Relationsbåret International Udvikling på ... - Brazbiz.dk

Relationsbåret International Udvikling på 

Fjernmarkeder af Små- og Mellemstore Virksomheder 

Dorthe Serles 

Institut for Erhvervsstudier 

Center for Internationale Studier 

Aalborg Universitet 

Fibigerstraede 2 

9220 Aalborg Ø 

Danmark 

Tlf.: +45 9635 8315 

Fax: +45 9815 6950 

Mobiltlf: +45 2721 0260 

e-mail: serles@business.aau.dk 

Homepage: http://www.business.aau.dk/~serles/

Til min Mor 

”Hvis du samler mod til at udfordre noget, vil du aldrig fortryde det. Hvor ville det være trist at bruge 

sit liv på at gå rundt og tænke: ”Hvis bare jeg havde haft mere mod.” Uanset udfaldet, er det vigtigste, 

at du tager et skridt frem ad den vej, du tro på, er den rigtige. Der er ingen grund til at bekymre dig om, 

hvad andre tænker. Når alt kommer til alt, er det dit liv. Vær sand imod dig selv!” 

Daisaku Ikeda 

”Indtil man virkelig føler, at man går ind for noget, er der tøven, mulighed for at trække sig tilbage, og 

altid en mangel på effektivitet, hvad angår alle slags initiativer og skabende handlinger. Men i det øjeblik, 

hvor man virkelig går ind for noget, kommer forsynet en til hjælp. En hel række begivenheder 

springer ud af beslutningen. Ligegyldigt, hvad du gerne vil, eller drømmer, at du kan – så gå i gang! 

Modet er genialt – er er kraft og magt i det.” 

Johan Wolfgang Goethe

Indholdsfortegnelse 

Indholdsfortegnelse 1 

Tabeloversigt 5 

Figuroversigt 7 

Bilagsoversigt 7 

Forord 9 

Taksigelser 10 

1. Virksomheders internationale udvikling mod nye horisonter 13 

Danske små- og mellemstore virksomheders internationalisering 13 

Internationaliseringsbarometeret og eksportpotentialet 14 

Internationaliseringsdiskussionen indenfor det erhvervsøkonomiske fagområde 15 

Behov for nye perspektiver i lyset af Den Ny Økonomi 18 

Afhandlingens bidrag til internationaliseringsdiskussionen og danske SMVs 

internationale udvikling 20 

2. CRM-Forståelse i Nordjylland 23 

Indledning 23 

CRM og beslægtede fagteoretiske områder 24 

Transaktions- eller Relationsmarketing 27 

Forskningsmetode 30 

Baggrund 30 

Casestudium 31 

Analysemodel 32 

Det empiriske grundlag 33 

Dataindsamling 35 

Analysemetode 35 

Resultater 37 

Motiver 37 

Forventninger og mål 39 


Dorthe Serles 1


Performanceindikatorer 42 

Vidensbehov, -indsamling og –spredning 43 

Systemet 43 

Relationsorientering 44 

Sammenfatning og diskussion 48 

Implikationer for yderligere forskning 49 

3. Ledelse af kunderelationer – CRM eller en strategisk 

kunderelationsportefølje? 51 

Indledning 51 

Kundeorienteringsfilosofien 52 

Problemer med kundeorienteringsfilosofien 54 

Relationsmarkedsføring 55 

Resultater af den nordjyske undersøgelse 56 

Interorganisatoriske relationer 57 

Seks paradigmer for interorganisatorisk relationsdannelse 59 

Den strategiske kunderelationsportefølje 60 

Faktorer, der har indflydelse på kunderelationstype 63 

Konklusion og diskussion 66 

Ledelses- og forskningsmæssige implikationer 66 

4. Relationsbaseret Eksportpræstation 68 

Indledning 68 

Selve eksportpræstationsbegrebet 70 

Økonomiske mål 71 

Ikke-økonomiske mål 72 

Generiske mål 72 

Single eller sammensatte mål 73 

Traditionelle determinanter for eksportpræstation 73 

Strukturelle determinanter 74 

Strategiske determinanter 75 

Subjektive determinanter 76 

Tilgange til måling af eksportpræstation 77 

Præstationsdimension 77 

Referenceramme 77 

Interessentperspektiv 78 

Tidshorisont 78 

Objektivitetsdimensionen 79 

2 Dorthe Serles

Relationers betydning for eksportpræstation 79 

Modellen - Relationsbaseret eksportpræstation 81 

Relationspræstationsmål 81 

Determinanter for relationspræstation 82 

Tilgang til måling af relationspræstation 82 

Metode 85 

Operationalisering 86 

Population og strikprøve 86 

Resultater 88 

Faktoranalyse af uafhængige og afhængige variable 88 

Regressionsanalyse – test af sammenhæng mellem relationsvariable og 

eksportpræstationsvariable 90 

Konklusion, diskussion og implikationer 92 

5. Hot or Not? Psykisk Afstand i Relationsperspektiv 95 

Opmærksomheden rettet mod fjerne markeder 95 

Konventionelle internationaliseringsteorier og fjernmarkedsproblematikken 98 

Fasemodellen 98 

Betingelsesmodellen 99 

Netværksmodellen 100 

Born Global-modellen 100 

Psykisk afstandsbegrebets rødder i traditionel kulturteori 101 

Individ- og relationsbaseret tilgang til forståelse og forklaring af psykisk afstand 

102 

Værdibegrebet i interorganisatoriske relationer 103 

Konceptuel Model – Psykisk Afstand i Relationsperspektiv 104 

Metode 107 

Dataindsamling 107 

Operationalisering 108 

Analyseresultater 111 

Afstandsbestemte landeklynger 111 

Faktoranalyse 115 

Regressionsanalyse – relationsbestemt psykisk afstand 118 

Sammenfatning 120 

6. SMV-Ledertyper afgør virksomhedens internationaliseringstilgang 121 

Indledning 121 

Individets betydning for virksomhedens internationalisering 122 


Dorthe Serles 3


Sammenhæng mellem personlighedstype og beslutningstilgang 125 

Et eksperiment - fra beslutningstilgang til ledertype 126 

Forskningsmetode 130 

Modellen og dens dimensioner 132 

Ressourceopfattelse 135 

Internationalt udsyn 136 

Engagement 136 

Modellen i komparativt perspektiv 137 

Resultater - en typologi af SMV-lederes tilgange til international ekspansion 139 

Konklusion, diskussion og implikationer 148 

Modellens dynamik 148 

SMV-lederen 149 

Eksportfremmeinstitutioner 151 

Forskningen 152 

Sammenfatning 154 

7. Psykisk energi i internationale virksomhedsrelationer 155 


Traditionelle forståelser af virksomheder og virksomhedsrelationer 157 

Den ressourcebaserede virksomhedsteori 157 

Den energibaserede forståelse af virksomheder 160 

Latent og manifest energi 161 

Energitransmission og menneskelige livstendenser 163 

Virksomhedens kollektive energiniveau 165 

10 forskellige niveauer for manifesteret kollektiv energi 165 

Energiens dynamik – flow, transformering og (re-)kanalisering 168 

Energiens kredsløb i organisationen 171 

Faktorer der kan udløse en bestemt manifestation af energi 173 

Psykisk energi i internationale relationer: To dansk-brasiliansk kulturmøder som 

eksempel 175 

Lars Bonderup Bjørn, Aalborg Industries A/S 176 

Ivar Lindemark, Winnie Papir A/S 177 

8. Aktionsforskning som Forskningstilgang ifm. SMV Indtrængning på 

Fjernmarkeder 180 


Baggrund og problemstilling 181 

Eksperimentet som idé 183 

4 Dorthe Serles

Aktionsforskningens idé 183 

Aktionsforskning ifølge Bill Torbert 185 

Kritik af traditionel samfundsvidenskabelig forskning 186 

Virkelighedsopfattelse – Fire Erfaringsterritorier 187 

Første persons forskningspraksis 188 

Anden persons forskningspraksis 190 

Tredje persons forskningspraksis 191 

Sammenfattende model – Aktionsforskningsens 27 krydderier 192 

Fortællingen om “Business in Brazil” 2000-2004 194 

BIB-Projektets grundlæggende antagelser 194 

Kronologi over “Business in Brazil” (BIB)-projektet 2000-2004 197 

BIB-Projektets 27 aktionsforskningskrydderier 201 

Transformationssforskning i Relationsbåret International Udvikling af SMV 204 

Apollon, Dionysos og Jupiter 205 

Den gensidige indflydelse af de fire erfaringsrum 207 

Resultater – transformationsprocesser for 1., 2. og 3. person 207 

Portalen www.businessinbrazil.dk 208 

Anden Persons Transformation – udvikling ”for OS” 210 

Tredje Persons Transformation – udvikling ”for Dem” 212 

Første Persons Transformation – udvikling ”for Mig” 214 

Konklusion - Transformationsforskning og –praksis for SMV i international 

udvikling 215 

Bilag 217 

Efterskrift: Visionen – revolutioner for forskning og international SMVudvikling 

på fjernmarkeder 228 

English Summary 229 

Litteratur 234 

Tabeloversigt 

TABEL 1. TO FORMER FOR MARKETINGORIENTERING – TRANSAKTIONSORIENTERING OG 

RELATIONSORIENTERING. 27 


Dorthe Serles 5


TABEL 2. RELATIONSORIENTERING – EN TYPE MARKEDSFORSTÅELSE 30 

TABEL 3. FIRE IDEALTYPISKE KUNDERELATIONSSTRATEGIER. 65 

TABEL 4. GENEREL RESPONDENTPROFIL 87 

TABEL 5. FAKTORANALYSE AF AFHÆNGIGE OG UAFHÆNGIGE VARIABLE 89 

TABEL 6. RELATIONSDETERMINANTVARIABLES INDFLYDELSE PÅ 

RELATIONSPRÆSTATIONSVARIABLE (STANDARDISERET 

REGRESSIONSKOEFFICIENTER) 91 

TABEL 7. KLYNGEBESKRIVELSE MED AFSTANDSFAKTORGENNEMSNIT FOR HVER 

KLYNGE. 113 

TABEL 8. LANDEOVERSIGT OVER DE FORSKELLIGE LANDE I DE 4 KLYNGER. 113 

TABEL 9. KONTINUERLIG OPSTILLING AF OPLEVET AFSTAND TIL PÅGÆLDENDE 

MARKED. 115 

TABEL 10. FAKTORANALYSE AF AFHÆNGIG OG UAFHÆNGIGE VARIABLE 117 

TABEL 11. REGRESSIONSANALYSE FOR VARIABLE, DER KAN FORKLARE AFSTANDEN 

(MÅLT VHA. AFSTANDSFAKTOREN). 119 

TABEL 12. BAGGRUNDSVARIABLE FOR DE 168 VIRKSOMHEDER. 129 

TABEL 13. OVERSIGT OVER TYPERNES ”MENTALE MODEL” IFHT. INTERNATIONALT 

UDSYN, RESSOURCER OG ENGAGEMENT. 142 

TABEL 14. FORDELING AF IDEALTYPER BLANDT DE VIRKSOMHEDER, DER HAR SAGT 

HHV. JA ELLER NEJ TIL AT DELTAGE I BIB-PROJEKTET 148 

TABEL 15. SMV-LEDERTYPEUDVIKLING VHA. SELVREFLEKSION 150 

TABEL 16. FIRE ERFARINGSTERRITORIER 187 

TABEL 17. BIB-PROJEKTETS 27 AKTIONSFORSKNINGSKRYDDERIER 202 

6 Dorthe Serles

Figuroversigt 

FIGUR 1. RELATIONSSTIGEN 27 

FIGUR 2. SAMMENHÆNGEN MELLEM FORRETNINGSPROCESSER OG IT I RELATION TIL 

CRM. 29 

FIGUR 3. FIRE FORSKELLIGE TYPER INTERORGANISATORISKE RELATIONER 58 

FIGUR 4. STRATEGISK BETYDNING I ET KUNDE-LEVERANDØR FORHOLD. 63 

FIGUR 5. SAMMENHÆNG MELLEM RELATIONSFAKTORER OG RELATIONSPRÆSTATION 84 

FIGUR 6. KONCEPTUEL MODEL FOR BESLUTNINGSTAGERES OPFATTELSE AF PSYKISK 

AFSTAND MELLEM HJEMMEMARKED OG MÅLMARKED 106 

FIGUR 7. MODEL TIL FORSTÅELSE AF FORSKELLIGE SMV-LEDERTYPER IFHT. 

INTERNATIONAL EKSPANSION. 134 

FIGUR 8. SMV-LEDERTYPER IFHT. INTERNATIONAL EKSPANSION I 140 

FIGUR 9. SMV-LEDERTYPER IFHT. INTERNATIONAL EKSPANSION II 141 

FIGUR 10. ENERGIMÆSSIG PÅVIRKNING AF ANDRE. 1: NEGATIV KRITIK, 2: VREDE, 3: 

AT SE DET HØJESTE I EN ANDEN. 170 

FIGUR 13. EKSEMPEL PÅ TO FORSKELLIGE ORGANISATORISKE LIVSTILSTANDE PRÆGET 

AF FORSKELLIGE NIVEAUER AF MANIFESTERET ENERGI OG ENERGIFLOW. 172 

FIGUR 14. DEN VÆRDISKABENDE KONSTRUKTIV-ENERGISPIRAL 175 

FIGUR 15. 27 AKTIONSFORSKNINGSKRYDDERIER OG ANDELEN AF 

FORSKNINGSSPEKTRET STUDERET VIA EMPIRISK-POSITIVISTISKE METODER. 193 

FIGUR 16. AKTIONSFORSKNING SOM GENSIDIGT SAMSPIL MELLEM DE FIRE 

ERFARINGSRUM 205 

FIGUR 17. REGISTREREDE VIRKSOMHEDERS SEKTORPROFIL 213 

Bilagsoversigt 

BILAG 1. KRAVSPECIFIKATIONER TIL BIB-PORTAL 14. DECEMBER 2000.................217 

BILAG 2. ANSØGNING TIL DANMARKS EKSPORTRÅD. ...............................................219 

BILAG 3. STANDARDBREV (E-MAIL) TIL BRASILIANSKE VIRKSOMHEDER..................224 

BILAG 4. INVITATION TIL BUSINESS IN BRAZIL SEMINAR.........................................225 

BILAG 5. INVITATION TIL DELEGATIONSREJSE TIL BRASILIEN. ..................................226 


Dorthe Serles 7


8 Dorthe Serles

Forord 

Denne Ph.D-afhandling handler om at rejse. At rejse er at leve. Man hører ofte, at små- 

og mellemstore virksomheder bliver tvunget af konjukturerne på nærmarkederne til at 

rejse længere ud i verden. I min fortælling handler rejsen ikke om at overleve. Men netop 

om at leve. Om at skabe mere værdi i relationer med andre mennesker og virksomheder 

på de fjernere himmelstrøg. Argumentet er, at man både skal rejse ”så langt væk 

som muligt”, men også skal begive sig på en rejse ”indad” i sig selv, hvis man vil udvikle 

sig selv og virksomheden. 

Min egen pilgrimsrejse mod Det Forjættede Land startede med en passioneret forelskelse i 

Brasilien. Billetten købte jeg, da jeg i 1995 i forbindelse med mit cand.merc.-studium i 

international virksomhedsøkonomi (IVØ) på Aalborg Universitet (AAU) var på et 6 

måneders studie-/og praktikophold i Brasilien. Siden har jeg arbejdet to år på Det Danske 

Generalkonsulat i São Paulo som eksportkonsulent, hvilket har sået interessen for at 

forske i, hvordan små- og mellemstore virksomheder kan udvide sin involvering på de 

fjernere markeder. 

Det er min ambition, at denne Ph.D-afhandling skal kunne inspirere. På den ene eller 

den anden måde. Uanset hvem, der læser den; om det er forskere, erhvervsledere, offentligt 

ansatte i eksportfremmeinstitutioner, konsulenter, studerende osv. Det er for 

mig det, som forskningen handler om. 

Eller som en kær ven og forskerkollega, Morten Rask, har udtrykt det for mig: ”Forskning 

handler om, at vi giver hinanden nogle bredere skuldre at stå på”. Så det er ikke 

meningen, at en Ph.D-afhandling skal være et perfekt værk uden huller – der må gerne 

stå lidt døre åbne, som man ikke selv er gået ind ad. 

Selvom det selvfølgelig kunne være rart, at producere ny viden, der kunne præsentere de 

vise sten én gang for alle, har jeg indset, at dette ville repræsentere noget ultimativt og 

dermed statisk og stagnerende, hvorfor det i virkeligheden er uinteressant. 

Derfor er det mit ønske, at denne afhandling skal kunne ses som en bro. Gerne mange 

broer, der kan give inspiration til at gå ad nye veje. Nogle af broerne er solide nok til at 

man kan gøre dem til motorveje, køre over dem og komme videre. Andre skal man træde 

lidt mere varsomt på. Bæredygtig, ja, men måske kun som gangbro. Nogle forskere 

vil måske se nærmere på disse broer, og forsøge at gøre dem stærkere, bruge mere solide 

Forord 

Dorthe Serles 9

Forord 

materialer, mens andre vil lade dem være, spinkle som de er, og blot nyde, at det ikke alt 

sammen er motorveje. Lad mig invitere dig på denne rejse. 

I virkeligheden er den primære målgruppe for afhandlingen Ph.D-bedømmelsesudvalget. 

Afhandlingen, som den foreligger i nærværende form, har primært til 

formål at vise dette bedømmelsesudvalg, at jeg har tilstrækkeligt solidt kendskab til fagområdets 

litteratur, at jeg behersker det metodemæssige forsknings-”håndværk” på tilfredsstillende 

måde, og at jeg er i stand til at koble disse elementer på en måde, der kan 

bidrage til teoriudvikling på området. Døm selv. 

Taksigelser 

Mange mennesker har en aktie i tilblivelsen, udførelsen og færdiggørelsen af min afhandling, 

som markerer et vigtigt (v)endepunkt i mit liv. 

Først og fremmest må jeg udtrykke min tak for det privilegium, jeg har haft, ved at have 

to hovedvejledere, Olav Jull Sørensen og John Kuada. Uanset, hvordan fordelingen af 

deres vejlederroller har været på papiret, har de for mig begge spillet hovedroller. Næsten 

som Yin & Yang. En god balance mellem modsætninger, som hver især har bidraget 

med noget forskelligt. I IVØ-miljøet har jeg desuden haft glæde og gavn af samtaler 

og seminarer med mine kolleger, hvoraf særligt Morten Rask (nu Handelshøjskolen i 

Århus), ved utallige lejligheder, har fået sat nyt perspektiv eller nye billeder på en eller 

anden problemstilling, som har voldt mig besvær. Derudover vil jeg gerne sige tak til 

Poul Houmann Andersen, ligeledes fra Handelshøjskolen i Århus, som gav mig konstruktiv 

kritik på en artikel, på et tidspunkt, som var afgørende for resten af mit forløb. 

Tuborg-fondet har givet mig mulighed for studieophold i USA, hvor jeg havde fornøjelsen 

af at møde 3 forskellige forskningsmiljøer: George Washington University, hos Dr. 

Liesl Riddle; McDonough School of Business ved Georgetown University, Washington 

D.C. hos Prof. Michael R. Czinkota Carroll School of Management, Boston College, 

hos Prof. Bill Torbert. Bill Torbert har specielt haft afgørende betydning for min afhandling. 

Derudover vil jeg gerne sige tak til alle de ledere i de danske og brasilianske virksomheder 

og organisation, som jeg har mødt, talt eller e-mailet med i forbindelse med mit projekt, 

som både har været en kilde til indsigt af professionel karakter, men som også har 

givet mig mange gode, sociale oplevelser. Det har givet lidt ekstra krydderi til hverdagen 

”bag murene”. 

Hen mod slutspurten har jeg sat virkelig stor pris på at kunne trække på både venner, 

kolleger og familie, som har sørget for, at jeg har kunnet hellige mig skrivearbejdet. Ma- 

10 Dorthe Serles

ia Bøge og Suna Sørensen skal have speciel tak for at have bidraget med in stor indsats i 

forbindelse med korrekturlæsning og redigering. 

På hjemmefronten nærer jeg desuden – og trods alt – dyb taknemmelighed til min 

sjælsven, Andre Luis Serles, som ved at give mig såvel høj grad af modstand, på de mest 

”uheldige” tidspunkter, som høj grad af opbakning, når det virkelig gjaldt, har skubbet 

mig gennem dette forløb. 

Til sidst vil jeg nævne John Kuada endnu engang, fordi han på mest afgørende vis har 

åbnet mine øjne for, hvad det hele drejer sig om – både når det gælder Ph.Dafhandlinger 

og livet i det hele taget: ”Lid hvad der er at lide, nyd hvad der er at nyde. 

Anse både lidelse og lykke for livets realiteter og fortsæt […] uanset, hvad der sker”. 

Tak, John. 

Dorthe Serles 


August 2004 

Forord 

Dorthe Serles 11

12 Dorthe Serles

1. Virksomheders internationale udvikling mod nye horisonter 

1. Virksomheders internationale udvikling mod 

nye horisonter 

Sigtet med denne Ph.D.-afhandling er at udfordre den eksisterende teori og udvikle ny 

tænkning om virksomheders internationalisering. Ph.D.-afhandlingens problemstilling 

og karakter skal ses i lyset af store ændringer i økonomien og samfundet over de seneste 

10 år, ændringer som samlet sætter nye rammer og betingelser for virksomheders 

ageren lokalt såvel som globalt. Ændringerne kan ved brug af de kodeord, der bruges 

om dem, anføres som ”økonomiens globalisering”, som har givet nye muligheder både 

på salgs- og indkøbssiden. Blandt kodeordene er Den Ny Økonomi og Videnssamfundet og 

herunder specielt i sammenhæng med virksomheders internationalisering; Internettes brug 

til køb, salg, koordinering osv., samt den generelle individorientering både i og udenfor den 

erhvervsøkonomiske kontekst. 

Hvis man som forsker skal forsøge at gribe nogle af disse strømninger og konceptualisere 

dem, give dem form, så de kan bære – og ikke spærre for – virksomhedernes internationale 

udvikling, er det vigtigt, at man som udgangspunkt ikke begrænser sin egen horisont 

til det eksisterende teoriapparat indenfor fagfeltet. Man må også selv bevæge sig ud 

på ukendt grund. Dels ved at lade sig inspirere af litteratur fra andre fagområder end 

den, der traditionelt anvendes indenfor international virksomhedsøkonomi, og dels – 

men absolut ikke mindst – må teoriudviklingen have afsæt i den virkelige verden. Afhandlingens 

empiriske base og dermed udgangspunkt er små- og mellemstore virksomheder 

(SMV) og deres ledere. Hvordan orienterer og klarer de sig i den verden, som er 

beskrevet ovenfor. Og for mig endnu vigtigere: Hvordan kan de udvikle sig og skabe 

mere værdi for sig selv og andre ved at udvide deres internationale involvering? Mit svar 

er, at de skal rette blikket mod nye horisonter – eksempelvis fjernmarkeder. 

Danske små- og mellemstore virksomheders internationalisering 

Dansk eksport har i det meste af halvfemserne været påvirket af problemerne på 

nærmarkederne, hvor eksporten har været stagnerende eller direkte faldende, hvilket har 

betydet at det især er SMV, der er blevet klemt i den internationale konkurrence. 

Uanset om man måler på Danmarks faktiske eksportfordeling på lande, eller antallet af 

virksomheder, som er repræsenteret på de enkelte markeder, er det helt klart nærmarkederne, 

der dominerer . 

Dorthe Serles 13


Risikoen ved denne afgjorte fokusering på de nære markeder, og den deraf følgende afhængighed 

af nærmarkedernes konjunkturer, kan eksempelvis ses i Børsen d. 10. juli 

2001, hvor man kan læse, at 

Det svenske marked er ved at udvikle sig til en gyser for de danske eksportører. 

[…] Ifølge Handelsbankens prognose vil den danske eksport til Sverige både i år 

og til næste år falde med omkring tre mia. kr. om året. Men det kan ikke udelukkes, 

at størstedelen af dette eksportfald allerede vil komme i år (Andresen 2001). 

Der er med andre ord et behov for at studere mulighederne for at ændre dette billede, 

f.eks. ved at udvikle nye metoder, der kan gøre virksomhederne i stand til at håndtere, 

og dermed også vælge at fokusere på fjernere markeder. Også Danmarks Eksportråd 

lægger med forskellige aktiviteter op til en øget opmærksomhed på udviklingen af de 

danske virksomheder til at kunne klare sig i den intensiverede globalisering. F.eks. hedder 

det i en relativ ny håndbog med titlen ”Bryd grænserne – successtrategier for små og 

mellemstore virksomheder” (Rambøll 2001), at de danske små og mellemstore virksomheder 

er rygraden i dansk økonomi. De skaber en stor del af værdierne, og de står for 

knap halvdelen af dansk erhvervslivs afsætning i udlandet. 

Internationaliseringsbarometeret og eksportpotentialet 

Danske små- og mellemstore virksomheders eksportpotentiale blev i 2001 af PLS Rambøll 

Management beregnet til at være på 27,6 mia. kr. (PLS-Rambøll-Management 2001). 

Tallet dækker potentialet for SMV mellem 5-99 ansatte, og defineres som en uudnyttet 

mulighed for at eksportere en vare eller serviceydelse i de ikke-eksporterende virksomheder. 

Samtidig konkluderer rapporten, at såvel den samlede SMV eksportandel (andelen 

af eksporterende virksomheder) som eksportkvoten (eksportens andel af den samlede 

omsætning) er uændret i perioden 1995 til 2000, hhv. 57% og 31%, hvilket indikerer, at 

der også er uudnyttet eksportpotentiale blandt de eksporterende virksomheder. 

Dette understreges specielt, hvis man kigger nærmere på landefordelingen af de markeder, 

danske virksomheder er repræsenteret på, som var et centralt tema i en anden PLSrapport, 

Internationaliseringsbarometeret, ligeledes fra 2001. Heraf fremgår det, at ca. 

70% af de danske virksomheder er repræsenteret i Sverige, lidt færre i Tyskland og det 

øvrige Norden, som dog stadig er repræsenteret med mere end 60% af de danske virksomheder. 

Ca. 20% af de danske eksporterende virksomheder er repræsenteret i Central- 

og Østeuropa, mens blot ca. 10% har aktiviteter i lande og regioner som Rusland, 

Kina, Afrika og Syd- og Mellemamerika (PLS-Rambøll-Management 2001b). Det tilsvarende 

mønster viser sig i forbindelse med spørgsmålet om, hvorvidt virksomhederne 

havde tænkt sig at iværksætte aktiviteter på nye markeder indenfor det næste år. Det 

14 Dorthe Serles


havde 1/3 af virksomhederne, men som sagt viste de sig også her i udpræget grad at være 

orienterede mod nærmarkederne. 

Sammenlignet med de store virksomheder, går en større del af SMV eksporten til nærmarkederne, 

Norden og Tyskland, end hvad er tilfældet for store virksomheder, hhv. 

50% mod 40%, ligesom SMV orienterer sig mindre mod fjernmarkederne uden for EU 

(PLS-Rambøll-Management 2001b). 

Endelig viser en international sammenligning, at eksporten fra danske SMV i overvejende 

grad er intra-EU eksport. Sekundært afsættes eksporten til andre vest og østeuropæiske 

lande. Sammenligningen viser også, at danske SMV i mindre grad end EU19 eksporterer 

til fjernmarkederne, men i højere grad til Østeuropa. Den danske SMV eksport 

minder meget om den svenske, men afviger især fra den tyske i forhold til eksport til 

fjernmarkederne, som er langt større hos tyske SMV (PLS-Rambøll-Management 

2001b). 

Hvis man til sammenligning måler på den faktiske eksportværdi, så stod Tyskland i 2001 

for 19,1% af den danske eksport, Sverige for 13,0%, Polen 1,7%, Rusland 1,0% og Brasilien 

0,5%. 1 

Dette viser, som også tidligere nævnt, at uanset om man måler på den faktiske eksportandel, 

andelen af virksomheder, som er repræsenteret på de enkelte markeder, eller andelen 

som planlægger markedsudvidelse indenfor det kommende år, er det helt klart 

nærmarkederne, der dominerer. Spørgsmålet er derfor – ikke hvorfor danske SMV ikke er 

repræsenteret i særlig høj grad på fjernmarkeder, der findes i forvejen en del litteratur 

om eksportbarrierer mv. (se f.eks. Leonidou 1995) – men hvordan man kan øge danske 

SMVs aktiviteter på fjernmarkeder, da det antages at være en nødvendighed, hvis man 

vil forsøge at realisere eksportpotentialet. 

Internationaliseringsdiskussionen indenfor det erhvervsøkonomiske fagområde 

I internationaliseringsteorien er det traditionelt en antagelse, at aktiviteter på fjernmarkeder 

er forbundet med en vis form for usikkerhed, og dermed risiko i forhold til aktiviteter 

på hjemmemarkedet, altså at der er nogle ulemper ved at operere på udenlandske 

markeder, som man kunne kalde disadvantages of foreignness, og disse ulemper er voksende, 

jo længere man bevæger sig væk. 

1 Tallene for den faktiske eksportandel stammer fra Danmarks Eksportråds Statistik ”Eksporten i tal” fra 

www.eksportraadet.dk 

Dorthe Serles 15


Forskningen i internationaliseringens motiver, årsager og barrierer drejer sig om at undersøge 

hvilke afgørende forhold, drivkræfter og betingelser, der virker fremmende eller 

hæmmende på den enkelte virksomheds internationaliseringsproces, altså hvorfor en 

virksomhed udfører aktiviteter i et andet land end sit hjemland (Hennart 1991); 

(Dunning 1980); (Cantwell 1991), og hvilke problematikker, der er forbundet hermed. I 

1980 formulerede Dunning sit eklektiske paradigme, der er sammensat af 4 bærende 

elementer: Markedsmagtstilgangen, hvor internationalisering (af virksomheder fra de 

mere magtfulde lande) motiveres af billigere produktionsfaktorer mv. i mindre magtfulde 

lande; Internaliseringstilgangen, hvor pointen er at virksomheder ved at internalisere 

markedet kan øge effektiviteten, da transaktionsomkostningen ved en administrativ udveksling 

af en vare er lavere end ved en markedsudveksling; en tilgang baseret på analyse 

af konkurrencefaktorer, og en makroøkonomisk tilgang. 

I det eklektiske paradigme bestemmes den internationale produktions grad, form og 

mønster således af sammensætningen af 3 former for fordele: ejerskabsfordele, lokaliseringsfordele 

og internaliseringsfordele. Disse fordele skal være tilstrækkelige til at kompensere 

for de omkostninger, der er ved at starte og operere en udenlandsk enhed 

(Dunning 1980). 

Hennart (1991) har også, baseret på Williamson (1981), forsøgt at forme en generel teori 

om økonomisk organisation, nemlig transaktionsomkostningsteorien, der opfattes som 

et nøgleelement til forståelse af årsagerne til multinationaleselskabers eksistens og udvikling. 

Transaktionsomkostningsteorien forklarer hvorfor og hvornår en bestemt organisatorisk 

foranstaltning vil blive valgt til fordel for alternativerne. FDI foretages for at reducere 

transaktionsomkostninger og internalisere ”naturlige markedsufuldkommenheder” 

(Hennart 1991). Således fokuserer transaktionsomkostningstilgangen 

på risikoen ved at miste kontrol over aktiver som motiv for udenlandske investeringer. 

Den psykiske afstand spiller en central rolle både i forbindelse med teorier, der beskriver 

internationaliseringens forløb, i betingelsesteorierne, og i teorierne om styring og ledelse 

af multinationale selskaber. Rationalet er, at virksomheder vil forsøge at undgå markeder, 

som opfattes at have stor ”psykisk afstand”. 

Strandskov definerer virksomhedens internationalisering som 

En række tilpasnings-, forandrings- og udviklingsprocesser, der betegner en række 

successive transformationer i virksomhedens grundlæggende funktioner, systemer og 

strukturer som følge af samspillet med de fler- og tværnationale omgivelser 

(Strandskov 1995:19) (mine fremhævninger) 

16 Dorthe Serles


Sammenfattende kan man sige, at de nøgleord, der traditionelt har præget diskursen i 

internationaliseringsdiskussionen, er usikkerhed, risiko, magt, kontrol, konkurrence, psykisk 

afstand, processer, funktioner, systemer og strukturer. Det er med andre ord et noget negativt 

ladet vokabolarium, der samtidig i vidt omfang har negligeret menneskets rolle. 

Netværksteorien er en undtagelse, idet den ikke ser virksomhedens internationalisering 

som et forhold mellem en virksomhed og et - på sin vis - anonymt marked, men understreger 

forholdet mellem uafhængige virksomheder, der etablerer netværk (Johanson 

and Mattsson 1988). En virksomhed bliver international ved at knytte forbindelser med 

aktører i forskellige lande, og det er dens evne hertil, der skaber konkurrencedygtighed 

(Andersson and Johanson 1997). 

I forlængelse af dette aktørsperspektiv, har Sørensen påpeget en forholdsvis ny retning 

indenfor forståelsen af virksomheders internationalisering, nemlig den at en virksomheds 

internationaliseringsproces er en social konstruktion, hvilket vil sige, at internationaliseringen 

ikke kan anskues objektivt, men eksisterer i kraft af virksomhedslederens 

opfattelse og meningsdannelse (Sørensen 1997). Der argumenteres, at ”the internationalization 

process exists within the manager” (Sørensen 1997:20). Den enkelte leder kan 

tillægge hvert element i internationaliseringen en eller anden værdi, som gør at man med 

retfærdighed kan sige, at internationaliseringens virkelighed opstår i kraft af lederens 

subjektive mening om elementernes betydning. Det er en interessant tankegang, som 

ikke er blevet nærmere udforsket i internationaliseringslitteraturen, men som giver anledning 

til, at man forsøger at afdække hvilke former for interne orienteringer eller mentale 

billeder blandt virksomhedsledere, der er henholdsvis hæmmende og fremmende 

for virksomheders internationale udvikling. 

Selvom der er sket store skred i internationaliseringen af virksomheder og ligeledes i 

forskningen herom indenfor de seneste 3-4 årtier, er det stort set stadigvæk de samme 

nøglebegreber, problemstillinger, forløb og mekanismer, der refereres til i internationaliseringsdiskussionen. 

Hvis man vil inddrage mennesket, individet, og placere det mere centralt i internationaliseringsdiskussionen, 

er der er behov for et nyt perspektiv og nye begreber – til at forstå 

de problemstillinger, der har at gøre med en virksomheds internationale aktiviteter, frem 

for blot at se på en international virksomheds systemer, funktioner og strukturer og ændringer 

heri. 

Et andet væsentligt aspekt i forhold til forskningen, er problemstillingens tidsretning. 

Strandskov (1995) har sammenfattet internationaliseringsteoriens genstandsfelter i 5 

centrale problemstillinger og emnekredse.. Disse er 1) Internationaliseringens motiver, 

Dorthe Serles 17


årsager og barrierer; 2) Internationaliseringens retning, forløb og hastighed; 3) Internationaliseringens 

form og karakter; 4) Styring og ledelse af internationaliseringprocessen; 

og 5) Organisations- og kompetenceudviklingen i forbindelse med internationaliseringen. 

Alle disse områder retter opmærksomheden bagud, mod fortiden, mod at fange nogle 

tendenser, som er eller har været. 

Jeg er, som det også fremgår ovenfor, interesseret i problemstillingen hvordan man kan 

øge danske SMVs aktiviteter på fjernmarkeder. Dette er en fremadrettet problemstilling, 

der implicit antager, at det er muligt. Det er som sådan heller ikke en neutral problemstilling. 

Behov for nye perspektiver i lyset af Den Ny Økonomi 

Siden midten af 90’erne har man såvel i litteraturen som i medierne som tidligere nævnt 

varslet fremkomsten af en ny økonomi ”the new economy”, som på fundamental vis vil 

ændre mekanismerne for, hvordan samfundet fungerer. Maritan og Schnatterly (2002) 

har peget på nogle af de strømninger, der kendetegner den ny økonomi, således: For 

nogle repræsenterer termen vigtigheden af Internet-baserede forretninger, mens den for 

andre repræsenterer fremkomsten af teknologibaserede iværksættervirksomheder. Andre 

mener, at den ny økonomi ikke er en gruppe af industrier eller virksomhedstype, men en 

måde, man gør forretninger på, som udnytter teknologien i en kontekst af globalisering 

og mere åbne finansielle markeder. De henviser til Teece (1998), som argumenterer for, 

at den hurtige ekspansion af vare- og faktormarkeder har efterladt de uhåndgribelige 

aktiver, som den grundlæggende base for konkurrencemæssig differentiering i mange 

brancher. Fællesnævneren for alle disse perspektiver er, ifølge Maritan og Schnatterly, at 

drivkræften for forretningssucces ikke ser ud til at være fysisk kapital, men uhåndgribelig 

kapital så som viden, mennesker, omdømme og systemer – aktiver som ikke fuldt ud er 

repræsenteret i en virksomheds årsregnskaber. De henviser til en undersøgelse, der for 

perioden 1978 til 1998 har sammenlignet markedsværdien af offentligt handlede virksomheder 

med virksomhedernes bogførte værdi. Resultatet var, at 72% af børsværdierne 

ikke var repræsenteret i regnskaberne (Maritan and Schnatterly 2002). 

Hvis man således accepterer, at en så relativ stor andel af den værdi, der skabes i virksomheder 

er ”uhåndgribelig”, som det også er den centrale tese i det ressourcebaserede 

perspektiv (RBV) se i øvrigt kap. 7, er det af afgørende betydning for international virksomhedsøkonomi 

at forsøge at identificere nogle af de elementer, der kan bidrage til at 

skabe værdi i virksomhederne, men som man hidtil ikke har fokuseret så stærkt på. Der 

er med andre ord behov for at søge ud over ” virksomhedens grundlæggende funktioner, 

systemer og strukturer” (jf. Strandskov 1995) efter forklaringer, hvis man skal forstå den 

18 Dorthe Serles


”uhåndgribelige” værdi, der skabes i forbindelse med virksomheders internationale udvikling. 

For yderligere at placere afhandlingen indenfor konteksten af den ny økonomi, vil jeg 

fremhæve C. O. Scharmer’s fortolkning af den ny økonomi, som han gav udtryk for den 

på Learning Lab Denmark konferencen i år 2000 (Scharmer 2000). Han beskriver den 

ny økonomi som bestående af 3 revolutioner: en digital, en om relationer og en spirituel. 

Jeg vil i det følgende kort redegøre for, hvilke kvaliteter disse revolutioner har. 

I: Den Digitale Revolution: Opståen af en ny økonomi 

Det centrale i den digitale revolution er naturligvis digitalisering og high tech. Tid og 

hastighed er primære kilde til konkurrencemæssige fordele (hvornår som helst). Grænser 

nedbrydes, rummet uden grænser (hvor som helst), og fysiske aktiver er relativt mindre 

vigtige end viden-aktiver. 

II: Den Relationelle Revolution: Opståen af nye mønstre af relationer 

De nye mønstre kommer af globaliseringen af markeder, finansielle og telekom-industri. 

Nye typer virksomheder opstår som følge af fusioner og opkøb, og kulturer bliver mindre 

og mindre homogene – vi får ”pluraliserede identiteter”. Scharmer kalder strukturen 

for ”Cappucino Society”. 

Virksomhedsrelationer ændres fra at være i kæder til netværk, og stedet hvor der formes 

strategier og innovation ændres. Det centrale er relationer. Samtidig sker der en udpræget 

individualisering i form af ”I.com”, krig om talenter og skabere (”creators”) som 

drivkræfter for innovationen. 

III: Den Indre Revolution: Opståen af en æstetisk-spirituel renæssance 

Den spirituelle revolution er kendetegnet ved højere kvaliteter i bevidsthed og erfaring. 

Alle er kunstnere, der har sit eget liv og karriere som sin primære skulptur. Der sker 

gennembrud af personlig herredømme (”personal mastery”) og selv-lederskab. Nøgleord 

er dialog og flow. Den skjulte signatur af det 20. århundredes videnskab, filosofi og 

samfund kaldes ”turning within”. 

Jeg vil ikke kommentere hans betragtninger yderligere, blot konstatere at jeg absolut kan 

identificere mig med disse strømninger – flowet foregår i mit eget liv på flere fronter og 

i mange dimensioner. 

I det efterfølgende vil jeg præsentere nogle af de udfordringer den ny økonomi stiller til 

forskningen i international virksomhedsøkonomi, og som jeg med denne afhandling tager 

hul på. 

Dorthe Serles 19


Afhandlingens bidrag til internationaliseringsdiskussionen og danske SMVs internationale 

udvikling 

Jeg starter med at sætte fokus på den relationelle revolution, som allerede er anerkendt i 

internationaliseringslitteraturen i form af netværksteorien. Men selvom der generelt er 

en tendens til, at fokus er flyttet fra internationalisering med aktiviteter på forholdsvis 

anonyme markeder til en mere aktør-orienteret forståelse af internationaliseringen i et 

netværksperspektiv, er der ikke meget forskning indenfor dette fagområde, der har fokuseret 

på etablering, styring og ledelse af sådanne samarbejdsrelationer. Marketingteorien 

er gået et skridt længere i den retning i lanceringen af begreberne relationsmarkedsføring 

og CRM (customer relationship management). Derfor hentes inspiration fra denne 

disciplin for at få en bedre forståelse af, hvad relationer egentlig er for en størrelse. 

I kap. 2. har jeg med induktivt udgangspunkt i et casestudium af 6 nordjyske virksomhedslederes 

opfattelse af CRM-begrebet forsøgt at kortlægge variationer i deres forståelse. 

Det har bl.a. resulteret i et behov for en nuancering af relationsbegrebet, der ofte i 

den nyere marketinglitteratur fremføres som den bedste måde at orientere sig mod sine 

kunder på. Dette kaldes relationsorientering. Jeg fremsætter i kapitlet et forslag til en 

gruppering af CRM-forståelser. 

Denne nuancering af relationsbegrebet uddybes i kap. 3, som er et teoretisk kapitel. Jeg 

tager fat på CRM-begrebet ved at identificere dets rødder i marketing disciplinens kundeorienteringsfilosofi 

og relationsmarkedsføring. Jeg diskuterer begrænsningerne i antagelserne 

i de to grene af marketinglitteraturen, og udvikler en mere nuanceret typologi af 

kunderelationsstrategier, hvor det argumenteres, at CRM, i selskab med andre typer af 

kunderelationsstrategier, kan indgå. 

Som den opmærksomme læser vil have noteret, så har jeg i afhandlingens titel valgt at 

bruge begrebet ”international udvikling” frem for internationalisering, da der, når der 

tales om internationalisering, implicit ligger i ordet, at det drejer sig om en proces, hvor 

noget eller nogen bliver mere international, og at det i den forstand også er processen, 

der bliver fokuseret på. ”International udvikling” er en mere omfattende, og for denne 

afhandling et mere dækkende begreb, da det henviser til såvel en proces som et resultat. 

Dermed forsøger jeg samtidig at fange et af de huller, der er i litteraturen om virksomheders 

internationalisering, nemlig resultatet. For det er specielt bemærkelsesværdigt, at 

internationaliseringsdiskussionen slet ikke har involveret det, virksomheden, dens ledere 

og ikke mindst dens ejere, er specielt optaget af, nemlig virksomhedens performance, som 

jeg på dansk kalder præstation. Præstationsdiskussion har haft sin egen diskurs i export 

performance-litteraturen, og har som sådan været adskilt fra internationaliseringsdiskussionen. 

Denne udfordring tages op i kap 4. , dels for at inddrage emnet i internationalise- 

20 Dorthe Serles


ringsdiskussionen, og dels for også at bidrage til den gren af forskningen ved at inkorporere 

den relationelle dimension, altså at se eksportpræstationsbegrebet indenfor konteksten 

af internationale relationer. Kapitlets empiriske analyse bygger på en surveyundersøgelse 

af 77 danske SMV. 

I kap. 5 sættes relationsbegrebet mere eksplicit sammen med eet af internationaliseringsdiskussionens 

centrale temaer, nemlig psykisk afstand. På baggrund af data fra førnævnte 

surveyundersøgelse udvikles en gruppe landemarkedsklynger, der adskiller sig 

signifikant fra traditionelle landeklynger, som findes i litteraturen, hvor det er beslægtede 

kulturelle elementer, der forener klyngerne. Der udvikles en teoretisk model, som også 

indeholder relationsparametre, og på baggrund af den teoretisk opstillede model testes, 

om variationer i oplevet psykisk afstand kan forklares vha. relationsparametre. 

Hvis ikke det er omgivelserne, altså fjerne markeders anderledes kultur, der forhindrer 

eller modificerer, SMVs internationalisering, hvad er det så? Det er virksomhedsledernes 

indre, mentale billeder, der enten hæmmer eller fremmer den internationale udvikling, 

som jeg viser i kap. 6. Resultatet er fremkommet på baggrund af en kvalitativ analyse af 

168 danske små- og mellemstore virksomhedslederes udsagn i forbindelse med beslutning 

om, hvorvidt de vil deltage i en eksportfremmeaktivitet målrettet et fjernmarked. 

På baggrund af den kvalitative analyse har jeg udviklet en typologi af 8 idealtyper (stereotype 

lederprofiler), der hver især knyttes sammen med en særegen internationaliseringstilgang. 

Med dette kapitel understreger jeg behovet for en anerkendelse af, at virksomheders 

internationalisering ikke skal (kan) ses isoleret fra de mennesker, der er virksomhedens 

livsnerve. Jeg bevæger mig således over i periferien af Scharmers tredje revolution, 

individualiseringen og det, at opmærksomheden rettes indad. Den tredje revolution 

er som nævnt også kendetegnet ved en metafysisk renæssance. 

I kap. 7. forsøger jeg at rette fokus på et metafysisk begreb, nemlig energi, eller nærmere 

betegnet psykisk energi. Formålet er at bidrage til konceptualiseringen af energi-begrebet 

som værende et centralt begreb i forståelsen af virksomheder og deres interorganisatoriske 

relationer, som jo i virkeligheden drejer sig om mellemmenneskelige relationer. 

Med disse alternative perspektiver på et ellers veletableret fagfelt, kan man også stille 

spørgsmålstegn ved, om de traditionelle forskningstilgange er lige egnede i den fagre nye 

verden, vi lever i. Kapitel 8 viser et eksempel på, hvordan jeg i et eksperiment forsøger 

at inddrage elementer fra alle 3 revolutioner, og samtidig give et bud på en for det erhvervsøkonomiske 

forskningsfelt alternativ forskningstilgang. Kapitlet viser erfaringen 

og resultater fra et aktionsforskningsprojekt, som jeg iværksatte i forbindelse med mit Ph.Dforløbs 

start i slutningen af år 2000. Projektet har kørt, om end med forskellig grad af 

Dorthe Serles 21


intensitet og intervention (bl.a. pga. min barselsorlov midt i forløbet), til og med august 

2004. Aktionsforskningsprojektets idé var at iværksætte aktiviteter, der skulle kunne bidrage 

til danske små- og mellemstore virksomheders involvering på fjerne markeder. 

Som eksempel på et sådant fjernmarked valgtes Brasilien, da jeg har en baggrund som 

eksportkonsulent på Det Danske Generalkonsulat i São Paulo. Dette gav mig det indtryk, 

at det ville være muligt for mange flere danske, også små- og mellemstore virksomheder, 

at skabe værdi i Brasilien. 

Eet af elementerne i dette eksperiment var etableringen af en Internet-portal 

(www.businessinbrazil.dk), som i High Tech-revolutionens bølge, skulle kunne bidrage 

til at skabe relationer mellem danske og brasilianske virksomheder. Portalen fungerer 

stadig i skrivende stund (aug. 2004), og så sent som i går, var der endnu en dansk virksomhed, 

der registrerede sig på portalen mhp. at finde en brasiliansk leverandør af spiritusprodukter. 

Der er i projektets løbetid mere end 100 danske og 100 brasilianske virksomheder, 

som har registreret sig på portalen. 

Udover at kapitel 8 viser resultaterne at dette aktionsforskningsprojekt, diskuteres som 

sagt også aktionsforskningstilgangen som sådan. Dels er aktionsforskning i sig selv en 

alternativ tilgang i forhold til mest erhvervsøkonomisk forskning, men derudover præsenteres 

en aktionsforskningstilgang, der falder endnu mere i tråd med den spirituelle 

revolution. De centrale elementer i traditionel aktionsforskning er handling og refleksion. I 

denne aktionsforskningstilgang fokuseres ydermere på Selvet og Den Anden. En hovedpointe 

er, at man også som forsker udvider sin bevidsthed dels mod sig selv og dels i 

relation til den omgivende verden. 

Selvom disse kapitler udgør enkeltdele af en samlet afhandling, er de skrevet som selvstændige 

bidrag. Det vil sige, at man kan læse enkelte kapitler (artikler) uafhængigt af de 

øvrige artikler. Denne strategi får imidlertid den konsekvens, at der kan forekomme at 

være gentagelser. Det drejer sig eksempelvis om de tilfælde, hvor datagrundlaget er det 

samme for flere artikler, og det så af hensyn til forståelsen i den enkelte artikel, er redegjort 

for (den samme) dataindsamlingsprocedure i begge artikler. Det er forsøgt holdt på 

et minimum, så det ikke forstyrrer læseren af den samlede afhandling. 

Afhandlingens afsluttende indlæg er et lille efterskrift, hvor jeg sammenfattende sætter 

perspektiv på afhandlingens enkeltbidrag i forbindelse med den fremtidige forskningen i 

virksomhedernes internationale udvikling, som jeg se den. 

22 Dorthe Serles

Indledning 

2. CRM-Forståelse i Nordjylland 


CRM tilhører den seneste i rækken af tre-bogstavsforkortede lynkure til et erhvervsliv, 

der bliver betaget af en forventning om quick wins. Mange er hoppet på vogne som 

BPR, ERP, SAP osv. Nogle har indset, at der ikke er nogle genveje til succes og er gledet 

af bølgen efterhånden, som der er blevet stillevandet, mens andre igen har taget 

værktøjerne til sig og faktisk fået betydelig forretningsudvikling ud af det. 

Hvad så med CRM? Er det blot endnu en bølge, ren pop, der ikke kan bruges til noget 

som helst, eller er der her tale om det endegyldige ledelsesværktøj, som bør anvendes til 

hver en tid? 

Virksomhedsledere i Nordjylland er ikke umiddelbart enige, hvilket nedenstående to citater 

vidner om: 

CRM er pop, det labels forkert. Man bruger forkert markedsføring da "sølvbryllup" 

er dårligt. Generelt markedsføres CRM forkert, og CRM-leverandører er ikke selv 

kundeorienterede. CRM er en bølge, og markedsføringen er den samme ved alle 

bølger. CRM markedsføres som om det var postordre eller slankepulver Frans Frandsen, 

Performa A/S 

Jeg har en CRM-ild - det er næsten en religion. Anders Andersen, Segura A/S 

CRM står for Customer Relationship Management, ledelse af kunderelationer, og jeg vil i 

denne artikel forsøge at komme bag begrebet, splitte det ad, identificere dets rødderog 

drage paralleller til marketing disciplinen. 

Fokuset på kunderelationer er siden slutningen af 80’erne blevet præsenteret i litteraturen 

som en nytænkning inden for marketing, og kendt under begrebet relationship marketing 

(Grönroos 1994). I modsætning til den transaktionsprægede marketing, som virksomhederne 

anses for at praktisere før 80’erne, mener forskerne, at relationship marketing 

har kunderne i centrum i alle deres marketing tiltag. Formålet med relationship 

marketing er ifølge Grönroos: 

“to establish, maintain, and enhance relationships with customers and other partners, 

at a profit, so that the objectives of the parties involved are met. This is 

achieved by a mutual exchange and fulfilment of promises” (Grönroos 1990) 

Men der er uenighed blandt såvel forskere som praktikere om, hvad virksomhederne 

egentlig gør, når de siger, at de praktiserer relationship marketing, foruden at der er forvirring 

om, hvorvidt CRM er det samme som relationship marketing, eller om de to for- 

Dorthe Serles 23


skellige konceptualiseringer adskiller sig på væsentlige punkter. Hvis man studerer de 

værktøjer, der er udviklet til at praktisere CRM, kan man stille spørgsmålstegn ved, om 

CRM i det hele taget har noget med relationship at gøre. Er den gamle vin – kundeorientering 

– blot kommet på to forskellige flasker, hhv. relationship marketing og CRM? 

Denne forvirring kræver en afklaring, hvis CRM skal tilbydes virksomheder i Danmark 

som en ny måde at formulere virksomhedens strategier på. F.eks. er det nødvendigt at 

afklare hvordan danske virksomheder forstår og anvender CRM-tankegangen. Om virksomhederne 

har forskellige tolkninger af begrebet, og om der findes andre begreber, der 

passer bedre til hvad virksomhederne efterlyser end CRM-begrebet. 

Udforskningen af denne problemstilling diskuteres i denne artikel på baggrund af et casestudium 

af 6 nordjyske virksomheders opfattelse af CRM-begrebet. 

Formålet er: 

• At undersøge Nordjyske virksomheders forståelse af CRM mhp. at kortlægge 

variationerne i deres forståelse. 

• At anvende de empiriske resultater som retningslinier i videre forskning af CRM 

i Nordjylland. I denne forbindelse er jeg interesseret i, om der findes forskellige 

grupperinger (typologier) af CRM-forståelser, og om en evt. typologi har betydning 

for virksomhedernes kunderelationer. 

CRM og beslægtede fagteoretiske områder 

CRM er blevet defineret som 

”de aktiviteter, der iværksættes for at skabe langvarige, loyale og lønsomme kunderelationer” 

(Krabbe et al. 2000). 

En anden definition lyder: 

”CRM er en forretningsstrategi – en holdning til medarbejdere og kunder – der 

underbygges af en række processer og systemer. Målet er at opbygge langsigtede relationer 

og derved tilføre både virksomheden og kunden værdi gennem forståelse 

for individuelle behov og præferencer” (PriceWaterhouseCoopers 1999). 

Endelig kan vi nævne, at PLS Rambøll, der i år 2000 og 2001 har ”taget temperaturen på 

CRM i Danmark” opdeler CRM-definitionen i en overordnet og en operationel del: 

Overordnet definition: 

CRM er en forretningsstrategi, der sætter kunden i fokus og typisk berører hele 

virksomheden, både på det strategiske, organisatoriske og IT-systemmæssige niveau. 

24 Dorthe Serles

Operationel definition: 


CRM handler om at styrke medarbejdernes motivation til at skabe og udvikle loyale 

kunder og dermed øge dækningsbidraget. 

Det drejer sig om at sikre virksomheden en maksimal andel af kundernes indkøb (kundeandel 

eller ”share of wallet”) samt en maksimal livstidsværdi af kundeforholdet (”share 

of life”). Den bagvedliggende antagelse er, at det er billigere at fastholde en eksisterende 

kunde, end at anskaffe en ny, samt at kundens livstidsværdi ligefrem er proportional 

med kundetilfredsheden/loyaliteten. Det vil sige, at jo højere grad af kundetilfredshed/loyalitet, 

jo højere vil kundens livstidsværdi være. Tilfredse kunder har en mindre 

tilbøjelighed til at lade sig påvirke af propaganda, som vil forsøge at få dem til at skifte 

leverandør, foruden at de vil kunne virke som ”ambassadører” for virksomheden, i og 

med at de vil omtale virksomheden i positive vendinger og evt. anbefale den til andre. 

Dermed kan tilfredse kunder have en langt større værdi for virksomheden end massekommunikeret 

markedsføring. Kundeloyalitet, som er et begreb, der har fået stærkt stigende 

opmærksomhed indenfor de sidste 10 år, betragtes i dag som ”opskriften på en 

øget indtjening” (PriceWaterhouseCoopers 1999). 

Selvom CRM-litteraturen, der generelt er kendetegnende ved at tilhøre den letfordøjelige 

del af managementlitteraturen, påberåber sig at dreje sig om kundeorientering som filosofi, 

er der pudsigt nok ingen referencer tilbage til kunde- eller markedsorienteringslitteraturen, 

der som marketingdisciplin har fået øget fokus siden begyndelsen af 90’erne. 

Det drejer sig specielt om Kohli & Jaworski (1990; 1993) og Narver & Slater (1990), 

som hver især repræsenterer starten på en række artikler på området med fokus på henholdsvis 

adfærd og kultur. Ifølge Narver & Slater (1990) fokuserer markedsorientering 

på 3 ting: 1) kundeorientering, 2) konkurrentorientering og 3) interfunktionel koordinering, 

og bliver som sådan defineret som værende en bestemt virksomhedskultur bestående 

af et sæt af værdier og holdninger. I modsætning hertil er Kohli & Jaworski’s tilgang 

til konceptet mere adfærdsorienteret, idet markedsorientering ifølge deres definition 

består af andre 3 komponenter: 1) Indsamling af markedsviden, 2) udbredelse af denne 

viden i organisationen og 3) graden i hvilken virksomheden er i stand til at reagere/tilpasse 

sig på den indsamlede markedsviden (Kohli and Jaworski 1990). 

Ikke desto mindre kan man opfatte CRM som en konkretisering af markedsorienteringsstrategien. 

Specielt har man forsøgt at være opmærksom på de to temaer, der kaldes 

hhv. interfunktionel koordinering og udbredelse af kundeviden i organisationen, hvilket 

primært muliggøres af understøttelsen med IT-systemet. 

IT-systemet har siden opfindelsen af CRM-forkortelsen som koncept spillet en væsentlig 

rolle, hvilket hænger sammen med den historiske baggrund for CRM. CRM har nem- 

Dorthe Serles 25


lig en taktisk, snarere end en strategisk baggrund, idet det udspringer af et andet begreb, 

som kaldes SFA (Sales Force Automation), og som er en automatisering af salgsprocessen 

og styring af sælgerstyrken. Formålet med SFA er således på det taktiske niveau en 

implementering af sælgerstyringssystemer. En undersøgelse foretaget af Insight Technology 

Group i 1996 viste imidlertid, at 65% af alle SFA-projekter mislykkedes 

(PriceWaterhouseCoopers 1999). Fra slutningen af 90’erne gjorde sofwareudviklingen 

det imidlertid muligt at forene salgs-, service- og marktingfunktioner i en virksomhed, 

ved bl.a. at lade afdelingerne dele de samme kundefiler, således at forskellige databaseløsninger 

har opmuntret til en større integration mellem de forskellige funktionsområder. 

Denne integration af salgs-, service- og marktingfunktioner støttet af informationsteknologi 

blev starten til det, der i dag kaldes CRM (Lee 2000). 

Denne baggrund har medført, at CRM i alt for mange tilfælde har været fokuseret på 

indførelsen af teknologi frem for en dybere forståelse af filosofien. Erfaringer viser ifølge 

Lee (2000) , at i 70% af de tilfælde, hvor virksomheder har forsøgt at indføre CRMteknologi, 

er det mislykkedes, fordi implementeringen af teknologien ikke har været tilstrækkeligt 

funderet i den bagvedliggende filosofi. CRM er blevet reduceret til at forbedre 

praksis-effektiviteten for en hvilken som helst af de eksisterende arbejdsprocesser 

(Lee 2000). Lee (2000)argumenterer for, at problemerne dels skyldes en manglende 

planlægning og dels et uforholdsmæssigt stort fokus på forandringer i arbejdsprocesserne 

frem for forandringer på det strategiske niveau. 

Tilsvarende resultater er blevet dokumenteret i Danmark af PLS Rambøll’s undersøgelse, 

hvor de har fundet frem til de såkaldte 5 CRM-sandheder, som lyder: 

• 26 pct. er enige i, at ”da vi indførte CRM-systemet, handlede det hovedsageligt 

om at få implementeret et IT-system”. 

• 63 pct. er enige i, at ”det tager ca. 2 år at planlægge og implementere et CRMsystem”. 

• 26 pct. er enige i, at ”vi benytter ikke CRM-systemet fuldt ud, fordi vi har svært 

ved at identificere de direkte målbar fordele”. 

• 89 pct. er enige i, at ”den optimale anvendelse af CRM kræver ændringer i medarbejdernes 

holdninger”. 

• 70 pct. er enige i, at ”den optimale anvendelse af CRM-systemet kræver organisationstilpasning”. 

26 Dorthe Serles

Transaktions- eller Relationsmarketing 


Som antydet i indledningen, er en af de centrale problemstillinger i CRM-diskussionen, 

om det drejer sig om transaktions- eller relationsmarketing. Tabel 1 viser forskellen på 

de to forskellige typer af marketing på en række centrale dimensioner. 

Tabel 1. To former for marketingorientering – transaktionsorientering og relationsorientering. 

Kilde: Hutt, M. D. and T. W. Speh (1998). Business Marketing Management - a strategic view of industrial and 

organizational markets. London, The Dryden Press. 

En anden særlig anvendt illustration af forskellen mellem transaktions- og relationsmarketing, 

er de såkaldte stigeteorier, hvor udviklingen fra at være transaktionsorienteret til 

at være relationsorienteret opfattes som et lineært forløb, afhængig af hvor længe man 

har haft kunden. Kotler illustrerer det, som vist i Figur 1 . 

Figur 1. Relationsstigen 

Dorthe Serles 27


Kilde: Kotler, P. (1997). "Method for the Millennium." Marketing Business 26(7). 

Hvis man dernæst betragter CRM, bliver denne ofte også fremlagt som en stigemodel. 

Konsulentfirmaet, Price Waterhouse Coopers (PWC), beskriver CRM 

som en tidsrejse, der går gennem stadierne ”opbygning af relationer til kunderne”, 

”fastholdelse af kunderne” og ”strategisk ledelse af kunderelationerne”. På 

denne rejse tilhører de forskellige stadier tilsvarende forretningsniveauer og ITniveauer. 

Figur 2 viser PWC’s model over sammenhængen mellem forretningsprocesser og IT i 

relation til CRM. 

28 Dorthe Serles


Figur 2. Sammenhængen mellem forretningsprocesser og IT i relation til CRM. 

Business level 

Hvor er virksomheden i dag? Hvor vil den være i fremtiden? 

Holistisk kundesyn – afvikling af kampagner i 

overensstemmelse med den enkelte kundes 

profil og behov. 1 til 1 dialog. Team-baseret 

salg. Kampagner styret af gensidig værdifor- 

øgelse. 

Profilbaseret kampagne-afvikling med kundetilrettede 

produkter og tilbud. Direct Marketing 

rettet mod individer. 

Profilbaseret kampagne-afvikling – målrettede 

Direct Marketing kampagner rettet mod segmenter 

Ad hoc kampagner 

Massekommunikation 

Standard Informationssystemer 

Kilde: (PriceWaterhouseCoopers 1999), p. 15. 

Data Warehousing,tilgængelighed 

til struktureret 

data 

Data Mining og 

øvrige analyseværktøjer 

Som det kan ses, består CRM ifølge PWC af ligevægtige dele forretningsprocesser og IT. 

Det højeste niveau på forretningssiden er kendetegnet ved et ”holistisk kundesyn – afvikling 

af kampagner i overensstemmelse med den enkelte kundes profil og behov. 1 til 

1 dialog. Team-baseret salg. Kampagner styret af gensidig værdiforøgelse”, mens det 

tilhørende IT-niveau indeholder ”fuld automatisering af marketing-, salgs- og serviceprocesserne”(PriceWaterhouseCoopers 

1999). 

På trods af, at der tilsyneladende er en erkendelse af, at kunden er i centrum (”den enkelte 

kundes profil og behov”), at en kunderelation bør plejes i form af 1 til 1 dialog og 

gensidig værdiforøgelse, bliver der fortsat anvendt ord som ”kampagner” og ”fuld automatisering”. 

Dette gør, at konceptet fortsat virker mekanisk i en vis forstand, og at det 

”holistiske kundesyn” ikke er så holistisk endda, da den egentlige menneskelige dimension 

glimrer ved sit fravær. At der skulle være tale om menneskelige relationer synes ikke 

at træde helt tydeligt frem. Systemet er i fokus i højere grad end mennesket. At der skulle 

være tale om menneskelige relationer synes ikke at træde helt tydeligt frem. Og dette 

til trods for, at PWC selv fremhæver, at succesen af CRM-strategien for 75% vedkommende 

afhænger af organisation, mennesker og kultur, og kun for 25% vedkommende 

af softwaren. 

CRM 

Fuld automatisering 

af marketing- 

, salgs- og serviceprocesserne 

IT Level 

Dorthe Serles 29


PWC kommer imidlertid lidt nærmere den menneskelige faktor i deres ”Share of Life”begreb, 

også kaldet Strategic Customer Relationship Management, der går ud på, at virksomheden 

servicerer kunden som ”multiindivid”. Et multiindivid er ikke blot en kunde, 

men også eksempelvis ægtefælle, husejer, sportsudøver, forælder, karrieremenneske, socialt 

menneske osv. Dette kan man således kalde en holistisk kundeopfattelse, hvis man 

opfatter sin kunde som et menneske med alle de facetter og roller, som pågældende 

måtte have. 

”Share of Life”-ideen er desuden en konsekvens af, at man i forhold til kunderne flytter 

sig i to dimensioner: fra transaktioner til relationer og fra produkter til løsninger. Dette 

giver i princippet 4 strategiske valg: Produkter/Transaktioner kaldes Segmentering hvor de 

strategiske elementer er reklamer, produkt- og positioneringsforbedring; Produkter/Relationer 

kaldes Styring af loyalitet, hvor man benytter sig af virkemidler som belønning 

for køb, omadresseret køb, stimulering og belønning af respons og overraskelse; 

Løsninger/Transaktioner kaldes Værdi integrering, og går ud på at samle produkt og service; 

og endelig Løsninger/Relationer, som kaldes Relationsstyring, og som er funderet på 

”Share of Life”-ideen, hvor de strategiske elementer er, at man løser problemer (totalløsninger), 

udvikler sig sammen, deler tid og styrer dele af livet. 

Freytag & Jørgensen (2001), der også har diskuteret transaktions- versus relationsmarkedsføring 

i artiklen ”Relationship-orientation as self-delusion and money-illusion”, har 

på baggrund af deres litteraturgennemgang sammenfattet den relationsorienterede markedsforståelse, 

som det fremgår af Tabel 2. 

Tabel 2. Relationsorientering – en type markedsforståelse 

• Målet med markeingindsatsen – udvikling af kunden og én selv 

• Succesmål – begge parter opnår værdi 

• Brug af konkurrenceparametre – at blive tilpasset til den individuelle kunde. 

• Den gode sælger – er i stand til at skabe værdi og løse kundens problemer. 

• Målet med marketing – at tilfredsstille den individuelle kunde. 

• Relationens indhold og udvikling – en investering 

• Forståelse af kunden – en partner som repræsenterer forpligtelser og muligheder. 

Kilde: Jørgensen & Freytag (2001:5) 

Forskningsmetode 

Baggrund 

Den empiriske undersøgelse har sit udgangspunkt i et forskningsprojekt, der integrerer 3 

parter; universitet, konsulentvirksomhed og produktionsvirksomheder. Der er tale om et 

aktionsforskningsprojekt, hvor såvel forsker som facilitator og øvrige deltagere i fælles- 

30 Dorthe Serles


skab initierer, implementerer, analyserer og reflekterer over forandringsprocesserne. Således 

har et aktionsforskningsprojekt et to-sidet formål, nemlig at forbedre en virksomheds 

specifikke situation samt at opnå viden om forandringsprocessen (Harmsen 1996). 

Ønsket om forandring, der i dette tilfælde har baggrund i et oplevet behov for at skabe 

tættere relationer kunde og leverandør imellem, begrundes med en øget konkurrencesituation 

og de deraf afledte krav til at kunne tilpasse sig nutidens dynamiske markedsvilkår. 

Projektet antager således, at 

• Det som oftest er billigere at pleje og vedligeholde en eksisterende kunde end at 

skabe en ny. 

• Gennem tættere og længerevarende relationer opnår leverandørerne en højere 

status med leverance og ydelser med større værditilvækst. 

I tråd med CRM-tankegangen, som er blevet præsenteret i litteraturen, er formålet med 

denne aktionsforskning at skabe en forandring, der gør de deltagende virksomheder i 

stand til at skabe langvarige, loyale og lønsomme kunderelationer gennem indførelsen af 

CRM med henblik på at styrke virksomhedens konkurrenceevne. Eller som konsulentvirksomheden 

udtrykker det i deres invitationsmateriale: 

Projektets primære mål er, at udvikle lederkompetencer i de deltagende virksomheder 

indenfor CRM-området samt at målrette og øge virksomhedernes kundefokusering. 

Udgangspunktet er ikke blot at gøre hele virksomheden mere kundeorienteret, 

men at få medarbejderne til at ændre adfærd hen mod en mere kundefokuseret 

tankegang og handlemåde, og med teknologien til hjælp, at behandle hver enkelt 

kunde individuelt. 

Som et led i dette overordnede projekt, gennemførtes, som opstart på projektet, en kvalitativ 

interviewundersøgelser, som skulle skabe indsigt i deltagervirksomhedernes forståelser 

af CRM-konceptet før projektstart. 

Casestudium 

Et casestudium er ifølge Stake (2000) ikke et metodologisk valgt, men et valg af, hvad 

der skal studeres. En case kan være simpel eller kompleks. Det kan være en virksomhedsleder, 

en organisation, en branche eller en begivenhed – eksempelvis virksomhedslukninger 

i Nordjylland. Stake (2000) skelner mellem intrinsic (egentlige) og instrumentale 

casestudier. Det egentlige casestudium gennemføres, fordi forskeren ønsker en bedre forståelse 

af netop den bestemte case. Casen er i dette tilfælde ikke valgt, fordi den repræsenterer 

andre lignende cases, eller fordi den illustrerer bestemte kendetegn eller problemer, 

men fordi den i sin særegenhed er interessant i sig selv. I det instrumentale casestudium 

er en bestemt case hovedsageligt valgt for at kunne give indsigt i et bestemt 

Dorthe Serles 31


emne eller for at kunne trække en generalisering. Casen er som sådan af sekundær interesse, 

den spiller en understøttende rolle, og den faciliterer en forståelse af noget andet. 

Et kollektivt casestudium er et instrumental studium udvidet til flere cases. Casene er i 

dette tilfælde valgt, fordi man tror på, at en forståelse af disse vil kunne lede til en bedre 

forståelse, eller måske bedre teoretisering, om et endnu større udvalg af cases (Stake 

2000). 

I denne undersøgelse er det i princippet ikke de enkelte cases, der er interessante. Jeg 

ønsker ikke at få en dybdegående forståelse af hver af de deltagende virksomheder, men 

ønsker ved hjælp af interview med de deltagende virksomheders ledere, at få et billede af 

”CRM-forståelsen i Nordjylland”. 

Erik Maaløe (1999) kalder en sådan tilgang et multi case design, eller rettere en type One 

Multi (OM), som er studier af mange af ”samme” ”type”, af felter eller personer på 

tværs af tid og/eller sted. OM er typisk studer a ”entreprenøren”, ”elskerinden”, ”narkomanen” 

eller ”folketingsmanden” som analytisk begreb. Ønsket er ikke at formidle et 

billede af en enkelt i mængden, men at nå til en generel forståelse for, hvad der kan gøre 

et menneske til entreprenør, elskerinde eller narkoman osv. (Maaløe 1999). Nærværende 

undersøgelse kan minde lidt om denne type, da det drejer sig om at forstå et begreb på 

tværs af et antal enkeltindivider, men så hører ligheden også op, fordi vi her ikke har at 

gøre med 6 virksomheder, som nødvendigvis i forvejen er CRM-orienterede. Derfor kan 

jeg ikke gå ud og undersøge, hvad det er, der gør, at de er CRM-orienterede, og så på 

traditionel induktiv vis bygge en model, en typificering, af en ”CRM-orienteret virksomhed”. 

I stedet er der med udgangspunkt i litteraturen defineret en række temaer, hvorom det 

antages, at en holdning til hver af disse temaer vil kunne give et indtryk af, hvorvidt 

virksomhedens grundlæggende kundefilosofi peger i retning af en CRM-orientering eller 

en mere transaktionsorienteret filosofi. Eller noget helt tredje. Det essentielle er, at jeg 

trods en prædefineret undersøgelsesramme, bestående af ”issuses or thematic lines” 

(Stake 2000), ønsker at opfange respondenternes egne opfattelser af de forskellige temaer, 

og dermed lade dette danne grundlag for en diskussion af CRM-forståelsen blandt 

nordjyske virksomheder. 

Analysemodel 

De ”issues” eller ”thematic lines”, som tilsammen danner min analysemodel, fremgår af 

det følgende. Hvert tema er udvalgt, fordi svarene på dem, efter min opfattelse, vil kunne 

bidrage til at give et billede af, hvordan nordjyske virksomheder forstår CRMfilosofien. 

32 Dorthe Serles

1. Motiver 


Hvis jeg kan få afdækket virksomhedernes begrundelser for, hvorfor de ønsker at deltage 

i et projekt, der vil resultere i, at de indfører CRM i virksomheden, vil man herigennem 

kunne pejle sig ind på en forståelse af, hvad de forstår ved begrebet. 

2. Forventninger og mål 

Stemmer de forventninger og mål, virksomhederne har til udbyttet af indførelsen af 

CRM, overens med det, der ”loves” ifølge teorien. 

3. IT-Systemet 

Som det er lagt op til både i konsulentvirksomhedens projektoplæg, og i danske rapporter 

om CRM-konceptet, er IT-Systemet et væsentligt element for at kunne opnå en høj 

grad af individualiseret behandling af kunden. Derfor indgår dette som særskilt tema, da 

jeg ønsker at vide, hvor stor en rolle IT-systemet spiller i forhold til kundeorienteringen 

som sådan. 

4. Succesindikatorer 

Hvis man indfører en ny filosofi og et nyt system med den forventning, at det skal skabe 

forøget succes til virksomheden, må det også give en idé om, på hvilke indikatorer, man 

skal kunne opleve en effekt. 

5. Viden 

I marketingorienteringsfilosofien, der ligger til grund for CRM-begrebet, forstås en marketingorienteret 

adfærd i virksomheder, som én, hvor man indsamler, spreder og tilpasser 

sig til markedsviden (Kohli & Jaworski 1990). 

6. Relationsorientering 

Relationsorientering kan umiddelbart virke lidt abstrakt, men refererer til, at det centrale 

omdrejningspunkt i customer relationship management–filosofien er ”relationship” eller relation. 

Derfor har jeg valgt at ”gå et skridt tilbage”, om man så må sige, for at undersøge, 

hvordan virksomhedslederne før indførelsen af CRM i virksomheden, opfatter betydningen 

af virksomhedens (kunde-) relationer. CRM-filosofien antager i princippet en bestemt 

opfattelse af kunderelationer, men eksisterer den i forvejen i virksomhederne? Eller 

er der andre måder at betragte sine kunderelationer på? 

Det empiriske grundlag 

Et af de mest unikke aspekter ved at gennemføre et casestudium, er udvalget af cases 

(Stake 2000). Det siges, at der ikke er noget vigtigere end at foretage et behørigt udvalg 

Dorthe Serles 33


af cases, da casene forventes at kunne repræsentere en population af cases, i og med at 

det fænomen, man er interesseret i, og som kan observeres i casene, repræsenterer fænomenet 

i et større format (Ryan & Bernard 2000; Stake 2000). 

Populationen af virksomheder, blandt hvilke jeg ønsker at fange CRM-forståelsen, er 

nordjyske produktionsvirksomheder med 20 til 200 ansatte, der opererer på B-t-Bmarkedet, 

eftersom det er den i aktionsforskningsprojektets overordnede definerede 

målgruppe. Hvilke cases skal vi så vælge? 

Et afgørende kriterium for udvalg af cases kan i stedet være ”de cases, som man kan lære 

mest af” (Stake 2000). Lad os sige, at jeg har ressourcer til at udarbejde 6 cases om 

nordjyske virksomheders CRM-forståelse, og ønsker at få et så varieret billede som muligt. 

Så kunne det være, at jeg ville forsøge at lave et strategisk udvalg for at få fat i cases, 

der repræsenterer forskellige virksomhedsstørrelse, forskellige brancher, forskellige beliggenheder 

osv. osv. Men et sådant udvalg ville ikke kunne give en sikkerhed for, at jeg 

ville kunne få et varieret billede om netop det ønskede fænomen. 

Tilgangen til udvalget af casevirksomheder har i stedet været hvad man kunne kalde ”respondentmotiveret”. 

Udgangspunktet har været, at konsulentvirksomheden udsendte 

invitationer til populationen for at invitere dem til at deltage i projektet. 8 virksomheder 

gav tilsagn om at deltage i projektet med henblik på at indføre CRM-principperne i virksomheden. 

Heraf indvilligede 6 virksomheder til at deltage i interviewundersøgelsen. 

Det empiriske grundlag er altså ikke strategisk udvalgt i traditionel forstand, men der er 

grund til at tro, at det er cases, som man kan lære ”mest” om fænomenet af, dels af den 

simple grund, at de er tilgængelige, men vigtigst fordi de er positivt motiverede og har en 

egeninteresse i resultatet. De er med andre ord interesseret i CRM-fænomenet, måske 

fordi de har hørt om det i forvejen, eller måske fordi de er blevet interesseret i det som 

følge af invitationen fra konsulentvirksomheden, men ikke nødvendigvis fordi de har en 

færdigsyet opfattelse af, hvad CRM-konceptet indeholder. 

De 6 interviewpersoner og de virksomheder, som de repræsenterer er følgende. Personer 

såvel som virksomheder er anonymiseret: 

Christian Christensen, RTD A/S, 20 ansatte, producent af optiske filtre til 

elektronikindustrien 

Bent Bentsen, 3D, 100 ansatte, producent af etiketter 

Anders Andersen, Segura A/S, 50 ansatte, producent af sikkerhedssko 

Diana Davidsen, Grafika A/S, 80 ansatte, grafiske totalløsninger 

34 Dorthe Serles


Frans Frandsen, Performa A/S A/S, 50 ansatte, produktion og distribution af underholdningsprodukter 

Ernst Eriksen, Trip-Tec A/SA/S, 15 ansatte, produktion af elektronisk baserede arbejdspladsudstyr 

Virksomhederne har meget forskellige profiler, hvorfor det kan siges, at vi har opnået at 

få et bredt, varieret udvalg af cases. 

Dataindsamling 

Dataindsamlingen er foregået i løbet af januar måned 2002. Som udgangspunkt for interviewene 

har jeg anvendt en overordnet interviewguide, som skulle lede os igennem de 

6 overordnede temaer, som de er beskrevet ovenfor. Nogle af støttespørgsmålene fremgår 

af det følgende: 

Motiver: Hvad har motiveret jeres beslutning om at deltage i CRM-projektet og indføre 

CRM i virksomheden? 

Forventninger og mål: Hvordan kan CRM hjælpe din virksomhed? Har I defineret et mål? 

Er det både kortsigtet og langsigtet? 

Systemet: Hvilken rolle spiller selve CRM-EDB systemet i opfyldelse af denne strategi? 

Succesindikatorer: Hvad er efter din mening de vigtigste indikatorer for jeres virksomheds 

succes? Hvilke af disse indikatorer forventer du, kan forbedres ved at jeres virksomhed 

bliver mere kundeorienteret? 

Vidensbehov, -indsamling og -spredning: Hvilke typer af viden om dine kunder, mener du er 

vigtig for jeres virksomhed? – hvorfor? Hvordan opsamler I viden om kunden (hvilke 

data?, systematisk? Hvad gør I med dataene?) 

Relationsorientering: Hvad synes du, er de vigtigste ”ingredienser” i et kundeleverandørforhold? 

Hvad gør et kunde-leverandørforhold stærkt? 

Interviewene blev optaget digitalt (via computer og MiniDisc), og der er blevet skrevet 

fyldestgørende referater. Såvel referater som lydfiler indgår som data, da det software, 

jeg har benyttet til den kvalitative analyse (Atlas), kan håndtere både tekst- og lydfiler. 

Analysemetode 

Til analyse af inteviewmaterialet er anvendt 2 forskellige kvalitative datasammenfatningsmetoder. 

Det drejer sig om grounded theory-metoden og idealtype-metoden. Den 

oprindelige idé med grounded theory metoden, som bygger på Glaser & Strauss (1967), 

Dorthe Serles 35


er at fundere teoriudviklingen udelukkende på induktiv vis, således at udgangspunktet er 

den empiriske verden. Grounded theory metoden er ofte blevet kritiseret for sin antagelse 

om, at man ”upåvirket af teorien” kan gå ud og observere verden, hvilket er en 

kritik, som vi finder velbegrundet. Man vil som forsker altid, i større eller mindre grad, 

være påvirket af sin teoretiske forforståelse. Dette har jeg i denne undersøgelse udtrykt 

eksplicit i og med, at jeg ikke er udelukkende induktive, men har anvendt en teoretisk 

funderet ramme til at søge en forståelse af fænomenet. 

Selvom jeg, hvad angår det fænomen jeg har villet undersøge, nemlig CRM-forståelsen i 

nordjydske virksomheder, har forsøgt at være så eksplorative som muligt, har jeg alligevel 

haft en viden om CRM-filosofien, der har gjort det muligt at stille uddybende 

spørgsmål undervejs. Jeg er med andre ord ikke gået i marken på bar bund, som det oprindeligt 

forudsættes i grounded theory metoden. 

Ikke desto mindre har jeg fundet metoden anvendelig som teknik, specielt i den indledende 

analysefase som støtte til at få overblik over datamaterialet. Den centrale teknik, 

som er fundet anvendelig i denne analyse, er kodning. Kodning går ud på, at man vedhæfter 

et nøgleord, en label, eller kategori til tekstsegmenter (eller lydsekvenser f.eks.). 

En afgørende årsag til, at analyseprocessen har rødder i grounded theory metode er, at 

den er blevet understøttet af et computerprogram, Atlas/ti, som er designet til at udføre 

kvalitative dataanalyse, herunder at ”kode” interviewteksterne. I grounded theory metoden 

starter man med at grovsortere dataene i et antal relevante kategorier, en slags 

”grovkodning”. Nogle af kategorierne var fastsat på forhånd (f.eks. ”motiv for indførelse 

af CRM”, ”mål og forventninger til indførelsen af CRM” og ”CRM-systemet”), mens 

andre opstod undervejs, fordi datamaterialet gav anledning til at oprette nye kategorier. 

Næste skridt i kodningen var at identificere nogle dimensioner på hver af de overordnede 

kategorier (f.eks. ”internt begrundet motiv” og ”eksternt begrundet motiv” som dimensioner 

på kategorien ”motiv”). Den tredje og sidste kodningsrunde til som formål at 

identificere forskellige kvaliteter på de enkelte dimensioner (f.eks. er ”mulighed for tidsbesparelse”, 

”dårlige sælgere” eller ”behov for efteruddannelse i markedsføring” kvaliteter 

ved dimensionen ”internt begrundet motiv”). 

Det, jeg har fået ud af denne analyse er således at have fået sat værdier på ”6 nordjyske 

virksomheders forståelse af CRM”. Jeg udleder således ikke noget om de enkelte virksomheders 

CRM-forståelse, ej heller om en virksomhed er mere eller mindre ”CRMorienteret” 

end en anden. Jeg får således udelukkende sat begreber på ”CRM-forståelsen 

i Nordjylland” med henblik på dels at få en diskussion af fænomenet, og dels at bruge 

det som udgangspunkt til at definere forsknings- og praksisrelaterede implikationer for 

virksomhedernes kunderelationsudvikling. 

36 Dorthe Serles


Den anden analysemetode, idealtypemetoden, som jeg anvender, går ikke som grounded 

theory-metoden ud på at gruppere og kortlægge et fænomens kvaliteter. Det drejer sig i 

stedet om at gruppere kvaliteterne i en slags konstruerede idealtyper eller karikaturer af 

forskellige ”eksemplarer” af fænomenet (Eneroth 1984). Som tidligere nævnt er et af 

undersøgelsestemaerne, relationsorientering, som kan opfattes som en overordnet kategori 

i forhold til CRM. Det vil sige, at jeg på forhånd antager en mulighed for, at ikke 

alle virksomhedernes relationsorientering kan kaldes CRM. Men hvad kan det så tænkes 

at være? Hvad er kendetegnene ved ledernes opfattelse af virksomhedens kundeleverandørrelationer? 

Er det muligt at opfange mønstre af opfattelser, som gør, at man 

kan finde alternative typer relationsorienteringer til CRM-orienteringen? Målsætningen 

er således ikke at kortlægge samtlige af fænomenets kvaliteter, men ud fra dataene at udkrystallisere 

et antal idealtyper, som fanger det centrale i de forskellige typer. Man kan 

sige, at jeg vil forsøge at identificere, hvad der er ”typisk” CRM, ligesom jeg vil identificere 

hvad der vil være ”typisk” for de øvrige konstruerede idealtyper. 

Til sidst skal nævnes, at de 6 virksomheder var indkaldt til et seminar som et led i aktionsforskningsprojektet, 

hvor denne undersøgelses resultater blev præsenteret med det 

formål at sikre, at forskernes tolkning af interviewene var i tråd med virksomhedernes. 

Altså en form for validitetstest. 

Resultater 

I dette afsnit vil jeg præsentere resultaterne, som de tog sig ud efter analysen af interviewene 

på baggrund af de 6 temaer, der har været udgangspunkt for interviewene. Resultaterne 

præsenteres samlet, altså uden hensyntagen til forskelle de enkelte casevirksomheder 

imellem. 

Motiver 

Undersøgelsen viser, at der var to hovedgrupper af motiver, som har påvirket de 6 virksomheders 

beslutning om at deltage i CRM-projektet: 1) eksterne motiver og 2) interne 

motiver. De virksomheder, der har et eksternt begrundet motiv for at indføre CRM som 

ledelsesfilosofi og strategi, har typisk enten ikke vidst, hvad det drejer sig om og er først 

blevet opmærksom på det, efter at have fået en henvendelse fra en konsulentvirksomhed. 

De er ad den vej blevet overbevist om, at det vil være en god idé at indføre en sådan 

strategi, eller de har set projektet som ”et godt tilbud”, de ligeså godt kunne prøve 

af. Den økonomiske risiko har ikke været så stor, da projektet er blevet støttet af EUmidler, 

så det vil være en oplagt mulighed for at afprøve noget, man ellers ikke havde 

tænkt på eller haft økonomisk mulighed for under andre betingelser. 

Dorthe Serles 37


Nedenfor gengives forklaring på, hvorfor Erik Eriksen, Trip-Tec A/S er interesseret i at 

deltage i et projekt, hvor målet er indførelse af CRM. Det er hel klart en eksternt motiveret 

begrundelse, da de tilsyneladende ikke i forvejen har nogen idé om, hvad CRM går 

ud på, men bliver interesseret, fordi de har et internt problem – ikke med at styre kunderelationerne, 

men med i det hele taget at få mere fokus på salg og markedsføring. Projektet 

er blevet introduceret for dem, som en løsning på dette problem. Også det faktum, 

at det er et EU-støttet projekt, har tilsyneladende virket motiverende. 

Vi er 2 ejere, der brænder for ideerne. Vi er gode teknikkere, men dårlige sælgere. 

Jeg bliver selv deprimeret af at skulle opsøge kunder. Der er så mange andre ting, 

der er spændende. Kunderne er dumme. Vi spilder vores tid på dem. Vi ved, at vi 

er dårlige til markedsføring og har ikke lyst til det. Har en bestyrelse, som anbefaler, 

at vi skal ansætte en sælger. Men har bekymringer, fordi sælgeren er for dyr - 

hvad kan vi så gøre? Hvordan gør man det så? Vi kan ikke sidde og vente ved telefonen. 

Vi har haft en sælger til samtale, han var lige ved at blive ansat, men vi opdagede, 

at han ingen ordrer havde fået hjem. Hvad kan vi gøre? Så kom invitation 

fra konsulentfirmaet med posten, hvor vi kunne lære lidt om det. Vi syntes, det vil 

være godt at være med i et EU-støttet projekt, hvor man kunne lære noget. "Gå ud 

og skaf os nogle kunder". Vi vil gerne bruge EU-midlerne fornuftigt. Ernst Eriksen, Trip-Tec 

A/S. 

Undersøgelsen viser endvidere, at der er to grupper af interne motiver: 1) motiver der er 

begrundet i interne problemer, og 2) motiver der er begrundet i forventede muligheder. 

Af de problemer virksomhederne har oplevet, og som har fået dem til at overveje CRM 

er bl.a. for dårlige sælgere/for lidt salg, manglende viden om kunderne og markedet og 

et forholdsvist stort tidsforbrug, som man gerne vil have reduceret. Anders Andersen, 

Segura A/S oplever et problem med videnindsamlingen og systematiseringen, som er et 

væsentligt motiv for indførelsen af CRM: 

Vi skulle have mere styr på, hvem der er vores kunder? Sælgerne havde informationer 

om kunder på bagsiden af et stykke madpapir. På salgsmøder spørger vi: 

"Hvad hører I så derude" – men de kan kun huske det, der blev sagt for 3 uger siden. 

Der bliver ikke samlet viden op. Alle informationer ligger i softwaren på sælgeren. 

Vi vil gerne systematisere viden. Vi har behov for at få sælgerne i gang med 

at bruge IT – de er vant til telefonen. Men de er nu begyndt at bruge PC og mail. 

Anders Andersen, Segura A/S 

Det er også forventningen om effektivisering og besparelser, der har motiveret Bent 

Bentsen, 3D: 

Vi har overordnet besluttet at vi vil have gang i CRM - i forbindelse med nyt EDBsystem. 

Det hænger sammen med det papir-løse system. Udprint af ordrebekræft 

bliver fjernet. Flere fordele - hvis det ligger på en computer kan flere få adgang til 

informationerne. Medarbejderne bruger meget tid på at gå rundt på gangene - for 

38 Dorthe Serles


at finde journalen mv. Tager lang tid. Medarbejderne Bruger 1/3 af deres tid til at 

løbe rundt på gangene, så vi kan spare ressourcer ved ikke at udprinte papir. Bent Bent- 

sen, 3D 

De mulighedsorienterede har primært set CRM som et ledelsesværktøj, der giver mulighed 

for målrettet salg og markedsføring: 

Forventninger og mål 

Man får en mulighed for at bruge tid og ressourcer, hvor det batter. At kunne sortere 

de dårlige kunder fra. Diana Davidsen, Grafiko A/S 

De mål, respondenterne har peget på, og som de forventer at få indfriet ved at indføre 

CRM, har jeg kunnet opdele i to overordnede kategorier, som vi kalder procesmål og 

effektmål. 

Procesmål 

Procesmålene er de mål, der vedrører forventninger til de forandrede processer, som vil 

skulle ske i virksomhedens interne organisation. Det drejer sig primært om at kunne effektivisere, 

styre, prioritere, frasortere, kategorisere, systematisere og måle. En virksomhedsleder 

beskriver forventningerne til disse processer således: 

En del af successen kunne være, hvis der udvikles et værktøj, der kunne styre det 

helt ud til slutbrugerne. Der er interessante eksempler fra tøjbranchen. Det handler 

om, om vi kan gøre det let for hver enkelt kunde. Kunderne handler der, hvor det 

er let - og så vil de også gerne betale lidt mere for det. Udfordringen ligger i, hvor 

langt skal vi gå. Vi skal kunne sortere, prioritere, og styre indsatsen hen på de 

grupper, hvor det er interessant. Komme lidt videre med at få beskrevet de segmenter. 

Målrette mod segmenter. Hvis det samlede marked er 100%, 50% bruger 

Segura. Fin oplysning. Men hvor stor en "share of wallet"? Det kommer vi til at 

prioritere. Ikke for tømrer Petersens slutbrugere. Men for f.eks. at kunne uddanne 

vores forhandlere til at blive mere effektive. Det er vigtigt, at man kan få prioriteret 

sine indsatser - og kritisk. De fleste salgsorganisationer kunne øge effektiviteten 

25% eller mere. Således at de besøg man har, at det er steder, hvor det trækker. Det 

drejer sig ikke om at få flere besøg. Brug krudten der, hvor det gode potentiale er. 

Også at bruge krudtet der, hvor der er en sandsynlighed for, at der er hul igennem. 

Anders Andersen, Segura A/S 

En anden virksomhedsleder fremhæver, at det faktisk er systematiseringsprocessen, der 

er det centrale/nye i CRM-konceptet, da selve den bagvedliggende kundeorienteringsfilosofi 

eksisterede i forvejen. Men netop dette, vil også have en afgørende virkning på 

hele organisationens adfærd. 

Internt i strategien fokuseres i forvejen på kundepleje, men ikke CRM. Kundepleje 

er at fokusere på kunden og hans behov. CRM er et dårligt begreb. CRM systema- 

Dorthe Serles 39


tiserer kundeplejen og det er det eneste, der er nyt. Det er sund fornuft at sætte 

kunden i fokus. Denne systematisering ændrer dagligdagen ved at sætte fokus på 

indsatsområder, ændre adfærd, dele den viden og dermed skabe samme verdensbillede 

hos alle medarbejdere af kunden. Viden skal ud til salgsmedarbejdere, administration 

og ledelsen, lager. Alle medarbejder skal have den samme viden om kunden, 

der er forskel på kunder og det er vigtigt at alle arbejder og forstår dette. Frans 

Frandsen, Performa A/S 

En lignende holdning til, at forventninger til CRM drejer sig om systematisere en filosofi, 

man kender i forvejen, kommer til udtryk således: 

CRM sætter ord på en masse ting, som man har haft på rygraden. Kunden i centrum. 

Hele virksomheden er styret i forhold til kunden. Virksomheden som en kæde. 

Viden kan kun komme fra kunden selv. Forventninger går på at systematisere 

denne filosofi, viden skal systematiseres og deles mellem alle medarbejdere. Christian 

Christensen , RTD A/S 

Forventninger til forbedrede processer bliver også udtrykt som ønsket om et værktøj som 

sådan, uden at det bliver nærmere specificeret. Forventningerne hænger sammen med, at 

det for en virksomhed drejer sig mere om, hvad man kan forvente af at deltage i CRMprojektet 

end forventninger til indførelsen af CRM som sådan: 

Vi vil gerne have nogle værktøjer og kontakter, som vi kan bruge. Vi forventer 

værktøjer og indsigt i markedsføring. Der er ikke noget man kan blive så skuffet 

over, som forventninger, man ikke får indfriet - derfor har forventningerne ikke 

været så store. Ernst Eriksen, Trip-Tec A/S 

En anden virksomhed har til gengæld store forventninger til projektet, for som han siger: 

Effektmål 

Glæder sig til at komme i gang med seminarer og få sat tingene lidt mere ind i et 

helt klart billede. Indblik i hvordan andre gør det. HVORDAN GØR MAN? Christian 

Christensen , RTD A/S 

Af effektmål har der kunnet identificeres 3 overordnede grupper: 1) organisatoriske effektmål, 

2) økonomiske effektmål og 3) marketingmæssige effektmål. 

De organisatoriske effektmål ligger naturligvis også implicit i de førnævnte processer, 

som har betydning for den organisatoriske adfærd. Men af effektmål for organisationen 

som helhed nævnes eksempelvis: 

CRM skal hovedsageligt give et fælles verdensbillede af kunden. Så alle taler samme 

sprog i virksomheden. Frans Frandsen, Performa A/S 

Kompetencen skal ned i organisationen. Anders Andersen, Segura A/S 

40 Dorthe Serles


Hvad angår organisationsmæssige mål, så skal RTD være et godt sted at være. Det 

er ikke nok at sælgerne er kundeorienteret, hvis produktionsmedarbejderne ikke er 

det. Produktionsmedarbejderne får også en anden hverdag, når de ved, hvad produkterne 

skal bruges til - f.eks. 10 tusind ruder i Mercedes-biler. Christian Christensen , RTD 

A/S 

Den anden gruppe effektmål, som generelt set opfattes som værende de vigtigste, er de 

økonomisk. Det handler om at kunne se effekten på bundlinjen samt at skabe forøgelse 

af opsalg og indsalg. 

Effektmålet er omsætning - krydssalg og opsalg er langt vigtigere og lettere end at 

finde ny kunder. Diana Davidsen, Grafiko A/S 

Hvis kunden oplever det som en fordel, giver det salg og loyalitet. Det endegyldige 

mål er salg og bundlinje…. På mellem- og lang sigt drejer det sig om, at der sker 

noget salg og vi tjener nogle penge. Med den ejerform (venture) vi har, er det, det 

drejer sig om return on capital employed - og det skal det jo også være. Anders Andersen, 

Segura A/S 

Der er fokus på at skabe en stabil økonomisk situation….. Selvom vi også fokuserer 

på omsætningen, så er det forskellen mellem køb og salg, vi lever af. Christian Christen- 

sen , RTD A/S 

Derudover skal investeringen i CRM-indførelsen i sig selv kunne vise sin økonomiske 

berettigelse. 

CRM er en investering, og pay back er, at der skal ske effektivisering og øges omsætning 

på de enkelte kunder. Seminar skal belyse hvad Performa ikke skal gøre. 

Ikke konkrete mål i tal men det kommer på tale. Der skal måles, om CRM har en 

effekt. Datomæssigt vil der komme en målsætning. Resultatet kan måles meget 

hurtigt, ved den næste ordre efter at systemet er indført. Frans Frandsen, Performa A/S 

En forøget indtjening kan som bekendt ikke blot opnås ved forøget salg, men også ved 

nedbringelse af omkostningerne, hvilket er et økonomisk effektmål for Bent Bentsen, 

3D: 

Vi vil nedbringe reklamationsomkostninger med godt en mio. kr. - er godt på vej. 

Har målinger. Bent Bentsen, 3D 

Den tredje gruppe af effektmål, kalder jeg marketingmæssige effektmål, da de vedrører 

kunden. Eller rettere sagt, de vedrører primært at kunne opnå viden om kunden, og ikke 

som man skulle forvente, hvis man går ud fra, at CRM handler om at skabe øget værdi 

for kunden. Man ønsker generelt løbende ny viden, overblik over markedet, viden om 

segmenter, kendskab til kundens potentiale, viden om kundeandel, let adgang til information 

og konkurrentinformation. 

Dorthe Serles 41


… Det med at mere kendskab til kundens potentiale vil afføde en større omsætning. 

Vi vil gerne komme længere ind i at sætte nogle pejlingspunkter. Christian Christensen , 

RTD A/S 

... Sælgerne skal kunne få et bedre overblik over deres eksisterende marked. Få 

samlet dataene sammen…. Skal gerne have lidt styr på at kende markedet - herunder 

oplysninger om konkurrenter. Således at disse oplysninger også bliver registreret. 

Man glemmer ofte. Efter 14 dage husker man måske noget, men måske forkert. 

Bent Bentsen, 3D 

Det er satme vigtigt at man får skabt en bevidsthed om, at viden om kunder giver 

succes. Ved at bruge en time på A, så sælger vi 50 par sko, mod ved at bruge en 

time på B, kan vi sælge 500 par sko. …. Jo mere viden, man har om kunderne, om 

deres måder at handle på, jo større mulighed har man for at optimere sit forretningssystem. 

Jo længere et kundeforhold varer, jo flere gevinster kan der ligge på 

begge sider. Det er dyrt at skifte sin kundemasse ud. Det er en klassisk fejl, at man 

glemmer at man skal minimere forskellen mellem KI og KU (kunder ind og ud). 

Kunder ud skal ideelt være 0. Anders Andersen, Segura A/S 

De marketingmæssige effektmål drejer sig altså primært om at indhente kundeinformationer, 

så man kan skabe øget værdi for egen virksomhed. Spurgt direkte om emnet, svarer 

Bent Bentsen, 3D: 

Om kunden vil få noget ud af det? Ja, det vil jeg mene. Kan måske virke aggressivt 

overfor kunden. Det kan også være positivt ved at de bliver mere årvågne. Han 

skal gerne opleve, at de er mere… I stedet for at køre fnidder-fnaddersnak kan 

[CRM] bringe nogle statistikker og konkrete tal. Jeg har dog ikke p.t. overblik over, 

hvad kunden kan få værdi af det. Hvis vi finder årsagen til, hvorfor vi ikke fik ordren, 

vil der være mulighed for forbedring. Og det vil kun være i kundens egen interesse, 

at han får en større opmærksomhed. Bent Bentsen, 3D 

Der nævnes dog enkelte marketingmæssige effektmål, som har direkte betydning for 

kunden: 

Målet er at kunden skal have så få problemer så muligt. Frans Frandsen, Performa A/S 

- selvom det er minimering af negativ værdi (”så få problemer som muligt”), frem for 

skabelse af positiv værdi. 

Performanceindikatorer 

Der skal være en synlig forskel. Både for os og for kunden. Kunden skal kunne føle 

en forskel. Diana Davidsen, Grafiko A/S 

Generelt har det været svært for respondenterne at pege på konkrete performanceindikatorer, 

men der er bred enighed om, at det skal kunne måles, om CRM-filosofien har en 

effekt, selvom man er klar over, at det kan være besværligt at isolere, om effekten kom- 

42 Dorthe Serles


mer af en indført CRM-strategi, eller om det er andre faktorer, der er afgørende. Derfor 

er det én af udfordringerne for fremtiden – at udvikle et værktøj, som faktisk kan måle 

CRM-effekten. 

De performanceindikatorer, der er blevet nævnt i interviewene er f.eks. øget omsætning, 

fere ordrer, øget omsætningshastighed, øget indtjening, øget effektivitet, mere flydende 

ordrestrøm og øget kundeandel. 

Vidensbehov, -indsamling og –spredning 

Da ingen af virksomhederne i særlig høj grad gennemfører nogen form for struktereret 

eller formaliseret videnindsamling eller –spredning, har det været problematisk at identificere 

nogen form for ”best practice” på området. Der er dog bred enighed om, at videnindsamling 

og videndeling er blandt de primære forventninger til indførelsen af CRM. 

En problemstilling, som dog blev nævnt i flere sammenhænge, var en indbygget modstand 

mod videndeling blandt sælgere og forhandlere. Dette hænger i nogle situationer 

sammen med den aflønningsform sælgere/forhandlere har – deres viden er deres indtægtskilde. 

Derfor er det naturligt nok ikke så nærliggende at være villig til at dele ud af 

ens levebrød. Respondenternes forventninger til konsekvenserne ved videnspredningen 

er bl.a.: 

Systemet 

• CRM skal kunne opsamle og dele viden, der ellers bliver glemt. 

• Videndeling skal føre til ressourcebesparelse. 

• Fastholdelse af viden i virksomheden ved medarbejderafgang. 

Som tidligere nævnt i teoriafsnittet har mange virksomheder forstået CRM som indførelsen 

af computerteknologi, der forener salg- marketing og service. I mange tilfælde har 

sådanne indførelser imidlertid ikke indfriet virksomhedernes forventninger. 

Dette har været baggrunden for, at jeg har ønsket at afdække, hvilken rolle IT-systemet 

spiller for deltagervirksomhedernes indføring af CRM. Nogle af virksomhederne havde 

begrænset erfaring med brugen af systemet, mens de fleste slet ingen havde. Dog tyder 

det på, at disse virksomheder er opmærksomme på, at systemet ikke kan udrette mirakler. 

De fleste opfatter CRM som kundeorientering, og det bliver fremhævet, at det ikke 

er nødvendigt med et IT-system for at være kundeorienteret, men at det dog har nogle 

væsentlige funktionaliteter, der kan gøre specielt videnspredning og strukturering mere 

Dorthe Serles 43


effektiv. Man er også bevidstgjorte om, at det kræver disciplin at opretholde et system, 

der fungerer, for som det blev sagt: 

Hvis der kommes dårlige data ind, kommer der også dårlige informationer ud. Anders Andersen, 

Segura A/S 

Alt i alt kan nævnes en række systemkrav, som respondenterne pegede på, ville være afgørende 

for et positivt udbytte af systemet: Det skal kunne strukturere viden, det skal 

kunne gøre viden tilgængelig for alle, det skal være let og brugervenligt, det skal kunne 

tilpasses virksomhedens særlige behov, det skal være tids- og ressource- (eks. papir-) besparende, 

der skal være integration mellem systemerne, der skal være integration med 

web. Specielt er integrationen med de øvrige systemer, herunder økonomisystemet vigtigt, 

da man ellers ikke vil kunne følge salgsstatistikkerne på de enkelte kunder. 

Der er delte meninger om, hvorvidt et specielt CRM-system er nødvendigt for at kunne 

dele viden i virksomheden. En holdning er denne: 

Man kan sagtens arbejde med CRM uden at have et CRM-system. Men nogle af 

værktøjerne er rigtige. Det skal bare være let. Hvis ikke det er let, bruger man det 

ikke. Som et første skridt kunne vi have brugt Access, men der er trods alt nogle 

funktioner i CRM-systemet, der ikke er så dumt. Anders Andersen, Segura A/S 

CRM-systemets rolle opfattes af andre som mindre betydningsfuld, da det er andre ”systemer”, 

der er afgørende: 

Relationsorientering 

Vi kan sagtens gøre notater i Excel eller Access. Vi har ikke brug for nye systemer. 

Men kernen er hvordan man angriber salgssituationen. Det er mentale værktøjer, 

der er er nødvendige - ikke isenkrammet og IT-systemet, som vi jo behersker. Det 

drejer sig nærmere om, hvordan jeg undgår at blive deprimeret? Ernst Eriksen, Trip-Tec A/S 

Det sidste tema i undersøgelsen er relationsorientering. Relationsorientering kan siges at 

have to dimensioner, og vedrøre 1) hvordan man forholder sig til den anden part, og 2) 

hvordan man opfatter relationen i sig selv, altså hvad der skal til, for at gøre en relation 

stærk. 

Relationen i sig selv 

Hvis vi tager det sidste punkt først, er der igen en række citater, der illustrerer, hvad 

virksomhedslederne opfatter som vigtige ingredienser for at have en stærk kundeleverandør-relation. 

Det drejer sig først og fremmest om det personlige element. 

Det er personen NN og kemien, der er vigtig. Måske ville en anden person få det 

til at være et dårligt samarbejde… Vi er på bølgelængde. Ernst Eriksen, Trip-Tec A/S 

44 Dorthe Serles


Personlige relationer betyder noget. At man oplever, at der er en interesse. Anders An- 

dersen, Segura A/S 

Der er et direkte forhold til disse kunder, og eksportsælgere er på fornavn med de 

fleste indkøbere i de store kæder. Sådan er det næsten i alle lande. Relationen er 

meget personlig, det ligger til branchen. Det er unge mennesker og meget uhøjtideligt. 

Næsten i hele verden. Fælles MTV generation. Fælles interesse i musik…. Når 

der pusles om kunderne sætter man sig sammen som en familie, alle sælgere, direktører 

og flere kunder, og der kommer mere hygge end forretning. Jeg er her ikke 

kun, fordi jeg skal købe, det har vi talt om. Samværet er vigtigt. Frans Frandsen, Performa A/S 

Selvom der er bred enighed om, at det personlige islæt, kemien og det at være på bølgelængde 

er vigtig, når der er tale om en down-stream relation, altså en relation til virksomhedens 

kunder, så er det pudsigt nok lidt anderledes, hvis man skal forholde sig til sine 

up-stream relationer, altså relationerne til egne leverandører. 

Relation til leverandører er ikke vigtigt. Hvis deres produkt er godt nok, så kan der 

sælges, relationen er ikke vigtigt. Frans Frandsen, Performa A/S 

Hvad angår leverandører, så har vi forventninger angående kvalitet og pris og levering. 

Hvis det bliver opfyldt, så er det i orden. Ernst Eriksen, Trip-Tec A/S 

Ofte bliver kundeloyalitet, både i teori og praksis, fremhævet som afgørende i en kundeleverandør-relation. 

Frans Frandsen, Performa A/S siger: 

Loyalitet betyder meget. Det er noget der skal opbygges via strategi i Performa. Betyder 

at kunder vender tilbage trods prisen. Stabilitet, ”Performa har en løsning”, 

troværdighed, innovation, bedre kampagner. Frans Frandsen, Performa A/S 

Men ikke alle er enige i den udlægning: 

Der er ingenting af kundeloyalitet. Kunden køber hvor det er billigst. Kan kun 

fastholde kunden ved at lave et godt arbejde. Kvaliteten er i orden. Det er kun prisen, 

der er afgørende. Der er ikke plads til at "Svend han er flink". Det koster også 

at flytte leverandør. Godt arbejde: At kunne holde prisen - eller billigere Kvaliteten 

i orden Levering. Ernst Eriksen, Trip-Tec A/S 

En helt tredje udlægning lyder sådan: 

Man kan ikke tale om opbygning af loyalitet. Man opbygger relationer, der gør, at 

der er større sandsynlighed for, at kunden vender tilbage. Vigtig dimension. Det er 

ikke nok at sige ”jeg sender stadigvæk julekort, og det kører som det skal”. Der 

skal konstant gøres noget og overvejes og gøres noget - det kræver en aktiv indsats 

til enhver tid. Det udvikler sig. Ellers er der risiko for, at man kører i rillen. Loyalitet 

betyder, at man er sikker på, at han vender tilbage. Men man har ikke automatisk 

hinanden for tid og evighed, hvis ikke vi giver hinanden noget. De skal have 

produktet, men også en ordentlig behandling. De skal have en nytteværdi. 

Afhængighed er det fornemste - loyalitet er stadig et dårligt ord. Relationer er 

bedre, at der er et forhold, og at relationen plejes. Det er fuldt lovligt at kigge til 

Dorthe Serles 45


der er et forhold, og at relationen plejes. Det er fuldt lovligt at kigge til andre sider, 

at orientere sig i markedet… man er ikke gift Diana Davidsen, Grafiko A/S 

Det er interessant, at et nøgleord som loyalitet, der normalt opfattes som essentielt, her 

ikke opfattes som centralt i opbyggelsen af en relation. At loyalitet faktisk giver associationer 

til et ægteskab, hvor det, at man bliver gift, bliver en automatisk sovepude. Så er 

forholdet/relationen sikret, man kan tillade sig at forvente loyalitet – uden i øvrigt at 

gøre noget aktivt for at pleje relationen. Respondentens pointe er i denne sammenhæng 

netop, at man i kunde-leverandør-forholdet ”ikke er gift”, og altså derfor ikke kan forvente 

automatisk loyalitet, hvorfor man bliver nødt til at anstrenge sig for at fastholde 

og pleje relationen. (At dette måske i virkeligheden også gælder for ægteskaber er en anden 

sag). 

Forholdet til relationens anden part 

I det følgende diskuteres relationsorienteringen i forhold til, hvordan man forholder sig 

til den anden part ved at se på virksomhedernes position på relationsstigen, altså omfanget 

af relationsorientering som ledelsesfilosofi. 

Uanset om man tager udgangspunkt i relationsmarketinglitteraturen eller CRMlitteraturen, 

er hovedpointen, at relationsorienteringen er det højeste stadie i en lineær 

udvikling af kunderelationer (jf. Figur 1 og 

Figur 2). De laveste stadier, som også repræsenterer en transaktionsorientering, er kendetegnet 

ved, at man fokuserer på at opnå mere salg, til en så bred kundemasse som muligt 

– man koncentrerer sig om sin egen virksomhed, sine egne produkter (trin I). Lidt 

længere oppe ad stigen, får også kunden en betydning, og man begynder at fokusere på 

at kunne tilpasse virksomheden og dennes produkter til kundens behov (trin II). I toppen 

er som sagt relationsorienteringen, hvor det drejer sig om, at kunden er en partner, 

og man fokuserer på gensidig værdiforøgelse (trin III - se også Tabel 2). Med denne 

baggrund som udgangspunkt, er datamaterialet gennemgået for at undersøge, hvor på 

denne relationsstige virksomhedsledernes relationsorientering kan siges at være. De 3 

trin illustreres med citater. 

Trin I 

”Kernen er, hvordan man angriber salgssituationen”. 

”[Vi skal] komme til at sidde godt og tungt på forhandlerne og forbrugerne.” 

”Skal bruge det til en mere målrettet form for salg og markedsføring.” 

”Det er en investering, og pay back er, at der skal ske effektivisering og øges omsætning 

på de enkelte kunder. ” 

46 Dorthe Serles

Trin II 

Trin III 

”Det handler om virksomhedens guld - vores kunder” 

”Kunden er i centrum” 

”Det handler om, om vi kan gøre det let for hver enkelt kunde” 


”Finde ud af, hvad den enkelte kundes behov er, og levere det på rette tid og sted. 

At man giver noget, der betyder noget for dem i deres verden. Men man er ikke 

gift.” 

Gammeldags købmandskab: ”Vidste at når Fru Hansen kom ind, så skulle hun have 

kaffen, i den og den blanding og en pose svesker i str. 14” 

”Vi skal give hinanden noget - afhængighed er det fornemste” 

”Finder kunder, som har behov for at få udviklet noget, som vi kan lave til dem” 

”Jo længere et kundeforhold varer, jo flere gevinster kan der ligge på begge sider.” 

”Det drejer sig om at være en god leverandør – at gøre sig så attraktiv, at de ikke 

smutter fra os” 

”Der skal være en synlig forskel. Både for os og for kunden. Kunden skal kunne 

føle en forskel.” 

Inspireret af ovenstående beskrivelse af Diana Davidsen, Grafiko A/S af en relationen i 

sig selv, kan vi omskrive disse trin til 3 konstruerede, idealtypiske relationsorienteringer, 

som en parallel til andre mellemmenneskelige relationer, nemlig ægteskabet. Ægteskabet 

er et partnerskab, der ligesom kunde-leverandør-forholdet består af 3 typer af interesser: 

den ene partners (jf. leverandørens), den anden partners (jf. kundens) og den fælles interesse. 

Afhængig af hvilken af de 3 typer af interesser, der har overvægt i forholdet, kan 

man udlede 3 idealtypiske relationsbeskrivelser, som jeg vil kalde hhv. ”Dig”, ”Mig” og 

”Os”. 

”Mig”-ægteskabet er karakteriseret ved et forholdsvis stort fokus på den ene parts interesse. 

Det er ”Mig” og ”mine” interesser, der er i centrum, og jeg forventer at min partner 

følger trop. Ikke fordi jeg er ond, men fordi jeg er overbevist om, at mine holdninger, 

handlinger og interesser er de rigtige, hvorfor det også vil være godt for min partner 

at følge mig. 

Selvom der i ”Dig”-ægteskabet også er fokus på den ene parts interesse, er perspektivet 

modsatrettet. Den ene partner er udelukkende optaget af at tilfredsstille den anden partners 

behov. Mange eksempler på denne form for ægteskab vil kunne findes for et par 

generationer siden, hvor kvinden typisk blev karikeret som den hjemmegående husmor, 

Dorthe Serles 47


der havde aftensmad, hjemmesko og avis parat, når manden kom hjem fra arbejde, og i 

øvrigt sørgede for at han blev passet og plejet, så han kunne fokusere på sine egne gøremål. 

Et ”Os”-ægteskab er, i modsætning til de to foregående, karakteriseret ved et forhold 

hvor begge parter er lige. Det er præget af gensidighed, fællesskabets interesser, ”Os”, 

vil til hver en tid gå forud for både ”dine” og ”mine” interesser. Et påfaldende eksempel 

kan findes blandt nutidens vordende forældre, hvor faderen uden at blinke vil kunne 

omtale parrets situation som ”vi er gravide”. 

Nu er dette jo konstruerede idealtyper, og virksomhedsledere vil givetvis kunne genkende 

de forskellige typer i forskellige kunderelationer. Spørgsmålet vil derfor være, om der 

er overvægt af den ene eller den anden orientering, og om det vil være fornuftigt at justere 

lidt på balancen. For i virkeligheden kan ingen af virksomhederne siges at være 

rendyrket ”Dig-”, ”Mig-” eller ”Os-orienterede”. Derfor kunne noget tyde på, at man 

anvender de forskellige typer af relationsorienteringer i forskellige situationer, hvilket jeg 

vil komme tilbage til i den efterfølgende diskussionen. 

Sammenfatning og diskussion Sammenfattende skal her diskuteres hovedpunkterne i undersøgelsesresultaterne. Hvad 

siger resultaterne så om nordjyske virksomhedslederes viden om og holdning til CRM? 

For at svare på dette spørgsmål er det nødvendigt at skelne mellem fire forskellige 

aspekter af CRM-begrebet, som hver især i forskellige sammenhænge, på den ene eller 

anden måde er blevet sidestillet med CRM-begrebet. Det drejer sig som: 

1) CRM-konceptet som et populært ledelsesværktøj 

2) CRM som IT-system 

3) CRM som kundeorienteringsfilosofi 

4) CRM som relationsmarkedsføring 

CRM-konceptet som ledelsesværktøj har et noget blakket image. For nogen har markedsføringen 

af konceptet ramt plet – det er blevet til en hel religion. For andre er der 

gået inflation i begrebet på grund af en for poppet markedsføring, selvom den bagvedliggende 

kundeorienteringsfilosofi anerkendes og accepteres fuldt ud. Et problem er måske, 

at ”indførelsen af CRM” i nogle tilfælde bliver sat lig med ”indførelsen af et ITsystem”. 

Det er naturligvis ikke blot indførelsen af et system, det drejer sig om, da fokus 

på 100% kundeorientering i en virksomhed kræver adfærdsændringer på alle niveauer i 

organisationen. Men at der er så stor fokus på systemet, hænger sammen med, at for at 

48 Dorthe Serles


sikre videndeling i virksomheden, er det nødvendigt med en digitalisering af informationerne, 

så alle medarbejdere hurtigt og nemt kan få adgang til den opsamlede viden. 

Når det kommer til kundeorienteringsfilosofien, er de nordjyske virksomhedsledere helt 

enige om, at det er vigtigt at have kunden i centrum for virksomhedens aktiviteter. Dette 

også selvom enkelte virksomhedsledere ikke selv har interesse i at skulle skabe, opbygge 

og fastholde kunderelationer. Trods den generelle opmærksomhed på kunden, og selvom 

man taler om at ”tilpasse sig kunden”, ”skabe afhængighedsforhold”, ”gøre kunden 

til partner”, ”skabe gensidig værdi” osv., viser det sig i analysen af det videnbehov virksomhederne 

ønsker at kunne skaffe sig adgang til om kunderne, faktisk kun drejer sig 

om viden om kunderne, for at kunne målrette eget salg, og ikke i særlig høj grad viden 

for at skabe større værdi for kunderne. Ideen om gensidig værdiskabelse er endnu ikke 

integreret i virksomhedsledernes hjerter. Dette vidner om, at det stadig er den ”gammeldags” 

marketingtankegang, der dominerer. 

Når det kommer til diskussion af, hvad en relation så i virkeligheden er for en størrelse, 

bliver der primært sat fokus på de bløde værdier, det personlige, kemien, bølgelængden 

osv. – elementer som stort set ikke berøres, når man taler om CRM, der jo principielt 

bliver kædet sammen med de mere rationelle værdier om at kunne styre, effektivisere, 

optimere og prioritere. Der er således et gap i forhold til om CRM bør have fokus på 

R’et – relationerne – eller M’et, selve styringen. 

Alt i alt er de deltagende virksomheder dog optimistiske. De synes, det er spændende at 

skulle CRM-reengineeres, og har store forventninger til et udbytte, der kan ses på bundlinien. 

Det er dog vigtigt for nogen, at man ikke skal bruge for mange af egne ressourcer 

på det, men at det er en vigtig motivationsfaktor, at projektet er støttet med EU-midler. 

Det var et godt tilbud. Så lad os gøre det. Lad os springe ud i et eller andet. Ernst Erik- 

sen, Trip-Tec A/S 

Implikationer for yderligere forskning 

Til sidst vil jeg fremhæve nogle implikationer, som undersøgelsesresultaterne har for 

indførelse af CRM i nordjyske virksomheder, samt påpege nogle spørgsmål som undersøgelsen 

rejser, og som yderligere forskning kan afklare. 

Virksomhedslederne er tilsyneladende interesseret i at tage nye værktøjer i brug for at 

øge kort- og langsigtet gevinst, men har ikke vist større præferencer for CRM i forhold 

til andre værktøjer. Nogle virksomheder har af sig selv ”set lyset”, og mangler ”blot” at 

få øje på eksterne konsulenter, som kan bistå i at få CRM-filosofien implementeret og 

integreret i virksomheden. Andre virksomheder har behov for ekstern stimuleret moti- 

Dorthe Serles 49


vation, gerne i form af ekstern ressourceindsprøjtning, måske specielt i de indledende 

faser. 

Af hensyn til en mere effektiv videnspredning og motivation af medarbejdere, er det 

nødvendigt at indføre en form for belønning, som gør, at sælgerne kan få noget positivt 

ud af at dele sin viden – altså gulerodsmotivation. Andre virksomheder anvender også 

pisk-metoden ved at tvinge alle til at afrapportere via CRM-systemet. Udvikling af såvel 

tekniske som mentale systemer og redskaber til at understøtte en virksomhedsudvikling, 

der ikke blot har fokus på de rationelle, men også de irrationelle og bløde værdier, er 

nødvendig for at skabe værditilvækst i både upstream- og downstream-relationer. 

Virker det i det hele taget? Har det nogen betydelig effekt? Kan man isolere effekten af 

CRM? Det er påkrævet med en synliggørelse heraf. Derfor er det én af fremtidens udfordringerne 

– at udvikle et værktøj, som faktisk kan måle CRM-effekten 

Noget andet er, at man kan stille spørgsmålstegn ved, om det lineære stige-forløb i retning 

af den ultimative relationsorientering, måske ikke altid er så ideel. CRM-filosofien 

favoriserer i høj grad en ”Os”-orientering, men måske vil det være mere hensigtsmæssigt 

at skabe en portefølje af kunderelationer, som både indeholder ”Dig-”, ”Mig-” og ”Osrelationer, 

alt efter hvad der vil være mest hensigtsmæssigt i de enkelte tilfælde. Yderligere 

forskning vil skulle se nærmere på, hvilke faktorer, der vil skulle kunne forme en sådan 

kunderelationsportefølje. 

Det må understreges, at denne undersøgelse, som har haft til hensigt at undersøge 

CRM-forståelsen blandt nordjyske virksomhedsledere, jo ikke kan give noget kvantitativt 

bud på, hvor udbredt CRM-holdninger, -handlinger og –effekter er i Nordjylland, 

hvorfor en mere kvantitativ baseret undersøgelse vil kunne give et bedre svar på, hvorvidt 

nordjyske virksomheder er CRM-orienterede, og om de derfor kan skabe mere 

værdi, eller om – hvis de ikke er det – en mere proaktiv indsats vil kunne bidrage til et 

generelt løft for virksomhederne i Nordjylland. 

Til sidst skal nævnes en væsentlig dimension, som denne undersøgelse ikke har taget 

højde for, nemlig CRM i internationaliseringssammenhæng. Har det betydning for forståelsen 

og anvendelsen af CRM-filosofi og –værktøj, at de fleste virksomheder har relationer 

i såvel ind- som udland? 

50 Dorthe Serles

3. Ledelse af kunderelationer 

3. Ledelse af kunderelationer – CRM eller en 

strategisk kunderelationsportefølje? 

Indledning 

Ledelse af kunderelationer (CRM) er indenfor de seneste år blevet et modefænomen i 

managementlitteraturen, og specielt populær blandt konsulentvirksomheder. CRM står 

for Customer Relationship Management, og bygger dels på ideen om at have kunden i 

centrum for sin forretningsstrategi, og dels på ideen om at skabe stærke relationer til sine 

kunder, hvilket vil sige at gøre kunderne til sine partnere. CRM er ment som en styrkelse 

af den praktiske udførelse af denne idé, eller som en metode til at udføre nutidens 

nye forretningsstrategier, som har rod i opbygningen af kraftige og holdbare relationer 

til kunderne (Lee 2000). Sidstnævnte kaldes også relationsmarkedsføring (RM), hvilket 

er en tankegang, der siden slutningen af 90’erne er blevet opfattet som et paradigmeskift 

indenfor marketing fra transaktionsmarkedsføring (4P-model) til relationsmarkedsføring 

(Se f.eks. Grönroos 1994; Sheth & Parvativar 1995; Gummesson 1997). 

Hvad angår tankegangen om at have kunde-centrerede forretningsstrategier, så har den 

eksisteret i flere årtier, men på trods af, at det som sådan ikke er en ny idé, så har det 

nærmere tilhørt undtagelsen end reglen, at virksomhederne har tilrettelagt sit arbejde 

derefter. Siden slutningen af 90erne har der været forsøg på at få danske virksomheder 

til at ændre deres ledelsesfilosofi i retning af kunde- og relationsorientering ved at markedsføre 

CRM-konceptet som det nye, ”frelsende”, ledelsesværktøj. Det antages således, 

at relationsmarkedsføring er et veldefineret begreb, at dets tilhørende værktøj, f.eks. 

CRM, kan finde universale anvendelser for alle virksomheder i alle situationer, og at relationsmarkedsføring 

er bedre end transaktionsmarkedsføring. CRM bliver præsenteret 

som værende nødvendigt for alle typer virksomheder uanset produkttyper. Man får indtryk 

af, at det til hver en tid drejer sig om at skabe langvarige, loyale og lønsomme kunderelationer. 

Men er det altid relevant? Er det nødvendigt at udvikle langvarige kunderelationer 

til alle kunder, og skal de alle sammen behandles ens? 

En nyere undersøgelse af CRM-forståelsen i 6 nordjyske virksomheder (Serles 2004a) 

antyder, at disse antagelser ikke altid holder stik. Men hvis ikke kundeorienteret relationsmarkedsføring 

(CRM) er det ultimative sidste skridt på en lineær udvikling af kunderelationsstrategier, 

hvad er det så? Og hvis ikke CRM er en universel kunderelationsstrategi, 

hvad kan valget af kunderelationsstrategi så afhænge af? 

Dorthe Serles 51


Jeg vil i denne artikel forsøge at komme bag CRM-begrebet, ved at identificere dets 

rødder i marketing disciplinens kundeorienteringsfilosofi og relationsmarkedsføring. 

Formålet er at diskutere begrænsningerne i antagelserne i de to grene af marketinglitteraturen 

mhp. at udvikle en mere nuanceret typologi af kunderelationsstrategier, hvor CRM 

i selskab med andre typer af kunderelationsstrategier indgår. Der argumenteres for, at 

virksomheder med en kunderelationsportefølje-model kan få et strategisk værktøj til faktisk 

at styre, lede og udvikle sin portefølje af kunderelationer. Til udvikling af en sådan 

model, vil jeg dels trække på resultaterne af den nordjyske CRM-undersøgelse og dels 

drage paralleller til litteraturen om interorganisatoriske relationer generelt. 

Kundeorienteringsfilosofien 

Kundeorienteringsfilosifien vil her blive beskrevet udfra det koncept, der i litteraturen 

kaldes market orientation. Markedsorientering, eller orientering mod kunderne, har igennem 

de sidste 4 årtier været den dominerende tankegang, der efter sigende skulle lede en 

virksomhed til en øget markedsperformance. 

”A business that increases its market orientation will improve its market performance” 

er Narver & Slaters postulat baseret på en gennemgang af såvel forskeres og praktikeres 

opfattelse af marketing og strategi siden 60’erne (Naver & Slater 1990, p. 20). 

Den overordnede antagelse er, at markedsorientering skaber større værdi for kunderne, 

der til gengæld giver vedvarende konkurrencefordele, og dermed en markedsperforman- 

ce over normal. 

Market 

orientation 

Creating superior 

value for 

customers 

Narver & Slater definerer markedsorientering således: 

Sustainable 

competitive 

advantage 

Abovenormalmarketperformance 

Market orientation is the organization culture that most effectively and efficiently 

creates the necessary behaviors for the creation of superior value for buyers and, 

thus, continuous superior performance (Naver & Slater 1990, p. 21). 

Dermed fokuseres på markedsorientering som værende en bestemt virksomhedskultur, 

altså værdier og holdninger i højere grad end faktisk adfærd. De tre komponenter, der 

siges at udgøre markedsorientering er 1) kundeorientering, 2) konkurrentorientering og 

3) interfunktionel koordinering. I modsætning hertil er Kohli & Jaworski’s tilgang til 

konceptet mere adfærdsorienteret, idet markedsorientering ifølge deres definition består 

af 3 komponenter: 1) Indsamling af markedsviden, 2) udbredelse af denne viden i organisationen 

og 3) graden i hvilken virksomheden er i stand til at reagere/tilpasse sig den 

indsamlede markedsviden (Kohli & Jaworski 1990). 

52 Dorthe Serles


Diskussionen om, hvorvidt der fokuseres på værdier/holdninger eller adfærd/aktiviteter 

tages senere op i et review af Kohli & Jaworski (1996), der her påpeger, at begge tilgange 

har sin berettigelse, dog må man være opmærksom på en mulig forskel mellem, hvad en 

virksomhedsleder mener, han bør gøre, og hvad han faktisk gør. 

I det følgende vil der blive uddybet hvilke tanker og handlinger, der konkret refereres til, 

når idealet er en markedsorienteret virksomhedsfilosofi. Udgangspunktet vil være ovennævnte 

elementer, der ifølge hhv. Narver & Slater (1990) og Kohli & Jaworski (1993) 

udgør markedsorientering (Se også Gray et al. 1998). I det følgende uddybes indholdet 

af kundeorienteringsfilosofien sammenfattende i 3 temaer: 

1) Indsamling af markedsviden 

2) Spredning af markedsviden i organisation 

3) Tilpasning til kundernes/markedets behov 

Indsamling af markedsorienteret markedsviden indebærer iflg Kohli & Jaworski’s model, 

at ledende medarbejdere interagerer direkte med kunderne for at se, hvordan de kan betjenes 

bedre, at der foretages mange markedsundersøgelser for at evaluere kundernes 

opfattelse af virksomhedens produkter, at forandringer i kundernes præferencer opfanges 

hurtigt, at brancheinformation indsamles på uformel basis, og at effekten af ændringer 

i omgivelserne (f.eks. renteniveau, reguleringer) på kunderne jævnligt gennemgås. 

Og for at der kan ske en effektiv videndeling i virksomheden af disse kundeinformationer, 

må der være regelmæssige møder mellem de forskellige afdelinger for at diskutere 

markedstrends og –udvikling, marketingmedarbejderne skal diskutere kundernes behov 

med andre afdelinger, og kundetilfredshedsinformation blive distribueret til alle afdelinger 

regelmæssigt. Det drejer sig også om, at medarbejderne i marketingafdelingen har 

stærk indflydelse på udviklingskoordineringen af nye produkter, at alle afdelinger er involveret 

i udarbejdelse af forretningsplaner og –strategier, at alle afdelingers aktiviteter 

er integreret, at marketingmedarbejderne jævnligt interagerer med andre afdelinger på 

formel basis, og at marketing ses som en ledestjerne for hele virksomheden. 

Endelig skal virksomheden, for at kunne leve op til at være markedsorienteret, foretage 

den nødvendige tilpasning i virksomheden i forhold til den kundeinformation, der er 

blevet indhentet. Dette indebærer, at man regelmæssigt tjekker, om produktudviklingen 

er i overensstemmelse med kundernes behov, at produktprogrammet ikke defineres af 

interne politikker, men af markedets behov, at man skal undgå at ignorere forandringer i 

kundernes produktbehov, at forretningsaktiviteterne i højere grad er drevet af markeds- 

Dorthe Serles 53


undersøgelser end teknologiske fremskridt, og at der straks handles for at ændre til det 

bedre, hvis man finder ud af, at kunderne er utilfredse med virksomhedens produkter. 

Mens Kohli & Jaworski (1990) bruger den mere anonyme og masseprægede betegnelse 

for kunderne, nemlig ”markedet”, anvender Narver & Slater (1990) mere specifikt termen 

”kunder”. Men bortset herfra, er der ikke noget der tyder på, at udlægningen af 

kundeorienteringsfilosofien i sidstnævnte skulle være mere individualiseret. Det centrale 

er under alle omstændigheder, at marketingafdelingens vigtigste opgave er at identificere 

og forsøge at imødekomme kundernes/markedets behov, og at virksomheden altid søger 

efter måder hvorpå, der kan skabes kundeværdi i deres produkter. Kundeorienteringsfilosofien 

går altså ud på at skabe en større værdi for kunderne for derigennem at 

skabe en større værdi (øget performance) for en selv. 

Problemer med kundeorienteringsfilosofien 

Selvom den grundlæggende idé i kundeorienteringsfilosofien er at skabe mere værdi for 

såvel kundevirksomheden som for egen virksomhed, er det centrale omdrejningspunkt 

stadig at skabe værdi for egen virksomhed. At det drejer sig om ”at tilfredsstille kundernes 

behov” kan selvfølgelig siges at være et udtryk for at give kunden værdi. Men det 

handler mere om, i hvor høj grad kunderne er tilfredse med vores virksomhed/produkter, 

og er ikke så meget om, hvorvidt vi bidrager til kundevirksomhedens udvikling på en 

måde, som er vigtig for dem. Værdiskabelse for kundevirksomheden burde efter min 

mening i stedet have fokus på ”hvordan vi kan bidrage til at udvikle kundevirksomheden/kundevirksomhederne” 

– altså på et mere overordnet plan end det, at vores produkt 

tilfredsstiller et defineret behov. 

Et andet væsentligt kritikpunkt, der også tidligere har været fremført om kundeorienteringsfilosofien, 

er, at kundeorientering er reaktiv i sin natur, idet (markeds- 

)kundeorienterede virksomheder forventes at reagere på begivenheder og trends i det 

eksisterende marked. Det udtrykkes oven i købet specifikt, at ” at forretningsaktiviteterne 

i højere grad er drevet af markedsundersøgelser end teknologiske fremskridt” (se afsnittet 

om Kundeorienteringsfilosofien, s. 52). Selv overført på identificerede kunder, 

frem for det mere anonyme marked, vil den kundeorienterede filosofi lægge op til, at 

fokusvirksomheden reagerer på kundernes udtrykte behov. Altså en reaktiv tilgang. 

Hamel & Prahalad (1994) har eksempelvis argumenteret imod ved at fremføre, at kunderne 

ikke nødvendigvis ved, hvad de i virkeligheden har brug for. De tilvejebringer derfor 

falske eller vildledende signaler, hvis de bliver bedt om at forsyne leverandørerne 

med guidelines for produktinnovationer (Hamel & Prahalad 1994). Hamel & Prahalad 

(1994) foreslår derfor et alternativt begreb, de kalder industry foresight, som skulle gøre 

54 Dorthe Serles


producenten i stand til at forudsige fremtidige markedsbehov i kraft af sin viden om den 

pågældende branche mv., en viden der opfattes som værende kunderne overlegen. Industry 

foresight kræver imidlertid indsigt i livstilstrends, teknologi, demografi, geopolitik, 

og sidst men ikke mindst kræver det en evne til at forestille sig fremtiden (i modsætning 

til at ”forudsige”) (Hamel & Prahalad 1994). Det vil sige, at virksomheder opfordres 

til at være mere proaktive. 

Relationsmarkedsføring 

Formålet med relationsmarkedsføring er at forbedre den langsigtede profitabilitet ved at 

skifte fra transaktionsbaseret marketing, som lægger vægt på at vinde nye kunder, til 

kundefastholdelse gennem effektiv ledelse af kunderelationer (Ryals & Knox 2001). Argumenterne 

herfor er, at omkostningerne ved at få nye kunder kan være høje. Derfor 

kan det være, at kunderne ikke er profitable med mindre man kan beholde dem igennem 

længere tid, der vil være en profitstrøm fra kunder hvert år efter anskaffelsesomkostningerne 

er dækket, kunderne køber mere over tid, så indtægterne stiger, virksomheder bliver 

mere effektive mht. at servicere kunderne, så omkostningerne går ned. Fastholdte og 

tilfredse kunder er ambassadører i forhold til at referere til andre potentielle kunder, og 

relationen har også værdi for kunden, så fastholdte kunder bliver mindre prisfølsomme 

(Ryals & Knox 2001). 

Grönroos formulerer formålet med relationsmarkedsføring således: 

“to establish, maintain, and enhance relationships with customers and other partners, 


achieved by a mutual exchange and fulfilment of promises” (Grönroos 1990), 

og han understreger andetsteds, at der er tale om et paradigmeskift: 

The shift is so dramatic that it can, no doubt, be described as a paradigm shift[21]. 

Marketing researchers have been passionately convinced about the paradigmatic 

nature of marketing mix management and the Four P model[22]. To challenge 

marketing mix management as the basic foundation for all marketing thinking has 

been as heretic as it was for Copernicus to proclaim that the earth moved[23, 24]. 

(Grönroos 1994:1 ) 

Gummeson (1997) konkluderer, hvorfor der netop er tale om et paradigmeskift ved at 

fremhæve, at relationsmarkedsføring lægger vægt på samarbejde mellem kunder og leverandører, 

mellem konkurrenter, mellem virksomheder og staten, og anerkender netop, at 

virksomheder er enheder i et samfund, der er bundet sammen af ”network of relationships 

in which we interact” (Gummesson 1997:271 ), underforstået, at dette ikke anerkendes i 

transaktionsmarkedsføring. 

Dorthe Serles 55


Sheth & Parvatiyar (1995) noterer at aksiomet i transaktionsmarkedsføring er den tro, at 

konkurrence og egeninteresse er drivkræfterne for værdiskabelse. Gennem konkurrence, 

kan købere få et valg, og dette valg af leverandør motiverer marketingfolkene til at skabe 

en højere værdi af hensyn til deres egeninteresse. Konkurrenceaksiomet bliver udfordret 

af fortalerne for relationsmarkedsføring, som tror på, at gensidig samarbejde, som modpol 

til konkurrence og konflikt, fører til højere værdiskabelse (Morgan & Hunt 1994) 

Det er uomtvisteligt, at vi lever i et samfund, som er bundet sammen af relationer og 

netværk. Derfor er påstanden om, at relationsmarkedsføring repræsenterer et paradigmeskift, 

ligeså indlysende for os, som at jorden er rund. Men det faktum, at vi interagerer 

med hinanden, og er afhængige af hinanden virksomheder og institutioner imellem, 

er ikke ensbetydende med, at det er et formål i sig selv at skabe langvarige relationer til 

alle kunder. Man kan godt forestille sig den situation, at det vil være mest hensigtsmæssigt 

for en virksomhed ikke at bruge ressourcer og energi på at skabe en relation til en 

kunde, men at begge parter vil få mest ud af, at have så lidt med hinanden at gøre, altså 

at relationen består i en hurtig overstået transaktion. Hvis transaktionsmarkedsføring og 

relationsmarkedsføring repræsenterer to forskellige paradigmer, vil argumentet her være, 

at disse to lever og kan leve side om side. 

Resultater af den nordjyske undersøgelse 

Baseret på resultatet af CRM-undersøgelsen i Nordjylland (Serles 2004a), har jeg kunnet 

afdække, at det allermest centrale omdrejningspunkt for virksomhederne, når de taler 

om CRM og kundeorientering, er deres behov for information om kunderne i langt højere 

grad, end det drejer sig om at kunne udøve relationsmarkedsføring. Og det er denne opdagelse, 

der har inspireret til at stille spørgsmålstegn ved, om relationsmarkedsføring 

altid er bedre. 

Behov for information om kunderne afspejler udelukkende et behov for at kunne håndtere 

de informationer, man får om kunderne for senere hen at kunne målrette sin salgs- 

og markedsføringsaktiviteter på et mere velfunderet beslutningsgrundlag – uden at det 

nødvendigvis skal lede til en mere forpligtende relation. En sådan strategi kunne derfor i 

stedet kaldes CIM – Customer Information Management. 

Ikke desto mindre tyder noget på, at virksomheder i nogle situationer end ikke er så interesserede 

i at bruge al for megen energi på at styre kundeinformationer. Det gælder i 

tilfælde, hvor informationer om kunderne er mere ”nice to have” end ”need to have”. 

Man kan få brug for informationerne næste gang kunden henvender sig, men det er ikke 

noget, man vil bruge ressourcer på at forholde sig til proaktivt. Det drejer sig derfor blot 

56 Dorthe Serles


om at lagre nogle informationer, som – traditionen tro – kaldes CIS, eller Customer Information 

Storage. 

Først, når der er tale om CRM, Customer Relationship Management, kræves der mere end 

informationsindsamling, opbevaring og deling. Det kræver ændring af en virksomheds 

”måde at gøre tingene på”. Ikke desto mindre kan begrebet ”ledelse/styring af kunderelationer” 

give anledning til en noget mekanisk opfattelse af konceptet. Som om en kunderelation, 

på linie med andre materialistiske ressourcer i virksomheden, kan proppes i 

en database, og som man så kan lede og styre i forhold til de informationer om hver 

kunderelation, man måtte være i besiddelse af. Det er dog stadig en implicit reaktiv kundetilgang, 

da det drejer sig om tilpasning. 

Det andet iøjnefaldende forhold, som blev afdækket i den nordjyske undersøgelse er 

selve relations-orinteringen (se Serles 2004a). Eksplicit udtrykt, havde virksomhedslederne 

en differentieret opfattelse af forholdet til deres kunder, der nogle gange viste sig 

at være transaktionsbaseret og andre gange relationsbaseret. Begge opfattelser kunne 

komme til udtryk af samme virksomedsleder. Derfor valgte jeg, som billede på beskrivelsen 

af virksomhedsledernes relationsorientering, en forståelsesmodel, der er en parallel 

til andre mellemmenneskelige relationer, nemlig ægteskabet. Ægteskabet er et partnerskab, 

der ligesom kunde-leverandørforholdet består af 3 typer af interesser: den ene 

partners (jf. leverandørens), den anden partners (jf. kundens) og den fælles interesse. 

Afhængig af hvilken af de 3 typer af interesser, der har overvægt i forholdet, kan man 

udlede 3 idealtypiske relationsbeskrivelser, som jeg kaldte hhv. ”Dig”, ”Mig” og ”Os”. 

Spørgsmålet vil derfor være, om der er overvægt af den ene eller den anden orientering, 

og om det vil være fornuftigt at justere lidt på balancen. Samtidig antyder en sådan differentieret 

relationsorientering tillige, at det vil være hensigtsmæssigt at nuancere porteføljen 

af kunderelationstyper. 

I det følgende vil jeg se nærmere på en anden gren af litteraturen, som også forholder sig 

til interorganisatoriske relationer, om end det ikke specifikt drejer sig om kunderelationer, 

mhp at fremhæve karakteristika, som kan bidrage til udviklingen og præcisering af 

de ovenfor nævnte empirisk inspirerede forslag til alternative kunderelationsstrategier. 

Interorganisatoriske relationer 

Når man ikke specifikt taler om kunderelationer, men interorganisatoriske relationer generelt, 

er der nogle andre mekanismer, der gør sig gældende. Heyman & Shaw (1978) (jf. 

Kuada 1994) definerer en relation udfra begreberne ”rettigheder” og ”forpligtelser” i 

den forstand, at forskellige typer af relationer fremkommer afhængig af parternes opfattelse 

af egne og modpartens rettigheder og forpligtelser. Med udgangspunkt i denne 

Dorthe Serles 57


terminologi defineres 4 idealtypiske relationer: Udveksling (Exchange), Gensidighed 

(Reciprocity), Selvoptagethed (Egocentrism) og Uegennyttighed (Altercentrism). Udveksling 

defineres ved, at ingen af parterne har nogen rettigheder eller forpligtelser i forhold 

til hinanden. Relationen drejer sig om individuel egeninteresse, og forekommer kun fordi 

hver part kan se, at vedkommende selv får noget ud af relationen, uanset hvad d½et 

har af omkostninger for den anden. Gensidighed repræsenterer den opfattelse, at begge 

parter i sidste instans er bundet af gensidige rettigheder og forpligtelser, og begge parter 

er samtidig interesseret i såvel egne som den anden parts rettigheder. Selvoptagethed defineres 

ved, at den ene part opfatter at have rettigheder over den anden, som ingen rettigheder 

har den anden vej, og endelig er Uegennyttighed defineret ved, at den ene part har 

forpligtelser over for den anden, uden at denne har forpligtelser den anden vej. De fire 

typer kan også beskrives ud fra, om partnerne er afhængige af hinanden De fire typer 

kan indsættes i en matrix-figur (se Figur 3). 

Figur 3. Fire forskellige typer interorganisatoriske relationer 

Partner A’s rettigheder og forpligtelser ifht 

Forpligtelser 

partner B. Ja Nej 

Ja 

Type I 

Type II 

Gensidighed 

Selvoptagethed 

Rettigheder 

Gensidig afhængighed Partner A afhængig af Partner 

B 

Nej Type III 

Type IV 

Uegennyttighed 

Udveksling 

Partner B afhængig af Partner 

A 

Ingen afhængighed 

Hvis vi starter med at se på Type II og Type III-relationer. Disse bygger på magt, dominans, 

nødvendighed og udnyttelse (som har negativ klang), frem for reciprocitet, hvilket 

kan have en nedtrykkende virkning på forholdet. Parten, som føler sig undertrykt, vil 

løbende forsøge at løsrive sig. Derfor vil vedkommende være på udkig efter en ny partner. 

Relationen vil virke frustrerende og ustabil, og parterne vil være tøvende i deres engagement. 

Ideelt betragtet er det Type I, der skulle kunne give det mest udbytterige partnerskab for 

begge parter. Således vil målet for de andre 3 typer, i det lange løb, være at flytte sig hen 

imod Type I. Ideen er, at den mest ideelle alliance vil forekomme mellem to parter, hvor 

der er balance i afhængighedsforholdet. Et sådant bygges på reciprocitet/gensidighed og 

en fornemmelse for fællesskab, selvom hver enkelt partners motiv i en vis forstand er 

egoistisk. Men partner A er klar over, at hvis partner B ikke får sine forventninger til 

relationen opfyldt, vil han få vanskeligt ved selv at få sine forventninger indfriet. Der er 

58 Dorthe Serles


altså en gensidig afhængighed, der gør, at partner A også vil være interesseret i, at partner 

B får sine mål opfyldt, ikke udfra rene altruistiske motiver, men snarere i forventning 

om større chance for opfyldelse af egne mål. Denne gensidige afhængighed gør, at 

samarbejdet vil være mere bæredygtigt i det lange løb. Det største problem i denne model 

er, at partnerskabslogikkens implicitte drivkraft, baseret på nøgleord som rettigheder, 

forpligtelser og afhængighed - for alle de fire typer af relationer - er negativ (i.e. magt, dominans, 

nødvendighed og udnyttelse). 

Seks paradigmer for interorganisatorisk relationsdannelse 

Hvis vi fortsætter diskussionen af typer af interorganisatoriske relationer, har Barringer 

& Harrison (2000) præsenteret et overblik over litteraturen om interorganisatoriske relationer, 

og har identificeret 6 forskellige paradigmer. 

Et af paradigmerne kaldes ressourceafhængighedsparadigmet, og minder en del om problematikken 

skitseret ovenfor. Ideen er, at organisationer er nødt til at involvere sig i udveksling 

med sine omgivelser for at opnå ressourcer, hvilket skaber afhængighed mellem organisationer 

og deres eksterne partnere (i.e. leverandører, konkurrenter, kreditorer, offentlige 

instanser etc.). Og for succesfuldt at lede disse afhængigheder, argumenteres der 

inden for dette paradigme for, at organisationer skal (1) opnå kontrol over kritiske ressourcer 

for at minimere afhængigheden af andre organisationer, og (2) opnå kontrol 

over ressourcer, som forøger andre organisationers afhængighed af èn (Barringer & Harrison 

2000). Rationalet er, at en organisation forsøger på at forøge sin magt og dermed 

reducere sin afhængighed i forhold til den anden partner for at få adgang til sjældne ressourcer 

eller for at få udfyldt et ressourcebehov 

De øvrige 5 paradigmer er hhv.; Transaktionsomkostningsparadigmet (Transaction Costs 

Economics), som fokuserer på, hvordan organisationer kan minimere summen af sine 

produktions- og transaktionsomkostninger. Interorganisatoriske relationer (IR) kan reducere 

markedsusikkerhed, og virksomheder etablerer IR for at få magt og kontrol over 

virksomheder, som har sjældne ressourcer ; Strategisk valg-paradigmet (Strategic Choice), 

som studerer faktorer, der kan skabe muligheder for virksomheder for at øge sin konkurrencedygtighed 

eller markedsmagt. Profit og vækst er typisk de største mål for strategisk 

adfærd, og man vil indgå i IR, hvis de finansielle fordele overstiger omkostningerne; 

Interessentteorien (Stakeholder Theory of the Firm), som ser virksomheder i centrum af et 

interafhængigt netværk af interessenter, hvor de har ansvar for at tage hensyn til interessenternes 

berettigede krav, når de tager beslutninger og udfører forretningstransaktionser. 

Virksomheder etablerer netværk for at stille egne interesser på linie med interessenternes, 

og for at reducere omgivelsesmæssige usikkerheder; Organisatorisk Læring (Orga- 

Dorthe Serles 59


nizational Learning), hvor man er optaget af de processer, der kan lede til organisatorisk 

læring. IR indledes for at absorbere så meget viden som muligt fra partnerne og dermed 

forøge sine organisatoriske kompetencer og dermed tilføre værdi til virksomheden; og 

endelig er der paradigmet, Institutionalteori (Institutional theory), som foreslår at institutionelle 

miljøer lægger pres på virksomheder for at de tilpasser sig de fremherskende sociale 

normer. Virksomheder former IR for at opnå legitimering eller som et resultat af, at 

man bukker under for presset ved at efterligne virksomheder, som har etableret IR. 

Alle disse paradigmer har hver især elementer, som også vil kunne bidrage til en mere 

nuanceret forståelse af virksomhedernes kunderelationer. Der er selvfølgelig de traditionelle 

motiver som at skabe indtjening ved at minimere omkostningerne mv., men det at 

vurdere en kunderelation i forhold til, om den har strategisk betydning, eller om den bidrager 

til virksomhedens organisatoriske læring på et mere overordnet niveau, har ikke været 

centralt i marketing disciplinens udlægning af relationsforståelsen. 

Uanset hvilken af type interorganisatoriske relationer, der er tale om, er det gennemgående 

tema ved de forskellige forståelser simpelt hen, en forholden sig til, om interorganisatoriske 

relationer giver mening og om fordelene opvejer ulemperne (Barringer & 

Harrison 2000). Og eftersom virksomheder som oftest har en række motiver for at indgå 

en alliance, som f.eks., omkostningsminimering, risikodeling og læring, frem for blot 

et enkelt, foreslår forfatterne en blanding af paradigmerne. Summa summarum, så er det 

grundlæggende budskab, at formålet med interorganisatoriske relationer er, at de hjælper 

virksomheder med at skabe værdi, uanset om det er ved at kombinere ressourcer, dele 

viden, forøge markedsvæksthastigheden eller at få adgang til udenlandske markeder 

(Doz & Hamel 1998). 

Værdiskabelse er altså nøgleordet, uanset om vi følger kundeorienteringsfilosofien, relationsmarkedsføringsteorien, 

eller det overordnede rationale i litteraturen om interorganisatoriske 

relationer. Derfor skal værdi være det centrale omdrejningspunkt for en porteføljemodel 

af kunderelationsstrategier med fokus på, i hvor høj grad kunden har strategisk 

værdi for leverandøren – og vice versa. 

Den strategiske kunderelationsportefølje 

På baggrund af ovenstående, vil jeg starte med at definere, at en kunde antages at have strategisk 

betydning for leverandøren, såfremt den i høj grad bidrager til virksomhedens værdiskabelse – og 

omvendt. 

Så frem for at definere en kunderelation i forhold til de indbyrdes rettigheder og forpligtelser, 

altså med en tendens til, at den implicitte drivkraft er negativ (i.e. magt, dominans, 

60 Dorthe Serles


nødvendighed og udnyttelse), skal den her defineres ud fra, i hvor høj grad en kunde og 

leverandør bidrager positivt til værdiskabelsen i den anden virksomhed, altså i hvor høj 

grad relationen har strategisk betydning for hhv. kunde og leverandør 2 . Som det fremgik 

i diskussionen af motiver for indgåelse af andre former for interorganisatorisk relation, 

er disse som oftest meget forskelligartede, og der kan være flere på én gang. Således kan 

der også være flere faktorer, der ligger bag ifht. om kunden har strategisk betydning for 

leverandøren. At kunden har strategisk betydning for leverandøren vil med andre ord 

sige, at kunden bidrager positivt på parametre som er vigtige for leverandørvirksomhedens 

udvikling. Det er altså ikke tilstrækkeligt, at indtægter overskrider omkostninger – 

det er jo nærmest en grundlæggende forudsætning for, at der overhovedet kan være tale 

om det kundeforhold. Det virksomheden i stedet skal spørge sig selv om, er i hvor høj 

grad pågældende kunde bidrager til virksomhedens udvikling på parametre som f.eks. 

produktudvikling, markedsvækst, organisatorisk læring eller andet, som for dem vil være 

af strategisk betydning. 

For nemheds skyld opstilles i Figur 4 en matrice-model, som den i Figur 3. Dette giver 4 

nye typer af kunderelationer. Hvis vi starter med den type relation, hvor hverken kunde 

eller leverandør har strategisk betydning for den anden (Type IV), de bidrager ikke til 

hinandens udvikling på et strategisk niveau, det handler blot om at udveksle med så få 

omkostninger og ressourcer i det hele taget som muligt, ”så man kan komme videre”. 

Ingen af parterne har interesse i at bruge energi på at skabe et længerevarende forhold. 

Derfor kan denne type relation passende kaldes CIS – Customer Information Storagerelationer. 

I den type kunderelation (Type III), hvor relationen har strategisk betydning for kunden, 

men ikke for leverandøren, vil det – med kundeorienteringsfilosofien i baghovedet – 

være nødvendigt, at man indsamler og anvender viden om kunderne, så man kan bruge 

denne viden til målrettet salg og markedsføring. Selvom kunden ikke har strategisk betydning, 

er den formentlig værdifuld for virksomheden, f.eks. fordi den tilhører en 

gruppe af mange ikke-strategisk vigtige kunder. Som det er blevet udtrykt af en nordjysk 

virksomhedsleder: 

Grundlæggende skal kunder ikke deles op i A, B, C - men der er forskel på små og 

store kunder. Vi har levet godt af mange små kunder, fordi de er gode bidragsyde- 

2 Generelt er ideen om at fokusere på ”det positive” frem for ”det negative” grundpillen i en ny form for 

organisationsteori, som kaldes POS – positive organizational scholarship, som jeg ikke skal komme nærmere 

ind på her, bortset fra at nævne, at der er andre organisationsteoretikere, som har fået øjnene op for 

”det positive”, som måske vil blive endnu et nyt ”paradigme” indenfor marketing disciplinen også. Se 

f.eks. Cameron, K. S., J. E. Dutton, et al. (2003). Positive Organizational Scholarship. San Francisco, Berrett-Koehler. 

Dorthe Serles 61


re. Det giver god rytme i produktion. Vi skal have en base af meget tunge kunder 

plus en stor underskov af små kunder. Bent Bentsen, 3D 

For denne type kunderelationer kan man sige, at det er relevant at have en ”Dig”relationsorien-tering, 

altså at fokusere på at leve op til kundens behov, stadigvæk uden at 

skulle lægge for meget energi i at gøre disse kunder til partnere. Men det kræver dog lidt 

styring af informationerne, så man kan segmentere kunderne i grupper osv. Derfor kan 

denne type relationer kaldes CIM-Customer Information Management-relationer. 

Hvis kunden har strategisk betydning for leverandøren, men leverandøren ikke har det 

for kunden, er det virkelig nødvendigt for leverandøren at være ”oppe på tæerne” for at 

fastholde relationen. I dette tilfælde (Type II), er det vigtigt, at leverandørvirksomheden 

anstrenger sig for at gøre kunden til partner. Kunden får specialbehandling f.eks. i form 

af kundetilpassede produkter osv, og man er opmærksom på at investere i den menneskelige 

faktor, de bløde værdier i relationen, og man fokuserer på 1 til 1-dialog. I denne 

situation er CRM-betegnelsen på sin plads. 

Hvad så med den kunderelationssituation (Type I), hvor såvel leverandør som kunde har 

strategisk betydning for hinanden? Det er dér, hvor man er reelle partnere, hvor man 

ikke bidrager til hinandens værdiskabelse pga. rettigheder, forpligtelser og afhængighed, 

men pga. lyst og gedigen uegennyttig interesse for den anden part. Her drejer det sig 

virkelig om ledelse af kunderelationer (frem for styring af kunderelationsinformationer). Det 

drejer sig om, at man fokuserer på, forestiller sig og handler efter et princip om, ”hvordan 

man kan skabe mere strategisk værdi for sin kunde X”. Princippet minder om Hamel 

& Prahalads (1994) idé om foresight bortset fra, at det her ikke kobles til branchen, 

men at der – på relationsniveau – praktiseres proaktiv foresight. Derfor vil jeg kalde den 

sidste kunderelationsstrategi-type for ”udvikling af kunderelationer”, eller Customer Relationship 

Development (CRD), for nu at fastholde jargonen. I denne type relation er der typisk 

flere aktører involveret i netværk på tværs af værdikæden, og man involverer sig i 

fælles produktudvikling. 

62 Dorthe Serles

Figur 4. Strategisk betydning i et kunde-leverandør forhold. 

Har relationen strategisk 

betydning for Leverandøren? 

JA 

NEJ 

Har relationen strategisk betydning for Kunden? 

JA NEJ 

Type I 

CRD 

Type III 

CIM 

Type II 

CRM 

Type IV 

CIS 


Givet disse fire kunderelationstyper, CIS, CIM, CRM og CRD, vil jeg i det følgende uddybe 

nogle faktorer, som kan bidrage til forståelsen af og distinktionen imellem dem. 

Det drejer sig om, involveringsgraden, og den dominerende videnanvendelse. 

Faktorer, der har indflydelse på kunderelationstype 

Leverandørens produkttype 

Kunderelationsstrategien vil afhænge af produktets type i den forstand, at produkttypen 

har indflydelse på i hvor høj grad en kunde-leverandørkontakt er påkrævet. Hvis der er 

tale om standardprodukter, vil det typisk ikke kræve særlig meget kontakt. Hvis der er 

tale om kundetilpassede produkter, vil der formentlig være større grad af kontakt, mens 

en fælles produktudvikling selvklart vil påkræve en meget mere dybdegående interaktion. 

Mange virksomheder har måske både standard- og kundetilpassede produkter, foruden 

at de i nogle tilfælde udvikler nye produkter i samarbejde med kunden. Derfor vil det 

være relevant at differentiere sine kunderelationsstrategier i forhold til produktets type. 

Der kan også være virksomheder, der udelukkende leverer standardprodukter, hvorfor 

man kan diskutere, om det overhovedet vil være relevant at udøve relationsmarkedsføring 

i disse virksomheder. 

Involveringsgrad 

Involveringsgraden er en sammensat dimension. Den kan dels hænge sammen med, 

hvor lang tid kundeforholdet har varet, da der i princippet må være forskel på, om der er 

tale om en ny kunde, eller en kunde man har haft i årevis. Umiddelbart vil rationalet væ- 

Dorthe Serles 63


re, at man har en større grad af involvering med en kunde man har haft i mange år, end 

med en ny kunde. På den anden side, kan intensiteten af involveringen også variere. 

Man kan forestille sig et kundeforhold, der har varet i mange år, uden at man af den 

grund er specielt involveret i forholdet. På samme måde kan et forhold, der ikke har varet 

i særlig lang tid, opleves som intenst, f.eks. hvis man har haft hyppig kontakt i forbindelse 

med fælles produktudvikling el. lign. 

Der er altså to faktorer, der kan have betydning for involveringsgraden. Relationens varighed 

og intensitet. Hvorvidt det er den ene eller den anden, der er afgørende for, om 

involveringsgraden klassificeres som høj eller lav er i princippet underordnet. 

En anden nuance er, at selvom forholdet ikke har særlig høj intensitet i form af hyppig 

kontakt, kan det alligevel godt have en særlig betydning, som gør at man oplever en relativ 

højere grad af involvering. Dette vil være tilfældet hvis man i perioder har intens/betydningsfuld 

kontakt, mens man i længere perioder måske slet ingen kontakt har, 

hvorfor forholdet i disse perioder kan siges at være hvilende. 

Dominerende videnanvendelse 

Den nuværende CRM-debat antager en simplificeret forståelse af markedsrelateret viden. 

Selvom det ikke diskuteres eksplicit, er der en tendens til at antage, at markedsviden 

genereres fra kvantitative data indsamlet fra kunderne enten gennem formelle spørgeskemaundersøgelser 

eller gennem systematiske analyser af projekter. I modsætning hertil 

anvender forskere indenfor den generelle læringsteori og forretningsviden en anderledes 

klassificering af viden. Jeg har valgt at opfatte viden i et continua på 3 dimensioner. Således 

kan viden klassificeres udfra, hvor eksplicit eller underforstået den er, i hvor grad 

den er individuel eller kollektiv, og endelig om den er primært rationel eller emotionel. 

Den største udfordring er transformation af tavs, personlig viden til eksplicit kollektiv 

viden, der er tilgængelig for alle relevante medarbejdere i virksomhederne. Denne transformation 

er især vigtig, hvis virksomheden oplever stor/hyppig udskiftning blandt dens 

medarbejdere. 

Emotionel viden er nyttig, da den er tillidsskabende og er med til at minimere konflikter 

og fremme samarbejdsglæde og energi til fordel for projekters gennemførelse. Men den 

kan også fungere som hæmsko, der kan forstyrre rationelle beslutningsprocesser i virksomhederne. 

Udfordringerne ligger i at motivere medarbejderne til at styre dens emotionel-baserede 

viden og handlinger således, at de bliver brugt positivt og konstruktivt 

frem for hæmmende. 

64 Dorthe Serles


På baggrund af disse dimensioner samt de ovenstående diskussioner i øvrigt, sammenfatter 

Tabel 3 beskrivelserne af de 4 idealtypiske kunderelationsstrategier CIS, CIM, 

CRM og CRD. 

Tabel 3. Fire idealtypiske kunderelationsstrategier. 

CIS CIM CRM CRD 

Relationsorientering 

MIG DIG OS MIG, DIG og OS 

Leverandørens Standard Standard Kundetilpasset Fælles Produktud- 

produkttype 

vikling 

Grad af engage- Minimal Nogen Stor Investering i form 

ment(involve- af tid, menneskeliringsgrad)ge 

og økonomiske 

ressourcer 

Dominerende Eksplicit, kollek- Eksplicit, kollektiv Eksplicit, tacit, Eksplicit, tacit, 

videnanvendelse tiv, rationel og delvis individu- individuel og del- individuel, kollekel, 

rationel vis emotionel for tiv, rationel og 

nøgleaktører emotionel for 

nøgleaktører 

Involverede eks- Grupper af virk- Enkelte Aktører i den en- Aktører i netværk 

terne aktører 

somhe virksomheder kelte virksomhed af virksomheder 

der/segmenter 

på tværs af værdikæden 

Mål m. relatio- Salg/omk.minimer Kundetilpasning Skabe afhængig- Partnerskab 

nen 

ing 

hed 

Købssituation Transaktion – Rutine- Forhandling Projekter 

uhyppigt salg og køb/automatisk 

indkøb 

genkøb 

Aktivite- 

Primært reaktiv Målrettet salg og Afvikling af kam- Proaktiv foresight 

ter/interaktion 

markedsføring pagner i overens- 

med kunden 

stemmelse med 

den enkelte kundes 

profil og behov. 

1 til 1 dialog. 

Team-baseret salg, 

kampagner styret 

af gensidig værdiforøgelse.Afhængigheds- 

Ingen afhængig- Kunden er afhæn- Leverandøren er Gensidig afhænforholdhedgig 

afhængig 

gighed 

Dominerende Transaktionsom- Interessentteori Strategisk valg Organisatorisk 

relationsparadigmekostningsøkonomi 

læring 

Dorthe Serles 65


Konklusion og diskussion 

I denne artikel startede jeg med at stille spørgsmålstegn ved, om CRM-filosofien nødvendigvis 

skal være den universelle kundeorienteringsstrategi, om det altid er hensigtsmæssigt 

at gøre sine kunder til partnere. 

I modsætning til de fleste fortalerne for relationsorienteringstankegangen, som fremhæver 

relationsorienteringen som et paradigmeskift, argumenterer jeg for, at det vil være 

fordelagtigt at differentiere sine kunderelationer, altså ikke kunder, men kunderelationer, 

da eksempelvis transaktionsrelationer i sig selv har en værdi. Ryals & Knox mener, at 

CRM repræsenterer: 

A shift in emphasis from managing product portfolios to managing portfolios of 

customers…(Ryals and Knox 2001:535) 

Bidraget i denne artikel er således endnu et fokusskift fra kundeledelse til kunderelationsledelse. 

Formålet vil naturligvis være, at virksomhederne kan få et redskab til i endnu 

højere grad at målrette sin indsats. Jeg har opstillet 4 idealtypiske kunderelationsstrategier, 

hvor den afgørende parameter for kategoriseringen er, i hvor høj grad relationen har 

strategisk betydning for henholdsvis kunde og leverandør. Det nye i denne tankegang er 

bl.a., at der eksplicit fokuseres på relationens værdi for kunden også. De fire typer er 

blevet beskrevet vha. 10 distinkte relationsparametre. 

Ledelses- og forskningsmæssige implikationer 

Strategisk betydning defineres som værende ”høj grad af værdiskabelse”, altså at en 

kunde antages at have strategisk betydning for leverandøren, såfremt den i høj grad bidrager 

til virksomhedens værdiskabelse – og omvendt. Problemet bliver herefter at definere, 

hvad der for den enkelte virksomhed vil være ”høj grad af værdiskabelse”. En pointe 

er i denne sammenhæng, at dette spørgsmål nødvendigvis må afgøres i de enkelte 

virksomheder. En udfordring for forskningen vil derfor være at opstille en sådan model, 

der kan opfange individualiteten. 

Det næste store spørgsmål vil være, om modellen er international, som den er, eller om 

den skal internatonaliseres? Samiee & Walters (2003) har i en omfattende gennemgang 

af empiriske studier indenfor relationsmarkedsføring påpeget, at kun 8 ud af 24 studier 

havde et internationalt perspektiv. De argumenterer for et behov for udforskning og 

teoretisering af internationale relationer, foruden at de efterlyser, at man i højere grad 

præstations- altså værdi-dimensionen. 

66 Dorthe Serles


Jeg vil foreslå et design, hvor man med udgangspunkt i virksomhedernes, leverandørvirksomhedernes 

så vel som kundevirksomhedernes værdikriterier undersøger, i hvor 

høj grad de udenlandske relationer, på lige fod med hjemmemarkedsrelationerne, vurderes 

og sammenlignes i forhold til i hvor høj grad de bidrager til værdiskabelse. Dermed 

vil man kunne identificere, hvilke kunderelationer, der har høj strategisk betydning for 

leverandørvirksomheden, i hvilke relationer leverandørvirksomheden har høj strategisk 

betydning for kunden, og derigennem etablere en relationsportefølje derefter. Internationalisering 

af kunderelationsporteføljen er dermed implicit indbygget i modellen, da 

omdrejningspunkt bliver værdiskabelse (uanset om kunden kommer fra hjemlandet eller 

udlandet) og ikke ulemper, barrierer eller afstand. 

Dorthe Serles 67

4. Relationabaseret Eksportpræstation 

Indledning 

4. Relationsbaseret Eksportpræstation 

Et af de højeste mål indenfor erhvervsøkonomisk forskning er at kunne identificere 

forholdsvis enkle sammenhænge mellem indsats og præstation. Vil virksomheder, som 

systematisk dyrker strategisk planlægning, få et større overskud end ikke planlæggende 

virksomheder? Hvad er sammenhængen mellem reklamebudget og salg? Hvad er sammenhængen 

mellem internationalisering og overskud? Der er mange måleproblemer; 

hvad skal, måles og hvordan får man fat i dataene. 

Det centrale spørgsmål i forskningen af eksportpræstation er at identificere, hvilke faktorer, 

der giver succes på eksportmarkederne. Specielt har der ifølge Thirkell & Dau 

(1998) været fokus på sammenhængen mellem eksportsucces og eksportmarketingstrategi 

(Se f.eks. Madsen 1987; Aaby & Slater 1989; Cavusgil & Zou 1994; Greenley 1995). 

Forskningen viser imidlertid stor uenighed, hvilke faktorer, der er afgørende. Zou & 

Stan (1998) understreger i forbindelse med deres gennemgang af den empiriske litteratur 

om emnet fra 1987 til 1997, at et af de største problemer er en manglende enighed om 

såvel konceptualisering som måling af eksportpræstationsbegrebet, hvilket ligeledes gør 

det vanskeligt at sammenligne de forskellige studier. De efterlyser derfor forskning, der 

udvikler en mere konsistent konceptualisering – og tilhørende måling – af begrebet. 

Desuden har der i studierne af eksportpræstation været lagt hovedvægt på en virksomheds 

eksportstart (Aaby & Slater Bilkey 1978; 1989; Gripsrud 1990), hvorimod der har 

været mindre fokus på eksisterende eksportører. Selvom denne forskning har bidraget til 

teoriudviklingen i forhold til de tidlige stadier i internationaliseringsprocessen, har der 

ikke været så stor fokus på eksportadfærd blandt virksomheder, der allerede er engageret 

i og har betydelig eksporterfaring (Gripsrud 1990). Katsikeas et al. (1996) argumenterer 

derfor, at sådanne studier vil have betydning for såvel offentlige som private institutioner, 

som interesserer sig for fremtidig eksportudvikling og succes. I et land som Danmark, 

der som følge af et relativt lille hjemmemarked, nødsager virksomhederne til at 

skabe resultater i udlandet, er det oplagt, at langt størstedelen af disse virksomheder er 

”eksisterende eksportører”, hvorfor et ønske om eksportudvikling ikke bør begrænses til 

at omfatte virksomheder, som er i den initierende eksportfase. 

Størstedelen af litteraturen om eksportpræstation har rødder i det traditionelle marketing 

mix eller det neo-klassiske paradigme. I dette paradigme er der fokus på mikroøkono- 

68 Dorthe Serles

4. Relationsbaseret eksportpræstation 

miske analyser og den optimale anvendelse af marketing mix elementer, og virksomheder 

antages at være ”rational optimizers”, som værdsætter indsamling og analyse af objektive 

markedsdata (Styles & Ambler 1994). De introducerer kort et alternativt paradigme, 

som udspringer af andre marketingområder, og som de kalder det Relationelle 

Paradigme (RP). I RP består markedet af et netværk af værdiladede relationer - “value 

laden relationships”. De påpeger, at kun få forskere i eksportpræstation har anerkendt 

validiteten af det relationelle paradigme, og konkluderer, at der er behov for at bygge 

bro mellem det neo-klassiske perspektiv og en relationel model, og efterlyser forskning 

på området, da de forskellige modeller indenfor det relationelle paradigme stiler mod at 

forklare og forudsige relationers processer og resultater, men ikke markedspræstation 

(Styles & Ambler 1994): 

Within the relational paradigm, the attainment of marketing objectives such as 

sales, share, profit, growth, etc., needs to be linked to key relational variables if this 

paradigm is to be of practical use in developing performance guidelines. Further, 

more direct application of relational concepts to international marketing and foreign 

market entry in particular is needed. (Styles & Ambler 1994:41) 

Hvad angår determinanter for eksportadfærd, er de traditionelt opdelt i faktorer, der er 

eksterne for virksomheden, og faktorer, der er interne for virksomheden (Reid 1981; 

Gripsrud 1990). De interne faktorer vedrører virksomheden selv og omfatter dens profil, 

plan og aktiviteter. De eksterne faktorer er således dem, der er udenfor virksomhedens 

indflydelsesområde. Denne opdeling i givne og kontrollérbare eksportadfærdsdeterminanter 

vurderes som utilstrækkelig til at bestemme eksportadfærd og -præstation, 

da den subjektive dimension antages at have afgørende betydning. Antagelsen er, at 

mange af barriererne for fjernmarkedsindtrængning er kognitive og hænger sammen 

med ledernes holdning. 

Et andet problem ved det faktum, at der i eksportpræstationslitteraturen har været fokuseret 

på strukturelle og strategiske variable som afgørende determinanter for eksportsucces, 

er, at der trods vidnesbyrd i andre grene af litteraturen om virksomhedsrelationers 

betydning for eksportsucces (Ling-yee & Ogunmokun 2001) ikke har været sat særligt 

fokus herpå i forbindelse med evaluering og måling eksportsucces. 

Formålet med denne artikel er at bidrage til brobygningen mellem det neo-klassiske og 

det relationelle paradigme ved at: 1) At udvikle en model, som kombinerer det relationelle 

paradigme med traditionelle eksportpræstationsmål, og som 2) indeholder relationelle 

determinanter for præstationen, for til sidst på eksplorativ basis at 3) teste modellens 

sammenhænge empirisk. 

Dorthe Serles 69


Den empiriske undersøgelse bygger på en kvantitativ analyse af 77 danske SMVs værdiskabelse 

i ’fjerneste markedsrelation’ 

Først diskuteres den traditionelle opfattelse af selve eksportpræstationsbegrebet, de determinanter, 

der har betydning for præstationen, og tilgange til måling af præstation. 

Dernæst argumenteres for relationers betydning for eksportpræstation, som leder op til 

udviklingen af en konceptuel model, der beskrives ud fra elementerne præstationsmål, 

determinanter og måletilgang. Efter metodeafsnittet præsenteres resultaterne af den empiriske 

test af modellen, og til sidst følger en diskussion. 

Selve eksportpræstationsbegrebet 

Eksportpræstationsbegrebet er i litteraturen blevet defineret på mange forskellige måder, 

i mange forskellige dimensioner og med et bredt spektrum af mål. Problemer med at 

konceptualisere, operationalisere og måle eksportens præstation har ofte ført til inkonsekvente 

og modstridende resultater. I dette afsnit vil jeg præsentere de forskellige konceptualiseringer 

og mål, der i tidens løb er anvendt, påpege problemer og muligheder 

ved at anvende de enkelte mål, og ende op med en model til forståelse af eksportpræstationsbegrebet 

i relationsperspektiv. 

Det allermest benyttede og mest simple mål er det, der kaldes eksportintensiteten, hvilket 

er et udtryk for eksportandelen af den totale omsætning (se f.eks. Wolff & Pett 

2000). Dette bliver samtidig anvendt som mål for virksomheders internationaliseringsgrad. 

Således kan man i en vis forstand finde en sammenhæng mellem internationaliserings- 

og præstationsdiskussionen. 

Hvis man derimod dykker lidt dybere i den litteratur, der primært forholder sig til defineringen 

af eksportpræstation, fremstår der en række dimensioner, der gør begrebet mere 

komplekst, men også mere nuanceret og fyldigt. 

Nogle skelner mellem økonomiske og ikke økonomiske mål, andre mellem hårde og 

bløde mål, og endnu andre mellem objektive og subjektive mål. Derudover bliver en 

tidsdimension ofte inddraget, således at man forholder sig til udviklingen i et bestemt 

mål over tid. Katsikeas et al. (2000) har præsenteret den til dato mest fuldstændige litteraturgennemgang, 

og har på baggrund af mere end 100 studier af eksportpræstationsmål 

opstillet en rangeret liste over de anvendte mål. Forfatterne identificerede i alt 42 forskellige 

mål, hvoraf de 5 mest anvendte tegner sig for 65,5% 3 . Disse er eksportsalgsan- 

3 De 65,5% udgøres af summen af de gange hver af de 42 mål optræder i de undersøgte studier, hvilket er 

229 gange. 

70 Dorthe Serles


delen 4 , som blev anvendt i 61% af de undersøgte studier, eksportsalgsvæksten anvendt i 

44% af studierne, eksportsalgsvolumen og eksportprofitabilitet begge anvendt i 22% af 

studierne, og endelig væksten i eksportsalgsandelen anvendt i 14% af studierne. Dertil 

kommer væksten i eksportprofitabilitet og oplevet eksportsucces, som hver er blevet 

anvendt i 9% af de undersøgte studier. De øvrige 35 mål har således opnået en temmelig 

beskeden opmærksomhed, idet langt de fleste mål kun optræder i 1 ud af 100 tilfælde. 

Katsikeas et al. (2000) har desuden klassificeret de 42 mål i 3 overordnede kategorier: 

Økonomiske mål, Ikke-økonomiske mål og Generiske mål. En nærmere diskussion af 

målene fremsættes med denne referenceramme i det følgende. 

Økonomiske mål 

Som antydet ovenfor, er de økonomiske mål langt hyppigst anvendt. Disse kan opdeles i 

yderligere 3 kategorier, nemlig de salgs-relaterede, de profit-relaterede og de markedsandels-relaterede. 

14 salgs-relaterede mål blev identificeret, hvoraf det mest anvendte som 

nævnt er eksportens andel af omsætningen. Begrebet er imidlertid blevet kritiseret for, at 

det kan være påvirket af andre faktorer end bedre eksportaktivitet og ikke rummer den 

konkurrencemæssige dimension af eksportsucces (Kirpalani & Balcome 1987). Væksten 

i eksportomsætning er ligeledes et problematisk mål, da det kan overvurdere præstationudviklingen 

som følge af prisstigninger og markedsvækst, og det kan undervurdere 

præstation som følge af erfaringskurver og faldende efterspørgsel (Kirpalani & Balcome 

1987). De øvrige salgsrelaterede mål er: Størrelse af eksportsalgstransaktionen, eksportsalgsintensitet 

på produktniveau, eksportsalg pr. ansat, eksportsalg pr. eksportchef, bidrag 

til eksportsalgsstabilitet, nye produkters eksportsalgsvolumen, nye produkters eksportsalgsvækst, 

eksportsalgets afkast på aktiver (og vækst heri), samt eksportsalgets investeringsafkast 

og vækst heri. 

De profit-relaterede mål, der bl.a. af Aaby og Slater (1989) opfattes som værende det 

ultimative mål for en eksportvirksomhed, er også problematiske i samme forstand som 

eksportomsætningen, foruden at det kan være besværligt at måle. Markedsandelsrelaterede 

mål (eksportmarkedsandel og vækst i eksportmarkedsandel) er anvendt i forbavsende 

få studier af eksportpræstation (5%) , selvom de i princippet er mere sigende i 

og med at de tager den konkurrencemæssige dimension med. Problemet er imidlertid 

også her målebesværligheder (Katsikeas et al. 2000). 

4 Også kaldet eksportintensiteten. 

Dorthe Serles 71


Ikke-økonomiske mål 

De ikke-økonomiske mål klassificeres i produkt-relaterede, markeds-relaterede og ”diverse” 

(miscellaneous). I denne kategori er det de markeds-relaterede, der har været 

mest undersøgt, om end sjældent udforsket (Katsikeas et al. 2000). Antallet af eksportlande/markeder 

er det mest anvendte mål. Desuden nævnes eksportmarkedsindtrængning, 

nye eksportmarkeder, eksportens bidrag til markedsudvikling og antallet af markeder, 

hvor eksporten er ophørt. 

De produkt-relaterede mål er antallet af nye eksporterede produkter, andelen af eksporterede 

produktgrupper og eksportens bidrag til produktudvikling. I diverse-kategorien er 

de 6 forskellige mål (eksportstart, eksportens bidrag til stordriftsfordele, eksportens bidrag 

til virksomhedens omdømme, antallet af år, der er blevet eksporteret, eksportinvolveringsprojekter 

og antallet af eksporttransaktioner) hver blevet fundet i én undersøgelse. 

Disse diverse-mål vidner specielt om en noget broget og inkonsistent forståelse af 

eksportpræstationsbegrebet. Eksportstarten og antallet af år, virksomheden har eksporteret, 

bliver i andre sammenhænge medregnet som eksportpræstationsdeterminanter, 

altså som faktorer, der påvirker/bestemmer eksportpræstationsmålet. I den forstand bliver 

eksporterfaring opfattet som både et input og et output, hvilket ikke giver mening. 

Det er mere fornuftigt at opfatte virksomhedens internationale erfaring som en determinant 

for eksportpræstation, hvilket vil sige, at erfaringen kan have indflydelse på hvor 

godt en virksomhed klarer sig, end at det er et præstationsmål i sig selv. Eksempelvis har 

Gripsrud (1990) i sin undersøgelse introduceret erfaring med det pågældende marked 

som en forklarende variabel for holdning til fremtidig eksport. 

Af ikke-økonomiske mål, som ikke hidtil har været fokuseret på, er et lærings- og vidensudviklingselement. 

Det er måske ikke umiddelbart så relevant for industrialiserede virksomheder 

i en down-stream internationaliseringssituation (selvom det nu også kan tænkes), 

men i hvert fald kan man forestille sig, at det vil være relevant for nogle virksomheder 

i udviklingslande at vurdere et internationalt foretagende på i hvor høj grad, der 

kommer ”lærings- og vidensudvikling” ud af det. 

Generiske mål 

Opfattet eksportsucces, opnåelse af eksport mål, tilfredshed med eksportpræstation 

(specificerede indikatorer), tilfredshed med den generelle eksportpræstation og den såkaldte 

strategiske præstation hører iflg. Katsikeas et. al (2000) til kategorien af generiske 

mål, og bliver opfattet som en mere kollektiv tilgang til måling af eksportpræstation. De 

argumenterer imidlertid for, at disse mål er for grove og kan ikke på behørig vis opfange 

72 Dorthe Serles


konceptets egentlige felt. I modsætning hertil har Madsen (1997) påpeget en høj forklaringskraft 

på sådanne tilfredshedsmål, specielt i SMV. 

Single eller sammensatte mål 

Da virksomheder og virksomhedslederne er forskellige, og har forskellige målsætninger, 

er det ikke sikkert, at f.eks. eksportintensitet i sig selv har betydning for alle virksomheder. 

Desuden kan man forestille sig, at hvis der er focus på eksportprofitabilitet, kan det 

være på bekostning af eksportsalgtet, mens forbedring af eksportmarkedsandele formentlig 

vil gøre, at der må gives køb på indtjening. Dette understreger vigtigheden af at 

konstruere sammensatte mål, som tager højde for de dynamikker, der vedrører de underliggende 

sammenhænge mellem eksportpræstationens facetter (Katsikeas et al. 1996). 

I en tredjedel af de af Katsikeas et. al (2000) undersøgte studier, blev der anvendt et 

single eksportpræstation mål, men i langt de fleste tilfælde blev der anvendt sammensatte 

mål, dels for at fange forskellige strategiske og operationelle facetter, som ligger bag, 

og dels fordi det af såvel praktikere som af teoretikere i højere grad opfatter forskellige 

eksportpræstation indikatorer som komplementære snarere end gensidigt udelukkende 

(Shoham 1998). 

Traditionelle determinanter for eksportpræstation 

Som nævnt indledningsvis, er der i størstedelen af den litteratur, der beskæftiger sig med 

ekportpræstationer, en opdeling af determinanterne i hhv. virksomhedsinterne og virksomhedseksterne 

faktorer (Madsen 1987; Aaby & Slater 1989; Zou & Stan 1998). De 

interne faktorer vedrører virksomheden selv, og omfatter dens profil, plan og aktiviteter. 

De relaterer sig til virksomhedens karakteristika, dens produkter og egenskaber ved ledelsen. 

De interne bliver ofte kategoriseret som kontrollérbare. De eksterne faktorer er 

derimod dem, der er udenfor virksomhedens indflydelsesområde, altså omgivelsesfaktorer, 

så som markedsstørrelse og konkurrencesituationen, politiske, økonomiske, juridiske 

og kulturelle forhold. 

I det følgende vil jeg præsentere en oversigtsgivende gennemgang af de traditionelle 

eksportpræstationsdeterminanters effekt, som det er blevet vist i forskellige empiriske 

analyser (Madsen 1987; Aaby & Slater 1989; Madsen 1994; Katsikeas et al. 1996; Thirkell 

& Dau 1998; Zou & Stan 1998). Jeg vil i gennemgangen se bort fra de eksterne, 

ukontrollérbare determinanter. 

Dorthe Serles 73


Strukturelle determinanter 

Virksomhedsstørrelsen er ofte blevet antaget for at have en indflydelse på virksomhedens 

eksportpræstation. Logikken er, at mindre virksomheder med de deraffølgende relativt 

færre ressourcer vil klare sig dårligere på eksportmarkederne end de større og mere 

ressourcestærke virksomheder. Den samme tankegang ligger bag faseteorierne om internationaliseringsforløb. 

Ifølge disse skulle man kunne forvente en direkte sammenhæng 

mellem virksomhedsstørrelse og eksportpræstation (Samiee and Walters 1990). Wolff & 

Pett (2000) fremsatte således en hypotese om, at større virksomheder (101-500 ansatte) 

skulle overgå mellemstore (26-100 ansatte) og små virksomheder (1-25 ansatte) i eksportpræstation, 

hvilket de imidlertid ikke fandt belæg for. Der var ingen statistisk signifikant 

forskel mellem eksportpræstation niveau for nogen af størrelseskategorierne 

(Wolff and Pett 2000). Det skal nævnes, at deres anvendte eksportpræstation mål var 

eksportintensiteten, altså eksportandelen af den samlede omsætning. Selvom andre mål 

muligvis ville have givet et andet resultat, er det, i en situation hvor man vil forholde sig 

til størrelsen, mere hensigtsmæssigt at bruge eksportintensiteten end eksempelvis det 

totale salg. 

I en anden undersøgelse gennemført af Baldauf et al. (2000) udledes imidlertid, at der er 

en generel tendens til at større virksomheder har større eksportpræstation. Selvom de 

som præstation-mål anvender en såkaldt sammensat skala, der består af 3 dimensioner, 

eksporteffektivitet, eksportintensitet og eksportsalg, konkluderer de partielt på enkelte 

del-måleenheder. Virksomhedsstørrelsen findes således at have signifikant sammenhæng 

med eksportpræstation på følgende måder: Antallet af ansatte er positivt relateret til 

eksport salg; antallet af dækkede lande er positivt relateret til eksportintensitet, antallet af 

udenlandske produktionsenheder er positivt relateret til eksporteffektiviteten og eksportsalg. 

På den anden side blev der fundet en negativ sammenhæng mellem antallet af 

ansatte og eksporteffektiviteten. Selvom forfatterne konkluderer, at der er en generel 

tendens til sammenhæng mellem virksomhedsstørrelse og eksportpræstation, er det baseret 

på blandede resultater. Eksporteffektiviteten er det mest fyldige mål, som både 

omfatter strategiske og finansielle indikatorer, hvorfor det må siges at være det mest 

dækkende for den generelle præstation. På samme måde er antallet af ansatte en mere 

anvendelig indikator for virksomhedsstørrelsen end eksempelvis antallet af dækkede 

markeder, hvorfor man må sige, at den mest vigtige udledte sammenhæng faktisk modsiger 

deres generelle konklusion. Også såvel Aaby og Slater (1989)’s, Katsikeas et al.’s 

(1996) og Zou og Stan’s (1998) gennemgang af de empiriske studier af eksportpræstationsdeterminanter 

viser blandede resultater mht. virksomhedsstørrelsens betydning. Så- 

74 Dorthe Serles


ledes er min fortolkning af deres resultater, at virksomhedsstørrelsen faktisk ikke er en 

brugbar determinant for virksomheders eksportpræstation. 

Erfaring defineret som antallet af år, en virksomhed har eksisteret er også blevet forventet 

at have en positiv sammenhæng med eksportpræstation. Baldauf et al. (2000) fandt 

imidlertid en negativ sammenhæng mellem alder og eksportintensitet og eksportsalg. 

Således var det faktisk de yngre, der klarede sig bedst, hvad angår intensitet og salg. I 

modsætning hertil viste undersøgelsen, at virksomheder, der havde været internationalt 

aktive i længere tid også havde en højere eksportintensitet. Der var dog ingen sammenhæng 

mellem erfaring og eksporteffektivitet. Også Katsikeas et al.’s (1996) undersøgelse 

viser tvetydige resultater, når det drejer sig om, hvorvidt eksporterfaring har en positiv 

effekt på eksportsucces. 

Af andre nævneværdige interne strukturelle determinanter, som man skulle kunne forventer 

vil have indflydelse på eksportpræstationen, er det generelle ressourceniveau 

(Madsen 1987), begrænsninger i produktionskapacitet (Aaby & Slater 1989) og teknologiniveau 

(Madsen 1987; Aaby & Slater 1989; Zou & Stan 1998). Alle disse faktorer har 

enten vist blandet eller sågar negativ effekt. 

Sammenfattende er der i litteraturen ingen overbevisende determinanter, der kan forklare 

eksportpræstationsniveau ud fra strukturelle variable. 

Strategiske determinanter 

Generelt må det vel kunne forventes, at man med en veltilrettelagt strategi for sine internationale 

foretagender med større sandsynlighed kan opnå succes. De kontrollerbare 

determinanter inkluderer den generelle eksportstrategi, eksportplanlægning og organisering, 

samt produkt- , pris- og distributionstilpasning (Zou & Stan 1998). Det er med andre 

ord en traditionel marketing planlægningstilgang, der anses som afgørende for succes. 

Men faktisk viser det sig ifølge Zou & Stan (1998), at hverken Pris, Plads eller Promotion 

har nogen entydig afgørende betydning for eksportpræstation. Og Produkt, kun 

hvis der er tale om produktudvikling til kundens fordel, kan det påvises at have en afgørende 

effekt (Madsen 1987; Madsen 1994). 

Strategi som determinant for eksportpræstation har været behandlet på 2 forskellige niveauer, 

dels på produktmix-niveau, altså hvilke produkt- pris- distibutions- og markedsføringsstrategier, 

der giver størst præstation, og dels på strategi-type niveau. 

Af strategi-typer er de mest undersøgte Porter’s generiske strategier: lav-omkostning-, 

differentiering- og fokusstrategi (Porter 1980). Baldauf et al. (2000) har undersøgt lavomkostning- 

og differentieringsstrategierne og fundet modstridende resultater. Der er 

Dorthe Serles 75


en positiv sammenhæng mellem differentieringsstrategi og eksporteffektivitet. Der er en 

negativ sammenhæng mellem lav-omkostningsstrategi og eksporteffektivitet. Eksportintensitet 

og eksportsalg er negativt relateret til differentieringsstrategi, mens der ikke blev 

fundet nogen sammenhæng mellem lav-omkostningsstrategier og hverken eksportintensitet 

eller salg (Baldauf et al. 2000). Der er således åbenbart ikke nogen entydig sammenhæng 

mellem strategityper og eksportpræstation. Det kan tilmed virke lidt tilfældigt, 

hvad man får ud af analysen, da det handler om, hvilket præstationsmål man anvender. 

Derfor er problemet måske i virkeligheden, at der endnu ikke er udviklet et entydigt 

præstation-mål, som tager højde for og kan omfatte forskellige præstationsindikatorer i 

eet mål. 

Heller ikke strategiske orienteringer med fokus på enten ”markedsbaserede virksomhedsspecifikke 

fordele” eller ”produktionsbaserede virksomhedsspecifikke fordele” har 

vist sig at have en positiv effekt, faktisk tværtimod (Madsen 1987; Madsen 1994). Til 

gengæld viser gennemgangene af de empiriske undersøgelser, at noget, der kan afgøre en 

virksomheds eksportpræstation, er ledelsens holdninger og opfattelser, altså subjektive 

determinanter. 

Subjektive determinanter 

Blandt de subjektive determinanter, der har vist sig at have afgørende positiv indflydelse 

på virksomhedens eksportpræstation er: Favorabel holdning til eksport, villighed til at 

løbe en risiko, villighed til at binde ressource, høj grad af international orientering, 

vækstorientering, pågåenhed, villighed til at acceptere forandringer, proaktiv 

beslutningstagen, markedsorientering, opfattede eksportfordele (Aaby & Slater 1989; 

Madsen 1994; Zou & Stan 1998). Til gengæld har de negative opfattelser, så som mangel 

på international vision, ingen målsætning og opfattede eksportbarrierer selvsagt en 

negativ indflydelse på eksportpræstationen. F.eks. har Baldauf et al. (2000) også fundet 

frem til, at virksomheder, der har mere proaktive motiver for internationalisering også 

udviser en større eksportpræstation (hvad angår effektivitet og intensitet), mens reaktivt 

motiverede virksomheder har lavere eksportintensitet. 

I forlængelse heraf er antagelsen i dette studium, at mange af barriererne for fjernmarkedsindtrængning 

er kognitive og hænger sammen med ledernes holdning. På den anden 

side kan holdninger også vise sig at være en positiv determinant, som det fremgår ovenfor. 

F.eks. kan man forestille sig at virksomhedsledere, der fokuserer på muligheder vil 

have en større tendens til at involvere sig på fjernmarkeder end virksomhedsledere, der 

fokuserer på barriererne. 

76 Dorthe Serles

Tilgange til måling af eksportpræstation 


Udover at selve eksportpræstationsmålene kan grupperes og kategoriseres ud fra deres 

natur og beskaffenhed, kan der i litteraturen også identificeres en række tilgange eller 

perspektiver, som ligger bag eksportpræstationkonceptet. Med henblik på at nå frem til 

en model for måling af relationsbaseret eksportpræstation, diskuteres først forskellige 

tilgange. 

Katsikeas et al. (1996) har i litteraturen identificeret to overordnede tilgange til evaluering 

af ekspotrpræstation, den objektive (baseret på optegnelser af absolutte tal for virksomhedens 

indtjening, salgsniveau og lignende) og subjektive mål (f.eks. lederens opfattelse). 

I en senere publikation har samme forfattere (Katsikeas et al. 2000) opdelt tilgange 

til måling af eksportpræstation i fire forskellige dimensioner, i.e. præstationsdimension, 

referenceramme, interessentperspektiv og tidshorisont. Såvel disse fire som objektivitetsdimensionen 

beskrives og diskuteres uddybende i det følgende mhp. at nå frem til 

den i dette studium valgte tilgang. 

Præstationsdimension 

Præstationdimensionen har 3 variable, virkningsfuldhed (effectiveness), effektivitet (efficiency) 

og tilpasningsevne (adaptiveness) (Katsikeas et al. 2000).Virkningsfuldheden beskriver 

i hvilken grad organisationens mål og formål er opnået. Effektiviteten er graden 

af præstationsoutput ifht. input, mens tilpasningsevnen er organisationens evne til at 

tilpasse sig omgivelserne. Hvad angår sidstnævnte variabel har Katsikeas et al. hentet 

inspiration fra Kohli & Jaworski (1993), som primært har forsket i markedsorientering, 

og dennes indflydelse på den generelle virksomhedspræstation. At dette markedsorienteringsaspekt 

ikke har vundet særligt gehør i eksportpræstation litteraturen vidner antallet 

af undersøgelser, som har forholdt sig til tilpasningsevnen som præstationsdimension, 

om. Der er nemlig kun 3 ud af 100 undersøgelser, som inddrager denne. Til gengæld 

forholder 95% af undersøgelserne sig til virkningsfuldheden, og 42% sig til effektiviteten. 

Referenceramme 

Referencerammen består af implicitte eller eksplicitte standarder, som præstationsmålene 

bliver holdt op imod. Brugen af et referencepunkt, som præstationsindikatorerne kan 

blive holdt op imod, har vist sig at have en betydelig effekt på præstationsniveauet 

(Katsikeas et al. 2000). Referencerammen kan være hjemmemarkedet (anvendt i 72% af 

undersøgelserne), en tidsmæssig dimension, altså i forhold til tidligere eksportpræstation, 

brancherelaterede referencer og i forhold til virksomhedens egne mål. Aaby & Slater's 

Dorthe Serles 77


(1989) litteraturgennemgang konkluderer f.eks., at virksomhedens eksportpræstation bør 

evalueres på basis af opnåelsen af deres eksportmål. 

Den tidsmæssige dimension kan være problematisk, da meningsfulde interne sammenligningsgrundlag 

kan være besværlige at fremskaffe. Den tidsmæssige referenceramme er 

anvendt i 55% af undersøgelserne. Hverken branchereferencerammen eller virksomhedens 

egne mål har haft en særlig udbredt anvendelse (begge fremgår i 12% af undersøgelserne), 

selvom de hver især, i hvert fald teoretisk, har stor strategisk betydning. 

Interessentperspektiv 

Interessentperspektivet refererer til det synspunkt hvorfra præstationsmålet er anvendt 

og består af 3 indikatorer: den interne orientering (profitabilitet og investeringsafkast), 

konkurrentorienteringen (relativ salgsvækst og relativ markedsandel) og kundefokusering 

(f.eks. kundetilfredshed og tilbageholdelse). I gennemgangen af de ca. 100 eksportpræstationundersøgelser, 

fandt Katsikeas et al. (2000), at 100% anvendte den interne 

orientering mens 8% havde såvel intern som konkurrentorientering. Overraskende nok 

havde ingen af de undersøgte studier anvendt et kundeperspektiv, hvilket er endnu en 

indikator på, at markedsorienteringstankegangen – endsige relationstankegangen – ikke 

har vundet indpas i det international marketingområde, og det er til trods for, at eksportpræstation 

er ”one of the most widely researched but least understood and most 

contentious areas on international marketing” (Katsikeas et al. 2000). Det tyder med andre 

ord på, at marketing-disciplinen, når den bliver international, har mistet en hjørnesten 

ud i den blå luft. I hvert fald indikerer det, at der her er et hul i forskningen, som 

bør udforskes nærmere. 

Tidshorisont 

Anvendelse af hensigtsmæssige tidshorisonter i præstationsmåling er af stor væsentlighed 

(Katsikeas et al. 2000). Katsikeas et al. (2000) identificerede tre forskellige tidsorienteringer, 

nemlig historisk, nutidig og fremtidig. Langt de fleste (82%) har anvendt den 

nutidige tidshorisont, hvilket formentlig hænger sammen med besværligheden i at opfange 

de dynamiske forandringer mellem virksomheden og dens omgivelser i statiske 

præstationsmål. 56% af studierne har placeret præstationsmålene i et historisk perspektiv 

– som regel 2, 3 eller 5 år – med henblik på at udjævne korttidsudsving. Kun 2 af de 100 

studier har anvendt forventet fremtidig eksportpræstation som tidsreference, hvilket 

Katsikeas et al. (2000) finder overraskende. 

78 Dorthe Serles

Objektivitetsdimensionen 


I en eksportmarketingkontekst har der i langt størstedelen af studierne været anvendt 

objektive præstationsindikatorer (Katsikeas et al. 1996). Forfatterne påpeger imidlertid 

to forskellige problemer ved anvendelse af objektive mål. Den ene drejer sig om forskningsmetodologi. 

For det første mener de, at formelle virksomhedsregnskaber ofte ikke 

har en klar skillelinie mellem hjemmemarkeds- og eksportmarkedsaktiviteter, da mange 

virksomheder ser eksportsalg som en forlængelse af hjemmemarkedssalg. Dette problem 

vil måske ikke være så tydeligt i Danmark, da danske virksomheder ofte har adskilt 

hjemmemarkeds- og eksportsalg i årsregnskaberne. Ikke desto mindre rejses spørgsmålet 

om, hvorvidt objektive indikatorer for eksportpræstation altid kan fremskaffes. 

For det andet nævnes det problematiske i, at der er sammenligningsbesværligheder pga. 

de iboende målemæssige svagheder, der ligger bag de fleste objektive mål, hvilket dog 

hænger sammen med, at virksomheder anvender forskellige regnskabsprincipper. Problemet 

bliver dog endnu mere komplekst, når eksportdimensionen inddrages. På samme 

måde, kan objektive præstationsindikatorer så som salgsvolumen, salgsvækst og markedsandel 

give begrænset mening i de tilfælde, hvor undersøgte virksomheder tilhører 

forskellige brancher eller produktgrupper. Man kan selvfølgelig stille spørgsmålstegn 

ved, om subjektive mål vil kunne løse dette dilemma, men hvis man kan tillade sig at 

være lidt firkantet, vil en branche-problemstilling ikke have samme relevans i en subjektiv 

tilgang, som i en objektiv. For i en subjektiv tilgang vil man alligevel ikke kunne slå 

fast, at ”eksportpræstationen i branche X er større eller mindre end i branche Y”. Det 

interessante vil være, at ”virksomhedsledere i branche X generelt set oplever en større 

grad af eksportpræstation end virksomheder i branche Y”. 

Relationers betydning for eksportpræstation 

Der har, som nævnt, i den traditionelle eksportpræstationslitteratur, ikke været lagt stor 

vægt på relationers betydning for eksportpræstation. En væsentlig undtagelse er dog 

Madsen (1994), der implicit er inde på relationers betydning, idet han undersøger såkaldte 

”tillidsopbyggende aktiviteter”. Det drejer sig om: Åben og ærlig informationsudveksling, 

aktiv problemløsning, overholdelse af aftaler om pris, kvalitet og levering og opbygning 

af sociale og personlige bånd. Alle disse determinanter viser sig at have positiv 

effekt på eksportpræstation. Også i sin tidligere undersøgelse viste Madsen, at god personlig 

kontakt med markedet, sikring af kontinuerligt godt forhold med distributøren og 

opbakning og tæt kontakt med distributøren var afgørende positive determinanter for 

eksportpræstation (Madsen 1987). I det følgende vil jeg med bidrag fra andre dele af litteraturen 

uddybe relationers betydning for eksportpræstation. 

Dorthe Serles 79


Opmærksomheden på relationers betydning for virksomhedens præstation, har siden 

slutningen af 80’erne været omdrejningspunktet indenfor marketing, hvor det tilmed har 

fået tildelt labelen ’relationsmarkedsføring’. Formålet med relationsmarkedsføring er 

ifølge Grönroos: 

to establish, maintain, and enhance relationships with customers and other partners, 


achieved by a mutual exchange and fulfilment of promises (Grönroos 1990). 

Selvom fokuset i relationsmarkedsføring er kunderelationer, åbnes der i denne definition 

også op for, at det ikke blot er kunder, men også andre af virksomhedens relationer, der 

vil blive omfattet af en styrket relationsorientering. 

Men også på et mere generelt plan har liden til interorganisatoriske relationer vokset betragteligt 

de senere år, hvor partnerskaber med eksterne aktører er blevet en central strategi 

for mange virksomheder indenfor et bredt spektrum af branchekontekster (Ling-yee 

& Ogunmokun 2001). Ling-yee & Ogunmokun (2001) påviser, at måden hvorpå eksportører 

og importører håndterer interorganisatoriske relationer direkte bidrager til relationens 

succes. Specielt i forhold til eksportkanalrelationer, pga. denne relations natur, kan 

virksomheder ikke nøjes med at satse på deres interne kompetencer for at opnå konkurrencefordele 

og eksportsucces. De må tappe ind i importørens distinktive kompetencer, 

hvis de ønsker at realisere det fulde potentiale af deres forretning. Ling-yee & Ogunmokun 

(2001) påpeger imidlertid endvidere, at der, trods enighed om relationers betydning, 

er begrænset empirisk bevis for sammenhængen med eksportpræstation. I størstedelen 

af litteraturen er der, som det også fremgår ovenfor, fokuseret på sammenhængen 

mellem interne virksomhedskompetencer og eksportpræstation (Ling-yee & Ogunmokun 

2001). 

Der er med andre ord et behov for øget fokus på virksomhedsrelationernes bidrag til 

succes på eksportmarkederne. Faktisk er det et så uudforsket emne, at man i eksisterende 

studier har anvendt en ”black box”-.tilgang (Ambler et al. 1999), som ”consider only 

the antecedents and consequences of marketing strategy and mix, without seeking to 

analyze the processes through which these firm and relationship factors integrate to become 

marketing actions” (Ambler et al. 1999). Ling-Yee & Ogunmokun, som tog udfordringen 

op og undersøgte relationsmæssige faktorers indflydelse på eksportpræstation, 

nåede frem til, at “A significant conclusion of this study is that after controlling for 

internal firm factors, relational factors make an additional contribution to both the 

competitive advantages of the firm and its export performance” (Ling-Yee & Ogunmokun 

2001). Ikke desto mindre konkluderer de desuden, at de valgte variable for analysen 

var ukomplette. De havde fokuseret på, hvorvidt der var samarbejde tilstede i udviklin- 

80 Dorthe Serles


gen af samarbejdet, og i hvor høj grad der kunne siges at være forandringer i relationens 

intensitet. De nævner selv, at der burde være taget højde for andre relationelle faktorer 

så som engagement, tilpasning, kommunikation, konflikt, afhængighed, afstand, tillid og 

forståelse, hvorfor de anbefaler, at sådanne parametre inkluderes i fremtidige studier. 

Modellen - Relationsbaseret eksportpræstation 

Med udgangspunkt i den foregående diskussion af den eksisterende litteratur om eksportpræstation 

og relationers betydning herfor, kan man sige, at en model for relationsbaseret 

eksportpræstation skal have den relationelle dimension integreret i problematikkens 

3 omdrejningspunkter: 

1) Hvad skal måles? 

2) Hvilke determinanter kan øge præstationen? 

3) Hvilken tilgang til målingen? 

Relationspræstationsmål 

Forskningsområdets centrale problemstilling handler som sagt om at skabe succes på 

eksportmarkederne, men da eksportmarkeder forstås som værende et netværk af relationer, 

ændres problemstillingen til at skabe succes i interorganisatoriske relationer i en international 

kontekst. ”Succes” kan synonymt omskrives til at være ”værdi”. Således 

kommer den centrale problemstilling til at dreje sig om at skabe værdi i internationale, 

interorganisatoriske relationer. 

Det at skabe værdi i en sådan relation kan vurderes fra forskellige perspektiver: fra værdi-leverandørens 

perspektiv, fra værdi-modtagerens perspektiv eller sågar fra eksterne 

elementer (Simpson et al. 2001). I tråd med relationsparadigmets princip om gensidighed 

(Se f.eks. Grönroos 1994; Sheth & Parvatiyar 1995; Gummesson 1997; Barringer & 

Harrison 2000; Samiee & Walters 2003), vil jeg argumentere for vigtigheden af at vurdere 

en relations værdi fra begge parters perspektiv. I et leverandør-kunde forhold, kan 

man sige, at der skabes såvel downstream- som upstream-værdi. Hvis man ser det fra 

downstream-virksomhedens side, vil denne primært være interesseret i at få markedsrelateret 

værdi, mens upstream-virksomheden primært vil være interesseret i at få produktrelateret 

værdi. Og hvis vi tager udgangspunkt i præstationsmål, som hører til det neoklassiske 

paradigme, kan de downstream-orienterede, markedsrelaterede værdier defineres 

med indikatorer som: Omsætning, indtjening, vækst, markedsposition, markedsspredning, 

markedspotentiale, produktudvikling og lærings- og vidensudvikling. De 

upstream-prienterede, produktrelaterede værdier kan defineres med indikatorer som: 

Dorthe Serles 81


Høj kvalitet, god pris, flot design, god funktionalitet, bredt produktsortiment, kendt 

mærke, sidste nye produktudvikling på området, godt image og leveringsbetingelser. 

Skal disse betragtninger integreres i en relationel model, vil præstationsmålet for 

downstream-virksomheden (leverandøren) være, ”i hvor høj grad bidrager pågældende 

relation til vores virksomheds omsætning? – indtjening? – markedsposition? osv. Tilsvarende 

vil det være relevant at få mål for i hvor høj grad, de produktrelaterede værdier 

har betydning for pågældende upstream-virksomhed (kunde). På denne måde bliver der 

bygget bro mellem de neo-klassiske præstationsmål i en relationel model. 

Determinanter for relationspræstation 

I forlængelse af afsnittet Relationers betydning for eksportpræstation ovenfor, er det nødvendigt 

at definere nogle relationelle faktorer, som vil kunne forventes at have en betydning 

for relationens værdi som helhed. Jeg vil skelne mellem to typer af relationelle værdier, 

nemlig de inter-organisatoriske værdier, som har med interaktionen mellem de to virksomheder 

at gøre, og de mellemmenneskelige værdier, som har med interaktionen mellem 

to personer at gøre. De interorganisatoriske værdier kan defineres med indikatorer 

som Gnidningsløse forhandlinger, Overholdelse af aftaler, Fleksibilitet, Forståelse for 

hinandens behov, Stærk tilknytning, Hyppig kontakt og/eller dialog, Kontakten mellem 

parterne foregår primært ansigt-til-ansigt, Gensidig afhængighed mellem parterne, 

Uhensigtsmæssig magtbalance, Høj grad af risiko, Høj grad af usikkerhed, Indbyrdes høj 

grad af loyalitet, Der er det rette match mellem rettigheder og forpligtelser og Parterne 

er hinandens ambassadører. Den sidste værdi-dimension er de mellemmenneskelige 

værdier, som er værdier der har med interaktionen mellem de to personer i relationen at 

gøre. Disse værdier er God kemi/at være på bølgelænge, Tillid, Loyalitet, Ærlighed, Pålidelighed, 

Åbenhed, Hensynsfuldhed, Humor, Hygge, Uhøjtidelighed, Effektivitet, Respekt, 

Indlevelse, Kulturforståelse og Glæde/Fornøjelse. 

Tilgang til måling af relationspræstation 

Tilgangs-diskussionen tager udgangspunkt i de tidligere nævnte dimensioner. 

Præstationsdimension 

I en relationsmodel kan præstationsdimensionens 3 variable udtrykkes som følgende: 

Virkningsfuldheden, som beskriver i hvilken grad organisationens mål og formål er opnået, 

vurderes ved at se på i hvor høj grad kunderelationen bidrager til opfyldelse af 

virksomhedens markedsrelaterede præstationsmål. Tilpasningsevnen kan omskrives til, i 

hvor høj grad virksomheden leverer værdi til kunden på den produktrelaterede dimension. 

Effektiviteten kan afgøres ved, at respondenterne sammenligner én markedsrelation 

82 Dorthe Serles


med virksomhedens øvrige markedsrelationer i forhold til, i hvor høj grad denne på hver 

af præstationsvariablene bidrager til værdi for virksomheden. Antagelsen er altså, at organisationens 

mål er at opnå så høj grad af værdi for virksomheden som muligt, og at en 

højere grad af relativ bidrag af værdi (f.eks. omsætning, indtjening, markedsposition 

osv.) er ensbetydende med en større effektivitet. 

Referenceramme 

Referencerammen må som ovenfor antydet naturligt i første omgang være virksomhedens 

andre relationer. Og i denne sammenhæng må virksomheden så opstille referencepunkter 

for de forskellige relationer, eksempelvis afhængig af hvilken type relation, der er 

tale om (for en diskussion af forskellige typer relationer, se Serles 2004b). I nærværende 

model anvendes en referenceramme i og med, at den specifikke relations bidrag til 

præstationsmål holdes op mod virksomhedens øvrige relationer. 

Interessentperspektiv 

Med den forslåede model antages et interessentperspektiv, der har ”kunden” (samarbejdspartneren) 

i fokus, eftersom det er enkeltrelationer, der vurderes. I en sådan enkeltrelation 

er der som nævnt to interessenter, en sælgervirksomhed, som jeg lidt bredere 

kalder downstream-virksomheden og en kundevirksomhed, som tilsvarende kaldes 

upstream-virksomheden. 

Tidshorisont 

Tidshorisonten er i den foreslåede model et øjebliksbillede, altså et snapshot af relationens 

tilstand. 

Objektivitetsdimensionen 

I spørgsmålet om, hvorvidt det er mest hensigtsmæssigt at anvende en subjektiv eller 

objektiv tilgang til målingen, vil jeg argumentere for en skelnen mellem præstationsmål 

og præstationsdeterminanter. Hvad angår præstationsmålene, vil tilgangen som udgangspunkt 

skulle afhænge af hvilke præstationsmål, der er relevante for den individuelle virksomhed. 

Hvis det drejer sig om objektive, kvantificerbare mål så som omsætning, indtjening 

og vækst, som nemt kan identificeres på relationsniveau, kan man jo ligeså godt 

anvende en objektiv tilgang. Lidt sværere bliver det, når præstationsmålene hedder læring/udvikling 

o.lign., for så vil det formentlig være mere hensigtsmæssigt at anvende en 

subjektiv tilgang, altså en subjektiv vurdering af, i hvor høj grad relationen bidrager til 

virksomheds læring, eksempelvis. 

Det er noget andet, når der er tale om de relationelle præstationsdeterminanter, for der 

vil jeg argumentere for ren subjektiv vurdering. Argumentet støttes af betragtninger fra 

Dorthe Serles 83


Katsikeas et al.’s (1996) litteraturgennemgang, hvor de bl.a. refererer til Child (1972), 

Hambrick & Mason (1984), March & Simon (1958) og Bourgeois (1980). Katsikeas et al. 

pointerer, at der er en klar og konsistent tråd, som forbinder eksportpræstationsdeterminanter 

til beslutningstageres kognitive værdier med opfattelse af strategiske situationer 

og beslutningsresultater. Deraf følger, at det, der er mest relevant for organisationsadfærd, 

er, hvordan ledere opfatter virksomhedens interne og eksterne omgivelser, frem 

for disse omgivelsers objektive virkelighed. Specifikt i relation til præstationsevaluering 

er ledelseshandlinger drevet af opfattelser af virksomhedens præstation snarere end objektiv 

korrigering af præstationskarakteristika. Dette giver ifølge Katsikeas et al. (1996) 

troværdighed til at udvikle og anvende subjektive mål for eksportpræstation. Pointen er, 

at disse relationelle værdier ikke eksisterer objektivt og uafhængigt af den enkelte relationsholder/aktør. 

Nogle værdier vil være mere betydningsfulde for den ene aktør, mens 

andre vil være mere betydningsfulde for den anden. Derudover vil opfattelsen, af i hvor 

høj grad relationen bidrager til skabelsen af de forskellige værdier, afhænge af den enkelte 

aktør, altså i hvor høj grad aktøren oplever gensidighed, engagement, loyalitet osv. 

Sammenfattende kan opstilles en model for international relationspræstation som vist i 

Figur 5. Ganske simpelt antager modellen, at de relationelle determinanter, altså de interorganisatoriske 

og de mellemmenneskelige relationsfaktorer, har indflydelse på relationspræstationsparametre 

i såvel down-stream som upstream-virksomhed. 

Figur 5. Sammenhæng mellem relationsfaktorer og relationspræstation 

84 Dorthe Serles

Metode 


Et første spørgsmål, der rejser sig, når en empirisk undersøgelse skal designes, er, hvad 

man skal vælge som analyseenhed. Zou & Stan (1998) har understreget vigtigheden af at 

tage højde for analyseenhedsproblematikken, når man vurderer eksportpræstation. Primært 

kan det være et problem at indsamle data på virksomhedsniveau, fordi det kan lede 

til sammenblandede og upræcise målinger. Dette er ifølge Zou & Stan primært et problem, 

hvis forskere på én gang har såvel små som store virksomheder som målgruppe 

for analysen, da succeskiriterier for større virksomheder kan være forskellige fra mindre 

virksomheders succeskriterier. Således anbefaler de, at man i analysen kontrollerer virksomhedsstørrelse 

for at undgå skævhed. I denne undersøgelse er målgruppen på forhånd 

defineret som SMV (


karakteristika. Én af undersøgelsens andre problemfelter er fjernmarkedsproblematikken 

og psykisk afstand (Se Serles 2004c). Så for at få et billede af en oplevet psykisk afstand, 

var det også vigtigt, at respondenterne kunne forholde sig til en konkret relation. Derfor 

blev de bedt om at identificere det af virksomhedens markeder, der kan opfattes som 

det mest fjerne, og derefter forholde sig til den mest betydningsfulde relation på det pågældende 

marked. Det er også denne definerede relation, der er udgangspunktet for 

nærværende analyse. 

Det vil sige, at datamaterialet består af en række internationale interorganisatoriske relationer, 

hvor downstream-virksomhederne alle er danske, mens upstreamvirksomhederne 

kommer fra forskellige ”fjerneste markeds”-lande i hele verden som 

eksempelvis Kina, Estland, USA, Brasilien, men også Sverige, Norge og Tyskland, som 

for nogle virksomheder udgør ”virksomhedens fjerneste marked”. 

Operationalisering 

Analysemodellen fordrer 4 sæt variable: 2 sæt, der vurderer præstationen, altså hhv. de 

markedsrelaterede og de produktrelaterede variable, og 2 sæt, der kan fungere som parametre 

for relationelle præstationsdeterminanter, altså interorganisatoriske og mellemmenneskelige 

variable. Respondenterne er blevet bedt om at vurdere alle variable på en 

5-punkt likert skala ved at sammenligne variablens værdi i pågældende relation i forhold 

til nærmarkedsrelationerne. 

Population og strikprøve 

Undersøgelsens population består af 727 danske små- og mellemstore eksportvirksomheder 

med op til 200 ansatte. Heraf stammer 500 fra et tilfældigt udvalg af Danmarks 

Eksportråds database, som indeholder 5000 eksporterende danske virksomheder med 

op til 200 ansatte. Den resterende del af populationen udgøres af de små- og mellemstore 

eksporterende danske virksomheder, som deltog i Europartenariat Denmark 2000 i 

Aalborg. 

Kriterierne for valg af virksomheder er udelukkende, at de tilhører gruppen af SMV, og 

at de i et eller andet omfang er internationalt interesserede. 77 virksomheder af de 727 

havde besvaret spørgeskemaet om virksomhedens internationalisering, hvilket svarer til 

en svarprocent på 10,6%. 

86 Dorthe Serles


Det anses dog for rimeligt at gennemføre en dataanalyse trods den lave svarprocent, da 

respondenterne er jævnt fordelt uden betydelig skævhed i forhold til populationens fordeling 

på virksomhedsstørrelse, internationaliseringsgrad osv. (se Tabel 4). 

Tabel 4. Generel respondentprofil 

Virksomhedens Alder Frekvens Procent 

1 til 5 år 11 14,47 

6 til 10 år 12 15,79 

11 til 20 år 18 23,68 

21 til 50 år 23 30,26 

Over 50 år 12 15,79 

I alt 76 100 

Antal Ansatte Frekvens Procent 

1-9 27 35,53 

10-19 8 10,53 

20-49 24 31,58 

50-99 9 11,84 

100-199 7 9,21 


Eget produktionsselskab 2 2,90 

Forskning & Udvikl. 4 5,80 

Joint Venture 1 1,45 

Salg direkte til kunder 19 27,54 

Salg via eget salgsselskab 3 4,35 

Salg via forhandlere 39 56,52 

I alt 69 100 

Resultater 

Faktoranalyse af uafhængige og afhængige variable 

Principal komponent faktoranalyse med varimax rotation af alle variable har vha. vurdering 

af egenværdier og faktorvægte kunnet reducere datamaterialet til et antal faktorer, 

som det fremgår af Tabel 5. 

For de markedsrelaterede variabler viser faktorvægtene, at værdierne markedspotentiale, 

markedsspredning, markedsposition og vækst højest på faktor 1. Derfor kan denne faktor 

sammenfattende kaldes Markedsudvikling. På faktor 2 er det omsætning og indtjening, 

der vægter højest, hvorfor denne faktor kaldes Økonomi. Endelig er det læring- og vidensudvikling 

og produktudvikling, der loader højest på den tredje faktor, hvorfor denne 

kaldes Læring/viden/udvikling. 

For de produktrelaterede værdier er det kvalitet, pris, funktionalitet, image og leveringsbetingelser, 

der vægter højest på den første faktor, hvorfor jeg vil fortolke dette som de 

grundlæggende produktkarakteristika og derfor kalde faktoren Produktbasis. I modsætning 

hertil er det design, produktsortiment og produktudvikling, der vægter højest på 

den anden faktor, hvorfor jeg vil kalde denne Produktraffinement. 

Faktoranalysens beregninger af egenværdierne for de interorganisatoriske variable indikerer, 

at der kan identificeres 3 latente faktorer. 

Faktor 1 vægter højest på gnidningsløse forhandlinger, overholdelse af aftaler, fleksibilitet 

og forståelse for hinandens behov. Disse er værdier, som alle vedrører forhandlingssituationen, 

hvorfor jeg vil kalde denne faktor for Forhandlingsbehændighed. Faktor 2 består 

af værdierne stærk tilknytning, hyppig kontakt og/eller dialog, kontakten mellem parterne 

foregår primært ansigt-til-ansigt, gensidig afhængighed mellem parterne, indbyrdes 

høj grad af loyalitet og parterne er hinandens ambassadører. Disse kan siges at bestå af 

de mere bløde værdier og sige noget om, hvor tæt relationen er, hvorfor jeg vil kalde 

denne faktor for Nærhed. Endelig består den tredje faktor af uhensigtsmæssig magtbalance, 

høj grad af risiko og høj grad af usikkerhed, hvorfor jeg vil kalde denne for Utryghed. 

88 Dorthe Serles


I faktoranalysen for de mellemmenneskelige værdier viser de beregnede egenværdier, at 

der eksisterer 2 latente variable. 

De oprindelige 15 variable kan altså med andre ord reduceres til 2, og i alt 11 variable 

vægter højt på den første faktor. Det er god kemi, at være på bølgelænge, tillid, loyalitet, 

ærlighed, pålidelighed, åbenhed, hensynsfuldhed, effektivitet, respekt, indlevelse og kulturforståelse. 

På den anden faktor er det humor, hygge, uhøjtidelighed, glæde/fornøjelse 

og til dels også god kemi/at være på bølgelængde, der vægter. Ved et nærmere syn på 

disse to grupperinger, synes det rimeligt at navngive de to mellemmenneskelige værdifaktorer 

som henholdsvis en ”business”-faktor (faktor 1) og en ”pleasure”-faktor (faktor 2). 

Tabel 5. Faktoranalyse af afhængige og uafhængige variable 

Faktorvægte 

Faktorbaserede måleskalaer for markedsrelaterede downstream-præstationsvariable 

Faktor 1: Markedsudvikling 

Markedspotentiale 0,76 

Markedsspredning 0,76 

Markedsposition 0,72 

Vækst 

Faktor 2: Økonomi 

0,64 

Omsætning 0,74 

Indtjening 

Faktor 3: Læring/viden 

0,62 

Læring og vidensudvikling 0,71 

Produktudvikling 

Egenværdi: 17,22 Procent af forklaret varians: 100% 

Faktorbaserede måleskalaer for produktrelaterede upstream-præstationsvariable 

Faktor 1: Produktbasis 

0,65 

Høj kvalitet 0,82 

God Pris 0,73 

God funktionalitet 0,77 

Godt image 0,81 

Leveringsbetingelser 

Faktor 2: Produktraffinement 

0,76 

Flot design 0,82 

Bredt produktsortiment 0,85 

Sidst nye produktudvikling 

Egenværdi: 9,0 Procent af forklaret varians: 62,7% 

Faktorbaserede måleskalaer for interorganisatoriske relationsvariable 

Faktor 1: Forhandlingsbehændighed 

0,82 

Gnidningsløse forhandlinger 0,75 

Overholdelse af aftaler 0,86 

Fleksibilitet 0,88 

Forståelse for hinandens behov 0,93 

Dorthe Serles 89


Faktor 2: Nærhed 

Stærk tilknytning 0,55 

Hyppig kontakt og/eller dialog 0,69 

Kontakten mellem parterne foregår primært ansigt-til-ansigt 0,85 

Gensidig afhængighed mellem parterne 0,75 

Indbyrdes høj grad af loyalitet 0,62 

Parterne er hinandens ambassadører 0,55 

Faktor 3: Utryghed 

Uhensigtsmæssig magtbalance 0,57 

Høj grad af risiko 0,94 

Høj grad af usikkerhed 0,94 


Faktorbaserede måleskalaer for mellemmenneskelige relationsvariable 

Faktor 1: ”Business” 

God kemi/at være på bølgelænge 0,66 

Tillid 0,82 

Loyalitet 0,81 

Ærlighed 0,86 

Pålidelighed 0,89 

Åbenhed 0,70 

Hensynsfuldhed 0,62 

Effektivitet 0,74 

Respekt 0,84 

Indlevelse 0,62 

Kulturforståelse 0,68 

Faktor 2: ”Pleasure” 

Humor 0,72 

Hygge 0,84 

Uhøjtidelighed 0,76 

Glæde/Fornøjelse 0,68 


Regressionsanalyse – test af sammenhæng mellem relationsvariable og eksportpræstationsvariable 

Faktorernes sammenhæng testes vha. regressionsanalyse. Som det fremgår af Tabel 6, er 

der med et 95% signifikansniveau, sammenhæng mellem relationsvariable og relationspræstation 

for 4 af de 5 præstationsvariables vedkommende. Kun markedsudvikling kan 

ikke med statistisk signifikans dokumenteres at være afhængig af relationsfaktorerne 

(Pr>F=0,12). Ikke desto mindre er der en signifikant sammenhæng mellem relationsfaktorerne, 

nærhed (Pr > 0,04) og markedsudvikling, med en relativ stærk regressionsfaktor 

(b=0,32). For de to andre downstream relationspræstationsfaktorer, økonomi og læring/viden, 

er det også nærhed, der er den mest afgørende relationsfaktor. Det vil med 

andre ord sige, at virksomheder, for at forøge deres relationspræstation (jf. eksportpræstation), 

i højere grad bør fokusere på elementer som at skabe stærk tilknytning, have 

90 Dorthe Serles


hyppig kontakt og/eller dialog, have høj grad af ansigt-til-ansigt kontakt, skabe gensidig 

afhængighed mellem parterne, leve op til en indbyrdes høj grad af loyalitet og stræbe 

efter at parterne er hinandens ambassadører. 

I tillæg er der tilsyneladende en stærk statistisk sammenhæng mellem utryghed og læring/viden 

(b=0,28 og Pr > t=0,0037), hvilket umiddelbart virker uforstående. Men det 

betyder faktisk, at i de relationer, hvor man oplever en høj grad af risiko og usikkerhed, 

kan dette ses positivt på relationspræstationen i form af læring/viden. På denne måde 

kan eksempelvis fjerne markedsrelationer altså ses som en ressource frem for en barriere, 

selvom der tilsyneladende vil være høj grad af risiko og usikkerhed forbundet hermed. 

På upstream-siden er der nogle endnu stærkere sammenhænge, specielt for præstationsfaktoren 

produktbasis. Det viser sig nemlig, at regressionskoefficienten mellem ”business”faktoren 

og produktbasis, b=0,42 (pr > t=0,001). Det betyder, at i de tilfælde, hvor basiselementer 

som kvalitet, pris, funktionalitet, image og leveringsbetingelser har stor værdi 

for upstream-virksomheden, er de væsentligste relationselementer eksempelvis tillid, 

loyalitet, ærlighed, pålidelighed, åbenhed, effektivitet og respekt. Ligeledes ”nærheds”faktoren 

har stor sammenhæng med ”produktbasis”-faktoren (b=0,38 og Pr > t=0,0038). 

For ”produktraffinements”-faktoren er det igen den lidt mystiske ”utrygheds”-faktor, der viser 

størst sammenhæng (b=0,28 og Pr > t=0,003). Det betyder blot, at hvis det er de lidt 

mere raffinerede værdier som flot design, bredt produktsortiment og sidst nye produktudvikling, 

der har betydning, så kan det hænge sammen med en lidt mere risikobetonet 

relationsdimension. 

Tabel 6. Relationsdeterminantvariables indflydelse på relationspræstationsvariable 

(standardiseret regressionskoefficienter) 

Downstream Relationspræstation Upstream Relationspræstation 

Markedsudvikling Økonomi Læring/viden Produktbasis Produktraffinement 

Koeff. Pr > Koeff. Pr Koeff. Pr > Koeff. Pr > Koeff. Pr > 

|t| 

> 

|t| 

|t| 

|t| 

|t| 

Forhandlingsbehændighed 0,16 0,32 0,02 0,88 0,05 0,68 0,11 0,41 0,15 0,34 

Nærhed 0,32 0,04 0,22 0,09 0,19 0,09 0,38 0,0038 -0,01 0,96 

Utryghed 0,21 0,10 0,16 0,15 0,28 0,0037 0,26 0,02 0,28 0,03 

”Business” 0,02 0,86 0,17 0,18 0,02 0,85 0,42 0,0012 0,16 0,28 

”Pleasure -0,22 0,15 0,16 0,21 -0,03 0,77 0,01 0,93 0,25 0,10 

R2 0,18 0,23 0,23 0,51 0,27 

Tilpasset R2 0,09 0,14 0,14 0,46 0,18 

F-Værdi 1,89 2,57 2,52 8,86 3,11 

Pr > F 0,12 0,04 0,0439


Konklusion, diskussion og implikationer 

Formålet med denne artikel var at udvikle en model, som kombinerer det relationelle 

paradigme med traditionelle eksportpræstationsmål, og som indeholder relationelle determinanter 

for præstationen, for til sidst at teste modellens sammenhænge empirisk. 

Dette har jeg gjort ved at argumentere for traditionelle præstationsmål målt på enkeltrelationer. 

Jeg har samtidig sandsynliggjort, at ”bløde” relationelle variable har indflydelse 

på præationsniveauet i såvel relationens downstream-virksomhed som i dens upstreamvirksomhed. 

Dette er blevet testet empirisk, og analysen har dokumenteret signifikante 

sammenhænge. 

Trods analysens generelle styrke mht. sandsynliggørelse af, at relationelle faktorer har 

indflydelse på virksomhedernes eksportpræstation, kaldet relationspræstation, eksisterer 

der nogle væsentlige svagheder, som man bør være opmærksom på og med fordel kan 

vægte højere i fremtidige studier. For det første, at den oplevede relationsværdi kun er 

set gennem ”et hold briller”. Ideelt set burde et forskningsdesign tilrettelægges således, 

at det vil kunne opfange den oplevede relationsværdi fra begge involverede parters 

synspunkt. Noget andet er, at det ikke alene i forskningssammenhæng vil være relevant 

at kunne indsamle data på et så specifikt niveau, men at det i høj grad vil være relevant 

for virksomheder at kunne få et ledelsesværktøj, der vil kunne synliggøre dels de relationelle 

værdier og dels selve relationsporteføljen af virksomhedens samarbejdsrelationer. 

Den væsentligste forskel, sammenlignet med eksisterende customer relationship managementværktøjer 

vil være 1) at det skal kunne opfatte relationelle faktorer og 2) at det skal indeholde 

modpartens oplevelse. Den største udfordring vil være at udvikle et værktøj, der 

er simpelt, enkelt og effektivt, så man ikke risikerer, at udbyttet vil smuldre pga. overdreven 

administration i form af udfyldelse af diverse spørgeskemaer osv. En mindre 

kvantitativ model vil imidlertid også kunne bruges til at rette aktørernes opmærksomhed 

mere centralt mod relationelle elementer. 

En anden væsentlig begrænsning er udvalget af faktorer, der er speciel mangelfuldt på 

upstream-siden. Der skulle også have været evaluering af f.eks. service-niveau og relationens 

læringsværdi for modparten. 

Derudover er det et problem, at undersøgelsen bygger på en sammenligning af opnået 

præstation i den ”fjerneste markedsrelation” i forhold til virksomhedens nærmarkedsrelationer. 

Dette kan give problemer i forhold til selv fortolkningen af, hvad der er nær- 

og fjernmarkeder, hvilket har været op til den enkelte respondent at vurdere, hvorfor 

resultatet kan være influeret heraf. Man kunne i stedet have spurgt isoleret til relationen, 

92 Dorthe Serles


altså hvor betydningsfulde de enkelte variabler (succes- eller værdikriterium) er for virksomheden 

i pågældende relation og bruge andre værdier på 5-punkt skalaen, som f.eks. 

Styles & Amber (1994) gør: ”Afgørende, vigtig, nogen vigtighed, lille vigtighed og ingen 

vigtighed/irrelevant”. På den anden side er det i virkeligheden underordnet, hvilken skala/referenceramme 

man anvender, så længe denne giver mening for respondenten. For i 

sidste ende er det jo det, det drejer sig om – at det skal give mening for respondenten, 

ikke som respondent i en ”ligegyldig” videnskabelig undersøgelse, men når han som 

virksomhedsleder skal finde praktisk anvendelse for tankegangen i sin egen virksomhed, 

altså når han skal vurdere, hvor ”værdi-ladede” hans udenlandske markedsrelationer er. 

F.eks. sidder der en leder i en lille virksomhed, som skal vurdere sine internationale 

markedsrelationer mhp at sortere i disse, så han bruger sine ressourcer og energi dér, 

hvor det bedst kan betale sig. For det første, må han vurdere, hvilke præstationsmål der 

for hans virksomhed er væsentlige. Det er måske omsætning, indtjening og læring. For 

illustrationens skyld kan vi sige, at han kun har 3 udenlandske markedsrelationer. Én i 

Tyskland, én i Sverige og én i Japan. Så kan han eksempelvis vurdere, at den tyske markedsrelation 

bidrager mest til omsætningsværdi, fordi denne aftager store mængder (men 

vil ikke betale meget for det), den svenske markedsrelation bidrager mest til indtjeningsværdi, 

fordi denne er villig til at betale mere for en bedre version af produktet, mens den 

japanske markedsrelation måske ikke giver et særlig stor bidrag til hverken omsætnings- 

eller indtjeningsværdi. Til gengæld stiller japaneren store krav til virksomheden og produkterne, 

så de bliver nødt til at anstrenge sig. Det lærer de en masse af, som de også 

kan bruge i forhold til deres andre relationer. Derfor har den japanske markedsrelation 

stor læringsværdi. Det vil måske give virksomheden den oplysning, at selvom den tyske 

relation p.t. har størst omsætningsværdi, kan det måske være hensigtsmæssigt at nedtone 

sit krudt på relationsdeterminanterne i forhold til denne relation, og i stedet have hyppigere 

kontakt med den japanske markedsrelation. (For en nærmere diskussion af relationsporteføljer, 

se Serles 2004b). 

Hvis man ikke skal overskue mere en 3 markedsrelationer, vil det formentlig være irrelevant 

at skulle udvikle et sofistikeret værktøj til at kunne håndtere disse, men hvis man 

har mange relationer og de hver især bidrager med forskellig værdi, vil det kunne være 

formålstjenstlig at anvende et sådant værktøj, så man kan maksimere sin indsats i de forskellige 

relationer – for nu at bruge termerne fra det klassiske paradigme. 

Et af de største problemer, generelt set, ved min undersøgelse er, om man kan være sikker 

på at have isoleret effekten af relationsvariablene. Det kan jeg ikke, da jeg ikke har 

forsøgt at kontrollere for andre variable så som tidligere nævnt, virksomhedsstørrelse, 

men også branche, produkt, og land. Der er i virkeligheden en række usikkerhedsfakto- 

Dorthe Serles 93


rer. Min pointe er, ikke desto mindre, dels at jeg har sandsynliggjort, at det er væsentligt, 

betydningsfuldt og relevant at vurdere, ikke virksomhedernes eksportpræstation, men 

deres relationspræstation, og dels at opbygningen af relationer baseret på mellemmenneskelige 

værdier har en positiv effekt på relationspræstationen. Det næste skridt vil så være 

for forskningen at uddybe og yderligere undersøge min påstand. 

Allervigtigst vil det imidlertid være, hvis ledere i mindre virksomheder, konsulentfirmaer 

og/eller eksportfremmeorganisationer tager udfordringen op og udvikler praktiske 

værktøjer, som kan bidrage til synliggørelsen af sammenhængen mellem relationsindsats 

og -præstation. 

“It was a pleasure to do business with you”. 

94 Dorthe Serles

6. Hot or Not? Psykisk afstand I relationsperspektiv 

5. Hot or Not? Psykisk Afstand i Relationsperspektiv 

Opmærksomheden rettet mod fjerne markeder 

Afstandsbegrebet anvendt i forbindelse med virksomheders internationalisering udtrykker 

det forhold, at målmarkeder ofte er meget forskellige dels fra hinanden og dels fra 

hjemmemarkedet. Det drejer sig om forskelle i måder at tænke og handle på, hvilket på 

kollektivt niveau kommer til udtryk i de værdier, der dominerer blandt folk fra forskellige 

lande (Hofstede 1980). 

Disse forskelligheder bliver målt som afstand efter princippet, at jo mere forskellig målmarkedet 

er fra hjemmemarkedet, jo fjernere er det også. Flere forskellige termer har i 

litteraturen været anvendt til at beskrive dette afstandsbegreb, men det er begrebet psykisk 

afstand, der har vundet mest vidtstrakt anerkendelse (Stöttinger & Schlegelmilch 

1998). Psykisk afstand er blevet konceptualiseret både som et mål for internationalt udsyn 

(Simmonds & Smith 1968) og som et mål, der opfanger summen af de faktorer, som 

forhindrer informationsflowet til og fra og kommunikationen mellem markeder. Virksomheder 

forventes at vise større præferencer for nærmiljømarkeder, som vil blive opfattet 

som værende mere lig hjemmemarkedet (Johanson & Vahlne 1977). De forhindrende 

faktorer kan være forskelle i sprog, forbrugeradfærd, kulturelle standarder, lovgivningsmæssige 

forhold og købekraft (Stöttinger & Schlegelmilch 1998). 

Afstandsdiskussionen er vigtig, fordi beslutningstagerens opfattelse af afstand påvirker 

såvel markedsvalg (og fravalg) som strategivalg. Artiklen har særlig relevans for virksomheder 

i små lande, herunder Danmark, hvor internationalisering er en nødvendighed. 

Således er baggrunden for dette studium også, at dansk eksport er kendetegnet ved, 

at uanset om man måler på Danmarks faktiske eksportfordeling på lande eller antallet af 

virksomheder, som er repræsenteret på de enkelte markeder, er det helt klart nærmarkederne, 

der dominerer (PLS-Rambøll-Management 2001; Rambøll 2001). Undersøgelser 

af eksportpotentialet blandt danske SMV har desuden vist, at eksportpotentialet for 

SMV i Danmark med 5 til 99 ansatte i 2001 er blevet beregnet til 27,6 mia. kr. 

(Danmarks Eksportråd 2001). Ligeledes har en tilsvarende undersøgelse vist, at der i 

Nordjylland eksisterer et uudnyttet eksportpotentiale på 3-5 mia. kr. p.a. (Gjerding et al. 

2000). Forfatterne anbefaler virksomhederne at ændre strategi, således at en del af deres 

nuværende indenlandske omsætning erstattes af en bredt sammensat og dermed mindre 

konjunkturfølsom udenlandsk omsætning. Risikoen ved den stærke fokusering på de 

Dorthe Serles 95

5. Hot or Not? Psykisk afstand i relationsperspektiv 

nære markeder, og den deraf følgende afhængighed af nærmarkedernes konjunkturer, 

viser, at der er et behov for at studere mulighederne for at ændre dette billede. 

Begrebet psykisk afstand bruges således til at forklare ekspansion til oversøiske markeder 

(Johanson & Vahlne 1990; Shoham et al. 1995), idet geografisk ekspansion antages 

at starte på markeder som fremkalder følelser af kulturel nærhed, dvs. viser lav grad af 

psykisk afstand (Stöttinger & Schlegelmilch 1998). Luostarinen (1980), som anvender 

forretningsafstand som afstandsbegreb, mener at en virksomheds målmarkeder kan opdeles 

i hede, varme, tempererede, kølige og kolde markeder 5 . Jo mindre forretningsafstand, jo 

”varmere” er målmarkedet. Rationalet er, at virksomheder vil forsøge at undgå markeder, 

som opfattes at have stor ”psykisk afstand”, altså kolde markeder. 

Tilsvarende gruppering af landemarkeder ses hos Swift (1999), som i Storbritannien har 

studeret korrelationen mellem kulturel nærhed og kulturel ”tiltrækning” (liking) og fundet 

en statistisk signifikant positiv sammenhæng mellem en respondents ”tiltrækning” af 

en bestemt kultur og denne kulturs grad af lighed med Storbritanniens. Baseret på konceptet 

”kulturel nærhed” er verden på den baggrund blevet inddelt i regioner, hvor de 

”Nordiske”, de ”Germanske” og de ”Angliske” lande har en høj grad af psykisk nærhed 

til Storbritannien. I modsætning hertil findes de lande, som fremkalder det højeste niveau 

af psykisk afstand for britiske ledere, og som er kulturelt mest forskellig fra Storbritannien 

i Fjernøsten (Asien), Mellemøsten (Den arabiske verden) og de Latinske kulturer 

i Sydeuropa og Latinamerika (Swift 1999). 

Hvis det således antages, at international ekspansion indskrænkes for så vidt, at der eksisterer 

en høj grad af opfattet psykisk afstand hos beslutningstageren, vil det være betydningsfuldt 

at forstå hvilke faktorer, der former beslutningstageres opfattelse af afstand. 

En forståelse af disse faktorer vil eventuelt kunne bidrage til nedbrydning af den oplevede 

afstand og dermed en styrket grad af internationalisering på markeder, der måske 

umiddelbart opfattes som værende fjerne. 

Fælles for de nævnte afstandsopfattelser er, at de fokuserer på makro-faktorer, altså faktorer 

der vedrører forhold i og omkring det pågældende landemarked. Stöttinger & 

Schlegelmilch (1998) har imidlertid konkluderet, at på trods af den brede anerkendelse 

af betydningen af psykisk afstand for virksomheders internationalisering, bliver den 

konceptuelle værdi af begrebet ikke understøttet empirisk. De konkluderer, at den rolle 

som litteraturen tillægger psykisk afstand som højkvalitets-indikator for udenlandsk orientering, 

nødvendigvis må revurderes. 

5 I den oprindelige temperaturanalogi kaldes opdelingen for hot, warm, medium, cool og cold. 

96 Dorthe Serles


En mulig årsag til disse divergerende opfattelser af, hvorvidt psykisk afstand har en betydning 

for virksomhedens internationale involvering, kan være at nogle undersøgelser 

vurderer afstand i forbindelse med før-indtrængning på et marked, mens andre vurderer 

afstandsopfattelsen efter indtrængning på det pågældende marked. Størstedelen af den 

litteratur, der har beskæftiget sig med barrierer for international ekspansion, har fokuseret 

på hvilke faktorer, der får (eller forhindrer) en virksomhed i at starte eksport (Bilkey 

1978), hvorimod mindre opmærksomhed har været rettet på eksportadfærd og holdninger 

hos virksomheder med international erfaring (Gripsrud 1990). Dette er væsentligt, 

da der kan argumenteres for, at voksende erfaring erhvervet på den internationale arena 

gør, at den psykiske afstand aftager (Gripsrud 1990). 

I denne artikel vil jeg bidrage til afstandsdiskussionen ved at inddrage perspektiver, som 

bygger på økonomisk sociologi og ”social exchange”-teori og relationsmarkedsføringsteori. 

Altså føre afstandsdiskussionen på et lavere aggregeringsniveau. Begrundelsen herfor 

er, at økonomisk aktivitet også har en social dimension (Granovetter & Swedberg 

1992), hvilket bygger på den grundlæggende antagelse, som også er bærende i denne artikel, 

at 

business takes place in a network setting, where different business actors are linked 

to each other through direct and indirect business relationships. The social exchange 

perspective of business networks stresses the importance of their informal 

character as the networks evolve between individuals in the firms (Granovetter 

1985). 

Ved at betragte SMVs internationalisering i et sådant relationsperspektiv, er det min påstand, 

at fokuset kan ændres fra de barrierer, der opleves som hæmmende for internationaliseringen, 

til at se på de sociale værdier, der skabes i relationen, og på hvordan disse 

værdier kan eliminere psykisk afstand. 

Formålet med dette studium er at opstille en konceptuel model om psykisk afstand i relationsperspektiv, 

og undersøge i hvilken grad sociale relationer og interaktion skaber et 

anderledes billede af psykisk afstand i sammenligning med det billede, der er udviklet på 

baggrund af nationale kulturer og deres forskelligheder. 

Der gennemføres en empirisk undersøgelse, som har to formål: 

1) På eksplorativ basis at identificere klynger af landemarkeder, som af danske ledere 

i SMV opfattes at have høj eller lav grad af psykisk afstand 

2) På baggrund af den teoretisk opstillede model at teste, om variationer i oplevet 

psykisk afstand kan forklares vha. relationsparametre. 

Dorthe Serles 97


Mere specifikt gennemføres, på baggrund af en operationalisering af det traditionelle 

psykiske afstands-begreb, en afstandsanalyse af de markeder, som beslutningstagere i 

SMV har angivet som deres ”fjerneste markedsrelation”. Resultatet er klynger af markeder, 

som adskiller sig signifikant fra eksempelvis Swift’s (1999) landeklynger. Dette resultat 

søges forklaret ved hjælp af det relationsbestemte psykiske afstandsbegreb ved at teste 

modellens faktorer vha. regressionsanalyse. 

I det følgende vil jeg først redegøre for konventionel internationaliseringsteoriernes anskuelse 

af fjernmarkedsproblematikken og begrebet psykisk afstand, som i denne litteratur 

har rod i kollektivistitsk kulturteori. Dernæst vil jeg præsentere de centrale principper 

i organisations- og marketingteori, som understreger betydningen af sociale relationer i 

forretningsverdenen. Disse perspektiver sammenfattes i en alternativ konceptuel model, 

som anskuer psykisk afstand begrebet i relationsperspektiv. 

Konkluderende argumenteres der for en revurdering af psykisk afstands- og dermed internationaliseringsproblematikken 

ved at ændre perspektivet fra land til relation som den 

centrale analyseenhed for forståelse og siden hen udvikling. 

Konventionelle internationaliseringsteorier og fjernmarkedsproblematikken 

Internationaliseringsteorien søger at besvare de overordnede spørgsmål: hvorfor internationalisere?, 

hvordan internationalisere?, og hvornår internationalisere? Således er 

nogle af de centrale problemstillinger internationaliseringens motiver, årsager og barrierer, 

retning, forløb og hastighed (Strandskov 1995). Kort sagt drejer internationaliseringsdiskussionen 

sig om at finde ud af, hvorfor og hvordan virksomheder internationaliseres. 

Kuada & Sørensen (2000) opdeler forskellige internationaliseringsteorier i forhold 

til, hvordan virksomheder opfatter og håndterer omgivelserne. De grupperer internationaliseringsteorierne 

i hhv. fasemodellen, ”betingelses”-modellen og netværksmodellen. 

Dertil kommer en internationaliseringsmodel, som har præget debatten i 1990’erne, 

nemlig den såkaldte ”born global”-model, der bygger på, at virksomheden fra fødslen af 

opererer på de udenlandske markeder. 

Nedenfor skitseres kort de 4 internationaliseringsmodeller med vægt på at indplacere en 

fjernmarkedsdimension i hver af modellerne, altså vurdere, hvordan de hver især (om 

overhoved muligt) vil takle problematikken omkring valg af fjerntliggende markeder. 

Fasemodellen 

Virksomhedens internationalisering er ofte beskrevet som et gennemløb af en række 

faser, hvor den grundlæggende idé er, at virksomheder internationaliseres gradvist. På 

baggrund af en analyse af 423 SMV finder Bilkey & Tesar (1977), at virksomheders eks- 

98 Dorthe Serles


portudviklingsproces foregår i faser, kendetegnet ved en stigende grad af engagement, 

erfaringsbaseret læring, og udvikling fra psykologisk nære til fjernere markeder. Et lignende 

forløb beskrives i den meget refererede Uppsala-model (Johanson & Vahlne 

1977). Også her er den grundlæggende idé, at virksomheder internationaliseres gradvist, 

således at engagementet på de fremmede markeder successivt forøges i to dimensioner: 

1) afstand (fra psykisk og fysisk nære markeder til fjernere markeder) og 2) operationsform 

(fra indirekte eksport til produktionsdatterselskaber). 

Markedsviden, der i denne model primært erhverves som erfaringsbaseret viden, og 

markedsengagement antages at have indflydelse på beslutninger vedrørende bindinger af 

ressourcer på udenlandske markeder, og måden hvorpå aktiviteterne udføres. På den 

anden side bliver markedsviden og markedsengagement påvirket af de nuværende aktiviteter 

og engagementsbeslutninger. Således er processen opfattet som en cyklus, hvor 

yderligere markedsengagement vil blive foretaget i små, gradvise skridt. 

Man kan sige, at en virksomhed ifølge fasemodellen først vil nå de fjerntliggende markeder, 

når der er akkumuleret tilstrækkelig erfaringsbaseret viden på de mere nære markeder. 

Internationalisering er baseret på de lovmæssigheder og principper, der gælder for 

læring og risikovillighed. En virksomhed lærer af sine handlinger, og når den har opnået 

nok erfaring og nået et acceptabelt risikoniveau, er den klar til at tage et skridt mere på 

internationaliseringsstien (Kuada & Sørensen 2000). 

I denne model kan man sige, at psykiske afstand aftager i takt med en voksende erfaring 

på den internationale scene (Gripsrud 1990). 

Betingelsesmodellen 

Ifølge betingelsesmodellen afhænger internationaliseringen af virksomheden og dens 

omgivelser, specielt hvad angår efterspørgselsforhold, industristruktur og politisk miljø. 

Det er så virksomhedens opgave at tilpasse sig disse omgivelser (Kuada & Sørensen 

2000). Modellen opererer desuden med et sæt beslutningskriterier, som afspejler ledelsens 

præferencer og allokering af ressourcer. De vigtigste kriterier er at præstere profit, 

minimere omkostninger, opnå maksimum kontrol over internationale aktiviteter, fastholde 

maksimum markedsandele og minimere finansielle risici (Kuada & Sørensen 

2000). Som sådan ligger der ikke nogen fast stillingtagen til fjernmarkedsproblematikker 

bortset fra, at fjernmarkeder fravælges, hvis de forbindes med en forholdsvis stor risiko. 

Man kan dog forestille sig, at kultur sættes som betingelse, f.eks. at indtrængning på et 

nyt marked kun skal iværksættes, hvis den psykiske afstand er nul. På den anden side kan 

der være andre omgivelsesmæssige faktorer, som kan retfærdiggøre, at man vælger et 

Dorthe Serles 99


fjernmarked frem for et nærmarked, f.eks. hvis forventningen om høj indtjening er større. 

Netværksmodellen 

Netværksmodellen hører til den del af økonomisk sociologi, som anfører, at økonomisk 

aktivitet har en social dimension (Granovetter & Swedberg 1992). Den kortfattede forklaring 

er, at virksomheder involverer mennesker, som – af natur – er sociale væsener og 

således er mere eller mindre defineret af de sociale relationer, de har, altså ikke af hvem 

de er, men af hvem de kender (Kuada & Sørensen 2000). Argumentet er, at virksomheder 

(via virksomhedens aktører) opbygger ressourcer gennem interaktion med andre aktører 

og derigennem opnår adgang til andres ressourcer. Hvornår en virksomhed vælger 

at operere på et fjernt marked vil altså afhænge af, om virksomhedslederne knytter sociale 

kontakter til andre aktører, som kan give dem adgang til et fjernt marked. Man kan 

måske lidt groft sige, at indtrængning på et marked ikke afhænger af, om det er nært eller 

fjernt i hverken fysisk eller psykisk forstand, men om virksomheden ”svinger godt” med 

en potentiel kunde (eller anden mellemmand, som kan bære relationen videre), uanset 

om den er nær eller fjern. Det vil sige, at det er personer, der er ”nære” eller ”fjerne”, 

ikke markedet. Har virksomheden et ønske om at eksportere men har ingen netværkspartnere, 

der kan bruges til at etablere et fodfæste på et udenlandsk marked, må virksomheden 

bruge sin evne til at etablere netværk, sin sociale kapital, og selv identificere 

nye partnere i udlandet. Om dette vil ske på nære eller fjerne markeder vil bl.a. afhænge 

af virksomhedens sociale kapital, det vil sige, hvor god ledelsen er til at skabe kontakt og 

udvikle relationer. 

Born Global-modellen 

Ifølge Madsen et al. (1999) kan born global-modellen beskrives som følger: Det er en 

type af virksomhed, der helt fra fødslen søger at opnå signifikante konkurrencemæssige 

fordele ved at udnytte ressourcer fra og/eller sælger produkter til mange lande og kontinenter. 

Det er karakteristisk, at born globals ikke følger fasemodellen i deres internationale 

udvikling. De starter ofte aktiviteter på mange markeder hurtigt og langt fra altid 

først på nærmarkeder. Deres produkter er ofte i udgangssituationen udviklet til et internationalt 

eller endog globalt marked, og de benytter i højere grad end andre eksportører 

mellemhandlere i udlandet. 

Ser man sammenfattende på tværs af de 4 internationaliseringsteorier, kan det konstateres, 

at kun faseteorien arbejder eksplicit med begrebet. Indenfor betingelses-teorierne, 

kan kultur og psykisk afstand optræde som en betingelse, men er det ikke nødvendigvis. 

100 Dorthe Serles


Netværksteorien med sin fokusering på interaktion, tillid og engagement kan fortolkes 

som en teori om nedbrydning af psykisk afstand, mens born global teorien nærmest forudsætter, 

at der ikke findes psykisk afstand. 

Med baggrund i denne forståelse af de eksisterende internationaliseringsteorier synes 

netværksteorien at have det største potentiale for at arbejde med nedbrydning af psykisk 

afstand og således et potentiale for at arbejde med, hvorledes SMV kan nå fjerntliggende 

markeder. Relationen som det bærende element for internationalisering og dermed også 

psykisk afstandsbegrebet uddybes i afsnit 0. Først vil jeg imidlertid påpege nogle begrænsninger 

i det teoretiske fundament, kulturteorien, som den konventionelle litteratur 

bygger afstandsbegrebet på. 

Psykisk afstandsbegrebets rødder i traditionel kulturteori 

Den traditionelle definition af psykisk afstand antager det nationale, kollektive, kulturniveau 

som den centrale analyseenhed. I det traditionelle kulturbegreb, også kaldet det beskrivende 

kulturbegreb (Jensen 2000), forstås kultur som en empirisk kategori, der kan 

observeres og beskrives. Den er fælles for alle mennesker, der tilhører den, og derfor 

homogen og generel for dens kulturmedlemmer, der er socialiseret ind i den og i handling 

og tænkning er struktureret og determineret af den. Kultur har derfor en relativ stabil 

kerne, der består i den grundlæggende verdensopfattelse, værdier, normer og regler. 

Det beskrivende kulturbegreb fokuserer på de stabile og regelmæssige strukturere og 

mønstre, der karakteriserer kulturen og er fælles for kollektivet. Kulturen er homogen 

og generel for det enkelte fællesskab (Svane 2004). Derfor antages det, at vi kan tale om, 

hvad der f.eks. er dansk og brasiliansk kultur, og dermed også identificere en psykisk 

afstand mellem de to. Som en empirisk kategori kan kultur forstås og analyseres uafhængigt 

af menneskets oplevelser, idet kulturen antages at have sin ontologiske eksistens 

(Berliner 1997; Jensen 2000; Svane 2004). 

Begrebet ”værdi” er således centralt i kulturteorien, og det defineres på mange forskellige 

måder, om end alle definitionerne har det til fælles, at de har noget at gøre med vurderingen 

af, hvad der er godt, og hvad der er skidt (Gullestrup 1992). Gullestrup anvender værdibegrebet 

i forbindelse med definitionen af de kulturelle værdilag, hvormed der forstås: 

De følelser og holdninger i individets mentale program, som for den pågældende 

afgør – eller legitimerer – hvilken adfærd, struktur og moral, der er bedre end andre. 

(Gullestrup 1992) 

Hvilken betydning har disse værdier så for interaktionen mellem aktører på fjerntliggende 

markeder/kulturer? Gullestrup påpeger, at der i en sådan interaktion ligger et ønske 

om en såkaldt værdineutral kulturforståelse, eftersom en dybere forståelse og indsigt i 

Dorthe Serles 101


samarbejdspartnernes kulturer vil virke fremmende for et sådant samarbejde. Det begrundes 

således: 

For det første fordi de enkelte partnere derigennem bliver bedre i stand til at forstå 

de andres handlemåde og dermed bedre i stand til at imødegå kulturbetingede konflikter. 

Og for det andet fordi de som følge heraf tillige bliver bedre i stand til at tilrettelægge 

deres egen ”måde at være på”, således at de derigennem får mulighed 

for at forebygge kulturbetingede konflikter. (Gullestrup 1992) 

Dette synspunkt er således i tråd med størstedelen af den konventionelle litteratur, der 

arbejder med kulturens betydning i internationale virksomhedsrelationer, som er funderet 

i antagelsen om, at kulturforskelle skaber barrierer og hæmmer interaktionen imellem 

aktørerne i det tværkulturelle møde. Der er to væsentlige problemer med denne tilgang 

til kulturproblematikken: 1) Dels at der antages et kollektivt, individ-uafhængigt værdisæt, 

og dels 2) at kulturforskelle bruges som et problem- og forklaringsperspektiv på, når 

noget går galt – der er mindre fokus på kulturens rolle som facilitator og ressource for 

kulturmødet. Sidstnævnte skal ikke berøres yderligere her, men der kan henvises til Serles 

& Svane (2004). 

Hvad angår betydningen af kulturforskelle på hhv. kollektivt og individbaseret niveau, 

vil jeg illustrere problematikken med et eksempel fra den eksisterende kulturdebat i 

Danmark. Der eksisterer en holdning blandt nogle danskere om, at ”indvandrere, specielt 

fra arabiske kulturer, er så forskellige fra ”os”, at de vanskeligt kan integreres i det 

danske samfund”….hvilket dog ofte efterfølges med ”men det gælder ikke lige Muhammed, 

som jeg selv kender – han er faktisk ikke så anderledes end mig selv”. Pointen 

er, at når vi skal udtale os på et aggregeret niveau får den stereotype kategorisering ofte 

en anden betydning, end hvis vi udtaler os på et mindre aggregeret niveau, som i dette 

tilfælde på enkeltindividniveau. Selvom stereotyp kategorisering klart har sin berettigelse 

i visse sammenhænge, vil jeg her påpege, at det er mere meningsfyldt at vurdere interaktionen 

mellem aktører fra fjerntliggende markeder på ikke-aggregeret (individuelt) værdiniveau 

frem for på det aggregerede (kollektive) kulturniveau. 

Individ- og relationsbaseret tilgang til forståelse og forklaring af psykisk afstand 

Som en kritik til det beskrivende kulturbegreb og dets underliggende antagelser om kultur, 

er der inden for det seneste årti opstået et kulturbegreb, som kaldes det komplekse 

kulturbegreb (Jensen 2000). Indenfor denne retning er to væsentlige nye kulturteoretiske 

erkendelser for det første, at det ikke længere er indlysende, hvad der er nært og fjernt, 

og hvor kulturforskelle dermed opstår, samt for det andet at kulturer ikke kan antages at 

være homogene størrelser (Svane 2004). Det vil sige, at alle indenfor en bestemt nationalkultur 

ikke deler de samme værdier, de samme meninger eller den samme logik 

102 Dorthe Serles


(Jensen 2000). Hver enkelt individs værdisæt er påvirket af de forskellige sfærer, man 

færdes i, såsom familien, arbejdspladsen, venskabskliken, sportsholdet etc., som grundet 

globaliseringen samt samfundets og organisationers multikulturellitet, dels kan indeholde 

elementer fra andre nationalkulturer, men også fra branchekulturer, professionskulturer 

samt køns- og aldersrelaterede kulturer (Gullestrup 2003). 

Da psykisk afstand bygger på kulturbegrebet, og nyere kulturteori argumenterer for en 

nuancering af dette begreb, må det også være nødvendigt at revidere opfattelsen af 

psykisk afstand. Denne individualisering af kulturbegrebet kan ses i sammenhæng med 

den forretningsforståelse, der ligger til grund for netværksteorien, nemlig at internationalisering 

drejer sig om mennesker (enkeltindivider), som interagerer med andre mennesker. 

Derfor vil det være mere hensigtsmæssigt at forstå psykisk afstand i sammenhæng 

med det komplekse kulturbegreb, frem for det beskrivende kulturbegreb, som antager 

en værdifællesmængde, kaldet kultur, der adskiller én kulturs fælles værdier fra en andens. 

Omdrejningspunktet bør derfor i stedet være de faktiske værdier, som opleves i en 

given relation frem for en såkaldt værdifællesmængde. 

Værdibegrebet i interorganisatoriske relationer 

I den bredtfavnende litteratur om interorganisatoriske relationer er det grundlæggende 

tema og motiv for indgåelse af sådanne relationer, at ” interorganizational relationships 

help firms create value” (Barringer & Harrison 2000:367). 

Simpson et al. (2001) opdeler de værdier, der skabes i interorganisatoriske relationer i to 

kategorier, nemlig direkte og indirekte værdi. Den direkte værdi tilført af leverandøren er 

udledt af de aktiviteter, som umiddelbart kan udtrykkes i økonomiske termer, og som 

inkluderer objektive, direkte kvantificerbare udbytter. De indirekte værdi-komponenter 

kommer fra mindre håndgribelige aspekter af relationen, som f.eks. relationel eller social 

tilknytning til modparten. Det er med andre ord sociale værdier, som f.eks. kan udtrykkes 

igennem, hvor tilfreds man er med forholdet. Uhåndgribelige attributter, så som 

kommunikation, tillid og engagement i en interorganisatorisk relation, er velanerkendt 

som vigtige faktorer, som kan forøge eller forringe værdien af et interorganisatorisk relation 

(Simpson et al. 2001). Forfatterne understreger desuden vigtigheden af, at en værdievalueringsmodel 

nødvendigvis må bygge på den oplevede værdi, eftersom det er ”the 

perceived value that provides the foundation upon which the relationship exists” (Simpson et al. 

2001). Envidere citeres Zeithaml, som hævder, at “What constitutes value—even in a single 

product category—appears to be highly personal and idiosyncratic”, og Anderson & Narus, som 

noterer, at “in some cases, the only way to obtain information or a value model is to rely on customer 

perceptions.” (Gengivet ved Simpson et al. 2001) 

Dorthe Serles 103


Indenfor marketing disciplinens relationsmarkedsførinsparadigme, lægges der også vægt 

på de mere bløde værdier i kunde-leverandør relationerne. Gummeson (1997) påpeger at 

hyppigt citerede egenskaber ved relationsmarkedsføring inkluderer tillid, ærlighed, velvilje, 

pålidelighed engagement og initiativ (Gummesson 1997). Sheth & Parvatiyar (1995) 

fremhæver, at relationsmarkedsføring pointerer et vigtigt skift fra transaktionsmarkedesføring 

i og med, at værdier som konkurrence og konflikt udskiftes med gensidigt samarbejde, 

og valguafhængighed erstattes af gensidig afhængighed. I CRM (Customer Relationship 

Management)-litteraturen er loyalitet desuden en højtestimeret ”blød værdi” 

(Krabbe et al. 2000). 

Alle de nævnte perspektiver understreger betydningen af sociale relationer i forretningsverdenen. 

Udover at de nævnte relationsparametre, specielt i marketinglitteraturen, 

fremhæves som værende drivere for en øget finansiel performance, vil jeg påstå, at de 

også kan bidrage til at forklare, hvad der gør, at virksomheder oplever større eller mindre 

grad af psykisk afstand mellem dem selv og deres udenlandske samarbejdspartnere. 

Konceptuel Model – Psykisk Afstand i Relationsperspektiv 

De ovenstående diskussioner sammenfattes i en interdisciplinær konceptuel model, som 

præsenteres nedenfor. Mit udgangspunkt er, at psykisk afstand kan beskrives på 3 niveauer; 

nemlig afstanden mellem forskellige nationale kulturer; afstanden på virksomhedsniveau 

(eksemplificeret af beslutningstagerens opfattelse) og afstanden målt på individniveau. 

Den traditionelle definition af psykisk afstand antager det nationale kulturniveau som 

den centrale analyseenhed. I denne model vil jeg argumentere for, at en eventuel oplevet 

psykisk afstand på landeniveau kan forklares vha. en oplevet psykisk afstand på relationsniveau, 

altså enten i relationen mellem virksomheder på to forskellige markeder, eller 

i relationen mellem de aktører, der bærer den pågældende virksomhedsrelation. Sagt 

med andre ord, vil jeg antage, at hvis en person oplever et andet lands kultur som problematisk, 

vil det hænge sammen med høj grad af oplevet afstand på virksomheds- 

og/eller individniveau. Den oplevede psykiske afstand på relationsniveau kan siges at 

afhænge af individets subjektive mening, hvorfor modellen således har en subjektiv dimension. 

Udover den subjektive dimension, opereres også med en objektiv dimension, idet man 

kan forestille sig, at objektive facts så som virksomhedens internationale erfaring eller 

beslutningstagerens internationale erfaring vil kunne påvirke opfattelsen af psykiske afstand. 

F.eks. vil man kunne forvente en lavere grad af oplevet psykisk afstand, jo større 

graden er af international erfaring. Således vil virksomhedens internationale erfarings- 

104 Dorthe Serles


profil have en indflydelse. På den anden side, kan man også forvente, at den oplevede 

afstand vil afhænge af beslutningstageren selv, altså at beslutningstagerens demografiske 

profil kan have en indflydelse på den oplevede afstand, uanset virksomhedens internationaliseringsprofil 

som sådan. Sammenfattende er der tale om 4 forskellige forklaringsområder. 

Figur 6 illustrerer sammenhængen 

Dorthe Serles 105


Figur 6. Konceptuel model for beslutningstageres opfattelse af psykisk afstand 

mellem hjemmemarked og målmarked 

På baggrund af modellen opstilles fire hypoteser, som vil blive testet empirisk. 

H1: Jo større grad af international erfaring, jo mindre psykisk afstand 

H2: Jo større international erfaring beslutningstageren har, jo mindre oplever han psykisk 

afstand 

H3: Jo højere grad af oplevede konkrete sociale/mellemmenneskelige værdier, jo mindre 

oplevet afstand 

H4: Jo højere grad af oplevede interorganisatoriske værdier, jo mindre oplevet afstand 

106 Dorthe Serles

Metode 


Det første formål med det empiriske undersøgelsesdesign er dels, på eksplorativ basis, at 

kunne ”teste”, hvordan danske SMV oplever den psykiske afstand til deres samarbejdspartnere 

på udenlandske markeder, for dermed at kunne undersøge om de stereotypiske 

opfattelser af nær- og fjernmarkeder også eksisterer i virkeligheden, altså i beslutningstagerens 

mentale billeder af virkeligheden. 

Det andet formål med designet er at kunne finde ud af, hvilke af de i modellen præsenterede 

4 hovedområder; individuelle, virksomhedsmæssige, mellemmenneskelige og interorganisatoriske 

faktorer, der kan siges at have størst forklaringskraft i forhold til den 

oplevede psykiske afstand. 

For at få et billede af en oplevet psykisk afstand var det vigtigt, at respondenterne kunne 

forholde sig til en konkret relation. Derfor blev de bedt om at identificere det af virksomhedens 

markeder, der kan opfattes som værende det mest fjerne. I det tilfælde, der 

findes flere markedsrelationer indenfor nævnte marked, er respondenterne blevet bedt 

om at forholde sig til den mest betydningsfulde af disse på det pågældende marked. 

Hvad der i første omgang, i respondenternes hoveder, lægges til grund for vurderingen 

af ”mest fjern” var som udgangspunkt op til dem selv. Dernæst skulle respondenterne 

svare på en række spørgsmål, som vedrørte denne mest betydningsfulde relation på det 

mest fjerne marked. 

Undersøgelsen er en del af et samlet eksplorativt studium af danske SMVs internationalisering. 

Dataindsamling 

Undersøgelsens population består af 727 danske små- og mellemstore eksportvirksomheder 

med op til 200 ansatte. Heraf stammer 500 fra et tilfældigt udvalg af Danmarks 

Eksportråds database, som indeholder 5000 eksporterende danske virksomheder med 

op til 200 ansatte. Den resterende del af populationen udgøres af de små- og mellemstore 

eksporterende danske virksomheder, som deltog i Europartenariat Denmark 2000 i 

Aalborg. 

Kriterierne for valg af virksomheder er udelukkende, at de tilhører gruppen af SMV, og 

at de i et eller andet omfang er internationalt interesserede. 77 virksomheder af de 727 

havde besvaret spørgeskemaet om virksomhedens internationalisering, hvilket svarer til 

en svarprocent på 10,6%. 

Dorthe Serles 107


Operationalisering 

I dette afsnit uddybes modellen, idet dens elementer operationaliseres. 

Afstandsbegrebet 

Operationaliseringen af det psykiske afstandsbegreb er en kompliceret sag. Derfor har 

forskere i tidens løb valgt at anvende forskellige former for genveje (Stöttinger & Schlegelmilch 

1998). F.eks. måler Luostarinen (1980) psykisk afstand på basis af, hvor forskelligt 

målmarkedets kulturelle miljø er set i forhold til hjemlandets. Den underliggende 

antagelse er, at jo større forskellene er i disse miljøer, jo større er den kulturelle (dvs. 

psykiske) afstand mellem landene. Et problem i den antagelse er, at hvor geografisk afstand 

er konstant, er psykisk afstand det ikke. Den varierer med udviklingen af de relaterede 

kulturelle faktorer. Luostarinen (1980) valgte i sin tid at anvende disse ”genvejsvariable”, 

der på et aggreregeret niveau vurderer landenes forskelle i kendskab til fremmedsprog, 

uddannelsesniveau og økonomisk udvikling. Denne nødløsning valgtes, da: 

No company-based data about actual cultural differences as perceived by decision 

makers was available (Luostarinen 1980: 135). 

I denne undersøgelse vil jeg basere afstandsopfattelsen netop på de aktuelle kulturelle 

forskelle, som de bliver opfattet af beslutningstagerne. Dette svarer til metoden anvendt 

af Klein & Roth (1990), hvor 5 aspekter (landets sprog; accepteret forretningspraksis, 

økonomisk miljø, lovgivningsmæssigt system og kommunikationsinfrastruktur) blev 

rangeret på en 7-punkt skala, fra ”meget ens” til ”meget forskelligt”. 

De faktorer, som jeg har valgt at lade respondenterne forholde sig til er 5 centrale elementer 

i psykisk afstands-diskussionen, nemlig sprog, kommunikation, kultur, juridiske forhold 

og politiske forhold. Jeg har ligeledes valgt at lade respondenterne rangere de 5 centrale 

elementer på en skala. Men frem for at fokusere på ”forskellighed” har jeg valgt at 

gå et skridt videre og undersøge, hvor ”problematiske” forholdende opfattes at være, da 

”forskellighed” alene ikke er ensbetydende med, at det opfattes som værende problematisk 

og dermed som en barriere i forhold til internationaliseringen. 6 . 

Virksomhedens internationale erfaring 

Som mål for at vurdere virksomhedens internationale erfaring, anvendes 4 indikatorer: 

(1) Eksportandelen (eksportens omsætnings andel af den totale omsætning), (2) Hjemmemarkedsfokusering, 

der består af det antal år, der går fra virksomhedens etablering til eksportstart, 

(3) Markedskoncentrationsraten, som er den akkumulerede procentandel af virk- 

6 Respondenterne skulle give karakter fra 1 til 5, hvor 1=meget mindre problematisk, 2=mindre problematisk, 

3=hverken mere eller mindre, 4=mere problematisk og 5=meget mere problematisk. 

108 Dorthe Serles


somhedernes 3 vigtigste eksportmarkeder. Det vil sige, at maksimum er 100. Jo lavere 

dette tal er, jo mere spredt er virksomhedens eksportaktiviteter. Endelig er der (4) Fjernmarkedsinvolvering, 

som forstås således, at tilstedeværelse i flere forskellige fjernmarkedsregioner 

vil udgøre en større grad af fjernmarkedsinvolvering, end hvis man alene er involveret 

i en enkelt region. 

Der er derfor defineret 8 regioner uden for nærmarkederne. Disse er Sydeuropa, Central- 

og Østeuropa, Nordamerika, Central- og Sydamerika, Asien, Arabiske Lande, Afrika, 

Oceanien. Selvom Central- og Østeuropa umiddelbart vil kunne opfattes som en 

nærmarkedsregion i forhold til Asien, vil de alle i denne sammenhæng blive betragtet 

lige. Således vil indikatoren for fjernmarkedsinvolveringen for en virksomhed, der er 

repræsenteret i to af disse regioner få værdien 2, mens en virksomhed, der er aktiv i syv 

af de otte regioner, vil få værdien 7. 

Beslutningstagerens demografiske og internationale erfaringsprofil 

På trods af, at mange studier af virksomheders internationalisering anerkender vigtigheden 

af lederen i internationaliseringsprocessen, er det begrænset, hvad der findes af 

forskning, som specifikt fokuserer på toplederens rolle i beslutningen om at internationalisere 

(Tihanyi et al. 2000). I managementlitteraturen generelt, er der imidlertid flere 

studier, der påviser en sammenhæng mellem topledelsens profil og virksomhedens resultater. 

Det har fået Tihany et al. (2000) til at undersøge sammenhængen mellem toplederes 

karakteristika og virksomhedens internationaliseringsgrad (international diversification). 

Internationaliseringsgraden blev målt som en faktor bestående af den gennemsnitlige 

eksportandel samt antallet af udenlandske markeder med datterselskab over 3 år. De 

fandt, at topledelsens gennemsnitlige alder, ansættelsestid, uddannelse og internationale 

erfaring alle har en signifikant positiv sammenhæng med internationaliseringsgraden. 

For at undersøge hvorvidt sådanne objektive demografiske variable til beskrivelse af 

toplederne i danske SMV ligeledes har indflydelse på virksomhedernes involvering på 

fjernmarkeder, tages udgangspunkt i de variable, der i Luostarinens undersøgelse (1980) 

skulle repræsentere den kulturelle afstand. Det drejer sig om sprogkundskaber og uddannelse. 

I tillæg hertil kan man forvente, at den oplevede psykiske afstand til en fjern 

markedsrelation vil mindskes i takt med, at man øger sit kendskab til og kontakt med 

forskellige lande og kulturer, hvorfor det vil have betydning, hvor mange dage om året 

beslutningstageren rejser udenlands, hvor mange forskellige lande han rejser til, og om 

han har været udstationeret. 

Sammenfattende anvendes følgende demografiske variable for beslutningstagerens profil: 

(1) uddannelsesniveau (fra grundskole til lang videregående uddannelse), (2) antal 

Dorthe Serles 109


fremmedsprog (som man kan begå sig på i forretningssammenhænge), (3) årligt antal 

rejsedage til udlandet, (4) antal forskellige lande man i gennemsnit besøger pr. år, og 

hvorvidt vedkommende har været udstationeret, og i givet fald i hvor lang tid. 

Mellemmenneskelige værdier 

Af alle de forskellige mellemmenneskelige værdier, som findes i mødet mellem beslutningstagere 

fra to forskellige lande, kan det i operationaliseringsøjemed være svært at 

udvælge det mest relevante sæt af værdier. I en kvalitativ undersøgelse af Nordjyske 

virksomheders opfattelse og anvendelse af CRM (Serles 2004a), blev respondenterne 

bl.a. bedt om at udtale sig om, hvad der gør et kunde-leverandør forhold stærkt. I denne 

forbindelse blev der afdækket en række værdier, som SMV fandt vigtige i deres relationer 

til kunderne. Det var værdier som eksempelvis god kemi, tillid, loyalitet, pålidelighed. 

Den fremkomne liste af værdier har således udgangspunkt i en dansk kontekst. Det 

antages, at den også kan anvendes som grundlag for danske lederes opfattelse af værdiernes 

tilstedeværelse i den analyserede fjernmarkedsrelation. 

Respondenterne blev i den pågældende undersøgelse bedt om at vurdere værdierne i 

forhold til den konkrete kontaktperson i den pågældende fjernmarkedsrelation. De skulle 

vurdere, om disse værdier var mere eller mindre udbredt i denne fjernmarkedsrelation 

end i personens nærmarkedsrelationer 7 . 

Ideen var altså at flytte fokuset fra eksempelvis kulturforskelle mellem ”Danmark” og 

”Brasilien” til værdiforskelle i relationen mellem ”Hr. Jensen” og ”Sr. Silva”. Selvom 

problemstillingen i bund og grund er den samme, som den ovenfor er skitseres af Gullestrup, 

åbner tilgangsvinklen imidlertid op for, at man kan finde værdifællesskaber på 

tværs af de kulturelle grænser, dvs. de kulturbestemte afstandsopfattelser, der traditionelt 

hersker iblandt os. 

Interorganisatoriske værdier 

Relationsmarkedsføring og CRM-litteraturen har givet inspiration til at opstille en række 

værdier, som kunne være til stede i højere eller mindre grad mellem danske virksomheder 

og deres fjerneste markedsrelations-pendanter (Grönroos 1994; Sheth & Parvatiyar 

1995; Gummesson 1997; Mattsson 1997; Harker 1999; Naidu et al. 1999; PriceWaterhouseCoopers 

1999; Krabbe et al. 2000; Jørgensen & Freytag 2001; 2001; Langerak 

2001). Det drejer sig om gnidningsløse forhandlinger, overholdelse af aftaler, fleksibilitet, 

forståelse for hinandens behov, nærhed, stærk tilknytning, hyppig kontakt og/eller 

7 Der skulle gives karakter fra 1 til 5, hvor 1=i meget lavere grad, 2=i lavere grad, 3=som 

nærmarkedsrelationerne, 4=i højere grad og 5=i meget 

højere grad. 

110 Dorthe Serles


dialog, at kontakten mellem parterne foregår primært ansigt-til-ansigt, gensidig afhængighed 

mellem parterne, indbyrdes høj grad af loyalitet, og at parterne er hinandens ambassadører. 

Udover disse relationsmarkedsføringsværdier er der til listen tilføjet to ”negative” værdier, 

der traditionelt forbindes med fjernmarkedsrelationer, nemlig ”høj grad af risiko” og 

”høj grad af usikkerhed”. 

Respondenterne er på samme måde som for de mellemmenneskelige værdier blevet bedt 

om at vurdere de interorganisatoriske værdier i pågældende fjernmarkedsrelation i forhold 

til virksomhedens nærmarkedsrelationer. 

Analyseresultater 

Afstandsbestemte landeklynger 

Som et første led i analysen, vil jeg bedømme, om de landemarkeder, der er blevet vurderet, 

kan grupperes i forhold til den psykiske afstand, som efter virksomhedsledernes 

opfattelse eksisterer til det pågældende marked. Via klyngeanalyse baseret på afstandsfaktoren 

har jeg kunnet identificere 4 klynger, hvor det gælder, at afstanden mellem observationerne 

indenfor klyngen er mindre en afstanden mellem klyngerne. 

Den gennemsnitlige afstandsfaktorværdi for hver af klyngerne fremgår af 

Dorthe Serles 111


Tabel 7. Da klyngeanalysen kun baseres på 1 variabel lettes navngivningen af klyngerne, 

da navnet kun skal omfatte denne ene variabel, som kun bevæger sig i et kontinuum. 

Dette faktum har, i lighed med Luostarinen (1980), inspireret til at anvende en temperaturanalogi 

til at beskrive klyngerne. Hvis opfattelsen er, at der er meget stor afstand mellem 

hjemmemarkedet og fjernmarkedet, kan man sige, at der er meget ”koldt” mellem de 

to markeder. Hvis der er knap så stor afstand, er der blot ”køligt”, mens det bliver ”varmere” 

jo mindre afstand, man oplever. Endeligt kan man sige, at der er ”hedt” mellem to 

markeder, hvis der ikke er nogen oplevet psykisk afstand. Sagt på en anden måde, er der 

koldere, jo højere værdi afstandsfaktoren har, mens der er varmere, jo lavere værdi afstandsfaktoren 

har. 

112 Dorthe Serles


Tabel 7. Klyngebeskrivelse med afstandsfaktorgennemsnit for hver klynge. 

Klyngenavn Afstandsfaktor- 

Klynge 

gennemsnit 

1 Warm -0.580385672 

2 Hot -1.393210365 

3 Cold 1.810900828 

4 Cool 0.713985963 

Hvilke lande/markeder, der indgår i de forskellige klynger, kan ses af Tabel 8. 

Tabel 8. Landeoversigt over de forskellige lande i de 4 klynger. 

Klynge Hot Warm Cool Cold 

N 11 14 28 3 

Lande Island England Afrika Brasilien 

Japan EU / Danida Australien Sverige 

Kina Irland Brasilien Tyskland 

Norge Japan Canada 

Sverige Kina Cuba 

Tyskland Norge Dubai 

Sverige Estland 

Thailand Indien 

Tyskland Italien 

USA Japan 

Norge 

Polen 

Rusland 

Saudi Arabien 

Sverige 

Sydafrika 

Tyskland 

USA 

Klyngebilledet i Tabel 8 giver umiddelbart slet ingen mening, såfremt man antager, at 

det ligesom i Swifts undersøgelse (1999) er muligt at finde en mere eller mindre kulturelt 

betinget gruppering. F.eks. fremgår det af tabellen, at et for danske virksomheder traditionelt 

opfattet ”hot” marked, Sverige, faktisk optræder i såvel den kølige som den helt 

kolde klynge. Det betyder, at der findes danske virksomhedsledere, der faktisk oplever 

en relativ stor psykisk afstand til en markedsaktør i Sverige, mens andre ikke oplever 

nogen nævneværdige problemer med den psykiske afstand til aktører i lande som Kina 

og Japan. 

Hvordan kan man forklare dette? Min forklaring er naturligvis jf. den konceptuelle model 

s. 106, at det afgørende er de oplevede værdier på virksomheds- og individniveau, da 

Dorthe Serles 113


det er i individ/organisations-feltet, at der skal træffes beslutninger og opnås erfaringer. 

Landet som sådan er mindre relevant ift. de konkrete oplevede afstande. 

Bortset fra at man kan stille spørgsmålstegn ved den anvendte klyngemetode, da klyngerne 

kan sammensættes forskelligt afhængig af hvilken type klyngeanalyse, man anvender, 

så mener jeg, at dette billede retfærdiggør en dybere undersøgelse af hvilke variable, 

der kan forklare en så forskelligartet afstandsopfattelse blandt virksomhedsledere i danske 

SMV. 

Tabel 9 viser en kontinuerlig oversigt (fra lille til stor afstand) over landene baseret på 

afstandsfaktoren. Det vil sige, at uanset hvor man ”trækker linien” fra én klynge til en 

anden, er problematikken stadig den samme, altså at nogle markeder tilsyneladende er 

mere eller mindre ”hotte” end man kunne forvente. 

114 Dorthe Serles

5. Hot or Not? Psykisk afstand i relationsperspektiv. 

Tabel 9. Kontinuerlig opstilling af oplevet afstand til pågældende marked. 

Land Afstandsfaktor Temperatur 

Sverige -1,5390 Hot 

Norge -1,5390 

Sverige -1,5390 

Tyskland -1,5390 

Norge -1,5390 



Japan -1,3025 

Kina -1,1231 

Island -1,1226 


USA -0,9146 

Norge -0,9141 

Japan -0,8909 

Kina -0,8860 



USA -0,7145 

Irland -0,6495 


USA -0,4654 

Japan -0,4493 

Thailand -0,2402 

EU / Danida -0,2379 

England -0,0623 

Brasilien 0,1500 

Afrika 0,1708 


Faktoranalyse 

Indien 0,1840 

Indien 0,3788 

Canada 0,5538 


Sverige 0,5902 

Tyskland 0,5902 

Japan 0,5902 

Norge 0,5902 

USA 0,5902 

Sydafrika 0,7784 

Australien 0,7904 

Polen 0,7981 


Japan 0,8016 

Dubai 0,8016 


USA 0,8233 

Saudi Arabien 0,9905 

USA 0,9983 

Cuba 0,9989 

Italien 1,0018 

Estland 1,0018 


Rusland 1,2175 

Polen 1,2181 

Sverige 1,4749 

Tyskland 1,8865 

Brasilien 2,0713 Cold 

Principal komponent faktoranalyse med varimax rotation af de demografiske, de mellemmenneskelige 

og de interorganisatoriske variable har vha. vurdering af egenværdier 

og faktorvægte kunnet reducere datamaterialet til et antal faktorer, som det fremgår af 

Tabel 5. For modellens afhængige variabels vedkommende, den psykiske afstand, som 

er konstrueret af de 5 variable sprog, kommunikation, kultur, juridiske forhold og politiske 

forhold, viste en kalkulation af egenværdierne for korrelationsmatricen, at man med 

Dorthe Serles 115


1 faktor 8 kan forklare knap 70% af variationen i datamaterialet. Således kan den psykiske 

afstand beskrives med én faktor, som jeg vil kalde Afstandsfaktoren. 

De fem forskellige mål for beslutningstagerens profil, har kunnet reduceres til 2 faktorer. 

Den første faktor vægter højest på antal lande besøgt pr. år og årligt antal rejsedage. 

Derfor vil jeg kalde denne faktor for internationalt aktivitetsniveau. Den anden faktor vægter 

højest på uddannelsesniveau, antal fremmedsprog og udstationeringstid, hvorfor den 

med rette kan kaldes internationaliseringsfærdigheder. 

De 15 udvalgte værdier, som skulle afspejle elementer på det mellemmenneskelige niveau, 

har kunne reduceres til 2 faktorer. Ved en nærmere vurdering af hvilke værdier, 

der vægter højst på de to faktorer, har jeg valgt at navngive den ene faktor ”forretningsmoral”, 

da denne primært drejer sig om værdier, der har betydning for den professionelle 

interaktion mellem to aktører, så som tillid, loyalitet, åbenhed, effektivitet og respekt. 

Den anden faktor kaldes ”socialt værdigrundlag”, da den har mere med selve samspillet 

mellem mennesker at gøre. Man kan også sige, at denne faktor afslører et ”typisk dansk” 

værdigrundlag, da det er værdier som humor, hygge og uhøjtidelighed, der er de afgørende. 

I forhold til fjernmarkedsdiskussionen vil jeg forvente, at en aktør i en interkulturel interaktion 

vil opfatte forholdet til den anden aktør som mindre fjern, hvis vedkommendes 

forretningsmoral og sociale værdigrundlag er tættere på hans egen. 

Hvad angår de interorganisatoriske værdier kunne de opstillede 14 værdier reduceres til 

3 faktorer. Den første faktor kalder jeg forhandlingsbehændighed, fordi den består af værdierne 

”gnidningsløse forhandlinger”, ”overholdelse af aftaler”, ”fleksibilitet”, og ”forståelse 

for hinandens behov”. Den anden faktor har jeg kaldt nærhed, fordi den består af 

værdierne ”kontaktet mellem parterne foregår primært ansigt-til-ansigt”, ”stærk tilknytning”, 

”hyppig kontakt og/eller dialog”, ”gensidig afhængighed”, ”indbyrdes høj grad af 

loyalitet” og ”parterne er hinandens ambassadører”. Den sidste faktor har jeg kaldt 

utryghed, fordi den består af værdierne ”høj grad af usikkerhed”, ”høj grad af risiko” og 

”uhensigtsmæssig magtbalance”. 

Hvis disse 3 faktorer bliver sat i forhold til afstandsopfattelsen, vil man forvente at en 

virksomhedsleder, hvis virksomhed opfatter relationen med den fjerneste markedsrelation 

som værende forhandlingsbehændig og nær, ikke vil opleve særlig stor afstand til på- 

8 Kun 1-faktor modellen har en egenværdi


gældende virksomhed. Til gengæld vil virksomheden være fjern (i.e. kold), hvis relationen 

er præget af utryghed. 

Tabel 10. Faktoranalyse af afhængig og uafhængige variable 

Faktorvægte 

Afhængig variabel for psykisk afstand 

Faktor 1: Afstandsfaktor 

Sprog 0,89 

Kommunikation 0,87 

Kultur 0,84 

Juridiske forhold 0,78 

Politiske forhold 


Faktorbaserede måleskalaer for demografiske profilvariable 

Faktor 1: Internationalt aktivitetsniveau 

0,79 

Årligt antal rejsedage 0,88 

Antal lande besøgt pr. år 

Faktor 2: Internationaliseringsfærdigheder 

0,90 

Uddannelsesniveau 0,69 

Antal fremmedsprog 0,64 

Udstationeringstid 


Faktorbaserede måleskalaer for interorganisatoriske værdier 

Faktor 1: Forhandlingsbehændighed 

0,68 

Gnidningsløse forhandlinger 0,75 

Overholdelse af aftaler 0,86 

Fleksibilitet 0,88 

Forståelse for hinandens behov 

Faktor 2: Nærhed 

0,93 

Stærk tilknytning 0,55 

Hyppig kontakt og/eller dialog 0,69 

Kontakten mellem parterne foregår primært ansigt-til-ansigt 0,85 

Gensidig afhængighed mellem parterne 0,75 

Indbyrdes høj grad af loyalitet 0,62 

Parterne er hinandens ambassadører 

Faktor 3: Utryghed 

0,55 

Uhensigtsmæssig magtbalance 0,57 

Høj grad af risiko 0,94 

Høj grad af usikkerhed 


Faktorbaserede måleskalaer for mellemmenneskelige værdier 

Faktor 1: Forretningsmoral – ”Business” 

0,94 

God kemi/at være på bølgelænge 0,66 

Tillid 0,82 

Loyalitet 0,81 

Ærlighed 0,86 

Dorthe Serles 117


Pålidelighed 0,89 

Åbenhed 0,70 

Hensynsfuldhed 0,62 

Effektivitet 0,74 

Respekt 0,84 

Indlevelse 0,62 

Kulturforståelse 0,68 

Faktor 2: Socialt værdigrundlag – ”Pleasure” 

Humor 0,72 

Hygge 0,84 

Uhøjtidelighed 0,76 

Glæde/Fornøjelse 0,68 


Regressionsanalyse – relationsbestemt psykisk afstand 

For at undersøge, om de foreslåede forklarende variable kan sige noget om afstandsopfattelsen 

opstilles en lineær regressionsmodel, eftersom såvel afhængig som uafhængige 

variable er intervalskalerede. Den samlede model med 11 frihedsgrader har en F-værdi 

på 4,43, hvilket giver en solid model (Pr > F = 0,0026). Selve regressionsanalysen med 

de enkelte variables bidrag til modellen fremgår af Tabel 11. 

118 Dorthe Serles


Tabel 11. Regressionsanalyse for variable, der kan forklare afstanden (målt vha. 

Afstandsfaktoren). 

Variable D 

F 

ParameterEstimate 

Standard 

Error 

Intercept 1 - 0.7588 

0.08214 6 

Eksportandel 1 0.05337 0.4786 

4 

Hjemmemarkedsfokus 1 - 0.0142 

0.01385 1 

Antal fjernmarkedsregioner 1 0.06730 0.0666 

1 

Markedskoncentration 1 - 0.0069 

0.00157 0 

Forhandlingsbehændighed 1 - 0.2479 

0.34300 6 

Nærhed 1 - 0.2025 

0.05866 4 

Utryghed 1 0.69121 0.1498 

8 

Forretningsmoral 1 - 0.1886 

0.06045 8 

Socialt værdigrundlag 1 - 0.1480 

0.64602 1 

International aktivitetsniveau 1 0.13416 0.1864 

5 

Internationaliseringsfærdig- 1 - 0.1664 

heder 

0.52939 9 

t Valu 

e 

Dorthe Serles 119 

Pr > 

|t| 

-0.11 0.915 

0 

0.11 0.912 

5 

-0.97 0.342 

5 

1.01 0.325 

7 

-0.23 0.822 

9 

-1.38 0.183 

5 

-0.29 0.775 

4 

4.61 0.000 

2 

-0.32 0.752 

3 

-4.36 0.000 

4 

0.72 0.481 

0 

-3.18 0.005 

2 

Standar 

95% Confidence 

dized 

Estimate 

Limits 

0 -1.67645 1.51218 

0.01767 -0.95221 1.05895 

- 

0.15728 

-0.04369 0.01600 

0.16862 -0.07264 0.20724 

- 

0.04291 

-0.01606 0.01292 

- 

0.31556 

-0.86394 0.17794 

- 

0.05360 

-0.48418 0.36685 

0.69079 0.37632 1.00609 

- 

0.06216 

-0.45685 0.33594 

- 

0.62638 

-0.95698 -0.33506 

0.13908 -0.25756 0.52588 

- 

0.48528 

-0.87916 -0.17961 

Mest iøjnefaldende er det, at ingen af de variable, der beskriver virksomhedens internationale 

erfaringsniveau, kan forklare den oplevede psykiske afstand. Til gengæld er der 3 

variable, som har en statistisk signifikant forklaringsværdi. Det drejer sig om variablene 

”utryghed”, ”socialt værdigrundlag” og ”internationaliseringsfærdigheder”. Hvis vi tager den sidste 

først, så betyder det, at jo flere internationaliseringsfærdigheder (antal fremmedsprog og 

udstationeringstid), jo mindre er den psykiske afstand, dvs. jo varmere er afstandsopfattelsen. 

Hvad variablen ”utryghed” angår, betyder det, at jo højere grad af oplevet utryghed 

(usikkerhed og risiko), der opleves at være mellem de to samarbejdende virksomheder, 

jo koldere afstandsopfattelse, altså jo fjernere opleves relationen.


Endelig viser analysen, at ”socialt værdigrundlag” er en signifikant forklaringsvariabel for 

afstandsopfattelsen, hvilket betyder, at hvis blot man møder mennesker, aktører på den 

internationale markedsplads, med hvem man har et fælles socialt værdigrundlag, f.eks. 

begge synes om ”humor, hygge og uhøjtidelighed”, vil man ikke opleve en problematisk 

psykisk afstand, og det uanset om aktøren kommer fra Kina, Brasilien – eller Sverige for 

den sags skyld. 

Sammenfatning 

Psykisk afstand har været et af de mest dominerende koncepter indenfor teorifeltet om 

virksomheders internationalisering. Den fremherskende pointe har været, at jo større 

psykisk afstand der er mellem to lande, jo større barrierer eksisterer for eksport og indtrængning 

på et nyt marked. 

Ifølge konventionel internationaliseringsteori kan barriererne fjernes ved gradvis involvering 

fra nære til fjernere markeder. Mange har også påpeget en generel tendens til at 

reducere eller eliminere barrierer som følge af globaliseringsprocessen, hvor både virksomheder 

og forbrugere nærmer sig hinanden på tværs af grænser mht. deres måde at 

lede på og måde at indkøbe og forbruge på. 

Dette konventionelle tankesæt baseres på opfattelsen af nationale kulturer med mere 

eller mindre faste værdier. 

I denne artikel er der blevet argumenteret for psykisk afstand som et dynamisk fænomen, 

drevet af relationer mellem individer, og med erfaring, læring, følelser osv. som 

brobyggere imellem kulturkløfter. Således bliver psykisk afstand kontekstuel, hvilket 

medfører, at hvor nationale kulturer kan være langt fra hinanden, kan personlige relationer 

afgjort være nære og tætte. På den måde kan danske ledere have lavere psykisk afstand 

til brasilianske end til tyske aktører. Den afgørende ”kontekst” er således individet 

og dettes relationer, mere end det er omgivelserne generelt, der er afgørende. 

De konventionelle internationaliseringsteorier forklarer internationalisering ”udefra-ogind”, 

man tilpasser sig i en eller anden form til omgivelserne, mens internationalisering i 

denne artikel fremsatte model skal forstås ”indefra-og-ud”. Det afgørende er, hvordan man 

betragter omgivelserne og orienterer sig mod dem. Det antages i de konventionelle modeller, 

at psykisk afstand er en barriere, som man skal forholde sig til, uanset om man 

skal forsøge at kompensere for afstanden eller slet og ret undgå den. Her i artiklen argumenteres 

for, at psykisk afstand og kulturelle forskelligheder ikke nødvendigvis er en 

barriere. For nogle virksomheder er psykisk afstand simpelthen irrelevant. Dette hænger 

sammen med, at man har nogle hede relationer til sine fjernmarkedspartnere. 

120 Dorthe Serles

6. SMV-Ledertyper afgør virksomhedens internationaliseringstilgang 


Indledning 

Der er i litteraturen såvel i private som i offentlige institutioner bred enighed om SMVs 

betydning for samfundsøkonomien. SMV skaber relativt flere jobs end store virksomheder, 

de er det nye vækstlag, og de er forudsætningen for større virksomheders konkurrenceevne 

gennem deres fleksibilitet (Nielsen et al. 1996; Nielsen 1997; Rask 1999; 

Rambøll 2001). Desuden har flere undersøgelser vist (OECD 1997; Gjerding et al. 2000; 

PLS-Rambøll-Management 2001), at danske SMV har et stort uudnyttet eksportpotentiale. 

Således er det en central opgave for enhver regeringsstøttet eksportfremmeaktivitet 

at styrke eksportindsatsen i SMV. Effektive eksportfremmeinitiativer afhænger imidlertid 

af en forståelse af SMV, og den måde de normalt griber internationaliseringen an på. 

Eksisterende internationaliseringsteori har vist sig at komme til kort på dette område, 

hvorfor der er behov for nye forklaringsmodeller (Fillis 2001). 

Et problem er, at SMV i såvel litteraturen som af eksportfremmeinstanserne ofte bliver 

betragtet som en homogen gruppe med en tilsvarende ensartet eksportfremmeindsats til 

følge. På den anden side ved vi, at SMV-lederes idiosynkrasier i høj grad dominerer 

SMVs beslutningsmønstrer og organiseringsformer – også i forhold til eksport (Brytting 

1991). 

For at udvikle nye forståelsesmodeller for SMVs internationalisering, og dermed at kunne 

nå en bredere kreds af disse ejerledere, er det nødvendigt at forstå, hvordan de træffer 

beslutninger om internationalisering, d.v.s. hvilken mental model, der er styrende for 

deres tilgang til international ekspansion. Dette er ikke sket hidtil. At SMV i Danmark 

betragtes som en homogen gruppe ses bl.a. af de eksportfremmetiltag, der gennemføres 

af Danmarks Eksportråd (se f.eks. Danmarks Eksportråds eksportportal 

www.smvportalen.dk), hvor man i høj grad har arbejdet med en mental model, der bygger 

på den rationelt besluttende SMV. 

På denne baggrund er hovedformålene med denne artikel: 1) At påpege individets betydning i 

internationaliseringsprocessen og 2) at nuancere opfattelsen af, hvordan internationaliseringsprocessen 

eller den internationale involvering gribes forskelligt an af forskellige typer af individer i SMV. Opfyl- 

Dorthe Serles 121

6. SMV-Ledertyper afgøre virksomhedens internationaliseringstilgang 

delsen af disse formål kan derpå bruges med henblik på at effektivisere eksportfremmeinstansers 

tiltag. 

Der argumenteres i denne artikel for, at det er virksomhedens dominerende individs 9 

personlighedstype, der er afgørende for dennes måde at træffe beslutninger på, og som 

dermed også er afgørende for virksomhedens internationale involvering. Det vises, at 

forskellige typer af beslutningstilgange afspejler forskellige typer af personligheder, og at 

eksportfremmeinstitutioner ved en dybere forståelse af disse typer i højere grad vil kunne 

målrette og effektivisere deres indsats. Ved at igangsætte et eksportfremmeeksperiment 

og analysere SMVs reaktion på dette initiativ, udvikles en eksplorativ typologi bestående 

af 8 idealtyper (stereotype lederprofiler). Modellen er fremkommet på baggrund 

af en kvalitativ analyse af 168 danske SMV i forbindelse med virksomhedsledernes beslutningstagen 

om, hvorvidt de vil deltage i en eksportfremmeaktivitet målrettet et 

fjernmarked. 

Artiklen består af: 1) En diskussion af individets betydning for virksomhedens internationalisering. 

2) Diskussion af sammenhængen mellem ledertype og beslutningstilgang. 3) Beskrivelse af den kvalitative 

forskningsmetode. 4) Udvikling af en 3-dimensional model 5) Udvikling og beskrivelse af typologiens 

8 typer. 6) Konklusion, diskussion og implikationer. 

Individets betydning for virksomhedens internationalisering 

Der har for nyligt i litteraturen været gjort opmærksom på et behov for alternative modeller 

til at forklare SMVs internationalisering. Virksomhedens internationalisering er 

traditionelt blevet beskrevet ved en række faser, hvor den grundlæggende idé er, at virksomheder 

internationaliseres gradvist, således at engagementet på de fremmede markeder 

successivt forøges i to dimensioner: 1) afstand (fra psykisk og fysisk nære markeder 

til fjernere markeder) og 2) operationsform (fra indirekte eksport til produktionsdatterselskaber) 

(Bilkey & Tesar 1977; Johanson & Vahlne 1977). Alternative forklaringer beskriver 

internationaliseringsforløb som et resultat af reaktioner på omgivelsesmæssige 

faktorer, såkaldte ”Contingency”-teorier (Turnbull 1987), eller som netværk (Johanson 

& Mattson 1988), mens andre igen taler om, at mange virksomheder i de seneste år er 

”Born Globals” (Madsen & Servais1997), og således betragtes som internationale ”fra 

fødslen”. 

Fillis (2001) har i sin omfattende gennemgang af litteraturen om internationalisering 

identificeret et antal teoretiske og praktiske mangler i forhold til eksisterende teoriers 

evne til at beskrive SMVs adfærd. F.eks. hedder det: 

9 Oftest ejerledere. 

122 Dorthe Serles


Many of these smaller firms exhibit behaviour where traditional stages of internationalisation 

are omitted, entering international markets almost instantly. Globalisation 

effects, the impact of technology, industry specific factors and the bypassing 

of traditional barriers to entry mean that existing models are no longer sufficient in 

themselves in explaining internationalisation behaviour. Given that there are increasing 

numbers of smaller firms entering international markets, and that they are 

doing so despite limited resources, alternative explanations are needed (Fillis 2001). 

En mulig alternativ forklaringsmodel kunne være en model, hvor individet, det dominerende 

individ i SMV, er i centrum. 

Alle organisationer er menneskeskabte og er etableret for at realisere menneskesatte 

mål. Især ved undersøgelser af små ejerledede virksomheder, hvor person- og 

systeminteresser er stærkt integrerede, er en sådan erkendelse vigtig, da det kun er 

gennem en forståelse af ejeren/lederens motiver, værdier, handlinger etc., at man 

kan forstå virksomhedens funktion, struktur og systemer. (Nielsen et al. 1996) 

For at forstå SMVs internationalisering bør man samtidig forstå, hvad det er for en ledertype, 

der dominerer virksomheden, og dermed den tilgang denne leder har til internationalisering. 

Madsen et al. (1999) konstaterer i en dansk undersøgelse, at virksomheder, 

der ellers ligner hinanden meget, kan udvikle sig vidt forskelligt internationalt, og at det 

ofte kan henføres til grundlæggeren selv, der tænker og handler mere internationalt, i 

øvrigt under henvisning til forskelle i ambitionsniveau og motiver. 

Pointen er, at den rolle, som de enkelte nøglepersoner spiller i internationaliseringsprocessen 

af virksomheder, endnu ikke har opnået meget opmærksomhed i forskningen 

(Andersson 2000). Andersson (2000) hævder på baggrund af sin undersøgelse: 

The study reveals the limited importance of analyzing a firm and the external factors 

associated with that firm’s internationalization process if individuals at the 

firm level are not included in the analysis. If an individual is strongly motivated to 

realize a strategic option such as internationalization, the likelihood of success is 

much greater. 

Derfor vil det være interessant at udforske hvilke former for ”orienteringer”, altså 

”mental maps and attitudes”, der er henholdsvis hæmmende og fremmende for virksomheders 

internationale udvikling. 

Også Tihanyi et al. (2000) fremhæver denne mangel i forskningen på trods af, at mange 

af studierne af virksomheders internationalisering anerkender vigtigheden af lederen i 

internationaliseringsprocessen. Det er begrænset, hvad der findes af forskning, som specifikt 

fokuserer på toplederens rolle i beslutningen om at internationalisere virksomheden 

(Tihanyi et al. 2000). De fandt, at topledelsens profil har en signifikant positiv sam- 

Dorthe Serles 123


menhæng med internationaliseringsgraden. Ligeledes har (Javalgi et al. 2003) i deres empiriske 

undersøgelse af 228 servicevirksomheder fundet, at ledelsens holdning til 

internationalisering 10 udgør en stærk indikator for virksomhedens internationaliseringsniveau. 

Diskussionen af lederens rolle og ledelsesstil og dennes indflydelse på den internationale 

forretningsstrategi tages desuden op af Kedia et al. (2002), som påpeger, at ledelsesstilens 

sammenhæng med virksomhedens internationale strategi ikke er blevet udforsket. 

Kedia et al. (2002) har påvist, at der skal være et fit mellem ledertype og international 

strategi (og decision-making) for, at en virksomhed kan opnå højere grad af succes. 

Der er behov for yderligere forskning i lederen af SMV som individ og vedkommendes 

tilgang til beslutninger om virksomhedens internationalisering. Hidtil har en antagelse 

om en rationel beslutningsmodel været den dominerende i beskrivelsen af de SMV. Selv 

hvis forskningen viser, at den rationelle beslutningsmodel ikke dominerer blandt SMV, 

forklares det med mangler på bestemte typer af kompetencer, så som kompetencer indenfor 

strategisk planlægning og markedsføring (Blenker 1999) – altså mangel på rationalitet. 

Blenker (1999) noterer endvidere, at ”man får let det indtryk, at det for de små 

og mellemstore virksomheder blot drejer sig om at indoptage den form for styrings- og 

ledelsestænkning, der er udviklet til store virksomheder - de skal tilsyneladende benytte 

sig af den samme sekvens af analyse, planlægning, implementering og kontrol som kendes 

fra mange lærebogsagtige fremstillinger (Carson, 1990; Waalewijn & Segaar, 1993; 

Kotler, 1996)”, …og at ”løsningen på de små og mellemstore virksomheders problem 

baserer sig således ofte på en ide om, at en amerikansk handelshøjskoletankegang kan 

overføres på småvirksomhederne. Alt efter temperament eller teoretisk ståsted taler man 

om at den strategiske markedsføringstilgang skal ”sælges”, ”teknologioverføres” eller 

evt. ”læres” af småvirksomhederne (Carson, 1990; Chaston, 1995)”. 

Pointen er, at den udtrykte tankegang hverken kan eller bør overføres på SMV. Andre 

studier af SMV har vist, at det er andre tilgange, der ligger til grund for SMVs beslutninger. 

Eksempelvis bliver SMVs mål, ifølge Birley (1982), ikke baseret på mulighedsanalyser, 

men ”determined by which actions most appeal to the owner/manager” (Chaston 1996) (min 

fremhævning). Ligeledes har McNaughton (2001) undersøgt SMVs beslutning om internationalisering 

ved at studere selve beslutningsprocessen, og han konkluderer, at: 

Managers of the responding firms most frequently reported that they made their 

decision quickly and by intuition, without the benefit of formal studies or consultation 

with outside experts. 

10 Holdningen er målt på i hvor høj grad ledelsen ønsker at ekspandere internationalt samt ledelsens 

opfattelse af evnen til at internationalisere virksomhedens serviceydelser. 

124 Dorthe Serles


Også Smallbone et. al. (1995) har på baggrund af studier af SMV, som har haft høj 

vækst over en årrække, konkluderet, at: 

• High growth can be achieved by firms with a variety of size, sector and 

age characteristics. One of the most important factors is the commitment 

of the leader of the company to achieving growth. 

• High growth performance was achieved even in sectors where difficulties 

dominated over opportunities and competitive environments were as 

likely to spur firms to grow as to discourage them. (Smallbone, Leig et al. 

1995). 

Dette illustrerer, at det i højere grad er lederens orientering og engagement, der har betydning, 

mere end det er de egentlige fakta. 

Noget tyder altså på, at vi med fordel kan studere lederes forskellige beslutningsmodeller 

i SMV for at kunne nuancere forståelsen af SMVs internationalisering. 

Sammenhæng mellem personlighedstype og beslutningstilgang 

I den mere psykologisk orienterede del af litteraturen er der flere eksempler på teorier 

om, at en beslutningstagers kognitive natur har indflydelse på dennes valg mellem forskellige 

handlingsalternativer (Ackoff 1962; Doktor & Hamilton 1973; Mason & Mitroff 

1973). Kognitiv natur eller stil ”cognitive style” blev defineret af Messick (1984) som konsistente 

individuelle forskelle i foretrukken måde at organisere og bearbejde information 

(Sadler-Smith et al. 2000). En anden definition stammer fra (Riding & Rayner 1998), 

som siger, at kognitiv stil er ”an in-built and automatic way of responding to information and situations.” 

Henderson & Nuttt kalder beslutningstagerens kognitive natur for ”beslutningsstil” (”decision 

style”) (Henderson & Nutt 1980). De har empirisk undersøgt effekten af besslutningsstil 

på beslutningstagerens opfattelse af risiko og tendens til at sige god for kapitaludvidelsesprojekter, 

og fandt at beslutninger træffes på baggrund af beslutningstagerens 

natur, som er forskellig for forskellige psykologiske typer 11 . 

På baggrund heraf vil jeg antage, at en leders beslutningsstil også vil komme til udtryk 

(direkte eller indirekte) udtryk i forbindelse med beslutning om internationalisering. 

11 I undersøgelsen har de brugt Myers-Briggs typeindikator til at klassificere de 62 deltagere/respondenter 

i de fire typer; ST (11), SF (13), NT (21) og NF (17). 

Dorthe Serles 125


Fremfor kognitiv natur, beslutningsstil eller andet vil jeg synonymt benytte begrebet 

”tilgang” til at beskrive fænomenet, som dækker over ”den måde man griber et spørgsmål 

an på” 12 . Som sådan er begrebet ikke så dybt som eksempelvis kognitiv stil, der 

henviser til psykologiske personlighedstræk, som er ”present at birth or at any rate is 

fixed early on in life and is thought to be deeply pervasive” (Riding & Rayner 1998). 

Men da genstandsfeltet her er begrænset til spørgsmålet om ”international ekspansion”, 

mener jeg, det er mere hensigtsmæssigt at benytte et knapt så omfattende begreb. Påstanden 

er dog fortsat, at forskellige typer beslutningstagere har forskellige tilgange til at 

angribe spørgsmålet og dermed beslutninger. 

I denne undersøgelse har jeg ikke taget udgangspunkt i nogle prædefinerede personlighedstyper, 

men har vendt problemstillingen på hovedet med udgangspunktet i en bestemt 

beslutning, som virksomhedslederen skal tage stilling til. Jeg forsøger på baggrund 

heraf at udlede mulige underliggende typer. Det vil dog være at tage munden for fuld at 

påstå, at jeg på baggrund af en enkelt beslutning kan udlede beslutningstagerens iboende 

kognitive personlighedsstil. Af den grund vælger jeg at bruge begrebet tilgang, der i denne 

konkrete situation dækker over tilgang til international ekspansion. 

En anden årsag til, at jeg valgt at bruge udtrykket internationaliseringstilgang frem for 

internationaliseringsstrategi (som eksempelvis bruges i (Calori et al. 2000), er, at ordet 

strategi indeholder implicitte antagelser om en bestemt tilgang, nemlig den strategiske, 

som jf. definitionen drejer sig om ”planlægning af hvilken taktik og fremgangsmåde, der 

skal tages i brug for at nå et bestemt mål”. Da SMV, som tidligere anført, ikke altid internationaliseres 

på baggrund af en bestemt og planlagt strategi, beskriver ordet ”tilgang” 

mere neutralt ”den måde man griber en problemstilling an på”. 

Et eksperiment - fra beslutningstilgang til ledertype 

Beslutninger kan studeres på mange forskellige måder (Henderson & Nutt 1980), både 

ved undersøgelser i laboratorier af eksempelvis studerendes adfærd, ved at bruge simulerede 

cases og opsamle synspunkter fra erfarne ledere eller ved at overvåge faktiske beslutninger 

i organisationer. Sidstnævnte er oftest besværligt, for ikke at sige umuligt, at få 

adgang til (Grant, Gilmore et al. 2001), og laboratorieforsøg giver sjældent et troværdigt 

resultat. Derfor vælger forskere oftest de simulerede cases og gør dem så realistiske som 

overhovedet muligt (se f.eks. (Henderson and Nutt 1980). 

I den undersøgelse, som artiklen bygger på, har målet været at analysere faktiske beslutninger 

i virksomheder. Derfor vil det ikke være hensigtsmæssigt at bede beslutningsta- 

12 Ifølge Nudansk Ordbog. 

126 Dorthe Serles


gerne om at forholde sig til en tænkt eller simuleret situation. Beslutningen skal være 

virkelig, hvorved eksperimentet også bliver virkeligt. 

Formålet er at undersøge, hvordan beslutningstagere i SMV forholder sig til international 

ekspansion, f.eks. aktiviteter på et nyt marked. Kriterierne for valg af virksomheder, 

er udelukkende, at de tilhører gruppen af SMV (


finde nogle fællesnævnere blandt forskellighederne og få de underliggende dimensioner 

op til overfladen (Calori et al. 2000). 

168 virksomhedsledere besvarede henvendelsen. Tabel 12. giver en profil af virksomhederne 

og illustrerer varieteten i respondentprofilernes sammensætning. 

128 Dorthe Serles

Tabel 12. Baggrundsvariable for de 168 virksomheder. 

Alder Procent Antal Ansatte 

Blank 28,0% 

Blank 

1 til 5 år 2,4% 

1-9 

6 til 10 år 8,3% 

10-19 

11 til 20 år 23,2% 

20-49 

21 til 50 år 21,4% 

50-99 

Over 50 år 16,7% 100-199 

I alt 100,0% 


Tabellen – fortsat 

NACE-Kategori 

Blank 

Beklædningsindustri 

Biler og karrosseridele, fremst. 

Biler, reparation og vedl., engr. 

Bygge- og anlægsvirksomhed 

Databehandlingsvirksomhed 

Detail- og reparationsvirksomhed 

El-, gas- og varmeforsyning 

Elektriske mask. og app., fremst., andre 

Engros og agenturhandel undt. biler m.m. 

Forlystelser, kultur og sport 

Forretningsservice, anden 

Fremstilling af metal 

Grafisk industri 

Gummi- og plastindustri 

Instrumentindustri 

Jern- og metalvareindustri 

Kemisk industri 

Læderindustri 

Maskinindustri 

Møbelindustri og anden fremst. industri 

Nærings- og nydelsesmiddelindustri 

Organisationer og foreninger m.m. 

Papirindustri 

Rejsebureauvirksomhed, transportformidl. 

Sten-, ler- og glasindustri 

Tekstilindustri 

Telemateriel, fremst. 

Transportmidler, andre, fremst. 

Træindustri 

Udvinding af råolie og naturgas m.m. 

I alt 

Forskningsmetode 

4 

1 

1 

1 

3 

9 

2 

1 

9 

25 

2 

14 

4 

4 

6 

6 

12 

6 

2 

23 

8 

6 

1 

1 

2 

2 

2 

4 

1 

5 

1 

168 

Formålet med undersøgelsen er vha. en kvalitativ forskningstilgang at konstruere en typologi 

over ledertyper og internationaliseringstilgange med henblik på at skabe en mere 

nuanceret forståelse af SMVs internationalisering. Således er hensigten at udvikle en alternativ 

forklaringsmodel til eksisterende teori om internationalisering, samt at argumentere 

for et fokus på lederen/beslutningstageren, når en virksomhed skal ekspandere internationalt. 

Implikationer af en sådan ændret forståelse af SMVs internationalisering 

kan drages for såvel virksomhederne selv som for den offentlige støtte og rådgivning, 

der stilles til rådighed for dansk erhvervsliv. 

130 Dorthe Serles


Mere præcist er formålet (1) at finde de mest relevante dimensioner for en sådan typologi, 

og (2) at gruppere (cluster) cases i overensstemmelse med disse dimensioner for derved 

at identificere empiriske typer. 

Konstruktionen af typologien er inspireret af (Calori et al. 2000) og er foregået i flere 

trin. Først identificeredes fragmenter af tekst (narrativer) fra de returnerede e-mails, i 

hvilke beslutningstageren havde begrundet sin beslutning om at deltage eller ikke at deltage 

i BIB-projektet. I modsætning til andre studier af narrativer (Calori et al. 2000), 

hvor analysen baseres på transskriberede dybdeinterviews, baseres denne analyse så at 

sige udelukkende på ”brudstykker” frem for hele interviews. Men i princippet er fremgangsmåden 

den samme. Respondenten giver med egne ord udtryk for sin mening om 

et bestemt emne. I denne undersøgelse har respondenten svaret på et spørgsmål via email, 

og det er denne e-mail, der er basis for analysen frem for et stykke transskriberet 

tekst. Forskellen er, at en respondent i et mundtligt interview (formentlig) udtrykker sig 

anderledes end han vil gøre skriftligt, endsige via e-mail. E-mail kommunikation er ofte 

mere kortfattet end anden skriftlig kommunikation. Udfordringen består derfor i, om 

det vil være muligt at afdække meningen i respondentens svar, på trods af det i sin natur 

begrænsede materiale. 

Dernæst blev indholdet af disse tekststykker analyseret, og efterhånden fremkom nogle 

mønstre/grupperinger af svar, som havde samme overordnede tema. Denne fortolkende 

del var induktiv, inspireret af grounded theory teknikken (Glaser & Strauss 1967; 

Strauss 1987), selvom jeg via min forforståelse af teorien om SMVs internationalisering 

også var inspireret heraf til at kategorisere nogle af de empirisk fremkomne begreber. 

Overordnet viste denne analyse 3 dimensioner, Udfra hvilke beslutningstagerne begrunder 

deres interesse i (brasiliansk) fjernmarkedsekspansion. Yderligere gennemgang af 

materialet bidrog til konstruktionen af værdier indenfor de forskellige dimensioner, således 

at hver dimension kunne antage 2 dikotomiske værdier. Sammenlagt giver modellen 

anledning til identificering af i alt 8 typer (3 dikotomiske dimensioner). 

Herefter placeredes de mest åbenlyse begrundelser i det tre-dimensionale rum, som herefter 

gav anledning til navngivning af typerne. Efter den første runde, var der ikke 

umiddelbart fundet dokumentation for alle typer, hvorfor yderligere gennemgange af 

materialet skulle til, før modellen kunne blive komplet. Nogle af typerne er dog konstrueret 

vha teoretiske ræsonnementer, styret af de 3 grunddimensioner. Processen er iterativ, 

hvilket indebærer konstante spring – frem og tilbage – mellem de forskellige trin, 

som det ofte er tilfældet med induktiv teoriopbygning (Eisenhardt 1989). 

Dorthe Serles 131


Selve udviklingen af typerne bygger på idealtypemetoden, som den er beskrevet af Eneroth 

(1984). Formålet med idealtypemetoden er at gruppere data til en slags konstruerede 

idealtyper eller karikaturer af forskellige typers ”eksempler” af fænomenet. Fænomenet 

er i dette tilfælde ”SMVs lederes tilgang til international (fjernmarkeds)ekspansion”. 

Målsætningen er at finde de typiske egenskaber ved hver idealtype og ikke at kortlægge 

det studerede fænomens samtlige kvaliteter. Jeg er med andre ord ude efter at beskrive, 

hvad der er kendetegnende for eksempelvis en typisk Opportunist eller en typisk Strateg. 

Det er ikke sikkert, at den enkelte leder har alle de egenskaber, vi forbinder med pågældende 

karikatur eller idealtype, men personen kan det henføres til den ene eller anden 

type. Hensigten er at nå frem til et antal forskellige - for ledere i SMV typiske - tilgange 

til international markedsekspansion. 

Selvom denne metode er en af de mest ”fantasirige” (i ordets bedste forstand) kvalitative 

datasammenfatningsmetoder, må visse vilkår opfyldes. For det første må idealtyperne 

udelukke hinanden, dvs. de må tydeligt kunne afgrænses mod hinanden. For det andet 

må de konstruerede idealtyper omfatte hele materialet, dvs, at hver konkret tilfælde af 

”tilgang til international ekspansion” må kunne henvises til én af idealtyperne (Eneroth 

1984). En idealtype findes ikke nødvendigvis i virkeligheden. Ingen konkrete leder vil 

nødvendigvis have samtlige af de kvaliteter, som en idealtype har. Når jeg for eksempel 

har indfanget de kvaliteter, som er typiske for ”Opportunisten”, så er det ikke sikkert, at 

de virkelige Opportunister har alle disse kvaliteter. Idealtypen ”Opportunisten” findes 

måske ikke i virkeligheden, men den fanger det typiske for gruppen af Opportunister. På 

den anden side er idealtypen så virkelighedstro, at den skulle kunne findes i virkeligheden 

(Eneroth 1984). 

Den sidste runde i processen består i en klassificering af hver af de enkelte virksomheder 

i henhold til de 3 dimensioner og dermed også de konstruerede idealtyper. 

Datamaterialet består af e-mailsvar fra 168 SMV, hvoraf en del svarede blankt nej eller 

blankt ja, således at analysen bygger på 54 begrundede ”ja”-svar og 73 begrundede 

”nej”-svar. Analysen bygger derfor på de argumenter, der beskriver motiver eller barrierer 

for involvering på et nyt marked (Brasilien). 

Modellen og dens dimensioner 

Forskellige modeller til at forklare begrebet beslutningsstil er blevet foreslået igennem 

tiderne. I det følgende vil jeg se nærmere på, hvilke dimensioner, der er anvendt i disse 

modeller og siden hen argumentere for dimensionerne i egen model. Til sidst vil jeg 

sammenholde modellen og dens dimensioner med andre modeller, der typologiserer 

virksomheders internationalisering. 

132 Dorthe Serles


Ifølge Henderson & Nutt (1980) arbejder Huysman (1970) med en enkelt dimension til 

at klassificere beslutningstyper, nemlig ”ways of reasoning”, som enten kan være analytisk 

eller heuristisk; Driver & Mock (1975) beskriver typerne i forhold til antallet af løsninger 

(enkelt/multipel) og mængden af anvendt information (minimum/maksimum), 

hvilket giver 4 typer (Beslutsom, Fleksibel, Hierarkisk og Integrativ); Mckeeney & Keen 

(1974) foreslår en model med dimensionerne informationsindsamling (perceptiv/receptiv) 

og evaluering (intuitiv/systematisk) (Henderson & Nutt 1980). Derudover 

bygger flere modeller, herunder den berømte Myers-Briggs, på Jungs dimensioner, der 

også forholder sig til informationsindsamling (sansning/intuition) i den ene dimension 

og databearbejdning i den anden (tænke/føle). 

Dimensionerne i disse modeller beskriver beslutningsstil på et generelt niveau. I modsætning 

hertil vil dimensionerne i min model skulle beskrive beslutningstilgange på et 

mere specifikt niveau i og med at beslutningen vedrører et bestemt genstandsfelt. Og 

hvilke dimensioner består dette genstandsfelt så af? Formålet med modellen er, at den 

skal kunne uddifferentiere forskellige ledertypetilgange til international ekspansion. 

På samme måde, som Calori et al. (2000) i deres empirisk baserede typologisering af 

virksomheders internationaliseringsstrategier, definerer dimensionerne i deres model på 

baggrund af iøjnefaldende temaer i respondenternes narrativer, mener jeg at kunne identificere 

3 dominerende dimensioner på baggrund af respondenternes narrativer i min 

undersøgelse. Disse 3 har jeg kaldt internationalt udsyn, ressourcer og engagement (se Figur 7). 

Dorthe Serles 133


Figur 7. Model til forståelse af forskellige SMV-ledertyper ifht. international ekspansion. 

Selve beslutningstilgangen afsløres først på værdi-niveau. Det vil sige, at tilgangen i forhold 

til f.eks. dimensionen internationalt udsyn kan have den ene eller anden værdi – i dette 

tilfælde enten snæver eller vid. På samme måde er det værdierne i de øvrige to dimensioner, 

ressourcer og engagement, der er afgørende for beslutningstilgangen. 

Disse 3 dimensioner er som sagt de mest iøjnefaldende dimensioner, der kunne udledes 

af det empiriske materiale. Men ved efterfølgende teoretiske refleksioner, ligger dimensionerne 

tæt opad det, man kan kalde kernen i internationalisering. For det at ekspandere 

internationalt kan helt banalt siges at handle om at matche interne forhold (ressourcer, 

styrker/svagheder etc.) med eksterne forhold (markedsmulighed/-trusler). Forstået 

således er der tale om 3 dimensioner i en sådan model: en indadvendt dimension (ressourcer), 

en udadvendt dimension (internationalt udsyn) og en dimension, der forbinder 

de to (engagement). 

134 Dorthe Serles


Men hvor det i traditionel strategisk marketing-tænkning antages, at disse forhold kan 

(og bør) analyseres og evalueres objektivt og rationelt, handler det her i stedet om, den 

mening eller fortolkning man subjektivt tillægger disse forhold. 

Ressourceopfattelse 

Når der således er tale om dimensionen, virksomhedens ressourcer, er det ikke de faktiske 

ressourcer i form af penge eller viden etc., som virksomheden har, der er afgørende, 

men ejerlederens vurdering af ressourcesituationen 14 . Påstanden er, at én type ejerleder 

altid vurderer sig som værende i er i en situation med knappe ressourcer – uanset hvor 

mange ressourcer han har, mens en anden type leder ser sig som ressourcestærk som 

udgangspunkt, eller måske fordi han i vurderingen af situationen indregner potentielle 

ressourcer, som han ikke nødvendigvis er i besiddelse af endnu, men som han forventer 

at kunne få adgang til (jf. netværksbetragtningen) og gøre brug af (f.eks. ved at regne 

med partnere). Denne dimension kan også kaldes den indadvendte orientering. 

Jeg har således valgt at dele ressourceopfattelsen op i to mulige udfald; ressourcer som 

en mulighed og ressourcer som en begrænsning. 

Ressource-spørgsmålet indgår ofte i virksomhedslederens svar, dvs. at beslutningstageren 

ofte begrunder sin beslutning med en vurdering af den ressourcesituation, han mener 

at være i. Det er ofte tiden som ressource, der opfattes som værende en begrænsning, 

men det kan også være økonomi, viden eller andet. Ressourcer kan også opfattes 

som værende en mulighed, hvis man vurderer at have relevante ressourcer til at håndtere 

den pågældende situation; i dette konkrete tilfælde kunne det være en medarbejder, der 

taler portugisisk. Som eksempler på citater, der illustrerer denne dimension, kan nævnes: 

Vi vil gerne være med, så længe det er gratis. PM, Læderindustri 

Hermed mit samtykke, under forudsætning af at det ikke afføder nogen omkostninger 

for vores vedkommende. FF, Jern- og metalvareindustri 

Vi er en meget lille virksomhed og der er simpelthen ikke tid nok til at udforske 

markeder. HH, Databehandlingsvirksomhed 

En konsekvens af et sådan subjektivt baseret ressourcebegreb er f.eks., at ressourcer 

som kreativitet og innovativ adfærd også kan medregnes, og som sådan ligeså vel kan 

14 Det er naturligvis ikke irrelevant at vurdere virksomhedens faktiske ressourcer, men i denne sammenhæng 

er det lederens opfattelse af ressourcerne, det drejer sig om. 

Dorthe Serles 135


udgøre en konkurrencemæssig fordel såvel som besiddelse af de ”håndfaste” ressourcer 

kan (Fillis 2001). 

Internationalt udsyn 

Den anden dimension, internationalt udsyn, som man også kan kalde den udadvendte orientering, 

kan illustreres med følgende citat, der viser, at det ikke er de faktiske omgivelser, 

der er afgørende, men beslutningstagerens opfattelse eller evaluering af dem: 

The empirical data from small manufacturing enterprises (SMEs) that share a 

common economic and industrial environment show that CEOs’ perceptions of 

external environment – and not objective measures – are key significant issues with 

respect to …enactment in SMEs and its subsequent organizational impact 

(Lefebyre et al. 1997). 

Groft set er der to typer af udsyn: Det snævre eller dybe, hvor man ikke kan eller ikke er 

interesseret i at se ”ud over stepperne”, og det vide eller brede, hvor der ikke er nogen 

form for barrierer, der umiddelbart skygger for udsynet. Det snævre/dybe udsyn kommer 

f.eks. til udtryk i følgende citater: 

Vi har p.t. ikke de store eksportaktiviter, hvorfor det er naturligt at tage fat i nærmarkedet, 

og denne kategori falder Brasilien ikke under. HH, Forretningsservice, anden 

Tak for tilbudet, men vi nøjes med de nære markeder. EM, Fremstilling af metal 

Med hensyn til det mere vide udsyn, er et eksempel en virksomhed, som trods en eksisterende 

eksportandel på under 10%, svarer således: 

Engagement 

Vi er meget interesseret i at deltage i denne proces med mere eksport for øje. ESH, 

Telemateriel, fremst. 

Den sidste dimension, graden af engagement, som repræsenterer, hvordan man kobler den 

indadvendte orientering med den udadvendte, kan man også kalde handlingsorienteringen. 

Nu er det jo ikke sådan, at blot fordi man har sagt ja til at deltage i et udviklingsprojekt, 

at man så også automatisk er engageret. I begrebet engagement, ligger der ”en fysisk el. 

følelsesmæssig deltagelse i eller forpligtelse til noget” – nogle af virksomhederne vil gerne 

deltage uden i øvrigt at forpligte sig til noget, mens andre stiller sig til rådighed eller 

viser en anden form for aktiv deltagelse. 

Vi håber projektet vil blive en succes, ligesom LS altid står til disposition med yderligere 

oplysninger, i det omfang De måtte ønske. ER, Maskinindustri 

136 Dorthe Serles


Lidt anderledes formuleret, kan man sige, at engagementet eller handlingsorienteringen 

drejer sig om, hvorvidt man er en person, der ”går foran” og trækker udviklingen, eller 

om man skal trækkes i gang af en anden drivkraft. 

Modellen i komparativt perspektiv 

Sammenlignet med andre typologier for en virksomheds internationalisering, er den afgørende 

forskel, at denne model har virksomhedens leder i centrum, mens de andre typologier 

bruger virksomheds- eller omverdenskarakteristika til typedannelsen. En meget 

typisk anvendt dimension er graden af internationalisering (Cavusgil 1980), hvis typer 

udtrykker, at virksomheden er på et bestemt niveau i et predefineret forløb (Pre-Export, 

Experimental Involvement, Active Involvement, Committed Involvement) (Madsen & Peronard 

1999), der alene typologiserer ud fra virksomhedens udenlandske omsætningsandel 

(Sporadiske eksportører (10-39%), Bevidste Eksportører (40-69%), Internationale Virksomheder 

(mindst 70%)). Disse typologier siger imidlertid ikke noget om tilgangen til internationaliseringen. 

Internationaliseringstilgangene udviklet af Calori et. al. (2000) baseres på 4 dimensioner: 

Four dimensions are salient in practitioners narratives: the nature of the innovator’s 

competitive advantage, the process of internationalization, the targeted segments 

(range and nature), and the level of coordination across borders (Calori et al. 

2000). 

(Calori et al. 2000) beskriver 6 typer og deres respektive internationaliseringsproces således: 

Global marketers: Grow internally and expand gradually from their large regional 

base toward foreign markets. 

Transnational restructurers: Restructure their industry through extensive mergers and 

acquisitions. 

Technological innovators: Rapidly exploit their monopolistic technological advantage 

across borders 

Luxury global niche players: Expand gradually across borders through selective distribution 

channels, sometimes benefit from the financial resources of an acquirer 

which accelerate internationalization 

Differentiation: Grow internally and expand gradually in foreign markets 

Low cost: Expand selectively across borders. (Calori et al. 2000) 

Dorthe Serles 137


Et problem med denne typologi er imidlertid, at der bag alle disse typer ligger en antagelse 

om en rationel beslutningsmodel, der jo som tidligere vist, ikke kan forventes at 

gælde I SMV. 

En væsentlig undtagelse, som i sin typologisering faktisk taler om typer af tilgange til 

internationalisering og som omfatter SMV, findes hos (Sørensen 1997), som har skitseret 

3 tilgange, der hver især har en internationaliseringsformel. Disse beskrives således: 

Planning Approach: Internationalization is planned and takes place in discrete steps (contingency) 

Network Approach: Internationalization emerges using the network partners as stepping 

stones 

Entrepreneurial (Action) Approach: Internationalization is driven by intuition/opportunity 

and is enacted/created. 

Et problem med denne typologi er, som det ofte er tilfældet med typologiske modeller 

(Doty & Gleck 1994), at de underliggende dimensioner for udviklingen af typerne ikke 

er klart defineret. 

Sidste nye skud på stammen af typologier for SMVs internationalisering kan findes hos 

(Bell et al. 2003), som har udviklet en integreret model, der har til hensigt at indikere 

stereotype internationaliseringsmønstre. Typerne defineres ud fra to overordnede dimensioner, 

nemlig graden af anvendt viden som kilde til konkurrencemæssige fordele på 

den ene side, og internationaliseringsniveau på den anden. Dette giver i deres model 3 

typer. (Bell et al. 2003) mener altså, at SMV i deres beslutning om at internationalisere, 

vælger mellem 3 ”pathways”, enten ”traditionel”, ”born global” eller ”born-again global”. 

Men disse typer er altså en konsekvens af beslutningen om at internationalisere. Går 

vi et skridt tilbage i modellen for at se på, hvad der er afgørende for beslutningen, viser 

det sig såvel ifølge den grafiske fremstilling som forfatternes eget udsagn, at det er lederens 

karakteristika og mentale model, der er afgørende. De skriver: ”…and arguably of 

greatest importance, the key decision-makers’ mental model and global mindset” (Bell, 

McNaughton et al. 2003). Men på trods af dette udsagn, tages der overhovedet ikke 

hensyn hertil i øvrigt i beskrivelsen af modellen og internationaliseringstilgangene. 

Flere forskere er tydeligvis enige om betydningen af beslutningstagernes karakteristika 

og mentale model for virksomhedens internationalisering, uden at dette er blevet undersøgt 

mere eksplicit. 

En enkelt undtagelse, oven i købet af ældre dato, der faktisk typologiserer på baggrund 

af ”states of mind or attitudes”, er Perlmutter fra 1969, hvis arketyper kaldes ”Etnocen- 

138 Dorthe Serles


tric” (home-country oriented), ”polycentric” (host-country oriented) og ”geocentric” 

(world-oriented) (Perlmutter 1969). Argumentet er, at 

The orientation toward ”foreign people, ideas, resources”, in headquarters and 

subsidiaries, and in host and home environments, becomes crucial in estimating 

the multinationality of a firm…..The attitudes men hold are clearly more relevant 

than their passports. (Perlmutter 1969) 

Ovenstående gennemgang af litteraturen viser, at karakteristika ved beslutningstageren, 

beslutningstagerens mentale model, kun i mindre omgang er integreret i forståelsen af 

virksomhedens internationalisering. Lederen, ikke mindst som sponsor for internationaliseringen, 

fremhæves som værende afgørende, men hans mentale ”tilstand” er ikke eksplicit 

indarbejdet i modellerne. Vha. den i Figur 7 skitserede model af en beslutningstager, 

skal der i det efterfølgende gøres et forsøg på at præsentere en typologi, som tager 

hul på udfyldelsen af denne ”black box” i internationaliseringsmodellerne, som hedder 

beslutningstagernes mentale model, og som ikke siden Perlmutter har været vist udbredt 

interesse for i forskningen. Jeg vil med andre ord eksplorativt skitsere de 8 typer, der 

kan dannes på baggrund af modellen i Figur 7. 

Resultater - en typologi af SMV-lederes tilgange til international ekspansion 

Hvis vi antager, at de forskellige sammensætninger af de forskellige dimensioners kvaliteter 

hver især er udtryk for forskellige beslutningstilgange, giver det i alt 8 forskellige 

typer. Først beskrives de 4 typer, hvor engagementet skal trækkes i gang (Figur 8), og 

dernæst de 4 typer, hvor det er omvendt – lederens eget engagement virker som en motor 

for internationaliseringen (Figur 9). 

Dorthe Serles 139


Figur 8. SMV-ledertyper ifht. international ekspansion I 

140 Dorthe Serles


Figur 9. SMV-ledertyper ifht. international ekspansion II 

Dorthe Serles 141


Tabel 13. Oversigt over typernes ”mentale model” ifht. Internationalt udsyn, ressourcer 

og engagement. 

Ledertype Internationalt Udsyn 

(Udadvendt Orien- 

tering) 

Ressourcer 

(Indadvendt 

Orientering) 

Engagement 

(Handlingsorientering) 

Opportunisten Vidt/bredt Mulighed Skal trækkes i gang 

Medløberen Dybt/Snævert Begrænsning Skal trækkes i gang 

Diplomaten Vidt/bredt Begrænsning Skal trækkes i gang 

Snylteren Dybt/Snævert Mulighed Skal trækkes i gang 

Strategen Dybt/Snævert Mulighed Trækker 

Revisoren/teknikeren Dybt/Snævert Begrænsning Trækker 

Passioneren Vidt/bredt Mulighed Trækker 

Imperialisten Vidt/bredt Begrænsning Trækker 

Opportunisten 

Opportunisten har et bredt udsyn, er optimistisk og ser generelt muligheder over alt, 

muligheder, der opfattes som potentielle ressourcer. Problemet kan være, at det nye kun 

er interessant indtil noget andet nyt dukker op, og så falder engagementet i det foregående 

projekt. Engagementet bliver trukket af en ekstern impuls. Nedenstående citater 

viser eksempler på Opportunistiske tilgange: 

Medløberen 

Kanon initiativ, ja vi vil naturligvis gerne være med. Er der mulighed for at få en 

link til vores web-site? PE, Elektriske mask. og app., fremst., andre 

Umiddelbart må jeg sige, at jeg nok ikke tror for meget på, at vi, med vort meget 

smalle produktprogram, vil være interessante for virksomheder i Brasilien, men vi 

kender intet til dette marked, så hvorfor ikke forsøge? PFH, Telemateriel, fremst. 

Vi er meget interesseret i at deltage i denne proces med mere eksport for øje. ESH, 

Telemateriel, fremst 

Medløberen reagerer på en ekstern impuls og siger ”ja, hvorfor ikke”, i betydningen 

”OK, så skidt”. Engagementet skal trækkes i gang. Forskellen på Medløberen og 

Opportunisten er, at Opportunisten faktisk ser det som en mulighed og kobler det 

sammen med andre muligheder, mens Medløberen ikke i så høj grad betragter det som 

en mulighed, men fokuserer i højere grad på de ressourcemæssige begrænsninger, der 

følger med. Tilgangen er derfor, at: ”det kan vi godt, hvis det ikke kræves noget af os”, 

jf. nedenstående eksempler på svar: 

142 Dorthe Serles


Vi bekræfter hermed, at vi ønsker at komme med i databasen. Vi går ud fra, at det 

er omkostningsfrit. PB, Plast- og kemisk industri 

Idet jeg antager at deltagelsen er uden beregning takker vi ja til buddet. HH, Engros og agen- 

turhandel undt. biler m.m. 

Vi takker for henvendelsen og tager imod tilbuddet som vi forstår er uden beregning 

for os. DN, Jern- og metalvareindustri 

Hermed mit samtykke, under forudsætning af at det ikke afføder nogen omkostninger 

for vores vedkommende. FF, Jern- og metalvareindustri 

Medløberen er ikke parat til at engagere sig i sagen, er mere reaktiv og vil kun gå mere 

ind i processen, hvis noget konkret dukker op, som f.eks. nedenstående citat viser. Endnu 

et eksempel på, at engagementet skal trækkes frem. 

Diplomaten 

Brasilien er et meget fjernt marked for os. Vi ville ikke selv begynde at bruge ressourcer 

på opsøgende salgsarbejde på dette marked, men vi vil godt være med i 

virksomhedsdatabasen, således at eventuelle henvendelser vil kunne behandles af 

os. EL, Maskinindustri 

Diplomaten har ligesom Opportunisten et bredt udsyn, men er generelt mere pessimistisk. 

Tvivler, stiller spørgsmål, og ser barrierer og forhindringer, hvilket hænger sammen 

med ressourceopfattelsen. Ressourcer er en begrænsning. Det er bedre at være forbeholden, 

så er man på den sikre side. 

Et par citater illustrerer denne tilgang: 

Vi er interesseret i at deltage som aktiv deltager. Forbehold: jeg vil gerne se om 

dette er seriøst, ….Og hvor kommer pengene fra til det??. HA, Maskinindustri 

Lyder interessant, men der er nogle hager ved det.....BW, Forretningsservice, anden 

Lidt mere positiv formuleret, illustreres ressourceopfattelsen og det vide udsyn således: 

Grunden til jeg ikke melder mig vedr. Brasilienprojektet er mere begrundet i tidsmæssige 

årsager end interesse. Brasilien er et afgjort fremtidig marked for vores 

produkter og derfor er jeg da meget interesseret i at høre mere om dit projekt i 

fremtiden. AMS, Maskinindustri 

Jeg er personligt interesseret i Brasilien som markedsområde dels fordi jeg kan brasiliansk 

portugisisk og dels fordi jeg har to børn med en brasilianer. Men vi er en 

meget lille virksomhed og der er simpelthen ikke tid nok til at udforske markeder. 

Tyve procent af vores omsætning skyldes eksport til USA og ikke engang dem har 

vi tid og råd til at besøge. Vi kan ganske enkelt ikke gabe over mere og bliver nødt 

Dorthe Serles 143


til at bruge alle kræfter i DK først for at opbygge kapital til at gå udenlands. HH, Data- 

behandlingsvirksomhed 

I forhold til engagement, skal dette også trækkes i gang – eller man kan for diplomatens 

vedkommende forestille sig en anden variant, der skubber udviklingen. 

Snylteren 

Snylteren er en lidt pudsig figur, som måske er opstået, eller blevet mere udbredt, siden 

Danmarks deltagelse i EU og den deraf fremkomne tendens til at kunne opnå tilskud til 

at påbegynde denne eller hin udviklingsaktivitet. Snylteren retter sin opmærksomhed 

mod mulige ressourcer, og det er det, der kan trække et engagement i gang. Udsynet 

indskrænker sig til de områder, der som udgangspunkt giver ekstra ressourcer. Som eksempel 

herpå, er en reaktion fra en af de adspurgte virksomheder: 

Vi handler i dag med England og tænker på at forsøge os i Tyskland hvorfor vi 

gerne vil have oplyst om der gives tilskud til dette og hvor vi skal søge. ?? AT, Bygge- og 

anlægsvirksomhed 

Selvom der kun er 1 virksomhed i undersøgelsen, der faktisk udtaler sig som en ”Snylter”, 

er figuren en velkendt myte i Nordjylland. ”Det drejer sig bare om at få noget EUtilskud”. 

Strategen 

Strategens udsyn er mere dybt, end det er bredt. Formålet med at analysere er at indsnævre 

udsynet, så man kan udnytte sine ressourcemuligheder på optimal vis. Og hvis 

man først har analyseret sig frem til en bestemt beslutning/strategi er det svært ændre på 

det – man afviger ikke så nemt. Der skal i hvert fald tungtvejende argumenter til for at 

ændre udsynet, fordi omverden kan analyseres objektivt, og fakta er jo fakta. 

Projektet lyder spændende, men desværre har vi begrænset os til kun at gøre forretninger 

i Skandinavien og Baltikum, så derfor er Brasilien slet ikke på vores ønskeliste. 

JKA, Nærings- og nydelsesmiddelindustri 

XX er en underleverandør virksomhed, som producerer transformere. Et lav teknologi 

produkt, som de godt kan finde ud af at fremstille i Brasilien.. Som underleverandør 

sælger vi ikke et produkt, men en ydelse/oplevelse. Vi kan kun afsætte 

vores ydelser på nærmarkeder, hvor kultur og sprog passer til vores, d.v.s. Nordeuropa 

eller Thailand. Foruden fabrikker i Hørning og Silkeborg har vi en fabrik i 

Ratchaburi i Thailand til "high volumen, low cost" produktion. Jeg mener ikke vi 

kan have forretningsmuligheder i et land som Brasilien. MK, Elektriske mask. og app., fremst., andre 

Jeg er desværre nød til at prioritere benhårdt, så derfor ønsker jeg ikke at deltage. IJ, 

Landbrug, jagt og skovbrug m.m. 

144 Dorthe Serles


Tak for din henvendelse, som vi siger nej tak til. Vor handlingsplan for 2002 er 

fastlagt, og den indbefatter ikke det geografiske område Brasilien. ES, Biler og karrosseridele, 

fremst. 

Jeg har læst din email omkring selve projektet og synes at det lyder rigtigt spændende. 

Dog er vi meget fokuseret på at maksimere vores indsats i de områder som 

vi idag kalder etablerede markeder. Vi har inden for de sidste 1½ år brugt megen 

tid på at etablere os på nye markeder og vil gerne kapitalisere samt udbygge vores 

indsats inden vi begiver os ud på nye 'eventyr'. Yderligere, som jeg har bedømt den 

generelle situation i Syd-Amerika, har jeg valgt at fravælge området foreløbigt - da 

vores produkter måske ikke vil have same naturlige salgsmæssige argumentation, 

som de har i Europa, grundet et generelt lavere løn niveau i Syd-Amerika. PA, Databe- 

handlingsvirksomhed 

Ovenstående er udelukkende eksempler på Strateger, som siger nej tak til ”Business in 

Brazil”, men der findes naturligvis også Strateger, som går med på projektet, om end 

først når de har analyseret situationen. 

Vores Milk Powder & Proteins samt Cheese & Butter Divisioner i XX-Gruppen 

har drøftet de 3 mulige niveauer for deltagelse, og valgt at være behjælpelige med 

at udfylde jeres spørge skema vedr. Internationalisering. Endvidere har vi interesse 

i registrering på www.businessinbrazil.dk CN, Nærings- og nydelsesmiddelindustri 

Det kan godt være, at de er lidt træge om at komme i omdrejninger, men en velgennemtænkt 

strategi trækker også udviklingen fremad. 

Revisoren/teknikeren 

Revisoren/teknikeren har en ressourceopfattelse som illustrerer, at ”man ved hvad man 

har, men…” – ressourcer er altså en begrænsning. Det er også ressource-opfattelsen, der 

har indflydelse på udsynet. Så længe det står i regnskabet eller manualen, kan man have 

kontrol. Som kommentar til nedenstående citat, der skal illustrere en Revisor-tilgang, 

skal nævnes, at omtalte branche de facto er særlig fremtrædende i Brasilien (men det kan 

man jo ikke se af det eksisterende ”regnskab”). 

Tak for din henvendelse, men jeg tror ikke, at vi kan opnå nogle succesfulde kontakter 

i Brasilien. Vi er en farmaceutisk konsulentvirksomhed, der primært ønsker 

at henvende os til store og mellemstore lægemiddelkoncerner med interesse i det 

Europæiske medicinalmarked som markedsområde. Jeg mener ikke umiddelbart at 

have kendskab til, at væsentlige aktører på dette område er hjemhørende i Brasilien, 

hvorfor jeg kunne forvente, at det hovedsagelig vil blive virksomheder uden relation 

til vort arbejdsområde, der vil henvende sig til os. BA, Databehandlingsvirksomhed 

Jeg ved ikke rigtigt, om min virksomhed egner sig til dette projekt. Vi fremstiller 

stanseværktøjer til emballageindustrien, og der er næsten altid tale om levering med 

Dorthe Serles 145


ultrakort frist, og derfor er eksport næsten umuligt. Ind imellem får vi ordrer fra de 

nære lande, men der er aldrig tale om et fast kundeforhold, for vi har transporttiden 

at bakse med. Jeg har været inde at lure lidt på den nævnte hjemmeside. Ingen 

af de danske firmaer, der er nævnte har noget med min branche at gøre. Hvis du 

stadig synes, jeg er interessant, er du velkommen til at kontakte mig på tlf. KV, Jern- og 

metalvareindustri 

På den anden side kan Revisoren/teknikeren godt trække engagement og udvikling, hvis 

”regnskabet” eller teknikken åbner mulighed for det. 

Passioneren 

Passioneren er en engageret opportunist, en der trækker læsset og er drevet af en kraftfuld 

(lidenskabelig) personlighed. Associationer til denne type er, at de er modige, energiske 

og ofte eventyrlystne. 

Et fleksibelt og konstruktivt perspektiv gør, at han som regel vil se muligheder i latente 

ressourcer, f.eks.: 

Det lyder interessant - vi har i forvejen en portugisisktalende medarbejder, men har 

aldrig haft projekter direkte i Brasilien. Vi vil formentlig være interesseret i en position 

som Aktiv deltager - men hvad er i givet fald næste skridt. TBJ, Forretningsservice, anden 

En anden virksomhed blev mindet om, at de faktisk har patent på deres niche-produkt i 

Brasilien, og derfor vil være interesseret i at udforske det nærmere. 

Det lyder som et interessant projekt, som måske kunne have vores interesse. Vi er 

et lille firma som udelukkende lever af udvikling og produktion af nicheprodukter 

til den rustfri svejseindustri. Vi har patenter i ca 22 lande, herunder Brasilien. LS, Jern- 

og metalvareindustri 

Passioneren minder i store træk om entreprenøren, som i tidligere studier (jf. 

(Andersson 2000) har fået tillagt følgende kvaliteter: Evne til at se nye kombinationer, 

vilje til at handle og udvikle disse nye kombinationer, opfattelsen af at det at handle i 

overensstemmelse med ens egen vision er vigtigere end rationelle kalkulationer, evne til 

at overbevise andre om at investere i entreprenørprojekter, og passende timing. 

Selvom Passioneren tilsyneladende har det hele: Et vidt udsyn, et højt engagement og 

oven i købet kan få øje på ressourcer til at gøre noget ved det, så er det også hans største 

svaghed. Det, at man kan se muligheder over alt kan i sig selv være en begrænsning, fordi 

man kan løbe løbsk eller blive handlingslammet. 

Imperialisten 

Imperialisten vil ”erobre verden”, og er klar over, at det kræver såvel ressourcer som 

engagement. 

146 Dorthe Serles


Det ser spændende ud, og vi vil gerne deltage i en eller anden form. Vi er midt i at 

lancere en ny version af vores software, så der er en mængde ting som skal gøres 

specielt i januar - mao. er fortravlede. Men ellers er vi generelt interesserede i at 

komme i kontakt med mulige distributører og konsulentfirmaer m.fl. som vil kunne 

sælge vores software i Brasilien. Kundegrupperne er relativt brede idet vores 

nye software i princippet kan benyttes af alle som har et behov for at lave risikostyring 

af finansielle porteføljer inkl. værdifastsættelse, generering af cash flows mv. I 

første omgang dog hovedsageligt finansielle organisationer og akademiske institutioner 

(til forskning og/eller undervisning). SG, Databehandlingsvirksomhed 

Et andet eksempel på en Imperialist er den type virksomhedsleder, som fungerer inden 

for et snævert nicheområde, og der som følge heraf – af markedsmæssige årsager – er 

mere eller mindre tvunget til en mere ”imperialistisk” tilgang. I denne gruppe vil man 

finde en del af de virksomheder, som også kaldes Born Global-virksomheder. 

Vi har eksporteret til Brasilien siden 1990. Markedet er for begrænset men ikke 

ubetydeligt, og vi har fat i alle potentielle aftagere. JO, Elektriske mask. og app., fremst., andre 

Imperialisten har ressourcer, men kan også se begrænsningerne i modsætning til Passioneren. 

Analysens sidste trin består i en indplacering af de 168 virksomheder i de 8 typer. Resultatet 

er vist i Tabel 14. Indplaceringen er foretaget gennem en helhedsorienteret gennemgang 

af materialet. Om end der er tvivlstilfælde som følge af materialets karakter, 

var det gennemgående uden problemer at indplacere de enkelte beslutningstagere i figuren. 

Dog var der som tidligere nævnt en række beslutningstagere, der ikke havde givet 

en kvalitativ begrundelse for deres beslutning, hvorfor det ikke var muligt at indplacere 

disse. En yderligere henvendelse til beslutningstagerne med anmodning om begrundelse 

vil kunne have opkvalificeret denne del af analysen. Men da det primære formål med 

analysen ikke er at undersøge de kvantitative fordelinger af typerne, idet det har drejet 

sig om at udvikle typerne og disse kvaliteter, er Tabel 14 blot medtaget for give et indtryk 

af populationens fordeling på typerne. 

Dorthe Serles 147


Tabel 14. Fordeling af idealtyper blandt de virksomheder, der har sagt hhv. JA 

eller NEJ til at deltage i BIB-projektet 

Idealtype Svartype 

JA-blankt JA-med mere NEJ-blankt NEJ-med mere (blank) Total 

Diplomaten 2 9 11 

Imperialisten 6 5 11 

Medløberen 21 21 

Opportunisten 14 3 17 

Passioneren 7 6 13 

Revisoren 3 12 15 

Snylteren 1 1 

Strategen 2 21 23 

(blank) 13 22 16 5 56 

Grand Total 14 54 22 73 5 168 

Konklusion, diskussion og implikationer 

Formålet med denne artikel var 1) at påpege individets betydning i internationaliseringsdiskussionen 

og 2) at nuancere opfattelsen af, hvordan internationaliseringsprocessen, 

eller den internationale involvering gribes forskelligt an af forskellige typer individer i 

SMVere. Jeg har argumenteret for behovet for at inddrage SMV-lederen som individ i 

internationaliseringsdiskussionen, og har via kvalitativ metode udviklet en forståelsesmodel, 

som rummer forskellige stereotype tilgange. Konklusionen er, at disse 8 typer 

repræsenterer 8 forskellige ”foretrukne måder” for SMV-ledere at gribe spørgsmålet om 

international ekspansion an på. Disse 8 typer kalder jeg som bekendt Diplomaten, Imperialisten, 

Medløberen, Opportunisten, Passioneren, Revisoren, Snylteren og Strategen. 

Jeg vil i det følgende diskutere resultatet i forhold til: 

1) Modellens dynamik 

2) SMV-lederen 

3) Eksportfremmeinstitutioner 

4) Forskningen 

Modellens dynamik 

En diskussion af modellen, må nødvendigvis indebære en forholden sig til, hvorvidt der 

er tale om statiske eller dynamiske typer. Er det muligt at ”skifte type”? Og er det i det 

148 Dorthe Serles


hele taget hensigtsmæssigt? Er der en ”best practice”-type, når man ønsker at opnå international 

ekspansion? Hvilke af disse typer har mere eller mindre succes i internationaliseringsprocessen? 

Eller som en af respondenterne svarede idet han udtrykte, at projektet 

efter hans mening var spændende, og at han godt kunne tænke sig at vide: 

Hvad er generelt den mest optimale måde at internationalisere sig på? EM, Other printing 

works n.e.c. 

Det er et såkaldt godt spørgsmål, og svaret er i første omgang, at det afhænger af, hvilken 

type man er, og hvilken tilgang man fungerer bedst med. 

Selvom Knight eksempelvis har påvist, at der er en positiv sammenhæng mellem entrepreneuriel 

orientering og international succes (Knight 2001), er der ikke indbygget nogen 

form for udviklingstrin i modellen, således at man kan forudsige et forløb, der eksempelvis 

går fra Opportunist over Strateg til Imperialist. Men som jeg vil komme ind 

på senere, vil der, afhængig af typen, være forskellige former for tiltag, der vil kunne 

forbedre ”best practice” indenfor hver af typerne, således at SMV vil kunne opnå en styrket 

deltagelse på de internationale markeder. 15 

Man kan imidlertid godt forestille sig, at der er en vis sammenhæng mellem de forskellige 

typer tilgange og virksomhedens internationale succes. En undersøgelse heraf vil dels 

kræve en nærmere operationalisering af typerne samt en diskussion og definition af, 

hvilke mål der vil være hensigtsmæssige for at vurdere international succes (eller Export 

Performance). Endnu engang vil jeg dog understrege, at selvom en sådan kvantitativ 

undersøgelse eventuelt vil vise, at eksempelvis Imperialister har størst international succes, 

er det ikke ensbetydende med, at det i sig selv er et mål at få alle SMV-ledere til at 

have en imperialistisk tilgang til internationalisering. I stedet bør man fokusere på udvikling 

af metoder til øget international succes for de andre typer, idet der er jo tale om dybereliggende 

personlighedstræk, som man ikke uden videre kan – endsige bør – skifte 

ud. 

SMV-lederen 

SMV-lederen kan forhåbentligt blive inspireret af typologien til at reflektere over egen 

tilgang til international ekspansion, uanset om man har fundet sin egen type vha. ren 

selvindsigt eller vha. et diagnoseinstrument til måling af de 8 arketyper (et instrument, 

15 Det kan dog godt være at man ændrer sig som person, således at det ikke længere er en tilgang, men en 

anden man ”fungerer bedst med”, hvilket vil skyldes andre former for eksterne påvirkninger, som er modellen 

uafhængige. 

Dorthe Serles 149


der endnu ikke er udviklet). Nedenfor i Tabel 15 opsummeres de mest centrale karakteristika 

i forhold til, hvilke muligheder og begrænsninger de enkelte typer kan opleve i 

forbindelse med deres tilgang til internationalisering. Derudover angives forslag til, 

hvordan denne indsigt kan bruges til selvrefleksion, og dermed til en form for udvikling, 

som antageligvis kan være til fordel for virksomhedens internationalisering. Det skal understreges, 

at de foreslåede refleksionsudsagn udelukkende har til formål at illustrere, 

hvordan man som SMV-leder kan bruge typologien til såvel forståelse som udvikling – 

der er under ingen omstændigheder tale om en unik nøgle til håndtering af problematikken. 

Men det kan som nævnt formodentlig inspirere refleksioner, der kan give anledning 

til nuancering og udvikling af ens egen tilgang. 

Tabel 15. SMV-Ledertypeudvikling vha. selvrefleksion 

Ledertype Muligheder Begrænsninger Forslag til 

selvrefleksion 

Opportunisten Er meget opmærksom på Har svært ved at fast- Hvordan kan jeg sikre 

at spotte muligheder i holde engagementet mig, at jeg ikke taber 

omgivelserne 

denne mulighed og 

dermed ikke får det 

optimale ud af det? 

Medløberen Vil som udgangspunkt Er tilbageholdende Måske skulle jeg lade 

gerne være med ”på no- med at give noget af være med at løbe med, 

get”, hvis andre går i for- sig selv 

hvis jeg alligevel ikke vil 

vejen 

engagere mig? 

Diplomaten Er bredt opmærksom på, Tager ikke selv initiativ Er det muligt at betrag- 

hvad der sker omkring – skal trækkes i gang. te de begrænsninger jeg 

ham 

ser fra en anden synsvinkel? 

Snylteren Er hurtig til at få gavn af Gør ikke rigtigt mere Hvordan kan jeg sørge 

ressourcemuligheder, der ved det, når ”guldet er for, at jeg også kan få 

ligger foran ham i hus” 

noget langsigtet ud af 

denne mulighed, frem 

for blot at nyde den 

kortsigtede virkning? 

Strategen Når strategen engagerer Er ikke så åben for Hvor vigtigt er det med 

sig, bygger det på et dybt muligheder, der ikke dybden, når det kom- 

og velovervejet fokus umiddelbart er så dybe mer til stykket? Er det i 

nogle tilfælde en begrænsning 

for virksomhedens 

udvikling? 

Revisoren/teknikeren Ved hvad man har, og Hvis ikke det ”står i Hvad er ”worst case 

udnytter ”det der står i regnskaberne” eksiste- scenario”, hvis jeg vo- 

regnskaberne” så optimalt rer det ikke 

ver at udvide mit ud- 

som muligt. 

syn? 

Passioneren Enorm drivkraft, der kan Bruger nogle gange for Jeg bør måske være lidt 

150 Dorthe Serles

trække engagement ud af 

mange andre 

Imperialisten Erobrer verden – som 

regel med ”baglandet i 

orden” 

Eksportfremmeinstitutioner 


meget energi på noget, 

som man med fordel 

kunne have sluppet 

noget før 

Der kan måske være 

en tendens til at erobre 

for erobringens skyld 

mere opmærksom på 

begrænsningerne, så jeg 

ikke løber løbsk i min 

passion for sagen? 

Er det nu udelukkende 

positivt at tage hul på 

endnu en erobring, eller 

vil jeg kunne få mere ud 

af at bruge mine ressourcer 

andetsteds? 

Hvordan kan denne viden om SMV-ledere bruges af eksportfremmeinstitutioner? Hvis 

typologien skal anvendes aktivt som redskab i en eksportfremmesammenhæng, vil det 

som sagt kræve en operationalisering, en udvikling af en type-indikator (i stil med 

Myers-Briggs’), som gør at man vil kunne typebestemme de dominerende individer i 

SMV. Således kan man forestille sig, at fælles SMV-eksportfremstød i fremtiden ikke 

længere tilrettelægges alene på baggrund af fælles branche, men suppleret med en gruppering 

på baggrund af virksomhedens dominerende persons type. Det vil sige, at virksomhedssammenslutninger 

og andre organer, som har SMV tilknyttet samtidig med registreringen 

af virksomhedens øvrige data, også registrerer beslutningstagerens type på 

baggrund af en typeindikator. 

Hvis vi antager, at eksportfremmeinstitutioner på den ene eller anden vis har identificeret 

målgruppernes ledertype, vil de kunne målrette deres tiltag. I diskussionen heraf, vil 

jeg tage udgangspunkt i modellens 3 dimensioner og illustrere, hvordan modellen kan 

anvendes i denne sammenhæng. 

International udsyn 

Hvis det drejer sig om et tiltag, der er målrettet fjerne markeder, og som sådan kræver et 

bredt udsyn, vil de virksomheder med ledere, der i forvejen har et bredt udsyn, ikke 

skulle påvirkes til at få et bredere udsyn. Det vil med andre ord ikke være hensigtsmæssigt 

at bruge ressourcer på dette. Derimod vil de ledertyper, som har et snævert udsyn, 

som noget af det første, skulle have påvirket dette, altså have udvidet deres mentale forståelsesrum, 

f.eks. ved seminarer eller andet, der kan fjerne nogle af barriererne for udsynet. 

Dette er en gammel nyhed, da Wiedersheim-Paul et. al. allerede i 70’erne beskæftigede 

sig med, hvad de kaldte ”pre-export”activities, som havde til formål at ”change 

Dorthe Serles 151


the attitudes and mental maps of the decision-maker” (Wiedersheim-Paul, Olson et al. 

1978). Forskellen er, at det dengang ”blot” var et spørgsmål om at identificere virksomheder, 

som ikke var internationalt aktive, mens man her nødvendigvis må have en mere 

kompleks indikator for den udadvendte orientering. 

Ressourcer 

Hvis man gerne vil støtte virksomheder, hvis ledere ser ressourcer som en begrænsning, 

er det netop tilføjelse af ressourcer, der kan være med til at give internationalisering et 

løft. Det behøver ikke nødvendigvis at være økonomiske ressourcer. Det kunne også 

være viden og ”ekstra medarbejdere”, der kan virke som støttefunktion i det daglige arbejde 

med at vedligeholde en udenlands kontakt. 

På den anden side er sådanne tiltag ikke afgørende for personer, der i forvejen er mulighedsorienteret 

i forhold til ressourcer. De vil selvfølgelig også kunne bruge den form for 

støtte, men vil have mere gavn af støtte, der kompenserer for deres svagheder. Man kan 

f.eks. forestille sig, at tiltag målrettet Opportunister vil skulle bestå af en form for ”backup”, 

som kan sikre aktivitetens eksistens, når opportunisten skifter fokus til nye muligheder, 

der dukker op. 

Engagement 

Hvis man skal nå de virksomhedsledere, hvis engagement skal trækkes i gang, må man 

nødvendigvis finde ud af, hvordan de 4 typer, Snylteren, Opportunisten, Medløberen og 

Diplomaten kan engageres. Det vil være forskellige triggere afhængig af typen. På den 

anden side er det ikke nødvendigt at finde på tiltag, der kan engagere eksempelvis Passioneren 

og Imperialisten. Det kan de godt selv – og de er som regel foran eksportfremmeinstitutionerne. 

Derfor skal eksportfremmeinstitutionerne identificere disse 

”trækker-typer” for at bakke dem op i de tiltag, de selv har iværksat, eller måske for at 

formidle kontakt til nogle af de virksomheder, som har behov for at blive trukket. 

Forskningen 

I forbindelse med udviklingen af en typologi som i denne analyse, er det et interessant 

spørgsmål, om typologien ville være blevet anderledes, hvis man havde valgt et andet 

land, et andet fjernmarked, f.eks. Kina, eller et nærmarked. Min påstand er, at man vil få 

et lignende resultat, hvis man havde valgt et andet fjerntliggende land. Der vil formentlig 

blive givet nogle markedsspecifikke begrundelser, hvis der var tale om et andet land som 

f.eks. Kina, men i princippet vil man finde begrundelser, der kan placeres i forhold til de 

samme dimensioner; internationalt udsyn, opfattelse af ressourcer og engagement. Havde 

der været tale om et nærmarked, ville man formentligt ikke have opfanget så tydelige 

152 Dorthe Serles


forskelle og nuancer i udtalelserne, idet der ikke er behov for de samme ressourcer, det 

samme engagement og udsyn i tilfældet nærmarked. Det er med andre ord valget af en 

ekstrem case, der gør det muligt at gøre nuancerne skarpere. 

Selvom udvikling af typologier er populære indenfor organisationsteori, er de ofte blevet 

kritiseret for at være simple klassificeringssystemer i stedet for teorier (Doty & Glick 

1994). I modsætning hertil argumenterer Doty & Glick (1994), at når typologier er udviklet 

metodisk og fuldt ud specificeret lever de helt op til kriterierne for en teori. Til at 

forbedre udviklingen af typologier har de udviklet en guideline som består af følgende 

punkter: 

1. Typological theorists should make explicit their grand theoretical assertion(s) 

2. Typologies must define completely the set of ideal types 

3. Typologies must provide complete descriptions of each ideal type using 

the same set of dimensions 

4. Typological theories should explicitly state the assumptions about the 

theoretical importance of each construct used to describe the ideal types 

5. Typological theories must be tested with conceptual and analytical models 

that are consistent with the typologies 

Hvad angår pkt. 5 afspejler det en positivistisk tilgang til typologiudvikling, hvor processen 

er rettet mod udviklingen af testbare hypoteser og teori som kan generaliseres 

(Eisenhardt 1989). Dette står i modsætning til eksempelvis grounded theory linien (se 

f.eks. (Glaser and Strauss 1967; Strauss 1987), hvor man er mere interesseret i en rig, 

kompleks beskrivelse af de studerede cases end udvikling af generalisérbar teori. 

Formålet med nærværende typologi kan siges at være et mix af de to nævnte linier. Eftersom 

der er tale om en for kvalitative studier ret stor empirisk base, er det ikke muligt, 

endsige hensigtsmæssigt, at opnå en rig og omfattende beskrivelse af hver enkelt ”case”. 

Det er med andre ord ikke ”within-case analysis”, men ”cross-case analysis” (jf. Eisenhardt 

1989), der søges efter, hvilket vil sige mønstre på tværs af de enkelte cases. Den 

udviklede model kan således bruges som refleksionsværktøj for den enkelte leder samtidig 

med at den har en vis robusthed i forhold til at tegne et generelt mønster af lederens 

betydning for virksomhedens internationalisering. Ligesom den kan danne udgangspunkt 

for tilrettelæggelsen af eksportfremme. Derfor er det også hensigten at bidrage 

med en form for normativ teori, selvom den ikke umiddelbart lader sig teste. På den an- 

Dorthe Serles 153


den side vil en operationalisering af typologien kunne give anledning til empirisk testning 

af SMV-lederes tilgang til internationalisering. 

Sammenfatning 

Denne typologi kan inspirere ledere til at reflektere over egen tilgang til internationalisering/international 

ekspansion, og kan ikke mindst være anvendelig for eksportfremmeinstitutioner 

(eller andre former for organer som arbejder med udvikling af SMV), som 

ønsker at udvikle virksomhederne med udgangspunkt i deres præmisser, frem for at antage 

at ”små virksomheder er store virksomheder i miniatureudgave” (Nielsen et al. 

1996), som blot skal lære strategisk planlægning, hvilket ofte er tilfældet, når man ser på 

de eksportfremmeprogrammer (og andre programmer, der er målrettet SMV’ere), der 

findes i Danmark. 

154 Dorthe Serles

7. Psykisk energi i internationale virksomhedsrelationer 


Indledning 

Meningen med at drive virksomhed er i bund og grund at skabe værdi. Derfor er det 

centrale omdrejningspunkt i mest erhvervsøkonomisk forskning, hvordan virksomheder 

kan skabe mere værdi, bedre resultater. 

Det er generelt accepteret i den nyere akademiske litteratur, at virksomheder hvis medarbejdere 

har tætte relationer til deres kunder (Kohli & Jaworski 1990; Day 1999), leverandører 

(Sheth & Sharma 1997), konkurrenter (Narver & Slater 1990), staten (Sørensen 

1994) og medlemmer af det civile samfund (Coleman 1988; Sabel 1993; Unger 1998), 

har størst chance for at rejse ressourcer og fastholde deres konkurrencemæssige fordele. 

Relationer er således blevet præsenteret af en række forskere som et enestående og vigtigt 

begreb, der kan forklare virksomheders succes og guide ikke-succesfulde virksomheder 

hen imod opnåelse af bedre resultater. 

Parallelt til denne forskningsretning har en gruppe forskere målrettet deres indsats mod 

at forstå, hvordan forskelle i interne virksomhedselementer kan forklare virksomhedernes 

konkurrencemæssige position og vækstmuligheder. Én af de mest anerkendte tankegange 

i denne sfære af forskning kommer fra den ressourcebaserede opfattelse af virksomheder 

(RBV). 

Men selvom moderne forskning i relationer (f.eks. netværksteorier) og intraorganisatoriske 

dynamikker (f.eks. RBV) tilvejebringer nyttig indsigt i, hvordan virksomheder 

opbygger og fastholder deres konkurrencedygtighed, er de blevet kritiseret for 

at være fastlåst i en rationel antagelse om mennesker og organisatorisk liv, og glemmer 

at værdsætte de irrationelle og metafysiske komponenter af mennesker og deres relationer 

til andre. Af denne årsag tilvejebringer de kun en partiel indsigt i og vejledning af 

ledere. Nyere forskning i stressledelse har på den anden side genåbnet interessen for den 

værdi, som psykologiske og metafysiske studier kan bibringe vores forståelse af, hvordan 

virksomheder fungerer. 

Søgningen efter alternative perspektiver på den organisatoriske virkelighed har ledt nogle 

forskere til at foreslå energi som en brugbar metafor og begreb til at opfange de ”bløde” 

elementer i virksomheder og andre organisationer (Cleveland and Jacobs 1999; Ca- 

Dorthe Serles 155


meron et al. 2003; Luthans 2003). I deres diskussion af mangelfuldhederne i den eksisterende 

tænkning i organisationsstudier, argumenterer Cameron et al. (2003) for, at disse 

opfattelser effektivt behandler egenskaber som grådighed, egoisme, manipulation, 

hemmeligholdelse, mistillid, ængstelse, selvoptagethed, frygt, udbrændthed, og følelser af 

mishandlinger, der har en tendens til at afspore organisationens anstrengelser. Efter deres 

opfattelse, er disse kendetegn negative manifestationer af energi i organisationen. I 

modsætning hertil, har en organisation, hvis energistrømme er positive, en tendens til at 

være karakteriseret ved egenskaber som værdsættelse, samarbejde, retskaffenhed, vitalitet 

og meningsfuldhed. Medlemmer af sådanne organisationer er karakteriseret ved pålidelighed, 

ukuelighed, visdom og ydmyghed. Deres sociale relationer og interaktioner er 

karakteriseret ved medfølenhed, loyalitet, ærlighed, respekt og tilgivelse. Markant opmærksomhed 

gives til det, der gør livet værd at leve. Dette er et oplivende perspektiv, 

som kræver opmærksomhed udenfor religiøse rækker. Det er beskeder, som bør bæres 

til virksomhedernes topledere. 

De eksisterende kilder om organisatorisk energi er imidlertid ikke blevet fuldstændigt 

integreret ind i hovedretninger af organisationsstudier, og dets implikationer for interorganisatoriske 

relationer er ikke blevet udforsket. I dets nuværende anvendelse mangler 

begrebet klarhed, og det reducerer dets potentiale som ramme for en brugbar analyse. 

Men de eksisterende perspektivers utilstrækkelighed forsyner dette koncept med en retfærdiggørelse 

af seriøs akademisk interesse. 

Formålet med denne artikel er at bidrage til konceptualisering af energi-begrebet og at 

hjælpe med at positionere det på forskningens centrale arena. Energi kan ikke findes i 

systemer og strukturer, men mellem personer, som bringer liv til systemet og strukturerne. 

Når systemerne opløses og affolkes, forsvinder energien. Energiens rolle i organisationens 

liv er besværlig at værdsætte grundet dens uhåndgribelighed. Men at benægte 

dens eksistens er at afstå fra at anerkende organisationens livsnerve. Sigtet med denne 

artikel er derfor at gøre et begreb, som hidtil enten er blevet trivialiseret eller stiltiende 

anerkendt, mere eksplicit. 

Ved at synliggøre energiniveauet i virksomheder, hos medarbejderne, imellem virksomheder 

og deres medlemmer – lokalt og internationalt – vil det potentielt være muligt at 

identificere nye kilder til værdiskabelse. En synliggørelse af energibegrebet vil desuden 

kunne bidrage til at lokalisere værdi-drænende kilder. Formålet hermed vil være at transformere 

negativ/destruktiv energi til en mere positiv/konstruktiv energi, som vil kunne 

bidrage til ikke blot enkeltvirksomheders forbedrede konkurrencemæssige fordele, men 

til skabelse af værdi såvel i som udenfor den enkelte virksomhed. I forbindelse med 

virksomheders internationale aktiviteter, vil energibegrebet kunne bruges til at reducere 

156 Dorthe Serles


nogle af de psykiske afstande, der ofte opfattes som værende hæmmende for det internationale 

samarbejde. Dette er i hvert fald den tentative hypotese, jeg med denne artikel 

vil forsøge at afprøve. 

Først retfærdiggøres behovet for en ny forståelse af virksomheder og virksomhedsrelationer. 

Dernæst diskuteres energibegrebet og en såkaldt energibaseret forståelse af virksomheder. 

Til sidst illustreres tentativt en energiprofil af to korte eksempler på internationale 

virksomhedsrelationer mellem danskere og brasilianere. Det er eksempler på, hvordan 

energien manifesteres på forskellig vis, afhængigt af enkeltindivider, selvom de tilhører 

den samme kulturelle gruppe, og oplever den samme type ”facts”. 

Traditionelle forståelser af virksomheder og virksomhedsrelationer 

Den ressourcebaserede virksomhedsteori 

I den økonomiske litteratur er der en lang tradition for at søge en forståelse af, hvorfor 

virksomheder bliver etableret, hvordan deres grænser er defineret, og hvordan deres aktiviteter 

er organiseret og koordineret internt for at sikre deres eksistens og vækst. De 

fleste studier af virksomheder i løbet af de seneste årtier har imidlertid i høj grad trukket 

på Coases (1937) og Penroses (1959) skelsættende arbejder. Mens Coases arbejde lægger 

vægt på virksomhedernes kontraktsmæssige karakteristika, og dermed placerer ejerskab, 

ejendomsret og kontraktsmæssige forpligtelser i centrum, lægger Penrose større vægt på 

virksomhedernes ressourcer, og bidrager dermed til at bringe det ressourcebaserede perspektiv 

(RBV) til verden. 

Det ressourcebaserede perspektiv (RBV) på virksomheder er blevet populariseret igennem 

de senere år gennem vigtige bidrag fra såvel Teece (1980) og Wernerfelt (1984) som 

Hamel & Prahalad (1990). Kort sagt er den centrale tese, at hver enkelt virksomhed består 

af et bundt ressourcer, idet ressourcer redefineres til ikke blot at bestå af inputs, 

som virksomhederne bruger, men som bestående af virksomheden som et hele. Virksomhedsressourcer 

er derfor generelt defineret til at inkludere alle aktiviteter, kompetencer, 

organisatoriske processer, information, viden og andre aktiver, som er kontrolleret 

af virksomheder, og som er nødvendige for at implementere deres strategier. Den 

regerende logik i RBV er, at de komponenter af en virksomheds ressourcer, som er værdifulde, 

sjældne, uforlignelige og ikke-substituerbare, gør virksomhederne i stand til at 

sammensætte de andre ressourcer og at implementere værdiskabende strategier, som 

ikke umiddelbart kan kopieres af andre virksomheder (Barney 1991). Sådanne ressourcesammensætninger 

former, hvad (Eisenhardt & Martin 2000) beskriver som dynamiske 

Dorthe Serles 157


kompetencer. De manifesteres i virksomhedens nøgleaktørers evne til at udvise enestående 

opmærksomhed i at identificere forandringer indenfor de operationelle omgivelser 

og foretage handlinger tidligere end konkurrenter med henblik på at kunne udnytte mulighederne 

og undgå truslerne. De definerer også virksomhedens evne til at transformere 

dens andre ressourcer til vedvarende konkurrencefordele (Eisenhardt & Martin 2000). 

Ligeså vigtigt er det at nævnet, at det er ressourcerne, der definerer mulighederne og disse 

afprøves i omgivelserne. Man skaber noget. Det kræves derfor, at virksomhederne 

frivilligt beskytter deres kerneressourcer eller dynamiske kompetencer, så de kan fastholde 

at være et skridt foran de andre konkurrenter. 

Hvordan kan virksomheder udfolde disse dynamiske kompetencer? Altså, hvordan bliver 

ressourcerne faktisk ”bundet” sammen for at gøre individuelle virksomheder konkurrencedygtige, 

og hvordan kan konkurrenceevnen fastholdes? Klassificeringen af ressourcer 

i håndgribelige og uhåndgribelige giver et udgangspunkt for at besvare dette 

spørgsmål. I Barneys (1991) terminologi består de uhåndgribelige ressourcer af de mest 

”værdifulde, sjældne, uforlignelige og ikke-substituerbare” komponenter af en virksomheds 

totale samling af ressourcer på et hvilket som helst tidspunkt. Således er de uhåndgribelige 

komponenter vigtigere for en virksomheds overordnede konkurrencemæssige 

positionering end de håndgribelige ressourcer. 

I de senere år har forskere foreslået, at en virksomheds evne til at bundte sine ressourcer 

på en unik måde, vil afhænge af dens vidensbase så vel som dens kapacitet til kontinuerligt 

at lære (Prahalad and Hamal 1990; Grant 1996; Wright et al. 2001). Med andre ord er 

viden og evne til at lære blevet identificeret som kerne-ressourcen på hvilken dynamiske 

kompetencer er baseret. Dette er en stærk påstand og har betydelige implikationer for 

skabelsen og vedligeholdelsen af virksomheders konkurrencefordele. Hvis virksomhedens 

vidensbase er svag, vil de andre ressourcer forblive fragmenterede, og deres rige 

potentialer forblive uudnyttede. Omvendt, hvis virksomhedens viden forøges, vil dens 

dynamiske kompetencer øges tilsvarende og dermed hæve dens konkurrencefordele. 

Forståelsen er, at en virksomheds evne til at skabe ny viden, dele eksisterende viden og 

anvende organisatorisk viden i nye situationer, er kritisk for innovation og dermed opretholdelse 

af konkurrencefordele. Fra dette perspektiv ses virksomheder som systemer 

af tilsigtede og koordinerede menneskelige handlinger baseret på individuel og kollektiv 

viden (Spender 1994). 

158 Dorthe Serles


Litteraturen om organisatorisk læring argumenterer for, at organisationer udelukkende 

lærer gennem deres medlemmer. 16 Dette gør de enten ved at drage fordel af den viden, 

der er eller bliver erhvervet gennem eksisterende medlemmer, eller ved at rekruttere nye 

medlemmer, som kan bringe dem viden, som de ikke havde i forvejen. Med andre ord, 

viden eksisterer faktisk i individers mentalplan og den er kommunikeret, transformeret 

og anvendt gennem tankeprocesser. Eftersom tanker trækker på hukommelsen, kan det 

argumenteres, at videnskabelsesprocessen er understøttet af den måde, hvorpå hukommelsen 

reagerer på nye problemstillinger i virksomhedens operationelle miljø. Forudsætninger 

for dette argument er, at individer skaber mentale modeller af den verden, de 

har erfaret i deres aktive liv, og disse modeller former den måde hvorpå, de opfatter og 

fortolker begivenheder i deres liv. Eller med Kims ord: 

Mental models provide the context in which to view and interpret new materials, 

and they determine how stored information is relevant to a given situation”. (Kim 

1993:39) 

Læring ses som en videnskabelsesproces. Denne proces omfatter integrering af erfaringer, 

som individer erhverver indenfor deres eksisterende mentale modeller eller koncepter. 

Denne proces påvirker uvægerligt individers adfærd og handlinger (Inkpen & Crossan 

1995). Jo mere varierede fortolkninger, der gives til informationen, jo større sandsynlighed 

for, at de vil resultere i forandringer i organisationens adfærd som et hele. Videnskabelse 

kan derfor siges at have to dimensioner: konceptualisering og handling. 

De teoretiske synspunkter skitseret ovenfor indikerer, at RBV sammen med organisatorisk 

læring tilbyder en brugbar konceptuel ramme for at analysere og forstå de interne 

konfigurationer i virksomheder. Vægten på ressourcernes uhåndgribelighed er kraftfuld. 

Men den giver en utilstrækkelig basis for at forklare, hvorfor virksomheder med ens beholdninger 

af viden og opererende indenfor de samme omgivelser kan vise forskellige 

grader af intern dynamik og generel succes. Videnforskere hare noteret, at viden ikke er 

absolut, statisk, tidløs og fuldstændig objektiv eller ikke-menneskelig. Dens validitet forandres 

med kontekst og i tid og ved brug. Derfor må viden siges at ”forfalde” over tid 

og med forandringer indenfor virksomhedernes interne og eksterne situationer. Dette 

understreger begrænsningen i videnbegrebet til at levere et komplet svar på forskellene i 

virksomhedernes operationelle kapacitet. Derfor er RBV i dens nuværende formulering 

16 Organisationer lærer uafhængigt af et hvilket som helst enkeltindivid men ikke uafhængigt af alle individer 

(se Kim, D. H. (1993). "The link between Individual and Organizational Learning." Sloan Management 

Review: 37-49. for uddybning). 

Dorthe Serles 159


utilstrækkelig til at bringe en fyldestgørende indsigt i, hvad de uhåndgribelige ressourcer 

består af, og hvad det er, der gør disse ressourcer uforlignelige og ikke-substituerbare. 

Det er nødvendigt at splitte virksomhedernes uhåndgribelige ressourcer i mere forfinede 

elementer. Og det er her energibegrebet bliver anvendeligt. Det vil sige, energibegrebet 

tager RBV-perspektivet et skridt videre og forstærker dets forklaringskraft. Ikke desto 

mindre viger de fleste RBV-forskere tilbage fra at acceptere psykiske og metafysiske 

overvejelser indenfor deres konceptuelle domæne. Hvis vi ser læring som ikke blot en 

simpel biologisk proces, men tilfører udnyttelsen af spirituel energi, kan man umiddelbart 

forstå utilstrækkeligheden i den eksisterende RBV-litteratur i forhold til at give en 

udstrakt forståelse af virksomheders succes og fiasko. 

Den energibaserede forståelse af virksomheder 

Energikonceptet er i den eksisterende litteratur blevet holdt udenfor søgningen mod at 

forstå mennesket i sociale relationer. Forfattere så som Wheatley and Kellner-Rogers 

(1996) har argumenteret for, at mennesker er identiteter i bevægelse, søgende efter de 

relationer, som vil fremkalde mere i dem. Gennem disse relationer søger de mening, 

skaber systemer og omarrangerer deres liv. De bringer uvægerligt disse karakteristika ind 

i deres arbejdsorganisationer, og søger fra deres kolleger, som individer og kollektiver, 

efter muligheder for at udnytte deres potentialer i livet (Tosey & Llewellyn 2002). Fra 

disse forudsætninger, og baseret på troen på psykisk energi, har andre forfattere argumenteret, 

at organisationens medlemmer er sammenkædet gennem energistrømme, og 

at det er denne energi, der bringer liv i organisationen for dens medlemmer. Dvs. energikonceptet 

giver ”liv” til den tidligere ”organisme”-metafor på organisationer (Morgan 

1986). For eksempel argumenterer Bruch & Ghoshal (2003), at uden et højt energiniveau 

kan en virksomhed ikke opnå radikale produktivitetsforbedringer, hurtig vækst eller 

banebrydende innovationer. Det at mobilisere organisatorisk energi og kanalisere den 

til centrale strategiske initiativer er derfor blandt de vigtigste opgaver for virksomhedsledere. 

Eller som Cleveland & Jacobs (1999:961) udtrykker det: 

The generation and accumulation of usable human energy is as necessary to social 

development as the storing of food energy is to the development of biological organisms.” 

Energi er, i fysikkens verden, evnen eller kapaciteten til at arbejde eller til at producere 

forandringer. Det er almindeligt for energi at blive konverteret fra en form til en anden. 

Ikke desto mindre siger energisætningen, en fundamental fysisk lovsætning, at selvom 

energi kan forandres i sin form, kan den hverken frembringes eller tilintetgøres. Tilsvarende, 

hvis vi vil forstå psykisk energi, er det ikke nok at forstå energiens tilstand som 

160 Dorthe Serles


sådan. Vi må også forstå de omstændigheder eller forhold, som har betydning for, 

hæmmer eller frembringer bestemte energitilstande, konsekvenserne af disse særlige 

energitilstande, og endelig hvilken slags transformationsprocesser energien potentielt 

kan gennemgå for at skabe forandringer. 

I det følgende diskuteres de seneste tanker om organisatorisk energi udfra dimensioner 

som energiens tilstande, omstændigheder, konsekvenser og processer. 

Latent og manifest energi 

Energi eksisterer generelt i en latent form og er som sådan ikke synlig for folk. Det vil 

sige, at mennesker ikke er opmærksomme på deres energi før en eller anden ekstern årsag, 

udløser den til en manifest form. Koncepterne latent og manifest energi er derfor vigtige 

i konceptualiseringen af det fænomen, vi kalder energi. Forfattere som Cleveland & Jacobs 

(1999) bruger begrebet ”potentiel energi” til at beskrive, hvad jeg vælger at kalde 

latent energi. De argumenterer, at mennesker har ”vast storehouses of potential, physical, 

psychological, mental, and spiritual energy” (Cleveland & Jacobs 1999:961). 17 Måden 

hvorpå energi manifesteres vil afhænge af tre faktorer: styrke, intensitet (styrke indenfor 

en bestemt tidsramme) og hastighed. For at illustrere forskellen mellem disse tre faktorer, 

kan man forestille sig en ”mængde” energi i form af 1 liter vand, som skal hældes én 

beholder til en anden. Styrken med hvilken ”energien” (vandet) transformeres fra en 

beholder til den anden kan illustreres med vandstrålens tykkelse. Hvis den er 3 cm i diameter 

har den større styrke, end hvis den er 1 cm i diameter. Intensiteten kan illustreres 

ved vandstrømmen. Hvis strømmen er konstant, er intensiteten højere, end hvis vandstrømmen 

bliver hyppigt afbrudt (også selvom styrken er den samme). Endelig kan processens 

hastighed illustreres med beholderens hældning, når vandet hældes over. En stejl 

hældning giver højere hastighed end en flad hældning. 

Energi manifesteres i organisationer gennem interaktion. Som folk interagerer, erfarer 

de en strøm af energi indenfor og mellem hinanden i løbet af interaktionsprocessen. 

Strømmen kan erfares som værende af større eller mindre styrke, mere eller mindre intensiv 

og over kortere eller længere varighed. Men interaktionen producerer også transformation 

hos den enkelte og i deres relationer. Med andre ord sker der en simultan 

proces af manifestation og transformation af energi gennem interaktionsprocesserne 

17 Jeg foretrækker at bruge konceptet latent energi i stedet for potentiel, da jeg ønsker at understrege, at 

energi altid er tilstede i en eller anden form, og ikke blot noget som eksisterer som en mulighed. 

Dorthe Serles 161


blandt organisationens medlemmer. Det er denne simultanitet af manifestation og transformation, 

som producerer forskelle i organisatoriske ressourcestyringsprocesser. 

Styrken, intensiteten og hastigheden af manifesteret energi kan sammenlignes med, 

hvordan deltagerne opfører sig under et møde i en organisation. Det kunne være et strategimøde 

for forskergruppen IVO, som skal diskutere gruppens fremtid, dels i forhold 

til forskning og dels i forhold til undervisning. Den energi, som omgiver mødet, bærer 

præg af høj styrke, høj intensitet og høj hastighed. Alle deltagere er godt forberedte og 

fokuserede. De har hver især skrevet en side med egne visioner, ønsker og planer, og 

alle har i forvejen læst hinandens forslag. Mødelederen sørger for at alle blive hørt, og 

man tager hver især ansvar for at begrænse sine indlæg i debatten til at omhandle mødets 

omdrejningspunkt. Ingen ideer bliver på forhånd forkastet af negativitet eller kommentarer 

som ”det har vi prøvet”, ”det kan ikke lade sig gøre” osv. osv. Hvis man er 

uenig i et forslag, forsøger man at komme med et konstruktivt alternativ, som bedre vil 

kunne leve op til de ønskede mål. Alle bidrager til diskussionerne med åbenhed og glæde. 

Der er høj grad af entusiasme, fordi der diskuteres emner, som er vigtige for alle, 

både hver for sig og i forhold til fællesskabet. Selvom hver har sin kæphest i forhold til, 

hvor fremtidens fokus går, er der en tendens til at anerkende, at hvis man kan få flere af 

de individuelle ønsker til at indgå i en fælles strategiplan, vil det være bedre for helheden. 

Alles opmærksomhed er på de emner, der diskuteres, og gruppens medlemmer sprudler 

af ideer, som man brænder at føre ud i livet i samarbejde med de andre. Vigtige beslutninger 

træffes rapt baseret på grundige og rappe dialoger, og hvert enkelt medlem tager 

frivilligt sit ansvar for at gennemføre de opgaver, beslutningerne afføder. 

Forestil dig så situationen, hvor styrken falder. Halvdelen af deltagerne er dårligt forberedte, 

de har ikke selv skrevet siden med egne visioner, og dem, der har skrevet, har til 

gengæld ikke læst de andres. ”Man har ikke haft tid, fordi man har så travlt med alle de 

andre vigtige ting”. Mødelederen er ikke selv dukket op, og kollegaen, som skulle starte 

med at lave en samlet præsentation af de fremkomne indlæg, kommer for det første for 

sent og har i øvrigt problemer med teknikken, så de andre må sidde og vente, før hun er 

klar. Nogle beslutninger kan ikke træffes, da de skal træffes på baggrund af informationer 

fra mødeleder, som jo ikke er til stede. Hvis situationen i stedet er, at intensiteten 

falder, vil én af de tilstedeværende deltagere sidde og skimme nogle uvedkommende papirer 

mens en anden forsøger at komme igennem med en pointe. En rejser sig for at 

hente mere kaffe. Diskussionen bliver af og til afbrudt af spørgsmål fra én af medlemmernes 

5-årige søn, som ikke kunne komme i børnehave denne dag, og derfor er med til 

mødet (med sin hamster). En tredje person husker en vittighed og deler den med gruppen, 

mens en fjerde benytter lejligheden til lige at sende en SMS. Disse hændelser bety- 

162 Dorthe Serles


der ikke, at energistyrken ved mødet er lav, den er bare ikke så intensiv pga. de mange 

afbrydelser. Endelig kan energiens hastighed for eksempel afspejles i, hvor hurtigt nødvendige 

beslutninger bliver truffet (styrke og intensitet lige). Den simple logik er, at hvis 

det tager 3 timer i stedet for 4, er energiens generelle hastighed højere. 

Organisationens medlemmer kan erfare den manifesterede energis transformationsproces 

som styrkende (positiv og generativ), eller som svækkende (negativ og 

drænende). Tilsvarende argumenterer Dhawan et al. (2002) f.eks., at psykisk energi, som 

afspejler sig i forskellige arbejdsaktiviteter i en organisation er manifesteret i energigenererende 

og energi-drænende aktiviteter. Hvis vi vender tilbage til mødeillustrationen, 

er det nemt at vise, at deltagerne må have oplevet møderne som enten 

energi-drænende eller energi-genererende afhængig af manifestationerne af den individuelle 

og den kollektive energi, som de oplever. Det ”energi-genererende” møde vil oplade 

de individuelle deltagere, som vil føle sig fyldt med energi og klar til at gå friskt i 

gang med dagens kommende opgaver, mens det energi-drænende møde vil afføde den 

modsatte effekt. 

Energitransmission og menneskelige livstendenser 

Som antydet ovenfor er individer bærere af energi indenfor organisationen. Transmissionen 

forekommer under de mellemmenneskelige relationer og/eller gruppeinteraktioner. 

Her er det kombinationen af sprog (verbalt som non-verbalt), handlinger 

og følelser der overfører den iboende latente energi fra et individ til et andet. En typisk 

situation, hvor energitransmission forekommer i organisationer er i forbindelse med interaktioner 

mellem personer på forskellige niveauer af det organisatoriske hierarki. Eller 

som Dutton (2003) argumenterer: ”leaders and managers can confirm the potential for 

building high-quality connections through their own language and actions”. Bruch & 

Ghoshal (2003) formulerer det som, at ”while a variety of factors underlie energy, emotions 

are its fuel”. Men da brændstof per definition også er energi, er det uklart at sige at 

”emotions fuel energy”. I stedet kan følelser siges at bære energi. De er en slags katalysatorer 

for energien. Følelser som sådan forsyner ikke energien med brændstof, men giver 

energien en bestemt ladning. Følelser ladet med en bestemt type energi kan give anledning 

til, eller aktivere, ny energi. For eksempel kan positiv energi bidrage til mere positiv 

energi, uanset om energibæreren er følelser, tanker, tale, handlinger eller endda personer 

eller organisationer. Eller som Dutton (2003) udtrykker det: 

When positive energy is activated […], it can lead to ‘positive spirals’ where people 

experience more energy and positive emotions, which increases their capacity to 

Dorthe Serles 163


think and act in the moment and in turn enables them to build more capacity and 

desire to interact effectively with others. 

Det samme gælder naturligvis, om end i modsat retning, for negativ energi. Det er med 

andre ord ikke følelser, men energien som sådan, der er organisationernes brændstof 

(sammengængen mellem følelser og energi uddybes senere på side 169). 

Hvorvidt et individs adfærd manifesterer en styrkende (positiv) eller svækkende (negativ) 

energi i en organisation eller en gruppe vil afhænge af 4 sæt af faktorer: (1) individet 

grundlæggende livstendens, (2) begivenhederne i hans/hendes livshistorie, (3) den manifesterede 

kollektive energi indenfor de umiddelbare omgivelser (f.eks. organisationen), og 

(4) den socialiseringsproces eller kultur, som har formet hans/hendes liv. Mangfoldigheden 

af individers livstendenser tilfører hver organisation unikke potentialer for energitransmission. 

Det er denne egenskab, som definerer graden af organisatorisk smidighed 

(agility) (Manvondo 2004), uforligneligheden og ikke-substituerbarheden af organisationens 

ressourcer (Barney 1991, 2001). Det vil sige, at en virksomheds evne til at udvise 

højerestående konkurrencemæssige kvaliteter overfor andre virksomheder indenfor en 

given branche, og til at administrere relationer (lokalt og internationalt) kan forstås gennem 

begrebet psykisk energi. 

Individuelle livstendenser er skabt af historiske begivenheder. Hvert individs rejse gennem 

livet er forbundet med udfordringer fra fødsel til død. I løbet af denne livstid, danner 

de kumulerede erfaringer (f.eks. de måder hvorpå individer takler det komplekse sæt 

af begivenheder i deres liv) fundamentet for hans/hendes grundlæggende livstendens. 

Asiatiske religiøse forfattere foreslår, at nogle af disse begivenheder kan gå forud for 

selve fødslen. Mennesker bliver også formet af socialisering og opvækst, f.eks. det samfunds 

kultur indenfor hvilket det pågældende individ er opvokset. Det er dette, kombineret 

med socialiseringsmønstre og reglerne for accepteret adfærd, som har formet individets 

livserfaring. Psykologer forstår som regel disse grundlæggende livstendenser som 

individets personlighed. 

Hvis vi igen låner fra de asiatiske religiøse filosofier, kan vi analytisk klassificere de 

grundlæggende menneskelige livstendenser, eller livstilstande, i ti hierarkisk ordnede kategorier. 

Disse er Helvede, Sult, Dyriskhed, Vrede, Menneskelighed, Ekstase, Læring, Realisering, 

Altruisme og Visdom/medfølelse. 

Antagelsen er, at en enorm mængde (ubegrænset) psykisk energi eksisterer i mennesker 

og organisationer i en latent, neutral form. Kun når den bliver manifesteret, påtager den 

sig kvaliteter og værdier. Kvaliteten og værdien af den manifesterede energi afhænger af 

den organisatoriske livstilstand igennem hvilken, den passerer. Således bliver kvaliteten 

og værdien af energien, manifesteret gennem hver livstilstand, forskellig. Hver 

164 Dorthe Serles


livstilstand antages således at have sin egen type katalytiske potentiale, sin egen ”tuner”. 

Teknisk sagt er de forskellige livstilstande felter igennem hvilke energien strømmer, og 

antager sig en bestemt ladning, og ikke den psykiske energi i sig selv. De er som filtre 

eller en si, som påvirker den måde energien kommer ud på, på den anden side af filteret. 

I det følgende uddybes, hvordan den kollektive organisatoriske energi kan forestilles at 

manifestere sig igennem de nævnte livstilstande. Dette skal skabe grundlaget for den efterfølgende 

diskussion af sammenhængen mellem den individuelle og den kollektive 

energi, mellem indre og ydre energiudløsende mekanismer. Når dette er anskueliggjort, 

bruges dette til at diskutere, hvordan man kan bruge energikonceptet og forståelsesrammen 

om de 10 livstendenser til at højne energiniveauet såvel i virksomheden selv 

som i forhold til de eksterne (internationale) relationer. 

Virksomhedens kollektive energiniveau 

10 forskellige niveauer for manifesteret kollektiv energi 

Hvis vi fortsat fastholder modellen om de 10 livstilstande som ramme for forståelse af 

forskellige organisatoriske livstendenser, som præger den kollektive energi, der manifesteres 

i organisationen, er de 6 laveste tilstande kendetegnet ved at være totalt afhængige/påvirkelige 

af omstændighederne/omgivelserne, og er derfor flygtige og genstand for 

forandringer. En form for passiv reaktion på omgivelserne. I modsætning hertil opnås 

energi, som er manifesteret gennem de øverste 4 livstilstande, gennem aktive, bevidste 

anstrengelser. 

En virksomhed i Helvedestilstand er bundet, hæmmet, fastlåst og har mangel på handleevne/-kraft. 

En sådan tilstand kan eksempelvis være forårsaget af et børskrak, som efterlader 

de fleste påvirkede virksomheder i fortvivlelse. Bruch & Ghoshal (2003) beskriver 

en virksomhed i en helvedes-lignende tilstand, som en virksomhed i korroderingsfælden 

(”the corrosion trap”) således: 

Corrosive energy typically results from a situation when people in a company face 

external threats or opportunities that lead to the creation of energy and commitment 

but, at the same time, experience internal barriers, lack of integrity or threats 

that lead to deterioration of morale and team spirit. Their initial constructive energy 

turns destructive. Instead of focusing collective effort on corporate challenges, 

companies in the corrosion trap find their forces dedicated largely to internal 

conflicts. The effort of coping with fear, suspicion and rivalry drain their peoples’ 

vitality and stamina. There is no energy left for productive effort. Most often, 

it is top management behaviours that lead to the corrosion trap. It reflects the or- 

Dorthe Serles 165


ganizational frustration when patently self-interested actions of senior leaders, or 

their lack of personal involvement destroy peoples’ trust, optimism and readiness 

to work for a common goal (Bruch and Ghoshal 2003). 

Den gennemgående tendens i en virksomhed præget af Sulttilstand er, at den er kontrolleret 

af et umætteligt begær for penge, magt, status el. lign. – en permanent utilfredshed 

med, hvad man har. Sandsynligvis vil en sådan virksomhed være påvirket af, at det er de 

samme mekanismer, der regerer i det omgivende samfund, i den pågældende branche, 

således at man i virkeligheden blot følger omgivelsernes spilleregler. Energi manifesteret 

gennem en tilstand af Dyriskhed vil kunne findes i organisationer med høj grad af hakkeorden, 

hvor man slesker for overordnede og spiller herre for underordnede. Alle forsøger 

at udnytte hinanden – den stærkeste overlever. Måske er det også sådan i det omgivende 

samfund, at det er jungleloven, der regerer, og den dominerende drivkraft er 

frygt. 

I Vredestilstanden har organisationen en kivagtig og arrogant holdning til andre. Man 

værdsætter kun egen organisation og har en tendens til at ringeagte andre. Organisationen 

er stærkt knyttet til ideen om egen overlegenhed og kan ikke bære at indrømme, 

hvis nogen overgår den på den ene eller anden måde. Mekanismerne i samfundet vil 

formentlig bære præg af at man skal ”bruge albuer”, af misundelse og grådighed. Mennesker 

og organisationer er fast besluttet på at slå andre med alle midler, og ser alt som 

en potentiel trussel for dem selv. 

Menneskeligheds- eller Stilhedstilstanden er en flad, passiv tilstand af organisatorisk liv. Alt er 

roligt og under kontrol. Organisationen kan dog nemt blive påvirket af omgivelserne og 

blive sendt ind i de lavere tilstande, da den er meget sårbar overfor stærke eksterne påvirkninger. 

Hvis man ser på Stilhedstilstanden manifesteret i samfundet vil det f.eks. 

komme til udtryk i forbindelse med at landets økonomiske situation er stabil. Ingen inflation, 

ingen arbejdsløshed, solide investeringsbetingelser osv. Der er ingen, som opsøger 

eller nyder konflikter. 

Hvis man skal forestille sig en manifestering af energi i Ekstasetilstand på kollektiv niveau, 

kunne det være en intenst tilstand af glæde, der gennemsyrer organisationer, f.eks. 

fordi der er blevet underskrevet en afgørende kontrakt med en ny kunde, som vil kunne 

sikre virksomhedens overlevelse i mange år fremover. Ligeledes vil den kollektive Ekstasetilstand 

på samfundsniveau eksempelvis kunne udløses af opdagelsen af en epokegørende 

energikilde, som mange organisationer vil kunne nyde godt af. 

I de 4 højere livstilstande, hvor organisationens energiniveau er mindre påvirkeligt af 

omgivelsernes indflydelse, er Læringstilstanden kendetegnet ved, at organisationen søger 

læring og organisatorisk udvikling gennem andres undervisning og erfaringer. Realiserings- 

166 Dorthe Serles


tilstanden minder om læringstilstanden, bortset fra at organisationen søger læring og organisatorisk 

udvikling, ikke gennem andre, men gennem egen direkte opfattelse af verden. 

I den Altruistiske livstilstand er organisationer, der aspirerer til at opnå det ultimative mål 

for organisatorisk liv, og på samme tid tilsvarende fast besluttet på at gøre andre organisationer 

i stand til at gøre det samme. Bevidst om de bånd, som binder alle organisationer 

sammen, indser man i denne tilstand, at hvilken som helst værdi skabt for virksomheden 

alene er ufuldstændig, hvorfor alle anstrengelser helliges til også at skabe værdi 

for andre. Altruismestadiet skal ikke opfattes som selvopofrende, men uegennyttig i den 

forstand, at man ikke kun tænker på egen fordel, men forsøger at skabe værdi for både 

sig selv og andre. 

Den højeste livstilstand af Visdom og Medfølelse, som den bliver beskrevet i asiatisk religiøs 

filosofi, er umiddelbart lidt besværlig direkte at overføre til virksomhedsterminologien, 

fordi det er en tilstand uden modsætninger, men præget af enhed, uden adskillelse mellem 

selvet og den anden, mellem individet og kollektivet, mellem dit og mit, vores og 

jeres, men hvor alt, hvad man foretager sig, har et mere globalt/universelt sigte. Det vil 

sige, at den værdi, man forsøger at skabe i organisationen ikke blot skal skabe værdi for 

organisationen selv og andre involverede organisationer, men for menneskehedens udvikling 

som sådan. 

Hvis energien strømmer igennem organisationen og passerer et ”vredestilstands-filter”, 

vil den for eksempel manifestere sig som medarbejdere, der hakker på hinanden, sælgere 

som konkurrerer indbyrdes om kunderne, hemmeligholder oplysninger for kollegaerne, 

fordi man ikke vil risikere, at andre udnytter chancen ”for næsen af én”. 

Bruch & Ghoshal (2003) bruger også begrebet energitilstand, når de beskriver deres fire 

tilstande kaldet: Komfort, Resignation, Aggression og Passion. Faktisk kan disse 4 zoner 

findes tilsvarende i livstilstandsmodellen, hvor Komfort svarer til Menneskeligheds- 

/Stilhedstilstanden, Resignation til Helvedestilstanden, Aggression til Vredestilstanden 

og Passion til Ekstasetilstanden. 

Alle 10 organisatoriske livstilstande findes i alle organisationer, og hvilken manifesteret 

energi, der vil komme til udtryk på et givet tidspunkt, vil som tidligere nævnt i forbindelse 

med individet afhænge af 4 sæt af faktorer: (1) organisationens grundlæggende livstendens, 

(2) begivenhederne i organisationens livshistorie, (3) den manifesterede kollektive 

energi indenfor de umiddelbare omgivelser (f.eks. branchen, det omgivende samfund), 

og (4) den socialiseringsproces eller kultur, som har formet organisationens liv. 

Dorthe Serles 167


Tilsvarende opfattelse findes hos Bruch & Ghoshal (2003), som har observeret, at mens 

man i en hvilken som helst organisation vil kunne finde forskellige dele, som er i 

forskellige zoner (altså livstilstande), vil de fleste organisationer, på et givet tidspunkt, 

overvejende eksistere i den ene eller den anden zone. Det svarer til, at en organisation 

har en grundlæggende, dominerende livstendens – den overvejende del af energi 

manifesteres gennem en bestemt livstilstand – mens noget energi indimellem kommer til 

udtryk gennem højere eller lavere livstilstande. 

Energiens dynamik – flow, transformering og (re-)kanalisering 

Før vi kigger nærmere på energiens dynamik, redegøres kort for det grundlæggende 

menneske og verdenssyn, der er forudsætningen, for at energiens transformationsprocesser 

kan forekomme. 

Mennesker er unikke individer, men de lever ikke isoleret. Ideen om, at vores ”selv” er 

absolut og uafhængig af andre, er en illusion. Whitney & Trosten-Bloom (2001) starter i 

deres redegørelse af, hvorfor relationer er fundamentalt vigtige for mennesker, og dermed 

også for mennesker i organisationer, med at citere Joseph Jaworski: “Despite our 

habit of seeing ourselves as separate, solid ‘things,’ our minds, our beings are not fixed. 

We exist in a web of relationships.” Samlet set, kan det bagvedliggende menneskesyn 

udtrykkes, som det bliver gjort af Das: “Man is at once a body, a being with appropriate 

sentiments and emotions, a mind interpreting the world around him and also interpreting 

himself and his relationships upon an appropriate context, and finally a soul or a 

psyche. He is all these and yet a whole, a unique psychophysical organisation living and 

having his being with other human beings.” (Das 1996) 

Samfundets udvikling som sådan handler ifølge Das (1996) heller ikke om eksterne indikatorer 

for levestandard, men om at transformere kvaliteten af og formålet med relationerne 

mellem samfundets individer (Giri 2004). Det er mennesker, der skaber værdi. Menneskets 

evne til at skabe værdi, afhænger af ladningen i den energi, de manifesterer, enten 

som følge af eksterne påvirkninger, interne drivkræfter, eller (som oftest) et samspil 

mellem de to. 

Ligeså vel som selvet ikke er uafhængigt af andre, er det heller ikke uafhængigt af omgivelserne. 

På japansk kaldes selvet shoho og omgivelserne eho. Sammentrukket bliver det 

til esho, som er en levende entitet og dens omgivelser i ét – altså uden adskillelse. Enheden 

mellem to forskellige entiteter kaldes på kinesisk funi, ”to men ikke to”. Esho Funi er 

en anerkendt doktrin i asiatisk filosofi, som pointerer, at levende væsener og deres omgivelser 

er indbyrdes forbundet og uadskillelige. I forlængelse heraf følger, at vi har kraften 

til at påvirke og reformere vores omgivelser gennem indre forandringer. I princippet 

168 Dorthe Serles


gælder det således både i forholdet mellem individer (f.eks. medarbejdere i en organisation) 

og kollektivet (organisationen), og mellem organisationen og dens øvrige omgivelser 

(samfundet, landet, branchen osv.). 

For at illustrere princippet om Esho Funi hentes et eksempel fra DeRousse (2000), som 

giver et såkaldt ”close-to-home example”: ”Forestil dig et soveværelse – et hvilket som 

helst soveværelse. Hvordan ser det ud? Måske er sengen rodet, og forskellige ting ligger 

strøet omkring på gulvet. Eller, måske er det forbavsende organiseret. Måske ingen af 

delene. Måske er det et næsten tomt, bart rum. Uanset hvad det måtte være, er et soveværelse 

på mange måder en refleksion af dets beboer, og omvendt. Selvom de tilsyneladende 

er separate entiteter, er rummet og dets beboer gensidigt afhængige. Når alt 

kommer til alt, påvirker beboeren rummets tilstand, og rummets tilstand – uanset om 

det er luksuriøst eller beskidt, for koldt, for varmt eller lige tilpas – påvirker beboerens 

tilstand. På samme måde udgør vore større omgivelser, så som arbejde, skole, familie og 

vores naturlige miljø ”rummene” i vore liv. På en global skala kan selv verden ses som 

menneskehedens ”rum”. Og set fra dette perspektiv af enheden mellem liv og dets omgivelser, 

kan vi forbedre et hvilket som helst af disse ”Rum” ved først at forbedre os 

selv” (DeRousse 2000). 

Esho funi begrebet kan også illustreres med en transmission af manifesteret energi mellem 

to personer. Som tidligere nævnt er følelser bærere af energi, og det er følelserne, 

der giver energien dens ladning. Kærlighed kan siges at have en positiv ladning, mens 

vrede har en negativ ladning. Jeg vil illustrere med et eksempel fra Tjalve & Tjalve 

(1998). Hvis én person transmitterer (tænker og føler) vrede mod en anden, sendes den 

vrede-ladede energi til den, som vreden er rettet imod. For at et menneske kan påvirkes 

af det, skal vedkommende i et eller andet omgang rumme de samme energiladninger. 

Rummer det menneske selv nogen vrede, så vil vedkommende blive stærkt påvirket enten 

til selv at blive kraftigt vred, eller hvis der er en blokering, så vil den negative energi 

opsuges, blokeringen forøges og handlekraften nedsættes (se Figur 10, situation 2). 

Forfatternes to øvrige eksempler, jf Figur 10, er irritation og negativ kritik. Irritation, 

som er rettet mod et andet mennesker, skaber også irritation hos dette. Irritations-ladet 

energitransmission er ifølge forfatterne en bunden energi med en usund frekvens, som 

er skadelig, fordi det smitter. Stærk negativ kritik sender en negativ energi af sted, der 

svækker livskraften, viljeskraften og nærer en negativ selvopfattelse. Til gengæld kan 

man ved at transmittere positiv energi, til en anden person, som har det svært, styrke og 

hjælpe hende til at udfolde sig i glæde og frihed f.eks. ved at se det højeste i hende (Figur 

10, situation 3.). 

Dorthe Serles 169


Figur 10. Energimæssig påvirkning af andre. 1: Negativ kritik, 2: Vrede, 3: At se det højeste i en 

anden. 

Kilde: (Tjalve & Tjalve1998:117) 

170 Dorthe Serles


Energiens kredsløb i organisationen 

Figur 11. 

Hvis vi forestiller os, at energistrømmen i en organisation 

er som et elektrisk kredsløb, hvor der er et batteri med en 

positiv og en negativ pol, og en retningsomskifter, en 

”switch”, så strømmer energien i den negative retning, 

hvis den har rødder i begæret eksempelvis fordi vi 

udelukkende tænker på os selv på bekostning af andre. 

Og således viser energien dets aspekt af negativitet og 

ødelæggelse. Energistrømmen kan også afspejle en 

livstilstand af Vrede, som er ønsket om at bevare og 

beskytte sig selv – selvom det betyder ødelæggelse af andre, eller en livstilstand af Dyriskhed, 

som er ønsket om at manipulere situationen til egen fordel uanset hvordan, det 

påvirker andre. Jo flere gange man fuldfører kredsløbet, jo stærkere tendens, og jo hårdere 

er den skorpe, som bliver skabt. 

Figur 12. 

Men hvis vi skifter retningen på omskifteren henimod 

positivitet/konstruktivitet, bliver vores vrede til vrede 

mod uretfærdighed, vores sult bliver til sult for at skabe 

glæde for vore kolleger, organisationen, samfundet, 

verden – alt begynder at bevæge sig, al vores livsenergi går 

i retning af konstruktivitet. 

For at være i stand til at ændre energiens retning i en 

organisation, må vi foretage handlinger, som gør, at vi 

ikke blot tænker på selvisk vinding, hverken i forhold til 

enkeltpersons-relationer internt i organisationen, eller i forhold til virksomhedens eksterne 

relationer, f.eks. kunderelationer. Ved at tænke og handle i win-win processer og 

løsninger, og dermed frembringe en manifesteret energi, som den, der kendetegner eksempelvis 

den altruistiske livstilstand, vil det være muligt at vende energien. 

I Figur 13 nedenfor vises et eksempel på to forskellige organisatoriske livstilstande præget 

af forskellige niveauer af manifesteret energi og energiflow. I situation ”I” er organisationens 

medlemmer i vidt forskellige tilstande, illustreret ved de forskellige ansigtsudtryk 

af vrede, glæde, irritation, desperation osv. Energien strømmer i forskellige retninger, 

med forskellig intensitet (pilenes stiplinger) og styrke (pilenes tykkelse). Særligt er 

Dorthe Serles 171


der en gruppe (a), hvor energien er særligt negativ, præget af vredestilstand. En enkelt 

person (b) har såvel en høj som en stærk livstilstand, og er i gang med at forsøge at switche 

energien, og sprede positivitet til de andre medlemmer. I situation ”II” er organisationens 

generelle livstilstand og energiniveau højt, præget af medlemmer, der selv har 

høj livstilstand (alle sammen glade sol-ansigter), og via gensidighed udveksler positiv 

energi, og dermed skaber en positiv spiral. Selvom energien mellem alle medlemmer ikke 

har samme styrke eller intensitet, flyder den i begge retninger (pilene går i begge retninger). 

Man kan sige, at organisationens medlemmer trækker i samme retning, arbejder 

for et fælles mål. 

Figur 13. Eksempel på to forskellige organisatoriske livstilstande præget af forskellige 

niveauer af manifesteret energi og energiflow. 

I: 

172 Dorthe Serles

II: 


I det følgende skal vi se lidt nærmere på de mekanismer, der kan ”switche” energien i en 

organisation. 

Faktorer der kan udløse en bestemt manifestation af energi 

En katalysator er en faktor, der kan forårsage en forandring af energien i en positiv retning, 

altså som øger energiens kraft, mens en faktorm som formindsker eller forhindrer 

energiens kraft, kaldes en spærrer, eller spærremekanisme. Dutton (2003) foreslår eksempelvis, 

at det at opbygge fordelagtige bånd mellem mennesker kan katalysere positiv 

energi, manifesteret som en forøget medarbejderpræstation og organisatorisk effektivitet. 

Fordelagtige bånd bør være kendetegnet ved gensidig hensyntagen, tillid og aktiv 

engagement. Høj-kvalitets relationer genererer og forsyner energi og gør folk i stand til 

at gøre deres arbejde og gøre det godt. 

Hidtil har energikonceptet primært været anvendt mhp at forstå de virksomhedsinterne 

mekanismer, som gør, at virksomhedernes medarbejdere har, får eller afgiver positiv eller 

negativ energi, dels med henblik på at højne medarbejdernes velbefindende (stressledelse) 

og dels med henblik på at højne samarbejdet, koordineringen, læringen og effektiviteten 

i organisationen (Dutton 2003). Mindre fokus har der været på energiniveauets 

direkte indflydelse på en virksomheds generelle succes. 

Dorthe Serles 173


I fysikkens verden skelnes der mellem positive og negative energiladninger. Når vi taler 

om den psykiske energi, vil jeg i tillæg skelne mellem destruktiv og konstruktiv ladning. 

Dette for at understrege, at vi i virksomhedsmæssige sammenhænge ikke blot er interesseret 

i positiv energi, hvis den ikke er værdiskabende. At bruge begrebet konstruktiv angiver, 

at vi er interesseret i en energi, der ikke blot er positiv, men også opbyggende og 

gavnlig. 

Hvordan skal vi kunne ”re-energisere” – eller tilføre positiv, konstruktiv energi – til organisationer, 

der er i lav livstilstand præget af en tærende energi, hvor organisationens 

kræfter investeres i, som Bruch og Ghoshal (2003) udtrykker det, destruktive handlinger 

og interne politikker, ængstelighed og frygt, eller i forretninger og vanvid, som ikke tilfører 

nogen værdi? 

Først og fremmest må vi kunne identificere og kortlægge organisationens energi, som 

den kommer til udtryk i ord, handlinger og følelser hos organisationens enkelte medlemmer. 

Udgangspunktet vil med andre ord være det enkelte individ og dets opfattelse 

og oplevelse af hvilke arbejdsaktiviteter og relationer til andre af organisationens medlemmer, 

der giver én konstruktiv, værdiskabende energi. 

Indenfor nyere organisationsteori, er udviklet en organisationsudviklingsmetode, som 

kaldes ”appreciative inquiry”. Denne bevægelse fokuserer direkte på “searching for the 

best in people, their organizations, and the relevant world around them . . . [it] involves 

in a central way the art and practice of asking questions that strengthen a system’s 

capacity to apprehend, anticipate, and heighten positive potential” (Cooperrider & Whitney 

2000:5). “Påskønnet udspørgning” refererer til den sammensætning af forandringspraksiser, 

som er baseret på den antagelse, at organisationer har en positiv kerne, og hvis 

den fremkaldes og tappes, kan udløse positiv energi og positive forbedringer (Cameron 

et al. 2003). 

Afslutningsvis præsenteres et forslag til en handlings-refleksions-model, som antageligvis 

vil kunne ændre en organisations energiniveau i mere positiv/konstruktiv retning. 

174 Dorthe Serles

Figur 14. Den værdiskabende konstruktiv-energispiral 


Psykisk energi i internationale relationer: To dansk-brasiliansk kulturmøder som 

eksempel 

Til sidst vil jeg – meget overfladisk og eksperimenterende – forsøge at give en energiprofil 

på to danske virksomhedsledere forskellige fortællinger om deres oplevelse af at 

skabe forretningsværdi på fjernmarkedet Brasilien. Først præsenteres fortællingen med 

virksomhedslederens egne ord, og dernæst vil jeg fremhæve nogle energibærende elementer. 

Sidstnævnte står helt og holdent for min egen regning, da det ikke nødvendigvis 

er udtryk for virksomhedslederens egen oplevelse af energien. Jeg vil blot forsøge at 

fremhæve nogle energiladninger i fortællingerne, som jeg mener, kan have indflydelse 

på, hvorvidt mødet bliver en succes eller ej. De to fortællinger er to ud af 5, som alle kan 

læses på www.businessinbrazil.dk . 

Dorthe Serles 175


Lars Bonderup Bjørn, Aalborg Industries A/S 

Virksomhedens profil: Har datterselskaber over hele verden og har erfaring med fremmede 

kulturer. 

Hvornår startede interessen for Brasilien? Aalborg Industries har været i Brasilien i mange år. 

Hvordan greb I det an? Vi har haft et stort servicekontor og fabrik i São Paulo. I juni 2000 

overtog vi dog en virksomhed fra japanske Mitshubitsi. Måske er opkøb i virkeligheden 

den bedste løsning. Det kræver meget kapacitet og erfaring ved opkøb kan man ændre 

folks adfærd, men det skal ske hurtigt. Det er bare fuld fart på i starten. Der blev derfor 

skabt en begejstring der ikke var tilstede i den første virksomhed. 

Hvad er der sket siden starten/hvilket resultat har I fået ud af det? De sidste 15 år har dog været 

en dyr fornøjelse. Måske er det det klogeste at trække sig ud, hvis det ikke går godt. Man 

skal ikke være for stolt til at trække sig ud. Der er mange der har dummet sig i Brasilien. 

I dag tjener vi rigtig mange penge i Brasilien. Firmaet vi overtog var et aktieselskab 

(S/A), men vi kunne ikke få et regnskab. Det eneste vi kunne få var en avisartikel. Det 

kræver stort engagement fra DK. Efter meget tid fik man endeligt lavet et årsregnskab. 

Nu tjener vi til gengæld rigtig gode penge i Brasilien, og de sidste 15 års underskud er 

tjent ind.7 mdr. efter overtagelsen. 

Hvilke barrierer er I stødt på, og hvordan har I løst dem? Skat: Der er 41 forskellige hver måned. 

Det er en rettighed for myndighederne at kræve skatter hvis virksomheden ikke kan 

dokumentere, hvad man har gjort. Man skal have is i maven. Men efter 15 års underskud 

har man vænnet sig til det. Miljø: Der sættes ikke fokus på området, men pludseligt kan 

myndighederne komme og opkræve en skat som ikke er stratificeret. Medarbejdere: Har 

mødt røvere, men flere gode folk, der virkelig arbejder for virksomheden. Arbejderkampe 

er stadig meget aktuelle ( som i DK 20 år siden). 

- Investeringsstabilitet: - ved ikke om man skal lade være med at lave budgetter, 

men det er lige ved. 

- Brasilien er ved at blive stabilt, bare ikke i den forstand vi forstår stabilitet. 

- Holde øje med de 4 årlige investeringsprogrammer. 

- risikobetonet set fra investor side, der skal fortælles gode historier. 

- Systemet: Det gælder om at kende nogen. 

- Advokaterne: Man kan få råd som er vidt forskellige, virkelige amatøragtige. En 

advokat fra et verdenskendt firma sagde det ville kost 25-30 mio. at afvikle deres 

gamle fabrik. En anden sagde 125.000 DKK, så ham valgte vi. 

176 Dorthe Serles


Hvordan oplever du den brasilianske kultur/forretningskultur? Brasilianerne er fuld af dårlige 

undskyldninger. Brasilien går op og ned og sådan vil det altid være. 

Hvilke gode råd vil du give virksomhedsledere, som overvejer at gå ind på det brasilianske marked? 

Lad være hvis man ikke har prøvet andre steder før. Spøg altid flere eksperter – indtil 

man får det svar man gerne vil have. 

Energiprofil 

Lars Bonderups fortælling illustrerer et kulturmøde præget af konstruktiv energi. De har 

taget nogle modige beslutning, upåvirket af omgivelserne, men med ”is i maven”. Han 

antyder, at ”måske er det klogeste at trække sig ud, hvis det ikke går godt”, men er samtidig 

stolt over, at det er gået godt, på trods af problemerne. 

Hvis de har mødt en barriere, har de formået at bruge den konstruktivt. De formåede at 

ændre medarbejdernes adfærd, som kunne være en begrænsning, på en måde, så ”der 

blev skabt begejstring”. De har ikke ladet sig påvirke af negative ”facts”, men fokuserer 

på det positive: Han siger, at de ”har mødt røvere” men også ” flere gode folk, der virkelig 

arbejder for virksomheden”. 

Der er i det hele taget flere træk, der viser en organisation, hvis energi primært manifesteres 

i de højere livstendenser, eksempelvis Realiseringstilstanden. De søger læring og 

udvikling, gennem egen direkte opfattelse af verden. F.eks. eksisterer der en bevidsthed 

om, at blot for de brasilianerne er anderledes på en del punkter, er det ikke ensbetydende 

med, at de ikke har nogen værdi, eller at det er ubetinget negativt. Udtalelserne ”Brasilien 

går op og ned og sådan vil det altid være” og ”Brasilien er ved at blive stabilt, bare 

ikke i den forstand vi forstår stabilitet” illustrerer egen erkendelse og læring, samtidig 

med en anerkendelse af den andens værdi. 

Et eksempel, som jeg fortolker som en erkendelse af, at positivt ladet kommunikation i 

kulturmødet er afgørende for værdiskabelse, er hans påpegelse af, at”der skal fortælles 

gode historier”. 

Endelig viser Lars Bonderups holdning også et eksempel på, at det i den internationale 

udvikling ikke drejer sig om objektive facts, men om lederens mentale orienteringer, idet 

han siger ”spørg altid flere eksperter – indtil man får det svar man gerne vil have”. 

Ivar Lindemark, Winnie Papir A/S 

Virksomhedens profil: Virksomheden startede for 33 år siden, i dag er der 125 ansatte, og 

eksport til 34 lande. 85% er eksport. 

Dorthe Serles 177


Hvornår startede interessen for Brasilien? Vi fik en kunde i Brazilien for 4-5 år siden. 

Hvor kom interessen fra - hvorfor Brasilien? Vi fik en henvendelse udefra. 

Hvordan greb I det an? Han havde kunderne men ikke tilstrækkeligt know-how vedr. 

produktion, og for ca. to år siden startede vi en undersøgelse af muligheden for et nyt 

joint venture selskab, hvor han skulle stå for salg og daglig management og vi for teknologien 

+ hjælp til økonomi, kalkulation m.m. 

Hvad er der sket siden starten/hvilket resultat har I fået ud af det? At etablere sig i Brasilien 

er for de fleste en alvorlig sag, som let kan tappe en virksomhed for uanede ressourcer 

både menneskelige og økonomiske. Jeg er af den bedste overbevisning om, at 

ingen er i stand til at forudse, hvor "dyrt" det kan blive, før man er i gang og millionerne 

er så bundet, at der ingen vej er tilbage, medmindre man er villig til at afskrive det hele 

som tabt. 

Hvilke barrierer er I stødt på, og hvordan har I løst dem? Lovgivning og regnskabsvæsen er 

meget forskelligt. Der er en masse afgifter for at få varerne ind i landet. Det er meget 

svært at kalkulere korrekt, da der kommer mange uforudsete udgifter. Man skal være 

forberedt på at ting er besværlige og det tager rigtig lang tid. Man skal have de fornødne 

eksperter, sørge for at de kan styre både det ene og det andet. Hvis man overvejer J/V 

skal man sørge for at partneren har den fornødne kapital (hvilket de sjældent har, pengene 

er ofte budet i huse og lejligheder). 

Vi glemte at undersøge de kulturelle forskelle, hvilket nok har været en stor fejl. Jeg var 

både dum og naiv. 

Hvordan oplever du den brasilianske kultur/forretningskultur? Medarbejderne i Brasilien er ikke 

vant til kvalitet. Beder man om information skal man være helt sikker på at man har stillet 

helt præcise entydige spørgsmål. Brasilianerne vil hellere svare forkert end at indrømme 

at man ikke ved det. Lederstil og holdninger til chefer er totalt forskellig fra 

hvad vi er vant til. Det er meget vigtigt at tænke sig godt om – de prøver at tjene egne 

penge konstant. Og så er der brasilianernes egoisme. De tænker mest på sig selv. Salg 

uden bilag er helt almindelig. Rådgivere og eksperter er meget dyre, og en aftale/tilbud 

fra f.eks. en anerkendt revisor er ikke en aftale, man kan regne med. Brasilianere er eksperter 

i undskyldninger. Mange er kun ude efter andres penge og laver alle mulige numre 

for at tjene ekstra under bordet også på virksomhedens bekostning. 

Hvilke gode råd vil du give virksomhedsledere, som overvejer at gå ind på det brasilianske marked? 

- Forundersøgelse og forarbejde er vigtigt 

- Det er vigtigt ikke at have for meget kapital bundet. 

178 Dorthe Serles

- Man skal nok have eksperter på stedet, både teknisk og administrativt. 

- Man skal sætte sig grundigt ind i den brasilianske kultur. 


Det vigtigste før opstart er, at man aldrig investerer mere, end at man altid er villig til og 

i stand til at stoppe det hele med mulighed for at afskrive investeret kapital som tabt. 

Efter min mening er det for besværligt og farligt, og derfor vil mit råd fortsat være.: 

Hold fingrene væk fra Brasilien og brug kræfterne i Europa. 

Andre kommentarer: Jeg bidrager gerne med indhøstede erfaringer, hvis nogen er interesseret. 

Energiprofil 

Ivar Lindemarks erfaring er helt klart præget af en anderledes, mere negativ energi, selvom 

nogle af ”factsene” om Brasilien og brasilianerne er de samme, som dem Lars Bonderup 

fik øje på. F.eks. at det er dyrt at starte op i Brasilien, at brasilianerne er fulde af 

dårlige undskyldninger, at man skal have eksperter, at de har et administrativt tungt system, 

at regnskabsvæsenet er en jungle, at advokater er dyre, at nogle brasilianere er ”røvere” 

osv. Men mens Ivar Lindemarks konklusion bliver ”hold fingrene væk fra Brasilien” 

(nærmest Helvedestilstand), illustrerer Lars Bonderups erfaring, at det er muligt at 

tjene rigtig mange penge i Brasilien (Ekstasetilstand). 

Den energi Ivar Lindemark modtager i Brasilien er præget af Vredestilstanden, altså af 

egoisme og af at ”målet helliger midlet”, en slags ”snyd” i at de forsøger at sikre sit eget 

lod ved at skabe pengebindinger i fast ejendom mv., og af Sulttilstanden – grådighed 

efter penge; korruption. 

Spørgsmålet, som stadig står åben vil være, om det ville være muligt at transformere den 

negative energi, der blev manifesteret i Ivar Lindemarks møde med brasilianerne, til en 

konstruktiv, og derigennem have fået skabt en mere værdigivende relation? 

Der er stadig et stykke vej til en operationalisérbar konceptualisering af energikonceptet, 

men de første skridt på vejen er hermed taget. 

Dorthe Serles 179

8. Aktionsforskning….www.businessinbrazil.dk 

8. Aktionsforskning som Forskningstilgang ifm. 

SMV Indtrængning på Fjernmarkeder 

Indledning 

Indenfor den virksomhedsøkonomiske forskning, har der traditionelt været anvendt to 

forskellige metodiske tilgange, nemlig den rationelle, deduktive måde, hvor et problem 

løses igennem eksisterende teoretiske diskurser, eller via empirismen, hvor der empirisk 

undersøges, hvordan virksomheder har angrebet et bestemt fænomen. Indenfor den internationale 

virksomhedsøkonomiske forskning, har man i højere grad valgt empirisme 

og i mindre omfang rationalisme. 

Uanset hvilken af disse tilgange, der har været anvendt til løsning af problemer, har man 

lagt vægt på adskillelsen af et såkaldt praktisk og et såkaldt forskningsmæssigt problem. 

Booth et al. (1995) understreger, at et praktisk problem kan motivere det forskningsmæssige 

problem, men at løsningen af det forskningsmæssige problem ikke nødvendigvis 

løser det praktiske problem. Som et meget slående eksempel og efterfølgende velmenende 

råd til forskerstuderende, nævner de: 

No research paper can solve the problem of acid rain, but good research might 

give us knowledge that could help us solve it. Research problems involve only 

what we don’t know or fully understand. So write your paper not to solve the 

problem of acid rain, but to solve the problem that there is something about acid 

rain that we don’t know or understand, something that we need to know before we 

can deal with it (Booth, Colomb et al. 1995:55). 

Denne meget skarpe adskillelse mellem det praktiske og det forskningsmæssige problem 

vil jeg med denne artikel forsøge at bløde op på. Tiden er til, at der sker en højere grad 

af integration mellem teori og praksis. Virksomheder kan ikke længere nøjes med kandidater 

med en lang teoretisk uddannelse, men efterspørger i stigende grad akademiske 

medarbejdere, der har gennemgået en form for praktikforløb. 18 Også de erhvervsøkonomistuderende 

efterspørger en langt mere praksisrelateret sammenhæng i den akademiske 

uddannelse. Fremfor at gå i dybden med en teoretisk problemstilling indenfor et 

18 En ny undersøgelse fra Dansk Industri konkluderer, at virksomhederne efterspørger færdige kandidater, 

som har været i praktik undervejs i studieforløbet, og som i det hele taget har haft mulighed for at studere 

langt mere praksisrelateret. Eiby, T. (2002). Toptunet til arbejdslivet. Weekendavisen. København: 5. 

180 Dorthe Serles


bestemt fagområde, foretrækker de et praktisk problem fra en virkelig virksomhed som 

udgangspunkt for deres teoretiske arbejde – uanset fagområde. 19 

Vicedirektør i Dansk Industri, Jørgen K. Hansen kritiserede på Learning Lab Symposium 

2001 den akademiske verden for at være for bagud-orienteret. Han sagde: ”Vi skal 

se fremad, i modsætning til academia, og forandre verden”. 

Disse tendenser giver anledning til, at man som erhvervsøkonomisk forsker, som både 

skal uddanne kandidater og levere ny viden til erhvervslivet, ikke hænger fast i Elfenbenstårnet, 

men træder ind i tidens trend, og tager behovet for integration mellem teori 

og praksis alvorligt. 

Derfor er ambitionen med denne artikel at opstille en forskningsmodel, der både kan 

løse et forskningsmæssigt problem, dvs. skabe ny viden om og forståelse af den praktiske 

problemstilling, men som også kan bidrage til løsningen af det praktiske problem. 

Baggrund og problemstilling 

Fra 1998-2000 arbejdede jeg som eksportkonsulent på Det Danske Generalkonsulat i 

São Paulo, Brasilien. Min hovedarbejdsopgave var at svare på henvendelser fra danske 

virksomheder, som ønskede informationer om det brasilianske marked mhp at iværksætte 

aktiviteter i Brasilien. Der har af flere årsager, som jeg ikke vil komme ind på her, ikke 

været særlig stor dansk tradition for eksport til Brasilien, hvorfor den danske eksport har 

ligget på omkring 1 mia. DKK igennem en årrække 20 . Dette er under en halv procent af 

den samlede danske eksport. Til sammenligning eksporterer Danmark over 40 gange så 

meget til Sverige 21 og næsten 70 gange så meget til Tyskland 22 . 

Hvorfor er der ikke flere danske virksomheder, der eksporterer til Brasilien? 

Det undrede mig meget, for jeg kunne jo se, at der virkelig var mange muligheder for danske 

virksomheder. Hvorfor var der ikke flere virksomheder, der kastede sig ud i det? Og 

hvorfor havde vi på konsulatet ikke større held med at facilitetere dette? 

Da jeg fik muligheden for at lave et Ph.D-forskningsprojekt med ”internationalisering af 

små- og mellemstore virksomheder” som overordnet tema, ville jeg naturligvis gerne 

19 Trenden på cand.merc.-studiet i International Virksomhedsøkonomi, Aalborg Universitet, forår 2002. 

20 Eksporten fra Danmark til Brasilien var ifølge Danmarks Statistik i 2003 1.220, 8 mio. DKK 

21 Eksporten fra Danmark til Sverige var ifølge Danmarks Statistik i 2003 54.708,7 mio. DKK 

22 Eksporten fra Danmark til Tyskland var ifølge Danmarks Statistik i 2003 81.698,9 mio. DKK 

Dorthe Serles 181


forske i den problemstilling, som havde berørt mig i Brasilien. Man kunne selvfølgelig 

stille sig spørgsmålet: Hvorfor skal danske virksomheder overhovedet overveje Brasilien, 

som er så langt væk, med en så anderledes kultur og sprog, hvis de ligeså godt kan 

eksportere til Sverige og Tyskland, som er lige om hjørnet? Faseteorien 23 (Johanson & 

Vahlne 1977) om virksomheders internationaliseringsforløb giver god mening. Og dog. 

Verden har også ændret sig siden faseteorien blev konceptualiseret. 

Forskellige undersøgelser har jo peget på, at de danske SMV har et stort eksportpotentiale 

(Se f.eks. Gjerding et al. OECD 1997; 2000; PLS-Rambøll-Management 2001). Udover 

at man kan stille spørgsmålstegn ved, om dette potentiale overhovedet kan realiseres 

på nærmarkederne, så kan man om ikke andet end tage befolkningernes størrelse i 

de forskellige lande med i betragtningerne. Sverige har 9 mio. indbyggere, Tyskland 82 

mio. indbyggere, mens Brasilien har 176 mio. indbyggere, hvoraf ¼ har en købekraft 

som en gennemsnitlig europæer. 

Så i stedet for at spørge hvorfor, der ikke er flere danske virksomheder i Brasilien, mente 

jeg, det var relevant at stille sig spørgsmålet ”Hvordan kan vi få flere danske virksomheder til 

at udnytte forretningsmulighederne i Brasilien?” 

Dette var med andre ord den banale problemstilling. Men hvordan skulle jeg gribe det 

an? Jeg kunne måske starte med at undersøge, hvad teorier om virksomheders internationalisering 

og eksportadfærd siger om internationaliseringens motiver, årsager og barrierer 

for derefter at gå ud og teste empirisk, om nogle af disse tanker ville kunne bekræftes 

eller afkræftes i tilfældet Danmark-Brasilien. Jeg kunne også starte med at spørge de 

danske virksomheder, der har aktiviteter i Brasilien, hvad der motiverede dem i første 

omgang og hvad de har haft af problemer, så jeg bagefter kunne fortælle andre danske 

virksomheder, at ”hvis I overvejer Brasilien, skal I være opmærksomme på de og de 

forhold”. Men jeg kunne ikke undersøge samtlige de danske virksomheder, som ikke er i 

Brasilien med henblik på at finde svaret på, hvorfor de ikke er det, hvis de overhovedet 

aldrig har overvejet det. De velkendte forskningsmetoder følte jeg ikke, kunne give mig 

svar, da jeg ønskede at udvikle viden om og for nogle mennesker, om et emne, som de 

ikke havde nogen erfaring med. Derfor vil det være nødvendigt at tilrettelægge en form 

for eksperiment. 

23 den grundlæggende idé er at virksomheder internationaliseres gradvist, således at engagementet på de 

fremmede markeder successivt forøges i to dimensioner: 1) afstand (fra psykisk og fysisk nære til fjernere 

markeder) og 2) operationsform (fra indirekte eksport til produktionsdatterselskaber). 

182 Dorthe Serles

Eksperimentet som idé 


I modsætning til et eksperiment i traditionel analytisk forstand, hvor man i et 

laboratorium holder flere eksterne faktorer konstante for at undersøge eksistensen af en 

årsagssammenhæng, forstås et eksperiment, som det tager sig ud ifølge aktørtilgangen 

som “creative experimental activities together with actors out in the field, in an attempt 

to receive information, discover the potential in what is factual, and develop descriptive 

languages” (Arbnor & Bjerke 1997). Disse eksperimentielle aktiviteter kan omfatte alt 

lige fra “creating businesses, starting ventures, transforming organizations” til 

“pedagogic dramas presented on films”. (ibid.) 

Ideen om at tilrettelægge et ”natural experiment” stammer fra Kurt Lewin, der ofte omtales 

som aktionsforskningens fader. I denne sammenhæng betyder et naturligt eksperiment, 

at forskeren inviterer eller tvinger deltagere til at tage del i eksperimentel aktivitet 

igennem hvilken målsætningen var at nå frem til et specifikt og ønsket resultat 

(Greenwood & Lewin 1998). 

Formålet med mit aktionsforskningsprojekt var 

1) at bidrage til, at danske SMV i højere grad udnytter forretningsmulighederne i 

Brasilien og dermed skaber øget værdi både for sig selv og andre 

2) at revurdere den konventionelle tilgang til forskning i og udvikling af SMVs internationalisering 

Jeg vil i denne artikel præsentere resultatet af et aktionsforskningsprojektet, som fik titlen 

”Business in Brazil” (BIB). Det omfatter mine erfaringer, såvel handlinger som refleksioner, 

i forbindelse med iværksættelse og gennemførelse af BIB-projektet. Jeg vil 

bruge dette som eksempel i forhold til at diskutere, om aktionsforskning er en hensigtsmæssig 

alternativ forskningstilgang, som samtidig vil kunne løse et praktisk og et 

forskningsmæssigt problem jf. projektets ovenstående formål. Allerførst vil jeg dog præsentere 

aktionsforskningens idé samt det aktionsforskningsteoretiske fundament, der 

ligger til grund for mit projekt. Jeg vil afslutte med at foreslå en aktionsforskningsmodel 

til anvendelse i forbindelse med SMVs internationale udvikling. 

Aktionsforskningens idé 

I den erhvervsøkonomiske forskningstradition har der været en væsentlig distinktion 

mellem om formålet med forskningen er at forklare eller at forstå (Arbnor and Bjerke 

1997). Aktionsforskning er en forskningsmetode som omhandler tilstræbt forandring, 

Dorthe Serles 183


hvor forskeren initierer, deltager i, analyser og reflekterer over forandringsprocesserne 

(Gill & Johnson, 1991; Argyris, Putnam & Smith, 1985). Deltagelse er således et centralt 

element, hvor forskeren stiler efter at øve indflydelse på/ændre virkeligheden. Det er 

med andre ord ikke et tilstrækkeligt formål med forskningen at forklare eller at forstå, det 

er også centralt at forandre. 

Et erhvervsøkonomisk aktionsforskningsprojekt har et to-sidet formål, nemlig at forbedre 

en virksomheds specifikke situation samt at opnå viden om forandringsprocessen 

(Harmsen 1996). 

Fordelen ved en aktionsorienteret forskningsmetode er set udfra forskerens synspunkt, 

at man skaber ny viden gennem en kombination af påvirkning og studie, dvs.. hvor deltagelse 

og observation smelter sammen i en analytisk indsats. Denne fremgangsmåde har 

mange fordele, da man således kan iagttage og følge processen, mens den sker. 

Traditionelt rummer aktionsforskningsmetoden overordnet følgende faser (Susman 

1983; Harmsen 1996) : 

Indtræden: Rekvirenten eller forskeren præsenterer et problem, som der skabes gensidig 

enighed omkring. 

Aftale: Der laves en "kontrakt" omkring samarbejdet 

Diagnose: Problemstilling belyses 

Handling: Påvirkningen gøres eksplicit 

Evaluering: Virksomhed og forskere vurderer processen 

Afslutning: Forskeren trækker sig ud af virksomheden. 

Processen er ikke statisk men dynamisk idet den hele tiden udvikles og ændres i takt 

med den dialektiske interaktion mellem forsker og aktører. Den kan opfattes som en 

hermeneutisk spiral, hvor dialogen er det centrale element. Således kan man forestille 

sig, at også aktionsforskningmetoden kan udvikles med en ekstra dimension, hvor forskeren 

ikke nødvendigvis trækker sig ud af virksomheden, men fortsætter i kontinuerlig 

vidensudveksling/-udvikling. 

Som Harmsen skitserer processen kan den imidlertid godt virke som en traditionel 

sekventiel proces, hvilket ikke er hensigtsmæssigt. Rask (2004) derimod udtrykker i 

stedet processen som en vekselvirkning mellem handlingsrum og refleksionsrum. 

Handlingsrummet er der, hvor de faktiske aktiviteter foregår, og dermed det rum, som 

aktørerne agerer i. Refleksionsrummet er det rum, hvori aktørerne opererer mentalt, 

altså hvor der opbygges en forståelse af de fysiske handlinger. Disse to forskellige 

aktionsforskningstilgange kan også, som John Heron (1996) udtrykker det, forstås som 

184 Dorthe Serles


gange kan også, som John Heron (1996) udtrykker det, forstås som en hhv. Apollonbaseret 

tilgang og en Dionysos-baseret tilgang (iflg. Reason 2000:10): 

The Apollonian inquiry takes a more rational, linear, systematic, controlling and 

explicit approach to the process of cycling between reflection and action...a rational 

cycle of sequenced steps – plans, act, observe and reflect, then re-plan 

The Dionysian inquiry takes a more imaginal, expressive, spiralling, diffuse, impromptu 

and tacit approach to the interplay between making sense and action...group 

members share improvisatory, imaginative ways of making 

sense...future actions...emerge as a creative response to the situation 

I mit verdensbillede indeholder den apollonske aktionsforskningstilgang levn fra den 

positivistiske forskning, som gør at der er risiko for, at forskningen bliver bundet af et 

ønske om planlægning og kontrol. Den dionysiske tilgang kan umiddelbart virke mere 

diffus, uoverkommelig og ukontrollérbar, men da det netop er kendetegnende ved virkeligheden, 

er det efter min mening tilstræbelsesværdig at kunne operere, forske, forstå, 

forklare og forandre indenfor en dionysisk tilgang. Udfordringen vil være at finde en 

passende form, der gør, at man ikke drukner i irrelevante detaljer eller løber løbsk, men 

at man forsøger at kunne se ”skoven for bare træer” og manøvrere sig frem i en ufremkommelig 

jungle. 

Aktionsforskning ifølge Bill Torbert 24 

Bill Torbert er én af de få, men også én af de mest fremtrædende aktionsforskere indenfor 

det erhvervsøkonomiske fagområde (Torbert 1991; Sherman and Torbert 2000; 

Torbert 2000; Fisher et al. 2001; Reason and Torbert 2001; Chandler et al. 2002). I efteråret 

2002 havde jeg fornøjelsen af at være på studieophold i USA, hvor jeg tilbragte 

en del tid på Carroll School of Management, Boston College, hos prof. Bill Torbert. Jeg 

er blevet meget inspireret af hans tankegang, og det er denne, der danner det teoretiske 

fundament for den her præsenterede tilgang til aktionsforskning. 

Frem for at lancere aktionsforskning som en modpol til traditionel positivistisk forskning, 

har Bill Torbert m.fl. i forskellige sammenhænge givet bud på en sammenfletning 

af forskellige metoder, der ikke blot integrerer teori og praksis, men også giver anledning 

til ændring og transformation af praksis. Formålet har bl.a. været at opdyrke nye paradigmer 

til at krydse eller bygge bro over teori-praksis skellet. 

24 Torbert foretrækker at bruge termen ”action inquiry” i stedet for ”action research”, men for nemheds 

skyld anvender jeg her ”aktionsforskning” som en samlebetegnelse. 

Dorthe Serles 185


Kritik af traditionel samfundsvidenskabelig forskning 

Som tidligere nævnt er langt størstedelen af den samfundsvidenskabelige forskning skabt 

via en separation af forskning og praksis. Det er forskning, hvor der bliver kastet lys 

over et begrænset segment af virkeligheden, der bliver studeret af specielt empiriske positivister 

men også ifm. megen kvalitativ forskning, som primært beskæftiger sig med en 

mere eller mindre fjern fortid vha. en upersonlig og ulegemliggjort metode (Chandler et 

al. 2002). Den type forskning kaldes tredje persons forskningspraksis. Det er forskere, 

som udøver forskning om tredje-personer med den hensigt at skrive en rapport til andre 

tredje-personer (Reason and Torbert 2001). 

Men for at skabe forandring, udvikling og transformation i samfundet/praksis, som er 

den egentlige hensigt med den samfundsvidenskabelige forskning, er denne form for 

tredje-persons forskning ikke tilstrækkelig. Reason & Torbert (2001) udtrykker det således: 

A transformational science needs to integrate first- second- and third-person 

voices in ways that increase the validity of the knowledge we use in our momentto-moment 

living, that increase the effectiveness of our actions in real-time, and 

that remain open to unexpected transformation when our taken-for-granted assumptions, 

strategies, and habits are appropriately challenged (Reason & Torbert 

2001). 

”Research voices” eller forskningsstemmer er altså den eller de stemmer, i hvilken forskningen 

er udført og formidlet. Nogle gange er det en subjektiv første-persons stemme, nogle 

gange en multipel intersubjektiv stemme (anden-person), og andre gange i en anonym 

generaliseret stemme (tredje-person). En enkelt samfundsforsker, der udfører instrumentbaseret 

forskning om andre og rapporterer resultaterne i et videnskabeligt tidsskrift, 

vil typisk gøre det i en tredje-persons stemme (Chandler et al. 2002). En pointe er, 

at i jo højere grad forskeren er bevidst om og udtrykker sine egne antagelser (førstepersons 

stemme) samt lader disse blive udfordret af andre (anden- og tredje-personer), 

jo større mulighed er der for vidensudvikling, og jo bedre bliver også forskningen dermed. 

Så i modsætning til den konventionelle forskning, er aktionsforskning en personlig, 

legemliggjort disciplin af simultan forskning og praksis blandt andre aktører i nutiden og 

for fremtiden, ikke blot om fortiden (Torbert 1991; Reason 1994; Heron 1996). 

Ideen om opdelingen i første-, anden- og tredjeperson er tidligere blevet gjort bekendt 

af Marshall og Reason (1994), som skrev: 

All good research is for me, for us, and for them; it speaks to three audiences… It is for 

them to the extent that it produces some kind of generalizable ideas and outcomes…It 

is for us to the extent that it responds to concerns for our praxis, is relevant 

and timely.…[for] those who are struggling with problems in their field of ac- 

186 Dorthe Serles


tion. It is for me to the extent that the process and outcomes respond directly to the 

individual researcher’s being-in-the-world (Marshall and Reason 1994). 

Lidt mere populært sagt kan forskning for dem kort udtrykkes som ”That’s interesting!” 

af dem, som er interesseret i at forstå et lignende felt. Forskning for os vedrører vores 

praksis, er relevant og rettidig, og kan udtrykkes som ”That works!” af dem, som kæmper 

med problemer indenfor det pågældende praksisfelt. At det er forskning for mig indebærer, 

som nævnt, at det vedrører den individuelle forskers væren i verden, og derfor 

kan udtrykkes med ”That’s exciting!” (Reason 2000). 

Virkelighedsopfattelse – Fire Erfaringsterritorier 

Den bagvedliggende model og virkelighedsopfattelse, der kan anvendes til at forstå integrationen 

af og interaktionen mellem teori og praksis, adskiller sig fra traditionel empirisk-positivistisk 

forskning, som klart holder ”the map” og ”the territory” adskilt. Den 

empiriske-positivisme behandler virkeligheden, som bestående af et ”out there territory”, 

som vi begriber via vore ”in here maps”. I sin mest radikale version er ”maps” så 

afhængige af territoriet, at de ikke bliver behandlet som et distinkt aspekt af virkeligheden. 

Teori-praksis integrationen i aktionsforskning vender op og ned på dette forhold, 

…so that description is seen as constitutive of that described in some kind of reciprocal 

interaction between the two: our maps are treated as primary and the 

“out-there” territory as secondary (Reason and Torbert 2001) 

I aktionsforskning kan man således forstå og konstruere ”virkeligheden” gennem et vekselspil 

mellem forskellige territorier. I modsætning til ”map/territory”-opdelingen, sondrer 

Torbert mellem 4 forskellige erfaringsterritorier, som vi kan forsøge at tilpasse os 

til, omfatte og rette såvel vores opmærksomhed, samtaler som organisatoriske aktiviteter 

imod (Reason & Torbert 2001) (se Tabel 16). 

Tabel 16. Fire erfaringsterritorier 

Territorium På det personlige plan I samtalemæssige På det organisatori- 

sammenhænge ske plan 

Første Intentionalitet Opridsning (framing) Visioner (visioning) 

Andet Tænkning (positivismens ”map”) Advokering (advocating) Strategier (strategizing) 

Tredje Sansning/handling/opfattelse Illustrering (illustrating) Udførelse (performing) 

Fjerde Omgivende verden (positivismens Udspørgen (inquiry) 

”territory”) 

Evaluering (assessing) 

Kilde: (Reason and Torbert 2001), p.14 

Lidt uddybet repræsenterer første territorium hensigt, formål, mål, opmærksomhed, visioner; 

andet territorium planlægning, taktikker, strategier, systemer, tricks og fiduser; tredje 

Dorthe Serles 187


territorium handlinger, opførsel, færdigheder, aktivitetsmønstre, gerninger, fremførelse 

(fremtoning) (i.e. performance), og fjerde territorium udfald, resultater, begivenheder, hændelser, 

observerede adfærdsmæssige konsekvenser, omgivelsesmæssige effekter, evalueringer 

(Fisher et al. 2001). 

Den primære pointe, der skal understreges på nuværende tidspunkt er, at vi hver især 

kan videreudvikle vores egen forskningspraksis (uanset om det er i form af samfundsvidenskab, 

virksomhedsmæssig, politisk lederskab, kunst eller håndværk) ved at engagere 

os i at leve os ind i, sammenflette og søge synkroni på tværs af mere end et territorium 

(Reason & Torbert 2001). 

De fire erfaringsterritorier har forskellige udtryk afhængig af, om de udtrykkes på det 

personlige, på det interaktive/i samtalemæssige sammenhænge eller på et organisatoriske 

plan. Disse kaldes henholdsvis første-persons forskningspraksis, anden-persons forskningspraksis, 

og tredje-persons forskningspraksis, og vil blive uddybet nedenfor. 

Første persons forskningspraksis 

Første persons forskningspraksis handler i første omgang om at udvide sin opmærksomhed 

og involvere en kritisk forholdenhed til egen praksis i dagligdagen, og dermed 

en kritisk notering af ens egne handlingers indflydelse på den ydre verden, samt af hvorvidt 

der er overensstemmelse mellem ens adfærd, egentlige hensigter eller udtrykte teorier 

(Argyris and Schön 1974). Ved at være opmærksomme på vore handlinger, kan vi 

spørge os selv, om de har givet anledning til det tilsigtede resultat (single-loop feedback), 

om de er i overensstemmelse med strategien eller den udtrykte teori (double-loop feedback), 

eller hvorvidt resultaterne er i overensstemmelse med vores egentlige hensigter/formål 

(Reason and Torbert 2001). 

I forlængelse af denne tankegang er forskeren ikke uafhængig af det fænomen, der studeres. 

Videnproduktionen opstår som et resultat af samspillet mellem den observerende 

(forskeren) og aktørerne, der observeres. På samme tid som den observerende (videnskaberen) 

observerer sine aktører, vil aktørerne observere den observerendes handlinger, 

hvormed den observerende bliver aktør for dem. Det er i dette konstante rolleskift, 

hvor observatøren bliver aktør og aktøren observatør, at såvel observatørens viden 

og teorier som aktørernes forståelse af egen situation udvikles og forbedres (Arbnor and 

Bjerke 1997). I en traditionel kvalitativ tilgang benyttes ofte termen deltagende observation 

om en sådan form for forskning med deltagelse i fokus, men i denne tilgang har forskeren 

fortsat en ekstern rolle ift. det, der studeres. I modsætning til denne mainstream tilgang, 

mener Tortbert (1991), at der er 3 væsentlige karakteristika, der adskiller deltagelse 

188 Dorthe Serles


i aktionsforskning (observant participation action inquiry approach) fra mainstream samfundsvidenskabelig 

forskning: 

• Forskeren ser sig selv som en deltager i de handlinger, der studeres – tilmed som 

en engageret deltager. I stedet for ”deltagende observation”, skabes en rolle kendetegnende 

ved ”observerende deltagelse”. 

• Forskeren ser sine egne erfaringer og handlinger som værende indenfor det felt, 

der studeres, ikke blot med det formål at undersøge effekterne af forskningen, 

hvor den foregår, men også at undersøge hvordan man kan blive mere effektiv. 

• Forskeren forventer at studiet er af længerevarende natur – ikke blot 6 måneder 

eller et år, da transformerende forandring i sagens natur kræver en længere tidshorisont. 

Et forskningsprojekt/afhandling, der anerkender og inddrager første-persons forskningspraksis 

er således ikke et neutralt dokument. Validiteten af første-persons forskningspraksis 

er delvis udelukkende et første-persons anliggende bestemt af, i hvor høj 

grad forskningen genererer personlig transformation i retning af bredere og dybere integrativ 

opmærksomhed og velvalgte handlinger, som er i overensstemmelse med ens egne 

værdier. Men validiteten af denne forskningspraksis er også delvis bestemt af, i hvor 

høj grad anden- og tredje-persons forskning i første-persons praksis bekræfter, at de 

handlinger, der genereres i øjeblikke af integrativ opmærksomhed, er optimalt effektive 

(Chandler et al. 2002). 

I dette projekt betyder det, at validiteten af min første-persons forskningspraksis hænger 

sammen med i hvor høj grad anden-personer (deltagere i BIB-projektet) og tredjepersoner 

(andre forskere, andre virksomhedsledere, andre eksportfremmeorganisationer 

etc.) evaluerer mine handlinger til at være brugbare og effektive. 

En udbytterig måde at drive første-persons forskning på er ved at skrive dagbog over 

sin første-persons forskning i første- og anden-persons praksis, mens man eksempelvis 

gennemlever et Ph.D-forløb (Chandler et al. 2002 ,Reason and Torbert 2001). Det vil 

f.eks. sige, at jeg noterer egne refleksioner og tanker hver gang, jeg gennemfører en 

handling i forbindelse med mit projekt, f.eks. svarer på henvendelse fra en brasiliansk 

virksomhed, eller selv iværksætter aktiviteter, som jeg mener kan have en betydning. 

Dorthe Serles 189


Anden persons forskningspraksis 

Anden persons forskningspraksis begynder, når vi engagerer os med andre i en face-toface-gruppe 

for at forøge værdien af vor første-persons forskning, f.eks. når vi indgår i 

co-operative inquiry (Chandler et al. 2002, Reason and Torbert 2001). I co-operative inquiry 

er alle, der er involveret i forskningsprojektet både ”med-forskere”, hvis tanker og beslutninger 

bidrager til at generere ideer, designe, lede projektet og uddrage konklusioner 

fra erfaringerne, men også ”med-subjekter”, idet de deltager i den aktivitet, der bliver 

forsket i. Abnor & Bjerke (Arbnor & Bjerke 1997) udtrykker det således, at mennesket 

(de genererende aktører) og virkeligheden (det der bliver genereret) står i gensidig dialektisk 

forhold til hinanden (vi skaber virkeligheden på samme tid som virkeligheden 

skaber os) Med andre ord beror denne tilgang med fokus på aktørerne på en interesse for 

mennesker, som værende aktive, reflekterende og kreative (anden-persons forskningspraksis), 

og ikke som værende betingede af eksterne faktorer. Således er udgangspunktet 

for denne type undersøgelse de involverede aktører, i dette tilfælde lederne i SMV, og en 

forståelse af hvordan disse selv opfatter og ser deres situation og problemet (internationale 

aktiviteter på fjerne markeder). 

Anden-persons forskningspraksis er lettere at beskrive og rapportere, fordi den udføres 

mellem mennesker og ikke i en persons indre. F.eks kan samtaler optages og genafspilles 

etc. 

I en anden-persons samtalemæssig kontekst relaterer man sig til det omgivende ”territorium” 

ved at spørge ud om andres synsvinkler og synspunkter (udspørgen) og ved at lytte 

aktivt. Man bringer opmærksomhed på det sansemæssige, konkrete ”territorium” ved at 

illustrere med historier om ens egne og andres faktiske resultater, man fokuserer sin opmærksomhed 

i det tænkende territorium ved at advokere for et opfattet mønster eller foreslå 

en strategi, og man udfordrer og udvider grænserne for en gruppes antagelser ved 

at opridse eller genopridse (nye) hensigter, mål, formål og visioner mv. (Fisher et al. 2001; 

Chandler et al. 2002). I det følgende uddybes en beskrivelse af disse fire territorier. 

Opridsning 

Opridsning refererer til, når man eksplicit udtrykker, hvad formålet er for den aktuelle 

begivenhed (projekt, møde samtale osv.), hvad det er for et dilemma, man forsøger at 

løse, hvilke antagelser man tror er fælles eller ikke fælles – men de må nødvendigvis udtrykkes 

eksplicit for, at man kan være sikker på, at de er fælles. Det overordnede ”oprids” 

for mit projekt er f.eks., at danske SMV er relativt dårligt repræsenterede på fjerne 

markeder, og at det vil være formålstjenstligt at forsøge at ændre denne situation, både 

for virksomhederne vedkommede som for samfundet som helhed. 

190 Dorthe Serles

Advokering 


Advokering betyder, at man eksplicit hævder eller påpeger en mulighed, opfattelse, følelse 

eller et forslag til handling i relative abstrakte termer, f.eks. ”vi bliver nødt til at gøre 

noget ved organisationen”. Nogle mennesker advokerer hele tiden, mens andre stort set 

ikke giver udtryk for deres egen opfattelse, men hovedsageligt holder en spørgende attitude. 

Begge ekstremer – for meget advokering og for meget spørgen – er lige ineffektive, 

hvorfor det er vigtigt at finde en balance. 

Illustrering 

Illustrering involverer, at man fortæller lidt om en konkret historie, som kan sætte kød 

på benene af advokeringen og motivere andre mere klart. Man kan være nok så overbevist 

om, at ens advokering indeholder én og kun én implikation for handling, men der er 

aldrig én og kun én implikation eller fortolkning af en handling. Derfor vil man kunne 

underbygge sin advokering med rette eksemplificering/illustrering. 

Udspørgen 

Udspørgen indebærer, at man stiller spørgsmål til andre med henblik på at lære fra dem. 

Principielt skulle man tro, at udspørgen er det mest simple i verden, men i praksis er den 

en af de sværeste ting at gøre effektivt. Hvorfor? – fordi vi ofte stille spørgsmål rent retorisk. 

Vi giver ikke andre muligheden for at svare, eller vi antyder med vores tonefald, 

at vi i virkeligheden ikke er interesseret i et sandt svar; ”er du ikke enig”? En udspørgen 

vil langt mindre sandsynligt blive effektiv, hvis ikke oprids, advokering og illustrering går 

forud for en udspørgen. 

Tredje persons forskningspraksis 

Chandler et al. (2002) skriver, at hvor det umiddelbart er klart, at første- og andenpersons 

forskningspraksis, specielt i nutiden og i fremtiden, er fundamentalt forskellig fra 

tredjepersons empirisk-positivistisk forskning, er det mindre tydeligt, at tredjepersons 

forskningspraksis også kan gennemføres på fundamentalt anderledes måder, end det 

sker i den empirisk-positivistiske forskning. Tredjepersons empirisk-positivistisk forskning 

kan udføres på mange ”tredjepersoner” af en enkelt forsker, som bruger tidligere 

validerede instrumenter og inkluderer ikke ham eller hende selv i forskningen. Men tredjepersons-aktionsforskning 

kan også udføres med mange ”tredjepersoner”, som også 

selv deltager i forskningsprocessen, og hvor analyse og nye handlinger sker på en relativ 

decentraliseret måde i real time uden enkelte autoritative fortolkninger af de data, der krystalliseres. 

Dorthe Serles 191


Ideel tredjepersons forskningspraksis udført i nutiden for fremtiden indebærer en sammenvævning 

af de fire erfaringsterritorier; visionering (visioning), strategisering (strategizing), 

udførelse (performing) og evaluering (assessing). De fire erfaringsterritorrier bliver 

også af Joiner (2002) refereret til som hhv. formål, processer/normer, opgaver/adfærd 

og resultater, hvilket er betegnelser, der måske falder lidt mere mundret. 

Chandler et al. (2002) giver et eksempel på, hvordan fondsbørsen kan være genstand for 

en real-time, decentraliseret tredjepersons forskningsproces. I dette tilfælde vil de fleste 

investorers forskningsfokus være indenfor evaluerings-/resultatterritoriet, som f.eks. 

virksomheders seneste kvartalsresultater. På den anden side, vil fastsættelse af en regel 

som f.eks. ”sælg hvilken som helst aktie som taber 8% af sin værdi” være en disciplin i 

udførelses/adfærds-territoriet. I strategiserings-/proces-territoriet vil investeringsrådgivere 

tilbyde deres kunder valg mellem forskellige handlingslogikker. Endelig kan man 

forestille sig en alternativ ”vision” i visionerings-/formålsterritoriet ved eksempelvis at 

tilbyde socialt ansvarlige investeringer som alternativ til selve formålet med investeringen 

(optimering af en bundlinje som indeholder miljømæssig, social og økonomisk bæredygtighed, 

og ikke alene økonomisk profit). 

Sammenfattende model – Aktionsforskningsens 27 krydderier 

I et forsøg på at illustrere sammenhængen mellem de 3 forskellige forskningsstemmer 

og de 3 forskellige forskningspraksiser, har forfatterne skabt modellen kaldet ”27 Flavors 

of Action Research” (Chandler et al. 2002). De inddrager desuden en tredje dimension, 

nemlig tidsdimensionen, idet aktionsforskning menes at kunne opfange et bredere 

spektrum af tidsdimensionen, idet den (kan) forholde(r) sig til såvel fortid, nutid og 

fremtid. 

Disse dimensioner danner tilsammen en 3x3x3-matrix, som udgør de 27 krydderier (se 

Figur 15). Det skraverede felt i modellen viser andelen af forskningsspektret studeret via 

empirisk-positivistiske metoder. 

192 Dorthe Serles


Figur 15. 27 Aktionsforskningskrydderier og andelen af forskningsspektret studeret 

via empirisk-positivistiske metoder. 

Således vises, at selvom empirisk positivisme er det paradigme, der bliver anvendt i størstedelen 

af samfundsvidenskabelig forskning, søger den hovedsageligt at retfærdiggøre 

en generaliseret tredje-persons stemme om generaliseret tredje-persons praksis i fortiden 

ved at bortfiltrere første- og anden-persons forskning af forskerne om deres egne praksisser 

og om interaktionen mellem deres praksis og den praksis der udføres af forskningens 

subjekter. Dette resulterer i, at hvis det antages, at empirisk positivisme studerer ca. 

halvdelen af det tilgængelige materiale i hvert af de tre domæner af tredje-persons forskning 

i første-, anden- og tredje-persons praksis, dækker den 3/54 eller omkring 6% af 

det samlede samfundsvidenskabelige aktionsforskningsspektrum (Chandler et al. 2002), 

jf. de markerede felter i Figur 15. Der argumenteres med andre ord for, at aktionsforskning, 

som inkluderer en større andel af de 27 metodetyper i højere grad, vil kunne forklare 

og forstå en større del af et bestemt fænomen, end det er tilfældet med empirisk 

positivistiske studier. 

Dorthe Serles 193


Det er ambitionen med BIB-projektet, at det skal kunne skabe forandring, gerne i såvel 

flere dimensioner som flere territorier, at det er i stand til at ”Transforming Self, Society 

and Scientific Inquiry” (jf. undertitlen i Torbert 1991). At det kan skabe transformation 

for mig selv som såvel forsker som person, for de involverede parter og for en bredere 

gruppe. 

I det følgende vil jeg illustrere, reflektere over og diskutere BIB-projektet med inspiration 

fra Torberts 

aktionsforskningsmodel med de fire erfaringsterritorier og de 27 aktionsforskningskrydderier. 

Jeg vil starte med at opridse (”frame”) projektforløbet i en fortælling 

med 2 elementer, nemlig projektets kronologiske begivenheder samt en illustration 

af de 27 krydderier, jeg har anvendt i den forbindelse. Disse elementer er primært 

beskrivende. Dernæst vil jeg redegøre for projektets grundlæggende antagelser, da dette 

dels vil give læseren mulighed for at forstå det (mit) bagvedliggende virkelighedsbillede 

og dels give anledning til efterfølgende at reflektere over, om processen har transformeret 

nogle af disse antagelser. Det centrale i aktionsforskningen er transformationen. 

Derfor vil jeg gennem refleksionen over projektets resultater fokusere på og fremhæve 

nogle af de transformationer, BIB-projektet har bidraget til med henblik på såvel førstepersons, 

som anden- og tredje-persons (forsknings-)praksis. 

Fortællingen om “Business in Brazil” 2000-2004 

Nedenfor skitseres projektforløbet vha. 3 forskellige elementer: Først ved at redegøre 

for projektets grundlæggende antagelser, dernæst med 

en kronologi over projektets 

hændelser, og til sidst vha. en illustration af de 27 krydderier, jeg har anvendt i denne 

forbindelse. Formålet hermed er at give et overblik over forløbet uden yderligere kommentarer. 

BIB-Projektets grundlæggende antagelser 

I dette afsnit redegøres for projektets grundlæggende antagelser, hvad angår Internatio- 

naliseringsforløb, danske SMV-ledere og Brasilien, beslutningstilgang, læring, facilitering 

og engagement. 

Internationaliseringsforløb 

Min opfattelse af en virksomheds internationalisering bygger på Fast (1993), der beskri- 

ver den internationale udvikling 

således: 

”Virksomhedens” udvikling som international aktør kan [..] forstås som aktørernes 

udviklings- og omstillingsevne – evne til at ændre på virkelighedsbillede og for- 

tolkninger. Dette kan ses som evnen 

til at udvikle viden og transformere denne vi- 

194 Dorthe Serles


den til handlinger, realiseret gennem interaktionsprocessen i organiseringen og med 

aktører i handlingsrummet (Fast 1993). 

Handlingsrummet 

er det rum, hvor virksomheden agerer, f.eks. de lande, hvortil virksom- 

heden faktisk eksporterer. Et andet vigtigt begreb, er forståelsesrummet, der adskiller sig fra 

handlingsrummet ved at være det rum, som ledelsen mentalt opererer i. For nogle virksomheder 

er der lighedstegn mellem de 2 rum, mens forståelsesrummet for andre er 

større end handlingsrummet (Sørensen 1997). Derudover kan man tale om et uvidenhedsrum, 

som i denne sammenhæng repræsenterer markeder, som virksomheden har kendskab 

til på hverken forståelses- eller handlingsplan. For mange danske SMVs vedkommende, 

befinder de fjerntliggende markeder sig i dette uvidenhedsrum. Det er med andre 

ord en antagelse, at BIB-projektet kan bidrage til at bevæge virksomhedslederes opmærksomhed 

fra uvidenheds til forståelsesrum og/eller handlingsrum. 

Ideen var at finde en gruppe virksomheder, som kunne være interesseret i at deltage i et 

eksperiment med det formål at iværksætte (downstream) internationale aktiviteter på et 

marked, der i fysisk, psykisk/kulturelt, politisk/økonomisk afstand er fjernt fra deres 

hjemland. Den vigtige faktor ville være, om de ville være interesseret i at prøve, selvom 

de ikke i forvejen havde nogen viden eller erfaring af betydning om markedet. Jeg ville 

tilrettelægge et eksperiment, der i sit udgangspunkt går imod antagelsen i fasemodelen, 

at virksomheder i internationaliseringsforløb bevæger sig gradvist fra psykisk og fysisk 

nære markeder til fjernere markeder. Min antagelsen var, at psykisk afstand som sådan 

ikke har en afgørende betydning for virksomhedens internationalisering, og at det derfor 

vil være muligt for virksomheder udelukkende med erfaringer fra nærmarkederne, at 

skabe aktivitet på fjernmarkeder. 

Antagelsen er, at ”tilfældigheder” ofte spiller en afgørende rolle i SMV’s internationaliseringsproces: 

De møder en kontakt på en messe, de modtager en invitation fra det lokale 

eksportfremmekontorer eller konsulentvirksomhed om at deltage i en delegation til et 

bestemt marked, eller de ser en avisartikel fra en dansk repræsentation i et andet land 

osv. 

Danske SMV-ledere og Brasilien 

Brasilien 

(og andre fjerne markeder) opfattes i mange SMV-lederes bevidsthed (forståel- 

sesrum) som noget svært tilgængeligt. 

Dette medfører en antagelse om, at det vil kræve 

for mange ressourcer at gå i gang med at beskæftige sig med et fjernt marked . 

Dorthe Serles 195


Selvom en SMV-leder kan se nogle forretningsmuligheder på et fjernt marked, gives op 

på forhånd, fordi man mener, at man ikke besidder de nødvendige kompetencer til at 

kunne overkomme eksempelvis sprog-, kulturbarrierer og lignende. 

Hvis SMVs forståelsesrum angående.. Brasilien (eller andre fjerne markeder) ændres fra 

at være noget svært tilgængeligt til at være en tilgængelig mulighed, som ikke er uoverkommelig, 

vil flere af disse virksomheder formodentligt være interesseret i at afprøve 

mulighederne. 

Beslutningstilgang 

Det at være skolet i det akademiske – eller handelshøjskoleprægede – system, giver naturligt 

en forventning om, at de bedste beslutninger træffes på baggrund af grundig rationel 

analyse (planlægning og kontrol). Jeg vil ikke her vurdere, hvilken beslutningstilgang, 

der giver de bedste beslutninger men blot fremføre, at SMV antages at tage beslutninger 

på et andet grundlag. Derfor forventer jeg, at (nogle) SMV vil tage beslutning 

om at starte aktiviteter i Brasilien uden først at have fået sandsynliggjort et markedspotentiale 

via rationel markedsanalyse. Eller hvis man tager eksportfremmende tiltag, som 

de ofte er kendetegnet i Danmark, så er disse som regel kendetegnet ved en række slående 

argumenter for, at lige nu er rette tid for en given branche at udvikle aktiviteter på 

lige netop dette bestemte marked. Nogle virksomheder forfølger den fremlagte mulighed 

andre gør ikke. 

Antagelsen om irrationel beslutningstilgang kan også illustreres med mit eget eksempel. 

Hvis jeg ville lave et (aktions-)forskningprojekt om SMVs involvering på fjernmarkeder 

vha. en 1-markeds case, kunne jeg have valgt at undersøge forskellige fjernmarkeder ud 

fra en række kriterier, og dernæst vælge det marked, der efter betingelserne vil kunne 

være det mest hensigtsmæssige. Men det gjorde jeg ikke. Jeg valgte Brasilien, fordi jeg 

har følelser for dette marked. 

Læring 

Bortset fra at jeg modsætter mig idéen i fasemodellen om gradvis internationalisering fra 

nær- til fjernmarked, er jeg tilhænger af det underliggende princip om erfaringsbaseret 

læring. Ved at tilrettelægge en ”prøven-sig-frem”-vej kan forståelsesrummet udvides og 

de mentale barrierer reduceres. Ved at ”prøve sig frem” får man personlig erfaring, der 

gør at ens forståelsesrum kan ændres til handlingsrum. 

En anden antagelser er således, at SMV kan ”learn by doing”, men at de formentlig ikke 

altid er bevidste om, hvad de i virkeligheden lærer og hvordan/hvorfor. De skaber med 

andre ord tavs viden. Det er min forventning, at jeg ved at iværksætte en internationali- 

196 Dorthe Serles


seringsaktivitet, som i mange tilfælde vil have afledt tavs læring, og ved at følge, dokumentere 

og stille spørgsmål til processen, vil være i stand til at konceptualisere, og dermed 

synliggøre, nogle af de forhold, som kan have betydning for SMVs aktive deltagelse 

i en globaliseret verden. 

Facilitering 

For at fjerne de mentale barrierer er det nødvendigt med rammer, der virker trygge og 

som er lettilgængelige. Aktionsforskningsprojektet kan være en sådan ramme, der med 

forskellige aktiviteter og elementer, åbner en mulighed for transformationsprocesser, der 

i sidste ende kan skabe mere værdi for virksomhederne og de øvrige involverede parter. 

Engagement 

En vigtig forudsætning for iværksættelsen af eksperimentet var for mit vedkommende, 

at deltagerne skulle være engagerede og interesserede, og at de (også) selv ville føle ejerskab 

for projektet. Selvom projektidéen som sådan ikke udspringer af deres egne umiddelbare 

ønsker, skulle de føle sig dedikerede. De skulle være overbevist om, at deltagelse 

i sådan et projekt vil være fordelagtigt for og udvikle virksomheden. Én måde at sikre en 

minimum grad af engagement ville være at kræve en form for økonomisk involvering 

bundet op på en kontraktslig aftale, f.eks. at de betaler et honorar for at deltage, eller at 

de forpligter sig til at rejse til Brasilien for at besøge nogle af de skabte kontakter, hvis 

det viser sig, at disse er attraktive. 

Kronologi over “Business in Brazil” (BIB)-projektet 2000-2004 

Tidspunkt Hændelse 

August 2000 Søgning efter 1-2 nordjyske SM-virksomheder, som vil engagere sig i et 3-årigt 

forløb med det formål at iværksætte aktiviteter i Brasilien. Forventet projektstart 

01.09.2000. Trods umiddelbar interesse, var ingen af de adspurgte virksomheder 

interesseret i at forpligte sig til et sådant forløb. Forventet deltagerbetaling 

ca. 20.000 kr. 

Oktober 2000 Søgning efter 4-6 deltagervirksomheder efter ændret set-up. Nu 2-årigt faseopdelt 

forløb med projektstart 01.01.2001. Første fase, indledende søgning efter 

potentielle brasilanske samarbejdspartnere, individuelt for hver virksomhed. 

Ingen krav om engagement fra virksomhedernes side. Hvis fase 1 kunne retfærdiggøre 

en fase 2, skulle virksomhederne være mere aktive i processen. Deltagere 

skulle betale 5000 kr. for fase 1. Ingen virksomheder interesserede i at 

betale for deltagelse. 

Dorthe Serles 197


November 2000 Krise. Ingen interesse overhovedet? Var betalingen et problem? Nyt set-up. Jeg 

ville sætte krav til betaling ned. Hvis ikke det hjælper, må jeg erkende det og 

stoppe mine anstrengelser. Jeg ville bruge Internet som løftestang i stedet. Jeg 

ville designe en hjemmeside med profiler af danske virksomheder, som skulle 

markedsføres i Brasilien. Mål: 10 danske virksomheder. Ingen deltagerbetaling, 

men 1000 kr. for at få virksomhedsprofil og partnerønsker oversat til portugisisk. 

November 2000 Jeg begynder selv at lave en hjemmeside i Frontpage, og overvejer muligheder 

for domæneregistrering i Danmark og i Brasilien. Skal det være .dk, .org, .com, 

eller .com.br. Bureaukrati afholder mig fra at registrere domæne i Brasilien, så 

domænet www.businessinbrazil.dk bliver registreret i Danmark. 

November 2000 Jeg udsender via e-mail invitation til 300 af de 400 danske SMV, som i Juni 

2000 deltog i et internationalt kontaktbørs arrangement i Aalborg, Europarteratiat 

2000 arrangeret af EU, om at deltage i et eksperiment ved at blive registreret 

på hjemmesiden. 55 virksomheder giver positivt tilsagn! 

December 2000 Jeg indser, at jeg bruger alt for meget tid på selv at designe og lære Front Page 

programmet at kende, så jeg beslutter i stedet at udarbejde en kravspecifikation 

(se Bilag 1) til portalen mhp at finde en studerende indenfor mediekommunikation, 

der kan hjælpe mig. Det er en stor mundfuld for en studerende, og jeg 

bruger for meget tid på at sætte ham ind i de forskellige ting. Samarbejdet 

droppes. Jeg må have professionel assistance. 

December 2000 Jeg søger instituttet (daværende Inst. 4) om 40.000 kr. til dækning af design og 

udarbejdelse af portal. Får positivt tilsagn, og finder samtidig et iværksætterfirma, 

Netpilots, med 2 unge fyre, som påtager sig opgaven. Kravet er, at portalen 

skal designes, sættes i luften, og holdes i drift i 1 år uden ekstraomkostninger 

udover de 40.000 kr. De får i samarbejde med deres leverandør af software, 

Inter-link sammensat et softwareløsning, som skulle passe til det definerede 

behov. I forhold til normalprisen for et sådant arbejde får jeg et betragteligt 

nedslag i prisen. 

Februar 2001 www.businessinbrazil.dk går i luften med profiler på engelsk af 55 danske virksomheder. 

Februar-April 2001 Hjemmesiden markedsføres, og bliver tilmeldt søgemaskiner i såvel Danmark 

som Brasilien (Achei, RadarUol, Yahoo Brasil, AOL.com Cadê?, Surf, Zeek!, 

Altavista, AOLNetFind, Excite, Hotbot, Infoseek, Lycos, Zipnet og Webcrawler 

m.fl.). Derudover sendes mail til branche- og industriorganisationer i Brasilien 

(68 enheder) med anmodning om at gøre deres medlemmer opmærksomme 

på portalens eksistens. 32 brasilianske virksomheder registrerede sig på portalen 

efter det første halve år. 

Maj 2001 Kontakt til danske virksomhedsledere i Brasilien for at spørge om de vil bidrage 

til BIB-portalen ved at lægge indlæg ind på siden i en nyoprettet ”feature” kaldet 

Tips & Tricks så nye danske virksomheder på det brasilianske marked kan 

lære af de gamle. To erfarne virksomhedsledere ligger indlæg på siden. 

Maj 2001 Møde med potentielle interessenter i Brasilien: Det Danske Generalkonsulat 

(GKL), Det Danske Handelskammer, og Sammenslutningen af Små- og Mellemstore 

virksomheder (SEBRAE) mhp dels at informere dem om portalen og 

198 Dorthe Serles


opfordre dem til at bruge den og dels at lave aftaler med dem om at stå for tilrettelæggelsen 

af et face-to-face mødearrangement i Brasilien mellem DK- og 

BR-portaldeltagere i 2002. Portalideen skaber frygt for, at GKL kan miste kunder, 

selvom jeg forsøger at redegøre for, at den i stedet kan bidrage med 

nye/andre opgaver. Mht. kontaktmødearr. indser jeg, at jeg ikke kan mobilisere 

GKL til at overtage ansvaret for et sådant arrangement umiddelbart. Det skal 

bakkes op ovenfra (Danmarks Eksportråd), og det skal gerne give omsætning til 

GKL. Desuden møder jeg i Brasilien professorer fra hhv. Handelshøjskolen 

(FGV) og Universitetet (USP), som godt vil bidrage med indlæg om ”Doing 

Business in Brazil”, hvis danske virksomhedsledere kommer til São Paulo i 

2002 til et kontaktmøde-arrangement. 

Juni 2001 SEBRAE-SP trykker i deres ”kontaktannonce”-avis, Jornal Bolsa de Negocios, 

som har et oplæg på 55.000 eksemplarer, få linier om hver af de danske 

virksomheder på portalen. Pt. ingen kendskab til, om det har haft en effekt. 

Juni 2001 Mødes med Dansk Industri’(DI)s ansvarlige for Latinamerika med henblik på at 

drøfte samarbejdsmuligheder. Der var pt andre projekter i gang, så der var ikke 

mulighed for at presse mere ind, men DI har bakket op om projektet både ved 

at formidle informationer til deres medlemmer mv. 

Juni 2001 Jeg mødes med repræsentanter i Danmarks Eksportråd (DE), chefen for multimarkedssektionen, 

samt den kommende generalkonsulat i São Paulo mhp at 

drøfte mulighederne for deres deltagelse i eksperimentet i samarbejde med generalkonsulatet 

i São Paulo, f.eks. ved at stå for kontaktmødearrangementet. 

Positiv indstilling, men den kommende generalkonsul skal først kende situationen 

på GKL i São Paulo, før han kan sige noget herom. Jeg beslutter at ville 

søge om finansiering til projektet, for at fremskynde processen. 

Juni 2001 Der oprettes ny feature på portalen, kaldet ”Ressourcer”. Her er det meningen, 

at konsulentvirksomheder og andre, som vil tilbyde sig som ”ressource”-person 

eller –virksomhed i forbindelse med etableringen af DK-BR relationer, kan 

registrere sig. 

Juli 2001 Lige inden sommerferien foretages det sidste forsøg på at slå et stort brød op 

ved at udarbejde en projektansøgning om støtte til et kollektivt eksportfremstød 

som led i BIB-projektet. Se Bilag 2. Ansøgningen på DKK 95.000 kr. imødekommes 

ikke. 

Juli 2001 Kontakt til brasiliansk handelsblad/avis Gazeta Mercantil, som udsender brasilianske 

nyheder på engelsk, mhp at lave aftale om at ”sende” uddrag af deres 

nyheder, med links til deres side, fra www.businessinbrazil.dk . Ingen respons. 

August 2001 Portalstatistik – antal besøgende (ekskl. Søgerobotter) fra feb.-aug. 2001: 

Dansk indholdsområde: 4404 

Brasiliansk indholdsområde: 450 

December 2001 Jeg bestiller generalkonsulatet til at udarbejde sektorpanorama, generelt 

overbliksbillede, af 14 forskellige sektorer i Brasilien, så danske besøgende på 

BIB kan få et hurtigt overblik over forskelligt sektorpotentiale. 

Dorthe Serles 199


December 2001 En ny runde invitationer udsendes til et tilfældigt udvalg af danske eksporterende 

SMV

Oktober 2002 Forberedelse af besøgsprogram 


November 2002 Afholdelse af kontaktmøder i Brasilien. Der er arrangeret 10 møder for den 

danske virksomhedsleder, som selv rejser med, mens jeg gennemfører 7 møder 

med potentielle samarbejdspartnere for den anden virksomhed. Jeg deltager 

selv som tolk ved de møder, virksomhed 1 holder. 

Januar 2003 Interventionen stopper for mit vedkommende – jeg går på barselsorlov. 

www.businessinbrazil.dk fungerer fortsat. 

August 2003 Portalstatistik – antal besøgende (ekskl. Søgerobotter) fra sep. 2002-aug. 2003: 



December 2003 Det kniber med at betale regningerne for driften af www.businessinbrazil.dk Jeg 

forsøger at kontakte leverandørens direktør samt en anden medarbejder. Jeg vil 

gerne mødes med dem for at forklare om situationen. Da det efter op til flere 

forsøg ikke lykkes, ender det med, at jeg i januar 2004 bebuder ”betalingsstandsning” 

og meddeler, at jeg vil vende tilbage til dem i september 2004. Hører 

ikke yderligere. 

Januar 2004 Jeg kontakter de to virksomheder for at høre, om der er blevet realiseret et 

samarbejde med nogle af de brasilianske kontakter. Den virksomhed, jeg havde 

holdt møder for, havde været kommet langt med en brasiliansk samarbejdspartner, 

som desværre afbrød forhandlingerne midt i forløbet. Den anden virksomhed 

var godt i gang med samarbejdet med en importør, som havde aftaget 

flere containere varer. 

August 2004 Portalstatistik – antal besøgende (ekskl. Søgerobotter) fra sep. 2003-aug. 2004: 



August 2004 Status, antal registrerede virksomheder på www.businessinbrazil.dk 

DK-virksomheder: 106 

BR-virksomheder: 131 

August 2004 Jeg har i forbindelse med hele projektperiodens forløb modtaget og svaret på 

lidt over 600 e-mails fra både danske og brasilianske virksomhedsledere i forbindelse 

med BIB-projektet. 

BIB-Projektets 27 aktionsforskningskrydderier 

Nedenfor præsenteres illustrativt en forståelse af mit eget forskningsprojekt og –proces 

indenfor rammerne af de 27 krydderier ved at forholde mig til de 3 dimensioner: Forskningsstemmer, 

forskningspraksis og forskningstid (se Tabel 17). 

Dorthe Serles 201


Tabel 17. BIB-Projektets 27 aktionsforskningskrydderier 

Fortid 

Forskningspraksis 

Nutid 


1. 

2. 

3. 

1. 

Forskningsstemmer 

1. 2. 3. 

Egne refleksioner og 

notater over min fortid 

som eksportkonsulent på 

Det Danske Generalkonsulat 

i São Paulo. 

Undersøgelse af deltageres 

internationale profil. 

Evaluering af korrespondance 

mellem danske og 

brasilianske deltagere. 

Anmodning om feedback 

på min præstation 

som facilitator mellem 

dansk-brasilianske samarbejdsrelationer 

fra deltagere, 

som har været 

involveret. 

Deltageres evaluering af 

andre deltageres deltagelse, 

f.eks. via debatfora. 

Analyse 

af handelsstati- Danske deltageres inter- 

stikker mellem Danmark subjektive evaluering og 

og Brasilien. 

opfattelse af forretningsmuligheder 

i Brasilien 

og brasiliansk kultur. 

Deltageres evaluering 

af 

seminar. 


Danske og brasilianske offentlige 

og private institutioners 

evaluering af mit projekts indflydelse 

på forretningsudviklingen 

mellem DK og BR. 

Studerendes observation af 

gruppedynamik mv. under 

seminar. 

Eksportfremmeinstitutioners 

gennemgang af gamle eksport- 

fremme-strategier og politikker. 

1. 2. 3. 

Udvidelse af min opmærk- Deltageres reaktioner på Det Samfundsvidenskabelige somhed mod de 4 erfa- mine handlinger. Fakultets evaluering af min 

ringsterritorier, som de Vejledning af mine 

Ph.D- evne til at fortsætte Ph.D- 

sker her og nu. 

Føre dagbog. 

fremskridt. 

programmet. 

Daglig meditation 

mhp at 

udvikle min livstilstand og 

dermed min visdom til at 

udføre mine gøremål tilfredsstillende. 

202 Dorthe Serles

Fremtid 


2. 

3. 

1. 

2. 

3. 

At jeg i min kommunikation 

med deltagerne bliver 

mere opmærksom på alle 4 

elementer af oprids, advokering, 

illustrering og udspørgen. 

Opmærksom på 

mine svagheder, og styrke 

de sider, som med fordel 

kan udvikles. 

Deltagelse i officielt for- 

retningsdelegationsseminar 

mellem DK og 

BR-virksomheder arrangeret 

af Dansk Industri. 

Chat-rum med erfaringsudveksling 

om brasilianske 

forretningsrelationer. 

“Brainstorm”-aktivitet 

blandt deltagere om ”hvad 

der rører sig” i en DK- 

BR-kontekst. 



Løbende web-statistikker 

om portalaktiviteter. 

Nyhedsbreve og andre løbende 

aktiviteter af Brasilianske 

ambassade i DK, DK 

generalkonsulat i BR, danskbrasiliansk 

handelskammer 

osv. 

1. 2. 3. 

Visualisere/visionere egne 

intentioner med projektet. 

Planlægning og tilrettelæggelse 

af næste projektaktivitet, 

f.eks. besøgsrejse til 

Brasilien. 

Udvikling af SME typologier 

Mentor-rådgivning. Feedback på “scoring” i en 

personlig udviklingstest mht 

at definere nye udviklingsveje. 

Brug af Tarot el.lign til hjælp 

til at danne sig et billede af 

Workshop i Brasilien, 

hvor danske og brasilianske 

deltagere diskuterer 

fremtidige handlingsalternativer 

mhp at etablere 

succesfulde relationer. 

Deltagere der diskuterer 

fremtidige scenarier af 

forretningsudvikling mellem 

Danmark og Brasilien. 

egne intentioner. 

Portal-besøgende som giver 

kommentarer eller forslag til 

fremtidig forbedring af portalen/projektet. 

Eksportfremmeinstitutioner 

der tager handlinger mhp at 

udvikle nye politikker for udvikling 

af SMVeres internationalisering 

og involvering på 

fjernmarkeder. 

Resultaterne af BIB-projektet diskuteres yderligere i afsnittet ”Resultater – transformationsprocesser 

for 1., 2. og 3. person” side 207, efter at jeg har præsenteret analysemodellen 

nedenfor. 

Dorthe Serles 203


Transformationssforskning i Relationsbåret International Udvikling af SMV 

I dette afsnit vil jeg samle op på såvel den teoretiske som den empiriske baggrund 

ved at præsentere en tilpasset aktionsforskningsmodel, som jeg samtidig vil anvende 

til at diskutere resultaterne af BIB-projektet. Torbert taler, som tidligere nævnt 

om, at visionen med aktionsforskning er ”an attention that spans and integrates the four 

territoriums of human experience (Torbert 1991:219)”, men i fremstillingen af de fire erfaringsterritorier 

giver det ofte et (fejlagtigt) indtryk af at være en sekventiel proces 

– som i den førnævnte Apollon-tilgang. 

Derfor vil jeg i Figur 16 illustrere, at processen ikke er lineær, men at der er gensidigt 

samspil mellem de fire territorier. 

Frem for at anvende termen ”territorium”, som Torbert gør, vil jeg kalde erfaringsterritorierne 

for erfaringsrum. Udover at det er en mere mundret betegnelse, er der ikke nogen 

dybere mening med ordudskiftningen, da konceptet dækker over det samme. Rent 

symbolsk mener jeg dog, at det kan have en værdi at ændre dette term, da ”territorium” 

betyder ”et område som et menneske el. dyr betragter som sit og forsvarer mod andres 

indtrængen”, mens ”rum” betyder ”plads til at udfolde sig på” 25 . Når vi taler om læring, 

transformation, udvikling og udvidelse, er det mere passende at have rum at udfolde sig 

på, end et territorium at holde sig indenfor. 

Figur 16 viser med andre ord de fire erfaringsrum (1. Selvet, 2. Tænkning, 3. Handling 

og 4. Andre), og pilene mellem dem illustrerer, at der er gensidig samspil mellem de 4 

erfaringsrum. For at uddybe dette samspil vil jeg i det følgende bygge videre på analogien 

om de mytologiske figurer. 

25 Ordforklaringerne stammer fra Politikens Nudansk Ordbog, 17. udgave. 

204 Dorthe Serles


Figur 16. Aktionsforskning som gensidigt samspil mellem de fire erfaringsrum 

Apollon, Dionysos og Jupiter 

Andre aktionsforskere har, som tidligere nævnt, illustreret to forskellige aktionsforskningstilgange 

som hhv. en Apollon-baseret og en Dionysos-baseret tilgang (se Reason 

2000). På baggrund af erfaringerne i forbindelse med BIB-projektet, vil jeg imidlertid 

foreslå et alternativt billede på en tilgang repræsenteret ved Jupiter. I beskrivelsen af Jupiter-tilgangen 

vil jeg dog hente inspiration fra astrologiens beskrivelse af planeten Jupiter 

frem for den romerske mytologis beskrivelse af guden Jupiter (trækkene er de samme). 

Jupiter er i den astrologiske verden en såkaldt transcendental planet, hvilket angiver, at 

den strækker sig langt ud over normale grænser. Det er en selvoplysende planet, som 

udstråler mere energi, end den modtager. Den hersker over potentialet for vækst og 

ekspansion på mange niveauer: fysisk, intellektuelt, spirituelt, kulturelt, og akkumulering 

af materielle aktiver, magt og status. Hvis den er i positivt aspekt tilvejebringer den su- 

Dorthe Serles 205


perbe muligheder for ekspansion og succes, mens den i negativt aspekt genererer arrogante 

og dumdristige handlinger uden hensyn til konsekvenserne. 

Når Jupiter erfares som en transcendental energi, kan man støde på en befriende overflod 

af muligheder, som leder til livserfaringer, som man tidligere opfattede som utilgængelige. 

Jupiter menes at herske over muligheder og held, fordi, når den først er aktiveret, 

vil dens sindsudvidende kvaliteter tillade os at opfatte, at den rigdom af muligheder, 

som tidligere har gået ubemærket hen, faktisk ligger indenfor vores rækkevidde. 

Apollon-tilgangen er, som vi har set, præget af en rationel, lineær, systematisk og eksplicit 

tilgang, hvor gennemløb af faserne planlægning, handling, observering, refleksion og 

ny-planlægnin osv., sker i sekventielle skridt. Dionysos-tilgangen er en mere diffus og 

improvisatorisk vekselmening mellem meningsgiven og handling. Disse to opfattes som 

alternativer, altså ”enten-eller”. Enten er man planlægnings- eller handlingsorienteret. 

Jupiter-tilgangen kan ses som en fusion af Apollon- og Dionysos-tilgangene, som er en 

slags ”både-og”-Apollon/Dionysos. I Jupiter-tilgangen er det ikke blot tilladt både at 

være handlingsorienteret og planlægningsorienteret, det er faktisk meningen. Samtidig 

skal man i sin transformationsproces både være opmærksom på sig selv og den anden. 

Det drejer sig med andre ord om, at man bevæger sig i alle de fire erfaringsrum. Ikke 

nødvendigvis simultant, men at man spænder over, eller om man så må sige, inkarnerer, 

alle fire erfaringsrum i sin ”gøren og laden”. 

Pointen er, at jo bedre man er til at involvere alle 4 erfaringsrum, jo bedre og mere konstruktiv 

bliver transformationen i alle 4 rum. Hvis man er kørt fast i et eller andet problem, 

som hører hjemme i eet erfaringsrum, kan det formentlig løses, hvis man udvider 

sin opmærksomhed til de andre erfaringsrum. Hvis man f.eks. sidder i et arbejde, hvor 

man hænger fast i nogle normer og procedurer (2. erfarum), som virker utilfredsstillende 

for én selv, kan det måske hjælpe at stille ind på 1. erfaringsrum og checke, om man har 

”sig selv med”. Et eksempel kunne være, at man forgæves forsøger at presse sin afhandling 

ind i de procedurer, der er normen for det akademiske fællesskab, man er en del af, 

og så finder ud af, at fra det øjeblik man formår at være tro mod sig selv, faktisk kan 

finde ”den gyldne middelvej”, der gør, at man både kan overholde normerne og føle 

tilfredsstillelse herved. 

Et andet eksempel fra en SMV-leders udgangpunkt kan være, at han som ”business as 

usual” hver måned bruger en masse unyttig tid, energi og ressourcer på at gøre nogle 

ting (3.erfarum), blot fordi han plejer at gøre det. Men hvis han lige stoppede op og tænkte 

over handlingerne (2. erfarum), ville han måske ændre adfærd til noget mere konstruktiv. 

206 Dorthe Serles


Et tredje eksempel kan være en SMV-leder, som har været meget fokuseret på at tage 

markedsandele fra en konkurrent, men det går ikke særligt godt. Da han så revurderer 

situationen (”reframing”, 1. erfarum) og forsøger at se sagen fra den andens synspunkt 

også (4. erfarum), finder han at ud af, at de ved at samarbejde kan udvide markedets 

størrelse i stedet, osv. osv. osv. Der er nærmest ingen grænser for, hvor mange illustrerende 

eksempler, der kan findes. Transformationsprocessen kan udløses i et erfaringsrum, 

og manifesteres i et andet. Det afgørende er, at man i processen udvider sin kapacitet 

og sine egne grænser ved, at der bliver rokket ved en eller flere af dimensionerne 

værdisæt (1. erfarum) , i sine tanker (2. erfarum), handlinger (3. erfarum) og tale (4. erfarum). 

Den gensidige indflydelse af de fire erfaringsrum 

Som indikeret ovenfor kan transfomationsprocesser udløses i et erfaringsrum og manifesteres 

i et andet, eller flere af de andre. Det er altså ikke nok med, at man integrerer de 

fire erfaringsrum på et horisontalt niveau (imellem hinanden). Princippet har også en 

vertikal dimension (på tværs af hinanden). Det vil sige, at indenfor hver enkelt af de fire 

erfaringsrum kan der opstå indflydelser fra hver af de fire erfaringsrum. Det er som sådan 

en temmelig kompleks mekanisme. Men for at tydeliggøre princippet vil jeg skelne 

mellem manifestationsrum og transformationsrum. Manifestationsrummet er der, hvor 

transformationsprocessen udspilles eller manifesteres, mens transformationsrummet 

selvsagt er det erfaringsrum, der udløser en transformation. Denne sammenhæng vil jeg 

kalde den gensidige indflydelse af de fire erfaringsrum. 

Princippet om den gensidige indflydelse af de fire erfaringsrum kan bruges som refleksionsmodel. 

Det vil sige, at hvis jeg eksempelvis skal vurdere, hvilken transformation eller 

læring der er skabt i forhold til mig selv (1. person), kan den som sagt være udløst (transformeret) 

og udspillet (manifesteret) i hvert af de fire erfaringsrum. Det kan blive en 

temmelig omfangsrig beskrivelse, hvis jeg skal forholde mig til alle disse muligheder: 4 

transformationsrum x 4 manifestationsrum x 3 forskningspraksiser = 48 ”transformationskrydderier”. 

Dette vil jeg afholde mig fra og i stedet blot fremhæve nogle illustrerende 

eksempler, men dog advokere for, at en øget opmærksomhed mod disse mekanismer 

vil kunne udvide udviklings- og transformationsprocesserne. 

Resultater – transformationsprocesser for 1., 2. og 3. person 

Omdrejningspunktet for dette afsnit er nogle af de transformationsprocesser, som jeg 

kan kalde transforming incidents, der igennem aktionsforskningsforløbet har bragt os nær- 

Dorthe Serles 207


mere (eller fjernere) målet om at skabe en farbar bro mellem danske og brasilianske 

virksomheder. Eller begivenheder, der har givet anledning til ændrede grundantagelser 

for Selvet, den Anden eller Omgivelserne. Formen, resultaterne præsenteres i, er små 

glimt af nogle af de transformationer, BIB-projektet har udløst. Det er ikke meningen, at 

jeg her vil give et samlet billede af alle de resultater projektet har kastet af sig. Dels af 

den simple grund, at jeg ikke har et sådant overblik (og formentlig heller ikke vil kunne 

få det, da jeg ikke har kontrol over alt det, der kan være sat i gang, som jeg ikke er vidende 

om), og dels fordi disse resultat-glimt blot skal bruges til at diskutere, om jeg har 

opnået det, der var formålet med projektet. Der er faktisk så mange tråde, man kan tage 

op og diskutere og reflektere over, at det er problematisk at foretage et udvalg, som giver 

den bedste mening og mest viden. 

Der er 3 store hovedbegivenheder i BIB-projektet: 1) Portalen www.businessinbrazil.dk, 

2) Erfaringsudvekslingsseminaret i Aalborg for danske erhvervsledere og 3) Kontaktmøderne 

i Brasilien. Hver af disse fortjener grundig analyse og kan også bidrage med 

resultater. Men da det primære fokus i denne artikel er diskussion af aktionsforskning 

som forskningstilgang, vil jeg i det følgende begrænse analysen til at vedrøre portalen. 

Spørgsmålet man kan stille sig er: ”og hvad har vi så lært af det?”. Hvilken læring, udvikling 

og transformation i BIB-projektet bidraget til? For at svare på dette spørgsmål, vil 

jeg sætte det i relation til 1., 2. og 3. persons forskningspraksis, eller i en lidt mere jordnær 

formulering: Hvad har BIB-projektet bidraget med af transformationsprocesser 

”For Dem” (3. person - forskningssamfundet), ”For Os” (2. person – de deltagende 

virksomheder) og ”For Mig” (1. person – min egen udvikling som person og forsker). 

De nævnte eksempler er statiske eksempler, ”maps” der langt fra afspejler ”the territory”, 

der indeholder så meget mere dynamik, at det er vanskeligt at formidle. Forandringsprocesser, 

der sættes i gang får sjældent kun konsekvenser et sted, men kan udløse 

nye processer i de andre erfaringsrum, som var det en søgeproces på Internettet. 

Jeg starter med lidt mere uddybende at opridse portal-projektets idé og indhold. 

Portalen www.businessinbrazil.dk 

Formålet med at opbygge en Internet-portal er at skabe et forum, som kan virke som 

kontaktbørs mellem danske og brasilianske virksomheder mhp. at teste, om en sådan 

portal kan fungere som facilitator for forøgelsen af SMVs involvering på fjernmarkeder, 

eksemplificeret ved Brasilien. Portalen fungerer som en kontaktbørs på den måde, at 

virksomhederne registrerer sig ved at beskrive sin egen virksomheds profil samt profilen 

af den ønskede samarbejdspartner. På hjemmesidens forside kan man vælge, om man 

208 Dorthe Serles


(som dansktalende) vil gå ind i det danske indholdsområdet, eller (som portugisisktalende) 

vil gå ind i det brasilianske indholdsområde. Introduktionsteksten på hjemmesiden 

til de danske besøgende ser ud som det fremgår nedenfor. Tilsvarende introduktionstekst 

findes på portugisisk til de brasilianske besøgende. 

Velkommen til projektet "Doing Business in Brazil". 

Projektet henvender sig til alle danske virksomheder, som har interesse i at "do 

business in Brazil". Uanset branche eller virksomhedsstørrelse, tilbydes din virksomhed 

at blive optaget i en database med oplysninger om virksomhedsprofil og 

profilbeskrivelse af ønsket samarbejdspartner mv. 

Disse oplysninger bliver markedsført i Brasilien overfor bl.a. relevante virksomheds-sammenslutninger 

mv. 

Ideen er, at danske virksomheder herigennem får mulighed for at få en ekstra dimension 

føjet til sit internationale markedsføringsprogram. 

Projektet er samtidig et led i et forskningsprojekt på Aalborg Universitet under 

emnet Virksomheders Internationalisering, med fokus på fjerne markeder (se i øvrigt 

projektbeskrivelsen). Derfor er det også hensigten, at denne internet-portal skal 

bruges til at opsamle erfaringer om forløbet med at iværksætte nye aktiviteter i Brasilien, 

hvorfor de deltagende virksomheder vil blive opfordret til at deltage i debatten 

og erfaringsudvekslingen. 

Har din virksomhed interesse i at udforske nye forretningsmuligheder i Brasilien, 

så tilmeld jer via "opret profil". 

Det er også muligt at søge efter brasilianske virksomheder indenfor forskellige 

brancher . [www.businessinbrazil.dk] 

Udover profilteksterne kan virksomhederne registrere branche, produkttype og ønsket 

samarbejdsform. Det giver mulighed for, at en virksomhed, der søger efter samarbejdspartnere, 

udover fritekstsøgning kan søge direkte på disse parametre (branche og samarbejdsform). 

Hvis man som brasiliansk virksomhed har søgt samarbejdspartnere eksempelvis 

indenfor en bestemt branche og fundet en virksomhed, som man gerne vil i kontakt 

med, kan man klikke på en kontaktformular, som så sendes via e-mail direkte til pågældende 

virksomhed. Derefter har det ikke været muligt vha. portalregistreringer at 

spore/følge relationens forløb. 

Der har fra projektstart (februar 2001) til nu (august 2004) været 8669 besøgende på 

hjem-mesidens danske indholdsområde og 4110 besøgende på det brasilianske indholdsområde. 

Der er 106 danske virksomheder, som har registreret sin profil, og 131 

brasilianske virksomheder. 

Dorthe Serles 209


Hvis jeg med denne portal ønsker at skabe ”involvering” i Brasilien, må jeg nødvendigvis 

forholde mig til, hvad der skal forstås ved involvering. Som tidligere angivet, forstår 

jeg internationaliseringsprocessen, som et forløb, der går fra uvidenhedsrum over forståelsesrum 

til handlingsrum. Logikken er, at hvis flere virksomhedsledere mentalt (jf. 

forståelses-rummet) opererer i Brasilien, at de eksempelvis overvejer Brasilien som en 

mulighed for forretningsskabelse, vil det være mere sandsynligt, at de faktisk får etableret 

en form for udveksling (jf. handlingsrummet), end hvis de forbliver i uvidenhedsrummet. 

Involvering vil jeg dermed både forstå som en bevidsthedsudvidelse og som en 

handling i form af udveksling, uanset om det er udveksling af information, varer- og tjenesteydelser 

eller andet. Bevidsthedsudvidelsen opfatter jeg som en form for såning af 

frø, som på et senere tidspunkt kan resultere i handel eller samarbejde. 

Det, at der er så mange virksomheder, der har besøgt portalen, uanset om de blot ”lige 

er inde og så er de ude igen” ser jeg som en indikator for, at der findes en del danskere 

(eller andre som kan læse dansk), der på den ene eller anden måde har udvidet sit forståelsesrum. 

Ligeledes for de portugisisktalende besøgende. Det er godt nok umuligt at 

vide, hvad der bragte dem ind på siden, så antallet af personer, der har de facto har fået 

udviddet sit forståelsesrum mht. muligheden for at skabe samarbejdsrelationer med 

fjernmarkedet Brasilien, stemmer ikke overens med antallet af besøgende på siden. Men 

lad os bare antage, at hver tiende besøgende har haft en reel interesse i det, portalen står 

for, så er det alligevel over 800 dansktalende og 400 brasiliansktalende, der er kommet et 

skridt nærmere et samarbejde. 

Antallet af registrerede virksomheder indikerer på den anden side en proaktiv handling, 

hvorfor jeg mener, at der også er skabt udvidelser af handlingsrummet, selvom der ikke 

nødvendigvis er skabt udveksling. En nærmere undersøgelse af graden af den skabte 

involvering vil kræve kontakt til de registrerede virksomheder. 

Anden Persons Transformation – udvikling ”for OS” 

Portalen har givet anledning til anden persons transformation, altså læring i forhold til 

de deltagende virksomheder på mange forskellige områder. Et eksempel er naturligvis 

de henvendelser, der sker direkte mellem virksomhederne med portalen som facilitator, 

og som giver anledning til nye forståelser eller handlemåder i virksomheden. Som tidligere 

noteret, kan der også være kim til transformation, som måske først manifesteres på 

et senere tidspunkt. F.eks. denne henvendelse fra en brasilianer: 

We are searching Danish companies that accepts to invest in cultural and educational 

projects. Are you able to discuss about a partnership? 

210 Dorthe Serles


Hvis et sådant projektsamarbejde realiseres, vil det i tillæg kunne skabe tredje persons 

transformation, altså transformation for personer, der ikke direkte er involveret i projektet. 

Der er 53 brasilianere, der har udfyldt en formular under punktet ”fale conosco” (tal 

med os). Det er altså enkeltpersoner eller virksomhedsledere, som ikke nødvendigvis har 

registreret en virksomhedsprofil, men som gerne vil involveres i relationer med danskere. 

Nedenstående viser eksempler på henvendelser, som, hvis de bliver realiseret, kan 

skabe anden persons transformation. 

- We are a graphic company, and today we make packing, specially for 

pharmaceutic industries. We want to introduce a new line of products in 

our company and we want to export. We can make any kind of packing, 

and we´d like to change informacion about your country, and if possible, 

if there is intereting and possibilite to export for you. Wait for your message, 

thanks. Cordialy Carlos Henrique Ramos - Account Manager, Mákron 

Indústrias Gráficas Ltda 

- We are actively seeking business and commercial links with danish companies. 

Representation and trading company established in Manaus Amazon 

Brazil, have a vast network of suppliers and customers to your products. 

Can supply tropical timber and commodities, nuts, fish in natura and 

alive. 

- Dear Sirs, Our company work for international companies, without any 

costs for them, like a buying office of then in Brazil for leather products 

like ladies shoes, leather garment and accessories. We would like to know 

about danish wholesalers, distributors, department stores, shoe stores to 

start connection with them and discuss about cooperation possibilities. 

- My name is Philippe Dall Agnol, I’m a student and I live in Brazil. I saw 

this website and I really liked, cause its a good opportunity to make bunisses. 

I wanna know if I can do business with own product. It’s a Brazilian 

food, and I think this will be very good to sell in Europe. Thanks for your 

cooperation 

- We are a enterprize that work with biological products the target is molecular 

biologic and pathernit investigation, and everything that a laboratory 

need (material, equipament and consulting) , we have many friends in 

DK and we wish work togheter on the future. 

Der er også eksempler på henvendelser, som ønsker at ”sælge” sit netværk. En brasilianer 

skriver f.eks. (min oversættelse fra portugisisk): 

Dorthe Serles 211


Vi deltager i forretningsgrupper indenfor f.eks granitudvindingsindustri, træindustri 

og sukkerindustri, men vi har også gode kontakter indenfor andre segmenter. Hvis 

det har interesse, så kontakt os venligst. På forhånd tak. 

Problemet med disse henvendelser har været, at de ikke er knyttet op på en bestemt 

virksomhed, men bliver sendt til projekt-koordinatoren, altså mig. I det omfang jeg 

umiddelbart har kunnet henvise dem en vej, de kunne komme videre af, har jeg gjort 

det, men i nogle tilfælde har jeg desværre måttet prioritere ikke at bruge tid på det. Der 

ligger altså nogle uopdyrkede muligheder for relationsskabelse gemt af vejen, som jeg vil 

skulle tage op til revision, når jeg skal evaluere, hvorvidt jeg kan lade portalen fortsatte. 

Tredje Persons Transformation – udvikling ”for Dem” 

Hvilken betydning har portalen for forskningen og for det øvrige samfund (f.eks. eksportfremmeinstituioner)? 

Først og fremmest har den givet mulighed for samling af ”real-time” 

empirisk materiale, som det normalt er vanskeligt at få adgang til som forsker. 

Det giver en række analysemuligheder, som kan kaste lys over relevante problemstillinger. 

F.eks. er det i internationaliseringssammenhænge en interessant problemstilling at 

skelne mellem upstream- og downstream-internationalisering. Portalstatistikken giver 

f.eks. mulighed for at undersøge om danske hhv. brasilianske virksomheder primært er 

interesseret i upstream- eller downstream-internationalisering, og om der er et match 

både i forhold til ønskede samarbejdsformer og brancher. 

Der har i danske eksportfremme været en tendens til en bestemt branche- eller sektorfokusering, 

når der designes eksportfremmetiltag. Udgangspunktet har været, at ”i 

Danmark er vi gode til….”, hvilket efter min mening har resulteret i en tendens til fastlåsthed 

i forhold til, hvor kræfterne sættes ind. Portalen kan åbne op for en synliggørelse 

af nye områder, der kunne fokuseres på. Hvis eksempelvis det viser sig, at danske virksomheder 

indenfor en bestemt branche har registreret sig, kunne det være en mulighed 

at lave special-tiltag for denne gruppe. Eller hvis brasilianerne specielt er interesseret i 

samarbejde med danske virksomheder indenfor en bestemt branche, kan det også være 

et udgangspunkt for en mere målrettet indsats. Der er også information i hvilke sider, 

der opnår flest søgehits, som også kan inspirere til indsatsområder. 

Midtvejs i forløbet (maj 2002), hvor der var 80 danske og 42 brasilianske virksomheder 

registreret på portalen, sammenlignede jeg de tilmeldte virksomheders sektortilhørsforhold 

(se Figur 17). 

212 Dorthe Serles

Figur 17. Registrerede virksomheders sektorprofil 

25,0% 

20,0% 

15,0% 

10,0% 

5,0% 

0,0% 

Machinery and Equipment 

IT, Electronics and Telecommunication 

Other Services 

The Plastic- and Chemical Sector 

Equipment for the Food Sector 

Medico and Healthcare 

Food and Beverages 

Construction and Construction Materials 

Steel and Metal Industry 

Textile and Clothing 

Transport Materials and Maritime Equipment 


Environmental Technology 

The Wood and Furniture Sector 

Brasilien 

Danmark 

Cosmetics and Pharmaceuticals 

Som det fremgår af figuren, er det på det givne tidspunkt ikke specielt godt match af 

sektorprofiler 26 . De to sektorer, der topper blandt de danske virksomheder, er ITsektoren 

og sektoren for maskiner og udstyr. De registrerede brasilianske virksomheder 

tilhører for største andels vedkommende træ- og møbelindustrien og serviceindustrien. 

Også tekstil-industri og føde- og drikkevareindustri er godt repræsenteret. 

Hvis man i stedet ser på, hvilke brancher der er mest populære målt på antallet af søgninger, 

viste midtvejsevalueringen, at det er føde- og drikkevaresektoren, der er mest 

populær med 347 hits efterfulgt af IT-sektoren med 182 hits. De øvrige sektorers popularitet 

var som følger (antallet af søgehits i parentes): Byggesektoren (94); Tekstil og beklædning 

(91); Kosmetik og farmaceutika (89); Serviceydelser (89); Maskiner og udstyr 

(71); Træ og møbel-industri (70); Maskiner til fødevareindustri (50); Transport- og maritimudstyr 

(49); Hospital- og sundhed (41); Kemisk og plastisk (40). 

26 Her angives for begge landes vedkommende virksomhedens egen sektor. Det skal for en ordens skyld 

nævnes, at det ikke er sikkert, at virksomhederne ønsker samarbejde indenfor egen sektor. Virksomhederne 

har også registreret ønsket samarbejdssektor, så der er mulighed for at gå mere i dybden med en sådan 

sektoranalyse. 

All Sectors 

Dorthe Serles 213


Hvad angår mest populære samarbejdsformer var den absolutte topscorer distributør/agent 

med 438 søgninger i maj 2003. Der var langt ned til andenpladsen, joint venture, 

som havde haft 77 søgninger. Lidt overraskende måske, måske forskning & udvikling 

den tredje mest søgte samarbejdsform med 47 hits. De øvrige var som følger: Produktion 

(33); Underleverandør (23); Patent/licens (22). 

De nævnte mønstre er blot eksempler på viden, som portalen kan generere. Der er talrige 

andre muligheder for tredje persons transformation, som jeg vil se på i mit fremtidige 

forskningsarbejde. 

Første Persons Transformation – udvikling ”for Mig” 

Hvordan har portalen bidraget til, at jeg selv har oplevet transformation i form af ændrede 

antagelser eller ændrede handlings- eller tankemønstre? 

Det første var portal-idéen i sig selv. Jeg havde hidtil uden held på traditionel vis kæmpet 

med at finde virksomheder, som kunne være interesseret i et Brasilien-eksperiment,. 

Da portal-ideen dukkede op, var det som en sidste udvej. Hvis ikke den idé kunne fange 

nogens interesse, måtte jeg nok hellere revurdere min faste overbevisning om, at det 

ville være muligt at skabe interesse for fjernmarkeder (Brasilien) blandt danske SMV. At 

der tilmed i første forsøg var 55 interesserede danske virksomheder rykkede min opfattelse, 

om end i den modsatte retning. Der er måske endnu større interesse, end jeg selv 

havde kunnet forestille mig? En vigtig erkendelse var i denne sammenhæng , at jeg måtte 

revurdere min opfattelse af, hvordan man skaber engagement i et sådant projekt. Det 

er ikke sikkert, at det er relativ høj grad af egenbetaling, der skaber størst engagement, 

snarere tværtimod. Portalregistrering var gratis. En alternativ form for engagementsskabelse 

kunne eksempelvis. ske ved, at man først kræver betaling i takt med, at eksportfremmeeksperimentet 

viser resultater. 

En anden transformation var til gengæld, at jeg erfarede, at en portal ikke holder liv i sig 

selv. Den skal vedligeholdes, og det skal den kontinuerligt. Ellers er der risiko for, at den 

dør ud. Et eksempel er nyhedssektionen. Hvis den seneste nyhed på en portal er 2 år 

gammel, mister man tilliden til, at det andet materiale kan have nogen værdi. Et andet 

eksempel er selve teknikken, som kan være en begrænsning. Det har f.eks. ikke været 

muligt at søge virksomheder på baggrund af et bestemt søgeord, selvom det oprindeligt 

var intentionen. Funktionen har stort set aldrig virket optimalt, men jeg har ikke haft 

mulighed for at udbedre det, fordi midlerne til IT-support var sluppet op. 

Efter et stykke tid fandt jeg også ud af, at blot fordi virksomhederne registrerer sig, skabes 

der jo ikke nødvendigvis nogle kontakter med mindre, at der er andre virksomhe- 

214 Dorthe Serles


der, som søger. Derfor ville jeg gerne indlægge en mere dynamisk funktion, som kunne 

gøre, at hver gang en brasiliansk virksomhedsleder registrerer sig, så ville de danske registrerede 

virksomheder, som eftersøgte netop denne samarbejdsprofil, automatisk modtage 

en e-mail med information herom. Det vil være et næste skridt i udviklingen af 

portalen. 

Det er meningen, at jeg efter den officielle afslutning af mit BIB-projekt, vil vurdere 

hvorvidt www.businessinbrazil.dk skal ophøre eller fortsætte, og om det i givet fald skal 

være som forskningsprojekt eller i andet regi, herunder hvordan den skal finansieres. 

Såvel form som indhold skal revurderes, men jeg vil under alle omstændigheder lave en 

opfølgning på alle de virksomheder, som har registreret sig, bl.a. for at lave en undersøgelse 

af deres opnåede resultater. 

Konklusion - Transformationsforskning og –praksis for SMV i international 

udvikling 

Målet med det iværksatte BIB-projekt var tofoldigt. Dels ville jeg forsøge at skabe øget 

fjernmarkedsinvolvering blandt danske SMV i Brasilien, og dels ville jeg bruge erfaringerne 

til at vurdere, om forskningstilgangen er egnet til forskning indenfor virksomheders 

internationale udvikling. Hvad angår det første punkt, har jeg vist, at det har været 

muligt at skabe såvel udvidelser af virksomhedernes erfaringsrum, handlingsrum som 

resultatrum. Svaret på det andet spørgsmål er muligvis lidt mere uklart. 

Der er ingen tvivl om, at forsknings- og videnudviklingsprocesserne vil kunne drage nytte 

af, at forskeren udvider sin bevidsthed og opmærksom til at omfatte alle fire erfaringsrum. 

Men indtil videre er det stadig blot en teoretisk tilgang for mig, da jeg ikke 

formåede at få den helt ”ind under huden”, mens jeg arbejdede med BIB-Projekt. Der 

var til tider lidt for meget handling og lidt for lidt refleksion. Og selvom jeg både havde 

Mig Selv og De Andre med i overvejelserne undervejs, var jeg ikke opmærksom på mulighederne, 

som samspillet mellem erfaringsrummene kunne tilbyde. Jeg kan måske godt 

efterrationalisere og finde eksempler, der peger på samspil mellem erfaringsrummene, 

men kernen i problemet er, at jeg ikke har været bevidst om det i nuet. Det vil være én 

af udfordringerne i det næste aktionsforksningsprojekt at indarbejde nogle mekanismer 

og vaner, der konstant vil være katalysator for virksomhedens udvikling. 

Uanset om det drejer sig om forskning eller SMVs udvikling på fjernmarkeder, så er 

nøglen til transformationen den internationale udvikling af SMV den gensidige erfa- 

Dorthe Serles 215


ringsudveksling mellem de fire erfaringsrum, altså at man er opmærksom på samspillet 

imellem dem, og mulighederne dette skaber for udvikling. 

Selvom nøglen er givet, følger der ingen anvisninger med på, hvilke døre der skal låses 

op samt hvordan og hvornår. Det eneste man skal vide er, at uanset hvor man går hen, 

så skal man forsøge at have antennerne ude, og hver gang man enten støder på en mur 

eller en mulighed, at man så bevæger sig (uanset om det er fysisk, i tanke eller tale) rundt 

i alle 4 rum for enten at finde en ”switch” i et andet erfaringsrum, som kan transformere 

barrieren til noget konstruktivt, eller den kontakt, der kan fylde energi på, så muligheden 

kan blomstre. 

216 Dorthe Serles

Bilag 

Bilag 1. Kravspecifikationer til BIB-Portal 14. December 2000 

Sitet skal bestå af 3 hovedsider: 

1. Forside med velkomst på, dansk og portugisisk 

2. Portugisisk startside 

3. Dansk startside 

Prøv at checke www.businessinbrazil.dk 


Forside 

Velkomst på dansk og portugisisk 

BIBs kontaktoplysninger: Navn, adresse, postnr., by, telefon, e-mail (evt. som bundtekst), projektkoordinator. 

Portugisisk startside 

skal indeholde introduktion + Menu med knapper, der linker til de øvrige sider (*) under den portugisiske 

forside + en ”home”-knap, der vender tilbage til den generelle forside. Den portugisiske startside, skal 

i øvrigt være Søgeside, hvor følgende kan vælges som søgekriterier 

Danske virksomheders branche 

Danske virksomheders ønsker til samarbejdsbranche 

Danske virksomheders samarbejdsfor 

Fritekst 

(*) De øvrige undersider vil f.eks. have følgende underoverskrifter 

Dinamarca em Números 

Contato (Kontakt, hvor den besøgende enten via en formular eller mail kan skrive til BIB) 

Links 

Når nu en brasiliansk virksomheder gennemgår en af disse søgninger, kommer der jo en liste frem med 

navne på DK-virksomheder. Denne output-liste skal indeholde virksomhedernes navn + kort produktbeskrivelse. 

Den brasilianske søger, kan herefter på baggrund af den korte produktbeskrivelse beslutte sig til, 

om man vil klikke sig videre (via klik på navnet) til DK-virksomhedens fulde beskrivelse. Dette fører til 

nedenstående output-lay-out. 

Output-lay-out (for hver af de enkelte DK-virksomheder 

Virksomhedsnavn + adresseinfo + kontaktinfo + logo +fot 

Kontaktnavn 

virksomheds-sektor 

Virksomhedens ønskede samarbejdsform (vist med et for hver enkelt af de 8 mulige former – 

jointventure, dealer osv. 

Virksomhedsbeskrivelse (både af egen og ønsket samarb. virksomhed) – begge dele både på portugisisk 

og engelsk! 

Kort produktbeskrivelse på både portugisk og engelsk 

”knap” som linker til en Kontaktformular til den pågældende virksomhed (se nedenfor) 

denne kontaktformular skal indeholde firmanavn, kontaktperson, adresse, tlf. nr., e-mail, homepage, branche 

(vælge mellem de fordefinerede), og besked-felt. ”SEND”-knappen skal sende en e-mail til den pågældende 

DK-virksomheds kontakt e-mail + kopi af indhold til databasen. 

Den danske startside 

Dorthe Serles 217


(som ikke har førsteprioritet!) skal indeholde skal indeholde introduktion/præsentation af BIB + Menu 

med knapper, der linker til de øvrige sider under den danske forside + en ”home”-knap, der vender tilbage 

til den generelle forside. 

og link til: 

Oprettelse af profil 

Erhvervsinfo Brasilien 

Diskussions-fora 

Projektbeskrivelse 

Status 

Søg 

søgefunktion, som søger på fritekst i hele databasen. 

Søgning efter links (branchebaseret) til brasilianske brancheorg. Mv. 

Søgning efter virksomheder (på brancher) 

Nyheder 

Links 

Kontakt, hvor den besøgende enten via en formular eller mail kan skrive til BIB 

218 Dorthe Serles

Bilag 2. Ansøgning til Danmarks Eksportråd. 

8. Aktionsforskning … www.businessinbrazil.dk 

Danmarks Eksportråd 

Udenrigsministeriet 

Asiatisk Plads 2 

1448 København K 

Att.: Jan Rubin 

Aalborg d. 16. juli 2001 

Vedr. Ansøgning om tilskud til forberedelsesprojekt til kollektivt eksportfremstød – 

”Business in Brazil” 

Ansøgers organisation og kvalifikationer 

Nærværende ansøgning om tilskud til forberedelsesprojekt/kollektivt eksportfremstød er utraditionelt i og 

med at det er et led i et forskningsprojekt på Aalborg Universitet, og dermed ikke iværksat af en virksomhed 

eller brancheorganisation. Under alle omstændigheder bør ansøgningen betragtes som et kollektivt 

eksportfremstød, og det faktum at det er et led i et forskningsprojekt opfattes som en ekstra dimension, 

der muligvis kan bidrage til en revurdering af begrebet ”kollektive eksportfremstød”, og dermed skabe ny 

viden, der kan anvendes i forbindelse med fremtidige eksportfremstød. 

Projektet er et led i et Ph.D-projekt ved Institut for Erhvervsstudier, Faggruppen for International Virksomhedsøkonomi, 

hvor de centrale temaer er internationalisering af små- og mellemstore virksomheder, 

fjerne markeder, eksport performance, eksportfremme og markedsorientering. 

Ph.D-kandidaten er Dorthe Nielsen, der har en baggrund som eksportkonsulent ved Det Danske Generalkonsulat 

i São Paulo. 

Faggruppen for International Virksomhedsøkonomi beskæftiger sig med eksportrådgivning på flere niveauer, 

både direkte og indirekte. Indirekte, fordi der uddannes kandidater i International Virksomhedsøkonomi, 

herunder eksportfremme og internationaliseringsstrategier, og direkte fordi der jævnligt gennemføres 

udviklingsprojekter i samarbejde med det lokale erhvervsliv, f.eks. Nordjyllands Eksportklub 

mv. 

Således vil resultaterne af dette forberedelsesprojekt ikke blot komme til gavn for de deltagende virksomheder, 

men også for andre virksomheder og studerende, der vil kunne udnytte den viden, der samtidig 

bliver skabt i forhold til nye måder at internationalisere sig på. 

Formål med det påtænkte forberedelsesprojekt og eksportfremstød 

Formålet med forberedelsesprojektet er, via Internettet, at skabe en platform for virksomheder, der har 

interesse i at afsøge nye forretningsmuligheder i Brasilien. Internetportalen, der allerede er designet og 

etableret (se www.businessinbrazil.dk), er en interaktiv hjemmeside, der skal fungere som ”kontaktbørs” 

mellem danske og brasilanske virksomheder. Ideen er, at virksomhederne kan tilmelde sig portalen ved at 

registrere sin virksomhedsprofil samt profilen af den ønskede samarbejdspartner, type af samarbejde mv. 

Portalen markedsføres siden hen overfor brasilianske virksomheder og brancheorganisationer, der via 

forskellige søgeværktøjer kan finde profilerne af de danske virksomheder, foruden at de selv kan tilmelde 

sig portalen. Danske virksomheder kan således også bruge portalen til at søge efter brasilianske samarbejdspartnere. 

Det antages, at Internetportalen kan bruges som et kvalificerende instrument til en senere personlige 

(face-to-face) kontakt. Hensigten er at lade portalen virke i 6-9 måneder, hvorefter der, afhængig af aktiviteten 

på portalen, skal tages stilling til, om der er basis for et egentligt Face-to-face eksportfremstød, som 

ønskes gennemført i 2002. Et nærmere tidspunkt for dette fremstød vil således først kunne fastlægges, når 

Dorthe Serles 219


portalaktiviteten dels har defineret interessen og dels har defineret, om der skal satses på bestemte brancher, 

foruden at der skal tages hensyn til, at det ikke falder sammen med andre aktiviteter for målgruppen. 

Portalaktiviteten er dermed bred, og eksplorativ i sin natur, hvorfor den også kan bruges til at definere nye 

fokusområder for det brasilianske marked, hvis der eksempelvis kommer aktivitet blandt virksomheder 

indenfor en branche, man ikke traditionelt har givet høj prioritet. 

Da portalen er en kontaktbørs, er dette forberedelsesprojekt som sådan både et fremstød i sig selv, foruden 

at det er et forberedelsesprojekt til et face-to-face eksportfremstød. 

Face-to-face fremstødet skal bestå af møder mellem de danske og brasilianske virksomheder, som har 

registreret sig på portalen, foruden at der skal være seminarer og workshops om hhv. ”doing business in 

Brazil” og ”doing business in Denmark”. Nøgletalere til disse seminarer vil, udover erfarne, danske virksomhedsleder 

i Brasilien og andre praktikere, bl.a. være forskere fra AAU, São Paulos Universitet (USP), 

”Handelshøjskolen” i São Paulo (FGV), som vil bidrage med information om både økonomiske og juridiske 

forhold, internationale samarbejdsformer, kultur og virksomhedskultur mv. 

Det primære formål med forberedelsesprojektet er således at identificere potentielle danske og brasilianske 

deltagere af portalen, foruden at det skal bruges til indsamling af markedsinformation samt indsamling 

af information om de virksomheder, der vælger at deltage. 

Baggrund 

Dansk eksport har i det meste af halvfemserne været påvirket af problemerne på nærmarkederne, hvor 

eksporten har været stagnerende eller direkte faldende, hvilket har betydet at det især er SMV'erne, der er 

blevet klemt i den internationale konkurrence. 

Uanset om man måler på Danmarks faktiske eksportfordeling på lande, eller antallet af virksomheder, 

som er repræsenteret på de enkelte markeder, er det helt klart nærmarkederne, der dominerer . 

Risikoen ved denne afgjorte fokusering på de nære markeder, og den deraf følgende afhængighed af nærmarkedernes 

konjunkturer, kan eksempelvis ses i Børsen d. 10. juli 2001, hvor man kan læse, at 

Det svenske marked er ved at udvikle sig til en gyser for de danske eksportører. […] Ifølge Handelsbankens 

prognose vil den danske eksport til Sverige både i år og til næste år falde med omkring tre mia. kr. 

om året. Men det kan ikke udelukkes, at størstedelen af dette eksportfald allerede vil komme i år. 

Der er med andre ord et behov for at studere mulighederne for at ændre dette billede, f.eks. ved at udvikle 

nye metoder, der kan gøre virksomhederne i stand til at håndtere, og dermed også vælge at fokusere på 

fjernere markeder. Brasilien skal i forskningsmæssig sammenhæng ses som et eksempel på et fjernmarked. 

Også Danmarks Eksportråd lægger med forskellige aktiviteter op til en øget opmærksomhed på udviklingen 

af de danske virksomheder til at kunne klare sig i den intensiverede globalisering. F.eks. hedder det i 

den netop udkomne håndbog med titlen ”Bryd grænserne – successtrategier for små og mellemstore 

virksomheder” (DE, 2001), at de danske små og mellemstore virksomheder er rygraden i dansk økonomi. 

De skaber en stor del af værdierne, og de står for knap halvdelen af dansk erhvervslivs afsætning i udlandet. 

Blandt håndbogens 5 fokusemner, er der specielt to, som direkte underbygges af dette projekt, nemlig 

nye behov for netværk og samarbejde samt udfordringer ved at benytte Internettet til eksport. 

”Business in Brazil”-projektet kan således i generel eksportfremmeinteresse også anses som et pilotprojekt. 

Det afgørende nyhedskriterium for dette projekt er, at Internettet anvendes som opkvalificerende element 

i forbindelse med et bredt orienteret eksportfremstød. Uanset, om et face-to-face fremstød (mod forventning) 

ikke bliver realiseret, har forberedelsesprojektet værdi i sig selv, i og med at det giver en synlighed 

for danske eksportører, som vil fortsætte i fremtiden (de tilmeldte virksomheder vil stadigvæk være synlige 

på portalen), hvilket kan være med til at skabe forretningsmuligheder på lidt længere sigt. 

Den danske målgruppe 

Da fremstødet som nævnt er eksplorativt, vil der som udgangspunkt ikke blive begrænsninger i forhold til 

en bestemt branche, hvorfor målgruppen meget bredt defineret er ”internationalt orienterede virksomheder, 

der er interesseret i at afsøge nye forretningsmuligheder i Brasilien” 

Virksomhederne vil efterfølgende blive klassificeret i forhold til følgende brancheopdeling: 

220 Dorthe Serles


1. Construction and Construction Materials 

2. Environmental Technology 

3. Equipment for the Food Sector 

4. Food and Beverages 

5. IT, Electronics and Telecommunication 

6. Machinery and Equipment 

7. Medico and Healthcare 

8. Other Services 

9. Steel and Metal Industry 

10. Textile and Clothing 

11. The Plastic and Rubber Industry 

12. Chemical and Petrochemical Industry 

13. The Wood and Furniture Sector 

14. Transport Materials and Maritime Equipment 

Overordnet set er målgruppen også små- og mellemstore virksomheder, men da portalen er åben for alle, 

kan det ikke udelukkes, at større virksomheder registrerer sig. Det vil imidlertid også kun være en fordel, 

hvis virksomheder af forskellig størrelse tilmelder sig, hvilket gør det muligt faktisk at analysere størrelsens 

betydning i forbindelse med iværksættelse af aktiviteter på et fjernt marked. 

Målgruppen i Brasilien 

Målgruppen i Brasilien er ligeledes bredt defineret i forhold til brancher, men de skal være interesseret i og 

have en vis erfaring med internationalt samarbejde. Med andre ord, skal der i så vidt omfang, det er muligt, 

forsøges at ramme virksomheder, der i profil passer til de danske virksomheder, der i første omgang 

har tilmeldt sig. 

Potentielle deltagende danske virksomheder 

Det er målet, at finde ca. 200 danske og ca. 200 brasilianske virksomheder, som ønsker at registrere sig på 

portalen. Det kan i eksportfremmesammenhæng umiddelbart virke som et uopnåeligt stort antal virksomheder, 

men da selve registreringen på portalen er omkostningsfri, forventes det, at risikovilligheden øges, 

og at mange virksomhedsledere, hvis ellers de mener at have et forretningspotentiale, vil vælge at registrere 

sig for at afprøve, om det brasilianske marked vil være interessant at fokusere yderligere på. 

Som indikator for, hvorvidt det er sandsynligt at finde det målsatte antal virksomheder, kan nævnes, at der 

i et forstudium, hvor 300 danske små- og mellemstore virksomheder blev spurgt, tilmeldte sig 55, som 

kan ses på portalen. Og selvom der endnu ikke er gennemført en massiv markedsføring overfor brasilianske 

virksomheder, udover via lokale Internet-søgemaskiner og enkelte brancheforeninger, er der allerede 

på nuværende tidspunkt 35 brasilianske virksomheder, der har tilmeldt sig. 

For at nå målet på 200 virksomheder, forventes det, at der skal identificeres ca. 1100 virksomheder. Da 

virksomhederne vil blive kontaktet via e-mail, vil der ikke være store portoomkostninger mv. i den sammenhæng. 

Af de 200 danske virksomheder, der registrerer sig, forventes, at mindst 10 vil deltage i et face-to-face 

fremstød. 

Tids- og handlingsplan 

Nedenfor præsenteres de forskellige aktiviteter, der skal gennemføres i forberedelsesprojektet, forventede 

omkostninger samt tidsplan. 

Indsamling af markedsviden 

Da det umiddelbart er et meget bredt spektrum af markedsområder i Brasilien, der skal indsamles markedsinformation 

om, udarbejdes et såkaldt Sektorpanorama. Dette vil blive gjort vha. en overordnet ska- 

Dorthe Serles 221


belon, der simplificerer processen, men som samtidig kan give et vist indtryk af samarbejdsmulighederne 

for de danske virksomheder. De nøgletal, der skal identificeres for hver sektor er: 

Antal virksomheder 

Årlig omsætning 

Årlig vækst 

10 største virksomheders andel af omsætning 

Eksportandel 

Importandel 

DK import fra BR 

DK eksport til BR 

Udover disse nøgletal, vil antallet af registrerede brasilianske virksomheder på portalen, fordelt på brancher, 

også være en indikator for, og en sandsynliggørelse af overfor danske virksomheder, hvorvidt der er 

et forretningspotentiale. 

Til indsamling af markedsviden hører – i IT- og Internetteknologiens navn – også identificering og registrering 

af relevante links i BR/DK, som målgruppen vil få adgang til via portalen, hvorved de vil kunne 

orientere sig om markedet og potentialet. 

Endelig er nøgleaktiviteterne naturligvis 

Identificering af deltagere, og 

Markedsføring overfor deltagere 

Budgettet fremgår af vedlagte oversigt, mens tidsplanen er som følger: 

Aktivitet Forventet sluttidspunkt 

Indsamling af Markedsviden 

Sektorpanorama BR 1. September 

Sektorpanorama DK 15. September 

Identificering/registrering af relevante links BR 1. Oktober 

Identificering/registrering af relevante links DK 1. Oktober 

Bearbejdning af dansk målgruppe 

Identf. af beslutningstager 15. August 

Markedsføring 1. September 

Bearbejdning af målgruppe i Brasilien 

Identf. af beslutningstager 1. September 

Markedsføring 15. September 

Indsamling af info om deltagere 

Indsaml/bearbejd 15. September 

Oversættelse af profiler 1. Oktober 

Internet opsætn/kodn mv 15. Oktober 

Status - invitation til Face-to-face arrangement 1. Februar 2002 

Evaluering/Afrapportering 1. Marts 2002 

Afsluttende rapportering 

Den afsluttende rapportering vil bl.a. indeholde en status over hvor mange virksomheder, der er sendt 

information ud til, og hvor mange, der har tilmeldt sig portalen. Der vil desuden være en oversigt over de 

tilmeldte virksomheders branchetilhørsforhold, størrelse, og ønsket samarbejdsprofil (herunder hvilken 

form (f.eks. agent, distributør, joint venture osv.) 

222 Dorthe Serles


Disse oplysninger vil som nævnt også være vejledende for, om der skal fokuseres bredt eller snævert i 

forhold til face-to-face-arrangementet. Derfor vil rapporten også indeholde oplysninger om, hvilke virksomheder, 

der har givet forhåndstilsagn om at ville deltage i et face-to-face-arrangement, og om face-toface-arrangementet 

dermed skal være sektor-specifik eller ej. 

Der ansøges om det maksimale tilskudsbeløb til dækning af omkostningerne, som det fremgår af budgettet. 

Yderligere oplysninger kan fås via henvendelse til Dorthe Nielsen, på e-mail dn@business.auc.dk eller 

lokaltlf. nr. 9635 8315. 

Idet vi håber, at ansøgningen imødeses, ser vi frem til at høre fra Dem. 

Med venlig hilsen 

Olav Jull Sørensen Dorthe Nielsen 

Prof. i International Virksomhedsøkonomi Ph.D-stip. 

Dorthe Serles 223


Bilag 3. Standardbrev (e-mail) til brasilianske virksomheder. 

Parceria com empresa dinamarquesa 

«directmail» 

Prezados Senhores 

Uma empresa dinamarquesa chamada «CompanyName» está procurando uma parceria, 

possivelmente com a sua empresa, na área de: «Bon». 

Favor veja maiores informações sobre esta empresa através o portal com bolsas de negócios 

entre Brasil e Dinamarca no seguinte link: 

«Biblink» 

O portal foi criado especialmente para agilizar e facilitar a geração de novos negócios 

entre Brasil e Dinamarca, motivo pelo qual também há possibilidade de cadastrar a sua 

empresa, caso haja interesse em cultivar novos negócios e oportunidades. 

Se a «CompanyName» não for interessante para a sua empresa, há também possibilidade 

de buscar no banco de dados outras parcerias oferecidas por empresas dinamarquesas 

procurando novos negócios e oportunidades no Brasil. 

Atenciosamente, 

Dorthe Nielsen 

Co-ordenadora do Projeto 

dorthe@businesinbrazil.dk 

www.businessinbrazil.dk 

224 Dorthe Serles

Bilag 4. Invitation til Business in Brazil Seminar 

Dorthe Serles 


B U S I N E S S I N B R A Z I L 

Barrierer eller muligheder? 

Seminar for små- og mellemstore virksomheder. 


Fibigerstræde 2, lok. 123 

Torsdag d. 23. maj 2002 

Kl. 9.00 – 15.00 

Tilrettelagt i samarbejde med Danmarks Eksportråd, Det Danske Generalkonsulat i São Paulo, Aalborg 

Erhvervsråd, Nordjysk Eksportklub og Institut for Erhvervsstudier, Aalborg Universitet 

P R O G R A M 

9.00 Velkommen. 

9.15 ”Business in Brazil”-projektet – præsentation, status og diskussion. Hvad skal 

der til for at små- og mellemstore virksomheder med fordel kan involvere sig på 

et fjernmarked som Brasilien? 

v/Ph.D-forsker Dorthe Serles, Aalborg Universitet 

10.00 Brasilien, et betragteligt marked for danske eksportinteresser. Herunder 

lovgivningsmæssige og praktiske udfordringer i forbindelse med eksport og 

etableringer i Brasilien. 

v/Jurist og vicekonsul, Steffen Skjoldager, Det Danske Generalkonsulat, São 

Paulo 

10.45 Kaffe 

11.00 Små- og mellemstore virksomheders muligheder for støtte til involvering på 

fjerne markeder. Generelle tiltag og case stories. 

v/ Mette Müller Jensen, Sektionen for Udvikling af Små og Mellemstore 

Virksomheder, Danmarks Eksportråd 

11.45 Brasiliansk kultur og 

forretningskultur i en nøddeskal 

v/ Eva Kloch Larsen, cand.mag i Brasiliansk- og Latinamerikastudier 

12.30 Latinamerikansk Frokost 

13.15 Hvorfor og hvordan kan Internettet bidrage til at reducere afstand og barrierer i forbindelse med 

internationalisering på fjerne markeder? 

v/ Adjunkt, Ph.D Morten Rask, Aalborg Universitet 

14.00 Erfaringsudveksling. Fortællinger fra deltagerne – 2-3 eksempler på specielt gode 

eller specielt dårlige erfaringer med fjernmarkeder. 

14.30 Aalborg Industries A/S vej til etablering på det brasilianske marked, og forløbets 

problemer og udfordringer. v/ vicepræsident, Lars Bonderup Bjørn, Aalborg 

Industries A/S 

15.00 Opsamling og afrunding 

T I L M E L D I N G 

Tilmelding kan ske ved at udfylde og faxe denne side til fax nr. 9815 6950, via e-mail med nedenstående 

oplysninger til Dorthe Serles, serles@business.auc.dk eller via hjemmesiden www.businessinbrazil.dk. 

Tilmeldingsfristen er fredag d. 17. maj 2002. Deltagergebyret for deltagelse i seminaret er 350 kr. 

Betalingen dækker deltagelse, forplejning og materialer. Yderligere oplysninger fås ved henvendelse til 

Dorthe Serles på tlf. 9635 8315. 


225


Bilag 5. Invitation til delegationsrejse til Brasilien. 

INSTITUT FOR ERHVERVSSTUDIER 

DEPARTMENT OF BUSINESS STUDIES 

«Company_Name» 

«Adresses» 

«Postal_Code» «City» Dato: 22. august 2004 

Att.: «Concact_Name» 

Invitation til delegationsrejse til Brasilien 24.-30. November 2002 i forbindelse med ”Business in 

Brazil”-projektet (www.businessinbrazil.dk) 

Kære «Concact_Name», 

Så er det ved at være tid til at tage stilling til, hvorvidt du eller en anden fra 

«Company_Name» har interesse i at deltage i en delegationsrejse til Brasilien i slutningen af 

november. 

Udover praktisk kendskab til de generelle forretningsforhold i Brasilien, vil det primære 

formål med rejsen være at skabe personlig kontakt med nogle af de virksomhedskontakter, som er 

blevet etableret via www.businessinbrazil.dk i det forløbne år. Da det ikke er sikkert, at alle 

virksomheder har fundet lige stor interesse fra brasilianske virksomheder via portalen, vil 

Generalkonsulatet i São Paulo desuden identificere, på baggrund af virksomhedernes profiler og 

ønsker om samarbejdspartnere, 6-8 potentielle brasilianske mødepartnere, kontakte disse pr. telefon 

og fremsende informationer om de danske virksomheder. Således vil der i tillæg til møder med de 

kontakter I allerede måtte have, være endnu 3-4 potentielle samarbejdspartnere. Desuden vil Dansk- 

Brasiliansk Handelskammer deltage i den praktiske afholdelse af arrangementet. 

Af vedlagte side fremgår mere specifikt, hvad det planlagte indhold af delegationsrejsen vil 

være, samt muligheder for individuelle tillægsaktiviteter. 

På baggrund af seminaret, som blev afholdt i maj, samt den efterfølgende 

spørgeskemaundersøgelse, har vi fået inspiration til indholdet, men der er stadig rum for 

forandring. Og da dette er et udviklingsprojekt, er det meget vigtigt, at du giver udtryk for 

dine specielle ønsker – hvad du gerne vil have, at en delegationsrejse skal indeholde for at du 

får så meget ud af det som muligt. Derfor vil vi gerne høre din mening og eventuelle 

alternative forslag til form, struktur og indhold, såvel før som under rejsen. Der vil både være 

mulighed for at skrive sine kommentarer på vedlagte svarfax, men allerhelst vil vi gerne have 

en debat i gang via www.businessinbrazil.dk under Erfa & Debat-sektionen. (Det direkte link 

fremsendes via e-mail, så det kan klikkes på). 

Der satses ikke på en snæver branche, da det er et bredt udsnit af virksomheder, der er 

registreret på www.businessinbrazil.dk. Og netop fordi der ikke satses på synergi-effekter i 

form af snævert branchetilhørsforhold, vil det være vigtigt at alle får tilgodeset deres 

individuelle ønsker – uanset om der tilmelder sig 2, 5, 10 eller 20 deltagere. 

Prisen er forsøgt holdt på et omkostningsminimum, da det er en del af et forskningsprojekt, 

men såfremt der kommer tilsagn fra min. 10 virksomheder, vil der blive søgt om tilskud fra 

Eksportrådet. Den beregnede pris er baseret på 5 deltagere, hvilket betyder at prisen vil 

kunne reduceres, hvis deltagerantallet overstiger dette. Efter den foreløbige tilmelding vil den 

endelige pris blive gjort op, da den vil afhænge af deltagerantallet. Jeg vil naturligvis gerne 

bede om et foreløbigt tilsagn, så hurtigt som muligt (jeg ved også, at din kalender muligvis 

allerede er booket op), men senest d. 24. september. Den endelige tilmelding vil være d. 22. 

oktober. 

Jeg håber, du har interesse i at deltage, og ser frem til at modtage din tilmelding – eller blot 

dine kommentarer, hvis du ikke kan deltage. 

o By t 

226 Dorthe Serles



B U S I N E S S I N B R A Z I L 

Den Personlige Kontakt 

Delegationsrejse til São Paulo for små- og mellemstore virksomheder 

24. – 30. November 2002 

P R O G R A M 

Grundmodul indhold: 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Organisering af mødeprogram med virksomhedskontakter skabt via www.businessinbrazil.dk 

eller som du selv har kendskab til (vedlæg liste med kontaktpersoner/virksomheder, som du 

ønsker at møde). 

Det Danske Generalkonsulat i São Paulo gennemfører desuden en ekstra partnersøgning 

svarende til 3-4 møder. 

Middag med erfaringsudveksling med danske datterselskabsledere i Brasilien. 

Fælles frokost med brasilianske partnere/potentielle partnere. 

Arrangement om brasilianske kontraktforhold og andre juridiske elementer v/brasiliansk 

advokatfirma. 

Besøg hos brasiliansk industriorganisation, som vil informere om generelle forretningsforhold. 

Seminar om brasiliansk organisations- og ledelseskultur, det socio-kulturelle miljø, og etik i 

forretningsrelationer v/professor(er) fra handelshøjskolen i São Paulo (FGV) og universitetet 

(USP) 

Fælles lokaltransport i São Paulo 

Forplejning til fællesarrangementer 

Pris: 

Derudover kommer rejse- og opholdsomkostninger: 

Fly Economy Class (Varig) kr. 5.990 + afgifter 

Fly Business Saver (SAS/Varig) kr. 23.514 + afgifter 

Hotelophold (Enkekltvær./Regent Park) kr. 2.700 

Kr. 13.900 

Andre mulige aktiviteter (sæt kryds ved, hvad der måtte have interesse for dig): 

• Individuel tolkeassistance 

• Gruppearrangement med besøg på en større brasiliansk industrivirksomhed. 

• Individuelle virksomhedsbesøg 

• Fokus på kultur. Kultur er tilsyneladende en stor udfordring for samarbejde mellem danskere og 

brasilianere. Derfor kan arrangeres en workshop seance med DK- og BR-deltagere under ledelse af 

en kulturkonsulent. 

• Branche- Fokusgrupper. Afholdelse af en workshop med centrale personer indenfor netop din 

branche. 

• Afslutte med weekend i Rio de Janeiro – ”Business & Pleasure”. 

T I L M E L D I N G 

Tilmelding kan ske ved at udfylde og faxe denne side til fax nr. 9815 6950 eller via e-mail med 

nedenstående oplysninger til Dorthe Serles, serles@business.auc.dk. Tilmeldingsfristen for det 

foreløbige tilsagn er d. 24 september 2002. Yderligere oplysninger fås ved henvendelse til Dorthe 

Serles på e-mail: serles@business.auc.dk 

 

Ja, jeg vil gerne give mit foreløbige tilsagn Nej, jeg kan/vil ikke deltage (fordi:) 

(sæt kryds). 

Skriv her nedenfor dine kommentarer + forslag: 

Dorthe Serles 227

Visionen 

Efterskrift: Visionen – revolutioner for forskning 

og international SMV-udvikling på fjernmarkeder 

Hvilke implikationer kan afhandlingens resultater have for forskningen i international 

virksomhedsøkonomi? Først og fremmest skal noteres, at forskere – ligesom SMVledere 

– er mennesker med forskellige virkelighedsopfattelser, mentale orientering og 

tilgange til at interagere med omgivelserne på. 

I kap. 6 kaldte jeg det ”den indadvendte orientering” (svarende til første erfaringsrum jf. 

kap. 8), ”den udadvendte orientering” (svarende til fjerde erfaringsrum) og ”handlingsorienteringen” 

(svarende til tredje erfaringsrum). Derudover kan man sige, at bevidstgørelsen 

om denne sammenhæng sker i det andet erfaringsrum. Der vil være forskere, som 

har en vid, udadvendt orientering, mens andre har en snæver/fokuseret; nogle ser muligheder, 

andre ser begrænsninger, og nogle er proaktive eller trækker i fht. interaktion 

med omgivelser, mens andre er reaktive – skal trækkes. Dvs., at en forskers tilgang til 

forskningen også kan ses som en konsekvens af den ny økonomis 3. revolution (kap. 1)., 

bliver mere individualiseret. Man udvikler og anerkender at forskere i højere grad har 

”sit eget paradigme”. 

Den tendens skaber imidlertid ikke kløfter forskere og forskersamfund imellem, fordi 

man i højre grad anerkender ”den andens værde” (kap. 3), altså at andre forskere er anderledes 

end én selv, og at det er værdifuldt. Det er ikke længere in at dyrke ensartetheden. 

Man dyrker og værdsætter forskelligartetheden (kap. 5), samtidig med at man er 

bevidst om sit eget unikke værd. 

For at skabe læringsrum (transformationsrum) og dermed mere værdi for ”Dig”, ”Mig” 

og ”Os” (kap. 2), opsøger man forskelligheden (kap. 4). Man arbejder sammen med andre 

forskere, og andre mennesker fra andre fag, andre lande, andre aldersgruppe osv. 

end én sel, og det foregår både face-to-face og i cyberspace (kap.8). Selvom man er bevidst 

om egne styrker og svagheder, forsøger man ikke at begrænse sig til det, man gør bedst, 

men udfordrer sig selv ved at være opmærksom på og udvide sin bevidsthed til at omfatte 

alle vire erfaringrum (kap. 8), uanset hvor man færdes. 

Endelig vil man også i højere gra være opmærksom på den psykiske energi, der til hver 

en tid skabes og omgiver os, når mennesker mødes (kap. 7). Omdrejsningspunktet for 

forskningen vil være en opmærksomhed på et en større grad af ansvar for, at forskningen 

bidrager til at skabe højere livstilstand såvel i enkeltorganisationer som i internationale 

virksomhedsrelationer (kap. 7). 

228 Dorthe Serles

English Summary 

The importance of SMEs to the growth of market economies is widely acknowledged in 

the existing literature. SMEs create more jobs than larger enterprises, and due to their 

flexibility they help maintain the competitiveness of larger enterprises (Nielsen, Vestergård 

et al. 1996; Nielsen 1997; Rask 1999; Rambøll 2001). Seen from international business 

perspective, small firms take advantage of their flexibility to serve niche markets in 

different parts of the world and can therefore play a leading role in discovering new 

markets. The existing research evidence on the internationalisation of Danish SMEs, 

however, suggest that they are less able to exploit export opportunities, especially those 

in markets that are considered geographically and culturally far away (OECD 1997; 

Gjerding, Andersen et al. 2000; PLS-Rambøll-Management 2001). This evidence raises 

two questions. First, why do Danish firms shy away from distant markets, and second, 

what policy and strategic measures can be adopted to strengthen their ability to operate 

in such markets? These are the questions taken up in the present dissertation. 

The dominant explanation of SMEs’ reluctance to enter distant markets is based on systems 

theory. It holds that top managers see distant markets as being characterised by 

high levels of operational uncertainty, and thus a risk, usually labelled as “disadvantages of 

foreignness”. Strandskov, for example, sum up the term “internationalisation of the enterprise” 

in the following definition: 

[The internationalisation of the enterprise is] a series of adaptation-, innovation- and 

development-processes, which describe a series of successive transformations in the enterprise’s 

fundamental functions, systems and structures as a result of the interplay with the 

multi- and cross-national surroundings (Strandskov 1995:19) 

In this study, I offer an alternative perspective. I argue that many of the barriers related 

to operating in distant markets are related to the manager’s attitude and orientation to 

business in general and international business in particular. This line of thinking focuses 

on the individual manager rather than the structures and systems within which he or she 

operates. To understand how individuals’ attitude and orientation influence market 

choice and operational strategies, I have carried out an action research project as one of 

the several empirical components of my dissertation. The purpose of this project was to 

create activities for Danish SMEs on the Brazilian market, which is a distant market to 

Danish enterprises. 


Dorthe Serles 229


The alternative perspective suggested in this dissertation is consistent with recent 

thoughts on the “new economy” presented by such scholars as Scharmer (2000). 

According to him, the new economy is characterised by 3 different revolutions: 

I: The Digital Revolution: The beginning of a new economy 

II: The Relational Revolution: The beginning of new patterns of relations 

III: The Inner Revolution: The beginning of an aesthetic-spiritual renaissance 

Building on this viewpoint it may be argued that there is a need for changes in the perspective 

researchers adopt in their discussion of internationalisation. As noted above, 

the perspective adopted in this dissertation emphasises the role of the individual in interaction 

with other individuals within and across nations. This perspective has been 

indirectly alluded to in the network theory. The network theory does not view the internationalisation 

of the firm as a relationship between a firm and an anonymous market. It 

rather emphasises the relationship between independent firms establishing network (Johanson 

and Mattson, 1988). According to the network theory, internationalisation implies 

that the business relations of a firm can be developed in other countries in three 

different ways: firstly, through establishing relations in network of countries new to the 

firm, secondly, through development of relations in the network already known to the 

firm, and finally, by connecting or integrating networks in different countries, by using 

already existing firm relations as a bridge to other networks (Johanson and Mattsson 

1988). 

Although some recent theoretical perspectives have redirected research focus away from 

relatively anonymous markets towards a more actor-oriented perception of the internationalisation 

in a network perspective, few studies have focused on the establishment, 

control and management of such relationships. By including theoretical perspectives 

from the discipline of marketing, more precisely relational marketing, I take up this challenge. 

The dissertation is divided into 7 separate papers, each touching upon some of the challenges 

that research in international industrial economy faces in the new economy. The 

first paper provides an introduction to the study as a whole and outlines the specific papers 

included in the disserEach paper is presented in details below: 

CRM-understanding in Northern Jutland 

I begin by focusing on the “relational revolution”, which is already recognised in the 

network theory as well as in marketing theory through its recent emphasis on relational 

marketing and CRM (customer relationship management). With inspiration from the 

network theory, relational marketing and CRM, I presented the perception that 6 man- 

230 Dorthe Serles

agers from Northern Jutland hold about the concept of customer relationship. The results 

showed a variety of perceptions each with a specific focus. The empirical evidence 

has therefore inspired me to suggest alternative ways of grouping customer relationship 

orientations. These grouping carry strategic implications for Northen Jutland firms and 

challenge further research into the CRM concept. 

Management of Customer Relations – CRM or Strategic Customer Relation Portfolio 

The research challenges suggested in paper 2 is taken up in paper 3. This paper identifies 

the origin of the concept CRM, tracing it back to customer-oriented philosophy and 

relational marketing. I then discuss the limitations in the perceptions of the two directions 

of marketing literature, and develop a more varied typology of customer relation 

strategies. 

Relationship Based Export Performance 

I have used the term “international development” rather than “internationalisation” in 

the title of this dissertation. The reason is that the term internationalisation implies an 

ongoing process where something or someone becomes more international, and in that 

sense, the process itself is the centre of attention. “International development” is more 

comprehensive and for this dissertation a more accurate term as it refers not only to a 

process, but also the end result. I thereby attempt to cover one of the gaps in the literature 

concerning the internationalisation of firms, i.e. the result. It is particularly noteworthy 

that the internationalisation discussion has hitherto paid limited attention to what 

managers and especially the owners are concerned with; i.e. the performance of the 

firm. The discussion about performance has had it’s own discourse in the export performance 

literature, and has remained separated from the internationalisation discussion. Paper 

4 takes up this discussion. My main contribution to the performance discussion is to 

relate it to the concept of relationship. Thus the paper views the concept of performance 

term within the context of international relations. The empirical analysis in this paper 

is based on a survey of 77 Danish SMEs. 

Hot or Not? Psychical Distance in a Relationship Perspective 

Paper 5 re-visits the concept of relationship and links it more explicitly with one of the 

central themes in the internationalisation discussion; i.e. psychic distance. Based on data 

from the survey mentioned above, I developed a theoretical model of national markets 

with emphasis on relational parameters. This model differs significantly from the traditional 

groups of countries found in the literature, where countries are grouped in terms 


Dorthe Serles 231


of related cultural elements. The model is then empirically tested, i.e. to examine 

whether variations in experienced psychical distance can be explained, by using relationship 

parameters. 

SME – The Manager Type Determines the Internationalisation Approach of the Enterprise. 

In paper 6, I argue that it is the inner, mental visions of the manager, which either prevents 

or promotes the international development of firms. This argument is founded 

on the results of an analysis of the opinions of 168 Danish small and medium sized enterprises 

in relation to decisions about whether or not they should participate in activities 

to promote exports in a distant market. On the background of this qualitative analysis, 

I have developed a typology of 8 ideal types (stereotypical manager profiles), which 

are each connected to a distinctive internationalisation approach in terms of decision 

making. The paper emphasises the need for recognition of the fact that internationalisation 

of firms cannot be seen in isolation from the people who constitute the nerve centre 

of the firm. Thus, I move into the periphery of Scharmer’s third revolution; the individualisation 

and the fact that the attention is inward-looking. 

Psychic Energy in International Organisational Relations 

As mentioned earlier, the third revolution is characterised by a metaphysical renaissance. 

Paper 7 explores the metaphysical dimension by discussing the concept energy, or more 

precisely psychic energy. The purpose of this is to contribute to the conceptualisation of 

the energy phenomenon as being a central concept in an understanding of firms and 

their inter-organisational relations, which are basically concerned with interhuman relations. 

Action Research as Research Approach in Connection with the Entrance of SMEs on Far-off Markets 

With these alternative perspectives on an already well-established subject area, you 

might question whether the traditional research approach is adequate in this brave new 

world. Paper 8 presents the results of the action research project aimed at encouraging a 

selected group of Danish SMEs to enter and operate in Brazil. 

One of the elements in this experiment was the establishment of an Internet portal 

(www.businessinbrazil.dk), which was meant to facilitate the development of relationship 

between Danish and Brazilian enterprises. The portal is still running (August 2004), 

and to date more than 100 Danish enterprises and 100 Brazilian enterprises have registered 

on the portal. 

Besides showing the results of this action research project, paper 8 also discusses the 

action research approach as such. Action research is in itself an alternative approach in 

232 Dorthe Serles

elation to most business economics research. The central elements in traditional action 

research are action and reflection. In this action research approach there is an additional 

focus on the Self and the Other. The main point is that, as researcher you also expand your 

own conscience, not only regarding yourself, but also in relation to the surrounding world. 

Finally, in a small postscript, I summarise the chapters giving them a synthesized new 

perspective for future research. 


Dorthe Serles 233

Litteratur 

Ackoff, R. L. (1962). Scientific Method: Optimizing Applied Research Decision. New 

York, Wiley. 

Ambler, S., E. Cardia, et al. (1999). "Export promotion, learning by doing and growth." 

Journal of Economic Dynamics and Control 23(5-6). 

Andersson, S. (2000). "The internationalization of the firm from an entrepreneurial perspective." 

International Studies of Management and Organization 30(1). 

Andersson, U. and J. Johanson (1997). International Business Enterprise. The Nature of 

the International Firm. I. Björkman and M. Forsgren. Copenhagen, Handelshøjskolens 

Forlag. 

Andresen, H. (2001). Udsigt til betydeligt eksportfald i Sverige. Børsen. 

Arbnor, I. and B. Bjerke (1997). Methodology for Creating Business Knowledge. Thousand 

Oaks, Sage Publications, Inc. 

Argyris, C. and D. A. Schön (1974). Theory in Practice: Increasing Professional Effectiveness. 

San Francisco, CA, Jossey-Bass. 

Baldauf, A., D. W. Cravens, et al. (2000). "Examining Determinants of Export Performance 

in Small Open Economics." Journal of World Business 35(1): 61-79. 

Barney, J. B. (1991). "Firm Resources and Sustained Competitive Advantage." Journal of 

Management 17: 99-120. 

Barringer, B. R. and J. S. Harrison (2000). "Walking a tightrope: creating value through 

interorganizational relationships." Journal of Management 26(3): 367-403. 

Bell, J., R. McNaughton, et al. (2003). "Towards an Integrative Model of Small Firm Internationalisation." 

Journal of International Entrepreneurship 1(4). 

Berliner, P. (1997). Kultur - adskillelse og dialog. Interkultural psykologi. A. J. G. København, 

Hans Reitzels Forlag. 

Bilkey, W. J. (1978). "An Attempted Integration of the Literature on the Export Behavior 

of Firms." Journal of International Business Studies 9(1): 33-46. 

Bilkey, W. J. and G. Tesar (1977). "The Export Behaviou of Smaller-Sized Wisconsin 

Manufacturing Firms." Journal of International Business Studies 8(2): 93-98. 

Blenker, P. (1999). "På jagt efter et entrepreneur-orienteret marketingperspektiv." Ledelse 

& Erhvervsøkonomi 4: 221-234. 

Booth, W. C., G. G. Colomb, et al. (1995). The Craft of Research. Chicago, The University 

of Chicago Press. 

Bruch, H. and S. Ghoshal (2003). "Unleashing Organizational Energy." MIT Sloan 

Management Review 45(1). 

234 Dorthe Serles

Brytting, T. (1991). Organizing in the Small Growing Firm - A grounded theory approach. 

Stockholm, Stockholm School of Economics. 

Calori, R., L. Melin, et al. (2000). "Innovative international strategies." Journal of World 

Business 35(4). 

Cameron, K. S., J. E. Dutton, et al. (2003). Positive Organizational Scholarship. San 

Francisco, Berrett-Koehler. 

Cantwell, J. (1991). A survey of theories of international production. The Nature of the 

Transnational Firm. Pitelis and Sudgen. Routledge: 16-63. 

Cavusgil, S. T. (1980). "On the Internationalization Process of Firms." European Research 

8(4): 273-281. 

Cavusgil, S. T. and S. Zou (1994). "Marketing strategy-performance relationship: An investigation 

of the Empirical Link in Export Market Ventures." Journal of Marketing 

58(1): jan-21. 

Chandler, D., J. Trullen, et al. (2002). "Transforming Action and Inquiry. By Interweaving 

27 Flavors of Action Research." Carroll School of Management. Boston College. 

Unpublished. 

Chaston, I. (1996). "Small firm performance: assessing the interaction between entrepreneurial 

style and organizational structure." European Journal of Marketing 

31(11). 

Cleveland, H. and G. Jacobs (1999). "Human Choice: The genetic code for social development." 

Futures 31(9-10): 959-970. 

Coase, R. H. (1937). "The Nature of the Firm." Economica 4: 386-405. 

Coleman, J. S. (1988). "Social Capital in the Creation of Human Capital." American 

Journal of Sociology 94 Supplement: 95-120. 

Cooperrider, D. L. and D. Whitney (2000). A positive revolution in change: Appreciative 

inquiry. Appreciative inquiry. D. L. Cooperrider, P. F. Sorensen, D. Whitney 

and T. F. Yeager. Champaign, IL, Stipes Publishing: 3-28. 

Danmarks Eksportråd (1999). Markedsprofil Brasilien, Danmarks Eksportråd. 

Danmarks Eksportråd (2001). Eksportpotentiale for danske SMV'er - Resultatnotat 1. 

Das, C. R. (1996). "Integral Education: The Vision and an Experiment." Paper presented 

at the Silver Jubilee Workshop on "Social Criticism, Cultural Creativity 

and the Contemporary Dialectics of Transformations." Madras Institute of Development 

Studies. 

Day, G. S. (1999). "Misconceptions about Market Orientation." Journal of Market- 

Focused Management 4(1): maj-16. 

DeRousse, C. (2000). The Oneness of Life and Its Environment. World Tribune: 2. 

Litteratur 

Dorthe Serles 235

Dhawan, S. K., S. Roy, et al. (2002). "Organizational energy: an empirical study in Indian 

R&D laboratories." R & D Management 32(5). 

Doktor, R. H. and W. F. Hamilton (1973). "Cognitive Style and the Acceptance of Management 

Science Recommendations." Management Science 19(8). 

Doty, D. H. and W. H. Glick (1994). "Typologies as a Unique Form of Theory Building: 

Toward Improved Understanding and Modeling." Academy of Management 

Review 19(2). 

Doz, Y. L. and G. Hamel (1998). Alliance advantage. Boston, Harvard Business School 

Press. 

Dunning, J. H. (1980). "Toward an eclectic theory of international production: Some 

empirical tests." Journal of International Business Studies 11: 9-31. 

Dutton, J. E. (2003). Energize Your Workplace: How to Create and Sustain High- 

Quality Connections at Work, Jossey-Bass. 

Eiby, T. (2002). Toptunet til arbejdslivet. Weekendavisen. København: 5. 

Eisenhardt, K. M. (1989). "Building Theories from Case Study Research." Academy of 

Management Review 14(4). 

Eisenhardt, K. M. and J. A. Martin (2000). "Dynamic capabilities. What are they?" Strategic 

Management Journal 21(10-11): 1105-1121. 

Eneroth, B. (1984). Hur mäter man "vackert"? Grundbok i kvalitativ metod. Göteborg, 

Natur och Kultur. 

Eneroth, B. (1984). Hur mäter man "vackert"? Grundbok i kvalitativ metod. Göteborg, 

Natur och Kultur. 

Fast, M. (1993). Internationalisering og organisering som social konstruktion. Aalborg, 

International Business Economics, Aalborg Universitet. 

Fillis, I. (2001). "Small firm internationalisation: an investigative survey and future research 

directions." Management Decision 39(9): 767-783. 

Fisher, D., D. Rooke, et al. (2001). Personal and Organisational Transformations 

through action inquiry. Boston, Edge/Work Press. 

Giri, A. K. (2004). Education for Self-Transformation and Social Change. 

Gjerding, A. N., P. V. Andersen, et al. (2000). Det nordjyske erhvervslivs internationalisering 

og konkurrenceevne. Nye vilkår for dymanisk erhvervsfremme., Center 

for Internationale Studier, Aalborg Universitet. 

Glaser, B. G. and A. L. Strauss (1967). The discovery of grounded theory : strategies for 

qualitative research. New York, Aldine Publishing Co. 

Granovetter, M. (1985). "Economic Action and Social Structure: The Problem of Embeddedness." 

American Journal of Sociology 91(3): 481-510. 

Granovetter, M. and R. Swedberg (1992). The Sociology of Economic Life. Boulder, 

Westview Press. 

236 Dorthe Serles

Grant, K., A. Gilmore, et al. (2001). ""Experiential" research methodology: an integrated 

academic-practitioner "team" approach." Qualitative Market Research: an 

International Journal 4(2): 66-75. 

Grant, R. M. (1996). "Toward knowledge-based theory of the firm." Strategic Management 

Journal 17(Winter Special Issue): 108-122. 

Gray, B., S. Matear, et al. (1998). "Developing a better measure of market orientation." 

European Journal of Marketing 32(09-okt): 884-903. 

Greenley, G. E. (1995). "Market Orientation and Company Performance: Empirical 

Evidence From UK Companies." British Journal of Management 6(1): 1-13. 

Greenwood, D. J. and M. Levin (1998). Introduction to Action Research. Social Research 

for Social Change. Thousand Oaks, SAGE Publications, Inc. 

Gripsrud, G. (1990). "The Determinants of Export Decisions and Attitudes to Distant 

Market: Norwegian Fishery Exports to Japan." Journal of International Business 

Studies Third Quarter: 469-485. 

Grönroos, C. (1990). Service Management and Marketing. Managing the Moments of 

Truth in Service Competition. Lexington MA, Free Press/Lexington Books. 

Grönroos, C. (1994). "From Marketing Mix to Relationship Marketing: Towards a Paradigm 

Shift in Marketing." Management Decision 32(2): 43922. 

Gullestrup, H. (1992). Kultur, Kulturanalyse og kulturetik. Denmark, Akademisk Forlag. 

Gullestrup, H. (2003). Kulturanalyse - en vej til tværkulturel forståelse. Danmark, Akademisk 

Forlag. 

Gummesson, E. (1997). "Relationship marketing as a paradigm shift: some conclusions 

from the 30R approach." Management Decision 35(4): 267-272. 

Hamel, G. and C. K. Prahalad (1994). Competing for the Future. Boston, Harvard Business 

School Press. 

Harker, M. J. (1999). "Relationship marketing defined? An examination of current relationship 

marketing definitions." Marketing Intelligence & Planning 17(1): 13-20. 

Harmsen, H. (1996). Succesfaktorer i produktudvikling og deres implementering i mellemstore 

fødevarevirksomheder. PhD dissertation. Århus, The Aarhus School of 

Business. 

Henderson, J. C. and P. C. Nutt (1980). "The influence of decision style on decision 

making behavior." Management Science 26(4). 

Hennart, J.-F. (1991). The transaction cost theory of the multinational enterprise. The 

Nature of the Transnational Firm. Pitelis and Sudgen. Routledge: 81-115. 

Heron, J. (1996). Co-operative Inquiry: research into the human condition. London, 

Sage. 

Litteratur 

Dorthe Serles 237

Hofstede, G. (1980). Culture's Consequences: International Differences in Work- 

Related Values. Beverly Hills, CA Sage Publications. 

Inkpen, A. C. and M. M. Crossan (1995). "Believing is Seeing: Joint Ventures and Organization 

Learning." Journal of Management Studies 32(5): 595- 618. 

Javalgi, R. R. G., D. A. Griffith, et al. (2003). "An empirical examination of factors influencing 

the internationalization of service firms." Journal of Services Marketing(17): 

2. 

Jaworski, B. J. and A. K. Kohli (1993). "Market Orientation: Antecedents and Consequences." 

Journal of Marketing 57: 53-70. 

Jaworski, B. J. and A. K. Kohli (1996). "Market Orientation: Review, Refinement, and 

Roadmap." Journal of Market-focused Management 1(2): 119-135. 

Jensen, I. (2000). Kulturforståelse. København, Center for tværkulturalt boligarbejde. 

Johanson, J. and L.-G. Mattsson (1988). Internationalization in Industrial Systems - A 

Network Approach. Strategies in Global Competition. N. a. J. E. V. Hood. 

London, Wiley. 

Johanson, J. and J. Vahlne (1977). "The Internationalization Process of the Firm - A 

Model of Knowledge Development and Increasing Foreign Market Commitments." 

Journal of International Business Studies. 8(1): 23-32. 

Johanson, J. and J.-E. Vahlne (1977). "The Internationalization Process of the Firm - a 

Model of Knowledge Development and Increasing Foreign Market Commitments." 

Journal of International Business Studdies 8(1): 23-32. 

Johanson, J. and J.-E. Vahlne (1990). "The Mechanism of Internationalization." International 

Marketing Review 7(4). 

Joiner, B. (2002). From Disconnect to Dialogue: Transforming Business Results 

through Pivotal Conversations. Optimal Performance, Inc. V7.16. Boston. 

Jørgensen, N. and P. V. Freytag (2001). "Customer Relationship Marketing." Facts om 

afsætningsøkonomisk forskning 15: 3-5. 

Jørgensen, N. and P. V. Freytag (2001). "Relationship-Orientation as Self-Delusion and 

Money-Illusion." Department of Marketing. University of Southern Denmark. 

Katsikeas, C. S., L. C. Leonidou, et al. (2000). "Firm-Level Export Performance Assessment: 

Review, Evaluation, and Development." Journal of the Academy of 

Marketing Science 28(4): 493-511. 

Katsikeas, C. S., N. F. Piercy, et al. (1996). "Determinants of export performance in a 

European context." European Journal of Marketing 30(6): jun-35. 

Kedia, B. L., R. Nordtvedt, et al. (2002). "International Business Strategies, Decision- 

Making Theories, and Leadership Styles: An Integrated Framework." Competitiveness 

Review 12(1). 

Kim, D. H. (1993). "The link between Individual and Organizational Learning." Sloan 

Management Review: 37-49. 

238 Dorthe Serles

Kirpalani, V. H. and D. Balcome (1987). International Marketing Success: On Conducting 

More Relevant Research. Managing Export Entry and Expansion: An International 

Context. P. J. Rosson and S. D. Reid. New York, Praeger. 

Knight, G. A. (2001). "Entrepreneurship and strategy in the international SME." Journal 

of International Management 7(3). 

Kohli, A. and B. J. Jaworski (1993). Business Performance Implications of Market Orientation. 

Proceedings of AMA Educators' Conference, Boston, Winter. 

Kohli, A. K. and B. J. Jaworski (1990). Market orientation : the construct, research 

propositions, and managerial implications. Cambridge, Mass., Marketing Science 

Institute. 

Krabbe, A., K. Lund, et al. (2000). CRM - Implementering af kundeorienteret ledelse. 

København, Børsens Forlag A/S. 

Kuada, J. and O. J. Sørensen (2000). Internationalization of Companies from Developing 

Countries. New York, International Business Press. 

Kuada, J. E. (1994). Managerial Behaviour in Ghana and Kenya. A Cultural Perspective., 

Aalborg University Press. 

Langerak, F. (2001). "The relationship between customer and supplier perceptions of 

the manufacturer's market orientation and its business performance." International 

Journal of Market Research 43(1): 43-62. 

Lee, D. (2000). The Customer Relationship Management Planning Guide. St. Paul, MN, 

HYM Pres. 

Lefebvre, L. A., R. Mason, et al. (1997). "The influence prism in SMEs: The power of 

CEO's perceptions on technology policy and its organizational impacts." 43(6). 

Leonidou, L. C. (1995). "Empirical Research on Export Barriers: Review, Assessment, 

and Syntesis." Journal of International Marketing 3(1): 29-43. 

Ling-yee, L. and G. O. Ogunmokun (2001). "The influence of interfirm relational capabilities 

on export advantage and performance: an empirical analysis." International 

Business Review 10(4): 399-420. 

Luostarinen, R. (1980). Internationalization of the Firm. An empirical study of the internationalization 

of firms with small and open domestic markets with special 

emphases on lateral rigidity as a behavioral characteristic in strategic decisionmaking. 

Helsinki, The Helsinki School of Economics. 

Luthans, F. (2003). "Positive organizational behavior: developing and managing psychological 

strengths." Academy of Management Executive 16(1). 

Madsen, T. K. (1987). "Empirical Export Performance Studies: A Review of Conceptualizations 

and Findings." Advances in International Marketing 2: 177-198. 

Litteratur 

Dorthe Serles 239

Madsen, T. K. (1994). "A Contingency Approach to Export Performance Research." 

Advances in International Marketing 6: 25-42. 

Madsen, T. K. (1997). "Perceived Export Performance: The Explanatory Power of 

some Relative Measures." Working Papers in Marketing. Odense Universitet. 11. 

Madsen, T. K. and J.-P. Peronard (1999). Små og mellemstore fremstillingsvirksomheders 

markedsmæssige position og udvikling. Odense. 

Madsen, T. K., E. Rasmussen, et al. (1999). "Differences and similarities between Born 

Globals and other types of exporters." Working Papers in Marketing. Odense 

Universitet. 22. 

Madsen, T. K. and P. Servais (1997). "The Internationalization of Born Globals: an 

Evolutionary Process?" International Business Review 6(6): 561-583. 

Maritan, C. A. and K. Schnatterly (2002). "Intangible Capital as Drivers of Value: Resources, 

Capabilities and Management Systems." Academy of Management Proceedings 

BPS:S1. 

Marshall, J. and P. Reason (1994). "Adult Learning in Collaborative Action Research: 

reflections on the supervision process." Studies in Continuing Education: Research 

and Scholarship in Adult Education 15(2): 117-132. 

Mason, R. W. and I. I. Mitroff (1973). "A Program for Research on Management Information 

Systems." Management Science 19(5): 475-487. 

Mattsson, L.-G. (1997). "Relationship Marketing" in a Network Perspective. Relationships 

and Networks in International Markets. H. G. Gemünden, T. Ritter and A. 

Walter. Oxford, Pergamon: 37-52. 

McNaughton, R. B. (2001). "The export mode decision-making process in small knowledge-intensive 

firms." Marketing Intelligence & Planning 19(1): 12-20. 

Morgan, G. (1986). Images of Organization. Bristol, Sage Punblications, Inc. 

Morgan, R. M. and S. D. Hunt (1994). "The Commitment-Trust Theory of Relationship 

Marketing." Journal of Marketing 58(3): 21-37. 

Maaløe, E. (1999). Case-Studier af og om mennesker i organisationer. København, Akademisk 

Forlag. 

Naidu, G. M., A. Parvatiyar, et al. (1999). "Does Relationship Marketing Pay? An Empirical 

Investigation of Relationship Marketing Practices in Hospitals." Journal 

of Business Research 46(3): 207-218. 

Narver, J. C. and S. F. Slater (1990). "The Effect of a Market Orientation on Business 

Profitability." Journal of Marketing 54(4). 

Nielsen, K. (1997). Danske Små og Mellemstore Virksomheders (SMVers) globaliseringsstatus, 

eksportstatus og eksportadfærd. 

Nielsen, K., J. Vestergård, et al. (1996). Eksport og Vækst. Små og mellemstore virksomheders 

internationalisering., Erhvervsfremmestyrelsen. 

240 Dorthe Serles

OECD (1997). Globalisation and Small and Medium-Sized Enterprises (SMEs). Paris. 

Penrose, E. (1959). The Theory of the Growth of the Firm. London, Basil Blackwell. 

Perlmutter, H. V. (1969). "The Tortuous Evolution of the Multinational Corporation. A 

drama in three acts..." Columbia Journal of World Business Fall: 9-18. 

PLS-Rambøll-Management (2001). Eksportpotentiale for danske SMV'er - Resultatnotat 

1, Danmarks Eksportråd. 

PLS-Rambøll-Management (2001). Kortlægning af Danmarks små og mellemstore virksomheders 

eksportpotentiale, Danmarks Eksportråd. 

PLS-Rambøll-Management (2001). Kortlægning af Danmarks små og mellemstore virksomheders 

eksportpotentiale. Bilagsrapport., Danmarks Eksportråd. 

PLS-Rambøll-Management (2001b). Internationaliseringsbarometeret 2001. 

Porter, M. E. (1980). Competitive Strategy. Boston, Harvard Business School Press. 

Prahalad, C. K. and G. Hamal (1990). "The Core Competence of Corporations." Harvard 

Business Review 66(May/June): 79-91. 

Prahalad, C. V. and G. Hamel (1990). "The Core Competencies of Corporations." Harvard 


PriceWaterhouseCoopers (1999). CRM Håndbogen. Fra gruppe til multiindivid. Hellerup, 

Price Waterhouse Coopers. 

Rambøll, P. (2001). Bryd grænserne - Successtrategier for små og mellemstore virksomheder. 

København, Udenrigsministeriet, Danmarks Eksportråd. 

Rambøll, P. (2001). Internationaliseringsbarometeret 2001. 

Rask, M. (1999). Små og mellemstore virksomheders internationalisering. En annoteret 

bibliografi over empiriske undersøgelser. Aalborg, Center for Internationale 

Studier. Aalborg Universitet. 

Rask, M. (2004). "Aktionslæring og aktionsforskning." Ledelse & Erhvervsøkonomi(1): 

33-44. 

Reason, P. (1994). Participation in Human Inquiry. London, Sage. 

Reason, P. (2000). Action Research as Spiritual Practice. University of Surrey Learning 

Community Conference, Surrey. 

Reason, P. and W. R. Torbert (2001). "The action turn. Toward a transformational social 

science." Concepts and Transformations 6(1): 1-37. 

Riding, R. J. and S. G. Rayner (1998). Cognitive Styles and Learning Strategies. London, 

David Fulton. 

Litteratur 

Dorthe Serles 241

Ryals, L. and S. Knox (2001). "Cross-functional issues in the implementation of relationship 

marketing through customer relationship management." European 

Managament Journal 19(5). 

Ryan, G. W. and H. R. Bernard (2000). Data Management and Analysis Method. Handbook 

of Qualitative Research. N. K. Denzin and Y. S. Lincoln. Thousand Oaks, 

CA, Sage Publications, Inc.: 435-454. 

Sabel, C. F. (1993). "Studied Trust: Building New Forms of Co-operation in a Volatile 

Economy." Human Relations 46(9): 1133-1170. 

Sadler-Smith, E., D. P. Spicer, et al. (2000). "Validity of the Cognitive Style Index: Replication 

and Extension." British Journal of Management 11. 

Samiee, S. and P. G. P. Walters (1990). "Influence of Firm Size and Export Planning 

and Performance." Journal of Business Research 20: 235-248. 

Samiee, S. and P. G. P. Walters (2003). "Relationship marketing in an international context: 

a literature review." International Business Review 12(2). 

Scharmer, C. O. (2000). Learning from the Future as it Emerges. Learning Lab Denmark 

2000., Copenhagen. 

Serles, D. (2004a). CRM-Forståelse i Nordjylland. Relationsbåret International Udvikling 

af Små- og Mellemstore Virksomheder. D. Serles, Aalborg Universitet. 

Serles, D. (2004b). Ledelse af Kunderelationer - CRM eller Strategisk Kundeportefølje? 

Relationsbåret International Udvikling af Små- og Mellemstore Virksomheder. 

D. Serles, Aalborg Universitet. 

Serles, D. (2004c). Hot or Not? Psykisk afstand i relationsperspektiv. Relationsbåret International 

Udvikling af Små- og Mellemstore Virksomheder. D. Serles, Aalborg 

Universitet. 

Serles, D. and M. Svane (2004). "Kulturmødet i Relationen mellem Fjernmarkedsaktører. 

En forståelse af brasiliansk kultur set med danske øjne." Ikke udgivet working 

paper. Center for Internationale Studier Aalborg Universitet. 

Sherman, F. T. and W. R. Torbert (2000). Transforming Social Inquiry, Transforming 

Social Actions. New Paradigms for Crossing the Theory/Practice Divide in 

Universities and Communities. Boston, Kluwer Academic Publishers. 

Sheth, J. N. and A. Parvatiyar (1995). "The Evolution of Relationship Marketing." International 


Sheth, J. N. and A. Sharma (1997). "Supplier Relationships. 

Emerging Issues and Challenges." Industrial Marketing Management 26(2). 

Shoham, A. (1998). "Export Performance: A Conceptualization and Empirical Assessment." 

Journal of International Marketing 6(3): 59-81. 

Shoham, A., G. M. Rose, et al. (1995). "Export motives, psychological distance and the 

EPRG framework." Journal of Global Marketing 8: 9-37. 

242 Dorthe Serles

Simmonds, K. and H. Smith (1968). "The first export order: a marketing innovation-." 

British Journal of Marketing 2: 93-100. 

Simpson, P. M., J. A. Siguaw, et al. (2001). "A Model of Value Creation. Supplier Behaviors 

and Their Impact on Reseller-Perceived Value." Industrial Marketing Management 

30(2): 119-134. 

Smallbone, D., R. Leig, et al. (1995). "The characteristics and strategies of high growth 

SMEs." International Journal of Entrepreneurial Behaviour & Research 1(3): 44- 

62. 

Stake, R. E. (2000). Case Studies. Handbook of Qualitative Research. N. K. Denzin and 

Y. S. Lincoln. Thousand Oaks, CA, Sage Publications, Inc.: 435-454. 

Strandskov, J. (1995). Internationalisering af virksomheder. Nyere teoretiske perspektiver. 

Århus, Handelshøjskolens Forlag. 

Strauss, A. L. (1987). Qualitative analysis for social scientists. Cambridge, England, 

Cambridge University Press. 

Styles, C. and T. Ambler (1994). "Successful Export Practice: The UK Experience." International 

Marketing Review 11(6): 23-47. 

Stöttinger, B. and B. B. Schlegelmilch (1998). "Explaining export development through 

psychic distance: enlightening or elusive?" International Marketing Review 15(5): 

357-372. 

Susman, G. I. (1983). Action Research. A Sociotechnical Systems Perspective. Beyond 

Method. Strategies for Social Research. G. Morgan, Sage Publications, Inc.: 95- 

113. 

Svane, M. (2004). Interkulturel dynamik i kulturmødet - en fænomenologisk, individorienteret 

analyse og forståelse. Institut for Erhvervsstudier. Aalborg, Aalborg 

Universitet. 

Swift, J. S. (1999). "Cultural closeness as a facet of cultural affinity. A contribution to the 

theory of psychic distance." International Marketing Review 16(3): 182. 

Sørensen, O. J. (1994). "Government-Business Relations. Towards a Partnership 

Model." Working Paper Series. International Business Economics. Centre for 

International Studies, Aalborg University.(9). 

Sørensen, O. J. (1997). "The Internationalization of Companies. Different Perspectives 

on How companies Internationalize." International Business Economics, Aalborg 

University. Working Paper Series 23. 

Sørensen, O. J. (1997). Nordjyllands Eksportprofil 1997. Opsummering og implikationer., 

Center for Internationale Studier Aalborg Universitet. 

Teece, D. J. (1980). "Economies of Scope and the Scope of the Enterprise." Journal of 

Economic Behaviour and Organisation 1: 223-233. 

Litteratur 

Dorthe Serles 243

Thirkell, P. C. and R. Dau (1998). "Export performance: success determinants for New 

Zealand manufacturing exporters." European Journal of Marketing 32(09-okt): 

813-829. 

Tihanyi, L., A. E. Ellstrand, et al. (2000). "Composition of the Top Management Team 

and Firm International Diversification." Journal of Management 26(6). 

Tjalve, E. and B. Tjalve (1998). Når Ånd og Stof Mødes. Den ny tids Verdensbillede. 

Lynge, Bogan's Forlag. 

Torbert, W. (1991). The Power of Balance: Transforming self, society, and scientific inquiry. 

Newbury Park, CA, Sage. 

Torbert, W. R. (2000). Transforming Social Science: Integrating Quantitative, Qualitative 

and Action Research. Transforming Social Inquiry, Transforming Social Action. 

New Paradigms for Crossing the Theory/Practice Divide in Universities 

and Communities. F. T. Sherman and W. R. Torbert. Norwell, Kluwer Academic 

Publishers. 

Tosey, P. and C. Llewellyn (2002). "Inquiring into organizational "energy": a consultancy 

example." 9 2. 

Turnbull, P. W. (1987). A Challenge to the Stages Theory of the Internationalization 

Process. Managing Export Entry and Expansion. P. J. a. S. D. R. Rosson. New 

York, Praeger. 

Unger, D. J. (1998). Building Social Capital in Thailand. Cambridge, Cambridge University 

Press. 

Wernerfelt, B. (1984). "A Resource-Based View of the Firm." Strategic Management 

Journal 5(2): 171-180. 

Whitney, D. and A. Trosten-Bloom (2001). "How Appreciative Inquiry "Powers Up the 

People"." Unpublished. 

Wiedersheim-Paul, F., H. Olson, et al. (1978). "Pre-Export Activity: The First Step in 

Internationalization." Journal of Business Studies 9: 47-57. 

Williamson, O. E. (1981). "The Economics of Organization: The Transaction Cost Approach." 

American Journal of Sociology 87(3): 548-572. 

Wolff, J. A. and T. L. Pett (2000). "Internationalization of Small Firms: An Examination 

of Export Competitive Patterns, Firm Size, and Export Performance." Journal 

of Small Business Management 38(2): 34-47. 

Wright, P. M., B. B. Dunford, et al. (2001). "Human resources and the resource based 

view of the firm." Journal of Management 27: 701-721. 

Zou, S. and S. Stan (1998). "The determinants of export performance: a review of the 

empirical literature between 1987 and 1997." International Marketing Review 

15(5): 333-356. 

244 Dorthe Serles

Aaby, N.-E. and S. F. Slater (1989). "Management Influences on Export Performance: 

A Review of the Empirical Literature 1978-88." International Marketing Review 

6(4). 

Litteratur 

Dorthe Serles 245

Relationsbåret International Udvikling på ... - Brazbiz.dk

Create successful ePaper yourself

Delete template?

Save as template?