slagelse Kommune v/udleje til 

tredjemand 

2.10: Tilkøbsydelser 

Opgave 3: It-system 

3.1: Samlet pris for it-lagerstyrings- og rekvisitionssystem 

3.2: Konsulentbistand ud over det som er inkluderet i tilbuddet 



Pris pr. leverance 



Timepris 


- 

Timepris 

- 


Fast pris 

Timepris 


samt en betaling for anvendte timer/bestillinger for varierende opgaver. 

113

UDBUDSRÅDET 

Tabel 0.27: Opsamling, Slagelse Kommune 



Omfatter køb af hjælpemidler, depotdrift, depotfaciliteter, 

transport, levering og installering, lovpligtige eftersyn 

og reparation, særlige depotydelser og itlagerstyrings- 

og rekvisitionssystem. 



Erfaring Andengenerationsudbud i Slagelse Kommune 

Kravspecifikation Indeholder både funktionskrav og andre krav 

Antal tilbud 

3 

IKU (2010) 

24,8 (faldet fra 25,2 året før) 

Udgiftsniveau pr. indbygger Kr. 67 pr. indbygger 

til opgaven 


Øvrige særlige forhold Ny Slagelse Kommune er opstået som følge af fusionen 

mellem de daværende Slagelse Kommune, Skælskør 

Kommune, Korsør Kommune og Hashøj Kommune som 

led i strukturreformen. Alle kommuner, undtaget Hashøj 

der selv varetog depotdriften, har gjort brug af Falck A/S 

forud for sammenlægningen, men kun én kommune 

(Slagelse) har tidligere gennemført udbud på området. 


Casen analyses som en før-/efteranalyse, hvor formålet er at vurdere effekterne 

ved et andengenerationsudbud i Slagelse Kommune. 

Da Slagelse Kommunes igangværende kontrakt med Falck Hjælpemidler pt. løber 

på femte år, er der konkret foretaget en sammenligning af det sidste driftsår forud 

for kontraktindgåelsen (2006) med det første år under den eksisterende kontrakt 

(2007). Dette for at sikre den størst mulige sammenlignelighed imellem årene. 


med Slagelse Kommune. Derudover er der gennemført interviews det lokale 

Ældreråd (v/formanden) samt 3F Slagelse. 


nedenfor gjort specifikt rede for grundlaget i Slagelse Kommune. 

114


Effekt 

Økonomi 

Organisation 

Ydelse 

Udvikling 

og 

samarbejde 

Indikator 





Afgrænsni 

ng af 

kvalitet 



Innovation 




Slagelse Kommune har opgjort udgifter i form af regnskab 2006 for 

Gl. Slagelse Kommune. Disse korrigeres for indbyggertal (de tre 

øvrige kommuner) og sammenlignes med Slagelse Kommunes udgifter 

til Falck Hjælpemidler i 2007. 

Der korrigeres for udviklingen i opgavens karakter og omfang. 

Endvidere korrigeres for inflation. 

Nettobesparelsen er beregnet som bruttobesparelsen fratrukket den 

gennemsnitlige årlige værdi af udbudsomkostninger og følgeomkostninger. 

Udbudsomkostningerne omfatter omkostninger til ekstern rådgiver 

samt internt tidsforbrug. Disse omkostninger er estimeret af Slagelse 

Kommune. Der er konkret udarbejdet skøn over timeforbruget, 

som udgør den væsentligste post. 

Følgeomkostninger omfatter Slagelse Kommunes diverse øvrige 

omkostninger i forbindelse med konkurrenceudsættelsen. 

Det er ikke basis for at vurdere effekten af udbuddet på medarbejderforholdene, 

da der ikke er virksomhedsoverdragne medarbejdere 

og da 3F Slagelse ikke har detailindsigt i området. 

Det har ikke været muligt at vurdere effekter af udbuddet på medarbejdertilfredsheden, 

da der ikke er virksomhedsoverdragne medarbejdere 

og da der ikke forefindes målinger af medarbejdertilfredsheden. 

Der er tale om første udbud i regi af den fusionerede Slagelse 

Kommune, hvorfor der ikke forelå en fælles beskrivelse af serviceniveau 

umiddelbart før udbudsprocessen. Slagelse Kommune er 

derfor blevet bedt om at vurdere, om der er tale om udvikling i kvalitet 

og serviceniveau, herunder om man oplever, at der er sket en 

præcisering af og opnået større klarhed om serviceniveauet. 

Brugertilfredshed er vurderet kvalitativt på baggrund af interview 

med Slagelse Kommune og Handicaprådet, idet der ikke foreligger 

brugertilfredshedsmålinger. 

Spørgsmålet om innovation er afdækket via interview med Slagelse 

Kommune. 


Slagelse Kommune. 

115

UDBUDSRÅDET 




Beregningen af de økonomiske effekter af konkurrenceudsættelsen er foretaget 

ved at sammenligne de samlede omkostninger til genbrugshjælpemiddelområdet i 

2006 og 2007. 

En central udfordring i den forbindelse har været det forhold, at Slagelse Kommune 

ved kontraktindgåelsen med Falck Hjælpemidler var en nysammenlagt 

kommune med en dertilhørende ny opgaveafgrænsning samt nyt serviceniveau og 

nye kvalitetsstandarder. Det har betydning for sammenligningen, idet der er risiko 

for, at forskelle i opgaveafgrænsning, servicestandarder og kvalitetsniveauer slår 

igennem som forskelle i omkostningsniveauer i effektanalysen. 

Det har i forbindelse med analysen ikke været muligt for Slagelse Kommune at 

fremskaffe de konkrete opgavebeskrivelser fra de fire fusionerede kommuner, 

men det er kommunens vurdering, at den opgavebeskrivelse man valgte i forbindelse 

med fusioneringen i meget høj grad var en videreførelse af den model, der 

havde været anvendt i Slagelse Kommune forud for sammenligningen. For at minimere 

fejlkilder relateret til forskelle i opgavens karakter, er der i beregningen af 

omkostningsniveauet for 2006 derfor taget udgangspunkt i Gl. Slagelse Kommunes 

omkostninger til driften af hjælpemiddelområdet. Dette er konkret gjort ved at 

beregne kommunens omkostninger pr. indbygger til driften af hjælpemiddelområdet 

i 2006 og dernæst korrigere for det samlede indbyggertal for de fire fusionerede 

kommuner samme år. 39 

En anden udfordring i forbindelse med effektberegningerne har været, at Slagelse 

Kommune vurderer, at der er sket en tilvækst i opgavens omfang fra 2006 til 2007, 

hvilket beregningerne bør korrigere for. Da Slagelse Kommune ikke længere har 

adgang til dokumentation for den direkte udvikling i Falck Hjælpemidlers fakturering 

af forskellige typer af ydelser under kontrakten, er korrektionen for opgavens 

opfang i stedet foretaget med udgangspunkt i tilvæksten af antallet af ansøgninger 

til genbrugshjælpemidler, der vurderes at være den bedst tilgængelige indikator på 

aktivitetsomfanget. 

Endelig har der i forbindelse med effektberegningerne været en helt konkret udfordring 

relateret til i Gl. Slagelses bogføringspraksis. En sammenligning af Gl. 

Slagelse Kommunes driftsregnskab med driftsomkostningerne til Falck Hjælpe- 

39 Det bør her bemærkes, at andelen af borgere på 65+ år i de fire fusionerende kommuner i 2006 udgjorde 14,9 %, 

mens den i Ny Slagelse Kommune i 2007 var på 16,1 %. Grundet den begrænsede ændring er der i sammenligningen 

ikke foretaget korrektion for ændringer i befolkningssammensætningen. 

116


midler i 2007 peger på en driftsbesparelse på ca. 50 pct., men en nærmere analyse 

af kontoplanen for hjælpemiddelområdet afslører dog betragtelige variationer 

imellem konteringspraksis i budget og den efterfølgende bogføring foretaget af de 

fire plejecentre, der i Gl. Slagelse Kommune havde ansvaret for budgettet på genbrugshjælpemiddelområdet. 

Konkret peger en sammenligning af budget og forbrug 

bl.a. på, at nogle plejecentre har undladt at kontere indkøb som værende indkøb, 

og i stedet konteret indkøb som tjenesteydelser. 

I lyset af den usikkerhed der knytter sig til Gl. Slagelse Kommunes konteringspraksis 

er det dernæst overvejet, at basere sammenligningen på en opgørelse af Gl. 

Slagelses driftsbudget til genbrugshjælpemiddelområdet i 2006 sammenholdt med 

driftsomkostningen til Falck Hjælpemidler i 2007. Foretages denne sammenligning 

kan der ikke identificeres nogen ændring i driftsomkostningen fra 2006 til 

2007 (det vil sige besparelse på 0 pct.). Det er ikke vurderingen, heller ikke fra 

Slagelse Kommune, at en sådan sammenligning giver et tilstrækkeligt præcist billede, 

da regnskab ofte adskiller sig væsentligt fra budget. 

Med udgangspunkt i ovenstående overvejelser er der valgt en model, hvor sammenligningen 

er baseret på en opgørelse af det samlede forbrug til genbrugshjælpemiddelområdet 

i 2006 (drift samt indkøb) sammenholdt med den samlede omkostning 

til Falck Hjælpemidler i 2007 (drift samt indkøb). Herved reduceres 

usikkerhedsfaktoren i forhold til Gl. Slagelse Kommunes konteringspraksis, dog 

med det forbehold, at det i dag ikke er muligt for Slagelse Kommune at vurdere 

om der i visse plejecentre er konteret enkelte ikke-relevante udgifter i det opgjorte 

forbrug for genbrugshjælpemiddelområdet. 

117

UDBUDSRÅDET 

Den samlede bruttobesparelse kan med afsæt i ovenstående opstilles som følger: 



Samlet omkostning, ifølge regnskab 2006 6.324.000 

Korrektion for boligsag 40 5.824.000 

Korrektion for indbyggertal 41 12.032.472 


Korrektion for tilvækst i opgavens omfang 43 12.980.159 


Samlet omkostning til Falck, ifølge regnskab 2007 11.516.471 

Difference 



Som det fremgår af tabellen, opnås der ved sammenligningen af samlede omkostninger 

til indkøb og drift af genbrugshjælpemiddelområdet en bruttobesparelse på 

ca. 1.463.593 mio. kr. svarende til en procentuel besparelse på ca. 11,3 pct.. 



årlige værdi af udbudsomkostninger og følgeomkostninger i både første- og andengenerationsudbud. 

40 

Der er korrigeret for en boligsag, der ved en fejl er bogført under kontoen "Øvrige tjenesteydelser" i Gl. Slagelse 

Kommunes 2006-regnskab. Boligsagen andrager en værdi af kr. 500.000, hvorfor dette beløb er fratrukket Gl. 

Slagelse Kommunes samlede omkostninger til genbrugshjælpemiddelområdet. 

41 

Baseret på De Kommunale Nøgletals opgørelse over indbyggertal i Gl. Slagelse Kommune (37.037 indbyggere) 

hhv. de fire fusionerede kommuner (76.519 indbyggere) pr. 1. januar 2006. 

42 

Ved årlig inflationstakt på 2,7 % i perioden 2006-2007, jf. 

43 

Beregningen er foretaget med udgangspunkt i den gennemsnitlige årlige stigning i antallet af ansøgninger om 

genbrugshjælpemidler i Slagelse Kommune i perioden 2007-2010 på 5,04 %. 

118





Estimerede udbudsomkostninger 338.315 

Korrektion for inflation 287.753 


Honorar til udbudskonsulent 164.000 


I alt 392.056 

Da Slagelse Kommune ikke har haft adgang til data der har muliggjort en estimering 

af udbudsomkostningerne i førstegenerationsudbuddet, er der på baggrund af 

viden om udbudsomkostningsniveauet for de øvrige førstegenerationsudbud, der 

indgår i effektanalysen, etableret et gennemsnitsestimat. 

I forhold til andengenerationsudbuddet bemærkes det, at Slagelse Kommunes interne 

timeforbrug i udbudsprocessen har været højere end oprindeligt forventet, 

idet man i forbindelse med strukturreformen valgte at afbryde processen midlertidigt 

for senere at genoptage den med deltagelse af de fire fusionerende kommune. 

I beregningen af udbudsomkostninger medregnes derfor alene påløbne omkostninger 

fra genoptagelsen af udbudsprocessen. 




Estimeret følgeomkostninger 72.589 

Korrektion for inflation 


61.773 

N/A 0 

I alt 0 

Ligesom for udbudsomkostningerne, har Slagelse Kommune ikke kunne etablere 

et estimat for følgeomkostningerne i førstegenerationsudbuddet, hvorfor der er foretaget 

et estimat. I forhold til andengenerationsudbuddet vurderer Slagelse Kommune 

ikke at have haft særlige følgeomkostninger af væsentlig betydning for analysen. 

119

UDBUDSRÅDET 


kr. i førstegenerationsudbuddet. Idet der var tale om en femårig kontrakt 44 , fordeles 

beløbet ligeligt over perioden, svarende til en gennemsnitlig årlig udbuds- og 

følgeomkostnings i førstegenerationsudbuddet på kr. 69.905. 

I andengenerationsudbuddet beløb udbuds- og følgeomkostningerne sig til ca. 

392.056 kr. Der er i dette tilfælde tale om en femårig kontrakt, med mulighed for 

forlængelse i yderligere to år. Da kontrakten allerede nu er planlagt forlænget ind i 

sjette kontrakt år, og da der på nuværende tidspunkt ikke foreligger konkrete planer 

om at afbryde kontrakten før udløbet af forlængelsen, bør beløbet fordeles 

over den samlet set syvårige kontraktperiode, svarende til en gennemsnitlig udbuds- 

og følgeomkostning på kr. 56.008 pr. år. 

Det giver en svag reduktion i forhold til bruttobesparelsen, således at nettobesparelsen 




Det er ikke basis for at vurdere effekten af udbuddet på medarbejderforhold, da 

der ikke er virksomhedsoverdragne medarbejdere, og da 3F Slagelse ikke besidder 

tilstrækkeligt detailindsigt i organisationen til at gøre det muligt at basere vurderingen 

alene herpå. Det er i den forbindelse ikke vurderet, at en beskrivelse af 

medarbejderforholdene som de ser ud i dag, og uden sammenligning til tidligere 

driftsperioder, vil være af selvstændig værdi for analysen. 


Det har ikke været muligt at foretage en vurdering af effekten af udbuddet på 

medarbejdertilfredsheden, da der ikke er virksomhedsoverdragne medarbejdere og 

da der ikke forefindes målinger af medarbejdertilfredsheden før og efter konkurrenceudsættelsen. 

Det er i den forbindelse ikke vurderet, at en beskrivelse af medarbejderforholdene 

som de ser ud i dag, og uden sammenligning til tidligere 

driftsperioder, vil være af selvstændig værdi for analysen. 



Som beskrevet ovenfor har Slagelse Kommune i forbindelse med udbudsrunden 

foretaget et antal mindre, lokale harmoniseringer af serviceniveauet, da der tidligere 

var forskel heri, stammende fra tiden før kommunalreformen. Der gælder nu ét 

fælles serviceniveau i hele kommunen. Det er overordnet vurderingen, at der er 

tale om den samme kvalitet og service, det vil sige, at de pågældende ændringer 

44 Kontrakten mellem Gl. Slagelse Kommune og Falck Hjælpemidler blev indgået pr. 1.1.2002 og ophørte ved ud- 

gangen af 2006. 

120


ikke udgør en systematisk forhøjelse eller reduktion i serviceniveauet over for 

borgerne. 

Det er tilsvarende vurderingen, at det grundlæggende er den samme opgave der 

løses, nemlig indkøb, depotdrift og relaterede services, samt it-lagerstyring og - 

rekvisition. 

Slagelse Kommune vurderer ikke at konkurrenceudsættelsen har haft nogen væsentlig 

positiv eller negativ effekt på kvalitet og service. Det fremhæves dog, at 

Falcks it-system har medvirket til at smidiggøre kommunens bestillinger og give 

kommunen overblik over, hvilke hjælpemidler kommunen på ethvert tidspunkt har 

på lager. 

Omvendt peges der på, at det faglige og tekniske niveau hos Falck Hjælpemidler 

ikke til fulde matcher niveauet hos kommunens terapeuter, hvorfor fagforvaltningen 

i nogen grad ser sig nødsaget til at kompensere. Det gælder særligt i forhold til 

tilpasning af hjælpemidler, hvor kommunen vurderer at have en mindre ekstraomkostning 

i forhold til at følge op hos brugerne. 

Endvidere peger Slagelse Kommune på en negativ effekt af konkurrenceudsættelsen 

i forhold til tilgængeligheden af kommunens hjælpemidler. Eksempelvis nævnes 

det, at der ofte går længere tid end vurderet nødvendigt fra et hjælpemiddel 

ankommer i depotet og til det er klargjort til levering – et område som Slagelse 

Kommune ikke har opstillet klare kvalitetsstandarder for. 


Der foreligger ikke brugertilfredshedsmålinger fra før eller efter udbuddet, hvorfor 

der ikke kan foretages nogen systematisk sammenligning på dette område. 

Der forefindes ikke data om klager forud for kommunesammenlægningen, hvorfor 

der ikke kan drage konklusioner om udviklingen i klagesager før og efter konkurrenceudsættelsen. 

Slagelse Kommune har dog ikke oplevet nogen mærkbar positiv 

eller negativ effekt af konkurrenceudsættelsen i forhold til brugernes tilfredshed. 

Det beskrives, at der generelt modtages meget få klager, og at de klager, man 

modtager, hovedsageligt relaterer sig til kommunens sagsbehandlingstider i visitationen 

og de deraf følgende ventetider på hjælpemidlet. Det understreges dog, at 

ventetiden i relation hertil udelukkende skyldes flaskehalse i kommunens visitation 

og således ikke er relateret til brugen af privat leverandør. 

Denne vurdering deles dog kun delvist af Handicaprådet, der peger på at udliciteringen 

i hvert fald for nogle enkeltstående brugere har betydet en forringelse af 

service- og kvalitetsniveauet, som fx kommer til udtryk i kontakten til borgeren, 

herunder særligt leveringen og tilpasningen af hjælpemidlet og information og 

rådgivning til brugeren i den forbindelse. Specifikt påpeges det, at en privat leve- 

121

UDBUDSRÅDET 

randør nødvendigvis ikke altid vil have den historik i forhold til den enkelte bruger, 

der er nødvendig for at forstå brugerens behov og tilpasse hjælpemidlet og 

rådgive brugeren derefter. Handicaprådet udtrykker desuden en bekymring for at 

en sådan historik heller ikke vil blive etableret, fordi de relativt korte driftskontrakter 

fra et kvalitets- og serviceperspektiv rummer risiko for løbende udskiftning 

af leverandøren. 


Innovation 

Slagelse Kommunes vurdering er, at Falck Hjælpemidler grundlæggende håndterer 

opgaven på samme måde som kommunen selv ville gøre, hvis opgaven blev 

løst i kommunalt regi. Der kan ikke peges på eksempler på innovation, og Slagelse 

Kommune vurderer heller ikke at disse findes. 


Slagelse Kommune vurderer ej heller, at opgaveløsningen resultater i videnoverførsel. 


Slagelse Kommune peger på følgende øvrige forhold: 

• Samarbejdet med Falck Hjælpemidler opleves generelt som positivt og professionelt. 

Der er en stor gensidig vilje til at løse problemer, når de opstår, og 

Falck Hjælpemidler handler desuden ofte proaktivt, hvis de identificerer behov 

for opstramninger. 

• Den generelle holdning i Slagelse Kommune er, at man ved at hjemtage opgaven 

vil kunne opnå tilsvarende økonomiske og kvalitative resultater som opnås 

ved at udlicitere til privat aktør. Når denne model ikke er valgt er det primært 

fordi at de fysiske rammer herfor hidtil ikke har været til stede. 


Det er Slagelse Kommunes vurdering at estimerede økonomiske besparelse først 

og fremmest skyldes de stordriftsfordele der er opnået i forbindelse med sammenlægningen 

af de fire fusionerede kommuner til Slagelse Kommune. Derudover peges 

der på, at Falck Hjælpemidlers store volumen formentlig har givet en besparelse 

i omkostningen til indkøb af hjælpemidler. 

I relation til den smidiggjorte bestilling og det styrkede lageroverblik fremhæver 

Slagelse Kommune værdien af at have en leverandør, der har depotdrift som sin 

kernekompetence og derfor har haft fokus på at investere i udviklingen af en itløsning, 

der kan understøtte styringen. 

122


I forhold til de oplevede uintenderede servicekvalitetsforringelser peger både Slagelse 

Kommune og Handicaprådet på manglende erfaring og kompetencer i forhold 

til at kravspecificere på denne type opgaver som afgørende. Denne forklaringsfaktor 

understøttes af erfaringerne fra både udbudsproces og kontraktperiode, 

bl.a. følgende: 

• At det tilbud, der indledningsvis blev vurderet til at være det økonomisk mest 

fordelagtige, efterfølgende viste sig ikke at opfylde de opstillede produktspecifikationer. 

• At der i kontraktperioden har været behov for at yderligere at specificere kravene 

til leverandørens opgaveløsning, herunder i forhold til hvor lang tid der 

må gå fra hjælpemidlet ankommer til depot og til det er klargjort til levering, 

samt hvordan lagerstyringen skal håndteres. 


Resultaterne af casen i Slagelse Kommune er sammenfattet i tabellen nedenfor. 

Tabel 0.29: Sammenfatning, Slagelse kommune og Falck Hjælpemidler 


Økonomiske effekter Den beregnede bruttobesparelse udgør 2.578.056 kr. pr. 

år, svarende til 18,3 pct.. 

Den beregnede nettobesparelse udgør 2.591.953 kr. pr. år, 

hvilket ligeledes svarer til 18,3 pct.. 

Effekter for organisation Der er ikke basis for en vurdering af effekten på medarbejderforhold 

og -tilfredshed. 

Effekter for ydelsen Opgaven er overordnet set den samme. Slagelse Kommune 

har opnået et harmoniseret og velbeskrevet service- og 

kvalitetsniveau som følge af udbuddet. 

Falck Hjælpemidlers it-system har medvirket til at smidiggøre 

kommunens bestillinger og styrket visitationens 

overblik over lagerbeholdningen. 

Det teknisk-faglige niveau i relation til brugerkontakten 

opleves som forringet. 

Klargøringen af hjælpemidler opleves som unødigt langsom. 

123

UDBUDSRÅDET 


samarbejde 

124 

Der foreligger ikke systematiske data om brugertilfredsheden, 

men der er nogen indikationer på en brugeroplevet 

kvalitets- og serviceforringelse i relation til levering, information 

og rådgivning. 

Der er ikke konstateret nogen effekter i relation til innovation. 

Der er ikke konstateret nogen effekter relateret til videnoverførsel. 

Øvrige effekter Der opleves ikke at være nogen øvrige effekter. 

Forklaringsfaktorer Den væsentligste fremhævede forklaringsfaktor på den 

økonomiske effekt er den opnåede stordriftsfordel i forbindelse 

med kommunesammenlægningen, kombineret 

med Falck Hjælpemidlers store volumen, der har givet 

adgang til bedre indkøbspriser. 

1.8 CASE: GRIBSKOV KOMMUNE 

Den positive effekt på ydelsen tilskrives Falck Hjælpemidlers 

it-løsning, der ses som et produkt af at leverandøren 

har lagerstyring som sin kernekompetence. 

Endelig peges der på Slagelse Kommunes manglende 

erfaring og kompetencer i forhold til at kravspecificere på 

området som forklaring på de oplevede servicekvalitetsforringelser. 

Indledning 

Gribskov Kommune gennemførte i 2009 et offentligt udbud på genbrugshjælpeområdet. 

Udbuddet omfattede dels indkøb af genbrugshjælpemidler til kommunen, 

dels services relateret til depotdrift af genbrugshjælpemiddelområdet. 

Der var tale om et andengenerationsudbud, idet den forhenværende Græsted- 

Gilleleje Kommune allerede tilbage i 2001 konkurrenceudsatte området og fik 

Falck Hjælpemidler som leverandør. Da Græsted-Gilleleje Kommune og Helsinge 

Kommune i 2007 fusionerede til Gribskov Kommune, blev udliciteringsmodellen 

udvidet med Falck Hjælpemidler som leverandør på genbrugshjælpemiddelområdet 

i hele den ny kommune. Kontrakten med Falck Hjælpemidler udløb ultimo 

2009, hvor Gribskov Kommune valgte at genudbyde opgaven.


Formålet med andengenerationsudbuddet var at sikre en optimal udnyttelse af 

kommunens kapacitet af genbrugshjælpemidler samt at sikre en stabil og høj servicering 

af borgerne. Derudover ønskede kommunen med genudbuddet at købe 

genbrugshjælpemidler med en høj funktionalitet til den økonomisk mest fordelagtige 

pris. Sidstnævnte er især væsentligt, idet Gribskov Kommune frem til 2009 

havde benyttet sig af en lejemodel, hvor Falck Hjælpemidler ejede alle genbrugshjælpemidler. 

Denne model ønskedes med genudbuddet erstattet af en model, hvor 

Gribskov Kommune selv ejede alle hjælpemidler, idet en sådan ejemodel vurderes 

at give mulighed for en mere effektiv drift baseret på højere genanvendelsesgrad. 

Udbuddet blev planlagt og gennemført i ligeværdigt samspil mellem Gribskov 

Kommunes Sundhedsafdeling og kommunens udbudstekniske enhed, Kontraktstyring. 

Sidstnævnte var af ressourcemæssige årsager projektleder på udbudsprocessen. 

Der blev i meget begrænset omfang anvendt ekstern konsulentbistand i forbindelse 

med udbudsprocessen. 

I forbindelse med udarbejdelsen af udbudsmaterialet har Gribskov Kommune været 

sig meget bevidst, at man ønskede at gennemføre et udbud, der så vidt muligt 

baserede sig på funktionskrav til leverandøren, idet man herved oplevede at kunne 

skærpe opmærksomheden på de kritiske succeskriterier for udbuddet og bringe 

tilbudsgivernes faglige viden og erfaring mest muligt i spil. 

Gribskov Kommune modtog to tilbud, konkret fra følgende leverandører: 

• Falck Hjælpemidler A/S (eksisterende leverandør) 

• Zealand Care A/S. 

Da der var tale om et genudbud, blev der ikke udarbejdet et kontrolbud eller en 

kontrolberegning. 

De to indkomne bud blev vurderet ud fra følgende kriterier: 


• Funktionalitet (15 pct.) 


• Fleksibilitet og service (25 pct.). 

På baggrund af evalueringen af de to indkomne tilbud blev kontrakten tildelt Zealand 

Care, der samlet set vurderedes havde afgivet det økonomisk mest fordelagtige 

tilbud. Specifikt vægtedes, at de hjælpemidler Zealand Care tilbød at indkøbe 

på vegne af Gribskov Kommune som led i indkøbsaftalen generelt havde en læn- 

125

UDBUDSRÅDET 

gere holdbarhedsgaranti 45 , hvilket Gribskov Kommune vurderede til at være en 

forudsætning for at kunne realisere ønsket om bedre genanvendelse. 

Kontrakten trådte i kraft d. 1. april 2010 og har pt. således været i drift i ca. 1½ år. 

Kontrakten løber indtil 31. marts 2015 med mulighed for hel eller forlængelse i op 

til tre år. 

Betalingsmodellen består af følgende komponenter: 

Tabel 0.30: Betalingsmodel, Gribskov Kommune 


Opgave 1: Generel drift 

1.1: Tilslutningsafgift 

Opgave 2: Indkøb 

2.1: Indkøb af hjælpemidler inden for aftalen 

2.2: Indkøb af hjælpemidler uden for aftalen 

2.3: Indkøb af tilbehør inden for aftalen 

2.4: Indkøb af reservedele inden for aftalen 

126 



Tillæg pr. indkøb 

Pris pr. tilbehør 

Tillæg pr. indkøb 

45 I forbindelse med afgivelsen af tilbud bad Gribskov Kommune tilbudsgiverne om at oplyse holdbarhedsgaranti og 

suppleringsgaranti for hvert af de hjælpemidler, leverandøren tilbød at indkøbe for Gribskov Kommune som led i 

indkøb af kommunens standardsortiment.

Opgave 3: Serviceydelser 

3.1: Almindelig bestilling 

3.2: Dato bestilling 

3.3: Akut bestilling 

3.4: Reparation 

3.5: Lovpligtigt eftersyn af lifte 

3.6: Konsulentydelser 

Opgave 4: Tilkøbsydelser 

4.1: Borgertilkøb af borgerens vedligeholdelse 

4.2: Andre ydelser borgeren kan tilkøbe af leverandøren 

Opgave 5: Særlige optioner 

5.1: Eftersyn af lifte på plejecentre og i socialt tilbud 

5.2: Opsætning og nedtagning af ramper 

5.3: Opsætning og nedtagning af greb 





Timepris 


Timepris 




Timepris 

Timepris 


samt en betaling for anvendte timer/bestillinger for varierende opgaver. 

127

UDBUDSRÅDET 

Tabel 0.31: Opsamling Gribskov Kommune 



Indkøb og depotservice af genbrugshjælpemidler 




Kravspecifikation Funktionskrav og andre krav 

Antal tilbud 

2 

IKU (2010) 

38,0 (vokset fra 37,7 året før) 

Udgiftsniveau pr. indbygger til opgaven Kr. 128 (inkluderer også indkøb) 


17 pct. 


Gribskov Kommune forventer at overgangen 

fra leje til eje af hjælpemidler på langt sigt vil 

bidrage til en væsentlig besparelse på området, 

særligt realiseret ved højere genanvendelse 

af kommunens egne hjælpemidler. 


På baggrund af historikken i Gribskov Kommune analyseres casen som en før- 

/efteranalyse, hvor formålet er at vurdere effekterne af et andengenerationsudbud. 

Analysen begrænses af det forhold, at kontrakten med Zealand Care endnu kun 

har været i drift i en relativt kort periode, hvilket betyder at Gribskov Kommune 

endnu ikke har høstet den forventede gevinst af den lange produktholdbarhed der 

spillede en væsentlig rolle i vurderingen af det økonomisk mest fordelagtige tilbud. 

En eventuel positiv økonomisk effekt vil således først kunne aflæses på længere 

sigt. 

Analysen er foretaget på baggrund af datamateriale stillet til rådighed af og interviews 

med Gribskov Kommune samt Zealand Care (ledelse samt virksomhedsoverdraget 

medarbejder). Derudover indgår interviews med det lokale Ældreråd 

(v/formanden) og Handicapråd (v/formanden) samt 3F Nordøstsjælland. 


nedenfor gjort specifikt rede for grundlaget i Gribskov Kommune. 

128


Effekt 

Økonomi 

Organisation 




Medarbejdertilfreds- 

hed 

Ydelse Afgrænsning 


kvalitet 

og serviceni- 

Udvikling 

og 

samarbejde 

veau 


Innovation 




Gribskov Kommune har opgjort udgifterne til Falck Hjælpemidlers 

drift og indkøb i 2009. Dette sammenlignes med Zealand 

Cares omkostning til drift og indkøb i 2010, omregnet til helårsniveau. 

Der korrigeres for inflation. 



Da der er tale om et andengenerationsudbud, 

beregnes udbuds- og følgeomkostninger i såvel før- som eftersituation. 

Udbudsomkostningerne omfatter udgifter til internt tidsforbrug 

mv. i forbindelse med udbudsprocessen. 

Følgeomkostningerne omfatter eventuelle særlige omkostninger 

forbundet med skiftet til ny leverandør/kontrakt. 

Medarbejderforhold før og efter er vurderet på baggrund af i interview 

med ledelse og medarbejdere i Zealand Care. Medarbejdernes 

vilkår og ansættelsesforhold er desuden belyst ved interview 

med 3F Nordøstsjælland. 

Medarbejdertilfredshed før og efter er vurderet på baggrund af 

interview med ledelse og medarbejdere i Zealand Care og 3F 

Nordøstsjælland. 

Udviklingen i kvalitet og serviceniveau er belyst ved interview 

med Gribskov Kommune, idet det ikke har været muligt at fremskaffe 

udbudsmaterialet fra førstegenerationsudbuddet. 

Der foreligger ikke brugertilfredshedsmålinger, hvorfor det ikke 

har været muligt systematisk at sammenligne brugertilfredshed 

før og efter. Der foreligger dog kvalitative vurderinger fra Grib- 

skov Kommune, Ældrerådet og Handicaprådet. 

Spørgsmålet om innovation er afdækket via interview med Gribskov 

Kommune samt medarbejdere og ledelse i Zealand Care. 


Gribskov Kommune samt medarbejdere og ledelse i Zealand 

Care. 

129

UDBUDSRÅDET 




Beregningen af de økonomiske effekter af Gribskov Kommunes genudbud på 

genbrugshjælpemiddelområdet er foretaget ved at sammenligne kommunens samlede 

omkostninger til drift og indkøb i 2009 og 2010. 

Et opmærksomhedspunkt i den forbindelse har været det forhold, at førstegenerationskontrakten 

med Falck Hjælpemidler blev indgået allerede i 2001, det vil sige 

før fusioneringen af Græsted-Gilleleje Kommune og Helsinge Kommune. Helsinge 

Kommune overgik dog i forlængelse af kommunesammenlægningen til at varetage 

genbrugshjælpemiddelområdet efter samme model som i det forhenværende 

Græsted-Gilleleje Kommune, herunder med brug af Falck Hjælpemidler som udlejer 

af hjælpemidler og leverandør af depotdrift, hvorfor kommunesammenlægningen 

ikke vurderes at påvirke sammenligningen af kommunens omkostningsniveau 

i 2009 og 2010. 

En anden udfordring i forbindelse med analysen af de økonomiske effekter af 

genudbuddet er, at Gribskov Kommune som tidligere nævnt er gået fra en model, 

under den første kontrakt, hvor man lejede genbrugshjælpemidlerne af leverandøren, 

til den nuværende model, hvor Gribskov Kommune selv ejer alle hjælpemidler. 

I praksis er overgangen fra leje-modellen til ejemodellen foretaget ved at 

Gribskov Kommune ved afslutningen af kontrakten med Falck Hjælpemidler har 

overtaget både de hjælpemidler, der var udlånt til borgerne, samt alle afskrevne 

hjælpemidler. Omkostningen ved overtagelsen er et såkaldt "exit fee", beregnet 

som hjælpemidlernes anskaffelsesværdi fratrukket afskrivninger. Gribskov Kommune 

betragter dette "exit fee" som en opstartsinvestering relateret til den nuværende 

kontrakt med Zealand Care, hvorfor den gennemsnitlige årlige omkostning 

til exit fee under den nye kontrakt er medregnet i Gribskov Kommunes driftsomkostninger 

i 2010, jf. tabellen nedenfor. 

Der er i beregningerne ikke korrigeret for ændringer i opgavens omfang, idet det 

er Gribskov Kommunes vurdering at omfanget af opgaven fra 2009 til 2010 er 

uændret. 

130


Den samlede bruttobesparelse kan med afsæt i ovenstående opstilles som følger: 



Omkostning til Falck Hjælpemidlers udlejning 

og drift, ifølge regnskab 

7.772.693 



Samlet omkostning til Zealand Cares indkøb og 

drift, ifølge regnskab 

2.993.436 

Korrektion for helårsniveau 47 3.991.248 

Gennemsnitlig årlig omkostning til exit fee 1.198.000 

Samlet driftsomkostning 5.189.248 

Difference 



Som det fremgår af tabellen, opnås der ved sammenligningen af samlede omkostninger 

til indkøb og drift af genbrugshjælpemiddelområdet en bruttobesparelse på 

ca. 2.909.898 mio. kr. svarende til en procentuel besparelse på ca. 35,9 pct.. 



årlige værdi af udbudsomkostninger og følgeomkostninger i både første- og andengenerationsudbud. 




Udbudsomkostninger, estimat 338.135 

Korrektion for inflation 326.638 


Internt timeforbrug samt konsulenthonorar, 

estimat 

Kr. 990.357 

46 Ved årlig inflationstakt på 2,7 % i perioden 2006-2007, jf. 

47 Korrektion til helårsniveau er foretaget ved at dividere udgiften til Zealand Care i 2010 med det antal måneder, 

kontrakten løb i i kalenderåret 2010 (det vil sige ni måneder), og gange det fremkomne månedlige gennemsnitsbeløb 

med 12 for at opnå omkostningen på helårsniveau. 

131

UDBUDSRÅDET 

Da Gribskov Kommune ikke har haft adgang til data der har muliggjort en estimering 

af udbudsomkostningerne i førstegenerationsudbuddet, er der på baggrund af 

viden om udbudsomkostningsniveauet for de øvrige førstegenerationsudbud, der 

indgår i effektanalysen, etableret et gennemsnitsestimat. 

I forhold til andengenerationsudbuddet bemærkes det, at Gribskov Kommune har 

foretaget et samlet estimat af det interne tidsforbrug til udbudsforretningen, herunder 

tidsforbrug til konsulent, da der ikke foreligger tidsregistreringer eller opgørelser 

over konsulenthonorar i forbindelse med udbudsprocessen. 




Følgeomkostninger, estimat 72.589 

Korrektion for inflation 


70.121 

Omkostninger til rengøring af opkøbte hjælpemidler 52.895 

Ligesom for udbudsomkostningerne, har Gribskov Kommune ikke kunne etablere 

et estimat for følgeomkostningerne i førstegenerationsudbuddet, hvorfor der er foretaget 

et estimat. 

I forhold til andengenerationsudbuddet har Gribskov Kommune alene haft følgeomkostninger 

til rengøring af de hjælpemidler, kommunen opkøbte fra Falck 

Hjælpemidler. 


kr. i førstegenerationsudbuddet. Idet der var tale om en niårig kontrakt 48 , fordeles 

beløbet ligeligt over perioden, svarende til en gennemsnitlig årlig udbuds- og følgeomkostnings 

i førstegenerationsudbuddet på kr. 44.084. 

I andengenerationsudbuddet beløb udbuds- og følgeomkostningerne sig til ca. 

1.043.252 kr. Der er i dette tilfælde tale om en femårig kontrakt, med mulighed for 

forlængelse i yderligere tre år, men da det ikke på nuværende tidspunkt vil være 

rimeligt at gøre antagelser om en eventuel forlængelse, bør beløbet fordeles over 

den femårige kontraktperiode, svarende til en gennemsnitlig udbuds- og følgeomkostning 

på kr. 208.650 pr. år. 

48 Kontrakten mellem Gribskov Kommune og Falck Hjælpemidler blev indgået i 2001 og i forbindelse med struktur- 

reformen forlænget indtil 31. marts 2010. 

132


Det giver en svag reduktion i forhold til bruttobesparelsen, således at nettobesparelsen 


Det skal dog bemærkes, at Gribskov Kommune vurderer, at den identificerede 

økonomiske effekt af genudbuddet primært kan henføres til overgangen fra en leje-model 

til en model, hvor kommunen ejer egne hjælpemidler, idet den valgte 

overgangsmodel har ført til et midlertidigt mindre behov for nyindkøb af hjælpemidler. 



Genudbuddet vurderes at have resulteret i en reduktion i antallet af medarbejdere 

tilknyttet opgaven. Dette belyses ved at Zealand Care ved opgavens start havde 

normeret indkøbs- og driftsopgaven til fem ansatte (inkl. depotlederen) i Servicecenter 

Nordsjælland, heraf to medarbejdere omfattet af lov om virksomhedsoverdragelse. 

Efter kontraktens opstart har der dog vist sig at være en lavere opgavevolumen 

end forventet, formentlig bl.a. som følge af Gribskov Kommunes høje genanvendelse, 

hvorfor bemandingen af servicecentret efterfølgende er blevet nedjusteret 

til fire ansatte. Dette foregik konkret ved at én af de to virksomhedsoverdragne 

medarbejdere blev afskediget. 

Medarbejdernes uddannelsesniveau er i store træk det samme som hos Falck 

Hjælpemidler. Ved ansættelse lægges der først og fremmest vægt på tekniske 

kompetencer og en forståelse for det særlige område, hjælpemiddelområdet er, og 

kun i mindre grad på formel uddannelsesbaggrund. Det er i den forbindelse værd 

at bemærke, at Zealand Care ikke oplever nogen markant forskel på det faglige 

niveau hos de af depotets medarbejdere, der er virksomhedsoverdraget fra Falck, i 

forhold til de medarbejdere, Zealand Care selv har ansat. 

Der kan ikke identificeres nogen væsentlig ændring i sygefraværsmønsteret fra 

2009 til 2010. Det gennemsnitlige sygefravær for de ansatte i Servicecenter Nordsjælland 

lå ifølge Zealand Care 2010 på ca. 2 pct. i 2010. 

Medarbejderomsætningen har været lav siden kontraktens opstart. De fire ansatte i 

depotet har alle været med siden kontraktstart. Tilsvarende har kun én medarbejder 

forladt virksomheden, nemlig den medarbejder der blev afskediget i forbindelse 

med nedjusteringen af bemandingen. 


Der kan ikke identificeres nogen væsentlig forskel i medarbejdertilfredsheden hos 

Falck Hjælpemidlers lokalansatte i 2009 og Zealand Cares lokalansatte i 2010. 

133

UDBUDSRÅDET 

Arbejdsmotivationen og -glæden vurderes blandt både medarbejdere og ledelse at 

være høj, hvilket hos Zealand Care også afspejles i den lave personaleudskiftning. 

Fra ledelsen i Zealand Care påpeges det, at ansættelsesvilkårene er en anelse bedre 

hos Zealand Care end hos Falck Hjælpemidler, om end det understreges at virksomheden 

ikke er lønførende. Forskellen kommer blandt andet til udtryk i at medarbejdere 

ansættes på funktionærlignende vilkår. Billedet understøttes af medarbejdersiden, 

der tilkendegiver at have opnået marginalt bedre lønvilkår ved virksomhedsoverdragelsen. 

Omvendt fremhæves det, at organiseringen af arbejdet hos Zealand Care lægger 

større vægt på arbejdsdeling, hvilket fra et medarbejderperspektiv betyder større 

ensformighed i arbejdet. Tilsvarende fremhæves det, at arbejdstempoet hos Zealand 

Care er højere end hos Falck Hjælpemidler, hvilket betyder at man som medarbejder 

må løbe stærkt for at følge med, når der er sygdom eller ekstraordinær 

aktivitet. 



I forhold til depotdriften vurderes der ikke at være sket væsentlige ændringer i den 

udbudte opgave. 

Gribskov Kommune har i den forbindelse heller ikke kunne konstatere positive 

eller negative effekter af genudbuddet i forhold til leveringstider, kvaliteten af 

hjælpemidler, reparation og vedligeholdelse mv. Det bemærkes dog, at kontraktopfølgningen 

under førstegenerationsudbuddet var sporadisk, hvorfor kommunen 

ikke er i stand til at foretage en detaljeret vurdering af eventuelle forskelle. 

I forhold til beskrivelsen af indkøbsaftalen, der som ovenfor beskrevet er kommet 

til i andengenerationsudbuddet, har Gribskov Kommune investeret en del ressourcer 

i at etablere et standardsortiment bestående af 47 genbrugshjælpemidler, der 

dækker kommunens behov. For disse har Gribskov Kommune specificeret en 

række generiske krav til standard, mærkning, rengøring og oplevelse, der til sammen 

understøtter kommunens ønske om at eje hjælpemidler med den højest mulige 

funktionalitet, fleksibilitet, kvalitet og holdbarhed, for dermed at opnå den 

størst mulige genanvendelighed. 

Efter mindre end halvandet års kontraktløbetid er det endnu for tidligt at foretage 

en systematisk vurdering af, hvorvidt indkøbsaftalen har resulteret i den ønskede 

besparelse for kommunen. Men kommunen noterer sig, at indkøbsvolumen indtil 

nu har været mindre end forventet af Zealand Care, med en reduktion i leverandørens 

bemanding til følge. Der er dog en opmærksomhed på, at det fremover må 

forventes, at der bliver et større behov for indkøb i en periode, idet lagerbeholdningen 

reduceres over tid, og idet en del af de fra Falck Hjælpemidler overtagede 

134


hjælpemidler må formodes at skulle kasseres, når de vender tilbage til lageret efter 

endt brug. 


Gribskov Kommune har hverken før eller efter genudbuddet gennemført målinger 

eller undersøgelser af brugernes tilfredshed med hjælpemiddelområdet, hvorfor 

der ikke kan foretages en systematisk sammenligning af brugertilfredsheden før og 

efter genudbuddet. 

Gribskov konstaterer dog, at man hverken i forbindelse med første- eller andengenerationsudbuddet 

har oplevet problemer i snitfladen mellem leverandør og brugere, 

hverken i forhold til leveringstid, produktkvalitet, servicekvalitet eller andet. 

Tilsvarende er antallet af klager relateret til genbrugshjælpemiddelområdet meget 

lavt og var det også før genudbuddet. 

Dette billede bekræftes af både Ældrerådet og Handicaprådet, der heller ikke har 

kunnet konstatere klager fra brugere, hverken før eller efter genudbuddet. Fra 

Handicaprådets side nævnes dog det opmærksomhedspunkt, at udlicitering af depotdrift 

generelt indeholder en vis sandsynlighed for hyppige leverandørskift, der 

kan risikere at slå igennem negativt i forhold til brugertilfredsheden, først og 

fremmest fordi det tager tid for en ny leverandør at lære brugerne og deres særlige 

behov at kende. Det understreges dog, at man fra Handicaprådets side ikke i praksis 

har kunnet konstatere problemer hermed. 


Innovation 

Både Gribskov Kommune og Zealand Care peger på, at der i forbindelse med 

overgangen fra Falck Hjælpemidler til Zealand Care er blevet introduceret anderledes 

metoder og nye teknologi, der har til formål at optimere indkøb og drift af 

hjælpemiddelfunktionen. 

Der peges specifikt på følgende nye forhold: 

• Etablering af en "kvikskranke" der gør det muligt for borgerne at møde op på 

depotet og med en terapeuts hjælp teste og blive visiteret til et eller flere blandt 

fem udvalgte standardhjælpemidler. Herved optimeres visitationsprocessen, 

idet der ikke skal foretages funktionsvurdering af borgeren i eget hjem. 

• Videreudvikling af Zealand Cares bestillings- og lagerstyringssystem, så der 

bl.a. gives automatisk advisering, hvis myndigheden bestiller hjælpemidler 

uden for indkøbsaftalen med Zealand Care. Herved styrkes fokus på Gribskovs 

Kommunes standardsortiment og ønsket om bedre genanvendelse. 

• Adgang til visuelt overblik over Gribskov Kommunes hjælpemidler ved konkret 

bestilling, hvilket bidrager til forøget genbrug og reduceret køb af nye 

hjælpemidler. 

135

UDBUDSRÅDET 

Det bemærkes at ovenstående eksempler på nytænkning alle er et resultat af eksplicitte 

krav specificeret af Gribskov Kommune i udbudsmaterialet, men at Zealand 

Care har været en aktiv medspiller i forhold til at realisere kravene. 


De første halvandet år af kontrakten har været præget af opstartsvanskeligheder, 

hvorfor der ikke har været fokus på vidensdeling. Der kan derfor ikke på nuværende 

tidspunkt identificeres nogen effekter af genudbuddet i forhold til videnoverførsel. 

Det bemærkes dog, at Gribskov Kommune i udbudsmaterialet i forbindelse med 

udbuddet specifikt har lagt vægt på, at leverandøren forventes at bidrage med sin 

særlige knowhow i udviklingssammenhæng på tværs af sundhedsområdet, og at 

leverandøren bidrager med vidensdeling vedrørende nye produkter og justeringsbehov 

i sortiment mv. Det er derfor også forventningen fra både Gribskov Kommune 

og Zealand Care, at vidensdeling vil komme til at spille en større rolle i kontrakten 

fremadrettet. 


Af øvrige forhold peger Gribskov Kommune på følgende: 

136 

• Samarbejdet med Zealand Care beskrives som godt og professionelt, 

hvilket bl.a. kom til udtryk i overdragelsesprocessen hvor 

Zealand Care viste sig fleksible i opgavehåndteringen, i stand til at 

bemande uforudsete opgaver mv. Tilsvarende beskrives introduktionen 

til det nye it-system med undervisningsdage og myndighedsadgang 

at være blevet håndteres professionelt. 

• Valget af en stor og professionel leverandør har stillet krav om 

stærk faglighed og god forberedelse til Gribskov Kommune, især i 

det omfang man fra kommunens side har haft ønsker til en skræddersyet 

opgaveløsning der afviger fra leverandørens standardkoncept. 

• I forbindelse med andengenerationsudbuddet har Gribskov foretaget 

en bevidst vurdering af ønsket om en umiddelbar besparelse 

over for ønsket om en samlet styring af genbrugshjælpemiddelområdet. 

I den forbindelse har man bevidst fravalgt små leverandører 

af logistikydelser, hjælpemiddelprodukter mv. og i stedet prioriteret 

den samlede styring af området, idet den administrative byrde 

forbundet med styringen af mindre leverandører af delydelser fra 

kommunens side vurderes at kunne omsættes til et højere samlet 

omkostningsniveau for området.



Det er Gribskov Kommunes vurdering, at den identificerede økonomiske effekt af 

genudbuddet overvejende skyldes overgangen fra en leje-model til en model, hvor 

kommunen ejer egne hjælpemidler, idet den valgte overgangsmodel har ført til et 

midlertidigt mindre behov for nyindkøb af hjælpemidler. Hvorvidt den identificerede 

effekt på kort sigt også vil kunne omsættes til en økonomisk effekt på længere 

sigt, finder Gribskov Kommune det dog endnu for tidligt at vurdere. 

Den identificerede positive effekt i forhold til innovation vurderes først og fremmest 

at være et resultat af Gribskov Kommunes stærke holdning og entydige krav 

hertil i udbudsmaterialet. I det omfang krav til kvikskranke, ledelsesinformation 

og nye krav til bestillersystemet ikke var blevet stillet, vurderer Gribskov Kommune 

det ikke for sandsynligt, at disse områder var blevet udviklet i forbindelse 

med andengenerationsudbuddet. 

I det omfang der ikke er identificeret nogen positiv effekt i forhold til ydelsen, 

vurderer Gribskov Kommune og Zealand Care, at det delvist kan forklares med de 

opstartsvanskeligheder der har præget kontraktens første halvandet år. Det gælder 

særligt problemer i forhold til bestillingsdelen, fakturering og ledelsesinformation. 


Tabel 0.33: Sammenfatning, Gribskov Kommune og Zealand 

care 


Økonomiske effekter Den beregnede bruttobesparelse udgør 

2.909.898 kr. pr. år, svarende til 35,9 pct.. 

Den beregnede nettobesparelse udgør 

2.745.332 kr. pr. år, hvilket ligeledes svarer 

til 33,7 pct.. 


med samme uddannelsesniveau. 

Løn- og ansættelsesvilkår er forbedret en 

anelse, om end vurderingen heraf er baseret 

på et spinkelt grundlag. 

Arbejdsdelingen opleves som større og arbejdspresset 

højere. 

Effekter for ydelsen Der kan ikke konstateres væsentlige positive 

eller negative effekter for ydelsen. Den do- 

137

UDBUDSRÅDET 

138 

kumenterede reduktion i opgavevolumen 

vurderes dog at være relateret til introduktionen 

af et standardsortiment med tilknyttede 

funktionskrav, og effekten heraf ventes at 

vokse over kontraktens løbetid. 

Der kan ikke konstateres effekter i relation til 

brugertilfredsheden. 

Effekter for udvikling og samarbejde Der er med overgangen fra første- til andengenerationsudbud 

introduceret nye metoder 

og teknologi, der støtter op om en optimeret 

visitation og drift. 


Øvrige effekter Ingen øvrige effekter. 

Forklaringsfaktorer Den positive økonomiske effekt af genudbuddet 

vurderes overvejende at relatere sig til 

den midlertidige reduktion i behovet for nyindkøb 

af hjælpemidler, der er resultatet af 

Gribskov Kommunes overtagelse af Falcks 

genbrugshjælpemidler ved overgangen fra 

leje-model til ejemodel. 

1.9 CASE: HADERSLEV KOMMUNE 

De identificerede positive effekter af genudbuddet 

henføres primært til Gribskov Kommunes 

stærke vision for udbudsmaterialet og 

proaktive tilgang til leverandørsamarbejdet. 

Opstartsvanskeligheder vurderes i øvrigt at 

være den væsentligste forklaring på de umiddelbart 

udeblevne effekter af genudbuddet på 

ydelse og brugertilfredshed. 

Indledning 

Haderslev Kommune udbød i 2008 drift af kommunens hjælpemiddeldepot. På 

daværende tidspunkt eksisterede der tre forskellige løsninger for de tidligere sammenlægningskommuner. 

Den tidligere Gram Kommune havde udbudt opgaven til 

Zealand Care, Vojens Kommune benyttede Falck Hjælpemidler, mens den tidligere 

Haderslev Kommune havde kommunalt depot.


Fra politiske side blev der fremsat ønske om en øget grad af udlicitering og sammenholdt 

med, at der eksisterede tre depotløsninger i kommunen, blev der truffet 

beslutning om at udbyde opgaven. Samtidig var vurderingen, at der var et besparelsespotentiale 

i forhold den daværende drift af tre depoter. 

Herefter blev forberedelserne iværksat blandt andet ved inddragelse af erfaringerne 

fra Vojens og Gram Kommune. De nærmere omstændigheder omkring udbudsprocessen 

er ikke tilgængelige på nuværende tidspunkt, da de relevante medarbejdere 

ikke længere er ansat i kommunen. Det er således ikke muligt at afklare 

hvilke overvejelser, der ligger til grund for den konkrete udformning af udbudsmaterialet, 

eller hvordan udbudsforretningen konkret blev gennemført. 

Haderslev kommune modtog tilbud fra følgende leverandører: 


• Falck Hjælpemidler. 

Zealand Care blev tildelt opgaven på baggrund af følgende tildelingskriterier: 



• Fleksibilitet (15 pct.) 

• Miljø (5 pct.). 

Zealand Care overtog opgaven i andet halvår 2008. Der anvendes en leasingmodel, 

hvor Zealand Care er ansvarlig for depotdrift og håndtering af hjælpemidler, 

samt leasing af hjælpemidler til Haderslev Kommune. Der er indgået en treårig 

kontrakt med mulighed for etårig forlængelse i to omgange. Zealand Care etablerede 

et fælles depot i Haderslev by, der betjener hele kommunen. 

Betalingsmodellen består af følgende komponenter. 

139

UDBUDSRÅDET 

Tabel 0.34: Betalingsmodel, Haderslev 

Opgave 

140 


Modul 1: Anvendelse af Haderslev kommunes eget udstyr Pris pr. stk. 

Modul 2: Lejepris af Zealand Cares udstyr under afskrivning Pris pr. stk. 

Modul 3:Servicepris af Zealand Cares udstyr efter afskrivning Pris pr. stk. 

Modul 4: Lejepris af andre kommuners udstyr som tilbudsgiveren 

har brugsret til 

Pris pr. stk. 

Modul 5: Pris på akutopgaver inden for normal arbejdstid Pris pr. stk. 

Modul 6: Pris på servicepakke 1, 2, og 3 Pris pr. stk. 

Tabel 0.35: Opsamling, Haderslev Kommune 


Den udbudte opgave Omfatter depotdrift og udbringning. Haderslev 

kommune lejer hjælpemidler af Zealand 

Care. 

Udbudsform Offentligt udbud 

Erfaring Delvist andengenerationsudbud. De tidligere 

Vojens og Gram kommuner anvendte hhv. 

Zealand Care og Falck Hjælpemidler før 

kommunalreformen. 


Antal tilbud Haderslev modtog to tilbud 

IKU (2010) 24,7 



Øvrige særlige forhold Baggrunden for udbuddet og udbudsprocessen 

er ikke belyst i detaljer, da de involverede 

medarbejdere ikke længere er ansat i kommunen. 


Haderslev Kommune har givet anledning til analysere casen som en før- 

/efteranalyse, hvor formålet er at vurdere effekterne ved udbuddet. 

Det skal bemærkes at baggrunden for udbuddet og udbudsprocessen er ikke belyst 

i detaljer, da de involverede medarbejdere ikke længere er ansat i kommunen. Det-


te betyder endvidere at det ikke har været muligt fuldstændigt at kontrollere for 

udviklingen i aktivitetsniveau og opgavens omfang. Haderslev Kommune vurderer, 

at der overordnet set ikke er ændret på serviceniveau i forbindelse med udbuddet, 

om end der efterfølgende kan være sket en mindre uintenderet stigning i 

kvaliteten af de anvendte hjælpemidler. 

Det skal endvidere bemærkes, at Gram og Vojens kommuner som nævnt indledningsvist 

allerede havde udbudt opgaven i den foregående periode. Der er således 

tale om et delvist genudbud. 


med Haderslev Kommune samt Zealand Care (lokal ledelse samt medarbejdere). 

Derudover er inddraget interviews med det lokale Handicapråd 

(v/formanden). Der er desuden gennemført interview med 3F i Vojens. 


nedenfor gjort specifikt rede for grundlaget i Haderslev Kommune. 


Effekt 

Økonomi 

Organisation 





Haderslev Kommune har opgjort kommunens udgifter i form af 

regnskab for 2007 og første halvår 2008. På den baggrund er kontrolleret 

for, at der ikke forekommer udsving i forbruget mellem 2007 og 

2008. Herefter sammenlignes den årlige omkostning før udbuddet i 

2008 med de gennemsnitlige udgifter til Zealand Care i kontraktperioden 

det vil sige indtil 2011. 

I beregningen af kommunens omkostninger før udlicitering er inkluderet 

udgifter til indkøb af hjælpemidler. Dette for at sikre sammenlignelighed 

med kommunens udgifter til Zealand Care, der udgør en 

samlet pris for drifts- og leasing af hjælpemidler. 

Der korrigeres for inflation og overhead med udgangspunkt i principperne 

for omkostningskalkulationer iht. vejledning til budget- og 

regnskabssystemets kapitel 9. 

Der foreligger ikke data for hverken udbuds- eller følgeomkostninger 

i den pågældende case. 

Der er derfor anvendt et estimeret gennemsnit i de videre analyser, 

jf. metodeafsnittet. 


Normering og antal ansatte 

Medarbejdernes uddannelsesniveau 

141

UDBUDSRÅDET 

Ydelse 

Udvikling 

og 

sama- 

142 


Afgrænsning 


kvalitet 

og serviceniveauBrugertilfredshedInnovation 

rbejdeVidenoverførsel Analyse og identificerede effekter 


Gennemsnitligt antal sygedage pr. medarbejder pr. år 

Der ikke foreligger ikke medarbejdertilfredshedsmålinger. Medarbejdertilfredshed 



Medarbejdernes vilkår og ansættelsesforhold er desuden belyst i interview 

med Haderslev Kommune og 3F. 

Der er delvist tale om et andengenerationsudbud, idet Gram og Vojens 

kommuner havde udbudt opgaven før kommunalreformen. Den 

tidligere Haderslev Kommune havde kommunal løsning med drift af 

eget hjælpemiddeldepot. Der forelå derfor kun en delvis beskrivelse 

af opgaver og serviceniveau forud for udbuddet. 

Haderslev Kommune er derfor blevet bedt om at vurdere, om der er 

tale om udvikling i kvalitet og serviceniveau. 

Der foreligger ikke systematiske undersøgelser. Dette tema er derfor 

belyst via kvalitative vurderinger fra Haderslev Kommune samt fra 

Handicaprådet. 

Spørgsmålet om innovation er afdækket via interview med Haderslev 


Spørgsmålet om videnoverførsel er afdækket via interview med Haderslev 



Haderslev kommune oplyser at de samlede omkostninger i 2008 beløb sig til ca. 

9,9 mio. kr. Heraf udgjorde indkøb af hjælpemidler ca. 5,3 mio. kr. mens omkostninger 

til drift af hjælpemiddeldepot var ca. 4,5 mio. kr. 49 

Endvidere oplyser kommunen at omkostningerne til Zealand Care de efterfølgende 

år udgør hhv. ca. 9,7 mio., 12,6 og 12,8 mio. kr. fra 2009-2011. 

Endvidere oplyser kommunen at omkostningerne til Zealand Care de efterfølgende 

år udgør hhv. ca. 9,7 mio., 12,6 og 12,8 mio. kr. fra 2009-2011. 

Kommunen oplyser at stigningen skyldes den anvendte leasingmodel. Man betaler 

således en lavere pris for håndtering af kommunens egne hjælpemidler end for de 

hjælpemidler, der stilles til rådighed på leasingvilkår af Zealand Care. Ved kon- 

49 Haderslev Kommune oplyser, at der ikke er prissat omkostninger til husleje. Der er derfor estimeret en lejeværdi, 

konkret sat til ca. 100.000 kr. pr. år for at give et retvisende billede af de samlede omkostninger til drift af hjælpemiddeldepot. 

Haderslev kommune har godkendt dette estimat.


traktindgåelse den daværende beholdning af hjælpemidler, og i takt med at kommunens 

hjælpemidler bliver kasseret, så stiger lejeværdien. Haderslev Kommune 

oplever derfor en stigning i udgifterne til Zealand Care i den første årrække, indtil 

beholdningen af egne hjælpemidler er udfaset. 

For at tage højde for denne udvikling i udgifterne udregnes et inflationskorrigeret 

gennemsnit for perioden 2009-2011, der udgør 11,7 mio. kr. Haderslev kommune 

vurderer at der også de efterfølgende år vil ske en stigning i omkostningerne i takt 

med kommunens egne hjælpemidler udfases. Kommunen har ikke mulighed for at 

estimere dette tal, hvorfor beregningen baseres på den nuværende treårige kontraktperiode. 

Bruttoomkostningspost Omkostning 

i kr. 


Indkøb 5.322.056 


I alt 9.871.356 

Korrektion for inflation 50 Eftersituation (2009-2011) 

11.046.04 

7 

Driftsomkostning, ifølge regnskab 2009-2011 11.888.26 

9 

Difference 

Bruttobesparelse -842.222 

Bruttobesparelse i pct. -7,6 

Samlet set fremgår det, at er der ikke har været en besparelse ved udbuddet, idet 

der er øgede omkostninger på ca. kr. 0,8 mio. svarende til en procentuel omkostningsforøgelse 

på ca. 7,6 pct.. 

Haderslev kommune har således ikke været i stand til at realisere den besparelse, 

der var en del af beslutningsgrundlaget for at udbyde opgaven. Kommunen har 

derfor iværksat en nærmere analyse af omkostningerne på området, herunder de 

økonomiske konsekvenser af prismodeller og organisering. 



årlige værdi af udbudsomkostninger og følgeomkostninger. Da der ikke foreligger 

opgørelser af hverken udbudsomkostninger eller følgeomkostninger 


143

UDBUDSRÅDET 

Haderslev Kommune har ikke haft adgang til data der har muliggjort en estimering 

af udbuds- eller følgeomkostninger ved hverken første eller andengenerationsudbud. 

På baggrund af viden om udbudsomkostningsniveauet for de øvrige førstegenerationsudbud 

er der etableret et gennemsnitsestimat. 




Estimeret udbudsomkostning 2005 270.508 


Estimeret udbudsomkostning 2008 94.279 




Estimerede følgeomkostninger 2005 188.559 


Estimerede følgeomkostninger 2008 63.951 

Ved førstegenerationsudbuddet estimeres udbuds- og følgeomkostninger til i alt 

ca. 328.579. Dette beløb fordeles over den 3-årige kontraktperiode, svarende til 

109.526 kr. pr. år. 

Ved andengenerationsudbuddet estimeres udbuds- og følgeomkostninger til i alt 

ca. 252.510. Dette beløb fordeles over den 3-årige kontraktperiode, svarende til 

84.170 kr. pr. år. 


andrager ca. kr. -816.865 pr. år, svarende til ca. -7,4 pct.. 

Der skal endelig kort peges på et relevant forhold, som har været overvejet i forhold 

til vurdering af nettobesparelsen. 

Haderslev Kommune vurderer, at der er internt i kommunen er et øget fokus på 

den økonomiske udvikling på området, hvorfor der anvendes flere ressourcer på 

opfølgningen i forhold til fx tildelingen af hjælpemidler. Konkret er der afholdt 

undervisningsforløb for visiterende terapeuter for at sikre, at der er klarhed om de 

økonomiske konsekvenser af tildelingen af forskellige typer hjælpemidler. Det er 

dog vurderingen at disse ressourcer ikke kan anses som direkte følgeomkostninger 

144


af udbuddet, da der ikke er tale om en omkostning, der har afsæt i selve konkurrenceudsættelsen, 

men er relateret til den konkrete udmøntning af den kommunale 

kvalitetsstandard i forbindelse med visitationspraksis. 



Zealand Care valgte ved overtagelse af opgaven at etablere fælles depot for de tidligere 

kommuner Gram, Vojens og Haderslev med beliggenhed i Haderslev by. 

Herved sikredes dels en central geografisk beliggenhed, dels at virksomhedsoverdragne 

medarbejdere fra kommunen fortsat havde arbejdssted i Haderslev by. 

Udbuddet har resulteret i en reduktion i antallet af medarbejdere tilknyttet opgaven. 

Før udbuddet var der fire medarbejdere, heraf tre i fleksjob. 

Efterfølgende løses opgaven fra et fælles depot, der også varetager opgaven for 

Vejen og Fanø kommuner. Af de oprindeligt fire virksomhedsoverdragne medarbejdere 

er på nuværende tidspunkt ansat én fuldtidsansat, mens de tre stillinger 

med fleksjob er nedlagt. 

Medarbejdernes uddannelsesniveau er overordnet set uændret, og væsentligste 

ændring i perioden er således bortfaldet af omtalte fleksjobansættelser. 

Haderslev Kommune har ikke dokumentation for det gennemsnitlige antal sygedage 

forud for udbuddet. I det gennemførte interview vurderer medarbejderne at 

niveauet var en smule højere i det daværende hjælpemiddeldepot. Det påpeges i 

den sammenhæng, at der ved denne sammenligning bør tages højde for andel af 

medarbejdere på fleksjob, der havde et højere sygefravær. 

Ved virksomhedsoverdragelsen blev der foretaget individuelle tilpasningsforhandlinger 

om ansættelsesforholdene. Medarbejderne fik tilbud om at blive på kommunal 

overenskomst, eller at overgå til privat overenskomst med følgende tilpasninger: 

• Højere løn samt individuel lønforhandling 

• Lavere pension 

• Kortere opsigelsesvarsel. 

Disse ændringer er bekræftet af 3F, der oplyser af én af de virksomhedsoverdragne 

medarbejdere valgte at blive på den kommunale overenskomst, mens de øvrige 

valgte at overgå til privat overenskomst. 


Både den lokale ledelse og medarbejdere i Zealand Care fremhæver at overgangsfasen 

er forbundet med stor usikkerhed og deraf følgende negative konsekvenser 

145

UDBUDSRÅDET 

for berørte medarbejderes trivsel. Erfaringen er, at det er væsentligt med et højt 

informationsniveau, så medarbejderne kan få afklaring på deres jobsituation herunder 

både ændringer i ansættelsesforhold, fysisk arbejdssted, organisatorisk tilhørsforhold, 

mv. 

Det påpeges endvidere, at selve opstarten på et nyt arbejdssted er en belastning for 

virksomhedsoverdragne medarbejdere. Her skal indøves nye arbejdsgange og rutiner 

under helt nye forhold, hvilket i sig selv er en krævende proces. 

Efter selve overgangsfasen er der fra et medarbejderperspektiv både på fordele og 

ulemper forbundet med virksomhedsoverdragelsen. Som væsentligste fordele 

nævnes en tættere ledelseskontakt, idet den personaleansvarlige leder har sin daglige 

gang på arbejdsstedet. En anden fordel er, at håndteringen af hjælpemidlerne 

opleves som mere professionaliseret og således baseret på mere optimale arbejdsgange 

i forhold til både lagerstyring, rengøring og vedligeholdelse. 

Som væsentligste ulemper nævnes, at usikkerheden omkring ansættelsesvilkårene 

samt at arbejdstiden var mere fleksibelt tilrettelagt for den enkelte medarbejder i 

kommunen. I dag er man i højere grad styret af de aftaler om køredage og tidsfrister, 

som kommunen stiller krav om i udbudsmaterialet. 



Det primære formål med udliciteringen var at etablere fælles depotdrift i kommunen. 

Haderslev kommune fremhæver således at det primære sigte var at videreføre 

det eksisterende serviceniveau. Serviceniveauet var på daværende tidspunkt velafgrænset, 

da der som før nævnt er tale om et delvist andengenerationsudbud. Der 

forelå således beskrivelser af opgaver og serviceniveau for Gram og Vojens kommuner. 

Dette har en række gavnlige effekter i forhold til styring af området herunder udbringningstider 

og forventningsafstemning med både leverandør og borgere. 

Kommunen peger på at depoterne tidligere var mere selvstyrende og man havde 

ikke samme styringsmulighed. 

Omvendt peger Haderslev kommune dog også på at man ved den anvendte leasingmodel 

ikke kan definere hjælpemidlernes kvalitet. Zealand Care stiller krav 

om, at kommunens hjælpemidler kan udlejes til anden kommune, og har derfor en 

fast defineret kvalitetsstandard for de anvendte hjælpemidlerne. Dette har medført 

uenighed omkring graden af kassationer i forhold til Haderslev kommunes beholdning 

af hjælpemidler. Haderslev kommune ser det som en væsentlig ulempe 

ved leasingmodellen, at man herved ikke har mulighed for at definere egen kvalitetsstandard 

for hjælpemidlerne. Kommunen påpeger videre, at kvaliteten af hjælpemidlerne 

og dermed serviceniveauet er over det ønskede niveau. 

146


Der kan på den baggrund konstateres at der er sket en uintenderet stigning i serviceniveauet 

i perioden, der skal tages i betragtning ved vurderingen af de økonomiske 

effekter af udbuddet. Det har ikke været muligt at estimere værdien af denne 

forøgelse af serviceniveau. 


Haderslev Kommune gennemfører ikke egentlige brugertilfredshedsundersøgelser. 

På baggrund af de generelle tilbagemeldinger fra borgerne (der har ikke været klagesager 

i perioden) vurderer man dog at brugertilfredsheden efter udbudsrunden 

har været stigende. De primære årsager er, dels at hjælpemidlerne i dag er i en 

bedre stand end tidligere, dels at borgerne er meget tilfredse med den leverede 

service. 

Der er desuden gennemført interview med formanden for Handicaprådet i Haderslev 

Kommune. I interviewet peges på at mange borgere har udtrykt tilfredshed 

med at hjælpemidlerne var nye. Dog anføres det at der er mange der klager over 

for lange sagsbehandlingsfrister, så de ikke bliver bevilliget hjælpemidlet i god 

tid. Derudover anføres det, at det har stor betydning for borgeren at levering og 

information foregår professionelt og at personalet giver sig tid til at svare brugeren, 

og demonstrere hjælpemidlet. Her vurderes det, at der ikke er sket væsentlige 

ændringer i perioden. 


Innovation 

Haderslev kommune oplever, at hjælpemiddeldepotet drives effektiv og professionelt. 

Man vurderer dog, at udbuddet ikke har ledt til deciderede innovative tiltag. 

Der er snarere tale om et generelt fokus på optimering af depotdrift og øvrige logistiske 

opgaver. 

147

UDBUDSRÅDET 


Udbuddet har efter kommunens vurdering medført en mindre grad af videnoverførsel 

mellem leverandør og rekvirenter i kommunen. Terapeuter benyttede sig 

tidligere af muligheden for fysisk fremmøde på depotet for at undersøge hjælpemidler 

og få inspiration til mulige løsninger for en given borger. Udliciteringen 

betød af denne tætte relation ikke eksisterer i dag, og bestilling foregår via elektronisk 

bestillingssystem. Kommunen peger på at dette overordnet set har medført 

en tidsmæssig besparelse, om end det i komplekse sager kan give anledning til flere 

fejlbestillinger. 


Haderslev Kommune peger på følgende øvrige forhold: 

• Kommunen oplyser at man som følge af udbuddet er blevet opmærksom på 

organiseringen af arbejdet i rekvirentfunktionen. Både antallet af bestillere og 

kulturen i afdelingen er afgørende for hvor mange hjælpemidler, der bestilles. 

Man har derfor iværksat en række tiltag der skal skabe omkostningsbevidst bestillingskultur 

• Kommunen vurderer at dette fokus dels skyldes generelle økonomiske forhold 

i kommunen, dels at der er aktivitetsbaseret afregning. Herved bliver sammenhængen 

mellem omkostninger og hjælpemiddelforbrug meget synlig for kommunen. 


Haderslev kommune vurderer, at den anvendte prismodel er en væsentlig forklaring 

på de identificerede økonomiske og kvalitative effekter. Kravspecifikation har 

således afgørende konsekvenser for både samarbejde og økonomisk effekt. 


Tabel 0.37: Sammenfatning, Haderslev Kommune og Zealand 

care 


Økonomiske effekter Øgede bruttoomkostninger på ca. kr. 0,8 mio. svarende til en 

procentuel omkostningsforøgelse på ca. 7,6 pct.. 

148 

Nettobesparelsen andrager ca. kr. -816.865 pr. år, svarende 

til ca. -7,4pct.


Effekter for organisation Opgaven løses i dag af færre medarbejdere med samme uddannelsesniveau. 

Fra medarbejderperspektivet peges på fordele i form af tættere 

ledelseskontakt, og en mere optimerede arbejdsgange. 

Som væsentligste ulemper nævnes, at usikkerheden omkring 

ansættelsesvilkårene samt at mindre fleksibilitet i arbejdets 

tilrettelæggelse. 

Effekter for ydelsen Der kan konstateres at en uintenderet stigning i serviceniveauet 

i perioden, der skal tages i betragtning ved vurderingen af 

de økonomiske effekter af udbuddet. Det har ikke været muligt 

at estimere værdien af denne forøgelse af serviceniveau. 

Der er desuden sket en klarere afgrænsning af opgaven. 

Effekter for udvikling 

og samarbejde 

Haderslev Kommune gennemfører ikke egentlige brugertilfredshedsundersøgelser. 

På baggrund af antallet af klagesager 

vurderer man dog at brugertilfredsheden efter udbudsrunden 

har været stigende. Den primære årsag er, at hjælpemidlerne i 

dag er i en bedre stand end tidligere jf. ovenfor. 

Haderslev kommune vurderer at hjælpemiddeldepotet drives 

effektiv og professionelt. Man vurderer dog, at udbuddet ikke 

har ledt til deciderede innovative tiltag. Der er snarere tale om 

et generelt fokus på optimering af depotdrift og øvrige logistiske 

opgaver. 

Videnoverførsel og personlig sparring er reduceret en smule, 

idet samarbejde i dag foregår via elektronisk bestillingssystem. 

Øvrige effekter Kommunen oplyser at den aktivitetsbaserede afregning har 

øget fokus på at skabe økonomisk bevidsthed i kommunens 

bestillerfunktion. 

Man har på den baggrund iværksat en række tiltag der skal 

skabe omkostningsbevidst bestillingskultur 

Forklaringsfaktorer Haderslev kommune vurderer, at den anvendte prismodel er 

en væsentlig forklaring på de identificerede økonomiske og 

kvalitative effekter. Kravspecifikation har således afgørende 

konsekvenser for både samarbejde og økonomisk effekt. 

149

UDBUDSRÅDET 

1.10 CASE: NORDFYNS KOMMUNE 

Indledning 

Hjælpemiddeldriften i Nordfyns Kommune blev første gang udbudt i 2004, herefter 

genudbudt i 2007 og til sidst har Nordfyns Kommune valgt at hjemtage opgaven 

i 2011. Zealand Care vandt opgaven både i 2004 og 2007. 

Udbud – 2004 

I 2004 valgt de tre ”gamle” kommuner (Bogense, Otterup og Søndersø) at udbyde 

opgaven samtidigt med samme udbudsmateriale. Det var ikke muligt at gennemføre 

et samlet udbud, og hver enkelt kommune var således ansvarlig for udbuddet. 

Alle kommuner stod over for at skulle renovere og opgradere hjælpemiddelbestanden, 

og derfor virkede det oplagt at udbyde opgaven. 

Ved det første udbud blev der fastlagt et fælles serviceniveau, men behovet for et 

ensartet serviceniveau var ikke en central drivkraft ved udbuddet, ligesom der heller 

ikke på daværende tidspunkt var et specifikt ønske om at spare penge. Zealand 

Care blev som nævnt valgt som leverandør for alle kommuner. Der var en generel 

erkendelse af, at der kunne være synergieffekter ved at have én leverandør på 

tværs af kommunerne, også fordi opgaven var lille i de enkelte kommuner, og der 

var depoter tre forskellige steder inden for en lille geografisk afstand. Ud over 

Zealand Care bød Falck Hjælpemidler på opgaven. 

Udbud – 2007 

I 2007 blev opgaven genudbudt med mindre ændringer. I det første udbud varetog 

Zealand Care hele driften af hjælpemiddelområdet, inklusive indkøbsopgaven, 

men i 2007 valgte Nordfyns Kommune at købe hjælpemidlerne og fremadrettet 

overlade indkøb af hjælpemidler til Fællesindkøb Fyn 51 . Dette skete i en erkendelse 

af, at det var for dyrt at leje hjælpemidlerne, og at afskrivningsperioderne var 

for lange, hvilket betød, at hjælpemidlerne aldrig nåede et rimeligt prisniveau. 

Derved var driften af hjælpemiddelområdet fra 2007 afgrænset til depotdrift i form 

af reparation, vedligehold og udkørsel. Nordfyns Kommune købte hjælpemidlerne, 

og der blev lavet en leasing kontrakt efterfølgende. Zealand Care vandt opgaven 

med depotdrift i 2007. 

Nordfyns Kommune var nødsaget til at lade genudbuddet i 2007 gå om på grund 

af uklarheder i udbudsmaterialet om vilkårene for overtagelse af hjælpemidlerne. 

Anken var, at Zealand Care blev stillet for gunstigt i udbudsrunde nr. 2, fordi de 

ejede hjælpemidlerne. Nordfyns Kommune valgte derfor at overtage hjælpemidlerne 

først og herefter gennemføre et udbud af driftsopgaven (rengøring, vedlige- 

51 

Fællesindkøb Fyn er et strategisk indkøbssamarbejde mellem Assens, Faaborg-Midtfyn, Kerteminde, Nordfyns og 

Nyborg kommuner etableret samtidig med de nye storkommuner 1. januar 2007. 

150


hold og udkørsel). Zealand Care, Falck Hjælpemidler og et mindre lokalt firma 

bød på opgaven. 

Fælles for begge udbud 

Udbuddet blev gennemført som et offentligt EU udbud for begge udbud i 2004 og 

2007. I udbudsprocessen blev ekspertise fra Fællesindkøb Fyn inddraget. Nordfyns 

Kommune stod for den faglige del med præcisering af forventninger og indholdsmæssige 

krav, mens medarbejdere fra Fællesindkøb Fyn stod for den juridiske 

del af udbuddet. Der var ikke specifikke udgifter til den juridiske bistand i den 

forbindelse, da den juridisk bistand falder ind under det abonnement som Nordfyns 

Kommune som helhed betaler til Fællesindkøb Fyn. Det er vurderingen fra 

kommunen, at det er meget omstændeligt at foretage udbud. Det er et komplekst 

område, og for en lille kommune som Nordfyn er det nødvendigt at inddrage ekspertbistand. 

I kommunen er der generelt en praktisk tilgang til udbud, hvis kommunen vurderer, 

at der er en økonomisk og kvalitativ gevinst ved at gennemføre et udbud, gennemføres 

udbuddet. I forhold til udbud af hjælpemiddelområdet var det primært 

administrative ledere, der skubbede på for at udbyde området. 

Zealand Care havde det bedste og billigste tilbud ved begge udbud og vandt derfor 

begge udbud. Tilbuddene blev vurderet ud fra følgende kriterier: 


• Kvalitet af standardhjælpemidler (40 pct.) 

• Service (10 pct.) 

Hjemtagelse – 2011 

I 2011 har Nordfyns Kommune valgt at hjemtage opgaven igen. Opgaven blev 

overtaget pr. 31. maj 2011. Indkøbet af hjælpemidler varetages fortsat af Fællesindkøb 

Fyn, mens servicefunktionerne er overgået til Nordfyns Kommune. Der 

har været høj grad af tilfredshed med Zealand Cares løsning af opgaven, men vurderingen 

er, at kommunen kan løse opgaven billigere selv. Der er en oplevelse af, 

at løsningen er blevet dyrere blandt andet grundet hurtigere udskrivninger fra hospitalet 

som betyder, at behovet for hjælpemidler er stigende, og behovet for akutkørsler 

ligeledes er stigende. 

Samtidig vurderer kommunen, at behovet for standardiserede ydelser er faldende, 

hvilket gør det vanskeligere for leverandørerne at fastholde en konkurrencedygtig 

pris set i forhold til den pris, som kommunen vurderer, at de kan løse opgaven til. 

Det er således alt i alt Nordfyns Kommunes vurdering, at de har muligheder for at 

løse opgaven billigere selv ved at forestå driften af hjælpemiddelområdet sammen 

med andre servicefunktioner i kommunen. Derudover er der kommunens sociale 

151

UDBUDSRÅDET 

forpligtigelse og ansvar for at kunne håndtere medarbejdere i løntilskud, jobtræning, 

fleksjob etc. 

Zealand Care varetog også denne opgave, men de var ikke forpligtet på opgaven 52 . 

Det er forventningen i Nordfyns Kommune, at driften af hjælpemiddelfunktionen 

kan hjælpe kommunen med at varetage en del af forpligtigelsen i forhold til borgere 

i jobtræning, løntilskud etc. 

Tabel 0.38: Opsamling, Nordfyns Kommune 



Omfatter depotdrift og udbringning. Nordfyns 

Kommune ejer hjælpemidlerne (overtaget 

2007) og køber ind via Fællesindkøb 

Fyn. 


EU udbud 

Erfaring Udbud 2 gange og herefter hjemtagelse 

Kravspecifikation Primært aktivitetskrav, men med funktionskrav 

og andre krav 

Antal tilbud 

2 (3 bud i 2007) 

IKU (2010) 

22,1 



16 pct. 


Nordfyns Kommune har valgt at hjemtage 

opgaven i 2011 efter at opgaven har været 

løst af ekstern leverandør siden 2004. 


I forhold til effektanalysen er der forskellige situationer, der kan anvendes til at 

belyse effekten af udbuddet af hjælpemiddelfunktionen: 

• Før 2004 

• Efter 2004 

• Efter 2007 

• Efter hjemtagelse. 

52 

Behovet for at tilbyde beskæftigelsesrettede initiativer for personer uden for arbejdsmarkedet er særlig udtalt i 

Nordfyn grundet en høj arbejdsløshed, der ligger højere end resten af landet. 

152


Det giver mulighed for 3 sammenligninger. (før/efter 2004; 2007/2008 og 

2010/2011). 

Sammenligningsgrundlaget for det første udbud (2004) er ikke vurderet tilstrækkeligt 

præcist eller veldokumenteret til at indgå i analysen. Der er tale om tre separate 

udbud i tre kommuner, som ikke længere er selvstændige kommunale enheder 

og oplysningerne (såvel økonomiske som mere kvalitative) kan ikke fremskaffes. 

Den teoretisk set interessante analyse af før/efter i 2004 indgår derfor ikke i analysen. 

Dernæst er der spørgsmålet om en før-/efteranalyse ved udbuddet i 2007, det vil 

sige en sammenligninger af omkostninger før (2007) med omkostninger efter 

(2008), begge i forbindelse med opgaveløsning hos Zealand Care. Dette kan naturligvis 

give et billede af prisudviklingen over tid, men det interessant i nærværende 

analyse er før- og efter effekten. 

Endelig er analyseret effekterne ved hjemtagelsen i 2011. Der er ikke tale om en 

effektanalyse i traditionel forstand, hvor effekterne er fremkommet efter en konkurrenceudsættelse, 

men om en sammenligning af situation (økonomisk og kvalitativt) 

forud for hjemtagelsen (hos Zealand Care) med den tilsvarende situation i 

dag, hvor opgaven løses internt. 


med Nordfyns Kommune samt Zealand Care (lokal ledelse samt medarbejdere). 


nedenfor gjort specifikt rede for grundlaget i Nordfyns Kommune. 


Effekt 

Økonomi 

IndikatorBruttobesparelse 


Nordfyns Kommune har opgjort kommunens udgifter i form af 

regnskab2009 og budgetberegning 2010 for egen drift. Regnskab 

dækker over den faktiske udgift til Zealand Care. Der korrigeres 

for inflation og overhead med udgangspunkt i principperne 

for omkostningskalkulationer iht. vejledning til budget- og 

regnskabssystemets kapitel 9. Tilsvarende kontrolleres for udvikling 


153

UDBUDSRÅDET 

Organisation 

Ydelse 

Udvikling 

og 

samar- 

154 



MedarbejdertilfredshedAfgrænsning 


kvalitet 

og serviceniveauBrugertilfredshed 

Innovation 

bejdeVidenoverførsel Analyse og identificerede effekter 





Udbudsomkostningerne omfatter normalt omkostninger til ekstern 

advokat, annoncering, forplejning, samt internt tidsforbrug. 

Vurdering af disse omkostninger foreligger ikke. 

Følgeomkostninger omfatter evt. omkostninger i forbindelse 

med flytning samt følgeomkostning til tomt depot. Der er ikke et 

tal oplyst her for Nordfyns Kommune, men der er angivet et investeringsbehov 

ved hjemtagelse af opgaven. 

Dette punkt bortfalder, da der er tale om en speciel case, hvor 

opgaven går fra at have været løst hos en privat leverandør til at 

blive løst i kommunalt regi igen. Nordfyns Kommune overtog 

opgaven pr. 31. maj 2011 og på tidspunktet for interviewene 

havde opgave været hjemtaget i 3 måneder. Det er kort tid og 

giver et usikkert grundlag at vurdere medarbejderforhold ud fra. 

Do 

Der er tale om et andengenerationsudbud, hvor der ikke forelå 

beskrivelse af et fælles serviceniveau før udbudsprocessen i 

2004. Nordfyns Kommune er blevet bedt om at vurdere om man 

vurderer, at der er tale om udvikling i kvalitet og serviceniveau, 

herunder om man oplever, at der er sket en præcisering af og 

opnået større klarhed om serviceniveauet ved, at opgaven var 

placeret hos ekstern leverandør. 

Dette punkt bortfalder, da der er tale om en speciel case, hvor 

opgaven går fra at have været løst hos en privat leverandør til at 

blive løst i kommunalt regi igen. Nordfyns Kommune overtog 

opgaven pr. 31. maj 2011 og på tidspunktet for interviewene 

havde opgave været hjemtaget i 3 måneder. Det er kort tid og 

giver et usikkert grundlag at vurdere brugertilfredsheden ud fra. 

Spørgsmålet om innovation er afdækket via interview med 

Nordfyns Kommune samt med medarbejdere og ledelse på hjælpemiddeldepotet. 


Nordfyns Kommune, samt med medarbejdere og ledelse på 

hjælpemiddeldepotet.


Som nævnt kan det være svært at foretage en solid og velafgrænset analyse af den 

økonomiske gevinst ved udbud af hjælpemiddelfunktionen. Det skyldes, at der ikke 

foreligger præcise oplysninger tilbage fra første udbud og at opgaven er blevet 

udbudt i flere omgange for til sidst at blive hjemtaget. I nedenstående tabel er foretaget 

en opgørelse af, hvad Nordfyns Kommune forventer at løse opgaven for. 

Omkostning Zealand Care Hjælpemidler 2010 2.771.406 

Inflationskorrektion 94.228 

boksFremskrevet omkostning 2011 2.865.634 

Nordfyns Budgetterede omkostning for samme opgave 2009 2.197.000 

Administrativ overhead 109.850 

Inflationskorrektion 166.972 

Forventet omkostning 2011 2.473.822 



Nordfyns Kommune har specifikt opstillet et regnestykke for, hvad man forventer 

at kunne løse opgaven for fremadrettet. Det vurderes af Nordfyns Kommune, at 

der ved hjemtagelse af opgaven er muligheder for at tilbyde nogle ydelser på en 

mere fleksibel og billigere måde end i dag, idet der ikke skal afregnes for fx akutkørsel 

og ekstra forbrug af tid hos en borger. Derudover vurderer kommune, at 

depotmedarbejderne vil kunne udføre opgaver hos borgeren uden ekstraomkostninger, 

selvom det ikke er påført rekvisitionen fx reparation af begge bremser og 

ikke kun den påførte. Desuden vil udgifterne til kørsel kunne mindskes, idet der 

kan laves kørselsruter, hvorimod Nordfyns Kommune i dag betaler for hver enkelt 

adressekørsel. 

Nordfyns Kommune vurderer dog, at etablering af depotet i kommunalt regi har 

den ulempe at udgifter til driftmæssige forhold omkring personale, bygninger og 

materiel alene bliver en kommunal opgave og ikke som nu indeholdt i den årlige 

depotafgift til Zealand Care. 

De økonomiske beregninger viser at Nordfyns Kommune kan spare i omegnen af 

400.000 kr. eller 14,1 pct.. Nordfyns Kommune har selv angivet et tal på 

2.197.000 kr., der indbefatter direkte og indirekte omkostninger, men ikke administrativt 

overhead. Der er foretaget inflationskorrektion. 

Udover udgiften for at drive hjælpemiddelfunktionen kommer en forventet anlægsinvestering 

på 1,355 mio. kr. Det antages, at dette beløb kan afskrives over 10 

år, hvilket betyder en årlig udgift på 135.500 kr. Nettobesparelsen andrager således 

256.312 kr. eller 9 pct.. 

155

UDBUDSRÅDET 



Der foreligger ikke valide oplysninger. 


Der foreligger ikke valide oplysninger. 



Det er vurderingen hos Nordfyns Kommune, at udbuddet af opgaven har medført 

et klart defineret serviceniveau og en klar afgrænsning af, hvad der leveres og 

hvilket niveau ydelserne har. Deres styring af området er blevet styrket markant 

gennem udbuddet blandt andet ved at opgaven er blevet afgrænset (se tidligere 

om, at opgaven blev løst af forskellige personer med andre funktioner). Der er 

skabt en større prisbevidsthed i visitation og en større økonomisk bevidsthed om, 

hvad de forskellige ydelser koster for kommunen. Det er muligt at følge det økonomiske 

forbrug klart. 

Serviceniveau er blevet klarere særligt i forhold til serviceydelserne, eksempelvis 

udkørsel, leveringstidspunkter, rengøring etc. Der er en risiko for en lille kommune, 

at man ikke har samme prisbevidsthed på detaljeniveau, fordi dialogen er tættere 

blandt medarbejdere og man lettere kan rekonstruere de nødvendige oplysninger. 

Der er også en oplevelse af, at kvaliteten er højere end den man havde før udbuddet. 

Den faglige specialisering og den faglige viden er højere hos den eksterne leverandør 

qua deres specialisering og større erfaringsgrundlag. Vurderingen er, at 

udbuddet har medvirket til et kvalitativt løft på området. 

Det kan virke som et paradoks, at Nordfyns Kommune vælger at hjemtage opgaven, 

når erfaringerne med udbud af opgaven har været så positive. Der er tre primære 

årsager til dette: 

156 

1. Kommunen vurderer, at de har mulighed for at tilbyde en mere fleksibel ydelse og 

har mulighed for en mere fleksibel tilrettelæggelse, hvor leverancen kan tænkes på 

tværs af andre opgaver. Det er erfaringen fra kommunens side, at kontrakten i den 

sammenhæng kunne have været udarbejdet anderledes med en højere grad af mulighed 

for fleksibilitet. Det kan eksempelvis være i forhold til kørsel, hvor der afregnes 

pr. cpr. nummer, som ikke opleves hensigtsmæssig i forhold til at sikre en 

effektiv drift.


2. Kommunen har en social forpligtigelse og i en situation med høj arbejdsløshed i 

kommunen vil man gerne kunne tilbyde beskæftigelsesrettede aktiviteter gennem 

varetagelse af hjælpemiddelfunktionen. 

3. Det er vurderingen, at kommunen kan tilbyde opgaven billigere særligt set i lyset 

af, at der er et stigende behov for specialiserede ydelser, som man oplever, bliver 

forholdsmæssigt dyrt hos den eksterne leverandør. Det er særligt i forhold til akut 

kørsler. Borgerne bliver hurtigere og tidligere udskrevet fra hospitalerne, hvilket 

giver et øget behov for akut kørsler. Kørselsbehov skal i henhold til den indgåede 

kontrakt meddeles inden kl. 12 dagen før. Akutkørsler er dyrere end almindelige 

kørsler, men selve kørselsopgaven er den samme som andre kørsler. Som nævnt tidligere 

er vurderingen, at kommunen kan spare ca. 600.000 kr. årligt på driftsbudgettet. 


Opgaven er blevet hjemtaget og der foreligger ikke et validt sammenligningsgrundlag. 

Et interessant perspektiv i forhold til brugertilfredsheden er, at det lokale Handicapråd 

udtrykker bekymring ved hjemtagelse af opgaven. De er i tvivl om kommunen 

kan løse opgaven med samme kvalitet som den eksterne leverandør. 


Innovation 

De har fået et velfungerende it-system, som er udviklet og driftet af Zealand Care. 

Det har været en stor fordel for dem også, at der har været en funktion med bestilling 

over nettet og tydelighed om lagerbeholdningen og funktionsniveauer. Det 

har været et meget velfungerende system. Nordfyns Kommune har købt licens til 

it-system og viderefører dette i den kommunale drift af området. 

Det er generelt en stor opgave, og der er store engangsudgifter ved indkøb af 

hjælpemidler. Dette kan holde leverandører ude af markedet. Nordfyns Kommune 

ville ikke have hjemtaget opgaven, hvis der ikke var mulighed for fællesindkøb 

gennem Fællesindkøb Fyn 

Det er vurderingen fra Nordfyns Kommunes side, at det har været vanskeligt for 

Zealand Care at opnå stordriftsfordele, fordi Nordfyn var den eneste kommune på 

Fyn, hvor driften af hjælpemiddelområdet var lagt ud til ekstern leverandør. 


Nordfyns Kommune peger i øvrigt på følgende forhold: 

• Der har været et godt samarbejde. Der har måske været diskussioner af, hvem 

der skulle betale nu og uenigheder om fortolkning af kontrakten, som kunne 

157

UDBUDSRÅDET 

158 

give lidt udfordringer i samarbejdet. Men grundlæggende har samarbejdet været 

positivt. Der har været afholdt kvartalsmøder, hvor man har koordineret. 

Der har været en samarbejdsbog med angivelse af forventninger i samarbejdet. 

• Der har været månedlige regninger med angivelse af udgifter pr. borger, pr. 

udført opgave ud fra fastsatte takster. Derudover har der været et årligt serviceabonnement 

beregnet pr. indbygger i Nordfyns Kommune, som er fællesudgifter 

der ikke direkte kan kobles til den enkelte borger. 


Nordfyns Kommune vurderer, at den primære årsag til, at man har oplevet en positiv 

effekt ved samarbejdet, har været, at man gennem udbuddet har fået en klart 

afgrænset ydelse og nogle klare standarder for, hvad der leveres. Det har gjort opgaven 

og opgaveløsningen mere entydig. 

Der skabes et fælles udgangspunkt for opgaveløsningen og et fælles serviceniveau. 

Paradoksalt har udbuddet af opgaven gjort det lettere at hjemtage opgaven 

igen. 

Det har været erfaringen i Nordfyns Kommune, at man skal være meget skarp på 

kontrakten og kravspecifikationen. I det første udbud havde Nordfyns Kommune 

formuleret meget brede krav til hjælpemidlerne, som ikke fungerede i hverdagen. 

De blev nødt til at leje ekstra udstyr hos Zealand Care. Standardhjælpemidler var 

for billige, mens de specielle hjælpemidler var dyrere. Springet mellem ydelserne 

var for langt. Det havde stor betydning, at de ikke havde kravspecificeret det ordentligt.



Tabel 0.40: Sammenfatning, Nordfyns Kommune 


Økonomiske 

effekter 


organisation 

Effekter 

for ydelsen 

Effekter for udvikling 

og samarbejde 

De økonomiske beregninger viser, at Nordfyns Kommune kan 

spare i omegnen af 400.000 kr. eller 14,1 pct.. Nordfyns Kommune 

har selv angivet et tal på 2.197.000 kr., der indbefatter direkte 

og indirekte omkostninger, men ikke administrativt overhead. Der 

er foretaget inflationskorrektion. 

Ud over udgiften for at drive hjælpemiddelfunktionen kommer en 

forventet anlægsinvestering på 1,355 mio. kr. Det antages, at dette 

beløb kan afskrives over 10 år, hvilket betyder en årlig udgift 

på 135.500 kr. Nettobesparelsen andrager således 256.312 kr. eller 

9 pct.. 

Ikke afdækket 

Udbuddet af opgaven har medført et klart defineret serviceniveau 

og en klar afgrænsning af, hvad der leveres og hvilket niveau 

ydelserne har. Deres styring af området er blevet styrket markant 

gennem udbuddet blandt andet ved at opgaven er blevet mere 

klart beskrevet. 

Serviceniveau er blevet klarere særligt i forhold til serviceydelserne, 

eksempelvis udkørsel, leveringstidspunkter, rengøring etc. 

Kvaliteten er højere end den, man havde før udbuddet. Den faglige 

specialisering og den faglige viden er højere hos den eksterne 

leverandør qua deres specialisering og større erfaringsgrundlag. 

De har fået et velfungerende it-system, som er udviklet og driftet 

af Zealand Care. Det har også været en stor fordel for dem, at der 

har været en funktion med bestilling over nettet og tydelighed om 

lagerbeholdningen og funktionsniveauer. 

Det har været vanskeligt for Zealand Care at opnå stordriftsfordele, 

fordi Nordfyn var den eneste kommune på Fyn, hvor driften af 

hjælpemiddelområdet var lagt ud til ekstern leverandør. 

Øvrige effekter Der har været månedlige regninger med angivelse af udgifter pr. 

borger, pr. udført opgave ud fra fastsatte takster. Det giver et tydeligt 

overblik over forbrug. 

Forklaringsfaktorer Den primære årsag til, at man har oplevet en positiv effekt ved 

samarbejdet har været, at man gennem udbuddet har fået en klart 

afgrænset ydelse og nogle klare standarder for, hvad der leveres. 

159

UDBUDSRÅDET 

Bilag 4 

Fremskrivningsfaktorer 

Periode Fremskrivningsfaktor 

160 

1998-2010 1,370 

1999-2010 1,363 

2000-2010 1,328 

2001-2010 1,299 

2002-2010 1,264 

2003-2010 1,227 

2004-2010 1,200 

2005-2010 1,171 

2006-2010 1,142 

2007-2010 1,115 

2008-2010 1,085 

2009-2010 1,042 

Kilde: Fra Danmarks Statistik er der benyttet følgende 2 indeks, PRIS2: Nettoprisindeks efter varegruppe, hvor 

varegruppen er valgt til Varer og tjenester, ekskl. Bolig og Pris7: Nettoprisindeks efter varegruppe, hvor 

varegruppe så er valgt til 13.2 tjenester i altPris2 og Pris7

Effektanalyse af hjælpemiddelområdet - Rådet for Offentlig-Privat ...

You also want an ePaper? Increase the reach of your titles

Delete template?

Save as template?