Jobcenter København - Cabi
Jobcenter København - Cabi
Jobcenter København - Cabi
Create successful ePaper yourself
Turn your PDF publications into a flip-book with our unique Google optimized e-Paper software.
<strong>Jobcenter</strong> <strong>København</strong><br />
Indledning<br />
I <strong>København</strong>s Kommune er der 12.000 kontanthjælpsmodtagere i match 2. Kommunen bruger ca. 250<br />
millioner kroner om året til en aktiv beskæftigelsesindsats for denne gruppe.<br />
Men kun en lille del kommer i beskæftigelse eller uddannelse på grund af indsatsen.<br />
Hvad sker der med resten? Er pengene spildt, eller kommer borgerne tættere på arbejdsmarkedet som<br />
resultat af kommunens beskæftigelsesindsats?<br />
Hidtil har Beskæftigelses- og Integrationsforvaltningen (BIF) i kommunen og jobcentret haft meget vanskeligt<br />
ved at svare på disse spørgsmål. Man har ganske enkelt ikke nogen systematisk viden om, hvorvidt<br />
kontanthjælpsmodtagerne ”flytter sig”, og man har heller ikke noget samlet overblik over, hvilke<br />
tilbud og indsatser der er effektive for hvilke grupper af borgere.<br />
I en del år har der været meget fokus på rettidighed og på en række andre proceskrav til sagsbehandlingen.<br />
For at få fokus på borgerinddragelse og ejerskab til samtalens indhold og visitation til de rette tilbud,<br />
har man i kommunen sat gang i et projekt for progressionsmåling. En anden grund er også et ønske<br />
om at få systematisk viden om, hvorvidt borgeren flytter sig.<br />
Kort sagt skal der fremover måles på andet og mere end ”job-ikke job”, eftersom langt størstedelen af<br />
beskæftigelsesindsatsen for de udsatte grupper handler om små skridt.<br />
På rette kurs<br />
I slutningen af 2011 søsatte <strong>København</strong>s Kommune et langsigtet projekt, der skal ende med at give en<br />
meget mere præcis viden, ikke bare om de borgere, der kommer i arbejde og uddannelse, men også om<br />
dem, som tager små skridt tættere på eller længere væk fra arbejdsmarkedet i løbet af deres tid på kontanthjælp.<br />
Projektet hedder På rette kurs, og det er ved at blive rullet ud som forsøg, inden det efterfølgende skal<br />
implementeres for alle kontanthjælpsmodtagere i match 2 i kommunen.<br />
Projektet skal svare på det helt grundlæggende spørgsmål: Hvad virker for hvem under hvilke omstændigheder?<br />
Udviklingsredskab til måling af progression<br />
Første skridt i projektet var en række workshops, som Beskæftigelses- og Integrationsforvaltningen (BIF)<br />
holdt i samarbejde med Rambøll for afdelingschefer og medarbejdere på <strong>Jobcenter</strong> Musvågevej og <strong>Jobcenter</strong><br />
Nyropsgade.<br />
Workshoppene handlede om resultatbaseret styring af beskæftigelsesindsatsen og var startskuddet til<br />
indførelsen af et redskab til måling af progression hos kontanthjælpsmodtagere i match 2 i kommunen.<br />
Det strategiske fokus skulle være at udvikle et redskab, som kan give et billede af, hvordan borgere flytter<br />
sig i retning af arbejdsmarkedet.<br />
1
Efter flere workshops med inddragelse af beskæftigelseskonsulenter (i <strong>København</strong>s Kommune kalder man<br />
sagsbehandlerne i jobcentrene for beskæftigelseskonsulenter) valgte man fem udviklingsmål, som samlet<br />
skal give et billede af borgerens afstand til arbejdsmarkedet:<br />
• Faglige færdigheder: Vurdering af borgerens formelle og uformelle faglige færdigheder.<br />
• Arbejdsmarkedsperspektiv: Vurdering af borgerens motivation og aktive medvirken i forhold<br />
til at komme i job eller ordinær uddannelse.<br />
• Personlige og sociale kompetencer: Vurdering af borgerens personlige og sociale kompetencer<br />
i forhold til at kunne begå sig på arbejdsmarkedet.<br />
• Sociale forhold: Sociale forhold omfatter udelukkende bolig og familie/sociale netværk. Økonomi<br />
indgår ikke i vurderingen.<br />
• Helbred: I vurderingen af helbred indgår både fysiske og psykiske problemstillinger, herunder<br />
misbrug.<br />
Disse udviklingsmål blev valgt, fordi de samlet set viser udviklingspotentialerne hos borgere i match 2.<br />
Hvert enkelt udviklingsmål har en femtrins skala: På trin 1 har borgeren ikke nogen barrierer for selvforsørgelse<br />
eller ordinær uddannelse. På trin 5 har borgeren alvorlige barrierer, mangler fx basale faglige<br />
færdigheder, har store helbredsmæssige problemer, har intet mål, viser ikke initiativ, har aggressiv eller<br />
passiv adfærd m.v.<br />
For hver enkelt udviklingsmål og de fem skalatrin er der en række tekster, der skal hjælpe beskæftigelseskonsulenterne<br />
med at lave så præcis en vurdering som mulig.<br />
Det var afgørende for valget af de fem udviklingsmål, at jobcentret rent faktisk kan skabe progression<br />
ved hjælp af de redskaber, som jobcentret kan bruge i den aktive beskæftigelsesindsats.<br />
Borgere skal mestre egen situation<br />
I skalatrinnene og i vurderingerne er der en rød tråd. Det handler først og fremmest om borgerens mestring<br />
af og vilje til at gøre noget ved de barrierer og problemer, der måtte være. Således kan man forestille<br />
sig to borgere, der objektivt set har de samme sociale problemer eller de samme helbredsmæssige<br />
barrierer.<br />
Men placeringen af de to borgere på skalatrinnene er vidt forskellig, fordi den ene er opgivende og uden<br />
motivation for at ændre på sin situation, mens den anden er langt bedre til at mestre sin situation.<br />
Denne forskel er helt afgørende i udviklingsredskabet.<br />
Vurderingen er således snævert forbundet med den enkeltes vilje, evne og mulighed for at tage ansvaret<br />
for sine problemer og gøre noget ved dem.<br />
Udviklingsredskabet skal altså ikke bruges til vurdere, hvor syg eller rask borgeren er, men hvordan borgeren<br />
mestrer sin helbredsmæssige situation i forhold til arbejdsmarkedet.<br />
Det kan udviklingsredskabet give svar på<br />
Udviklingsredskabet til progressionsmålinger i <strong>København</strong>s Kommune skal være et svar på en<br />
række forskellige problemstillinger:<br />
2
1. Fokuseret indsats<br />
I dag kan det være vanskeligt for beskæftigelseskonsulenten at fokusere indsatsen, når han skal hjælpe<br />
en borger med mange og komplekse problemstillinger. Det er vanskeligt at få overblik over, hvor man<br />
skal starte, og hvor man skal slutte. Og det er svært at vurdere fra gang til gang, om de tiltag, der sættes<br />
i gang, nytter noget.<br />
Udviklingsredskabet kan være en hjælp til at kategorisere og gradsbestemme de forskellige problemstillinger.<br />
Det giver mulighed for at zoome ind på borgerens primære barrierer og i fællesskab med borgeren<br />
blive enige om, hvad der skal arbejdes med.<br />
Det kan være egentlig visitation til bestemte aktive tilbud, der forventes at være særligt gode i forhold til<br />
en bestemt barriere, og aftaler med borgeren om fx at gå til læge for at få afdækket forskellige helbredsmæssige<br />
problemer. Eller det kan bestå i råd og vejledning om, hvordan borgeren selv kan gøre<br />
noget for at forbedre sin situation.<br />
For hvert enkelt udviklingsmål og hvert skalatrin vil der i det kommende it-system, som p.t. er under<br />
udvikling, være en række forslag til, hvad fokus for indsatsen kan være, og hvilke aktive tilbud der kan<br />
visiteres til.<br />
2. Borgeren ved roret<br />
Borgeren kan let blive til en klient i systemet, der mister ejerskabet til sin egen sag. Her kan udviklingsredskabet<br />
give ansvaret tilbage til borgeren.<br />
Godt nok er det meningen, at beskæftigelseskonsulenten og de andre professionelle er ”overdommere” i<br />
forbindelse med vurderingerne. Men intentionen er så vidt muligt, at vurderingerne foregår i en samtale<br />
med borgeren, og at borgeren får et klart billede af udfordringerne. Det er i sig selv forudsætningen for<br />
at kunne handle.<br />
Konsulenten og borgeren får dermed et fælles billede af, hvori opgaven består: Fx:<br />
”Inden næste gang skal vi have en afklaring på dit beskæftigelsesmål. Derfor har vi nu aftalt, at du i næste<br />
uge starter i et forløb hos xx, hvor du kommer ud i flere virksomhedspraktikker. Målet er, at når vi<br />
taler sammen næste gang, har du en plan for, hvilket arbejde du gerne vil have, og hvad der skal til for<br />
at få det”.<br />
Samtalerne og vurderingerne skal således i sig selv gerne virke motivationsfremmende.<br />
3. Visitation til det rette tilbud<br />
I <strong>København</strong>s Kommune er det meget vanskeligt for den enkelte beskæftigelseskonsulent at få et samlet<br />
overblik over de mange aktive tilbud.<br />
Alene for kontanthjælpsmodtagere i match 2 har kommunen aftaler med 12 leverandører, som tilbyder<br />
forskellige tilbudspakker. I hver pakke er der en række indsatser, og dertil kommer kommunens egne<br />
aktiveringstilbud samt diverse projekttilbud. I alt har en beskæftigelseskonsulent således ca. 140-150<br />
forskellige tilbud, som en kontanthjælpsmodtager i match 2 kan visiteres til.<br />
En konsulent har typisk 120-150 sager, og derfor er det naturligvis vanskeligt at finde det rette tilbud til<br />
den rette person på det rette tidspunkt.<br />
Udviklingsredskabet udgør ikke nogen snuptagsløsning på problemet. Men det kan kvalificere konsulenternes<br />
valg. Når udviklingsredskabets it-system er på plads i foråret 2013, er det meningen, at systemet<br />
forslår en række aktive tilbud, der matcher borgernes placeringer i udviklingsredskabet. Herefter er det<br />
beskæftigelseskonsulenten, som sammen med borgeren beslutter tilbuddet.<br />
3
Samtidig er det forhåbningen, at brugen af udviklingsredskabet vil gøre beskæftigelseskonsulenternes<br />
bestillinger hos leverandørerne mere præcise.<br />
4. Leverandørerne skal også score<br />
Beskæftigelseskonsulentens samtale med en borger varer typisk 15-20 minutter. Og selv om de indledende<br />
tests viser, at scoringerne er relativt hurtige og enkle at lave, siger det sig selv, at leverandørerne<br />
får et langt grundigere kendskab til borgere, som er i tilbud hos dem i fx 13 uger.<br />
Leverandørerne skal derfor også vurdere borgerne. Og vurderingerne skal indgå i tilbagemeldingen til<br />
jobcentret, når tilbuddet er slut. Forventningen er, at tilbagemeldingerne fra leverandørerne bliver bedre,<br />
mere ensartede og dermed mere operationelle, end de hidtil har været.<br />
Leverandørernes brug af progressionsværktøjet skal gradvist give jobcentret et mere præcist billede af,<br />
hvilke leverandører der er gode til at skabe progression for hvilke borgere. Dermed kan værktøjet på sigt<br />
også bruges til at forbedre samarbejdet med leverandørerne.<br />
5. Nytter indsatsen?<br />
I dag ved den enkelte beskæftigelseskonsulent sjældent, om en samtale, en indsats eller et aktivt tilbud<br />
virker, da de skriftlige og mundtlige opfølgninger er meget forskelligartede.<br />
Med introduktionen af udviklingsredskabet får konsulenterne et bedre overblik over, hvordan borgerne<br />
flytter sig. En sådan viden kan i sig selv være med til at kvalificere konsulenternes arbejde. Det kan både<br />
være med til at skærpe fokus i samtalerne, hvis man ved, hvordan en samtale i sig selv kan bruges til at<br />
skabe progression. Og det kan give en klarere fornemmelse for, hvilke tilbud og indsatser der flytter hvilke<br />
borgere.<br />
Samtidig får ledelsen i jobcentret mulighed for at trække ledelsesrapporter, der viser sammenhængene<br />
mellem indsatser og progression.<br />
Samlet kan det give et langt mere oplyst grundlag for tilrettelæggelsen og prioriteringen af indsatserne<br />
og for samarbejdet med leverandørerne.<br />
Udviklingsredskabet vil forhåbentlig give mere viden om, hvornår og for hvilke borgere det batter at give<br />
den ene eller den anden indsats.<br />
Den endelige test på, hvilke indsatser der virker, bliver, når man længere henne i projektet begynder at<br />
sammenholde progressionsmålingerne og beskæftigelsesindsatserne med effektmålinger af, hvem der<br />
rent faktisk ender med at komme i beskæftigelse og uddannelse. Dermed kan man få en viden, der ikke<br />
bare viser, hvilken indsats der fører til progression i retning af arbejdsmarkedet, men også, hvilke veje<br />
der ender med selvforsørgelse i forhold til bestemte borgertyper.<br />
4
Udrulning af projektet<br />
Et udviklingsredskab til måling af progression indføres ikke i en organisation som <strong>Jobcenter</strong> <strong>København</strong><br />
fra den ene dag til den anden. Det krævede en række skridt:<br />
1) Politisk og ledelsesmæssig enighed om, at man vil det her<br />
2) Indledende workshop, hvor målet med progressionsværktøjet blev fastlagt<br />
3) Workshops med afdelingschefer og udvalgte medarbejdere, hvor man fastlagde udviklingsmål<br />
4) Udarbejdelse af udviklingsredskabet med de fem udviklingsmål, herunder skalaer og hjælpetekster<br />
5) Tests i flere omgange, hvor et mindre antal medarbejdere i to jobcenterafdelinger havde samtaler<br />
og scorede borgere<br />
6) Kompetenceudvikling, bl.a. i tilknytning til Borgeren ved roret-initiativet, hvor beskæftigelseskonsulenterne<br />
lærer at gennemføre anerkendende samtaler, hvor udviklingsmålene indgår<br />
7) Uddannelse af ”train-the-trainers”, dvs. uddannelse af beskæftigelseskonsulenter, der skal klæde<br />
deres kollegaer på<br />
8) Tests, hvor beskæftigelseskonsulenter, der ikke har været med i pilotfasen, har brugt værktøjet<br />
over for 160 borgere. Et slags konsistens-tjek<br />
9) Informationsmøder for medarbejderne og leverandørerne<br />
10) Gradvis udrulning af værktøjet til flere afdelinger og til leverandørerne<br />
11) Stormøde med jobcenterchefen i spidsen<br />
12) Test og efterfølgende implementering af it-systemet<br />
13) Driftsfase og løbende evaluering<br />
14) Indførelse af rutiner omkring ledelsesrapporter og brug af værktøjet til styring af beskæftigelsesindsatsen.<br />
Det kræver ledelse<br />
Uden ledelse kan det ikke lade sig gøre at indføre et udviklingsredskab. Det er nemlig et redskab, som er<br />
helt centralt for jobcentrets maskinrum, og derfor kræver det en ledelsesmæssig beslutning og medvirken,<br />
hvis det skal fungere i praksis.<br />
Ensartethed og styring er afgørende. Alle medarbejdere skal have de nødvendige kompetencer til at bruge<br />
redskabet, og det betyder selvfølgelig, at ledelsen skal sætte redskabet højt på jobcentrets agenda og<br />
afsætte de nødvendige ressourcer.<br />
Et udviklingsredskab er en investering i mere effektive samtaler og en mere oplyst aktiveringsindsats.<br />
Redskabet skal være med til at sætte dagsordenen for samtalen, så fokus holdes på ressourcer og udvikling.<br />
5
Desuden kan progressionsmålingerne åbenlyst også bruges som et prioriteringsværktøj, der kan hjælpe<br />
ledelsen til kvalificerede beslutninger mht. hvilke borgere det nytter at gøre en indsats for, samt hvilke<br />
typer af indsatser og tilbud man skal investere i.<br />
Det kræver kompetence hos medarbejderne<br />
Den tekniske registrering er kun en mindre del af udviklingsredskabet. Den største og vigtigste del er at<br />
kunne benytte det som en integreret del af samtalen med borgeren og som et middel til at fokusere indsatsen.<br />
Hvis redskabet bruges rigtigt kan det, give et klart billede af borgerens udfordringer, og det kan skabe en<br />
fælles forståelse hos beskæftigelseskonsulenter, leverandører og borgere af, hvad der skal arbejdes med,<br />
hvis borgeren skal nærme sig arbejdsmarkedet.<br />
Samtidig kan det give borgeren bedre mulighed for at tage ansvar, fordi udviklingsredskabet giver et<br />
meget præcist overblik over, hvad det handler om.<br />
Men det kan også være en faglig udfordring at bruge redskabet. Der kan være en berøringsangst ved at<br />
gå tæt på borgerens problemstillinger og udfordringer. Der er en risiko for, at borgeren går i forsvar eller<br />
bliver aggressiv. Derfor er det vigtigt, at beskæftigelseskonsulenterne er klædt fagligt på til at bruge målingerne<br />
som et dialogværktøj og gennemføre anerkendende samtaler, der ikke handler om ”karaktergivning”<br />
men om etablering af en fælles forståelse for, hvad opgaven og udfordringerne består i.<br />
It, tid og administration<br />
Det er vigtigt at medarbejderne ikke føler, at udviklingdredskabet blot er endnu et registreringskrav, som<br />
efterfølgende ikke rigtig bliver brugt til noget.<br />
Indtil videre er både ledelse og medarbejdere i <strong>København</strong> fortrøstningsfulde.<br />
Der er et IT-system undervejs, og der er tænkt nøje over sammenhængen med KMD Opera.<br />
Intentionen er, at selve vurderingen skal foregå under samtalen, hvor konsulenten og borgeren sammen<br />
kigger på skærmen og drøfter scoringerne på de enkelte udviklingsmål. Men det er op til konsulenten at<br />
vurdere, om det i alle tilfælde vil være muligt og produktivt at lave scoringen sammen med borgeren.<br />
It-systemet er ikke testet endnu. Men de manuelle tests af udviklingsredskabet indikerer, at tidsforbruget<br />
er givet godt ud i forhold til gevinsterne i form af mere fokuserede samtaler samt ikke mindst et større<br />
ejerskab hos borgerne, som via udviklingsredskabet får en klarere bevidsthed om, hvilke barrierer der<br />
skal ryddes ad vejen.<br />
6
<strong>Jobcenter</strong> <strong>København</strong><br />
I <strong>København</strong>s Kommune er der ét jobcenter med en række specialafdelinger:<br />
Ungecentret for unge under 30 år<br />
Arbejdsmarkedscentret for arbejdsmarkedsparate, der er over 30 år, samt for akademikere<br />
Center for jobindsats for de over 30 årige i match 2 og match 3<br />
Center for Arbejdsfastholdelse for borgere, der er sygemeldt fra arbejde, og for ledige<br />
med handicap<br />
Progressionsprojektet foregår i Centret for Jobindsats og retter sig i første omgang mod<br />
kontanthjælpsmodtagere over 30 år i match 2.<br />
Hvis du vil vide mere om progressionsmåling i <strong>København</strong>s Kommune<br />
Kontakt:<br />
Projektleder Peter Gjesing, BIF, <strong>København</strong>s Kommune – xv85@bif.kk.dk<br />
Afdelingschef Teddy S. Rasmussen, <strong>Jobcenter</strong> Musvågevej – xg64@bif.kk.dk<br />
Afdelingschef Tine Hornbak, Center for Jobindsats – k150@bif.kk.dk<br />
Faglig koordinator Anne Foldager, <strong>Jobcenter</strong> Musvågevej – aw14@bif.kk.dk<br />
7