Download - Ennova

More documents

Recommendations

Info

12 Sæt medarbejdernes udvikling i system Faglig og personlig udvikling øger medarbejdernes arbejdsglæde. Et effektivt redskab til at sætte medarbejderudviklingen i system er People Development Management, der kombinerer medarbejdernes egne forventninger med virksomhedens behov. ’Faglig og personlig udvikling’ scorer ofte lavt i medarbejdermålinger samtidig med, at netop udvikling er blandt de højt prioriterede områder set med medarbejdernes øjne. Det har Ennova vist gentagne gange i de årlige EEI-undersøgelser. Der er derfor meget at hente ved at opprioritere medarbejderudvikling både i forhold til at sikre innovation og konkurrencedygtighed. Men også i forhold til at skabe større arbejdsglæde. Et godt redskab til at sætte medarbejderudvikling i system er ’’People Development Management’’. People Development Management går ud på, at virksomheden etablerer et medarbejderudviklingsprogram, hvor rammer og indhold sikrer, at medarbejderne udvikles i overensstemmelse med egne forventninger og arbejdspladsens behov. Det er altså en aktivitet som både rodfæstes i virksomhedens overordnede strategi og i den operationelle daglige ledelse, men som modsat et elitært ’Talent management’ program rammer alle medarbejdere. Ledelsen spiller en central rolle Ledelsen – både topledelse og nærmeste leder - spiller en central rolle i People Development Management. Topledelsen skal fastlægge mål og sikre, at der er sammenhæng mellem den overordnede forretningsstrategi og HR-strategien. Og de har ansvaret for, at medarbejderne udvikler de kompetencer, der skal til for at realisere virksomhedens mål. Mange topledere og HR-chefer proklamerer vedholdende, at medarbejderne spiller en hovedrolle i deres strategier. Og de vedkender sig, at der er et stadigt voksende behov for at tiltrække og fastholde dygtige medarbejdere for at sikre innovation og konkurrencedygtighed. Desværre udmøntes de gode intentioner ofte ikke i praksis. Skal virksomhederne lykkes med at udvikle dygtige medarbejdere, er det vigtigt, at topledere og HR-chefer tager ansvaret på sig med at følge op på de gode intentioner og fører dem ud i livet. Forskel på ledere Opgaven for den nærmeste leder er at stille personlige og kollektive mål op for medarbejdernes arbejde, give dem indflydelse på deres opgaver og sørge for, at forventningerne afstemmes omkring det daglige arbejde. Den nærmeste leder spiller desuden en vigtig rolle i forhold til at skabe et tillidsforhold og levere systematisk feedback til medarbejderne på deres præstationer og resultater, så performance gradvis forbedres. Årets EEI-undersøgelse viser, at graden af medarbejderudvikling i høj grad er afhængig af ledelsen. Helstøbte ledere, der er defineret ved at være både ledelsesmæssigt og fagligt dygtige ledere, er bedst til at udvikle medarbejderne. Herefter kommer de ledelsesorienterede ledere, mens de fagligt orienterede ledere og i særlig grad de svage ledere, er de mindst gode til at udvikle medarbejderne. Indholdet skal være relevant People Development Management forudsætter, at ledelsen involverer sig både på et strategisk og operationelt niveau. Når de forhold er opfyldt, og rammerne for udvikling er skabt, skal indholdet på plads. Og det skal være relevant. Indholdet i det daglige arbejde er den væsent- Opmærksomhed på faglig og personlig udvikling i bund Point 68 66 64 62 60 58 56 Offentlig Privat 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 Ennova © Aldrig tidligere har opmærksomheden på faglig og personlig udvikling scoret så lavt som i 2011. Det rekord lave niveau gælder både i den private og i den offentlige sektor. Bemærk de kraftige fluktationer i det offentlige efter reformerne i 2007.
Ledelse Mål Feedback Point 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 46 Svag leder 62 Fagligt orienteret 67 65 Ledelsesorienteret Jobindhold Mening Indflydelse Helstøbte ledere er bedst til udvikling Balanceret leder leder leder Helstøbte ledere genererer den største grad af udvikling, og ledelsesorienterede ledere sikrer højere grad af udvikling end fagligt orienterede ledere. Værst står det til med de svage ledere. ligste faktor for, hvordan medarbejderne opfatter deres reelle muligheder for udvikling. Medarbejderne ønsker meningsfyldte arbejdsopgaver og ikke mindst indflydelse på deres arbejdsopgaver. Medarbejderne ønsker også, at 79 Helstøbt leder Ennova © Muligheder Udvikling Employer branding Fastholde Tiltrække Kompetente ledere, der er dygtige til at sætte mål for den enkelte medarbejder og give feedback er bedre til at skabe mening og indflydelse for den enkelte medarbejder. Hermed er forudsætningerne til stede for at skabe mulighed for faglig og personlig udvikling og have det nødvendige fokus i dagligdagen. Et resultat heraf er også en styrket ’employer branding’ position for virksomheden. deres kompetencer og potentiale udnyttes og sættes i spil. Sker det, og medarbejderne oplever en struktureret tilgang til deres faglige og personlige udvikling, er der grobund for, at deres kompetencer udvikles og understøtter virksomhedens behov. Løftestang til Employer Branding Employer branding handler traditionelt om at tiltrække og fastholde dygtige medarbejdere. For virksomhederne handler det derfor om at have noget at ’tilbyde’, som kan tiltrække og fastholde dygtige og talentfulde medarbejdere. Oplever medarbejderne, at virksomheden er villig til at investere i dem, bliver People Development Management en løftestang til at opnå en succesfuld employer branding. Det skaber en positiv effekt på virksomhedens evne til at fastholde medarbejderne og til at tiltrække nye medarbejdere. Resultatet er, at virksomhedens positive omdømme øges både internt og eksternt. Der er med andre ord meget at hente ved at arbejde med People Development Management. Ennova ©
Page 1 and 2: European Employee Index © Danmark
Page 3 and 4: Indhold Laveste arbejdsglæde i 10
Page 5 and 6: Tryghed i jobbet falder særligt i
Page 7 and 8: Har styr på kommunikationen Mens t
Page 9 and 10: Ledertypernes kompetenceprofil - m
Page 11: Tilbagemelding på præstation inde
Page 15 and 16: Innovation afhænger af både medar
Page 17 and 18: Placering 2011 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Page 19 and 20: Bag om målingen European Employee

Download - Ennova

You also want an ePaper? Increase the reach of your titles

Delete template?

Save as template?