Faglighed i perspektiv” - Velkommen til Den Sociale virksomhed ...

”Faglighed i perspektiv” 

Afsluttende diplom modul i specialpædagogik - Foråret 2012 

Opgaven skrevet af: 

Jannik Jensen (Studienummer: 136593) 

Renata Cosic (Studienummer: 136592) 

Vejleder: Pia Beier Lund

Jannik Jensen Faglighed i perspektiv 

Renata Cosic 

Standardtitelblad til opgaver på 

Navn og studienummer: 

Jannik Jensen (136593) 

Renata Ćosić (136592) 

Uddannelse: 

Diplom i specialpædagogik 

Modultitel: 

diplomuddannelserne i UCSJ 

Afgangsprojekt - specialpædagogik 

Titel på opgaven: 

Faglighed i perspektiv 

Vejleder: 

Pia Beier Lund 

Antal sider/anslag: 

38/81816 

Afleveringsdato: 

20/4-2012 

I henhold til Bekendtgørelse om prøver og eksamen i erhvervsrettede uddannelser (BEK nr. 1016 af 

24/08/2010) skal den studerende ved aflevering af skriftlige opgaver bekræfte, at opgaven er 

udfærdiget uden uretmæssig hjælp. 

Det betyder, at opgaven udelukkende er skrevet af afleveringspersonen/personerne og med de ifølge 

modulbeskrivelsens tilladte hjælpemidler. 

Når eksamensopgaven er uploadet på Fronter har ovenstående studerende samtidig bekræftet, at 

opgaven er udformet uden uretmæssig hjælp jf. BEK nr. 1016 af 24/08/2010. 

1


Renata Cosic 

Indholdsfortegnelse: 

1: Indledning side 4 

2: Problemformulering side 5 

3: Undersøgelsesspørgsmål side 5 

4: Begrebsafklaring side 5 

5: Metode side 8 

5.1: Videnskabsteoretisk fremgangsmåde side 8 

5.2: Empiri side 8 

5.3: Spørgeguide side 9 

5.4: Dataanalyse – Validitet side 10 

5.5: Interview og reliabilitet side 10 

5.6: Valg af teori side 11 

6: Præsentation af empiri side 12 

6.1: Sammendrag af interview med borgerne side 12 

6.2: Sammendrag af interview med pædagogerne side 13 

6.3: Sammendrag af interview med områdeleder side 14 

6.4: Sammendrag af interview med teamleder side 17 

7: Faglighed (Fælles) side 19 

8: Delanalyse 1: Begrebet faglighed side 20 

9: Scheins kulturmodel (Renata) side 22 

10: Delanalyse 2: Scheins 7 dimensioner side 23 

11: Pierre Bourdieaus praxeologiske teoribegreb (Jannik) side 27 

2


Renata Cosic 

12: Delanalyse 3: Habitus og doxa side 27 

13: Svar på undersøgelsesspørgsmål ud fra delanalyse 1, 2 og 3 side 28 

14: Niklas Luhmanns systemteori (Jannik) side 29 

15: Delanalyse 4: Luhmanns systemteori side 30 

16: Svar på undersøgelsesspørgsmål ud fra delanalyse 4 side 33 

17: Social integration og inklusion (Renata) side 34 

18: Delanalyse 5: Begreberne integration og inklusion side 36 

19: Livskvalitet (Fælles) side 37 

20: Delanalyse 6: Livskvalitet side 37 

21: Svar på undersøgelsesspørgsmål ud fra delanalyse 5 og 6 side 38 

22: Konklusion side 39 

23: Perspektivering side 41 

24: Litteraturliste side 42 

Bilag 1 - Interviewguide side 43 

Bilag 2 - Transskribering af interview med borgerne side 45 

Bilag 3 - Transskribering af interview med pædagogerne side 50 

Bilag 4 - Transskribering af interview med områdeleder side 61 

Bilag 5 - Transskribering af interview med teamleder side 70 

Bilag 6 - Karl Tomm´s dimensioner side 80 

Bilag 7 - Spørgeguide til interviewene side 81 

Bilag 8 - Værdigrundlag side 83 

3


Renata Cosic 

1. Indledning 

Vi er to pædagoger, som arbejder med mennesker med psykisk og fysisk nedsat funktionsevne 

indenfor servicelovens § 104 i Guldborgsund Kommune. Vi arbejder i et aktivitetshus (i vores 

opgave kaldet A-hus), hvor aktivitets- og samværstilbud er målrettet borgere, som ønsker et 

dagtilbud med aktiviteter. Borgernes egne ønsker vægtes højt, og de indgår derfor løbende i 

planlægningen af de forskellige aktiviteter. 

Specialpædagogik retter sig mod mennesker med funktionsnedsættelse og omfatter diagnostik, 

kompenserende tiltag, forebyggelse, træning, undervisning samt læring. Vores pædagogiske 

faglighed baserer sig på arbejdet med borgeren med alle delelementer i specialpædagogik. 

(Kirkebæk, 2010, s. 14) 

I det moderne samfund oplever både ledelse og pædagoger, at de befinder sig i en økonomisk og 

forvaltningsmæssig krydsild, hvor de faglige kerneværdier bliver truet og mindre synlige i det 

professionelle råderum. Vi planlægger og styrer vores eget arbejde, vi udøver professionelle skøn 

og forholder os kritisk til hinandens faglighed. 

I vores specialpædagogiske felt, med mange forskellige opgaver i hverdagen, er det også vigtigt 

med et godt samarbejde; både pædagogerne imellem, men også mellem ledelse og pædagoger. 

Samarbejdet har indflydelse på relationerne i organisationen, og det præger kulturen på 

arbejdspladsen. 

Pædagogerne oplever på den ene side, at der stilles store krav fra samfundets, politikernes og 

ledernes side. På den anden side skal vi balancere mellem vores personlige og faglige værdier samt 

borgernes interesser og behov. 

At lede og styre en organisation i forandring er krævende; en balancegang mellem den strategiske, 

den administrative, den faglige og den personalemæssige ledelse. Måden ledelsen håndterer denne 

opgave på, har betydning for, hvordan pædagogerne håndterer deres arbejde med borgerne. Som 

udgangspunkt har vi den bekymring, at ledelsen af det pædagogisk faglige arbejde drukner i det 

organisatoriske, og vi oplever med bekymring, at interessen for nye faglige tiltag er dalet drastisk i 

organisationen. Det kommer bl.a. til udtryk ved, at faglig inspiration i form af kurser, 

efteruddannelse og information omkring disse, er sat på standby. Der er en tendens til, at vores 

personalemøder er mindre fagligt orienteret end tidligere. De er nu mere drift orienteret, hvor vi 

4


Renata Cosic 

skal nå at aftale det praktiske, modtage information og fordele ansvarsområder. Dette kan føre til 

flere frustrationer og konflikter; det kollegiale samarbejde bliver mindre fleksibelt. 

Når vi som personale oplever, at vores faglighed er truet og vores råderum presset, så oplever vi, at 

det går ud over borgerne; vi bliver mindre nærværende og anerkendende. 

Vores ønske er derfor at sætte fokus på specialpædagogisk faglighed og derigennem, slå et slag for 

at få øget faglighed tilbage i organisationen. 

2. Problemformulering 

Hvordan kan vi fortsat udvikle den pædagogiske faglighed på § 104 område i Den Sociale 

Virksomhed Guldborgsund for bedre at sikre livskvaliteten for borgerne? 

3. Undersøgelsesspørgsmål 

1. Vi vil undersøge, hvordan organisationen forstår faglighed, og hvordan de agerer ud fra den. 

Hvad er god faglighed? 

2. I forhold til hvad der udgør kvalitet i specialpædagogikken anno 2012, vil vi sætte fokus på 

begrebet livskvalitet. Hvad er god livskvalitet? 

4. Begrebsafklaring 

Den Sociale Virksomhed Guldborgsund: 

”Den Sociale Virksomhed Guldborgsund, er et resultat af de senere års sammenlægninger af en 

række tilbud. I Guldborgsund Kommune har man således samlet alle dagtilbud til mennesker med 

nedsat fysisk, psykisk eller social funktionsevne i en organisation”. 

(http://www.dsvguldborgsund.dk/om-den-sociale-virksomhed) 

Den Sociale Virksomhed Guldborgsund forkortes fremover DSVG. 

5


Renata Cosic 

Servicelovens § 104: 

”Kommunalbestyrelsen skal tilbyde aktivitets- og samværstilbud til personer med betydelig nedsat 

fysisk eller psykisk funktionsevne eller med særlige sociale problemer til opretholdelse eller 

forbedring af personlige færdigheder eller af livsvilkårene”. 

(https://www.retsinformation.dk/forms/r0710.aspx?id=136390) 

Borger: 

Mennesker med psykisk og fysisk nedsat funktionsevne som er visiteret til § 104; i vores opgave 

forkorter vi denne betegnelse til ”borger”. 

Forståelser af handicap: 

- Den biologiske handicapforståelse 

- Den funktionalistiske handicapforståelse 

- Den humanistiske - eksistentialistiske handicapforståelse 

- Den kulturelle handicapforståelse 

- Den dialektiske handicapforståelse (Bøttcher & Dammeyer, 2010, s. 24-35) 

I vores interview med pædagogerne, bliver handicapforståelse omtalt som begreb. Ovenstående er 

oplistet fem forståelser af handicap, som vi ikke går dybere ind på i. 

Lineær og cirkulær tænkning: 

Lineær forståelse: ”Er en årsags-virknings tankegang, og den mest udbredte måde at anskue 

begivenheder på – noget kommer først (som er årsag) og noget andet følger efter (som er virkning). 

Der er altså en tidsmæssig rækkefølge i, hvad vi udpeger som henholdsvis årsag og virkning. Med 

denne tankegang følger også, at når vi kan udpege årsagen, så har vi også fundet ud af, hvem eller 

hvad der er skyld i begivenheden. Og den/det der har skylden er den/det der skal ændre sig først! Så 

hvis man bliver i den lineære forståelse af begivenheden, er det let at se, hvordan situationen kan 

blive fastlåst.” (Citat: http://www.authentica.dk/systemisk-teori) 

6


Renata Cosic 

Cirkulær forståelse: ”Kan en begivenhed være både årsag og virkning på samme tid – det kan 

sammenlignes med den kendte historie om, hvad der kom først – hønen eller ægget. 

Begivenheder udspiller sig i komplekse mønstre af kommunikation, relationer og handlinger samt 

gensidige forventninger og tolkninger af de impliceredes motiver”. (Citat: 

http://www.authentica.dk/systemisk-teori) 

Organisationsforståelse: 

Organisationsforståelse beskrives i Preben Moeslunds ”Ledelse i perspektiv 2011” som: 

- Klassisk forståelse som blandt andet kendetegnes ved Max Weber, hvor der er tale om 

hierarkisk styring. Alle kender deres plads og ved, hvad de skal. 

- Moderne forståelse kendetegnes blandt andet ved Harold J. Leavitt. Her er tale om flad 

ledelsesstruktur. Vi forsøger at skabe ligevægt i organisationen. Samfundsopfattelsen er 

typisk hierarkisk (F.eks. J. Habermas). Vi bliver presset oven fra af systemet, der bestemmer 

og det bliver et spørgsmål om top down projekter, der bliver presset ned over 

organisationen. Dette kan medarbejderne i den moderne organisationsforståelse bruge tid og 

energi på at opponere imod, hvor de efterspørger den herredømmefrie samtale mod 

konsensus. Dette kan betyde en stor grad af sammenhold, loyalitet og lighed inden i 

organisationen – mod en fælles fjende i omverden – nemlig systemet. 

- Senmoderne forståelse, kendetegnes bl.a. ved Niklas Luhmann. Vi opgiver tanken om at 

skabe ligevægt i organisationen, taler nu mere om at reducere kompleksiteten og håndtere 

ledelse i uligevægt. Kommunikation får stor betydning. Vi leder via ord, ud fra at der er 

mange sandheder. Fortællingerne om vores organisation bliver vigtige, hvad er det for en 

vinkel vi har, er den positiv eller negativ. I den senmoderne organisationsopfattelse er der 

tale om en differentieret og funktionel samfundsforståelse, hvor alle er afhængige af 

hinanden for at opnå den funktionelle effektivitet. Dette aspekt ses i Niklas Luhmanns teori 

om sociale systemer. (Udleveret af vejleder Pia B. Lund d. 29.3.2012), (Moeslund, 2011, s. 

26-33) 

7


Renata Cosic 

5. Metode 

Faglighed. Hvad betyder det i grunden? Er det faglighed, når vores teoretiske viden bliver udfordret 

i praksis? Er det faglighed, når vi går på kompromis med vores personlige værdier til fordel for 

organisationens værdier? Faglighed kan diskuteres, og vi vil i denne opgave sætte fokus på hvordan 

organisationen forstår faglighed, og hvordan de agerer ud fra den. 

Vi indleder opgaven med at beskrive vores videnskabsteoretiske fremgangsmåde; hvordan vi har 

indsamlet og behandlet empiri. Efter dataindsamlingen vil vi analysere vores empiri ud fra den 

hermeneutiske tilgang; ved at adskille og undersøge enkelte dele af helheden, og ved at se dem i 

relation til hinanden. Vi vil kategorisere den indsamlede empiri for at beskrive, hvad vi har fundet 

frem til. Det vil give os et overblik, således at vi kan lade empiri og relevant teori ”forstyrre” 

hinanden. 

Vi opbygger opgaven således, at vi gennemgår en teori for derefter at iagttage empirien med denne 

særlige optik. Løbende i opgaven sammenholder vi teori og empiri med henholdsvis opgavens ene 

og andet undersøgelsesspørgsmål. 

I konklusionen svarer vi på, hvordan vi fortsat kan udvikle det pædagogiske arbejde på § 104 

området i forhold til at sikre bedre livskvalitet for borgerne. Vi afslutter opgaven med at 

perspektivere til hvad vi har lært igennem denne proces og hvad vi vil gøre anderledes, hvis vi 

skulle gøre det igen. 

5.1 Videnskabsteoretisk fremgangsmåde 

Vi tager afsæt i hermeneutikken, da vi gerne vil forstå og fortolke bestemte aspekter i vores 

virkelighed, samt se på perspektivet i de valgte aspekter, som kan belyse vores valg. Det vil hjælpe 

os til at klargøre, om vi kan handle anderledes (pragmatisk). 

5.2 Empiri 

I vores dataindsamling vil vi lave et semistruktureret interview baseret på en spørgeguide. Vi har 

valgt denne kvalitative metode, fordi den giver os mulighed for at gå i dybden med spørgsmålene, 

og så kan vi stille uddybende spørgsmål undervejs, hvor dette er påkrævet. 

Vores intention er i første omgang præget af ønsket om at forstå den kvalitative metode, baseret på 

hermeneutisk videnskabsteori, som handler om fortolkning af verden. Ved at fortolke kommer vi til 

8


Renata Cosic 

at forstå verden bedre, og ud fra det kan vi finde ud af, hvordan vi kan agere i denne verden. Vi er 

klar over, at vi ikke kan konkludere generelt, men at vi kan få en indsigt i, hvad nogle udvalgte 

mennesker mener om det, vi undersøger. 

Ud fra vores problemformulering og målet for, hvad vi vil undersøge, vælger vi at lave et 

semistruktureret interview, således at vi formulerer spørgsmål på forhånd, men forholder os åbent 

til svarene. Vi vil lave aftaler med respodenterne og afsætter god tid til hvert enkelt interview. 

(Kjær, Cajus, Kristiansen, 2011, s. 17 og s. 75-88), (Bilag 1) 

Vi vil optage alle vores interview for nemmere at fange essensen i det sagte og på den måde 

kvalitetssikre vores undersøgelser. Transskribering af alle interview ligger på bilag 2 til 5. 

5.3 Spørgeguide 

I vores arbejde med det semistrukturerede interview, vil vi benytte en systematisk spørgemodel 

inspireret af den canadiske familieterapeut Karl Tomm. Han skelner mellem flere dimensioner: 

- Den ene dimension sætter fokus på om hensigten med spørgsmålet er orienterende eller 

påvirkende. 

- Den anden dimension sætter fokus på de antagelser, der bliver benyttet; lineære eller 

cirkulære. 

Spørgsmålene der bliver benyttet i de to dimensioner er: Lineære, cirkulære, refleksive og 

strategiske. (Dahl, Juhl, 2009, s.226-233) (Bilag 6) 

I vores udarbejdelse af spørgeguiden, har vi valgt at anvende hans dimensioner og deraf hans 

spørgeteknik, for at sikre en god kontinuitet i svarene og for at gå trinvis i dybden. Vi har vores alle 

spørgeguide med de lineære, cirkulære, strategiske og refleksive spørgsmål som bilag. (bilag 7). 

I vores interview med respondenterne stiller vi spørgsmål om værdigrundlaget der er udarbejdet af 

DSVG´s MED – udvalg. Den er med som bilag. (Bilag 8) 

9


Renata Cosic 

5.4 Dataanalyse – validitet 

Den kvalitative metode, som vi har nævnt i vores empiri-afsnit, har primært et forstående sigte. Vi 

tror på, at empirien vil kunne fortælle os noget om, hvordan interviewpersonerne har konstrueret 

deres virkelighedsopfattelse i forhold til de spørgsmål, vi stiller. 

Validiteten i vores empiri er under indflydelse af, at vi selv er ansat i samme organisation som vores 

interviewpersoner. Vi er med andre ord selv en del af organisationens måde at tænke og handle på, 

og derfor kan det være vanskeligt for os at holde den nødvendige distance. For at imødegå dette har 

vi valgt at arbejde med den semistrukturerede interviewguide, og i vores analyse at indtænke dette 

perspektiv. 

For at sikre validiteten af vores undersøgelse, vælger vi at optage alle interviews på diktafon, for 

herefter at transskribere dem. Vi udarbejder et sammendrag af hvert interview samt anvender citater 

og kommentarer i vores analyse. 

5.5 Interviewpersoner og reliabilitet 

Reliabilitet angiver i hvor høj grad resultaterne fra vores undersøgelse er påvirket af tilfældigheder 

eller med andre ord, hvor sikre vi er i vores konklusion. 

Vi vil interviewe tre borgere, for at høre om de trives i A-huset. Så har vi valgt at interviewe tre 

pædagoger, da de har fingeren på pulsen og skal omsætte fagligheden i praksis. Endvidere har vi 

valgt at interviewe vores nærmeste leder (områdeleder), da han er den faglige ansvarlige leder. 

Endelig vælger vi at interviewe vores øverste leder (teamleder), da han sidder med det overordnede 

ansvar – herunder det økonomiske ansvar. 

Vi har valgt at interviewe de tre borgere på følgende måde: 2 sammen og én for sig selv. Vi er 

blevet inspireret af principper i BIKVA (BorgerIndragelse i KVAlitetsvurdering) – modellen: 

”Modellens formål er at synliggøre og inddrage brugernes oplevelser af forholdet mellem brugere 

og specielt frontmedarbejdere… BIKVA - modellen forudsætter, at brugernes vurdering af 

indsatsen kan få medarbejdere, ledelse og politikere til at reflektere over deres egne 

handlingsmønstre på en sådan måde, at indsatsen i højere grad tager brugernes behov i 

betragtning”. (Citat: Krogstrup, 2007, s. 117) 

10


Renata Cosic 

Vi vælger at anvende BIKVA-modellen, som en måde at interviewe borgerne på; for at finde ud af 

hvordan A-husets tilbud er efter deres mening, og om de trives. Ud fra borgernes tilkendegivelser 

formulerer vi spørgsmål til pædagogerne. 

Herefter laver vi et gruppeinterview med tre pædagoger, for at få en gruppedynamik og en god 

diskussion i gang. Vi har spurgt vores kollegaer, om der var nogle af dem, der ville deltage i 

gruppeinterviewet. Vi skulle bruge tre, og der var tre, der var villige til at deltage; de er således 

tilfældigt udvalgt. Deres fælles respons vil danne base for næste skridt: At lave en spørgeguide og 

interviewe vores områdeleder og teamleder, hvor vi håber på at få et billede af, hvad deres meninger 

og holdninger er i forhold til emnet. Vi har valgt at interviewe dem adskilt for at få et mere 

nuanceret billede på de forskellige ledelsesniveauer. 

5.6 Valg af teori 

For at få en bedre forståelse af begrebet faglighed, vælger vi at benytte os af lektor Bent Madsens 

tanker om begrebet. 

Til at belyse organisationsforståelse anvender vi i første omgang organisationspsykolog Edgar 

Scheins funktionalistiske kulturforståelsesmodel. Vi arbejder ud fra hans syv dimensioner, som kan 

hjælpe os med at analysere mønstre i de grundlæggende antagelser. Vi afgrænser os således fra at 

drøfte artefakter og begrænser os til at anvende skueværdier i form af DSVG´s værdigrundlag. Når 

vi ønsker at sætte fokus på de grundlæggende antagelser, er det ud fra vores ønske om at forstå 

fagligheden – også på det ubevidste plan. 

Vi benytter sociolog Pierre Bourdieu sociologiske begreber om doxa og habitus til at belyse de 

sociale processer, der sker i organisationen. 

For at få et mere moderne syn og en ny indgangsvinkel på det sociologisk perspektiv, sætter vi 

vores empiri op i forhold til Nicklas Luhmann´s teori om sociale systemer. Dette er med til at give 

et yderligere teoretisk perspektiv på de mange forskellige virkeligheder, som vores organisation 

består af. 

Vi har således valgt at tage teoretisk afsæt i Scheins funktionalistiske og lineære tankegang, for 

sidenhen at vurdere fagligheden og livskvalitet ud fra Luhmanns konstruktivistiske og cirkulære 

tænkning. 

11


Renata Cosic 

Til at anskueliggøre begreberne integration og inklusion tager vi udgangspunkt i lektor Bent 

Madsens teori om samme. 

Sidst men ikke mindst benytter vi tanker fra teolog Bjarne Lenau Henriksen til belysning af 

begrebet livskvalitet. 

6. Præsentation af empiri 

Den samlede dataindsamling er transskriberet og ligger som bilag til denne opgave. Vi vil i dette 

afsnit give et sammendrag af de fire interview og fremhæve kommentarer, som vi sidenhen vil 

analysere og diskutere på. 

6.1 Sammendrag af interview med borgerne 

Vores tre interviewede borgere siger sammenstemmende, at de er glade for at være i A-huset: 

”Pædagogerne er gode til at lytte, men det er bare ærgerligt, når de er syge; så må man droppe 

nogle af aktiviteterne. Det er bare ærgerligt, at man ikke kan få vikarer; det er jo spare tider … 

aktiviteterne er faktisk gode nok, som de er”. De har hver deres yndlingsaktivitet og fortæller om 

dem. De fortæller om, hvad de kunne tænke sig af yderligere aktiviteter og om deres drømme. På 

spørgsmålet om, hvorvidt de har gode kammerater, siger de: Ja! – ”Super og vi skal hjælpe 

hinanden. Det er meget vigtigt at hjælpe hinanden og aldrig mobbe hinanden nogensinde, aldrig 

nogensinde, det er strengt forbudt at mobbe andre. Det er bedst at snakke og hygge os, tænke på 

noget kærlighedskab”. 

På spørgsmålet om, hvad det bedste ved at være i A-huset er, svarer de: ”… være busansvarlig og 

hjælpe chaufførerne … undervisning, turdage, musik og møder”. På spørgsmålet om, hvad der kan 

gøres anderledes, er der ikke nogle direkte bud, men der er drømme om at lave ”måske en café. … 

jeg vil skille en bil ad og samle den igen”. 

På spørgsmålet om de er gode til at komme med forslag til aktiviteter på møderne, svares der: 

”Nej”. 

Når vi spørger, hvordan de har det med pædagogerne så siger de: ”Udmærket, jeg synes de gør det 

så godt de kan. ...snakker jeg med, selvom vi godt kan være rørende uenige” og ”Dem har jeg det 

12


Renata Cosic 

godt med – ja. Sådan en gang imellem, ikke altid. I gruppen er det helt okay. Pædagogerne er gode 

til at lytte… ”. (Transskribering af interview med borgerne: Bilag 2) 

6.2 Sammendrag af gruppeinterview med pædagogerne 

På spørgsmålet om, hvad pædagogerne synes om standarden i tilbuddet på § 104 området, siger de: 

”på trods af de vilkår vi har, så synes jeg alligevel, at vi formår at lave nogle gode tilbud… jeg 

synes alligevel, at vi formår at bygge nogle ting op – ikke altid”. De gange, hvor der ikke er mange 

på arbejde, falder aktivitetsniveauet og de tilpasser aktiviteterne til de ressourcer, der er på stedet. 

De prøver hele tiden at strukturere sig ud af det og prioritering finder sted. Borgeren er hele tiden i 

centrum, og de prøver at se muligheder frem for begrænsninger. 

Der kom mange gode bud på vores spørgsmål om, hvad god faglighed er for dem: ”…nogle tilbud 

som borgerne godt kan lide; som de selv er med i, og man kan se, de nyder at lave. Men jeg kunne 

også godt tænke mig, og kan godt lide at motivere borgerne, og det er mig, der giver dem glæden… 

For mig er fagligheden, at jeg som udgangspunkt har et kendskab til den borgergruppe, jeg har 

med at gøre eller at kende problematikkerne… at jeg ved, hvorfor de handler, som de handler… og 

at jeg kan bruge min faglighed til at løse problematikker eller udvikle borgere i forskellige 

retninger… at jeg kan trække på mine kollegaer, som måske har en faglighed, som jeg måske ikke 

har… og at jeg har et bredt kendskab til det pædagogiske stykke arbejde”.”Det er også en 

faglighed at kunne se, hvad det er, man mangler og kunne tilegne sig den viden… men det kræver 

også, at man har tiden til det”. Pædagogerne mener, at det er vigtigt at bruge humor og glæde i 

deres arbejde, som en af mulighederne til at motivere borgeren meget mere, end de har gjort indtil 

nu. Men igen med omhu; alt afhængig af, hvilke borgere de har med at gøre. Det handler også om at 

se potentialer i borgeren. 

På spørgsmålet om, hvordan vi fortsat skal sikre faglighed, siger de: ”Realiteterne lige pt. er det, at 

vi kan søge viden hos hinanden… man bliver ikke stoppet i sin faglighed… man har stadig 

kollegaerne. Man har stadig mulighed for at undersøge ting, snakke med Kommunen og 

konsulenter. Men ren kursus og efteruddannelse; så har vi lukket... det ville være nærliggende, at 

det er herfra, man skal skaffe sig ny faglighed”. 

De fortæller, at der er blevet endnu mindre tid til personalemøder, og mange gange drøfter man 

praktiske ting på de møder. Der er mange praktiske ting i hverdagen, som tit ikke har så meget med 

det pædagogiske arbejde at gøre. 

13


Renata Cosic 

På spørgsmålet om, hvordan de ser borgeren ud fra deres handicapforståelse, svarer de: ”Jeg ser 

mennesket, som de er – en gang imellem ser jeg diagnosen”. Når der kommer nye borgere i A- 

huset, bliver der tænkt: Et nyt individuelt menneske; ”Lad os se, hvad de kan”. ”Man skal møde 

folk der, hvor de er, og gøre dit eget indtryk af dem, og så bagefter gå ned under og se, hvorfor de 

så handler, som de gør”. 

I forhold til hvor meget indflydelse pædagogerne har på alle de opgaver, der skal løses, bliver der 

sagt: ”Selve det pædagogiske arbejde; det er vores arbejde… de pædagogiske rammer; dem har vi 

ansvaret for. Der er fuld tiltro til, at det ved man alligevel bedst”. ”Det er vores ansvar at tjekke 

computeren… men vi bruger mange ressourcer på, at alle sammen skal på kontoret og hente 

information”. Der er et ønske om, at der var informationsmøder. ”Her kunne der informeres om alt 

det ”vi ikke har indflydelse på””. 

Omkring forventninger til ledelsen i forhold til øget faglighed, svarer de: ”… de kan heller ikke 

trylle. Pt. er vi under det pres, at vi skal spare penge, og så er der ingen forventninger om, at de 

indløser kurser og efteruddannelse”. 

På spørgsmålet om, hvordan de håber fagligheden kommer til at se ud i fremtiden, svares: ”Jeg 

kunne godt tænke mig, at man giver hinanden indspark i fagligheden og sparrer med hinanden… 

eller give hinanden råd”. ”Vi har en arbejdsplads med forholdsvis høj faglighed, men det vi 

mangler i fremtiden er at få muligheden for fordybelse med den faglighed, vi har”. 

På det sidste spørgsmål om, hvordan de håber A-huset ser ud om et år, bliver der svaret ”… plads til 

at lave små interesseting for vores borgere… mere plads til dem, der ikke kan rumme støj… rum, 

hvor man kan sidde, hvis man har brug for fred”. Det er vigtigt, at ”det dårlige psykiske 

arbejdsmiljø, var et afsluttet kapitel”; at vi kunne ”genskabe de glade dage vi havde engang”. 

(Transskribering af interview med pædagogerne: Bilag 3) 

6.3 Sammendrag af interview med områdeleder 

I interviewet med vores områdeleder valgte vi at starte med et spørgsmål om, hvordan han oplever 

standarden i § 104 tilbuddet. Han fortæller bl.a., at han synes, den er god: ”… at det samvær, der er 

i vores organisation, er ordentligt og redeligt… jeg lægger meget gerne navn til, hvad der foregår 

her”. 

14


Renata Cosic 

På spørgsmålet om, hvilke forventninger han har til medarbejderne på stedet, bliver der svaret… 

”Jeg har forventninger om engagement, om at man skal gøre det så godt, som man kan… så stor 

grad af selvforvaltninger... evnen til at kunne udtrykke sig og have en social kompetence… vi kan 

være uenige, men det er faktisk helt ok... det skal bare være på kvalificeret vis”. 

I forhold til samarbejdet mellem pædagogerne, er hans oplevelse meget differentieret: ”Det handler 

om kultur… det handler om kvindearbejdsplads, bestemt sprog og bestemt jargon… ikke overtage 

hinandens problemer. Det handler om, at man er en del af en løsning; at det ikke er et problem, 

men hvordan vi italesætter de opgaver og de udfordringer…” Han har også haft nogle møder med 

medarbejderne, for at vende ”brokke kultur” om til noget positivt. ”Så jeg oplever, at jeg har 

indflydelse, og at man gider godt at lytte…”. 

Når vi spørger, hvad han synes praksis er styret af, udover de skrevne værdier og politikker, siger 

han… ”at der er meget pragmatisme i det. Jeg har ageret i en tid, der har været meget anderledes 

end mine forgængers, for min ledelsesmæssige udfordring er stadigvæk at agere i en tid, hvor der 

er lavkonjunktur”. Han minder os om, at organisationen før i tiden har været meget rig og dagens 

vilkår er, at økonomien er dalet, at der er ansættelsesstop, og der var afskedigelser i forløbet. ”Jeg 

synes, at vi har gjort det rigtigt flot, under de vilkår vi har haft i ledelsesgruppen… Den styres i 

stort omfang af den umuliges kunst”. 

Vi spørger, hvad god pædagogisk faglighed er? Han svarer: ”Der er en overensstemmelse mellem 

det vi gør og det aftalegrundlag, der er indgået med…Guldborgsundkommune. …så hvis der er en 

sammenhæng mellem det, der står i handleplanerne, så er det en god faglighed.” Han er bevidst 

om, at man ikke skal sætte alt for store mål, og man skal ikke give opgaver, som er umulige at løse. 

Hans bud på, hvor zonen for den nærmeste udvikling i forhold til internt samarbejde, ligger, mener 

han, at der er nogle udviklingsområder, hvor man er nødt til at ændre tankegang og tilpasse sig de 

vilkår, som der er i dag: ”… der er altid modstand mod forandringer, men jeg synes, at den 

kvalificeres som den nærmeste udviklingszone”. 

På spørgsmålet om, hvilke forventninger, han tror pædagogerne har til ham i forhold til faglig 

udvikling, kommer der følgende svar: ”… jeg tror og håber, at min selvforståelse er, at jeg skal 

være den mur, de ansatte kan spille deres faglighed op ad… Min opgave er at være en del af 

løsningen for det; at vise vej og afvise også. ... vi er ligeværdige, vi har et menneskesyn også i 

forhold til handicappede, vi er ligeværdige, men der er bare forskel på, hvilke ressourcer vi har. Og 

15


Renata Cosic 

fuldstændig det samme syn vi har … som socialpædagog vi laver kerneydelser. Den vigtigste ydelse 

er borgerne, eller man har lederposition, man er hverken mindre eller mere værdig af den grund.” 

Når vi spørger områdelederen om, hvilke forventninger han har til pædagogerne i forhold til 

faglighed og ansvar, siger han: ”… at de kan reflektere og tager ansvar”. Han mener, at 

pædagogerne kan komme med et kvalificeret bud på, hvad der er mulighed, og hvad der er 

virkelighed. ”… at man har sociale kompetencer … at du kan kommunikere på en måde, som gør, 

at man åbner kommunikation…”. 

Når vi taler om, hvorvidt hans forventninger til pædagogerne bliver indfriet, føler han, at han skal 

hjælpe medarbejderne på vej; især når der kommer noget nyt på banen, eller når der kommer 

konflikter i vejen. 

På vores spørgsmål om hans håb for, hvordan faglighed i fremtiden kommer til at se ud, svarer han, 

at der er droslet ned i forhold til kurser og uddannelser, men at: ”A-huset er humanisternes højborg. 

Der er en særlig ånd i dette hus, som handler om mangfoldighed og plads til alle… det kan godt 

være, at vi i fremtiden kommer til at drosle lidt ned, og vi ikke har så mange penge”. 

I forhold til om han kunne tænke strukturen, herunder møder og organisering, anderledes, i forhold 

til faglig udvikling, svarer han, at mødevirksomheden er skåret ned til det halve. Det er en god idé, 

fordi man skal væk fra at mødes om alle ting: ”Måske skal vi snakke lidt mindre i vores struktur. 

Fagligheden bliver lige god af den grund”. Informationerne skal nok komme til de ansatte, hvis 

budskabet er det vigtige. Personalemøderne har ikke været optimale i lang tid. 

Vores næste spørgsmål går ud på, om man skal lytte til eksperterne udefra eller selv finde ud af det 

inde i organisationen, for at blive forstyrret i sin faglighed. ”Begge dele! Jeg er pragmatisk. Jeg er 

ligeglad, hvor guldkornene kommer fra…”. 

Hans syn på A-huset om et år, ser således ud: ”Jeg håber, at vi er kommet langt i den 

omstillingsproces, som handler om praktiske opgaver… jeg håber, at den nye ledelsesstruktur er 

faldet til ro. Det tænker jeg, at der er noget, der tyder på, at den gør. Og jeg håber, at 

medarbejderne finder smilet frem ...”. 

Vi spørger, om værdigrundlaget er blevet implementeret i dagligdagen, og om de er kommet ud til 

borgerne. Områdelederen svarer, at der altid er plads til forbedringer. ”Jeg tror ikke, at værdierne 

kommer ned til borgerniveau, og om det skal være et lærings- og fokusområde; det er vores 

16


Renata Cosic 

faglighed som personale i den her organisation. Borgerne skal kunne mærke det; glæden, 

engagement, lysten til at være her, lysten til at være en del af en løsning… det skal mærkes… 

medarbejderne skal være bevidste om værdierne”. 

Når vi spørger til hvilket syn han har på medarbejderinddragelse i forhold til opgaveløsning - hvor 

skal de være med, og hvor skal de ikke, siger han, at de skal være med og mange medarbejdere er 

inddraget i forskellige opgaver: ”Skal jeg sige skal eller kan; det er jeg i tvivl om. Og hvis man skal 

have et løft og noget inspiration for sit arbejde, så kan man blive inddraget i nogle opgaver; ansvar 

og kompetencer skal følges ad. Jeg vil gerne medinddrage, for at de ansatte får et sjovere 

arbejdsliv, men også for at få berørt samarbejdsflader”. (Transskribering af interview med 

områdeleder: Bilag 4) 

6.4 Sammendrag af interview med teamleder 

I interviewet med vores teamleder spørger vi, hvordan han synes standarden i vores § 104 tilbud er. 

Han fortæller bl.a. ”at det politiske niveau er lavet ud fra en økonomisk ramme og den ramme er 

ikke særlig stor… jeg kunne tænke mig på nogle områder at have lang bedre standard…”. 

På vores spørgsmål om, hvad han har af forventninger til medarbejderne, får vi at vide, at hans 

personaleledelse mere er på det organisatoriske plan end det faglige. ”Den faglige ledelse skal ligge 

ude i de tilbud… denne her institution er vokset fra, at ledelsen også havde et fagligt indblik… hvor 

man fjerner sig fra den her faglighed…”. 

Til vores spørgsmål om hans oplevelse af samarbejdet mellem pædagogerne, svarer han, at han ikke 

oplever så meget, men at han hører om det, når der kommer nogle gode resultater, eller når der er 

noget, der går galt. 

Vi spørger, hvad han synes praksis er styret af; udover de skrevne værdier og politikker. Her får vi 

indblik i hans egen forståelse af praksis. Han tilkendegiver, at vi er styret af professionelle og 

personlige domæner, og der er alting spændingsfelt mellem de to. Nogle gange gælder det om at 

nedtone det personlige og ” ...fremføre den i en faglig professionel sammenhæng”. 

Han svarer på spørgsmålet om, hvad en god faglighed indenfor det pædagogiske arbejde er: ” …en 

god faglighed er udgangspunkt for den borger, som vi har med at gøre, på et så individuelt plan 

17


Renata Cosic 

som muligt i forhold til den relation, som så borgeren har mulighed for at danne sig, mens 

vedkomne er i det her dagtilbud”. 

På vores næste spørgsmål om, hvorvidt han tror, at pædagogerne har nogle forventninger i forhold 

til faglig udvikling, svarer han, at det er lang tid siden, han har været i felten, hvor han skulle 

snakke faglighed. Han har fjernet sig væsentligt fra det faglige niveau, og er mere i det 

organisatoriske, og derfor tror han ikke, at der er så mange forventninger til ham i den 

sammenhæng. Til gengæld har han store forventninger til pædagogerne i forhold til faglighed og 

ansvar: ”… vi er vejen til den forandring, der gør, at borgeren kan flytte sig”… ”indenfor det 

sociale område er det os, der sætter skilte op, og fejer de små sten væk … man skal lytte til, hvor 

borgeren vil hen og sætte størst muligt støtte op, så de kan gå vejen selv…”. 

I forlængelse af dette spørgsmål, spørger vi også, om hans forventninger til medarbejderne er blevet 

indfriet. Han svarer, at økonomien spiller en væsentlig rolle, når der er begrænsede ressourcer. Så 

gælder det om at være opfindsom på det faglige niveau, men ”at med viljen i hjertet kan man nå 

langt, men man kan ikke nå hele vejen”… ”der går personaleledelse ligeså meget på at få folk til at 

bevare håbet”. 

Vi spørger, om han har nogle bud på, hvordan faglighed kommer til at se ud i fremtiden? Han 

svarer, at fagligheden ikke skal bæres af besparelser: ”… fagfaglighed har fremtiden i sig, frem for 

at det er nødvendigheden, der skaber fagligheden” … ”og det for mig er basal faglighed, der får 

det til at fylde noget mere; som at have selvstændighed og selvbestemmelse nok … vi skal et lag 

dybere i relationen og hvad er relation…”. 

I forhold til om han kunne tænke strukturen, herunder møder og organisering, anderledes 

vedrørende faglig udvikling, svarer han, at det er svært at bruge de møder til at fordybe sig, og ”at 

det ikke er møderne og strukturen, som gør fagligheden”. 

Vores næste spørgsmål går på, om man skal lytte til eksperterne udefra eller selv kan finde 

løsninger i organisationen for at blive forstyrret i sin faglighed: ”Jeg tror, at der er mange ting, vi 

kan finde ud af , men det er vigtigt at blive inspireret af folk udefra… og jeg tror, at vi lader os 

inspirere af eksperterne for at få mulighed for at se anderledes på tingene”. Han siger, at ved at se 

anderledes på tingene, skabes udvikling, men vi bliver fastholdt af så mange ting og at den rygsæk, 

alle har med sig gør, at vi ser tingene hele tiden på samme måde: ”… og sådan diskuterer vi 

18


Renata Cosic 

tingene, og derfor tror jeg, at vi har brug for en ekspert til at skabe processer, hvor vi bliver tvunget 

til at tage andre perspektiver”. 

I forhold til organisationens værdigrundlag, spørger vi, om de er blevet implementeret og kommet 

ud til borgerne? Han mener ikke man behøver forholde sig til dem, men at man skal tænke dem ind 

i sit arbejde; også på kryds af arbejdsfællesskaber: ”… hvis man tænker de ting, så er værdierne for 

mig nået ned… jeg ved ikke, hvor god processen har været. Hvis du spørger om jeg er tilfreds med 

det, så er jeg ikke tilfreds med det. Jeg synes, at det skal følges bedre til dørs, end det blev gjort i 

første omgang”. 

På vores sidste spørgsmål om hans syn på medarbejderinddragelse i forhold til opgaveløsning, 

svarer han, at det er et svært emne, og at det mange gange er vigtigt at have medarbejderne med, 

men at de andre gange bare skal udføre deres arbejde. For der findes noget, der hedder ”nice to 

know og need to know” i forhold til den informationsstrøm, medarbejderne er udsatte for. Der er en 

kultur om at blive hørt, men ikke nødvendigvis at træffe beslutninger. Han fortæller, at de 

økonomiske rammer også er afgørende i forhold til medarbejderinddragelse: ”Der bliver mindre og 

mindre at inddrage medarbejdere i” … ”vi drages hele tiden af beslutninger, som bliver taget på 

højere niveau; de beslutninger har størst indflydelse på de fleste mennesker”. (Transskribering af 

interview med teamleder: Bilag 5) 

For at udvide vores almene forståelse af faglighed, og da vores intention er at komme frem til mere 

ubevidste niveauer, inddrager vi nu Bent Madsens teori om faglighed. 

7. Faglighed 

Den professionelle opgave er defineret af samfundet, og pædagogerne deler den gennem deres fag. 

Fagligheden udøves i fællesskab med kollegaerne, men tilpasses og tolkes ud fra de personlige 

forudsætninger. I fagligheden skelnes mellem tre dimensioner: viden, metoder og værdier. 

19


Renata Cosic 

1. Faglig viden: 

For at have forståelse af målgruppe og den professionelle praksis med et bestemt mål, skal vi have 

et videns grundlag i form af teorier, som gør det nemmere at begrunde indsatsen. I den 

professionelle praksis, der opleves som helhed, bruges der flere slags viden, hvor der samtidig 

produceres ny viden gennem praksis, kaldet praksis viden. 

2. Faglige metoder: 

Denne dimension virker som et led mellem forståelsen af målgruppen og det bestemte mål, og 

sikrer den indre sammenhæng i processen. Det er den måde, de professionelle arbejder med 

målgruppen i form af bestemte strukturer, måder at arrangere hverdagslivet på eller bestemte måder 

at kommunikere på. 

3. Faglige værdier: 

Indeholder formelle eller uformelle kriterier for anvendelse af faglig viden. Faglige værdier kan 

også være med til at vurdere, hvilke metoder der kan være faglig forsvarlige eller anerkendende. 

Faglige og personlige værdier er svære at skelne fra hinanden og supplerer tit hinanden. (Madsen, 

2005, s. 61-64) 

8. Delanalyse 1: Begrebet faglighed 

Pædagogerne er meget optaget af faglighed i vores interview og forklarer deres praksis med 

forskellige udsagn. Deres udsagn peger på, at fagligheden er et fælles foretagende, hvor: ”… jeg 

kan trække på mine kolleger, som måske har en faglighed, som jeg måske ikke har”. 

De tager udgangspunkt i deres personlige forudsætninger, men bruger hinandens faglighed som 

hjælp til sparring. Ifølge Madsen er den faglige viden baseret på et videns grundlag i form af teori, 

men også en forståelse for den gruppe borgere vi arbejder med, og som pædagogerne selv siger: 

”For mig er fagligheden, at jeg som udgangspunkt har et kendskab til den borgergruppe…”. 

(Madsen, 2005, s. 61-64) 

Pædagogerne er bevidste om de metoder, der skal til for at hjælpe borgeren på vej i den rigtige 

retning: ”At jeg bruger min faglighed til at løse problematikken eller udvikle borgerne i forskellige 

20


Renata Cosic 

retninger…”. De har udarbejdet bestemte strukturer, rammer og aktiviteter, som de mener, danner 

rammen om deres faglige metoder og bruger en passende kommunikationsform i forhold til den 

ramme. 

Ifølge Madsen er det svært at skelne mellem faglige og personlige værdier, og pædagogernes syn på 

individet kan være en balance mellem de personlige og de faglige værdier, som de har skabt i 

fællesskabet: ”Jeg ser mennesket som det er” og ”man skal møde folk, hvor de er”. Ved at tage 

udgangspunkt i de faglige værdier skaber de også de faglige metoder, som kan være fagligt 

forsvarlige i deres praksis. De tilkendegiver, at en af metoderne, som også er vigtig er glæde og 

humor; til at motivere borgerne alt afhængig af, hvilke borgere de har med at gøre. (Madsen, 2005, 

s. 61-64) 

Vi kan se sammenhæng mellem det pædagogerne forbinder med faglighed, og det ledelsen betragter 

som faglighed på det mere overordnede plan. Vores områdeleder vender blikket mod de metoder, 

som pædagogerne bruger og som, ifølge Madsen, virker som et led mellem forståelsen af 

målgruppen og det bestemte mål: ”At de kan reflektere og tage ansvar… at de kan kommunikere på 

en måde, som gør, at man åbner kommunikation…”, samt at der er nogle faglige værdier som 

spiller ind. ”… At man har sociale kompetencer...”, så borgerne kan mærke dens virkning: 

”Borgerne skal mærke det; glæden, engagement, lysten til at være her, lysten til at være en del af 

løsningen”. (Madsen, 2005, s. 61-64) 

Teamlederen fortæller, at borgerforståelse er meget vigtigt, og at de faglige metoder, som bruges, 

fører til et mål: ”… at have selvstændighed og selvbestemmelse nok… vi skal et lag dybere i 

relationen” og ”Vi er vejen til den forandring, der gør, at borgeren kan flytte sig”. Hans mening 

om, at professionelle og personlige domæner hele tiden er i et spændingsfelt, er i overensstemmelse 

med Madsens tanker om, at faglige og personlige værdier er svære at adskille i praksis. Den faglige 

viden, metoder og værdier skal have en sammenhæng og følges sammen. Det er særligt at bemærke, 

at fagligheden bliver tæt forbundet med det personlige plan. (Madsen, 2005, s. 61-64) 

For at dykke et spadestik dybere i den faglige selvforståelse, vælger vi nu at sætte fokus på de 

grundlæggende antagelser i en funktionalistisk kulturforståelse. Dette gør vi, idet vi oplever, at 

hverdagens handlinger foregår som rutiner og vaner, hvor viden er tavs. Så for virkelig at forstå, 

hvad faglighed består i, bliver vi nødt til at indtænke praksisviden. 

21


Renata Cosic 

9. Scheins kulturmodel 

Vi har valgt at analysere empirien med Edgar H. Scheins kulturmodel i hånden. Social- og 

organisationspsykolog Edgar H. Schein beskriver tre kulturniveauer i sin model. Gennem denne kan 

vi analysere, på hvilken måde kulturen kommer til udtryk 

Artefakter 

(symptomer) 

Skueværdier 

(synlige værdier) 

Grundlæggende, 

(underliggende) 

antagelser 

Ikke-bevidste, tages-for-givet-anskuelser, -opfattelser, -tanker. 

Handler om mennesker, deres natur, relationer, behov m.m. En 

ultimativ kilde til værdier og handling, men svære at få fat i, 

fordi de ikke er bevidste. Kulturen har sin basis her. (Mørch, 

Ifølge Schein består kulturens indre side af seks forhold: 

2007, s. 179) 

Schein beskriver, at for at få fat i de grundlæggende antagelser, som i høj grad kommer til syne i 

handling, er der 7 dimensioner, der har betydning: 

1. Forholdet mellem organisationen og omgivelserne 

2. Synet på menneskelig handling 

3. Organisationens vej til ”sandhed” 

4. Organisationens opfattelse af tid 

5. Organisationens antagelser om den menneskelige natur 

6. Synet på relationer mellem mennesker 

Synlige, organisatoriske kendetegn, strukturer og processer, 

men er vanskelige at tyde. 

Strategier – mål og filosofier, som har synlige begrundelser. 

Kan f.eks. findes i virksomhedsplaner. Nogle værdier er 

lovbestemte som f.eks. medbestemmelse; nogle værdier er 

udarbejdet af personalet i fællesskab. 

7. Synet på konflikt (Frankel & Schmidt, 2011, s. 117) 

22


Renata Cosic 

10. Delanalyse 2: Scheins 7 dimensioner 

Vi har valgt at tage de 7 dimensioner i Scheins organisationsanalyse og sammenholde med vores 

empiri. Vi vil finde frem til forskellige udsagn, der kan belyse de grundlæggende antagelser i 

organisationen. 

1. Forholdet mellem organisationen og omgivelserne: 

Teamlederen er optaget af de givne økonomiske rammer udstukket fra Guldborgsund Kommunes 

side; de styrer og begrænser hans handlemuligheder. Ledelsen skal hele tiden i sit virke forholde sig 

til de givne vilkår samt ressourcerne, som er beskedne. Han reflekterer over, hvordan man kunne 

opnå større råderum: Ved at Kommunen bevilger større beløb. Han forholder sig altså aktiv i sin 

refleksion i forhold til omgivelserne. 

Områdelederen kommer ind på de love og regler, man er underlagt i organisationen, men kommer 

ikke så meget ind på, hvorledes organisation går i dialog med omgivelserne, og om den forsøger at 

påvirke nuværende tilstand i positiv retning. Han har fokus på, hvor svært det kan være at agere 

under de vilkår, der er til stede, bl.a. at der er ansættelsesstop, stramme økonomiske rammer osv. 

Ledelsen har indtil nu formået at overholde de aftaler, der er indgået med Guldborgsund Kommune 

og kan til en vis grad styre det, men det kræver dybe overvejelser, hvordan det hele skal håndteres. 

Her kan vi se, at omgivelsesbestemte sammenhænge, som organisationen indgår i, forsøges styret så 

godt som muligt for at sikre overlevelse. Ledelsen forsøger med andre ord at komme i ligevægt med 

omverdenens krav og forventninger. Pædagogerne synes at være optaget af, hvad der rører sig inde i 

organisationen; blandt andet ytrer de ønske om et informationsmøde. 

2. Synet på menneskelig handling: 

Teamlederen agerer på organisatorisk plan og har ikke så meget føling med medarbejdernes virke. 

Han påpeger, at vilje og følelser har en betydelig plads på en pædagogisk arbejdsplads, og at 

medarbejderne i disse tider bliver styret af følelser; at have hjertet det rigtige sted, har betydning i 

forhold til relation med borgerne. På grund af mangel på andre ressourcer, satses meget på 

følelsernes stærke magt. 

Områdelederen er mere optaget af medarbejdernes handlinger, og at medarbejderne er aktive i deres 

virke. Han har tillid til medarbejderne, og hans ledelsesform ses i, at der er frihed under ansvar og 

23


Renata Cosic 

deres engagement. Han udtaler, at da der er flest kvinder på denne arbejdsplads, bliver menneskelig 

handling overvejende styret af følelser og løsningen på problemet bliver mindre styret af 

rationalitet. Der kan opstå konflikter mellem de muligheder, der reelt er til stede og de givne vilkår. 

Det er svært at finde en balancegang i åben kommunikation uden at involvere følelser. 

Pædagogerne går et spadestik dybere og er mere konkrete i denne dimension, hvor de forholder sig 

mere til deres faglighed under de givne omstændigheder. De finder på problemløsninger, som er 

båret både af følelser og rationalitet, f.eks. hvor man er nødt til at lave om på aktivitetsniveauet pga. 

fravær, fælles aktiviteter bliver kortere tidsmæssigt osv. De har hele tiden borgerens tarv i centrum 

for deres handlinger. Samtidig med at være problemløsere og bevidste om deres begrænsninger og 

muligheder, er de også omstillingsparate og kreative i deres tankegang. 

Pædagogerne er godt klar over, at de også er styret af følelser, og det at have glæde og humor i 

deres omgangsmåde med borgerne er alfa og omega for at give en god livskvalitet til borgerne – 

positiv indstilling til sit arbejde. 

3. Organisations vej til sandhed: 

Respondenternes svar i forhold til denne dimension er blandede. Ifølge denne dimension skal man 

affinde sig med sin mangel på viden og trække på eksperter for at kunne se anderledes. Vores 

teamleder mener, at medarbejdere i organisationen tit er præget af den gældende tankemåde og 

diskuterer ud fra denne uden at kunne se det fra et anden perspektiv, og han nævner, at det vil være 

godt med viden udefra. En kultur, hvor de grundlæggende antagelser kommer fra en bestemt 

metode, har brug for hjælp fra eksperterne. Vores områdeleder er både åben for, at medarbejderne 

finder viden i samarbejdet, men kan de ikke se sig ud af problemet, så er ekspertviden absolut en 

mulighed; afhængig af problemets karakter. 

Pædagogerne er bevidste om deres vidensniveau og efterlyser mere viden både i form af det 

tværfaglige samarbejde, men også nye input i form af efteruddannelse og kurser. Deres forslag om 

vidensdeling viser, at de er åbne for flere kilder og metoder i deres søgen efter højere faglighed. 

Her kan vi se, at løsning på problemer forsøges fundet gennem pragmatisk søgen efter sandhed; 

både blandt medarbejderne og viden udefra. 

24


Renata Cosic 

4. Organisationens opfattelse af tid: 

I vores interview fortæller både teamleder og områdeleder om fortid, som ”gode gamle dage”, hvor 

højkonjunktur og større budget betød flere handlemuligheder. De er begge to meget bevidste om 

konsekvenserne af lavkonjunktur og de begrænsninger, der deraf følger. Teamlederen nævner, at i 

fortiden havde ledelsen mere føling med fagligheden på stedet, men at den organisatoriske tænkning 

har overtaget den, som endnu en konsekvens på området. I sin tidsorientering bevæger teamlederen 

sig også mod den nære fremtid, hvor han har visioner i forhold til husets fysiske rammer samt 

trivsel på stedet. Områdelederen ytrer håb for fremtiden; at ledelsesstruktur og transportdrift, som er 

under forandring, kommer mere på plads. Her kan det ses, at hans tanker om den nære fremtid går 

ud på; om de løsninger, der er kommet frem, kommer til at virke. Begge ledere er primært 

nutidsorienteret i deres udsagn. 

Med deres udsagn om nuet, synliggør pædagogerne deres tids orientering, som de er optaget af i 

hverdagen. Men de er heller ikke helt fri fra at kaste blikket mod fortiden og sammenligner nutid 

med det: ”at kunne genskabe de glade dage, vi havde engang”. 

Fremtidsorientering går mest ud på et ønske om bedre fysiske rammer, som vil forbedre borgernes 

vilkår, samt at fagligheden bliver højere i form af diplomuddannelse. 

5. Organisationens antagelser om den menneskelige natur: 

I denne dimension ser man på potentialerne og manglerne. Vores teamleder er individorienteret og 

tror på potentiale i enhver borger og på mulighed for udvikling. Han stoler på medarbejderne; at de 

er i stand til at bruge deres faglighed til at ændre en tilstand til det bedre, og hans forventninger går i 

denne retning. Tillid, viden og færdigheder er spredt ud til de forskellige medarbejdere, og 

potentialet er stort. 

Områdelederens tro på menneskelig natur er grundlæggende god, og han ser også potentiale, hvor 

han har tillid og tiltro til hans medarbejdere og deres gruppedynamik. Samtidig peger han på nogle 

mangler, som kan forbedres, og som kan være lærings- og fokusområder (sundhed, trivsel). 

Pædagogerne ser hele tiden potentiale i borgerne, hvor denne er i centrum og medarbejderne tager 

udgangspunkt i handicapforståelse som ramme, hvor de ser hvert menneske som et individ med 

mange handlemuligheder uanset diagnose og fysiske begrænsninger. 

25


Renata Cosic 

6. Synet på relationer mellem mennesker: 

Vores teamleder forklarer, at man skal finde balance mellem de professionelle og personlige 

domæner samt mellem følelser og rationalitet. Organisationen er så stor, at det er svært at forholde 

sig til hinanden og samarbejde pga. geografisk afstand. 

Vores områdeleder mener, at forholdene mellem kollegaerne er relativ god, men at nogle gange 

overtager følelserne rationaliteten; her er der plads til forbedringer. I hans syn på pædagogens 

relationer kunne gruppedynamik være bedre. Idet de fleste medarbejdere er kvinder, så er der 

mange følelser involveret og de overtager hinandens problemer. Det giver sig udtryk i kulturen, 

hvor der anvendes et bestemt sprog og jargon, og hvor reaktioner på nogle opgaveløsninger er 

følelsesmæssig betonede. 

Pædagogerne vægter samarbejde højt i forhold til videns deling, sparring, erfaringer, 

problemløsninger; alle dele er baseret på rationalitet og fornuft. 

7. Synet på konflikter: 

Områdelederen nævner uenighed mellem ham og medarbejderne i nogle konkrete situationer, hvor 

der lige skulle afstemmes forskellige billeder af realiteterne. Han giver udtryk for, at konflikter kan 

virke udviklende og lærerige for begge parter. 

Pædagogerne ser mere konflikt i deres virke; at der er ubalance mellem de praktiske og 

pædagogiske opgaver, men at de forsøger at forlige sig med de givne vilkår og accepterer dem med 

tiden. Det er en lang proces at acceptere forandringerne, som opstår løbende i organisationen. 

Det er interessant at finde ud af, hvor disse opfattelser i de grundlæggende antagelser kommer fra; 

især fordi de tilsyneladende er vanskelige at ændre. Vi vælger derfor at fokusere på Bourdieaus 

begreber om habitus og doxa i næste afsnit 

26


Renata Cosic 

11. Pierre Bourdieaus praxeologiske teoribegreb 

Habitus: 

Den ”rygsæk” man altid har med sig. Heri har man informationer fra den kultur og de sociale 

sammenhænge, man har været i livet igennem. Man bruger sin habitus til at omsætte viden til 

praktisk handling på et ikke-bevidst plan. Habitus kan være individuel, kollektiv og 

samfundsmæssig. Habitus er en betegnelse for en handlen, man har erhvervet sig. Det vil sige, at det 

ikke er medfødt. Det er en handlen, som ikke er bevidst, men som heller ikke er ubevidst. Bourdieu 

taler om, at det er førbevidst, forstået på den måde, at man handler og først bagefter 

efterrationaliserer sin handlen. Man kunne også kalde habitus for tavs viden. (Wilken, 2006, s. 42- 

43) 

Doxa: 

Handler om grundlæggende regler i en bestemt gruppe, hvor man har et symbolsk sprog, kultur og 

syn. Det vil sige, man har en selvforståelse i en gruppe og for at være en del af gruppen, skal man 

acceptere spillereglerne. Begrebet doxa er alt det, som ikke er italesat; det uudtalte, som ikke kan 

diskuteres. Doxa er kropsliggjort i habitus og i samfundet. Doxa defineres som den grundlæggende 

sandhed, i hvilket den sociale orden er bygget op om. (Wilken, 2006, s. 50) 

12. Delanalyse 3: Habitus og doxa 

I vores empiri antager vi, at medarbejderne handler ud fra deres habitus, som er båret af det 

praktiske. Pædagogerne forklarer ikke, hvordan de ved, at de handler rigtigt, men deres handlinger 

er styret af ikke-bevidste intentioner, overvejelser om menneskesyn og opdragelse. Det ligger så 

dybt forankret i dem og deres handle- og tænkemåder. Ydre værdier og tanker bliver en del af dem 

selv, og de identificerer sig med det. I vores interview med pædagogerne, fortæller de, at deres 

faglighed gør, at de kan møde nye borgere, der hvor de er og ”gøre sig et indtryk af dem”. Her er 

habitus individuel. Medarbejderne har nogle tidligere erfaringer, som er blevet en integreret del af 

dem; hver erfaring er unik og personlig. I det sociale miljø, hvor de omgås hinanden, er der en 

fælles forståelse, som danner rammen om den individuelle habitus. Den bliver til doxa. 

27


Renata Cosic 

Vores områdeleder kommer også ind på medarbejderens habitus, når han nævner måder at være på i 

organisationen, hvor medarbejderne handler ud fra den forståelse af situationen, de er i. Da de 

handler i et socialt miljø, som de har færdes i i mange år, begynder de at opfatte, forstå og handle ud 

fra en kollektiv habitus. Vores teamleder kommer også delvist ind på det, når han siger, at 

medarbejderne bliver fastholdt af så mange ting, og at medarbejderne ”har en rygsæk, hvor vi ser 

på ting på samme måde”. Her kan man se den kollektive habitus dybt forankret i medarbejderne. 

Vi antager, at der er et sæt af normer og værdier, som er svære at se, hvis man kommer udefra. Der 

er nogle ubevidste spilleregler, som ikke kan italesættes og som ikke er skrevet nogle steder; det er 

doxa. Den kan vi også antage som noget værende på stedet i den måde, vi omgår hinanden. I vores 

empiri er det især tydeligt i interviewet med pædagogerne, hvor de er meget enige med hinanden, 

og hvor de fortsætter hinandens sætninger. 

13. Svar på undersøgelsesspørgsmål ud fra delanalyse 1, 2 og 3 

Vi vil i dette afsnit anvende ovenstående tre delanalyser til at besvare opgavens ene 

undersøgelsesspørgsmål: Vi vil undersøge, hvordan organisationen forstår faglighed, og hvordan 

de agerer ud fra den. Hvad er god faglighed? 

I vores analyse oplever vi, at både leder og medarbejdere har høj faglig standard og tror på, at de 

kan bruge deres faglighed og de faglige værdier, tillid og viden til at udvikle et godt tilbud til 

borgerne. Ledelsen forventer, at opgaveløsningen helst skal præges af rationalitet og 

gruppedynamik, og de givne vilkår skal accepteres som en del af forandringer. Samarbejde skal 

baseres på vidensdeling, sparring, erfaring og humor. De uenigheder og konflikter som opstår 

undervejs i processen, skal man bruge til fælles udvikling. 

I organisationen findes også et sæt uskrevne værdier, som pædagogerne bruger i deres udtryksform 

og adfærdsmønster. De bruges i den daglige omgang med borgerne og ledelsen, og de er 

forudsætningen for kommunikation og relationer på stedet. Organisationen skal reflektere over de 

begreber for at være mere klar over deres betydning. Ud fra pædagogernes udsagn tegner der sig et 

billede om de værdier som er vigtige i deres relation med borgerne; bland andet omsorg, tryghed og 

nærhed. 

Organisationen forstår faglighed som et fælles foretagende, som har sit afsæt i at medarbejderen er 

præget af deres egen habitus, og den doxa som er blevet kropsliggjort i gruppen. Den tavse viden og 

28


Renata Cosic 

de uskrevne regler er med til at danne ramme om de gældende værdier. Pædagogernes personlige 

værdier, erfaringer og handlinger er blevet en del af deres faglighed. Hver medarbejder bidrager 

med sin faglige viden til et fælles billede af dette. De grundlæggende antagelser i kulturen som syn 

på menneskelig handling, antagelser om menneskelig natur og syn på relationer mellem mennesker 

er afgørende for hvordan organisationen forstår faglighed. Faglige og personlige værdier er en 

uadskillelig del, hvor både følelser og rationalitet præger vores beslutning om hvilke metoder der 

bliver taget i brug, for at finde vej mod målet. 

Vi har lagt mærke til, at vores fokus indtil nu har været kendetegnet ved den ”moderne 

organisationsforståelse”, hvor organisationen er optaget af at skabe ligevægt. Kollegerne bruger 

meget tid og energi på at opponere imod alt, der opleves presset ned over organisationen. Dette har 

betydet et stort sammenhold, ensartethed og loyalitet i vores organisation. 

Vi vil nu prøve at analysere organisation fra et andet perspektiv; en mere ”senmoderne 

organisationsforståelse”, hvor vi opgiver tanken om, at der skal være ligevægt i organisationen, og 

hvor forståelsen drejer i retning af en mere cirkulær og systematisk tænkning. Det vil være 

interessant at se på interaktion mellem de forskellige grupper. Her vil blandt andet 

kommunikationen få en meget stor betydning. Fortællinger om organisationen på alle niveauer 

(borgere, pædagoger samt ledere), bliver det vigtigste. (Moeslund, 2011, s. 26-33) 

14. Niklas Luhmanns systemteori 

Til at analysere organisationen ud fra en senmoderne organisationsforståelse benytter vi sociolog 

Niklas Luhmanns systemteori. 

Teorien om sociale systemer er kompleks og omfattende, og vi vælger derfor kun at præsentere de 

dele af den, som vi finder relevante for opgaven. 

Ifølge Luhmann er sociale systemer både åbne og lukkede. Systemer er som udgangspunkt lukkede 

omkring sig selv, men åbner sig for de påvirkninger fra omverdenen, som giver mening for 

systemet. 

29


Renata Cosic 

Med systemer mener Luhmann det enkelte individ, grupper af individer, organisation og samfund. 

Han påpeger, at der findes flere former for systemer: biologiske, psykiske og sociale, hvor individet 

både er et biologisk og psykisk system, som indgår i sociale systemer. Et system danner sin egen 

opfattelse af verden og skaber og producerer sig selv; Luhmann kalder det for autopoiesis. 

Hvert individ/system tager udgangspunkt i sig selv, og vælger selv, hvilke informationer der giver 

mening ud fra dennes omverdensforståelse. Omverden kan forstyrre det enkelte system, men ikke 

trænge ind i systemet og foretage kolonialisering af systemet. 

Systemerne kan vælge at koble sig på eller dekoble sig i forhold til kommunikation, afhængig af om 

det giver mening. 

Kommunikation består, ifølge Luhmann, af fire forskellige valg: 

1. Valg af information 

2. Valg af meddelelsesmåde 

3. Valg af forståelse 

4. Valg af til- eller dekobling 

Det vil sige, at systemet kan vælge at forstå og vælge at tilslutte sig kommunikationen – eller 

modsat. Dette valg afhænger af, hvorvidt informationen og måden det gøres på, opleves som 

meningsfuldt. 

Ifølge Luhmann vil omverden altid være mere kompleks end systemet kan varetage, og derfor 

forsøger systemet at reducere kompleksiteten ved blandt andet at træffe valg. 

Systemet forsøger hele tiden at vælge til og fra ud fra sin egen forståelsesramme; ud fra egen kultur 

eller livshistorie. Hvis mængden af forstyrrelser fra omverden er for stor, eller der ikke er tale om 

en tilpas forstyrrelse, vil systemet trække sig sammen omkring sig selv. (Mørch, 2007, 245-262) 

15. Delanalyse 4: Luhmanns systemteori 

Ifølge Luhmann lever vi i et komplekst samfund, og det er svært for et individ at overskue hele 

virkeligheden. Kompleksiteten reduceres ved at træffe meningsgivende valg. Således er det også 

30


Renata Cosic 

med den organisation, vi befinder os i. Den består af så mange dele, at det er svært for den enkelte 

medarbejder at overskue hele organisationen. 

I vores interview med ledelsen er det tydeligt, at organisationen har en klar økonomisk ramme. Der 

er en klar opfattelse af, hvordan kvaliteten skal sikres, og hvordan udgifterne skal holde sig inden 

for rammen. Organisationen agerer indenfor denne ramme; forstyrret af omverden. 

Teamlederen siger blandt andet: ”økonomien spiller en væsentlig rolle og ressourcer er 

begrænsede…”. Lige som alle andre sociale systemer, så har denne organisation grænser for, hvor 

meget information, der kan optages og sendes videre. Teamlederen kommer med et udsagn: ”Der 

bliver mindre og mindre at inddrage medarbejderne i…” i forhold til, at medarbejderinddragelsen 

ikke er så stor, fordi mange beslutninger bliver taget på et højere niveau, hvor medarbejderne ikke 

har så stor indflydelse. Ledelsen tillægger udvalgte informationer bestemt mening ud fra deres 

forståelsesramme og overvejer, hvor relevante de er for medarbejderne. Kan modtagelse af disse 

informationer give flere kommunikationsproblemer end de vil gavne? Hvis medarbejderne 

alligevel ikke har indflydelse på de beslutninger, der er taget, og det ikke giver mening i deres 

pædagogiske virke, så vælger ledelsen at reducere kompleksiteten på medarbejdernes vegne: 

”Informationerne skal nok komme til de ansatte, hvis budskabet er det vigtige”. 

Til gengæld vil pædagogerne gerne inddrages i informationer fra organisationen, men er samtidig 

også presset i de krav, der stilles af organisationen. De kan ikke nå at forholde sig til alle 

informationer, men vil gerne have: ”… et møde, hvor der kunne informeres om alt, som vi ikke har 

indflydelse på” … ”Det er også vores ansvar at tjekke nyhedsbreve … men vi bruger mange 

ressourcer på det”. 

Denne kompleksitetsreduktion lederen foretager i sine valg, kan handle om at ville give 

medarbejderne frihed og tid til at være i det pædagogiske arbejde. Men der ligger også en magt i at 

have retten til at træffe valget i forhold til at afgøre, hvad der er vigtig/ikke-vigtig information for 

medarbejderne. 

Luhmann beskriver en verden, som er i fare for relativisme; at alle sandheder er lige gode. Men 

netop ved, at pædagogerne har mulighed for at indhente information i organisationen viser, at de tør 

have en holdning og vil skabe mulighed for at drøfte den strøm af informationer, der kommer ind. 

Pædagogerne skal deltage i kommunikation for at have indflydelse på, hvad der sker omkring dem. 

31


Renata Cosic 

De er samtidig nødt til at vælge til og fra; alt afhængig af, hvad der giver mening i deres 

verdensopfattelse. 

I vores interview med pædagogerne ses der tydeligt en kultur med eget sprog, værdier, normer og 

”fælles” virkelighedsopfattelse. Pædagogerne synes at være enige om en bestemt tilgang til den 

faglige praksis. De forstår verden ud fra deres begreber og værdier, hvor de blandt andet har fælles 

holdning til borgeren: ”… jeg ser mennesket, som det er… lad os se, hvad de kan. Man skal møde 

folk, der hvor de er”. Pædagogerne har en pædagogisk kultur, hvor de forstår borgeren i den sociale 

kontekst og skaber aktiviteter, som er meningsfulde for borgeren. De ved, at borgeren har brug for 

en sammenhæng i deres tilværelse, rettet mod de handicap, de har, og at der skal arbejdes med de 

personlige ressourcer, de indeholder, for at sikre dem livskvalitet. Derfor er pædagogernes 

opmærksomhed rettet mod fagligheden: ”For mig er fagligheden, at jeg som udgangspunkt har et 

kendskab til den borgergruppe, jeg har med at gøre… at jeg ved, hvorfor de handler, som de 

handler, og at jeg bruger min faglighed til at udvikle borgere i forskellige retninger”… ”Vi har en 

arbejdsplads med forholdsvis høj faglighed … men det vi mangler i fremtiden, er mulighed for 

fordybelse med den faglighed vi har”. 

Luhmann opfatter systemer som autopoietiske; system producerer sig selv ved at udskille sig fra 

omverden. Pædagogerne tager udgangspunkt i borgeren i de aktiviteter, pædagogerne mener, giver 

mening til borgerne. Det vil sige, at pædagogernes habitus – deres faglighed – læner sig tæt op af, 

hvad de oplever, at borgerne kunne tænke sig. 

Pædagogerne opbygger deres særkende omkring deres kendskab til borgeren og deres faglighed; 

skaber en identitet ud fra deres omverdensforståelse: ”selve det pædagogiske arbejde… de 

pædagogiske rammer; dem har vi ansvaret for… nogle tilbud som borgerne godt kan lide. Som de 

selv er med i, og man kan se, de nyder at leve”. 

Ifølge Luhmann er systemer refleksive. Et autopoetisk system tillægger mening til information ud 

fra sin egen omverdensforståelse via selvreference. Et system udvælger selv grænsen mellem sig 

selv og omverdenen. De informationer systemet oplever som meningsfulde, bliver lukket ind, mens 

andre bliver holdt ude. Når ledelsen stilles spørgsmål om organisationens værdigrundlag er blevet 

implementeret i dagligdagen, er deres svar: ”Jeg tror ikke, at værdierne kommer ned til borgerne… 

medarbejderne skal være bevidste om værdierne” og ”Hvis man tænker de ting, så er værdierne for 

mig nået ned… jeg ved ikke, hvor god processen har været; det skal følges bedre til dørs”. 

32


Renata Cosic 

Værdierne har det svært med at blive implementeret, for vi antager, at pædagogerne har svært ved at 

identificere sig med dem og tillægge dem mening. 

Den systemiske tænkning går ud på, at intet fænomen kan forstås alene. Alting skal ses som en 

interaktion med hinanden. Vi formoder, at ledelsen bevidst sætter fokus på økonomi og 

organisering, fordi pædagogerne bevidst vælger at sætte fokus på faglighed. 

Det kan være effektivt i en organisation at deles om at reducere omverdens kompleksitet. Men dette 

skal gøres med respekt for hinandens forskellighed og med forsigtighed. Ellers gør vi os skyldige i 

et ignorensproblem, hvor man bliver inden for sig egen virkelighedsforståelse og tillægger den 

anden sine egne værdier. (Mørch, 2007, s. 245-262) 

16. Svar på undersøgelsesspørgsmål ud fra delanalyse 4 

Vi vil også i dette afsnit anvende ovenstående delanalyse til at svare på opgavens første 

undersøgelsesspørgsmål: Vi vil undersøge, hvordan organisationen forstår faglighed, og hvordan 

de agerer ud fra den. Hvad er god faglighed? 

I vores analyse er vi kommet frem til, at pædagogerne har dannet en kultur med en 

virkelighedsopfattelse, hvor de vælger til og fra i kommunikationen med ledelsen i forhold til, hvad 

der stemmer overens med deres bestemte tilgang til den faglige praksis. De har, ud fra deres 

habitus, dannet fælles mening, værdier og begreber som deres holdningspunkt. De er lyttende og 

opmærksomme på borgernes ønsker om aktiviteter. Deres faglighed læner sig tæt op af de faglige 

værdier ud fra deres selvforståelse. Ledelsen har visioner og forventninger i forhold til 

organisationens værdigrundlag (bilag 8), og de ønsker at bygge bro mellem værdigrundlaget og 

pædagogernes uskrevne værdier, som er gældende i praksis. Der sker en interaktion, hvor ledelsen 

sætter fokus på økonomi og organisering, og hvor pædagogernes fokus ligger på faglighed. I 

systemtænkning påpeger Luhmann, at alt kan ses som interaktion med hinanden. Alle i 

organisationen skal i dette tilfælde respektere forskelligheder og holde sig på deres egen 

banehalvdel. 

Når lederne og pædagogerne agerer, som de gør, er det fordi, de indgår i en interaktion med 

hinanden. Alle reagerer med hinanden. Alle har en grund til at gøre, som de gør. Alle afkoder de 

33


Renata Cosic 

andre ud fra deres egen forståelse af virkeligheden, hvor de, ifølge Luhmann, lukker sig om sig selv 

og kun tager det ind, der passer ind i deres egen virkelighed. Der er noget, der tyder på, at der sker 

en dekobling i forhold til kommunikationen i organisationen; som et fravalg af forståelse mellem 

ledelse og pædagogerne, fordi der kommer en ”meningskonflikt” mellem dem. (Mørch, 2007, s. 

245-262) 

Kommunikation mellem pædagoger og borgere er derimod nærmest som at beskrive en ”symbiose”. 

De taler samme sprog, og vi formoder, at borgerne måske hører, hvad pædagogerne taler om: ”… 

det er jo spare tider…”. Borgerne bliver skærmet, bliver lyttet til og draget omsorg for og 

kommunikationen er tilkoblet. Der er således tale om en tæt interaktion mellem borgerne og 

pædagogerne. Dette må betyde at der er tale om meningsgivende værdier, som forbinder de to 

grupper. 

Værdier som omsorg og skærmning ligger i mange pædagogers selvforståelse, og det vil derfor 

være let at afkode borgernes signaler i den retning, at de beder om skærmning og omsorg. At 

borgerne skal være integreret på egne præmisser. Det er interessant at kigge på, hvilket 

menneskesyn, der ligger bag ved tanken om integration og inklusion. 

17. Social integration og inklusion 

For yderligere at forstå de bevægelser, der sker i vores organisation, tager vi udgangspunkt i Bent 

Madsens definitioner af social integration og inklusion. Disse er skrevet i forhold til 

socialpædagogik, men er også anvendelige i specialpædagogisk sammenhæng. 

Integration og inklusion præsenterer to forskellige perspektiver på forholdet mellem individ og 

fællesskab. Der er ikke tale om modsatrettet poler, men de henter deres betydning i en dialog med 

hinanden. 

Bent Madsen tegner et billede af, hvor integration og inklusion adskilles på næste side: 

34


Renata Cosic 

Social integration Social inklusion 

Afvigelse individuelt defineret 

Intervention i forhold til individet 

Ressourcer tilføres individet 

Normalisering (monokulturelt) 

Forskellighed som problem 

Minoritet med særlige behov 

Udvikling gennem identitetsdannelse 

Det selvrealiserende individ 

Udvikling sker gennem behov 

Integration forudsætter segregering 

(Madsen, 2005, s. 231) 

Afvigelse relationelt defineret 

Intervention i det sociale miljø 

Ressourcer tilføres fællesskabet 

Diversitet (multikulturelt) 

Forskellighed som ressource 

Alle har særlige behov 

Læring gennem social deltagelse 

Den kompetente medborger 

Udvikling sker gennem kompetencer 

Inklusion er at imødegå eksklusion 

Det moderne samfund og socialpædagogik har i lang tid været præget af tanken om integration. 

Integration defineres som sammensætning af enkelte dele til en helhed. Mennesker, som er 

udelukket fra fællesskaber og sammenhænge, ”skal sættes sammen igen”. Integration retter 

foranstaltninger mod det enkelte individ, og afvigelse og intervention er individuelt defineret. 

Inklusion retter foranstaltninger mod de omgivelser, individet befinder sig i, og interventionen skal 

ske i relationen mellem individet og fællesskabet. I integrationen bliver ressourcerne tildelt 

individet, hvor de i inklusionen tildeles fællesskabet. Ifølge Madsen betyder social inklusion en 

udvikling af fællesskab, hvor alle individer skal anerkendes som ligeværdige deltagere. Det skal ske 

i et socialt miljø, hvor der udvikles faglig viden og metoder, hvor kategorisering af individet 

ophæves, og hvor der tilføres nødvendige ressourcer til fællesskabet, for at der udvikles både et 

anerkendende miljø og individets kompetencer. Mens integrationen forsøger at normalisere; at gøre 

individer ens og reducerer forskelligheder, retter inklusion sin opmærksomhed mod diversitet. 

I integration forstås udvikling som en identitetsdannelsesproces, hvor individet realiserer sig selv 

gennem en forestilling om sig selv og sin omverden. Her består relationen mellem individ og 

fællesskab i følelsesmæssige tilknytninger mellem hinanden. Inklusion derimod har fokus på læring 

og udvikling gennem social deltagelse, og det handler om at skabe adgang til forskellige 

35


Renata Cosic 

læringsarenaer. Individet lærer, mens det deltager og handler i bestemte sociale kontekster. 

(Madsen, 2005, s. 230-238) 

18. Delanalyse 5: Begreberne integration og inklusion 

Bent Madsen giver os et klart billede af de to forskellige perspektiver på forholdet mellem individ 

og fællesskab: social integration og inklusion. 

I vores interview med ledelse og pædagogerne kan vi ane de to perspektiver, som dog er svære at 

analysere adskilt. Ledelsen er påvirket af de økonomiske rammer men også af de politiske 

beslutninger og samfundets orientering mod inklusion. De er bevidste om, at det er nye tider: 

”…jeg har ageret i en tid, der har været anderledes end min forgængers…”. Områdelederens 

tanker går i retningen af social inklusion, når han siger: ”Der er en særlig ånd i dette hus, som 

handler om mangfoldighed og plads til alle”. Mangfoldighed og plads til alle sker i et socialt miljø, 

hvor der skabes betingelser for individets muligheder for deltagelse. I inklusionstankegangen er 

læring gennem social deltagelse én af dem, og områdelederens tanker om organisationens 

værdigrundlag, som i fremtiden tegnes som mere gældende og synlige, skal være med til at skabe 

læring som et fokusområde. Teamlederen er i sin tankegang orienteret mod ”det selvrealiserende 

individ”: ”…på et så individuelt plan som muligt i forhold til den relation som så borgeren har 

mulighed for at danne sig, mens vedkomne er i det her dagtilbud”. Han bevæger sig mod ”den 

kompetente medborger”, som er et af elementerne i inklusionstænkningen, ved at sige: ”… vi er 

vejen til den forandring, der gør, at borgeren kan flytte sig …man skal lytte til, hvor borgeren vil 

hen og sætte størst muligt støtte op, så de kan gå vejen selv…”. Tanken bag inklusion er et 

fællesskab, hvor deltagerne værdsætter og respekterer hinanden for de evner og den viden, hver 

enkelt besidder. Således er det muligt for alle, at kunne udføre et stykke arbejde ud fra egne 

forudsætninger. Som områdelederen siger: ”Vi er ligeværdige, men der er bare forskel på, hvilke 

ressourcer vi har”. 

Ifølge Bent Madsen er målet med inklusion at skabe betingelser for social deltagelse i samspil 

mellem borgere og pædagoger. I vores organisation er pædagogerne optaget af det individ, de 

arbejder med: ”….når der kommer en ny borger, bliver der tænkt: et individuelt menneske. Lad os 

se, hvad det kan”. Pædagogernes ressourcer og intervention tilføres individet, hvor integration 

tænkning er mere gældende. Pædagogernes tankegang går også i retningen af kategorisering i 

36


Renata Cosic 

forhold til, hvordan borgerne er, og hvordan de handler samt i hvilke retninger, de skal udvikles. 

Pædagogerne er tit nødt til at kompensere for det, borgerne ikke kan. Tanken bag inklusion går den 

anden vej. Den ophæver kategorisering og tilfører fællesskabet ressourcerne for at udvikle 

borgernes kompetencer. 

Vi har indtil nu beskæftiget os med de forudsætninger i vores organisation, der danner rammen om 

at borgerne får mulighed for at opleve, at livet i A–huset har kvalitet. For at få en bedre indsigt i 

begrebet livskvalitet, tager vi fat i teologen Bjarne L. Henriksens syn på livskvalitet. 

19. Livskvalitet 

De fleste mennesker har den opfattelse, at livskvalitet er det samme som at have et godt liv. Et godt 

liv kendetegnes ved, at det enkelte menneske føler, at livet er værd at leve. Man kan hverken 

fortælle, forklare eller overbevise et andet menneske om, at livet er værd at leve. Personen skal selv 

føle det; opleve glæde ved livet eller se og forstå det ved hjælp af bestemte oplevelser. Livskvalitet 

er forskellig og kan have forskellig betydning og opleves forskelligt fra person til person. Det er 

menneskets helt personlige oplevelse af noget ønsket og godt. Livskvalitet er ikke noget, man opnår 

som et færdigt mål. Livskvalitet er ikke noget, man kan sikre sig, men livskvalitet er derimod en 

udviklende proces, som aldrig står stille. 

Det er også alt det rundt om personen, som er med til at skabe livskvalitet. Det kan f.eks. være 

venner, familie og arbejde. (Henriksen, 2007, s. 19–31) 

20. Delanalyse 6: Livskvalitet 

I formålsparagraf 1, stk 3 står: ”Hjælpen efter denne lov bygger på den enkeltes ansvar for sig selv 

og sin familie. Hjælpen tilrettelægges ud fra den enkelte persons behov og forudsætninger og i 

samarbejde med den enkelte”. (https://www.retsinformation.dk/forms/r0710.aspx?id=136390) 

37


Renata Cosic 

Ud fraformålsparagraffen og Servicelovens § 104 kan vi se, at loven på en gang betoner, hvordan 

samfundets rammer skal være for den enkelte borger på § 104 området, og hvilke tilbud der skal 

være mulighed for at tilbyde på borgernes vej mod en god livskvalitet. 

Borgerne fortæller generelt, at tilbuddene er gode, men da borgerne kun er i aktivitets- og 

samværstilbud på DSVG i dagtimerne, er det kun i den sammenhæng, vi kan se, hvordan der sikres 

livskvalitet. Vi vurderer at borgerne oplever livskvalitet i A-huset igennem de aktiviteter, de vælger 

sammen med andre borgere og at deres sociale kompetencer bliver styrket i samværet med de andre. 

Det centrale er at kunne gøre noget sammen og at være sammen med de andre. 

Det kan vi se i deres svar på spørgsmålet om de har gode kammerater. De siger at de har: ”vi skal 

hjælpe hinanden” og når vi spørger om hvad er det bedste ved at være her, svarer de: ”… være 

busansvarlig og hjælpe chaufførerne. … undervisning, turdage, musik og møder”. Borgerne oplever 

glæde ved de oplevelser, de er involveret i og har hver især deres personlige opfattelse af, hvad der 

er godt ved at være i A–huset. De trives både med hinanden og med de pædagoger, der omgiver 

dem: ”Udmærket, jeg synes de, gør det, så godt de kan ... Pædagogerne er gode til at lytte”. 

21. Svar på undersøgelsesspørgsmål ud fra delanalyse 5 og 6 

Vi vil i dette afsnit svare på undersøgelsesspørgsmål 2: ”I forhold til hvad der udgør kvalitet i 

specialpædagogikken anno 2012, vil vi sætte fokus på begrebet livskvalitet. Hvad er god 

livskvalitet?” 

I forhold til vores undersøgelsesspørgsmål om livskvalitet finder vi frem til nogle hovedpointer, 

hvor vi oplever, at borgerne og deres tarv er i centrum i pædagogernes virkelighed. Der er stor 

fokus på omgangsmåden med borgerne, og deres trivsel er det vigtigste. Pædagogerne betragter 

borgerne som individer med potentiale, og arbejder mod at skabe et godt tilbud for dem. De tager 

udgangspunkt i deres handicapforståelse og borgernes mange handlemuligheder med udvikling i 

sigte. 

I vores analyse lægger vi mærke til, at pædagogernes faglige forståelse hviler på den virkelighed, de 

har skabt til borgerne, og at de i fællesskab bygger nogle rammer op ud fra deres opfattelse af, hvad 

der er god livskvalitet. 

38


Renata Cosic 

Vores borgere danner hver sin forestilling om hvad god livskvalitet er, uden at måske helt kan sætte 

ord på det. For dem er samvær og socialt samspil en vigtig del af god livskvalitet; både borgerne 

imellem og med pædagogerne. De har hver deres oplevelse af hverdagen og hvad der er 

betydningsfuldt for dem. De er vigtigt for dem at bidrage med deres måde at være på, at engagere 

sig i relationer på stedet og være aktive i udvælgelsen af aktiviteter. 

I forhold til inklusionstankegangen, bør organisationen rette sin opmærksomhed mod udvikling og 

læring i et socialt miljø, hvor fællesskabet og ikke individet er i fokus. Begrebet livskvalitet i 

organisation tager sit afsæt i ligeværdighed og mangfoldighed, hvor der er plads til alle og hvor der 

er mulighed for borgerne at danne relationer, som har betydning for dem. God livskvalitet i A-huset 

opnås igennem social deltagelse, hvor der er fokus på at være sammen og alle bidrager med deres 

tilstedeværelse og engagement til fællesskabet. 

22. Konklusion 

Samfundet er hele tiden i forandring. Det senmoderne samfund er præget er relativisme, hvor hvert 

individ har sit syn på sandhed og sin egen virkelighedsopfattelse. Vi bevæger os mere og mere væk 

fra lineær tænkning, som har præget det moderne samfund. Den har været præget af en tendens at 

pege på årsagen og placere skylden et andet sted end hos en selv, og at den der har skylden, skal 

ændre sig først. Vores egne handlinger er de rigtige, og med den tankegang, fastlåser vi os selv. 

I vores organisation er det påkrævet, at der rettes mere opmærksom på gensidige sociale relationer, 

og at fokus flyttes fra at finde årsagen og placerer skylden, til at undersøge, hvordan de eksisterende 

fastlåste mønstre bliver skabt og opretholdt af alle. Vi er nødt til at bevæge os hen mod den 

cirkulære tænkning i takt med, at det senmoderne samfunds forståelsesramme ændres. I stedet for 

at finde årsagen, bør vi bruge kræfterne på at interessere os for den gensidige påvirkning mellem 

deltagerne og overveje virkningerne af egne handlinger på andre. Måske vil det være muligt at 

arbejde hen imod en bevidsthed om, at hver part har sin virkelighed og sin kommunikation samt 

ikke at være bange for at tænke forskelligt. Vi skal arbejde mod at opnå en systematisk 

kommunikationsforståelse, hvor vi har ”det fælles tredje” som fælles interesse. Dette kan udmærket 

have noget at gøre med faglighed for eksempel inklusion/integration. 

Ligesom samfundet er i forandring, er vores faglighed også i konstant forandring og bevægelse. Det 

sker ved, at vi reflekterer over de handlinger, der bliver foretaget i pædagogisk praksis og 

39


Renata Cosic 

reflekterer over vores forforståelse af borgernes livssituation. Forandringer i de pædagogiske vilkår 

i det senmoderne samfund stiller også krav til udvikling af et nyt syn på virkeligheden samt at 

tilføre ny viden i form af kurser og efteruddannelse. 

Vi kan konkludere at fortsat øget faglighed kan opnås ved at bryde sin personlige og den kollektive 

habitus gennem fælles kollegial refleksion og supervision.Ved at støtte og vejlede fra sin position 

uden at overtage borgernes position, og ved at kunne tage udgangspunkt i borgernes forestilling om 

det gode liv samt kunne etablere et tilbud i rammerne; med tanke om inklusion. 

Pædagogerne har opbygget en kultur med eget sprog, uskrevne værdier, normer og ”fælles” 

virkelighedsopfattelse, der tages for givet og handles ud fra; de har en bestemt tilgang til den faglige 

praksis. Scheins syv dimensioner, som vi har afdækket i vores opgave viser, at de har indflydelse 

både i organisationen, for pædagogerne og relation til omverden, men også i høj grad i relationerne 

til borgerne og deres livskvalitet. De grundlæggende antagelser i denne organisation skal udfordres, 

for at kunne udvikle pædagogisk praksis; herunder faglighed. 

Vi kan konkludere at vejen frem til fortsat øget faglighed kan også være en afklaring af de faglige 

værdier som optager pædagogerne. Ved at italesætte begreberne, som er blevet en del af det 

pædagogiske virke, vil pædagogerne gøre sig mere bevidste om dem, og de vil ikke kun være en del 

af deres selvforståelse. Værdigrundlaget er præget af en senmoderne organisationsforståelse. De er 

endnu ikke blevet en del af kulturen, men det er vigtigt, at de findes, og at de peger fremad; som 

noget vi bør stræbe efter. For at opnå, at værdierne bliver implementeret, skal ledelsen og 

pædagogerne indbyrdes arbejde mod bevidstgørelse af de fælles faglige værdier. 

Organisation kan i fællesskab arbejde hen imod en overensstemmelse mellem de uskrevne værdier 

og værdigrundlaget som et fælles ståsted i det senmoderne samfund. Ved at bevidstgøre dem, bliver 

det nemmere at implementere dem i organisation. 

Viden udefra er også vejen frem til at udvide horisonter og se på faglighed i et nyt perspektiv. 

Vidensdeling, sparring, nye kurser og konsulenter kan bruges som redskaber. 

Vi kan konkludere at fortsat at øge fagligheden, åbner vi mulighed for at skabe en bedre livskvalitet. 

Det fælles faglige grundlag i pædagogisk praksis skal hele tiden øges og understøttes, for at danne 

et godt udgangspunkt til bedre at sikre livskvaliteten for borgeren. Så skal vi skabe udfordringer i 

hverdagen, og det kan vi med inklusionstanken i baghovedet via fokus på fællesskabet. Vi skal 

skabe muligheder for at borgerne udfordres i det sociale miljø. Det kan føre til udvikling af 

40


Renata Cosic 

kompetencer og opdagelse af ukendte ressourcer. Pædagogernes opgave vil så være at støtte og 

bearbejde; at skabe muligheder for borgerne, at de afprøve sig selv og udfordre deres personlige 

begrænsninger. Der vil ske et perspektivskifte, hvor der skelnes mellem borger og pædagog 

perspektiv. Ligeledes vil pædagogerne nærme sig inklusionstænkningen, hvis der sættes fokus fra et 

borger perspektiv til et mere fællesskabs - orienteret perspektiv. 

23. Perspektivering 

Vi har nu arbejdet med faglighed set ud fra borgernes, kollegaernes og ledelsens perspektiv. Vi har 

beskrevet udviklingspotentialer og hvor, vi mener, organisationen kan lære noget. Men 

respondenterne er ikke de eneste, der skal lære noget. Vi har i løbet af denne undersøgelse og 

opgave været igennem en lang læringsproces. Vi startede projektet med afsæt i en lineær tænkning, 

for at ende i en mere systemisk, cirkulær tænkning. Spørgsmålet er, om det kunne have været 

anderledes? 

Vi tror ikke selv, at vi kunne være startet med den cirkulære tænkning som i Luhmann´s system- 

tænkning. For vores vedkommende var den lineære tænkning en forudsætning for at kunne tænke 

anderledes. De to måder udgøres af en helhed og en del, som supplerer hinanden; en nødvendig 

forudsætning for vores bestræbelse på at forstå opgavens problemformulering. 

Vi har sat fokus på nødvendigheden af øget faglighed. Den åbner for nye spørgsmål, som det vil 

være spændende at finde tid og rum til at diskutere: 

- Hvilke pædagogiske kompetencer skal en specialpædagog have, og hvad har indflydelse på 

konpetenceindlæring? 

- Hvordan skal et etisk perspektiv se ud som et fagligt fundament og udfordring? 

- Hvordan kan dokumentation af vores faglighed bidrage til synliggørelse af vores indsats? 

41


Renata Cosic 

Bøger: 

24. Litteraturliste 

Bøttcher, Louise & Dammeyer, Jesper (2010): Handicap-psykologi, Samfundslitteratur 

Dahl, Kristian & Juhl, Andreas Granhof (2009): Den professionelle proceskonsulent, Hans Reitzels 

forlag 

Frankel, Christian & Schmidt Kjeld (2011): Organisationsanalyse, Samfundslitteratur 

Henriksen, Bjarne Lenau (2007): Livskvalitet – en udfordring, Gads Forlag, 2. udgave. 

Kirkebæk, Birgit, (2010): Almagt og afmagt – specialpædagogikkens holdninger, handlinger og 

dilemmaer, Akademisk forlag 

Kjær, Nina Kanstrup; Cajus, Hans & Kristensen, Erik (2011): Guide til spørgeskema undersøgelser, 

interview og observationer, Forlaget ´94, 3. udgave 

Krogstrup, Hanne Kathrine (2007): Det handicappede samfund – om bruger inddragelse og 

medborgerskab, Hans Reitzels forlag 

Madsen, Bent (2005): Socialpædagogik – integration og inklusion i det moderne samfund, Hans 

Reitzels forlag 

Moeslund, Preben(2011): Ledelse i perspektiv – del 2, Hans Reitzels forlag 

Mørch, Susanne Idum (2007): Individ, institution og samfund, Academica 

Wilken, Lisanne (2006): Pierre Bourdieu, Roskilde Universitetsforlag 

Internet sider: 

http://www.dsvguldborgsund.dk/om-den-sociale-virksomhed, hentet d.27/3-2012 kl. 10.53 

http://www.dsvguldborgsund.dk/om-den-sociale-virksomhed/vaerdier-visioner, hentet d. 29/3-2012 

kl. 15.34 

https://www.retsinformation.dk/forms/r0710.aspx?id=136390, hentet d.29/3-2012 kl. 16.04 

42


Renata Cosic 

Bilag 1 – Interview guide 

I kvalitative interview er intervieweren aktiv og med sin tilstedeværelse påvirker subjektivt den 

interviewede; ved at stille uddybende spørgsmål. I løbet af et interview skabes der en viden, som 

allerede er der, men ikke var opdaget og italesat. Hermeneutikken i den kvalitative metode kan 

bruges til at undersøge, forstå og fortolke sociale fænomener som kultur, organisationsforhold, 

(selvskadelig adfærd) og daglige hændelser. Den baseres på at den der undersøger, arbejder ud fra 

en ”multivers” tilgang – der er mange måder at forstå verden på - man ønsker at forstå og gennem 

interview få folks unikke viden om det, der undersøges. 

Det er vigtigt at huske at den der undersøger skal kvalitetssikre sin undersøgelse ved at notere, 

optage eller filme. Kvalitativ metode er undersøgende og giver os mulighed for at undersøge et 

område, som vi enten ikke kender i forvejen eller heller ikke ved, hvad andre siger, mener og gør. 

Målet er at få nogle svar, som kan bruges til at give os et billede af, hvordan der tænkes uden at 

generalisere. 

Der er fem vigtigste faser i interviewarbejdet: 

Fase 1: forberedelse 

Fase 2: undervejs i interviewet 

Fase 3: bearbejdning 

Fase 4: analyse 

Fase 5: opsamling og videre bearbejdning 

Alt afhængig af, hvad formålet med undersøgelsen er, kan vi vælge mellem ekspert interview og 

livsverdens interview. For at få ekspertviden, vælger vi ekspertinterview, hvor vi søger og 

indsamler viden, som vi ikke selv har på forhånd. 

Livsverdensinterview laves til gengæld for at få forståelse for forskellige holdninger og meninger i 

forhold til et bestemt emne. 

Interview kan struktureres på tre måder: 

43


Renata Cosic 

- I det ustrukturerede – åbne interview – en samtale mellem den interviewede og 

intervieweren ud fra emnet, der ønskes viden om. 

- I det semistrukturerede interview – på forhånd formuleret spørgsmål til interviewperson – 

interviewguide - en slags huskeseddel som kan bruges undervejs og spørgsmålene er til at 

holde os på rette vej, men man forholder sig åbent til svarene. 

- I det sturkturerede interview – nogle faste spørgsmål, som besvares. Der er ikke så meget at 

analysere bagefter, men man når heller ikke i dybden. 

Gruppeinterview – spare tid, inspirerer hinanden undervejs. 

Fokusgruppeinterview – udover deltagenres holdninger har vi mulighed for at observerer 

samspillet mellem deltagere. 

Tematisering - problemformuleringen hjælper til at stille relevante spørgsmål. (Kjær, Pedersen, 

Kristiansen, 2011, s. 17 og s.75-88) 

44


Renata Cosic 

Bilag 2 - Transskribering af interview med borgerne 

Interview med borger 1 

Hvor gammel er du? 

Jeg er 34 år 

Hvor lang tid har du været her? 

Jeg startede i 97 – det kan så blive 14-15 år – kan det ikk´ passe – jo 

Hvad er det bedste ved at være her? 

Det er at være busansvarlig og hjælpe chaufførerne. Man henter borgerne og vasker busserne og 

støvsuger dem. Være med til at få de nye busser. Jeg kan godt lide at have et ansvar overfor 

busserne. 

Hvor meget tid om ugen bruger du på det? 

Fra 10 til middag om mandagen og også om torsdagen – 2 dage om ugen. 

Hvad var det bedste før du blev busansvarlig? 

Det var at være i ungegruppe 2 

Hvad lavede du i ungegruppe 2? 

Hjælper med borgerne 

Hvad var det for nogle borgere? 

Kørestolsbrugere – sad og snakkede med dem og - ja, hvad man nu kan, med dem der sidder i 

kørestol. 

Hvis du nu skulle bestemme hvad du skal lave, hvad skulle det så være? 

Det ved jeg ikke. 

Har du nogle idéer til aktiviteter du kan lave her på stedet? 

Jeg vil skille en bil ad og samle den igen 

45


Renata Cosic 

Vil det kunne lade sig gøre? 

Det ved jeg egentlig ikke – nej, for nede i nr. 35 har vi et egentligt værksted, hvor de laver tingene 

Er du nogen gange med derover og kigge? 

Ja, når vi reparerer en af busserne 

Får du lov at være med? 

Ja, til at hælde sprinklervæske på bilerne. 

Hvem kan du godt lide af kammerater? 

--- 

Er det nogle du snakker godt med? 

Ja, borger A……. – hende snakker jeg rigtig godt med – hver dag næsten 

Er der andre? 

Nej 

Hvordan har du det med pædagogerne? 

Udmærket , jeg synes de gør det så godt de kan. Ida snakker jeg med, selvom vi godt kan være 

rørende uenige. Jeg snakker også godt med Frederikke – Ida´s håndlanger/medhjælper. Hun er 

kreativ – hun kan male og hun er også god til lerarbejde. Jeg har lavet nogle kakler sammen med 

hende. Jeg snakker også godt med Karina. Jeg snakker godt med Ida og Karina – det er dem jeg 

snakker mest med – de kommer også med gode råd 

Når du ikke skal være her mere. Hvad skal du så? Eller skal du være her altid? 

Jeg tror jeg bliver her, hvis jeg altså ikke flytter til en anden landsdel og begynder på noget andet. 

Det håber jeg ikke at jeg gør. 

Du er altså glad for at være her? 

Ja, selvom nogle gange nogle dage man siger ”det gider jeg ikke mere”, så kan man godt lide det 

alligevel. 

46


Renata Cosic 

Hvad kan gøres bedre/anderledes herude? 

Det nye grupperum runger meget, hvis bare man taber en sodavandsflaske eller man taber nogle 

småmønter eller et sæt nøgler, så runger det. 

Hvad med aktiviteterne? 

Nej, jeg synes faktisk de er gode nok som de er. 

Og Pædagogerne har tid til at snakke? 

Ja, det synes jeg, men det er bare ærgerligt når de er syge, så må man droppe nogle af aktiviteterne. 

Det er bare ærgerligt at man ikke kan få vikarer - det er jo spare tider. Der er ansættelsesstop for 

vikarer. Det nytter ikke noget at hidse sig op over det. F.eks kan en bus tur blive aflyst. 

Interview med borger 2 og 3 

Hvor gamle er I? 

Jeg er 24 og jeg er 21. 

Hvor lang tid har i været her? 

7 år og jeg ved det ikke, jeg er holdt op med at tælle. Jeg har været med på to Sjællandsfestivaller, 

så jeg tror nok det må være 3. 

Hvad er det bedste ved at være her? 

Undervisning og skole om tirsdagen, turdage, musik og møde om mandagen. 

Har i forslag til andre aktiviteter? 

Lave musik, synge – mere end vi gør nu. 

Jeg laver godt nok hundeserier i min fritid. 

Er det noget du vil vise de andre eller involvere andre med? 

47


Renata Cosic 

Jeg tager mine egne serie med for at vise dem til mine to veninder, som er i klub solstrålen – N….. 

er selvfølgelig også min veninde – Hun er min bedste veninde. Jeg har dem altid med mig. 

Er der andet i kunne tænke jer at lave? 

Musik, trommer og guitar. På turdage ser vi globus, skov, bål. 

Hvem kan i godt lide af kammerater? 

Super og vi skal hjælpe hinanden. Det er meget vigtigt at hjælpe hinanden og aldrig mobbe 

hinanden nogensinde, aldrig nogensinde, det er strengt forbudt at mobbe andre. Det er bedst at 

snakke og hygge os, tænke på noget kærlighedskab. Tænk på noget nyt, så kommer den igen. Man 

skal aldrig moppe andre, for det har jeg lært i mange år – på skolen i dansk. Det sagde læreren med 

smiley, hvordan… gå vores vej hjem, ja – stå der og være ked af det – ikke kunne koncentrere sig. 

Det har jeg prøvet mange gange. Det er mange år siden. Man må aldrig nogen sinde mobbe 

hinanden, eller skubbe hinanden eller slå hinanden eller sparke hinanden – Aldrig nogen sinde, det 

er forbudt. 

Hvordan er det at være i ungegruppen? 

Jeg har det godt nu. Nej, nej, nej, der er ingen der mobber. Der er bedst at have det sjovt i stedet for 

at være uvenner. Vi skal være gode ved hinanden og det er sådan jeg har det nu. 

Hvordan har i det med pædagogerne? 

Dem har jeg det godt med – ja. Sådan en gang imellem ikke altid. Når vi kører, er er altid en der 

kører, som en brækket arm eller fod. På Sjællendsfestivallen den anden dag, var jeg ked ad det og så 

trøstede J….. mig. I gruppen er det helt okay 

Pædagogerne er gode til at lytte – fantastisk og nogle gange er D….. hund med. 

Har du tegnet den? 

Hun har bestilt en tegning af ham, men jeg har ikke fået lavet den endnu. Måske skulle jeg tage 20 

kr. for bestillingerne. 

Så det er nogle gode pædagoger i har? 

48


Renata Cosic 

Ja, og f.eks. i går var der noget med min telefon – simkortet er desværre gået i stykker og så efter 

jeg kom hjem kunne jeg bestille et nyt hos TDC 

Hvad skal I lave efter ungegruppen? 

Jeg ved det ikke, det har jeg ikke tænkt over endnu – det kunne være skole - måske dyremassør, det 

tager et år. Det siger min massør. Hvor det er henne ved jeg ikke. Musik, jeg skal øve mig og varme 

min stemme op og øve mig rigtig meget også skal man tjene penge. Skrive sange først og øve sig 

meget – så kan man give den gas til sidst – det er min fremtid og tjene masser af penge. 

Hvad kan der gøres bedre/anderledes i ungegruppen? 

Det har jeg ikke tænkt over – jeg kan ikke lige fange dem. Jeg ved det ikke 

Er der nogle aktiviteter pædagogerne ikke har tænkt over der kunne laves? 

Måske en cafe, hvor man kan varme kakao eller noget andet – ligesom Bjørnebageren. Eller en lille 

gruppe kunne gå derop. Eller Bilka måske, de er ved at lave butikker ved den gamle Kvickly – 

Nykøbing storcenter. 

Vil I gerne mere ud på shopping? 

Ja, lang tur 

Er i gode til at komme med forslagene på jeres møder? 

Det ved jeg ikke. Det har jeg ikke tænkt over. Nej. 

49


Renata Cosic 

Bilag 3 - Transskribering af interview med pædagogerne 

Interview med en gruppe pædagoger 

Hvor lang tid har i været uddannet pædagoger? 

35 år, 10 år og 12 år 

Hvor lang tid har i været ansat her? 

4½ år, 8 år snart og 6½. 

Hvordan er standarden/niveauet i tilbuddene efter jeres mening? 

For nedadgående eller hvad mener du – pædagogisk. Skal det ses i tidsperspektiver i forhold til 

tiden siden vi blev ansat eller bare PT. 

PT? 

Jeg synes da, på trods af de vilkår vi har, så synes jeg alligevel at vi formår at lave nogle gode tilbud 

– ikke, de kunne være bedre og har været bedre. Jeg synes alligevel at vi formår at bygge nogle ting 

op – ikke altid. Men jeg vil så sige det på den måde at i dag, i går og nogle andre dage, har vi 

faktisk hævet niveauet i ren overlevelse. Overlevelsen går op i at når vi går ind i malerietsverden 

f.eks., så hæver vi niveauet i aller højeste grad og når vi gør det så glemmer vi det der ligger til 

grund for at vi nærmest ikke kan hænge sammen. Hvis vi tager nogle eks fra sidste uge og i dag 

også, hvor vi ikke er ret mange – nogle af borgerne må sidde selv og det kommer de så til, fordi vi 

ikke er flere mennesker. Også har vi bruger værkstedet som, hvad skal vi sige, et rum, hvor vi får 

energi og bliver ladet op. Og det er både borgere og os og jeg kan kun udtale mig for mig selv, men 

jeg kan se det på borgerne. Det handler om strukturen og om hvorledes vi får planlagt tingene. 

Ja, det har vi også prioriteret nede ved og, hvis vi vil lave gak og løjer, så er vi nødt til at prioritere 

det. Vi starter en ½ time før med at spise og så kan det godt være at vi ikke spiser alle sammen 

sammen. Tilbuddet er anderledes, men det giver plads altså vi strukturerer os ud af det om 

50


Renata Cosic 

formiddagen og eftermiddagen. Der, der ser jeg meget det individuelle, hvor du går ind og arbejder 

med den individuelle person. Du skal ikke spise fordi jeg spiser, men aktiviteten bliver lavet og så 

er det ligegyldigt med at spise. Hvad er det vigtigste i vores arbejde, det er måske ikke lige at spise 

klokken halv og dem der kan vente venter og dem der ikke kan vente får mad først og dem der godt 

kan vente, de kan lave noget sjov indtil det så bliver deres tur. Jeg kan godt lide struktur og 

borgerne er i centrum og se muligheder i stedet for begrænsninger. Det arbejder vi meget ud fra. 

Det synes jeg nu hele tiden vi har været gode til. 

Vi kunne godt tænke os at få flere busture. Der er flere ting der er skåret ned. Der vil jeg sige at 

vores standard er dalet betydeligt. Vi kommer næsten aldrig nogensinde udenfor vores hus – for vi 

har faktisk ikke tid til det, personale til det. Vi kommer næsten heller ikke på busture mere, der har 

vi svært ved at køre bussen med borgerne. Vi har ikke været på bustur i hvert tilfælde to til tre uger 

– længere vil jeg sige. Der er ikke personaler til det. Gå ture kniber det voldsomt med, jeg kunne 

godt tænke mig at vi gik hver dag. En gang imellem der er bare en der går med en eller to (borgere). 

I dag er der kun to der har været udenfor i en halv time, men de to har været ude og gå. I fredags gik 

de 2 med nogle borgere og jeg blev tilbage og jeg havde over ti selv – Sådan må vi jo gøre det. 

Spørgsmålet lød på kvaliteten af ens aktivitet, jeg tror stadigvæk den er der, det er nogle andre ting 

vi gør sammen og måske i kortere perioder end det har været. Det er ikke en hel dags bustur i 

skoven, men så er det en times bustur i skoven – vi kommer stadigvæk i skoven. Jeg vil sige at fra 

at vi har kørt i skoven på bustur en gang om ugen, så er det næsten ikke en gang om måneden vi gør 

det nu og det er ikke et spørgsmål om prioritering, det er simpelthen et spørgsmål om at vi ikke har 

folk til det. Ja. Vi har også haft en ugentlig bustur. Hvis vi nu skulle løse sådan en, som jeg godt 

kunne tænke mig – en drøm en dag om at så kører vi to på bustur, så har du nogle af dine med og 

jeg har nogle af vores med, fordi så kan vi stadig køre herovre - det kunne jeg godt tænke mig at vi 

gjorde fordi så kom vi ud og hvis der er noget der er vigtigt i mit arbejde, så der det at folk at de 

kommer ud og får noget frisk luft og noget motion – jeg tror simpelthen det er i stedet for den 

lyserøde pille, så gør man det. 

Hvad er god faglighed for jer? 

Det er for mig i hvert tilfælde nogle tilbud som borgerne godt kan lide, som de selv er med i og man 

kan se de nyder at lave, men jeg kunne også godt tænke mig og lide at motivere borgerne og det er 

51


Renata Cosic 

mig der giver dem glæden fordi de måske ikke kender tilbuddet. Så jeg kan godt lide at motivere 

også at de får en glæde ud af det – for de vil ikke sige ja til noget hvis de ikke kender det, nej hvis 

de ikke ved hvad det er. 

For mig tror jeg kun faglighed er at jeg som udgangspunkt har et kendskab til den borgergruppe jeg 

har med at gøre at jeg hvis der er problematikker omkring enkelte borgere omkring deres handicap, 

diagnoser eller sådan noget, at jeg ved hvorfor de handler som de handler – jeg ved hvorfor de 

ligger på det udviklingstrin de nu gør og hvad det betyder at jeg kan bruge min faglighed til at løse 

problematikker eller udvikle borgere i forskellige retninger. At jeg kan trække på mine kolleger som 

måske også har en faglighed som jeg måske ikke har. Det tror jeg er vigtigheden i faglighed for mig 

– at jeg har et bredt kendskab til det pædagogiske stykke arbejde. 

Suppleret til dig kunne jeg tænke mig at vi havde tiden til og sætte os ind i det nye og det nye i mit 

tilfælde i dag; det var en psykiatrisk overbygning. Og der kunne det være rigtigt lækkert at jeg fik 

noget puttet på om psykiatri. Det er ikke et kendskab vi har så meget til også er det også en 

faglighed at kunne se hvad det er man mangler og kunne tilegne sig den viden på den ene eller 

anden måde. Men det kræver at vi har tiden til det. Men muligheden er der i og med at vi 

samarbejder med Saxenhøj. Vi har allerede gang i noget – ja det har vi jo men det er ikke altid vi 

har tiden. Jeg var så heldig at jeg mødte Yvonne også spurgte jeg indtil Yvonne ikk´ også 

lejligheden til at hun kommer på et personalemøde en dag. 

Også sparring ja med hinanden. Jeg synes også at faglighed handler utrolig meget om at man ikke 

kun er alvorlig mens man er faglig, jeg bliver voldsom ked ad det, trist og deprimeret, hvis jeg skal 

gå og være alvorligt faglig – ligesom der står i bøgerne, så bliver jeg trist og deprimeret. Det er 

meget vigtigt for mig at faglighed også indbefatter at man har det sjov imens man laver en aktivitet 

på det niveau som borgerne nu kan være med til. Faglighed i praksis – jeg bruger det meget – jeg 

kan slet ikke leve uden – det kan jeg heller ikke og jeg tror også man kan bruge det når det er i en 

positiv retning. Jeg tror også man kan få nogle borgere til noget de normalt ikke ville kunne, hvis du 

mødte dem med den normale faglighed de har mødt i årevis. Den kedelige pædagogik har de set før, 

lad os prøv noget nyt og se om de så ikke gjorde noget andet og jo det gør de. Men jeg tænker jo 

også at den pædagogik og den faglighed må jo bare give én en baggrund til hvorledes man skal 

handle – så handler det jo ikke om bare at være kedelig eller negativ – tænker jeg. Men der er 

mange pædagoger der kommer til at forveksle de ting – hvis du er faglig, så er du også professionel 

så er du også lidt kedelig. Derfor behøver du ikke at ligne stoneface og man er automatisk lidt 

52


Renata Cosic 

kedelig hvis man er meget faglig og professionel. Hvis jeg skal være faglig overfor (borgers navn) 

så dør jeg, hvis jeg hele tiden skal ligne en stoneface overfor ham og han elsker humor. Man skal 

bruge humoren overfor dem der kan forstå humoren. Så er det også faglighed, når du ved det. Det er 

en pædagogisk viden der går ud fra en erfaring og du ved at det kan bruges på ham. Og der synes 

jeg vi skal være meget omhyggelige med at kigge på hvem det er. Der er også nogle der ikke kan 

forstå humor, ja det er der. Faglighed og erfaring. Jeg har faktisk et eksempel over fra os ”gud er du 

sjov sammen med ham, ja det kan jeg love dig for at jeg er sjov sammen med ham” – der var nogle 

der tænkte at det kunne man ikke sammen med ham. Det er lige det jeg kan sammen med ham. Og 

det man skal prøve og se om det virker. Hvis jeg ikke har prøvet det af., så er min faglighed ikke i 

orden – næsten sagt. For så får man den hverdag som næsten er for kedelig også bliver jeg 

deprimeret. Også for borgeren faktisk, sidder bare og kigger rundt i luften, jeg kan ikke ha´ det. Det 

er noget af min store faglighed, jeg kan ikke ha´ det. Folk der bare sidder og ser ud i liften eller 

sidder og strikker i 30 år, fordi jeg altid har strikket. Jeg kan ikke ha´ det bare fordi det er det jeg 

kan. Der er fagligheden at gå ind og se hvad kan du så – andre ting end at strikke. 

Hvordan synes i at vi fortsat skal sikre fagligheden? 

Realiteterne lige pt er det at vi kan søge viden hos hinanden og vi kan gå hjem og læse om det eller 

gøre noget der ikke koster noget eller i vores egen tid om aftenen. Eller man kan få det som efter 

arbejdstid, sådan er det lige i øjeblikket. Og på den måde synes jeg ikke man bliver nødt til at blive 

stoppet i sin faglighed, for man har stadigvæk alle sine kolleger, man har stadig mulighed for at 

undersøge ting, man har stadig mulighed for at snakke med sine kolleger rundt omkring i 

Kommunen og konsulenter og sådan nogle ting der ikke koster noget. Men rent kursus og 

efteruddannelse så har vi lukket. Det stoppede sidste efterår. Det ville være nærliggende at der er 

herfra man skaffer sig ny faglighed. Det synes jeg da også at vi skal blive ved med at sige; at det er 

der igennem vi gerne vil ha´ dem. Man kunne jo håbe på at det begynder at gå op ad bakke og 

kunne komme på efteruddannelseskurser. 

Jeg fik en ”hjerneblødning” for ikke så længe siden, hvor jeg bl.a. nævnte at det ikke handlede om 

andet end bus og arbejdsplaner. Jeg savner syn på det pædagogiske arbejde, syn på fagligheden. Nu 

har de skåret endnu mere i vores P-møder. Jeg kan slet ikke se hvornår... , men vores gruppe møder 

putter vi fagligheden ind nu ikk´. Sidste gang handlede det ikke om busser, der havde vi en faglig 

53


Renata Cosic 

diskussion om et eller andet og det tror jeg kammer af at der er faldet ro på vores arbejdstider. Og 

busplanen er der også, den er lavet og kører nogenlunde. 

Men jeg kunne godt lide dengang vi havde fyraftensmøder, det er mange år siden. Jeg synes det der 

input – det behøver ikke noget der overbygger noget vi ved i forvejen og det behøver ikke være 

noget jeg behøver at gå ud og bruge 100% i mit arbejde, men det at tilegne sig ny viden – tag noget 

af det og mikse det. Det er det vi gør hele tiden – vi bruger det der virker og det giver luft og det 

giver energi og hjernecellerne til at tænke nye tanker og hvis man ikke får det så er det at vi går i stå 

rent faglig og så er det at glæden, arbejdsglæden den forsvinder stille og roligt. Hvor jeg så synes at 

det er vigtigt at arbejdsglæden den bobler, hvor jeg ikke synes den har boblet i en måneds tid, 5 

uger, 2 mdr., 3 mdr., 4 mdr., 5 mdr., men hvor jeg synes måske at jeg i hvert tilfælde selv, på et 

tidspunkt for 3 uger siden har sagt at nu gider jeg ikke at rende rundt og være negativ mere. Og det 

bestemmer man heldigvis selv. Men jeg tror at vi selv er lidt ansvarlige, for nu kan jeg se at her 

sidste gang der var P-møde, blev der spurgt om der var noget til punkterne – Nej jeg har ikke noget 

og jeg har ikke noget osv. Vi skal også selv være bedre til at sige, nu har jeg en artikel med, nu har 

jeg hørt om det her som... Det kan godt være at vi ikke har råd til det, men vi kan undersøge om der 

er nogle andre …– Supervision. Det har du ret i, men jeg tror bare ikke vi havde energien til det – vi 

var flade, vi er ligesom nået dertil hvor vi siger om der ikke nogle andre der kan tage lidt over for 

os. For nu har vi haft den der dårlige periode og nu sidste gang var der god diskussion og så tror jeg 

at hvis vi selv lige bliver bedre til at, så er det det her vi snakker om. Men jeg tror også at vi havde 

brug for, måske en gang til og sige at nu er der nogle der gør noget for os, for vi skal faktisk have et 

skulderklap for alt det arbejde vi gør her uden at bruge vikar og vi render simpelthen så stærkt. Det 

tror jeg nok også er deres lille forsøg på at lave det der efter fyraften noget næste gang - men der 

skal vi selv betale med vores fritid til det – jo, jo men intentionen var, nu gør vi noget for 

personalet. Selvfølgelig skal vi også selv yde noget, man skal ikke blive i den negative substans. 

For man kan ikke få noget, hvis man ikke giver noget. Så tror jeg det er vigtigt at selvom man som 

jer uddanner jer nu, betyder det ikke at i kommer tilbage, så skal i kun koncentrerer jer om det, så 

skal det integreres som en del af jeres arbejde. Det har nogle gange været et krav og andre gange 

blevet glemt. Så har man muligheden for og tage et kursus og når man kommer hjem så er der ingen 

spørger indtil det og ikke nogen der bruger det eller det modsatte – nu ved du det, tag dig af det. Det 

er dig der kan det. Jeg kunne godt ønske mig vi havde en uddannelses oversigt, så man kunne se 

hvor mange der har fået og hvem der mangler og få lidt at få puttet ind og for at få løftet os som 

personale. Vi har haft en pædagogisk uddannelses bank, som ikke blev brugt, men ideen jo god. 

54


Renata Cosic 

Vidensdeling er jo god, hvis jeg står der og siger; ligesom i dag hvor du hiver fat i Yvonne, det ved 

hun noget om. Men det kunne være fedt at kunne gå ind og sige: psykologisk overbygning – 

Yvonne, fint så ringer jeg til hende. Men det ligger et andet sted og der er stor administrations tid. 

Vi har jo meget vidensdeling. Det er over 5 år siden, det er aldrig blevet brugt. Det er 2 mdr.s 

arbejde der er spildt. 3 mdr., hun fik det forlænget én måned. Det er dyr opsamling vi ikke bruger. 

Der er flere eksempler på det. F.eks. pædagogisk massage kursus, det er ikke ret meget brugt på 

borgerne. Min neuropædagogik, jeg har simpelthen ikke tid til det – jeg ved ikke hvornår jeg skal 

bruge det og mit tegn til tale kursus er også skåret ned til det halve, jeg har altid haft 2, nu har jeg 

kun 1. Det jeg så tænker på, når man så får denne her faglighed, ny viden og alle de her ting, men 

vores opgaver, som ikke er pædagogiske de vokser, der kan det godt være svært at agere i det der, 

så har vi busserne og alt mulig, som bare i min verden overhovedet ikke handler om et stykke 

pædagogisk arbejde. Så kan det godt være at man kan fortælle en historie om det er pædagogisk at 

køre bus. Jeg kan godt finde på noget hvor jeg er lidt klogere. Så er det svært at navigere inde i den 

der og få skåret i timer og alle de der ting, man kan godt putte faglighed på, men hvornår skal det 

bruges. Det er svært at være glad mens man gør det. Der hvor vi kan sætte et plus ud for, tror jeg i 

hvert tilfælde, ved busserne det er at vi kommer hjem og kigger personalet i boligerne i øjnene og 

snakker lidt med dem. Det er det mest positive. Det mest positive kommer først nu. Det er ikke så 

slemt på min rute den jeg har, der er det rart at blive mødt med et smil og ”har du haft en god dag” 

og ”vi har bemærket at borgeren er glad” og borgeren kender den personale der kører dem hjem den 

dag. Relationen til borgerne men også til personalet er vigtig. 

Hvordan ser i borgeren ud fra jeres handicap forståelse? 

Jeg ser hele mennesket som de er. En enkelt gang imellem ser jeg diagnosen, det er derfor hun gør, 

som hun gør. Hendes Kuno Beller test siger at hun kun er 10 mdr., derfor kan hun ikke sidde her når 

hun spiser. Men hvis jeg møder nogle nye mennesker tænker jeg bare sikke et nyt individuelt 

menneske. Lad os se hvad de kan. Hvis jeg spørger en studerende hvad fejler de. Det er ikke det 

vigtigste for mig i arbejdet. Jeg kan godt se hvis der er en der er mongol eller hvis en der er autist. 

Man skal starte med at møde folk der hvor de er og gøre dit eget indtryk af dem og så bagefter gå 

ned under og se hvorfor de så handler som de gør og arbejde ud fra det. Men lige i starten er det 

ikke interessant. Men nogle gange vil jeg gerne have vidst, så kunne jeg ha´ handlet anderledes. 

55


Renata Cosic 

Samtidig kan man så sige – selvfølgelig er det individuelt, men der farter mange tanker gennem ens 

hoved, hvis man piller det lidt fra hinanden i løbet af en dag, fordi i dag har jeg bare tænkt at hun 

agerer sådan der; det kan være fordi hun rent medicinsk – der er medicinsk synspunkt. Det kan være 

hun får reguleret sine piller. Hun får dem mere regelmæssig og det kan gøre at hun hører lyde. 

Hvor meget indflydelse har i på alle de opgaver der skal løses? 

Vi har opgaver vi skal, som vi selv har valgt. Selve det pædagogiske arbejde, det er vores ansvar. 

Det er der hvor borgerne træder ind af døren til borgeren går hjem, det er vores ansvar, der har vi 

har fuld kontrol over hvad det er for noget vi skal lave – indenfor økonomiske grænser. Men ellers 

ikke. Alt hvad vi ellers bliver pålagt ovenfra – skrive og gøre ting; busser, har vi ingen indflydelse 

på. Men også alle mulige andre lister der skal laves – lister over buskørsel, lister over hvem der 

skriver referat. Det er heller ikke os der skal gøre det. Men det bliver også pålagt os tit. Hvor jeg 

også tænker e-mails fik jeg heller aldrig læst før og vi har i mange år før ikke måttet have computer 

inde i vores grupperum. Nu har vi fået til snusket os en computer og får nærmest kigget det hver 

dag og det tager ikke ret langt tid, men det gjorde det når man skulle ud af gruppen og skal over og 

sætte sig og der er optaget – bruge tid på om den bliver ledig. Nu her får jeg meget mere fulgt med i 

hvad der sker i den store verden. 

Men jeg synes altid at denne her virksomhed, i den tid jeg har været her, de pædagogiske rammer, 

dem har vi ansvaret for. Der er ikke stillet spørgsmålstegn ved hvorfor man agerer som man gør. 

Der er fuld tiltro til at det ved man alligevel bedst. 

Jeg har det sådan i forbindelse med arbejdstiderne, ledelsen ville ikke rigtigt tro på at de 

arbejdstider der blev lagt frem ikke kunne lade sig gøre. Det skulle prøves af, men så går der 3 til 4 

uger også kan vi se at det ikke duer. Så får vi heldigvis indflydelse på at vi får arbejdstider fra 8 til 

16. Det er ikke det første eksempel på at vi jo før har fået alt muligt ud på papir, så skal vi se om der 

nogle indvendinger så bliver det aldrig hørt alligevel. Så er der regler om at personale skal have 

indflydelse og det er de nødt til at følge, så er det nødt til at sige det højt på p-møderne, nu hat vi 

gjort det her, fordi I skal have indflydelse, og når de har gjort det så synes de at de har opfyldt de 

krav, der er stillet til dem. Men det bliver ikke håndhævet helt til dørs. Der er også meget info der 

ligger på k-drevet, som vi selv er ansvarlig for at tjekke./ vi ved at nyhedsbrevene kommer ud, der 

har vi hellere ikke nødigt at bruge tid på, på p-møderne. 

56


Renata Cosic 

Det er også vores ansvar, opdatering til det interne nyheder, det er også os selv. I sidste uge, nej, i 

denne her uger, var der to ting der skal hentes op på kontor, og det synes jeg er mange ressourcer at 

bruge på, at alle sammen skal vi på kontor og hente information, det vil være bedre bare at printe og 

aflevere, og ud i grupperne med det. fordi det er meget bedre, og så måtte man gerne skrive 

gruppens navn på så ved man at vi har fået det. I stedet for bare ligger og flyder et sted, jeg tror at 

nogle gange nogle info bliver væk, for at man ikke ved om man har fået eller ej. 

Jeg kunne godt tænke mig at der var info møder, og info gangen har været diskussionsemne de 

sidste ti år. K. siger at nogle info bare kan sendes på mail. Der er nogle ting vi ikke har indflydelse 

på, så lad være med at trække den i lang drag og lad være med at inddrage os på 117 måder når vi 

ikke har indflydelse på det alligevel. Hvis jeg ikke har indflydelse på det, så må jeg bare retter mig 

efter det, jeg gider ikke diskutere 40 gange på et p-møde. 

Det kan også blive for meget. Det er det vi har gjort. 

Hvad er jeres forventninger til ledelse ift. øget faglighed? 

De kan heller ikke trylle. Pt. Er vi under det pres at vi skal spare penge, og så er der ingen 

forventninger om de indløser alle mulige kurser og efteruddannelser, fordi det er ikke realistisk. Så 

skal det være relevant, jeg har det sådan at en af mine kollegaer får bevilget et kursus som ikke har 

noget med vores virkelighed at gøre. Der skal være relevans i det folk gør og det folk bliver 

bevilget. 

Når vi render rundt og pukler som vi gør, det at får anerkendelse. At får at vide, hvor i bare gør et 

godt styk arbejde, hvor er det dejligt, det er godt gået. Det kunne være dejligt og der er ikke en fra 

ledelse der ser det, det er der bare ikke. og om vi er en eller to på arbejde, de ser det ikke. Det vil 

være dejligt at vi siger det til hinanden, det kunne vi være bedre til. 

Vi har ingen forventninger til at ledelse udbyder kurser. Det er et fælles ansvar at søge de kurser og 

efteruddannelse, der bliver udbudt. Vi skal selvfølgelig have brochurerne herud, vi får dem ikke, 

sådanne er det bare. Men jeg kunne tænke mig i forbindelse med uddannelse, som rent 

overenskomstmæssig, nu har jeg arbejdet i 35 år og jeg tænker at man skal hver 5-7 år tager på 

noget efteruddannelse. Jeg har ikke fået noget efteruddannelse det er bare ikke godt nok. Erfaring 

kan også mange ting, men er ikke nok. Der hvor jeg mangler, er det teoretiske. 

57


Renata Cosic 

Hvordan håber i at fagligheden kommer til at se ud i fremtiden? 

Jeg kunne godt tænke mig at man giver hinanden indspark i fagligheden. At sparre hinanden noget 

mere og være åben, og godt tør, hvis du siger jeg tager en blind borger under armen på en bestemt 

måde, så sige måske er det bedre sådan; det der er ikke umuligt, det er spørgsmål om få det 

implementeret, det skal man ikke opfatte som kritik, det er det ikke, men sparring eller råd til 

hinanden. Man skal bare spørge rigtigt og bruge den rigtige kommunikation. 

Det vil hæve standarden, faglighed, vi har en arbejdsplads med forholdsvis høj faglighed, 

stadigvæk, og det vi mangler i fremtiden, tror jeg, det var muligheder for fordybelse med den 

faglighed vi har, f.eks. tegn til tale, neuropædagogik osv. og som du sagde tidligere nu bruger vi 

faktisk vores fritid til det for at forberede mig uden for arbejdstid for det. Jeg har valgt at ikke gøre 

det. Men jeg har bare skrevet nogle timer på, at engang imellem må man tage det frem og arbejde 

med det og må jeg gå tidligere hjem og det vil være fedt at man kunne møde halv otte, så kan man 

koncentrere sig om det indtil der kommer borgere på banen. Fra 3-4 er man helt færdig, jeg fik 

faktisk skrevet i går, men det er ikke der, man kan arbejde allerbedst. Så synes jeg når man har en 

efteruddannelse, f.eks. neuropædagogik, med metoden og retning, man kan arbejde med, men jeg 

mangler en partner. Dvs. jeg kunne tænke mig at hvis man åbner op for noget så bliver det til fælles 

viden. En forholdsvis fælles bred viden. I fremtiden vil vi tænke os at arbejde individuelt med 

borgeren eller en gruppe, om et emne eller lign. Man hæver endnu mere fagligheden og kommer op 

i en højde hvor vi lige præcis ved, hvad det handler om. fordi der er så mange aspekter i vores 

arbejde, som vi aldrig nå at komme ind i. En diplom i special-pædagogik skal alle have, vi skal 

kæmpe for det, vi skal ikke have en dags kurser der og her, det er ikke nok. Det er vigtigt at fordybe 

sig, jeg elsker det. 

Hvordan vil være anderledes end i dag? 

nogle gange mangler vi baggrunds viden om nogle borgere, eller ressourcer. Man stiller sig selv 

mange spørgsmål, som man ikke kan svare på, man reflektere hele tiden over nogle borgere. Hvis vi 

gik meget mere bagved det, der er mange ting man kan unders øge i samarbejde med boligerne, 

58


Renata Cosic 

faglig kvalitet vil også stige. Vi har ikke tid til det, hvis jeg snakker i lang tid med nogen i telefon. 

Så taber jeg nogen af borgeren på ”gulvet”. 

Hvordan håber i at A-huset ser ud om et år? 

Jeg kunne tænke mig at vi bygger ud, at vi kan have plads til at lave små interesse ting for vores 

borgere, flere toiletter, mere plads til dem der ikke kan rumme støj, lydisoleret rum hvor man kan 

sidde hvis man har brug for fred. Mere rummelighed til de enkelte borgere, som til gode ser 

reaktionerne borgerne hver især har. 

Jeg kunne godt tænke mig at det dårlige psykiske arbejdsmiljø, var et afsluttet kapitel, som vi 

desværre PT bevæger os i var en fortid. Jeg kunne godt tænke mig at genskabe de glade dage vi 

havde engang. For så kan man også æde de sure dage. Med det mener jeg at økonomien ser 

anderledes ud, så man med god samvittighed også kan kalde det for et aktivitets- og samværs- 

tilbud; i stedet for et opholdssted. At økonomien er sat af dagsordenen, det påvirker borgerne. Jeg 

kunne godt tænke mig at bus ordningen ikke var en integreret del af DSVG mere og vi stadigvæk 

blev ved med at have pædagoguddannet personale. For jeg kan se det går den vej, hvor mange 

hænder bliver afløst af hvem som helst, som ikke har den faglige indsigt i arbejdet. Det hæver ikke 

fagligheden i hvert tilfælde. Alle mennesker er gode nok, men en smed er en smed og en murer en 

murer og en pædagog er en pædagog. Man skal ikke bare proppe folk ind for at få hænder, det 

medfører at fagligheden falder. Pædagoger skal bruges til speciel opgaver og A-huset er en 

specialopgave. Det er faktisk enormt små krav til fremtiden vi har. Vi ved det er godt for borgerne 

og vi har gjort det tidligere. Men det kan kun lade sig gøre hvis vi er uddannet personale. Borgernes 

aktiviteter burde ligge i A-huset og ikke når de kommer hjem og er trætte. Vi kunne lige nu kalde 

det for at afslapnings tilbud lige nu, for et aktivitetstilbud – hallo – er det ikke. 

Det kan godt være at man har ret til et A-hus tilbud, men det er ikke sikkert at borgeren har lyst og 

der er ikke nogen hjemme der kan tage vare på borgeren. Det bliver en misforstået rettighed til at 

benytte et A-hus. Du har ret til at benytte tilbuddet fra 9 til 15, men du kan ikke nå at hvile og kan 

ikke vælge at tage hjem. Gad vide om en borger herfra nogensinde har fået diagnosen stress. Igen er 

det økonomen der styrer det; menneskets trivsel skal altid vige for økonomien, lad det dog for en 

gangs skyld udvikle sig fra menneskets synsvinkel og gøre det jeg kan, hvis jeg kan. Jeg bliver 

provokeret af at man siger at det er din ret som borger at være i A-hus fra 5 til 15; nej, sig det som 

59


Renata Cosic 

der er: Der bliver sparet på økonomien, der bliver betalt for at de er her og i bliver nødt til at være 

her indtil kl. 15, fordi der ikke er nogen i boligen før efter kl. 15. Der er besparelser, sig det som det 

er! Altså. Sig det som det er, nu skal vi være chauffører fordi vi har fyret 3 buschauffører, det var en 

stor fejl at vi skulle overtage denne opgave fra Bo & Naboskabet. 

60


Renata Cosic 

Bilag 4 - Transskribering af interview med områdeleder 

Ledelse spørgeguide - områdeleder 

Hvor lang tid har du været leder på stedet? 

Når vi runder 1.4.2012 så har jeg været her i 2 år. 

Hvordan er standarden i §104 tilbuddet? 

Den synes jeg faktisk er god. Jeg synes at hvis man tage tre skridt tilbage så det lovkrav om at 

handicappede skal have tilbud om aktivitet og samvær ….og jeg synes at det samvær der er i vores 

organisation er ordentlig og redeligt. Vi kunne godt og altid bruge flere penge, men jeg synes 

faktisk at vi i guldborgsund kommune og jeg lægger meget gerne navn til hvad der foregår her. Vi 

har i et udviklingsområde der handler om vores busser, synes jeg, har været alt, alt for dårlige, og 

det synes jeg har været voldsom kritisabel og vi kan ikke være bekendte at træffe vores borgere 

sådan - nu er der kommet nogle nye, de er på vej…det var langsommeligt. Sådan er det i en politisk 

ledet organisation. Nogle gange… men overordnet så vil jeg, hvis det var mit eget barn der var 

handicappet, så ville jeg gerne sætte det ned i multigruppen eller ungegruppen uden at blinke. 

Hvor meget oplever du at borgerorienteringen fylder hos ledelsen? 

Nu sidder jeg ikke i brugerrådet…jeg tror at det ord jeg vil sætte på vil være er ok, vi er ved at lave 

nogen forandringer i driften, kantinen på Kbh´svej 5 er under forandringen og der er brugerrådet 

inddraget, på ledelsesfront og ned, og sagt hvad kunne I tænker jer, hvad synes I, hvad der skal til 

for at det er godt for jer, så jeg synes at der er en bevågenhed om hvad synes borgerne. Jeg tror at 

det et område man altid kan gøde og gør vi det godt nok og det er det. 

I forhold til personaleledelsen – hvilke forventninger har du så til medarbejderne på stedet? 

Jeg har forventninger om engagement, om at man skal gøre det så godt som man kan. Min 

ledelsesform er frihed under ansvar, så hvis en medarbejder møder opgaver de ikke kan eller vil, der 

sker et eller andet så….. opgaven er løst, så ret stor grad af selvforvaltning. Evnen til at kunne 

udtrykke sig, en socialkompetence, som kunne være.. altså nogen gange kan være ren interesse 

61


Renata Cosic 

konflikter, at man går ind at spørger, har I penge til det vi skal have…vi kan være uenige, det er 

faktisk helt ok. Og det er spørgsmålet som vi beskæftiger os med, når vi snakker om moral og etik, 

at vi kan være uenige, og det er helt ok. tilgang til borgerne, og der kan vi være uenige, og det vil 

jeg gerne hylde, jeg synes at det er faktisk helt på sin plads, det må man gerne. Også bland ledere og 

medarbejdere. Det skal bare være på kvalificeret vis, og det er mine forventninger til at de ansatte 

kan det. Og hvis de kommer hjem og siger at jeg er uenige med dig, og jeg kunne have lov til at 

tænke mig om og jeg siger det samme, så hold da op, hvad kunne vi ikke få ud af det. 

Hvordan oplever du samarbejdet mellem pædagogerne? 

Det oplever jeg meget differentieret. Det vil sige at der på en lang række områder synes jeg at 

samarbejde er helt fantastisk, out standing, virkelig godt, og det vil jeg starter med at sige altså de 

ansatte her har været ansatte i mange, mange år i organisationen. Og de kender hinanden rigtigt 

godt, og når man tager de pragmatiske briller på og skal løse opgaven og skal være praktisk, jeg kan 

det og du kan det, så kører det bare og det synes jeg fungerer rigtigt godt. Så er der også nogle 

områder som også handler om det der sociale kompetencer, gruppedynamik, hvor jeg faktisk synes 

at der er plads til betydelige forbedringer. Det handler om kultur. Det handler om 

kvindearbejdsplads, bestemt sprog og bestemt jargon, evnen til at blive på egen banehalvdel og ikke 

overtager hinandens problemer, det handler om at man er en del af løsningen, at det er ikke et 

problem men hvordan vi i talesætter de opgaver og de udfordringer og der kan jeg blive overrasket 

engang imellem over hvor …jeg synes at deres faglighed er ikke særlig god…for mig er det 

moralsk spørgsmål at man tillader sig at reagere på alt i en organisation som vores …det kan jeg 

blive overrasket over…hvor har du det fra…synes du bare, du kan det …så det er rigtigt svært 

spørgsmål, der er to sider i den her, på lang række områder, heldigvis er der højt niveau, men jeg 

synes bestemt at der er nogle udviklingsmuligheder, vi havde temadag om assertiv kommunikation, 

og det var ikke tilfældighed for at jeg havde tænkt over hvad jeg synes at vi kunne lære at man ikke 

skal blive i sine egen følelser, det er kun et arbejde. Jeg har nogle gange gjort at taget nogle samtale 

med jer, hvor jeg bliver rigtigt alvorlig og subjektiv og siger at det kan for eksempel være brokke 

kultur, jeg har snakket om hvordan morgenmøderne forløber, jeg tror at jeg har gjort det en to -tre 

gange, og når jeg gør det, det er fordi at i mit hjerte og på den måde jeg er skruet sammen på er tid 

til det, det kunne være skønt hvis det ikke var nødvendigt. Det er blevet modtaget utroligt godt, et 

hav af til gengivelser tilbage, nogle kommer på mail, nogle kommer og siger det og det virker bare 

og det er jeg utrolig glad for. Så kan der går to tre fire fem mdr. og skulle jeg gøre det igen hver 

62


Renata Cosic 

halve år, så er det billigt sluppet. men det er altid en proces fra lederen til når man blive sovset til i 

det her til man stopper op og forholder sig til. og der går engang for langt tid, men jeg synes faktisk 

at det der med nogen specifikke ansatte kunne se en mærkbar ændring. Så jeg oplever at jeg har 

indflydelse og man gider godt at lytte. Og det er fordi jeg har en personlig sympati over for de 

personer og vurdering af, det synes jeg er enormt positivt. Vi arbejder med handicappede og vi er 

meget engagerede, og det skal vi være for ellers skal vi ikke være her, og vi skal også være 

professionelle. 

Man siger så ofte at den pæd. praksis er styret af andre logikker end de skrevne værdier, politikker 

osv. Hvad tænker du her … hvad er praksis egentlig styret af? 

Der går meget pragmatisme i det. Jeg er blevet begavet i min regeringstid, jeg har ageret i en tid der 

har været MEGET anderledes end mine forgængernes, meget anderledes, for min ledelsesmæssig 

udfordring er stadigvæk at agere i en tid, hvor der er lav konjunktur. DSVG har ren historisk set 

været en meget rig virksomhed og har haft mange penge her til at gøre ting som man endelig ikke 

har plejet at gøre, fordi man har et samarbejde med § 103, og vi driver virksomhed på næsten 

normale kapitalistiske vilkår. Vilkårene er nu at der mangler nogle millioner og der er ansættelse 

stop, og vi har afskediget nogle medarbejdere undervejs i forløbet. Det synes jeg at vi har gjort 

rigtigt flot, under de vilkår vi har haft i ledergruppen. Vi har fået skabt nogle jobs og vi har flyttet 

nogen ud. Men det er lav konjunktur og vi styres af pragmatisme. Den styres i stort omfang af den 

umuliges kunst. 

Når du skulle komme med dit bedste bud på hvad en god pæd. faglighed er hvad ville det være? 

Hvad er god faglighed indenfor det pædagogiske arbejde for dig? 

En hurtig udgave af det er at der er overensstemmelse mellem det vi gør og det aftale grundlag der 

er indgået med vores samarbejdspartner altså Guldborgsundkommune eller andre handlekommuner 

..så hvis der er så en sammenhæng mellem de der står i handleplaner så er det en god faglighed. 

God faglighed kan også være at finde ud af at de skal laves om, at det ikke er godt nok, vi skal sætte 

overlæggeren lavere en de mål vi har med at gøre, fordi det er det vi har fundet af eller omvendt, det 

er jo en katastrofe hvis man sætter for store krav til folk, uanset om det handicappede eller ansatte, 

hvis man give opgaven som de ikke har en jordisk chance for at løse. Det er barsk at stå på tæer hele 

tiden. Det er ok at stå på tæer engang imellem. Man bliver sgu så træt at gøre det 37 timer, det går 

bare ikke. Og ligeså er det rigtigt skidt hvis man sætter for lave krav til …tænk hvis man kom til at 

63


Renata Cosic 

understimulere en handicappet borger, fordi man ikke havde ambitioner på vedkomnes vegne, med 

et udviklingsperspektiv. tænk hvis man ikke havde et blik for de ansatte, hvor man opfordrer ansatte 

og hjælpe dem på vej. 

Når du skulle komme med dit bud på hvor zonen for den nærmeste udvikling ligger i forhold til det 

interne samarbejde – hvad ville det så gå ud på? 

Hvis man kigger internt i DSVG, især §104, vi er en proces omkring de der busser, vi har overtaget 

medarbejdere, som er ansat til det formål, vi er i en overgangs periode fordi når de er færdige med 

at arbejde her, så bliver der ikke ansat chauffører men pædagoger som i deres stillingsbeskrivelse 

står at en del af driften herude er at køre busser, og at sørger for transporten frem og tilbage, og det 

er udviklingsområde, der gør at nu skal der flyttes hegnspæle mellem nogle af de ansatte, fordi de er 

så glade for deres arbejdsplads og de ikke skifter arbejdsplads og de har alle sammen mange års 

erfaringer. Derfor kan de alle sammen huske hvordan det var da det var høj konjunktur, og hvor 

borgerne blev transporteret af dem og så kunne pædagogerne koncentrere sig om sit pædagogiske 

arbejde, og det var en vidunderlig tid og måske var der lidt mere faglighed. Det ønsker kan jeg godt 

forstå men virkeligheden siger noget og det skal man lære at lade være at snakke om. der skal 

flyttes hegnspæle op i hovedet hos en del af de ansatte, det skal ske i takt med at de bliver udfaset 

og der kommer andre ind. Vi havde i ledelses gruppe haft en overvejelse at afskedige chaufførerne, 

og ansatte de nye så kunne søge stilling på lige fod med alle andre, men det har vi valgt ikke at gøre 

da vi er ordentlige. Dem der har magten, har også ansvar for magten. Vi har en del ansatte der har 

dysfunktioner, ondt i skulderen, migræne, ledsmerter osv., som betyder at de kommer og siger at jeg 

kan kun ditten eller datten. De har brug for at ydmyge sig, at sige ”jeg er ked af at der er en opgave 

jeg ikke kan være med, hvad kan jeg bidrage med for at slippe nogle andre løs” og den forståelse og 

model af verden vil jeg gerne have bliver mere tydelig. Der skal en stemningsændring ift. 

busserne…nu har vi nye busser og dejlige behagelige og på vej hjem synger vi i bussen….der er 

altid modstand mod forandringer, men jeg synes at den kvalificeres, som den nærmeste 

udviklingszone. 

Hvilke forventninger tror du, at pædagogerne har til dig ift. faglig udvikling? 

Jeg tror og håber og min selvforståelse er at gøre at jeg skal være den mur de ansatte kan spille 

deres faglighed op ad, det betyder at når de har lavet en handleplan for en borger, så går jeg den 

igennem, så får vi en dialog om det der er skrevet, nogle af opgaverne er ret nemme, f.eks. med 

64


Renata Cosic 

multihandicappede, hvor udviklingstrin går ikke med voldsom hastighed. Hvor nogle af opgaverne 

i autismespektrum, tilbud som er noget mere avanceret, og der er problem skabende adfærd, man 

skal forholde sig til det. Min opgave er at være en del af løsning for det, at vise vej og afvise også. 

Det der med at have retten til at lede og fordele arbejde. Ja, jeg kunne godt tænke mig at gå den vej, 

ja, jeg kan godt forstå det, men det kan bare ikke lade sig gøre. 

Hvilke forventninger har du til pædagogerne ift. faglighed og ansvar? 

At de kan reflektere og tager ansvar. At det er en del af deres faglighed og at de kan komme med et 

kvalificeret bud på det jeg talte om lige før, skal man stå på tæer i udviklingsperspektivet altså skal 

man sætte overlæggeren for højt eller for lavt. Det skal man have som pædagog en fagligt 

kvalificeret bud på. Så må man rigtigt gerne have humoristisk sans. Jeg gør en dyd ud af, når vi har 

studerende, at en del af deres faglighed og det der gør det spændende med det pædagogiske arbejde 

og det kan også gøre det kompliceret, er det at være subjektiv. Hvis du har et samarbejdsproblem 

med de ansatte og siger at det ikke er personligt, det passer ikke. Da jeg var pædagog, f.eks. så min 

personlighed og den måde jeg løser det på det er en del af min faglighed. Det holder ikke op. Derfor 

så skal man kunne lære at mestre det der med at kunne give og tage uden at vælte bagover. Det er 

en del at det vi er , det er en del at ens faglighed at man har social kompetence, det er en del af din 

faglighed at du kan kommunikere på en måde som gør at man åbner kommunikation i steder for at 

man lukker kommunikation. Det nytter ikke noget at Bo kommer og siger jeg synes at du er skide 

åndsvag når du gør det der…det er dårlig faglig niveau….men hvis man har en kollega der kommer 

hen og siger, ved du hvad, jeg kan godt være nysgerrig på, hvad for nogle overvejelser du har gjort 

dig, når du gør det der, så har du åbnet samtale i stedet for, det er bare tricks, små ting med kæmpe 

virkning. Så får du fortalt, når du har forventning om at jeg skal tænke mig om, det er meget godt 

sted at starte. 

Oplever du at dine forventninger i forhold til medarbejderne bliver indfriet …eller? 

Jeg oplever som en del at mit leder liv at jeg skal hjælpe dem med at lade være at vælte omkuld, når 

der kommer noget nyt og når der kommer konflikter og siger F.eks. ”hun sagde, jeg sagde, hun 

gjorde og det var ikke mening osv.” det er en del af mit arbejde at prøve på at få perspektiv på det. 

Hvordan håber du at fagligheden kommer til at se ud i fremtiden? 

65


Renata Cosic 

Det håber jeg ikke, det ved jeg, der er en enorm stolt tradition…når vi snakker gruppedynamik, 

brokkeriet osv. Det er fordi vi har været meget forkælede i DSVG. Det har været en meget rig 

organisation. I er et godt eksempel på det, vi uddanner jo til diplom, vi diplomuddanner mange 

pædagoger. Der har været rigtigt mange penge til kursus, det er droslet ned, men vi har en base som 

omhandler en kultur i det her hus, som er smuk, når jeg svinger mig helt op, så synes jeg at A-huset 

på Kbh´svej er humanismens højborg, der er en særlig ånd i dette hus som handler om 

mangfoldighed og plads til alle, og et humoristisk syn….det er derfor vi er her…vi er lidt skøre, og 

det fundament skal man ikke underkende…det er enorm, det er virkelig solidt…og det kan godt 

være vi i fremtiden kommer til at drosle lidt ned og at vi ikke har så mange penge, det kan også 

være at vi ikke diplomuddanne pædagoger mere…men der er en base ,så prøv at komme herud til 

en lysfest, det er fuldstændig fantastisk, det er helt vildt hvad der foregår, når der kommer 

handicappede borgere i slips og pressede skjorter og nypudsede sko med deres forælde, værger og 

hele huset bruser af glæde og begejstring. 

Når du tænker på strukturen – møder, organisering – kunne du så forestille dig at vi kunne tænke 

anderledes i forhold til faglig udvikling? 

Vi er skåret ned på vores mødevirksomhed meget drastisk, vi har næsten halveret møderne, og det 

synes jeg er en god ide fordi at vi har pædagoger i al almindelighed vil være fælles omkring rigtig 

mange ting, fordi det ligger i generne hos pædagoger, vi skal udvise pli og respekt, og vi skal have 

inkluderende tilgang, vi skal medinddrage, men når vi nu er i pres ift. vores busser, så er det en 

rigtig god ide at bliver bedre til at sige, det behøver jeg ikke at tale med dig om, det har vi aftalt… 

det klarer vi. Så uddelegerer vi opgaver uden at alle skal involveres i alt. Det kan godt komme under 

den der zone af udviklingsområder fordi det ligger i generne, jeg vil gerne udvise respekt men 

måske skal vi snakke lidt mindre i vores struktur. det har vi gjort på vores personale møder og 

gruppe møder, skåret ned til det halve, det synes jeg er fornuftig. Fagligheden, den bliver lige god af 

den grund, jeg tror ikke at den kommer til at lide under det på nogen måder. Jeg tror ikke at der 

bliver opgaver eller problematikker som går forbi, eller ikke bliver grebet. Jeg har fuld tillid til at vi 

kan gøre det rigtigt godt og fornuftigt. Informationerne kommer til de ansatte hvis det er vigtige, 

nogle ting kan ikke diskuteres og drøftes, og man skal ikke koncentrere sig om ting man ikke 

behøver at have meninger om. Man skal ikke have den der gammeldags traditionelle leder 

medarbejder model af verden, med a hold og b hold, hvem er fine og ikke fine, vi må ikke vide 

noget osv., og der kan faktisk være omsorg og stor omtanke i, hvis jeg skal have indflydelse på det, 

66


Renata Cosic 

eller skal et eller andet så skal jeg nok få orientering. Der er ikke mange medarbejdere der har den 

der lønarbejder kultur, hvor man ser op til lederen, og ned til en medarbejder, den har jeg altså ikke 

hos mig. vi er ligeværdige, vi har et menneskesyn også ift. handicappede, vi er ligeværdige men der 

er bare forskel på hvilke ressourcer vi har. Og fuldstændig det samme syn vi har … som 

socialpædagog vi laver en kerneydelser, den vigtigste ydelser med borgerne, eller man har 

lederposition, man er hverken mindre eller mere værdig af den grund. Er personale møderne 

optimale ift. faglighed? Der har det ikke været i lang tid fordi vi har diskuteret bus. Og det bliver 

det nu fordi jeg har besluttet at vi ikke skal snakke mere. Det skal nok blive godt i 2012. Nu bliver 

jeg lidt politisk. I leder gruppen kom der en kreativ tanke om at arbejdstilrettelægge tiden således at 

man kunne akkumulere lidt dage, så man kunne holde de der temadage, vi har haft fire i gamle og vi 

ville lave det så der er en om foråret og en om efteråret, og der er en åben tilgang fra mig i hvert 

fald, at det kunne ligge en lørdag og det kunne være fedt, og så kunne vi være færdige kl.5 og vi 

kunne spise sammen bagefter. Hele tankegangen blev spoleret af den faglige organisation og TR, 

det bliver jeg nødt til at sige, der er regler på området, og det der må du ikke, og du skal osv. og så 

stopper det bare. Det synes jeg er ærgerlig. 

Hvad er den bedste måde at blive forstyrret på i sin faglighed – lytte til eksperterne udefra eller selv 

finde ud af det inden i organisationen? 

Begge dele, jeg er meget pragmatisk, jeg er ligeglad hvor guldkornene kommer fra, hvis det fødes 

indefra husets fire vægge så er det dejligt, kan jeg købe mig hjælp udefra til at løse opgaven, vi har 

en opgave med en borger hvor vi er rigtigt meget udfordret, og vi har ikke så mange penge, men der 

får vi hjælp udefra. Det vigtigste er at det virker. Hvis jeg skal sig noget pænt om det eksterne, vi er 

i sådan en medarbejder gruppe enormt indspiste, så er det altid godt at få inspiration. 

Hvad håber du, at I er som A-huset om et år? 

Jeg håber at vi er kommet langt i den omstillingsproces som handler om busdrift, jeg håber at vi har 

fået flyttet mellemgruppen, der er nogle praktiske opgaver, der skal ske, vi har etableret 

mellemgruppen, i løbet af 2012, der skal sidste del af mellemgruppe flyttes over, jeg håber at STU 

er blevet en velintegreret på en god måde i vores organisation. Jeg håber at den nye ledelses struktur 

er faldet til ro. Det tænker jeg, at der er noget der tyder på at den gør. Og jeg håber at 

medarbejderne finder smilet frem. Det er en stor virksomhed og man ved aldrig hvad man møder 

ind til, når man møder på arbejde. Og det er det der er værdifuld, jeg elsker det. 

67


Renata Cosic 

Hvis der er frit valg på alle hylder, så håber jeg også at sygefraværet falder. Det kan godt være at 

jeg er af den gamle skole, men …hvor mange gange kan man være syg på et år, hvis man har et 

ordinært normalt arbejde som pædagog; noget af det er vist et udtryk for at man er presset på sit 

arbejde, men jeg er sikker på at privat tilværelsen også har indflydelse. Det er også et spørgsmål om 

moral, hvad er din arbejdsmoral, hvor stor skal hovedpine være, og der tror jeg at det er en del af 

den kultur, der er blandt de ansatte som jeg ikke bryder mig om. Jeg kunne godt tænke mig at pille 

ved det… den dag de kommer på arbejde, efter tre dage sygdom, at folk siger til en at personen ikke 

er klar til arbejde, der er en solidaritets sproglig ting, der nytter det ikke noget at sige til personen at 

hun er stadig syg, man tager selv ansvar, og der er opgaver der skal løses, så den solidaritet skal 

man pakke lidt væk. Man skal sige hvor er det dejligt at du er tilbage. 

Hvordan tænker du at værdierne kommer til borgerne? Er værdierne blevet implementeret i 

dagligdagen? 

Den hurtige udgave – ok, ikke prangende…ikke så godt…spørger du mig om vi lever af nærvær i 

vores firma, så siger jeg at der er plads til forbedringer. Det kan være at det kunne inspirere mig til 

at tage det her med til et personalemøde. Det er en god pointe, at det der står f.eks. at gøre det godt, 

under det givne vilkår. Jeg tror ikke at værdierne kommer ned til borger niveau og om det skal være 

et lærings- og fokusområde, det ved jeg ikke. Det er vores faglighed som personale i den her 

organisation. Borgerne skal bare kunne mærke det. Glæde, engagement, lysten til at være her, lysten 

til at være en del af løsninger,..det er noget der skal mærkes, men jeg har det sådan, hvis vi holder 

de her værdier op foran en borger, og spørger hvad de synes om det, så er der elementer af 

bekræftelse i, at vil I være søde at bekræfte om vi gør det godt og lige om lidt skal vi sige tak for 

det. Og det skal vi ikke, og vi skal heller ikke bekræftes i, de skal have lov til at være dem de er. 

Men medarbejderne skal være bevidste om værdierne. 

Hvilket syn har du på medarbejderinddragelse i forhold til opgaveløsning – hvor skal de være med 

– hvor skal de ikke? 

Jeg synes at de skal være med, jeg har medarbejdere inddraget i arbejdstids tilrettelæggelse, i 

ferieplan osv. og det synes jeg bare at de skal. Skal jeg sige skal eller kan, det er jeg i tvivl om. skal 

du give folk nogle opgave som de vil ikke have, men jeg synes når vi tale om kerneopgaver som vi 

ligger i arbejdsfællesskaberne…. Specielt dem der arbejde med de unge handicappede, i min model 

af verden så er det bare hverdagens sande helte, så synes jeg at de får for lidt i løn, og de ikke blive 

68


Renata Cosic 

værdsæt og bliver presset i hverdagen, og så har jeg medarbejder der klæder sig ud og tage røde 

næser på, det er helt fantastisk, jeg har så stor respekt for dem og jeg vil ikke selv kunne det, jeg vil 

kede mig til døde. Og hvis man skal have et løft og noget inspiration for sit arbejde, så kan man 

blive inddraget i nogle opgave, ansvar og kompetencer skal følges ad. Jeg vil gerne medinddrage 

for de ansatte for et sjovere arbejdsliv, men også at få berørt samarbejdsflader. Man skal bare passe 

på og have øje til at medarbejderne har mange opgaver i sin gruppe og kan ikke magte opgaver 

udover, så skal man bare sige til. 

69


Renata Cosic 

Bilag 5 - Transskribering af interview med teamleder 

Ledelse spørgeguide- temaleder 

Hvor lang tid har du været leder på stedet? 

Siden 2004 

Hvordan er standarden i §104 tilbuddet? 

Standarden er som den er forskrevet i de kvalitetsstandarder, som politikerne har forskrevet. 

Spørger I om den eller god eller dårlig. 

Ja, hvad synes du? 

Jeg synes at det politiske niveau er lavet ud fra en økonomiske ramme og den ramme er ikke særlig 

stort. Men de to ting matcher jo hinanden. Jeg kunne sagtens finde på at sætte overlæggeren højere, 

jeg kunne tænke mig på nogle områder at have lang bedre standard. Men det er ikke os der sætter 

standarden. Jeg synes at alle vores borgere uden sprog skulle have langt flere hjælpemidler end man 

i dag kan tilbyde. Jeg synes der på i lang række områder, der er standarden....nærmer sig almindelig 

dagtilbud og man betaler for sin kaffe, sit vand og alle de der ting bliver sådan komplekse. Ift. den 

økonomiske ramme, der er standarden ok. Man får ikke mere for 5 ører end det vi giver. 

Hvor meget oplever du at borgerorienteringen/borgerindrag, fylder hos ledelsen? 

Det fylder mindre i og med at jo større organisation, jo længere væk man kommer, hvis man 

definerer ledelse som de lag jeg sidder i, jo længere væk kommer jeg fra den borgerinddragelse der 

er hos os. Der hvor jeg bliver inddraget, det er ofte på et eller andet sags niveau, når de råber højt op 

eller brugerrådet vil have ledelsen i tale. Så er det på det plan at vi møde dem eller jeg møder dem i 

hvert fald. Nu kan jeg ikke huske hvad spørgsmålet var? Støre er inddragelsen ikke end at hvis vi 

spørger i de sager så vi synes vi skal spørger og hvor det falder os naturligt i, i og med at man er 

blevet så stor en organisation. Og i dag også skal ramme to forskellige målgrupper, så får 

brugerindragelse selvfølgelig svære kår. Kan jeg give dig eksempel, når vi snakker kaffekasser, 

stort emne. Her er der nogle borgere som skal have hjælp til at administrerer de her kaffekasser. Det 

vil der være ift. udviklingshæmmede. På områder omkring sindslidende vil det være fuldstændig 

upassende, at vi kommer og blander os, fordi de har selv deres kaffekasser, de administrerer selv 

70


Renata Cosic 

kaffekasserne, de holder selv hinanden op på de her aftaler, der er ikke et personale der blander sig i 

det. Og derfor vil det være død vanskeligt at nu skal man spørge brugerrådet om hvordan vi skal 

have det, fordi der er så stor forskel. Og derfor kan man, hvad kan man sige, på organisatorisk plan, 

kan der blive mindre brugerinddragelse, fordi at borgergrupperne ikke ligner hinanden. Men ud i de 

enkelte tilbud, der skulle der meget gerne være mere borgerinddragelse. Der skulle de gerne vide, 

hvad er det for noget arbejde, hvornår skal de være færdig, hvorfor har vi sagt ja til det, tjener vi 

penge; altså ligesom alle andre medarbejdere, vil gerne vide hvad det er der foregår her omkring. 

I forhold til personaleledelsen – hvilke forventninger har du så til medarbejderne på stedet? 

Suk-mange…jeg har det ligesom kvinder, hvorfor kan de ikke bare læse mine tanker og gøre det jeg 

tænker. Altså forventninger er store fra ledelsens side til at der er stadigvæk, i hvert fald i en 

ledelsesmæssig sammenhæng er en forventning til at vi har en kultur af at folk har søgt det her 

arbejde, ikke bare for de skal have noget at leve af, men også fordi at de har valgt at leve for et eller 

andet. Og at man har en forventning om at personalet gerne vil det her og vil det en lille smule mere 

end hvis de sad op i kassen i Netto. Den forventning tror jeg nok, at man stadig har fra ledelsen 

side. Men min forventninger er også at i og med at vi er så spredt som vi er, så går personale ledelse 

mere på ledelse ift. det organisatoriske, end de gør på den faglige ledelse. Den faglige ledelse skal 

ligge ude i de tilbud, hvor de nu skal ligge og hvor man ved noget mere om hvad det er for noget 

der agerer i tilbuddet, og at den overordnede del bliver mere på omkring de overordnede ting. De 

overordnede værdier er ikke noget værd hvis de bare er her, hvad er det vi skal gøre sammen, det 

ved jeg ikke, men det vil det, når de kommer ned…når det skal udmøntes i multigruppen, så ved de 

godt hvad det er de vil gøre sammen. Vi vil bare gerne have at de gør det sammen. Men vi har ikke 

en ledelse der sådan set definerer ud i de enkelte niveauer hvad det det er vi gerne vil. Og engang 

imellem så er der alligevel oversprings handlinger, så er der nogle fuldstændige vanvittige 

souschefer, der blander sig i alt, og er helt nede i detaljerne. Og det er så den der svære 

balancekunst med faglighed sådan overordnet. At denne her institution er vokset fra at ledelsen også 

havde et fagligt indblik og en faglighed ift. det man gerne vil have der skulle ske, ved at man har 

ansat et mellemleder niveau, hvor man fjerner sig fra den her faglighed og det skal man beskæftiger 

sig noget mere med. 

Hvordan oplever du samarbejdet mellem pædagogerne? 

71


Renata Cosic 

Det oplever jeg ikke. Men jeg hører om det. Jeg oplever det i de to yderpunkter, når det bare fører 

nogle rigtige gode resultater med, så hører jeg om det eller så mærker jeg det, eller når det brænder 

på og går ad helvede til. Alt det der foregår i mellem det, det hører jeg ikke, det mærker jeg ikke. 

Enten mærker jeg det ikke eller så mærker jeg ikke efter. Fordi det er der, men det er jo båret af så 

mange bestanddele, så er det vanskeligt at mærke efter, når man kommer lang væk, så ved jeg ikke 

hvorfor vi siger det ting vi gør, og hvad det er den betydning som tingene har, kender man ikke 

længere og så tror man at det går godt, men man hører og man mærker efter og hvis man ikke er til 

stede i det, så vil man ikke hvad man skal mærke efter. Så hører man kun det der wow, nu skal vi 

have maleriudstilling, så skal vi ud… og så må der være noget der fungerer…hvis man kan stabler 

det her ekstraordinære på benene. Så mærker man det. 

Man siger så ofte at den pæd. praksis er styret af andre logikker end de skrevne værdier, politikker 

osv. Hvad tænker du her …hvad er praksis egentlig styret af? 

Wow…der tror jeg meget på, de der domæne teorier, omkring det at vi har det professionelle 

domæne og vi har det personlig domæne, og engang imellem så er praksis jo styret af et personligt 

domæne. Og engang imellem er vi så styret af de prof. Domæne. Og jeg tror at det er det 

spændingsfelt…at man skal hele tiden gøre sig klar om at i de der domæner, at vi agerer som 

mennesker og som personale. Og jeg tror ikke bare at vi ligger det personlige domæne, når vi går 

på arbejde. Mit personlige domæne siger at jeg professionelt skal argumentere for hvorfor skal jeg 

have en ipad. Men mit faglig domæne ved godt at det er fuldstændig galimatias, hvad fanden skal 

jeg dog med den. Så har jeg alligevel lysten, så gælder det om at lægge bånd på det der personlige 

ting og sige der er ikke noget at bruge den til for dig. Hvis jeg får en god grund så vil jeg gerne have 

lov til at fremføre den i en faglig professionel sammenhæng og det tror jeg også, og det sker jo også 

for medarbejder… at jeg har hørt udtale sig om hvor trætte vores borgere er i forbindelse med at vi 

gerne vil holde åbent lidt længere, og den der kørsel, så bliver der naturligvis argumenteret for hvor 

trætte borgerne er. Jeg synes så de skal sove til middag, hvorfor går man ikke tilbage og får puttet 

dem, men det bliver bragt i en sammenhæng og jeg kan godt forstå hvis personalet hellere vil have 

fri kl. halv fire end kl. fire. Og det er da også de personlige eller faglige ting, men hold op hvis man 

kan få en halv time mere og kan gøre noget godt for borgerne i et fagligt perspektiv inden de 

kommer hjem, hvor der går otte borgere til én personale. Vores forventning til hvad der kan ske 

derhjemme…eller min forventning til hvad der kan ske derhjemme, er ikke så stor som ift. hvad vi 

kan bidrage med her. 

72


Renata Cosic 

Når du skulle komme med dit bedste bud på hvad en god pæd. faglighed er hvad ville det være? 

Hvad er god faglighed indenfor det pædagogiske arbejde for dig? 

En god faglighed er i hvert fald at tage udgangspunkt i den borger, som vi har med at gøre, på så 

individuelt et plan som overhovedet muligt, ift. den relation som så borgeren har mulighed for at 

danne sig, mens vedkomne er i det her dagtilbud. Det er i hvert fald der hvor den gode faglighed 

tager udgangspunkt i. Så kan man så bygge videre på det næste step og siger at for mig der er god 

faglighed at give mennesker en mulighed for at kommunikere som noget af det første. At give 

udtryk for enten følelser eller verbalt eller hvad ved jeg. Det synes jeg at det tager vi afsæt i, at hvis 

vi skal have snakke om borgerinddragelse eller hvad ved jeg…så skal vi have et kommunikations 

niveau, hvor vi ved, hold da op, så kan vi starte her. Så det er i hvert tilfælde nogle af de ting der er 

basis for mig for god faglighed. Det er individuelt at man har forståelse for, hvad er det for nogle 

relationer der foregår og at man kan skabe rum til denne her kommunikation. 

Så kommer der mange ting om sanseintegration, lære om farverne og kan læse og færdes frit og 

hvad ved jeg. For mig er det grundstenene i faglighed. 

Når du skulle komme med dit bud på hvor zonen for den nærmeste udvikling ligger i forhold til det 

interne samarbejde – hvad ville det så gå ud på? 

Det interne samarbejde er jo ligesom alle mulige andre steder afhængig af de vilkår som 

organisationen har at leve under og jo mindre mad der er at dele ud af, og jo svære bliver det internt 

også at skulle fordele den mad og jo sværere bliver det jo også at samarbejde, jo trægere kår vi har, 

jo sværere bliver det interne samarbejde også. Geografisk bliver det også, synes jeg, sværere når vi 

bliver spredt. Man kan læse bøger om ledelse på afstand, virtuel ledelse, og hvad f.. ved jeg. Men 

når jeg siger at relation ift. faglighed har en betydning, så har den også ift. ledelse. Og det kan godt 

være at der er teorier om virtuelle ledelser, men de er ikke skabt fordi det er en god ide, det er skabt 

ud fra en nødvendighed om, hvordan vi kan komme til at agere i fremtiden. 

Og det lider samarbejdet selvfølgelig under at man ikke går efter at vi siger at det her vil vi gøre 

sammen. Vi bliver stillet et vilkår, du sidder i Sakskøbing og du sidder i Nykøbing, og du sidder her 

eller der, og vi skal have mange decentrale ender sammen. Der har det interne samarbejde det 

vanskeligt og det bliver lidt sådan samarbejde tænker jeg. Engang imellem kan der også sjældnes 

mellem at der er nogle mennesker i vores omgangskreds vi kalder bekendte og der er nogle vi 

kalder venner, og der er noget der er familie. Og jeg tænker at vores samarbejde internt også har den 

73


Renata Cosic 

der relation, at den har vi når det er nødvendigt, når det nu ikke kan være anderledes fordi vi skal og 

vi har det i nogle sammenhænger hvor vi tænker, av, det her fungerer bare, der er en kemi der kan 

løfter os et eller andet sted, det vil vi gerne. Og så er det noget hvor det bare sådan ren professionelt 

fungerer, så der er mange forskellige niveauer, tror jeg. 

Hvilke forventninger tror du, at pædagogerne har til dig ift. faglig udvikling ? 

Det ved jeg ikke… fordi det er lang tid siden jeg har sparret på det område og snakket faglig viden, 

så lang tid siden jeg har været i krydsforløb hvor vi skulle snakke faglighed, og tænkte på hvad skal 

vi så finde på til næste gang. Der er jeg ikke, der er jeg mere organisatorisk end faglig. Så tror jeg 

efterhånden at der ikke er så mange forventninger til mig, eller så håber jeg det ikke, fordi det 

indfrier jeg i hvert fald ikke. 

Hvilke forventninger har du til pædagogerne ift. faglighed og ansvar? 

Jeg har store forventninger, fordi at professionelt, er vi nogle at de få mennesker som vores borgere 

møder, der reelt har mulighed for at gøre tingene anderledes eller sørge for at der sker noget andet 

end det der sker i dag. Vi er vejen til den forandring der gør at borgeren kan flytte sig. Så jeg har 

store forventninger til dem. Det er os der sætter…jeg plejer at have en åndsvag sammenligning 

med den der vejformand, der går og sætte skilte op, og det er skiltene som vi navigerer efter, for at 

komme fra a til b, hvis de holdt op med at sætte vejskilte op, så vil vi svært ved at navigere, når vi 

har nu besluttet hvilke vej vi skal. Og der tænker jeg at man som pædagog, eller indenfor det sociale 

område, er de dem der sætter de her skilte op. De er også dem der asfaltere vejen og også dem der 

sparker de her sten væk, så man kan færdes, den vej man vil gerne vil. Og det har jeg en forventning 

til at det lever man op til, at man sørger for at lytte til hvor der er de her borgere vil hen, hvor er der 

skal sættes skiltene op, og hvordan er det at jeg bare skal skabe vejen så vi kan sætte størst muligt 

støtte op så de kan gå vejen selv. 

Oplever du at dine forventninger i forhold til medarbejderne bliver indfriet …eller 

Nej, fordi der er ikke flere skilte at sætte op, og dem der skal lave skiltene, de har nedsat 

produktionen. Dem der skulle give kosten til at feje stenene væk, de har sagt at vi kun kan få fire 

koste i år. Det der spektrum, de materialer vi skal bruge til det, de lager bliver hele tiden mindre og 

mindre, det er kun spørgsmål om opfindsomhed, men det er begrænset hvor meget man kan hive ud 

af ingenting. Jeg tror at med viljen i hjertet og håb kan man nå langt, men man kan ikke nå hele 

74


Renata Cosic 

vejen, slet ikke, men man kan gøre det for sig selv, men når man skal gøre det for andre så kan de 

ikke gå hele vejen, fordi vi har håbet om at de kan og overfører et håb til nogle andre mennesker 

som i forvejen har et beredskab der er mindre end vores. Hvis de har brug for en kommunikations 

maskine for at skrive hvad de har lyst, så nytter det ikke at jeg har en ide om at det er en god ide så 

bliver vi faktisk nødt til at have den. Det er der hvor vores intentioner ikke rækker og det skal 

omsættes så det her menneske kan få noget brugbart i hænderne. Der er det svært, der går 

personaleledelse ligeså meget på at få folk til at bevare håbet, ja, ja der er stadigvæk en vej, en 

mulighed, der er ikke så mange stikveje, men de har de samme valg muligheder og de har 

stadigvæk samme opgave; at skabe den vej, den er bare ikke lige så bred. Der skal gå lidt flere på 

den og de redskaber vi skal bruge er også blevet ændret. Men det går stadig frem af. Det er da bedre 

end ingenting. 

Hvordan håber du at fagligheden kommer til at se ud i fremtiden? 

Jeg håber at, der snakker jeg virkelig om et håb i sådan en ideologisk sammenhæng, en gang 

imellem, så tænker jeg; de vinde vores faglighed er bundet op på, ligesom vi var inde og tale om 

før: hvad skaber praksis, men de enten de mulige kunst nu begynder man i skolen at snakke om 

inklusion af handicappede, og det er fordi at man synes at inklusion er en god ide, eller er det fordi 

man nedlægger de speciale skoler, og jeg kunne tænke mig at det var en fagfaglighed der bar 

fremtiden i sig, fremfør at det er nødvendigheden der skaber fagligheden. At der er nogen af de 

basale ting at få den der restitution i kroppen når borgeren sover til middag. Det er noget basalt. Og 

det for mig er basal faglighed, hvor det får til at fylde noget mere- som at have selvstændighed og 

selvbestemmelse nok, at kunne vælge fra eller til. vi skal et lag dybere i relationen og hvad er det 

relation, består af, f.eks. en forsker udforsker at hvordan relation foregår i boligen og den begrænser 

sig til hvad skal vi have at spise og hvem kommer i morgen, hvem skal sove her i nat, hvor relation 

bærende er det? Vi har derhjemme et dybere lag i relation end borgerne har, og det at vide hvem der 

kommer på arbejde i morgen eller hvad vi skal have at spise, det bærer altså ikke nogen relation. 

Udskiftningen der er i døgn institutionerne er ikke den samme på vores arbejdsplads og vi har 

mulighed for at lave de her relationer. Vi er i stand til at lave en historie sammen. 

Når du tænker på strukturen – møder, organisering – kunne du så forestille dig at vi kunne tænke 

anderledes i forhold til faglig udvikling? 

75


Renata Cosic 

Jeg vil gerne kunne tænke anderledes, om både møder og struktur, men både ift. begreber møder og 

struktur, der er vi også bundet op på en magtdeling, som skal falde på plads hele tiden, og som er en 

vigtig faktor, som kan også spænde ben for i virkeligheden er det ikke møderne og struktur som der 

gør fagligheden .det er der vi kan drøfte eller snakke om det men mange gange den måde vi har 

valgt at gøre tingene på, bliver bare en udvikling af nogen synspunkter. At man komme til ord, og 

så bliver det bare flertals demokrati, jeg synes at de er svært at bruge de møder til at fordybe sig 

som faglighed jo i virkeligheden er. 

Det er svært at få den der kommunikation, fordi den vil altid være formel. Det er svært at bygge det 

rum hvor du bare kan snakke om tingene uden at magten hele tiden spiller ind. Og fagligheden er 

også et spørgsmål om magt, hvem har ret til at pege retningen ud. Er det den med fleste stjerner 

eller den med den bedste ide? Det kræver lang mere at være leder for at slæbe sin faglighed og 

slippe troen på at man kan få en anden faglighed. Og der er en forhåbentlig nogle andre der kan, og 

så må man lytte til dem. Ift. personale-møderne så er der den tid før mødet går i gang vigtigt at der 

sker noget, det er der vi har faglige forventninger, men det er lige der, der sker noget. Aftalerne 

bliver indgået om det praktiske. Den vigtigste aftale bliver lavet lige her. Vi har ikke fokus på før 

mødet men når mødet starter. 

Hvad er den bedste måde at blive forstyrret på i sin faglighed – lytte til eksperterne udefra eller selv 

finde ud af det inden i organisationen? 

Jeg tror ikke at vi selv kan finde ud af det. Jeg tror at der er mange ting vi kan finde ud af det, men 

det er vigtigt at blive inspireret af folk ud fra. Og jeg tror at vi lad os inspirerer af eksperterne for at 

få mulighed for at se anderledes på tingene. At se anderledes på tingene er det der skaber udvikling. 

Og engang imellem er det den eneste måde at gøre det på. Nogle gange er man nødt til at sætte sig i 

borgerens perspektiv for at se på det anderledes. Nogle gange prøver vi det samme ting på en anden 

måde. Vi bliver fastholdt af så mange ting, der gør at vi ser ting på den her måde og det er igen de 

domæner, vi har den personlige der gør, at vi argumenterer ud fra for vores egen interesse... vi har 

også en rygsæk med der gør at vi ser tingene på en måde. Og sådan diskuterer vi tingene. Og derfor 

tror jeg at vi har brug for en ekspert, til at facilitere de her processer og skabe processer hvor vi 

bliver tvunget til at tage andre perspektiver. 

Hvad håber du, at I er som A-huset om et år? 

76


Renata Cosic 

Jeg håber at vi har fået et hus, som er endnu mere målrettet til den tunge gruppe borgere. Der er en 

gruppe borgere, der vil hele tiden søge a - huset, og vi ikke har en forventning til at de kommer ud i 

en produktion og der er andre mennesker der tager sig af dem. Jeg tror hvis vi lægger vægten på det, 

så vil vi kunne skabe der ikke har været der før. Og jeg har forventninger om at vi får et A-hus hvor 

ligesådan arbejdsmæssigt man sætter trivslen højt, så skal trivslen på dagsorden og trivslen kan også 

der bare at være i A-huset, hvis det er mål i sig selv at smile mens man er her og havde det godt og 

få defineret hvad der skal til at have en god følelse. 

Hvordan tænker du at værdierne kommer til borgerne? Er værdierne blevet implementeret i 

dagligdagen? 

Jeg synes at det er smart, men jeg ved ikke hvor lang de er kommet ned til borgerne. Jeg kan huske 

en anden proces hvor vi siger –JA-. Det at siger ja, det betyder noget, det kom i hvert fald ned. Det 

blev udsagn, jeg tror ikke det er på samme måde det bliver et udsagn om at vi vil gøre det godt, vi 

vil gøre det sammen og gøre så det kan mærkes. Det bliver ikke på samme måde tre udsagn der 

virkelig bliver integreret. For mig er der det vigtigste at man bare tænker på at vi vil gøre det godt. 

Det er vigtigt at tænke at vi skal også gøre det sammen. Hvis man tænker de ting, så er værdierne 

for mig nået ned. Jeg tror at borgerne er lang nemmere at arbejde sammen med, de vil jo gerne gøre 

som vi vil gøre deres arbejde så godt, de vil også gøre et godt stykke arbejde. Der er ikke noget af 

det her de ikke har lyst til. Der er en masse flimmer der gør at vi engang imellem arbejder i andre 

retninger. Jeg ved ikke hvor god proces har været, hvis du spørger om jeg er tilfreds med det, så er 

jeg ikke tilfreds med det. Jeg synes at det skulle følges bedre til dørs end det blev gjort i første 

omgang. Og de fleste har glemt at det skulle være i oktober 2011. Jeg tror at det er processen der 

kan gøre det og for mig er værdierne ikke konkrete. Her skal vi tænke at vi skal gøre det sammen. 

når jeg kan mærke at det gør vi ikke så er det at jeg tænker, så er der vores borgere og to fra Norma 

projektet så gør vi det ikke sammen. så har vi stadig lavet den separation af at de jo er ikke en del af 

virksomheden, når vi skal over og snakke om Kbh´svej 35 og hvordan de har fordelt rummene, når 

det at fordele rum er et problem, hvor meget gør vi så sammen. og for mig er der skal ikke være 

konkret og at vi skal lave husmøder, men at tænke det kan man gøre sammen. vi har en 

motionsrum, nu skal vi spørge Norma om vi kan bruge den, nej, det er fuldstændig lige meget, hvis 

man skal dyrke motion så er det derinde. Om man er funktionshæmmede eller mangler en arm eller 

sindslidende eller mangler et arbejde, det kan være lige meget. Sådan tænker vi ikke. Der er ting vi 

gør sammen men vi skal stadigvæk låne hinandens værktøj osv. Det slipper vi jo hellere ikke. Det er 

77


Renata Cosic 

der hvor det kunne være sjov at følge processen længere ned, og siger at forventninger er ikke at det 

bliver konkret, forventninger er at det er en tanke man gør engang imellem. 

Hvilket syn har du på medarbejderinddragelse i forhold til opgaveløsning – hvor skal de være med 

– hvor skal de ikke? 

Jeg synes at det er vigtigt at de er med. 

Jeg synes at det er vigtigt at de passer sig selv engang imellem, og ikke blander sig. Jeg synes 

medarbejder inddragelse er frygtelig svær, engang imellem, jeg ved godt at der er noget der hedder, 

nice to know og need to know, så det man ikke behøver at vide, hvis man så ved det så er man bare 

en del af kultur, så føler man sig så en del af - ikke nødvendigvis at man skal bruge det - der er en 

stor informationsstrøm hele tiden, som noget af det kommer ud, noget kommer ikke ud, på den 

måde er vi ikke Mærsk Mckinney Møller institution. der har sådan en politik hvor ledelsen er 

fuldstændig sikker på hvad der kommer ud og ikke kommer ud. Der er ikke en funktionsstrategi, der 

holder nagel fast. Det er forhåndsværende principper, vi gør sådan her. Omkring medarbejder 

inddragelse er der ikke den store kultur, jo, for at bliver hørt men ikke nødvendigvis for at træffe 

beslutningerne sammen, jeg tror også at det at være en større organisation. Med flere mellemledere 

gør det vanskeligt… hver gang at man skal inddrage medarbejdere så der er nogen der skal afgive 

magt… det er ligesom med borgere, hvis de skal have indflydelse, er der nogen der skal afgive 

magt…der er kun en substans at tage af, der tror jeg at det er vanskeligt i en organisation, vi så det 

da vi lavede hele vores ledelse struktur om, nu skal vi ikke være otte områdeledere, nu skal vi være 

fire…og vi laver ikke om ´på deres stillingsbeskrivelse, og det skabte kaos, 

der findes fem fejl for personaleinddragelse, det er at når man orienterer i stedet for informere, når 

man inddrage i stedet for at beslutte, hvis man ved hvad man vil i forvejen, så gør man nogle fejl 

hvor man ikke er klar i den inddragelse…jeg har været rigtigt god til at synes om noget om 

personaleinddragelse og går ud at spørge om noget men jeg har allerede besluttet mig for hvad jeg 

gerne vil…nogen gange er det for at føle sig at være på sikre grund, jeg har måske stået på et sted 

hvor jeg havde svært ved at flytte mig. på den led er det vigtigt at være tydelig men hvis man skal 

være tydelig…. hvad er det så hvis jeg ikke har indflydelse på det her har jeg så på det her…. Og 

der tror jeg måske har vi en kultur hvor vi er hurtige til at fortælle, det her har vi ikke indflydelse 

på…hvad er det så, ja, i hvert fald ikke her, hvis man så sige at der er indflydelse herover så har 

man fjernet den magt position man selv har og man vil altid være tvivlende om at flytte sig. 

78


Renata Cosic 

Hvad sker der hvis jeg flytter mig er der en anden der så overtager, er der så kontrollen…der er 

verden jo blevet lang mere usikker, før der vidste vi at vi kunne ramme pletten af de der 29 

millioner, vi havde og vi vidste godt at vi havde et spænd og den flow vi havde var der styr på, og 

der var penge nok.. hvis vi gjorde noget som vi ikke plejer at gøre så går den nok, i dag starter vi 

budget ´12 hvor vi allerede mangler en halv million, det er vigtigt at få driften til at løbe rundt, jeg 

har aldrig været til sådan før...det er ikke godt nok at de spørger om hvorfor vi ikke har overholdt 

budgettet, nej, hør her ,budgettet er for lille. Vi kan ikke overholde budgettet. Vi mangler at høre 

oppefra at de siger at vi skal vende skuden og får sagt at i ikke skal overholde budgettet, den er for 

lille. Der handler også om medarbejder inddragelse, der bliver mindre og mindre at inddrage 

medarbejdere i. Mange af vores beslutninger kommer til at handle om økonomi. Jeg synes at der 

skal holdes fokus på indhold fra pædagogens side. Vi når ikke at vende bunden på pyramiden men 

vi drages hele tiden af beslutninger som bliver taget på højere niveau. De beslutninger hernede har 

størst indflydelse på de fleste mennesker. 

79


Renata Cosic 

Bilag 6 – Karl Tomm´s dimensioner 

Karl Tomm skelner mellem to dimensioner: 

- den ene dimension sætter fokus på om hensigten med spørgsmålet er orienterende eller 

påvirkende 

- den anden dimension sætter fokus på om antagelser er lineære eller cirkulære. 

Lineære spørgsmål kan være årsagsafklarende og problemdefinerende, hvor man som den 

interviewede åbner sig op og slapper af og intervieweren orienterer sig og skærper 

opmærksomheden ift. hvilke spørgsmål, der stilles. Modellen kan hjælpe til at finde nye spørgsmål 

og bevæge sig til de cirkulære spørgsmål. 

Cirkulære spørgsmål, ifølge Tomm, kan være et forsøg på at se problemet i nye sammenhænge og 

skabe nye muligheder, disse spørgsmål fokuserer på det interaktionelle, konteksterne og på 

forskelle. 

Refleksive spørgsmål er fremtidsrettede og her kan antages at forandring er muligt, fordi vi kan se 

på en situation fra en ny vinkel. Den kan deles i fire typer: Fremtidsrettede scenariespørgsmål, 

fremtidsrettede forskelsspørgsmål, fremtidsrettede kontekstspørgsmål og fremtidsrettede 

interaktionelle spørgsmål. Intentionen er at der kan fremmes nye løsninger med denne slags 

spørgsmål. 

Strategiske spørgsmål kan være ledende og konfronterende og stilles for at påvirke på en bestemt 

måde eller for at finde ud af, hvad der vil gøre en forskel. Disse spørgsmål kan give den effekt at 

personen/organisation bliver konkret og handleorienteret, alt afhængig af konteksten (F.eks. om 

man interviewer lederen alene eller der er medarbejdere til stede) 

Det er vigtigt at bruge modellen i beskrevet rækkefølge for at gå i dybden og få udviklet nye 

forståelser (Dahl, Juhl, 2009, s.226-233) 

80


Renata Cosic 

Bilag 7 – Spørgeguide til interviewene 

Borger spørgeguide: 

1. Hvor gammel er du? (lineær) 

2. Hvor lang tid har du været her? (lineær) 

3. Hvad er det bedste ved at være her? (cirkulær) 

4. Hvad kan du godt lide af aktiviteterne? (cirkulær) 

5. Hvis du nu kunne bestemme hvad vi skulle lave, hvad skulle det være? (cikulær/reflektiv) 

6. Hvem kan du godt lide af kammerater? (cirkulær) 

7. Hvis du nu kunne vælge en af de andre at være sammen med – hvem skulle det så være? (cirkulær/ 

reflektiv) 

8. Du kan godt lide pæd---- hvad er det du særligt kan lide ved pæd--- (cirkulær) 

9. Hvad skal du efter ung gr? (reflektiv) 

10. Hvad kan det være bedre/anderledes her? (reflektiv) 

Pædagog spørgeguide 

1. Hvor lang tid har du/I været uddannet? (lineær) 

2. Hvor lang tid har du/I været ansat på stedet? (lineær) 

3. Hvordan er standarden /niveaut i tilbuddet efter jeres mening?(lineær-orienterende eller ledende?) 

4. Hvad er god faglighed for jer? (refleksiv – dim 4-bagud,her og nu) 

5. Hvordan synes du/I, at I fortsat skal sikre fagligheden?(refleksiv – dimension 6-samarbejde, relation 

til hinanden, til borgeren) 

6. Hvordan ser du/I på borgerne ud fra din handicapforståelse - diagnose, adfærd, funktionsnedsættelse, 

eller hele mennesket?(dim 5)(tænker habitus her) 

7. Hvor meget indflydelse har du/I på opgaven, der skal løses? (refleksiv,dim 2) 

8. I hvilke sammenhæng kan du/I se øget ansvar til mål og opgaver? (dim 1 og 2) 

9. Hvad er jeres forventninger til ledelsen ift.øget faglighed? (refleksiv, dim 1) 

10. Hvordan håber du/ I på at fagligheden kommer til at se ud i fremtiden? (refleksiv) 

11. Hvordan vil det komme til udtryk i dagligdagen?(refleksiv) 

12. Hvordan er det anderledes end i dag?(refleksiv) 

13. Hvem ville det overraske mest, hvis det lykkedes?(refleksiv) 

14. I hvilke situation, tror du/I, at du først vil lægge mærke til, at fagligheden ændrede sig?(refleksiv) 

15. Hvordan mener I at vi kan øge fagligheden – lytte til eksperterne eller selv finde frem til 

det(kollegaerne imellem eller ledelsens tiltag)? (refleksiv) 

16. Hvad håber du/I, at I er som a-huset om et år? 

81


Renata Cosic 

Ledelse spørgeguide 

1. Hvor lang tid har du været leder på stedet? (lineær) 

2. Hvordan er standarden i §104 tilbuddet?(lineær) 

3. Hvordan tænker du at værdierne kommer til borgerne? Er værdierne blevet implementeret i 

dagligdagen?(lineær-orienterende) 

4. Hvor meget borgerorienteret er I på stedet?(lineær) 

5. Hvordan ser du på personalet? Hvad forventes af medarbejdere?(cirkulær) 

6. Hvad er praksis styret af? (cirkulær) 

7. Hvad er god faglighed indenfor det pædagogiske arbejde for dig?(cirkulær) 

8. Hvordan synes du, at samarbejde mellem pædagogerne fungerer? (cirkulær) 

9. Hvad gør du og hvad kan du gøre som leder for at forbedre samarbejde?(refleksiv) 

10. Hvor meget indflydelse og ansvar synes du, at pædagogerne har på løsning af opgaven? 

11. Hvilke forventninger tror du, at pædagogerne har til dig ift.øget faglighed?(refleksiv, 

fremtidsrettede) 

12. Hvilke forventninger har du til pædagogerne ift. faglighed og ansvar? (refleksiv, fremtidsrettede) 

13. Hvordan håber du at fagligheden kommer til at se ud i fremtiden?(refleksive,fremtidsrettede) 

14. Hvordan håber du, at værdierne bliver bedre implementeret i fremtiden?(refleksive,Fremtidsrettede) 

15. Hvordan synes du, at vi fortsat skal sikre øget faglighed? (refleksive,fremtidsrettede) (er p-møderne 

og temadagene optimale ift.faglighed?) 

16. Hvordan synes du at vi skal øge faglighed – lytte til eksperterne eller selv finde ud af det? 

17. Hvad håber du, at I er som A-huset om et år?(refleksive,fremtidsrettede) 

82


Renata Cosic 

Bilag 8 - Værdigrundlag 

Værdier 

Vi arbejder efter de samme værdier i Guldborgsund kommune, åbenhed og tilid. Den 

sociale virksomhed har hertil anført følgende udsagn / værdier som vi efterlever i vores 

tilbud. 

GØRE DET GODT: 

•Vi har et stort engagement, og vi er gode til at skabe nærhed sammen med vores kolleger og 

borgerne. 

83


Renata Cosic 

•Vi er professionelle, så vi gør tingene ordentligt og grundigt med fokus på fagligheden og 

kvaliteten. 

•Vi overholder vores aftaler, så vi når vores aftale mål. 

GØRE DET SAMMEN: 

•Vi er forskellige, og det er vores styrke, fordi vi respekterer og sætter pris på hinanden, som 

vi er – ligeværdige kolleger og mennesker. 

•Vi arbejder sammen, i gruppen, i organisationen og i verden. Samarbejdet fungerer, fordi vi 

taler åbent om tingene med tillid til og respekt for hinandens styrker og synspunkter. 

•Vi går nye veje sammen, fordi vi har modet til at gøre det. 

GØRE DET, SÅ DET KAN MÆRKES: 

•Vi arbejder målrettet og kontinuert, så resultater er blot milepæle i en løbende proces. 

•Vi er handlingsorienterede, med fokus på et værdifuldt og berigende samarbejde. 

•Vi evaluerer vores arbejde og måler dets effekt, så vi ved, at det skaber nytteværdi for 

kunderne og os selv 

84

Faglighed i perspektiv” - Velkommen til Den Sociale virksomhed ...

Create successful ePaper yourself

Delete template?

Save as template?