Download Idékataloget - Foreningen af Erhvervskvinder

Idékatalog
Inspiration og forslag til, hvordan vi skaber vækst i Dansk Erhvervsliv
Opsamling fra ErhvervsKvinders 30 års jubilæumsevent på Børsen , den 8. september
2012med idéer til og bud på:
Hvordan vi bliver bedre til at udnytte den samlede talentmasse og dermed
bringe dansk erhvervsliv solidt ind i fremtiden

Indholdsfortegnelse
Indledning ..................................................................................................................................................................... 5
Først lidt om ErhvervsKvinder ....................................................................................................................................................... 5
Frivillige kræfter og sponsorater gjorde dagen mulig ....................................................................................................... 5
Tak til de mange, der bidrog .......................................................................................................................................................... 6
Paneldeltagerne .................................................................................................................................................................... 6
Sponsorater ............................................................................................................................................................................................ 8
Tak til Pernille Aalund ........................................................................................................................................................ 9
Tak til Ulrik Blinkenberg ................................................................................................................................................... 9
Tak til Danske Erhverv og Jens Klarskov ................................................................................................................. 10
Programmet for ErhvervsKvinders 30 års jubilæumsevent .......................................................................................... 10
Udnævnelse af Årets Erhvervskvinde ....................................................................................................................................... 11
Workshops – og konkretisering af idéer ................................................................................................................................ 12
1 - Fra lighed til mangfoldighed .......................................................................................................................... 14
Facilitatorer ........................................................................................................................................................................................ 14
Forfatter og observatør: ................................................................................................................................................................ 14
Introduktion til workshoppen ..................................................................................................................................................... 14
Mangfoldighedsbegrebet ................................................................................................................................................ 15
Mangfoldighed som case ................................................................................................................................................. 15
Debatten ................................................................................................................................................................................ 15
Konkretisering .................................................................................................................................................................... 16
Forslag workshop 1 - Fra lighed til mangfoldighed ......................................................................................................... 16
2 Suveræn ledelse fremmer talent og konkurrencekraft .......................................................................... 18
Facilitator ............................................................................................................................................................................................. 18
Forfatter og observatør ................................................................................................................................................................. 18
Introduktion til workshop............................................................................................................................................................. 18
Vi snakker for meget om løn ......................................................................................................................................... 18
God ledelse = at få folk til at brænde for sagen ..................................................................................................... 18
Fra situationsbestemt ledelse til generationsledelse til mangfoldighedsledelse ................................... 19
Forslag workshop 2 - Suveræn ledelse fremmer talent og konkurrencekraft ...................................................... 21
3 Fra lokal til global ................................................................................................................................................. 22
Facilitatorer ........................................................................................................................................................................................ 22
Forfattere og observatører........................................................................................................................................................... 22
Introduktion til workshoppen ..................................................................................................................................................... 22
Udstationering .................................................................................................................................................................... 23
Netværk ................................................................................................................................................................................. 23
Kulturforskelle .................................................................................................................................................................... 24
Forslag workshop 3 – Fra lokal til global .............................................................................................................................. 24
4 Det nye ledelsesparadigme ............................................................................................................................... 25
Facilitator ............................................................................................................................................................................................. 25
2

Forfattere og observatører........................................................................................................................................................... 25
Introduktion til workshop............................................................................................................................................................. 25
Hjertet og passionen ind i arbejdet ............................................................................................................................ 26
De fem afgørende fordele ............................................................................................................................................... 26
Vi skal være ét ..................................................................................................................................................................... 26
Reaktioner ............................................................................................................................................................................ 27
Ideer til nyskabelse i fremtiden ................................................................................................................................... 27
Forslag workshop 4 – Det nye ledelsesparadigme ............................................................................................................ 27
5 Knæk kønnets koder ............................................................................................................................................ 28
Facilitatorer ........................................................................................................................................................................................ 28
Forfatter og observatør ................................................................................................................................................................. 28
Introduktion til workshop............................................................................................................................................................. 28
Kønnets koder ..................................................................................................................................................................... 28
Den biologiske kode ......................................................................................................................................................... 29
Talentkoden ......................................................................................................................................................................... 29
Nyttekoden ........................................................................................................................................................................... 29
Eksklusionskoden .............................................................................................................................................................. 29
Frihedskoden....................................................................................................................................................................... 29
Knæk kønnets koder ........................................................................................................................................................................ 30
Kod ........................................................................................................................................................................................... 30
Afkod ....................................................................................................................................................................................... 30
Omkod .................................................................................................................................................................................... 30
Summe-øvelse ..................................................................................................................................................................... 30
Forslag til forbedring af antallet af kvinder på ledelsesposter i Danmark ........................................................... 31
På individniveau ................................................................................................................................................................. 31
På virksomhedsniveau .................................................................................................................................................... 31
På samfundsniveau ........................................................................................................................................................... 32
6 Lev i nuet og nå større mål ................................................................................................................................ 33
Facilitator ............................................................................................................................................................................................. 33
Forfatter og observatør ................................................................................................................................................................. 33
Introduktion til workshop............................................................................................................................................................. 33
Vaner ....................................................................................................................................................................................... 34
Skal man forandre noget der virker? ......................................................................................................................... 34
Forandring og forandringsledelse .............................................................................................................................. 34
Lev i nuet ............................................................................................................................................................................... 34
Fortid ...................................................................................................................................................................................... 34
Nutid ....................................................................................................................................................................................... 34
Fremtid .................................................................................................................................................................................. 34
Bøj fisken ............................................................................................................................................................................... 35
Vanebryder ........................................................................................................................................................................... 35
Har vi et mål? ....................................................................................................................................................................... 35
Forslag workshop 6 – Lev i nuet og nå større mål ............................................................................................................ 36
7Hvorfor er mangfoldighed værd at satse på og hvad er det for en fremtid vi går i møde? .......... 37
Social vækst ......................................................................................................................................................................................... 37
3

Mangfoldighed er fantastisk ........................................................................................................................................................ 37
Fotograf Flemming Eiberg ..................................................................................................................................... 38
Opsamling .................................................................................................................................................................... 38
Mange hilsener ErhvervsKvinder København ............................................................................................... 38
4

Indledning
Lørdag den 8. september 2012 markerede ErhvervsKvinder, foreningens 30-års jubilæum med en stor
landsdækkende event på Børsen. I den forbindelse var erhvervsmænd, -kvinder og andre, der ønskede
at blive inspireret, udvide netværket og bidrage med idéer til vækst i dansk erhvervsliv invitereret til
at deltage. Det blev en fantastisk dag, med deltagelse fra hele landet. Ud over at dagen skulle markere
foreningens 30 års jubilæum, var det vores store ønske, at dagen skulle ende ud med, at vi kunne
mangfoldiggøre en Hvidbog/et idékatalog med nyskabende idéer til, hvordan vi skaber vækst i dansk
erhvervsliv – med indfaldsvinkelen, at bringe alle kompetencer i spil og dermed samle mange lavt
hængende frugter i vores samfund op.
Først lidt om ErhvervsKvinder
Erhvervskvinder blev stiftet i København i 1982 og er siden spredt til hele landet. Som medlem af
ErhvervsKvinder er man en del af et landsdækkende netværk med ca. 800 medlemmer, fordelt på 11
lokalforeninger, hvor man netværker til månedlige erhvervsarrangementer, via ERFA grupper og hvor
medlemmerne stiller sig til rådighed som mentor for andre medlemmer. Ud over at være et mødested,
hvor erhvervskvinder kan erfaringsudveksle og bakke op om hinanden, så ønsker ErhvervsKvinder
også at bidrage til, at kompetente kvinder kommer i spil til topposter i erhvervslivet. Foreningen er
samtidig unik, da den er drevet på basis af frivillige kræfter - den drives ganske enkelt af
erhvervskvinder og for erhvervskvinder. Foreningen Erhvervskvinder er stedet, hvor erfarne hjælper
mindre erfarne og hvor man ikke kun kommer for at få, men i lige så høj grad kommer for at bidrage.
ErhvervsKvinder er derfor både et fagligt og socialt netværk, hvor der er mulighed for personlig og
karrieremæssig udvikling. Medlemmerne sidder i lederstillinger, specialist- og konsulentstillinger i
både den offentlige og private sektor, enten som ansatte eller som selvstændig erhvervsdrivende.
Frivillige kræfter og sponsorater gjorde dagen mulig
Dagen og efterfølgende jubilæumsfest blev idéudviklet og arrangeret af bestyrelsen for
ErhvervsKvinder i København:
Charlotte Pontoppidan Wise, Formand – og Programchef i Center for Ledelse (CfL)
Vibeke Pallesen, Næsteformand – og direktionssekretær i Topdanmark Livsforsikring A/S
Pernille Ødum Halse, Seniorkonsulent, KMD A/S
Jane Vanting Davidsen, Ejer af Vanting Event A/S
Marianne Thybo, Revisor, PWC A/S
Lone de Bie, Stylist og forfatter, 10minStyling.dk
Lis Aas, Registreret Revisor, Revisionsfirmaet Lis Aas
Hanne Bilde, Adm. Direktør i Scandinavian Business Seating A/S
5

Tak til de mange, der bidrog
Dagen kunne kun lade sig gøre via den store velvilje vi mødte blandt erfarne erhvervsledere, der fandt
vores ide kærkommen og gerne bidrog til såvel paneldebat og workshops på selve dagen. De rev en
lørdag ud af kalenderen for at medvirke til at sætte skub i nye ideer og tiltag, der kan skabe vækst i
dansk erhvervsliv og bidrage til at alle talenter bringes i spil. Nedenfor har vi listet op, hvem der
bidrog.
Paneldeltagerne
Bente Overgaard, Koncerndirektør Nykredit
Tine Horwitz, CEO Consortium for Global Talent
Christian Have, Kreativ Direktør, Have Kommunikation
Synnøve Trygg, CEO, SEB Kort AB
Susanne Hyldelund, Direktør, Invest in Denmark
Mai Henriksen, MF for Konservative
Jane Sandberg, Adm. Direktør, Arkitektforeningen
Lilian Mogensen, Koncerndirektør, ATP
Betina Wolfgang Rennison, Ph.d., lektor, CBS
Tina Donnerborg, Formand for Dansk Kommunikationsforening
Mette Touborg, Borgmester i Lejre Kommune og næstformand for SF
6

Også unge studerende fra CBS fandt tid til at deltage på dagen, som observatører og skribenter. De tog
sig tid til at skrive dette værk – og fandt det inspirerende at deltage i debatterne på selve dagen og
viste os, at mange ungekvinder har ambitioner om at gøre en forskel.
Derud over skal der lyde en stor tak til de af vores medlemmer, som også valgte at give en hånd med,
ved at hjælpe med stort og småt. Både tak til vores medlemmer her i København og til de formænd for
øvrige lokalforeninger af Erhvervskvinder, der gjorde en indsats for at få jyder og fynboer til at tage til
København og deltage i eventen.
7

Sponsorater
Vi vil også her igen sige tusind tak til de mange sponsorater, der via kontante bidrag, hjælp med lyd og
lys, gaver til goodiebags, layout og tryk af brochurer osv. gjorde det muligt at deltage i dagen til en god
pris.
8

Tak til Pernille Aalund
Pernille Aalund og Charlotte Pontoppidan Wise
Vi skylder Pernille Aalund, Innovationsdirektør hos Aller Media A/S en helt særlig tak for at være
moderator på dagen. Hun styrede dagen med stor professionalisme og højt humør.
Tak til Ulrik Blinkenberg
Tak til Ulrik Blinkenberg, Adm. Direktør, Instituttet for Fremtidsforskning for et utrolig inspirerende
indlæg om hvad fremtiden kan bringe. Vi skal huske, at fremtiden giver os mange muligheder, som vi
skal gribe – når de er der.
9

Tak til Danske Erhverv og Jens Klarskov
Tak til Jens Klarskov, adm. Direktør hos Dansk Erhverv som bød velkommen og stillede Børsen
bygningen til rådighed for denne event. Uden det gode samarbejde med Dansk Erhvervs var dagen
ikke blevet en realitet.
Programmet for ErhvervsKvinders 30 års jubilæumsevent
Dagen blev indledt med oplæg og paneldebat og sluttede med workshops og besøg af Social- og
Integrationsminister Karen Hækkerup. Nedenfor ses programmet i hovedpunkter:
Velkomst, ved ErhvervsKvinder København, Formand og talskvinde Charlotte Pontoppidan
Wise, samt Jens Klarskov, Adm. direktør Dansk Erhverv, og Pernille Aalund, der er dagens
moderator og Innovationsdirektør hos Aller Media A/S
Fremtidens erhvervsøkonomi og velfærd, ved Ulrik Blinkenberg, Adm. direktør, Instituttet for
Fremtidsforskning
Paneldeltagere byder ind med skarpe indlæg om dagens
Paneldebat med salen
Frokost om bord på kanalbåde
Årets Erhvervskvinde
Afholdelse af workshops – produktion af idékatalog
Besøg af Social- og integrationsminister Karen Hækkerup: Hvorfor er mangfoldighed værd at
satse på, og hvad er det for en fremtid vi går i møde? Kan dagens idékatalog bringes i spil?
10

Udnævnelse af Årets Erhvervskvinde
I forbindelse med Eventen blev Birgitte Kofod Olsen udnævnt til Årets Erhvervskvinde
Fra venstre: Pernille Aalund, Birgitte Kofod Olsen, Charlotte Pontoppidan Wise.
Nedenfor er gengivet den tale formand Charlotte Pontoppidan Wise læste op, som begrundelse for at
udnævne Birgitte Kofod Olsen, CSR Chef i Tryg til årets erhvervskvinde
Som medlem af ErhvervsKvinder brænder vi for at hjælpe andre kvinde på vej, så de kan udfolde deres
fulde potentiale. Som en del af denne agenda, har vi i ErhvervsKvinder en tradition, hvor vi hvert 1,5 år
udnævner årets erhvervskvinde og dermed sætter fokus på erhvervskvinders talenter og potentialer. Vi
håber, at vi på denne måde, kan være med til at synliggøre erhvervskvinders kompetencer og dermed
medvirke til, at de i højere grad bliver bragt i spil.
Der er rigtig mange dygtige erhvervskvinder, som kandiderer til denne pris og som vi med fordel kunne
værdsætte i dag.
Dette års erhvervskvinde har som vigtigt pejlemærke i sit liv at skabe værdi og trivsel både på sin
arbejdsplads og i samfundet som helhed. Hendes udfordring er at få lønsomhed, mangfoldighed og
innovation til at gå op i en højere enhed. Det er en erhvervskvinde, der er nået langt karrieremæssigt, har
været flittig og som har potentialet til at nå helt til tops. Hun har skarpe analytiske evner, sans for
komplekse problemstiller og en sund nysgerrighed, som giver hende en innovativ tilgang til processer og
løsninger. Hun er en meget aktiv kvinde, der elsker ambitiøse mål. Senest har hun udviklet et nyt koncept
for samfundsansvar i leverandørkæden, i den virksomhed, hvor hun er ansat. Et koncept som allerede er
80% implementeret og som ud over at indbefatte et socialt og samfundsmæssigt sigte også giver
bundlinje. Hun sætter også ambitiøse mål i sin fritid, som hun deler med sin mand og deres 5 børn, f.eks.
besteg hun i 2010 Kilimanjaro sammen med sin søn.
11

Årets erhvervskvinde er 47 år. Hun er vokset op i Buddinge, hvor hun gik i skole i 70’erne og hvor
Gladsaxe Kommune var meget i front i forhold til at tænke nyt. Skoletiden bar præg af forskellighed.
Skolelæreren kom fra Surinam i Sydamerika og i klassen var der både en grønlandsk dreng, en kinesisk
pige og en, der sad i rullestol. I barndomshjemmet mødte vores erhvervskvinde også forskelligheden.
Moderen arbejdede i en ungdomsskole på Nørrebro og hun inviterede ofte de mange piger fra forskellige
kulturer indenfor i det private hjem. Så årets erhvervskvinde har fra barnsben lært, at verden ikke kun
består af Danmark, men, at den er global og består af mange forskellige personer fra forskellige kultur.
Hun har på egen krop erfaret, at innovation og mangfoldighed går hånd i hånd. Og som leder er årets
erhvervskvinde god til at finde medarbejdernes potentialer og få dem bragt i spil.
Årets erhvervskvinde arbejder i en af Danmarks store finansielle virksomheder. Vi har talt med hendes
chef, der er koncerndirektør og som fortæller, at årets erhvervskvinde er ”driveren” i virksomhedens rejse
med at flytte Corporate Social Responsibility fra at være et laboratorieprojekt i en koncernstab, til at
være noget, der er forretningsorienteret og bliver forankret i hele virksomheden.
Det er også en kvinde, der kan skrive under på, at hvis man skal gøre karriere, så er det benhårdt. Man
skal synliggøre sine kompetencer og spille sin dygtighed ind og man skal som erhvervskvinde navigere i et
farvand man ikke rigtig kender, for de uformelle regler er de fleste steder, stadig sat af mænd. Man skal
have evner til at orientere sig, spille spillet på mændenes præmisser og samtidig holde fast i sin
kvindelighed. Den måde man kommer bedst igennem her, er at blive hamrende dygtig og benhård på
kompetencerne.
Både uddannelsesmæssigt og generelt, har vores erhvervskvinde ikke ligget på den lade side. F.eks. står
der på CV’et:
Cand. Jur. Ph.D, studier i Schweitz og en lang række lederuddannelser, bestyrelses- og udvalgsposter,
tillige med tilknytning til bl.a. Roskilde Universitet som ekstern lektor.
Der er ingen tvivl om, at vi her har at gøre med en kvinde, der besidder viljestyrke og helhed – en kvinde
som uden tvivl er en rollemodel for andre erhvervskvinder – og en kvinde, der uden tvivl vil komme til at
gøre en endnu større forskel i dansk erhvervsliv- ikke mindst når vi taler om at bringe de mange
kompetencer og den rigdo,m der ligger heri, i spil.
Årets erhvervskvinde er Birgitte Kofod Olsen, CSR Chef i Tryg. TILLYKKE!
Workshops – og konkretisering af idéer
Efter de to oplæg og paneldebat var deltagerne klædt på med forskellige vinkler på dagens tema,
herefter gik alle ud i workshops for at konkretisere idéerne. Idékataloget tager derfor udgangspunkt
i følgende undertemaer, som deltagerne arbejdede med i workshops. Tak til alle workshop
facilitatorer for at sikre konkretisering af idéer:
1. Fra lighed til mangfoldighed – Ved Jane Sandberg, Direktør i Arkitektforeningen og Camilla
Raymond, proceskonsulent
2. Suveræn ledelse fremmer talent og konkurrencekraft – Ved Lilian Mogensen,
Koncerndirektør, ATP
3. Fra lokal til global – Ved Tine Horwitz, CEO, Consortium for Global Talent og Susanne
Hyldelund, Direktør for Invest in Denmark
12

4. Det nye ledelsesparadigme – Ved Jens Schultzer, Usynlig erhvervsleder
5. Knæk kønnets koder - Ved Betina Wolfgang Rennison, Phd, lektor, CBS og proceskonsulent
Thomas Rée, RESONANS A/S
6. Lev i nuet og nå større mål – Ved Torben Wiese, Vanebryder, Habitmanager
I det følgende vil vi gengive ideer fra de 6 workshops og til slut skitsere dagens bud på:
Hvordan vi bliver bedre til at udnytte den samlede talentmasse.
Hvilke idéer der kan bringe dansk erhvervsliv solidt ind i fremtiden.
13

1 - Fra lighed til mangfoldighed
Facilitatorer
Jane Sandberg. Adm. direktør i Akademisk Arkitekt Forening. Tidligere direktør for kunstmuseerne
Trapholt og Øregaard Museum.
Camilla Raymond. Erhvervspsykolog cand.psych.aut. og medejer af konsulentfirmaet Organisation Aps.
Ekstern lektor på Institut for Psykologi på Københavns Universitet.
Forfatter og observatør:
Iben Ferré Hjortkjær, Stud. Cand. Merc. Psyk, Copenhagen Business School.
Introduktion til workshoppen
At mennesker er forskellige, med forskellige individuelle kompetencer, er ikke en ny viden – men at
anvende disse individuelle kompetencer strategisk i virksomheden, synes stadig lettere sagt end gjort.
Formålet med denne workshop var at belyse og diskutere, hvordan man konkret kunne arbejde med
mangfoldighed som et værktøj, der ikke nok med at skabe større glæde hos den enkelte, også kan ses
på bundlinjen.
Workshoppen fokuserede på, hvordan man konkret udfolder mangfoldighed som en naturlig del af
arbejdspladsen, og hvorfor virksomhederne kan drage nytte heraf. Formålet med workshoppen blev
beskrevet af de to facilitatorer som værende; ”at komme med konkrete ideer omhandlende
mangfoldighed, der kan være med til at skabe nye forretningsmodeller”.
14

Mangfoldighedsbegrebet
Efter en overordnet introduktion til emnet mangfoldighed, begyndte den ene facilitator; Jane Sandberg
at diskutere selve mangfoldighedsbegrebet. Hun anså mangfoldighed som værende det at arbejde med
forskelligheder. Disse forskelligheder kunne omhandle alt fra køn, alder, etnicitet, erfaring etc.
Mangfoldighed som case
De to facilitatorer delte to succeshistorier med deltagerne. Jane Sandbergs eksempel omhandlede,
hvordan man både havde fundet nytte af, og skabt motivation blandt en gruppe demotiverede
medarbejdere. Essensen af dette eksempel var, at ved direkte interesse og kendskab til de
individuelles kompetencer og interesser, kunne der skabes både fordele for den individuelle og for
virksomheden.
Camilla Raymonds eksempel omhandlede, hvordan store ressourcer kunne findes, hvis man ansatte
medarbejdere, som ikke alle lignede hinanden. Hun beskrev, hvordan en stor dansk virksomhed havde
fundet designet til flere af sine produkter blandt en gruppe udviklingshæmmede kunstnere, og
hvordan dette samarbejde havde skabt stor succes. Pointen var, at man kunne opdage store
potentialer ved at gå væk fra faste rammer og søge mere bredt, når medarbejdere skal rekrutteres.
En positiv stemning for mangfoldighed var skabt og alle var enige om, at brug af mangfoldige
kompetencer og medarbejdere kan have en positiv effekt på ansatte og på bundlinjen.
Debatten
De to facilitatorer stillede herefter deltagerne på workshoppen en konkret opgave. I grupper af to og
to skulle deltagerne besvare følgende:
1) Hvad gør du konkret, eller drømmer om at gøre, som skaber rum for mangfoldighed og kreativitet?
2) Hvilke ideer giver det til idekataloget?
På baggrund af de respektive svar, var målet at deltagerne skulle udvælge konkrete løsningsforslag til
implementering af forretningsmodeller omhandlende mangfoldighed. De forskellige grupper fik 10
minutter til at summe i. Flere svar på den givne problemstilling kom på banen og åbnede op for debat.
Indledningsvist beskrev en gruppe, hvordan man individuelt skabte rammer for, at mangfoldigheden
kunne eksistere. Gruppen anvendte metaforen ”at være missionær” og prædike og coache for
mangfoldighed – at tro så meget på det gode i mangfoldighed, at dette kunne viderekommunikeres til
andre i virksomheden, og på denne måde udfordre og sætte nye rammer for, hvordan man anså ”en
rigtig” medarbejder i den pågældende virksomhed. En anden kommentar knyttet til dette var bygget
på en undersøgelse lavet af ISS, som en af deltagerne kendte til. Deltageren beskrev, at et team
præsterer bedst ved en sammensætning af mennesker som max består af 70% af samme køn, alder,
etnicitet etc. Går man efter denne sammensætning vil man ifølge ISS kunne skabe resultater på
trivsel, sygefravær og bundlinje. Denne kommentar understregede igen vigtigheden i
mangfoldighed.
En anden af deltagerne foreslog, at man som konkret middel, skulle skabe en fælles historie i
virksomheden omhandlende det gode ved mangfoldighed frem for lighed. Der blev diskuteret,
15

hvordan dette ville skabe en bedre tilgang til mangfoldighed på både personale- og
organisationsniveau.
Konkretisering
Efter en længere diskussion, satte deltagerne sig for, at konkretisere deres forslag, så disse lettere ville
kunne leve op til workshoppens mål om konkrete idéer.
Der blev i diskussionen lagt vægt på fortællingen som middel. Hvis man kunne fremhæve de gode
historier omkring mangfoldighed i virksomheden, ville dette kunne skabe en god tilgang på flere
niveauer.
Debatten kom herefter til at handle om, hvordan man konkretiserer mangfoldighed på arbejdspladsen.
Nogle af deltagerne mente, at det at bruge fortællingen som middel var uhåndterbart og foreslog i
stedet, at der i Danmark skulle indsættes konkrete mål for, hvornår man var en mangfoldig
virksomhed. Disse konkrete mål kunne indsættes som en klar strategi i forbindelse med rekruttering
og dannelse af teams.
Debatten fortsatte herfra. Nogle deltagere mente, at det at indsætte direkte mål i virksomheden ville
besværliggøre arbejdsgange og fokuserede igen mere på fortællingen som middel. Deres syn byggede
på, at man måtte få medarbejdere på alle niveauer af virksomheden,til at være overbevist om at
mangfoldigheden skaber resultater.
Generelt var gruppen på denne måde lidt delt i to. Nogle mente ikke, at det var rentabelt at indsætte
krav og regler omhandlende mangfoldighed, og fokuserede i stedet på, hvordan man i
virksomhedskulturen fik implementeret mangfoldighed som en naturlighed del. Andre mente, at dette
var en smule for ukonkret og foreslog blandt andet, at offentlige virksomheder burde gå forrest og
sætte krav til leverandører, kunder etc. omkring deres mangfoldighed på arbejdspladsen.
Gruppen besluttede sig for at fremlægge de generelle forslag, så alle forslag og meninger blev
inkluderet.
Forslag workshop 1 - Fra lighed til mangfoldighed
Efter en længere diskussion omhandlende mangfoldighed, med et overvejende fokus på formålet,
”at komme med konkrete ideer omhandlende mangfoldighed, der kan være med til at skabe nye
forretningsmodeller”, kom gruppen frem til følgende forslag:
1. Mangfoldighed skal afmystificeres og gøres til et konkret mål i virksomheden. Der skal
indsættes en klar definition af begrebet og det skal tydeliggøres på alle niveauer i
virksomheden, hvorfor det er rentabelt at satse på mangfoldighed.
2. At mangfoldighed er rentabelt for henholdsvis trivsel, sygefravær og bundlinje kan ses i ISS
undersøgelsen omkring emnet. Denne undersøgelse kunne eventuelt bruges som
udgangspunkt for at forklare medarbejdere og kollegaer hvorfor det er nødvendigt at satse på
mangfoldighed.
16

3. Der bør skabes ”den gode fortælling” omkring mangfoldighed i virksomheden. Ligeledes bør
der kigges indad. Egne værdier skal synliggøres og testes i forhold til mangfoldighed, og lever
virksomheden ikke op til egne værdier, skal der handles herpå.
4. Offentlige arbejdspladser bør gå forrest og kun vælge at handle med leverandører og kunder,
såfremt disse har en sund mangfoldighedspolitik.
17

2 Suveræn
ledelse fremmer talent og konkurrencekraft
Facilitator
Lillian Mogensen, koncerndirektør i ATP, står i spidsen for den nye myndighed, Udbetaling Danmark og
er medlem af flere bestyrelser.
Forfatter og observatør
Katrine Randløv Djernes, Stud. Cand. Merc. MIB, Copenhagen Business School.
Introduktion til workshop
Dagsordenen for workshoppen havde afsæt i arbejdspladsen ATP, hvor Lillian Mogensen er
koncerndirektør. Lillian introducerede workshop deltagerne til ATP’s vision, værdisæt, strategi og
nøgletal. Med afsæt i succeselementer fra ledelse i ATP skulle deltagerne i workshoppen søge at
definere ledelses-begrebet, samt tydeliggøre, hvad der gør ledelse ”suveræn”.
Vi snakker for meget om løn
Lillian Mogensen havde nogle pointer om, hvad der får folk til at forlade deres arbejdspladser. Disse
pointer blev anerkendt af gruppen, der blev enige om at løn i sig selv ikke er en motivationsfaktor. Det
var derimod ”hele pakken”, der gjorde en forskel. Dårlig ledelse, manglende udfordringer og udvikling,
samt dårligt samarbejde med kollegaer var derimod faktorer, der ”jager folk ud af deres
arbejdspladser”. Samtidig var der enighed med Lillian om, at: ”Det starter og slutter i toppen”.
God ledelse = at få folk til at brænde for sagen
I forlængelse af ovennævnte; ”Det starter og slutter i toppen”, blev emnet ”god ledelse” inddraget. Her
indledte Lillian med at konkretisere, hvad der gør sig særligt gældende for ”god ledelse i ATP”: ”At få
folk til at brænde igennem”. Det er uholdbart, hvis man ikke brænder for sagen og etikken. I ATP
anvendes udtrykket ”fra vugge til krukke”. Der skal være fokus på at skabe engagement i - og tilhør til
18

virksomheden. Stolthed skal stå som et af de centrale begreber, og det skal være stolthed over at
arbejde i virksomheden, der skal få medarbejderen til ”at ville fortælle den gode historie”.
Den kvindelige leder
På trods af nogen skepsis om snakken ”kvinde versus mand i ledelsen”, blev emnet debatteret. Lillian
indledte med at fortælle, at der hos ATP er 49 % kvindelige ledere. Hun påpegede, at det handler om at
finde talentet, formidle det og vise det frem. Med andelen af kvindelige ledere i ATP mente hun, at der
var tydelige beviser på, at det er muligt for kvinder at finde vejen til ledelsen. Dette bragte diskussion
hen til en skalering af ”den kvindelige leder”. I ATP opleves, at kvinder stiller andre krav til ledelsen:
Ordentlighed som begreb bliver essentielt for den efterfølgende diskussion: Ledelsen skal tilbyde
ordentlighed; ordentlig behandling af kunder, ordentlig behandling af medarbejdere, ordentlig
behandling på arbejdspladsen generelt. I forhold til mænd, er kvinder mindre opmærksomme på løn
og materielle goder. Der er i gruppen generel enighed om, at der er mere prestige i lønforhold og det
materielle aspekt for mænd. Dette afføder en diskussion om, i hvor høj grad kvinder kan kategoriseres
som ”procesorienterede” over for mænd, der er resultatorienterede”, for er kvinder ligeså
resultatorienterede som mænd? Konklusionen herfra affødte den næste debat:
En redefinering af ledelsesbegrebet
Det burde være muligt at definere ledelses-begrebet uden inddragelse af kønsroller. Suveræn ledelse
skal tage højde for flere forskellige værdier. Som det er nu, er ledelsesbegrebet gammeldags og
mandsbetonet. Der er brug for en redefinering: Ledelsesbegrebet skal dække mangfoldigheden!!
Det er rammerne, der skal i fokus!
Få ”anerkendelse” og ”begejstring” ind i ledelsesambitionerne
Lillian præsenterede ATP’s ledelsesambition med afsæt i faktorerne: ”toppræstationer”,
”anerkendelse” og ”begejstring”. Særligt faktorerne ”anerkendelse” og ”begejstring” mente hun bliver
negligeret i det danske erhvervsliv: Vi får ikke toppræstationerne, hvis ikke vi sætter os selv i spil. Hun
argumenterede for vigtigheden af anerkendelse af succeshistorierne på arbejdspladsen og opfordrede
til begejstring herom. Hvilken af de tre ledelsesambitioner, der skulle vægtes højest kunne variere. Det
affødte en mindre debat om handlerummet fra ”nedskrivning af ledelsesambitioner” til ”faktisk
eksekvering”. Dog var alle enige om, at de medarbejdere, der får feedback og respons fra deres ledere,
klarer sig bedre, derfor: Stil nogle flere krav til jeres medarbejdere og giv dem noget mere feedback!
Fra situationsbestemt ledelse til generationsledelse til mangfoldighedsledelse
Suveræn ledelse skal være mangfoldig ledelse! Det handler om at ramme medarbejderne der, hvor de
er, ligesom ledelsesstilen skal tage højde for de forskellige generationer.
Mangfoldighedsledelsen skal også skabe et øget fokus på skabelse af selvværd og forpligtelse til
virksomheden hos medarbejderen. Alle var enige om, at virksomhederne skal investere mere i
selvværd. Et øget selvværd hos medarbejderen kan opnås på mange måder. En idé er, at ledelsen kan
fordre medarbejderen til at sende sit CV ud i andre kredse. – En positiv respons herpå vil have en
positiv effekt på medarbejderens selvværd. Alle i gruppen var enige om, at en sådan opfordring
ligeledes sender et troværdigt signal fra virksomhed til medarbejder, hvilket vil styrke tilliden
herimellem. Det samme gælder et andet centralt element i ”god ledelse”: udvikling af medarbejderne. I
forhold til ”god ledelse” findes der ikke noget alternativ til ikke at udvikle sine medarbejdere, kun
krise. Dog kan graden af medarbejderudvikling være betinget af virksomhedens overlevelsesvilkår,
19

men der er ingen tvivl om, at investering i selvværd og udvikling er centrale aspekter, der ikke må
negligeres! En workshop-deltager beskrev i forlængelse heraf skismaet, at en medarbejderudvikling
kan føre til overkvalifikation i forhold til den pågældendes nuværende job, samt virksomhedens
manglende mulighed for at indfri medarbejderens nyerhvervede kompetencer. Igen blev
ledelsesambitionerne vigtige: ledelsen skal motivere medarbejderne til at udfylde deres job i
hverdagsrammerne. I forlængelse af ovenstående konkretiseredes den værste karakteristika for en
leder: frygten for at udvikling af en medarbejder fører til, at medarbejderen bliver en bedre leder end
en selv.
Bundbrædderne skal ligge rigtigt
Opsummerende handler suveræn ledelse om at skabe passion og brænde igennem. Medarbejderne skal
have lyst til at fortælle ”de gode historier”. Ifølge Lillian handler det grundlæggende set om selve
”fundamentet”; Bundbrædderne skal ligge rigtigt. Man skal være omhyggelig, mere omhyggelig, når
man vælger ledere. Man kan ikke avancere sig til at blive en god leder. Sagt med andre ord;
anciennitets-princippet skal udskiftes med en konsekvensstyret ledelse! Vi skal have personligheden og
de menneskelige aspekter mere i spil, ligesom vi skal give mere plads/være mere åbne for de ”skæve
typer”. Dette forudsætter, at der kommer et øget fokus på den enkelte person og dennes specifikke og
unikke kvalifikationer og egenskaber. Suveræn ledelse er betinget af, at man tør vælge nogen fra – man
skal ikke blot ”nøjes med”. I denne sammenhæng påpegede Lillian endnu engang, at ”det hele starter i
toppen”. I ATP foregår ovennævnte ved, at ledelsen to gange årligt diskuterer særlige medarbejders
kvalifikationer, samt muligheder og potentiale for at kunne blive ”nye ledere”.
Ledelse skal ikke italesættes
Alle i gruppen var enige om, at fine lederkurser ikke er forudsætninger for at kunne ansætte den rigtige
leder. Vi skal passe på med ikke at begrebsliggøre og italesætte ledelse og rekruttering af ledere! Det
handler om at have øjnene åbne. Vi skal have fokus på målene på bundlinjen, ja, men vi skal ligeledes
intensivere vores fokus- og mål på de menneskelige ressourcer og de folk, man i ledelsen har med at
gøre. Som kvinder har vi en fantastisk social/menneskelig egenskab, en egenskab der rækker udover
”tallene på bundlinjen”. Denne skal vi udnytte og formidle videre i erhvervslivet.
En holistisk tilgang
Ovenstående kan komprimeres til følgende: Vi skal have en mere holistisk tilgang til ledelse. Vi kan ikke
forstå ”god ledelse” uden at have en forståelse for de finansielle elementer og de menneskelige
aspekter. Sidstnævnte forudsætter, at ledelsen skal finde ressourcerne til at lave målinger på
medarbejderne (i form af tilfredshedsundersøgelser, antal sygedage mm.). Man skal i højere grad
inddrage elementer, der opfordrer til stillingtagen og dialog. Sådanne nøgletal ”peger fremad” og er et
nødvendigt supplement til det finansielle regnskab, der er bagudrettet.
Vi skal altså ikke skelne mellem det såkaldte ”sorte regnskab” og det ”grønne regnskab”. Målinger på
medarbejdernes trivsel mm. skal være en naturlig del af det offentliggjorte regnskab. Suveræn ledelse
går ud på, at vi skal implementere det grønne regnskab i det sorte regnskab, idet vi tror på, at det grønne
regnskab er et middel til at nå målet. Kort sagt: Vi skal have et samlet regnskab!
20

Forslag workshop 2 - Suveræn ledelse fremmer talent og konkurrencekraft
1. ”God ledelse” er ”at få folk til at brænde igennem”. Stolthed fremstår som kernebegreb. Lønnen
er ikke alene en motivationsfaktor. God ledelse består i at finde talentet, formidle det og vise
det frem. Derudover skal ledelsen tilbyde ordentlighed på alle fronter.
2. ”Suveræn ledelse” handler om at skabe passion og brænde igennem. Medarbejderne skal have
lyst til at ”fortælle de gode historier”.
3. Med afsæt i kernebegreberne i ATP´s ledelsesambitioner: ”toppræstationer”, ”anerkendelse”
og ”begejstring” skal medarbejderne sættes mere i spil; det inkluderer mere feedback, respons
og interaktion mellem leder og medarbejder. Mangfoldighedsledelsen (læs nedenfor) skal
investere i skabelse af øget selvværd hos medarbejderen, en større forpligtelse til
virksomheden, samt opfordre til personlig- og faglig udvikling. Med andre ord: ledelsen skal
motivere medarbejderne til at udfylde deres job i hverdagsrammerne.
4. Der er behov for en redefinering af ledelsesbegrebet, da det nu er ”rammerne”, der skal i fokus;
suveræn ledelse skal være mangfoldig ledelse: Medarbejderne skal mødes der, hvor de er,
ligesom ledelsesstilen skal tage højde for forskellig adfærd og forskellige behov hos de
forskellige generationer.
5. Ledelsesfundamentet er af største betydning: Man skal være mere omhyggelig, når man vælger
ledere; anciennitets-princippet skal udskiftes med en mere konsekvensstyret ledelse, hvor
personlighed og menneskelige aspekter kommer mere i spil. Det betyder også, at man skal
være bedre til at turde vælge nogen fra.
Vi skal have en mere holistisk tilgang til ledelse. Ledelsen skal finde ressourcerne til at lave målinger
på medarbejderne (i form af tilfredshedsundersøger mm). Sådanne nøgletal ”peger fremad” og er et
nødvendigt supplement til finansielle redskaber, der af natur er bagudrettede.
21

3 Fra lokal til global
Facilitatorer
Tine Horwitz, CEO, Consortium for Global Talent.
Susanne Hyldelund, Direktør, Invest in Danmark, Innovation og partnerskaber, som er en del af
Eksportrådet under Udenrigsministeriet.
Forfattere og observatører
Ann-Louise Wismer, Stud. Cand. Merc. IMM, Copenhagen Business School. Christina List Koch, Stud.
Cand. Merc. IMM, Copenhagen Business School.
Introduktion til workshoppen
I denne workshop var udgangspunktet, at der skulle udarbejdes forskellige ideer til, hvordan vi kan
udvikle os fra at være lokalt orienteret til at være mere globalt orienteret.
Tine Horwitz åbnede workshoppen med et indlæg om, at Danmark ikke længere kan satse på at finde
talentmassen inden for landets grænser. Dette skyldes blandt andet de demografiske forhold, hvor vi
ser en stigende ældregruppe, men færre unge på arbejdsmarkedet. Danmark er af flere årsager, og i
lyset af dette faktum, derfor nødsaget til at tiltrække talenter og spidskompetencer udefra. Tine
Horwitz pointerede samtidig, at Danmark skal blive bedre til at ruste de danske talenter til det danske,
såvel som det internationale erhvervsliv – og hermed gøre de danske talenter endnu bedre, hvorved vi
vil kunne stå stærkere i fremtidens Danmark. I denne sammenhæng er det vigtigt at have fokus på de
mange succesfulde internationale virksomheder, som Danmark har – især i vindmølle, bio-, cleantech-
og shippingindustrien samt bryggeri-branchen, hvor Danmark står stærkt internationalt. Danmark har
mange små og mellemstore virksomheder, som har brug for talenter og arbejdskraft udefra.
22

Hvordan Danmark skal gribe globaliseringsprocessen an, blev debatteret via en række temaer, såsom
udstationering, netværk og kulturforskelle.
Udstationering
Udstationering var første tema, som blev taget op til drøftelse. Der var her bred enighed om, at det
kræver mod at blive udstationeret. Opbakning fra hjemmefronten er ligeledes et altafgørende punkt, i
og med at familien/partneren ligeledes skal være omstillingsparate og fleksible i en sådan situation.
En velfungerede familie og et velfungerende parforhold er derfor essentielt for overhovedet at
overveje en udstationering.
Dette førte videre til drøftelser om, hvordan man koordinerer familielivet med en karriere i udlandet.
Det blev debatteret, hvorvidt det er muligt, at både manden og kvinden får jobs ved en eventuel
udstationering, og hvilken rolle en virksomhed skal spille i en sådan sammenhæng. Der var enighed
om, at virksomheden i en vis grad bør hjælpe partneren, som rejser med. Det skulle således ikke være
udelukkende virksomhedens ansvar at få den udstationerede medarbejders partner i arbejde.
Slutteligt var der enighed om, at det vigtigste i virkeligheden er, at partneren føler, at han/hun
foretager sig noget meningsfyldt.
Fokus blev herefter ledt over på, hvorledes der skabes grobund for det internationale aspekt. Her blev
det nævnt, at Danmark, på grund af dets størrelse, bliver nødt til at tænke i partnerskaber
(Eksempelvis med de nordiske lande). Vi bliver i denne sammenhæng tvunget til at blive mere
internationale og bidrage med ny viden. Vi skal som erhvervsfolk/virksomhed ikke være bange for at
”give noget af os.” Som en af workshoppens deltagere pointerede, glemmer vi sommetider at
relationen til internationale virksomheder/medarbejdere i det lange løb kan resultere i styrkede
samarbejdsaftaler og netværk, som ydermere vil kunne ses på bundlinjen. Ligeledes blev der talt om,
at den udenlandske relation kan bidrage med flere kompetencer og skabe mangfoldighed, hvilket i
sidste ende også kan styrke Danmarks konkurrenceevne. Sidstnævnte henførte til temaet om, hvor
dygtig Danmark er til at skabe vækst. Eksportmæssigt var der enighed om, at Danmark klarer sig godt,
men på mange andre områder sakker vi bagud.
Netværk
Et emne der yderligere blev berørt, knytter sig til netværk, og hvorledes vi kan blive bedre til at skabe
stærke netværk på tværs af kulturer.
Når virksomheder opererer i udlandet, eller ønsker geografisk ekspansion, er internationale netværk
essentielle. Diskussionens første omdrejningspunkt var derfor rettet mod, hvordan vi skaber
succesfulde relationer til udlandet. Blandt workshoppens deltagere blev det fremhævet, at det er
nødvendigt at skabe personlige kontakter for at opnå succesfulde relationer. Det handler om at gøre
en indsats, der gør en forskel, snarere end at uddele en række visitkort.
Desuden blev det pointeret, at danskere – i Danmark – skal blive bedre til at socialisere med
udenlandske kollegaer udenfor arbejdstiden. Eksempelvis ved at invitere dem til middag eller
foretage anden aktivitet. Udgangspunktet herfor var, at den udenlandske medarbejder får øget
tilhørsfølelse til vores land og kultur. Imidlertid blev det pointeret, at det også er nødvendigt at have
den udenlandske medarbejders familieforhold for øje. For at fastholde udenlandske talenter er det
vigtigt, at en given medarbejder og dennes partner eller familie trives.
23

Kulturforskelle
Det sidste emne, der blev præsenteret af workshopfacilitatorerne, knyttede sig til kulturelle forskelle.
Overordnet set kan kultur ses som et tillært og kollektivt fænomen, der består af uskrevne regler for
social adfærd. På nationalt plan anses kultur for at være forholdsvis statisk i forhold til en række
traditioner og sociale retningslinjer. På baggrund heraf blev der i workshoppen diskuteret, hvordan en
medarbejder forbereder sig bedst muligt på de kulturforskelle, der kan opstå ved en udstationering.
Blandt workshoppens deltagere blev det påpeget, at kulturforståelse og sprog i høj grad hænger
sammen. Det er let at føle sig isoleret, hvis et givent fremmedsprog ikke beherskes. I løbet af
workshoppen blev der endvidere fremsat et forslag, hvis formål var at lære og præsentere unge for
forskellige kulturer. Et forslag gik ud på, at der skulle etableres en international fodboldkonkurrence
for universitetsstuderende, en såkaldt Europa Cup, som kunne være med til at skabe en tættere
relation mellem forskellige nationer. Afslutningsvis afrundede Pernille Aalund denne workshop med
et forslag om at gøre fra ”Lokal til global” til et KPI tal i virksomhederne, som endnu et konkret bud på
et tiltag for at øge fokus på den omtalte globaliseringsproces.
Forslag workshop 3 – Fra lokal til global
1. Fokus på netværk og relationsskabelse er afgørende faktorer, hvis Danmark ønsker en mere
international profil.
2. Danskernes opgave er at være ”gode værter”, da interesse og nysgerrighed kan føre til
skabelsen af sociale, såvel som faglige netværk.
3. Der skal skabes ”en-til-en” relationer, hvor der er fokus på det dybe og mere personlige
netværk. Disse netværk kan fastholdes og udvikles ved brug af forskellige sociale medier.
4. Udenlandske talenter skal blive en form for ambassadører for Danmark, hvorved flere kan
tiltrækkes.
5. Fælles for både de udstationerede og internationale talenter, som flytter til Danmark er, at
sproget udgør en vigtig faktor for en succesfuld integration.
6. Der skal etableres en international fodboldkonkurrence for universitetsstuderende, en såkaldt
Europa Cup, som skal være med til at skabe tættere relationer mellem forskellige nationer.
7. ”Lokal til global” kan være et KPI i virksomhederne
24

4 Det
nye ledelsesparadigme
Facilitator
Jens Schultzer, usynlig erhvervsleder, vismand, forfatter, coach og katalysator for
forandringsprocesser. Han er en erfaren og visionær erhvervsleder med en stærk baggrund fra
internationale virksomheder.
Forfattere og observatører
Kirsten Weibrecht Kristensen, Stud. Cand. Merc. SCM, Copenhagen Business School. Pernille Foss
Scharff-Olsen, Stud. Cand. Merc. Psyk, Copenhagen Business School.
Introduktion til workshop
Jens Schultzer introducerede deltagere med et oplæg om, at lykke og kærlighed viser vejen frem mod
et nyt ledelsesparadigme. I en turbulent verden, hvor vi står overfor udfordringer med at udvikle det
danske erhvervsliv og den samlede talentmasse, må vi finde en helt ny måde at tænke, udøve og tale
om ledelse på. Vi må skabe et nyt ledelsesparadigme, et bedre ledelsesgrundlag fordi sandheden er, at
vi ikke bliver bedre ved at gøre det samme. Vi må finde på noget nyt. I denne workshop sigtede vi mod
at afdække spørgsmålet om, hvorvidt begreber som lykke og kærlighed har nogen relevans i
ledelsesmæssig sammenhæng generelt og hvis ja, om netop disse to begreber kunne vise vejen til,
hvordan dansk erhvervsliv kan komme på den anden side af krisen. Konkret søgte vi mod at sætte ord
på de skjulte potentialer og formulere, hvilke ledelsesmæssige tiltag, der vil frigøre disse.
25

Hjertet og passionen ind i arbejdet
Workshoppen satte fokus på mennesket i virksomheden og Jens Schultzer understregede, at der er
behov for at se mere holistisk på det enkelte menneske. Det betyder, at bevidstheden og det åndelige
element i mennesket skal på banen. Ikke for at erstatte, men derimod som supplement til den
rationalistiske tankegang, der i dag præger erhvervslivet. Lykke og kærlighed skal have mere plads i
virksomhederne. Vi har behov for at kigge indad og realisere et anderledes værdisystem, der etableres
på et nyt bevidsthedsniveau, hvor kærlighed og lykke er i centrum.
Ifølge Jens Schultzer er følelser ikke noget, der normalt diskuteres i virksomhedsøjemed, men vi skal
fremadrettet sætte personlig udvikling ind i budgettet og legalisere den åndelige bevidstheds
tilstedeværelse på arbejdspladsen. Lederne skal give plads til, at følelserne skal være en del af det hele
menneske. Konkurrencefordelen ligger i, at vi er forskellige og der skal gives plads til forskelligheden
for, at vi kan udvikle os.
De fem afgørende fordele
Jens Schultzer påpegede, at hvis vi gør lykkefølelsen til virksomhedens drivkraft og opnår de indre
succeskriterier, såsom kærlighed, glæde, fred, ro samt personlig udvikling, så opnår vi fem afgørende
fordele:
1. Synkronicitet. Det vil sige, at virksomheden og dens handlinger er i samklang med universet.
Derved sker det rigtige på det rigtige tidspunkt. Mirakler og held bliver ”normalsituationen”.
Virksomheden skal rette sig mod at fremme en fælles verden således, at medarbejdere og
interessenter har fælles mål, interesser, værdier og normer.
2. Kreativitet. Når medarbejderne oplever tillid og frihed bliver de mere kreative, og dermed
opnås et højere bevidsthedsniveau som giver tilgang til en række unikke og essentielle
egenskaber såsom holistisk tænkning, intuition og kreativitet, uden hvilke vore dages og
fremtidens virksomheder vil have svært ved at klare sig.
3. Bevidsthedsfelt. I den lykkelige virksomhed vil der være adgang til et større bevidsthedsfelt,
som blandt andet styrker kreativiteten.
4. Biologisk bredbånd. Medarbejderne i den lykkelige virksomhed vil også have en bevidst og
veludviklet evne til at benytte det biologiske bredbånd – evnen til at læse kroppens signaler og
intuitioner.
5. Harmoni. Når lykken er drivkraften opstår der mindre stress og færre konflikter i
virksomheden og dette vil resultere i mere harmoni i virksomheden.
Vi skal være ét
Ifølge Jens Schultzer er det tydeligt, at der skal tilføres ny energi til erhvervslivet, hvor særligt intuition
og kreativitet skal prioriteres højt. Dette skal ske med udgangspunkt i de to begreber - lykke og
kærlighed. Ledelsen skal motivere sine medarbejdere så alle kan deltage aktivt i processen omkring
det nye ledelsesparadigme. Ledelsen skal signalere, at andre mennesker er velkomne. Herigennem
skal der udvikles kærlighed og visdom, som skal være med til at skabe gode resultater på bundlinjen.
Vi skal etablere et nyt bevidsthedsniveau, så personlig udvikling får høj prioritet i virksomhederne.
26

Derudover skal vi gå væk fra kontrol og i højere grad udvise tillid, så ærlighed, kærlighed og respekt
kommer i fokus.
Reaktioner
Den første reaktion på oplægget fra Jens Schultzer var, at det var ”en ordentlig mundfuld”, da
deltagerne mente, at der i dag er et stort ”gap” mellem, hvor vi er nu, og hvor vi skal hen. Vi skal have
både hjerne, hjerte og ånd med på arbejde, men ved at tage ét skridt af gangen, kan vi komme fremad.
Ifølge deltagerne er hjertet et godt sted at starte. Man er nødt til at stille sig selv følgende spørgsmål:
”Hvordan arbejder jeg?”, ”Hvordan er jeg motiveret?” ”Er det for egen vindings skyld?”. Dette er, hvad en
af deltagerne kalder ”en stille revolution”, hvor individer insisterer på at være sig selv. Deltagerne
ønsker ikke at lave hele organisationen om på én gang, men snarere at forandringer starter hos
individet selv.
Ideer til nyskabelse i fremtiden
Under workshoppen gik debatten også på vigtigheden i, at en medarbejder er enig med sin
arbejdsplads grundlæggende værdier. Dette vil nemlig skabe grundlag for ærlighed, respekt og
kærlighed, som blandt andet er fokuspunkterne for det nye ledelsesparadigme.
Ydermere skal der generelt i Danmark skabes en fælles vision for, hvordan individuelle behov skal
tilsidesættes, så der kan skabes et fællesskab. Dette skal bringe dansk erhvervsliv ud af krisen.
Forslag workshop 4 – Det nye ledelsesparadigme
Deltagerne kom med følgende forslag til, hvordan vi kan udvikle dansk erhvervsliv og sikre brug af den
samlede talentmasse:
1. Fokus skal være på mennesket i virksomheden. Sørg for at arbejde med ledernes personlige
udvikling. Der er behov for at kigge indad og realisere et anderledes værdisystem, der
etableres på et nyt bevidsthedsniveau, hvor kærlighed og lykke er i centrum.
2. Vi står overfor udfordringer med at udvikle dansk erhvervsliv og den samlede talentmasse og
derfor må vi finde en helt ny måde at tænke, udøve og tale om ledelse på. Hvis vi gør
lykkefølelsen til virksomhedens drivkraft og opnår de indre succeskriterier såsom kærlighed,
glæde, fred, ro samt personlig udvikling, så opnår vi fem afgørende fordele: synkronicitet,
kreativitet, bevidsthedsfelt, biologisk bredbånd og harmoni.
27

5 Knæk
kønnets koder
Facilitatorer
Betina Wolfgang Rennison, Ph.D og lektor på Copenhagen Business School, CBS. Hun har i 2012 udgivet
bogen ”Knæk kønnets koder – en queersk politik”.
Thomas Rée, erhvervspsykolog. Cand. Psych. Aut fra Københavns Universitet og New York University.
Thomas Rée arbejder som konsulent i Resonans, hvor han arbejder med styrkebaseret tilgang til
organisationsudvikling.
Forfatter og observatør
Anne-Sophie Fasting Erichsen, Stud. Cand. Merc. Psyk, Copenhagen Business School.
Introduktion til workshop
Der er rekordhøj erhvervsfrekvens for kvinder i Danmark, men når det gælder kvinder og
ledelsesposter indtager Danmark en bundplacering. Med dette in mente har denne workshop blandt
andet taget udgangspunkt i at finde ud af, hvad man kan gøre for at øge antallet af kvinder på
ledelsesposter i Danmark, hvad forskningen siger på dette område, samt hvordan man indtil videre
har forsøgt at ”knække” kønnets koder.
Kønnets koder
Workshoppens første del bestod af et oplæg af Betina Wolfgang Rennison, der primært tog
udgangspunkt i hendes nye bog ”Knæk kønnets koder – en queersk politik”, som handler om de
forskellige diskurser vi møder i samfundsdebatten om kvinder og ledelse. Hun har skabt et overblik
over de meget forskellige og modstridende diskurser, som hun kalder for kønnets koder. Ifølge Betina
Wolfgang Rennison er en af hovedpointerne bag tankegangen med disse koder, at vi skal blive bevidste
om dem så, vi bedre kan tage stilling til, hvor kvinder står i forhold til ledelsesdiskussionen, og
28

hvordan vi sammen kan tage hensyn til, at vi er forskellige, når vi taler om køn i ledelse. De koder,
Betina Wolfgang Rennison præsenterede på workshoppen var:
Den biologiske kode
Ifølge Betina Wolfgang Rennison er denne kode forbundet med en kausal logik. Tilhængere af denne
diskurs vil sige, at der er en grund til, at der er færre kvinder på ledelsesposterne, fordi der er en
biologisk forskel på mænd og kvinder. Netop denne forskel er medvirkende til, at vi besidder
forskellige evner og dermed indtager forskellige roller, hvad angår arbejdsliv og privatliv. Ifølge den
biologiske kode, er der ikke flere kvinder på ledelsesposter, fordi der ikke behøver at være flere. Dog
kan forskellen på ledelsesposter ikke kun reduceres til at omhandle køn og biologiske forskelle, men
der spiller også andre koder ind.
Talentkoden
Talentkoden er stadig fremtrædende i mange virksomheder i dag. Tilhænger af denne kode fortrænger
kønnet i argumentationen og siger, at vi i stedet skal fokusere på kompetencer. Koden behandler
derfor ledelse som kønsneutral, hvorved kvinder og mænd er lige talentfulde. Men alligevel bliver det
fremhævet i denne kode, at kvinder ofte træffer de forkerte valg. Kvinderne vælger de forkerte fag og
fastholdes i de såkaldte ”Pink Ghettos” (stabs – og støttefunktioner), i stedet for at søge længere op i
hierarkiet og arbejde med hardcore fag, hvor bundlinje og tal er på dagsordenen. I privatlivet ser vi
stadigvæk, at de fleste kvinder tager sig af hus, børn og barsel og på denne måde arbejder de ”double
shift”.
Løsningen på denne kode er, at kvinden skal ”fikses” og kønnet skal annulleres, idet ovenstående ellers
giver anledning til ulige konkurrence blandt talentmassen.
Nyttekoden
Tilhængere af denne kode tager udgangspunkt i, at mænd og kvinder udfylder ledelsesrollen
forskelligt og at der skal drages nytte af denne forskel. I modsætning til talentkoden går nyttekoden
ikke ind for, at kvinden skal fikses, men i stedet for fejres. Man tror på, at kvinder er noget særligt, og
at de kan være med til at skabe innovation og økonomisk fremdrift pga. deres særlige
adfærdsmønstre.
Eksklusionskoden
Tilhængere af denne kode mener, at der ikke er flere kvinder på ledelsesposter, fordi, der stadig findes
diskriminerende strukturer dybt indlejret i virksomhederne. Kvinder diskrimineres på
arbejdspladsen, og arbejdsmarkedet domineres stadig af mænd. Løsningsforslaget for denne kode er i
høj grad at sørge for at bekæmpe patriarkatet.
Frihedskoden
Tilhængere af frihedskoden understreger, at man ikke skal sætte sin lid til strukturelle tiltag, som for
eksempel kvoter. Kønnets muligheder for udvikling og frembringelse er individets eget ansvar. Man
må flytte fra kollektiv emancipation til individuel empowerment. Kvinder udelukkes ikke – de
udelukker i stedet for sig selv. I denne forbindelse tænker kvinder i højere grad på at fremme den
kollektive indsats, i stedet for at fremme den individuelle indsats. Her spiller to syndromer ind. Det
første syndrom er ”Marylin Monroe syndromet”. Hermed menes, at kvinder i høj grad tror, at
kompetencer, kvalitet og veludført arbejde i sig selv giver adgang til ledelsesposter. Det andet
syndrom er ”Fraud syndromet”, hvorved kvinder ser sig selv som bedragere og uduelige til det, de
29

laver. Dette medfører en iboende frygt for at blive opdaget. Kvinders selvtillid er derfor i høj grad
svækket. Løsningen til denne kode er, at kvinderne må tage kønnet på sig og vise, hvad de dur til, og
vise, hvad de kan bidrage med.
Knæk kønnets koder
Ifølge Betina Wolfgang Rennison skal man forsøge at knække disse ovenstående koder, ved at fokusere
på følgende tre former:
Kod
Køn er ikke en given størrelse, og derfor forekommer forskellige slags koder. Vi skaber alle sammen
synet på mennesket, ved at kode på forskellig vis. Når vi snakker om køn via en bestemt kode, vælger
vi derfor at fokusere på nogle ting frem for andre. Vi skal være bevidste om, hvad det er for et syn vi
repræsenterer.
Afkod
Vi skal lære at afkode kønnet. Dette vil være med til at berige os med de perspektiver, der kan være
ved de forskellige koder. Det er vigtigt, at vi bliver klogere på de forskellige koder og variationerne
mellem dem.
Omkod
Vi skal forsøge at omkode kønnets koder og dermed forstyrre den vante måde at tænke på køn på. Vi
skal prøve at skabe forandringer i den måde, vi hidtil har tænkt og konstrueret mand og kvinde på i
ledelse. Hvis vi er bevidste om de forandringer, der skal til, vil der ifølge Betina Wolfgang Rennison
være større mulighed for at øge andelen af kvinder i ledelse.
Summe-øvelse
Ud fra ovenstående koder blev deltagerne på workshoppen inddelt i grupper á tre, der havde til
opgave at besvare følgende spørgsmål:
1) Hvordan kan vi bruge kodesammenstød produktivt?
2) Hvilke handlingsmuligheder får vi øje på?
3) Hvad kan gøre en forskel?
Der var en generel holdning til, at kvinder biologisk set ikke kan løbe fra at være kvinder, men at de
ellers ikke føler sig anderledes end mænd. I forlængelse heraf blev det uddybet, at man som kvinde
skal have viden og mod til at træffe nogle valg. Organisationen Erhvervskvinder kunne måske i denne
sammenhæng være bedre til at støtte unge kvinder til at vælge karrierevejen, og herigennem give dem
mod til at træffe valg og fravalg i forhold til karriere og privatliv.
Ovenstående diskussion gav yderligere anledning til at sætte spørgsmålstegn ved, om kvinder reelt set
er villige til at droppe den ”materialistiske matrikel magt”. Der var i workshoppen bred enighed om, at
man i langt højere grad skal reducere tanken om ”enten eller”, hvor privatliv og arbejdsliv ikke kan
forenes. I stedet bør man fokusere mere på tanken om ”både og”, hvor privatliv og arbejdsliv godt kan
forenes.
30

Ligeledes blev det fremhævet, at koderne på mange måder kan bruges til at komme med nye
argumenter. Hvis kvinder gerne vil vælge at gå hjemme med sine børn i en årrække og forfølge de
individuelle mål, så er de nødt til at finde virksomheder, der er med til at følge samme mål. Det er dog
vigtigt, at der er flere til at nedbryde de koder og faste strukturer, der synes at være vedrørende barsel
og ledelse. Der var enighed blandt deltagerne om, at nye ideer først kan skabes når der er fuld
bevidsthed om koderne/perspektiverne på kvinder i ledelse.
Forslag til forbedring af antallet af kvinder på ledelsesposter i Danmark
Deltagerne på workshoppen blev gruppevis bedt om at skrive forslag til, hvordan man kan øge antallet
af kvinder på ledelsesposter i Danmark samt fremme den samlede talentmasse i fremtiden, ud fra tre
niveauer: Individ- virksomheds – og samfundsniveau. Dernæst skulle disse forslag tages op i plenum
og deltagerne kom frem til følgende:
På individniveau
Man skal undgå ”den materialistiske matrikel-magt”. I stedet, burde der lægges større vægt på,
at der skal træffes valg og fravalg. Det blev blandt andet diskuteret, at man godt kan forene
arbejdsliv med privatliv og stadigvæk opnå en lederpost. Der skal være plads til at kunne gå på
barsel, og stadigvæk opretholde kompetencerne imens man er væk fra arbejdsmarkedet. Dette
kunne f.eks. gøres ved at varetage bestyrelsesposter eller lignende.
Endvidere drøftede deltagerne passion i forhold til at nå ledelsesposter. På det individuelle
plan er passion selve drivkraften, hvis man vil opnå en lederpost. Dette blev yderligere
understreget af en af deltagerne med følgende udtalelse: ”Man skal betragte sig selv som
iværksætteren internt i virksomheden”.
Som sidste del blev ordet “selv spot” omdrejningspunktet for diskussionen om, hvad kvinder
kan gøre på individniveau for at nå ledelsesposter. Her blev det fremhævet, at det især er
vigtigt at kende sit eget værd, og turde vise dette åbent frem til potentielle arbejdsgivere.
Kvinderne skal være bedre til at stille sig selv spørgsmål og varetage sin egen personlige
udvikling.
På virksomhedsniveau
Deltagerne påpegede, at danske virksomheder i højere grad skal have nyt blik på, hvordan man
ser medarbejdere som en ressource. Virksomhederne skal være dygtigere til at udnytte
medarbejdernes ressourcer på en kreativ måde. Et eksempel, som er blevet nævnt før på
workshoppen, er udvikling af den kvindelige medarbejders ressource under barselorloven.
Virksomheden skal være bedre til at spotte talenter – ligesom man på individniveau skal være
bedre til at spotte sig selv. Det handler i høj grad om at være bedre til at se på kompetencerne
blandt talentmassen.
Virksomhederne gør allerede meget ved mentorordninger i dag, men dette element kan
forbedres. Virksomhederne skal i højere grad være bedre til at dyrke de gode eksempler på
kvinder i ledelse, som forbillede for andre kvinder.
31

Diskussionen understregede, at det ville være en god idé, at legitimere de såkaldte ”late
boomers”. Det skal i denne forbindelse gøres legitimt at vælge at gøre karriere senere i livet.
Virksomhederne skal i høj grad være åben over for at mænd i højere grad tager barselsorlov.
På samfundsniveau
Der var enighed om, at de berømte kvoter for kvinder i danske bestyrelser ikke øger muligheden for at
få flere kvinder ind på ledelsesposter. Kvoterne bliver i høj grad kun snak, hvor der ikke tages højde
for, hvorfor der snakkes kvoter. Deltagerne på workshoppen har derfor andre forslag til, hvad man
kan gøre på samfundsniveau, hvor følgende forslag blev fremhævet:
Der er behov for at skabe en ny kvindelig rollemodel. Denne rollemodel er på mange områder
en sammenblanding af de allerede ovennævnte diskussioner. Den nye kvindelige rollemodel
kan godt gå på barsel og stadig opnå ledelsesposter senere i karrieren. Det skal synliggøres på
højere plan, at kvinder ikke nødvendigvis brænder nogle broer med hensyn til lederposter ved
at få børn. Som tidligere nævnt i workshoppen, er der stadig mulighed for at få lederposter,
selvom kvinden er væk fra arbejdsmarkedet i et par år.
32

6 Lev
i nuet og nå større mål
Facilitator
Torben Wiese, underviser og foredragsholder.
Forfatter og observatør
Christina Fabricius Jessen, Stud. Cand. Merc. SCM, Copenhagen Business School.
Introduktion til workshop
Workshoppen lagde op til at bryde vaner og leve i nuet. Ifølge Torben Wiese er vi nødt til at tale om,
hvordan vi bryder vanerne, om vi har nogle mål at arbejde hen mod og om, hvordan disse mål har
indflydelse på, hvordan vi er til stede i rummet. Hvordan har vores vaner indflydelse på forandringer,
nytænkning og vores egen gennemslagskraft? Især evnen til at holde aftaler med sig selv blev sat i
fokus, hvor især kvinder, ifølge Torben Wiese, ofte har en tendens til at udsætte egne behov, og i stedet
fokusere på andres.
Arbejdsglæde var endnu et punkt på dagsordenen, og ifølge Torben Wiese burde off-dage være
forbudte. Det handler om at stræbe mod at være glad i alt, hvad man gør. For at opnå dette, skal man
sætte sig det mål, at man vil blive glad. Dette mål har indflydelse på ens eget mod til at gøre noget ved
det. Der skal dog ikke kun mod til, det er ikke nok at turde - man skal også have viljen og talentet.
Netop her blev deltagerne på workshoppen enige om, at talent ikke er nok, man skal ville det. Viljen
slår talentet - men i kombination kan de to faktorer slå alt. Ovenstående handler om muligheder og
opnåelige resultater. Workshoppens mål var netop at skabe overblik over, hvordan ovenstående
elementer kan bruges til at skabe muligheder og resultater - både i jobbet og i privatlivet.
33

Vaner
Torben Wiese fortalte, at han har spurgt danskerne omkring deres vaner. Danskerne har næsten altid
samme plads i sofaen foran tv, har samme rutiner om morgenen og falder i søvn i samme stilling om
aftenen. Når disse vaner er i spil sparer hjernen energi. Det er umuligt at forestille os et menneske
uden vaner, da vanerne netop hjælper os i hverdagen, hver gang vi skal foretage et simpelt valg, som
f.eks. om vi vil have kaffe eller the. Vaner er altså essentielle for vores hverdag.
Skal man forandre noget der virker?
Svaret er simpelt; ja det skal man. Energien og momentum er der, hvor tingene fungerer, og derfor er
det essentielt ikke at forlade sig på, at tingene virker nu, men i stedet tænke fremadsigtet og komme
forandringerne i møde. Når der er energi og momentum er der også mod. Modet til at forandre er
altafgørende, for hvis ikke vi ændrer tingenes tilstand, ændres tingene af sig selv. Torben Wiese
henviste her til et citat af Herakleitos: "Det eneste konstante er forandringer".
Forandring og forandringsledelse
Da forandringer er så stor en del af, hvad der sker i både erhvervslivet og privatlivet i dag, har en stor
del af diskursen i virksomhederne omhandlet forandringsparate medarbejdere. Dette er dog et
paradoks ifølge Torben Wiese, da forandringsparathed er lig 100% standby. Hvem ønsker
leverandører, ledere og medarbejdere på standby eller i venteposition? Her handler det i stedet om at
bede om tilgivelse i stedet for tilladelse. Sagt på en anden måde handler det om handling i stedet for at
være i venteposition. Ovenstående hænger ifølge Torben Wiese sammen med en positiv indstilling
over for forandringer. Hvis man er positiv over for forandringer, får man succes på grund af
forandringer i stedet for på trods af forandringerne. Vi bliver altså mere succesfulde, når vi drager
potentialet ud af forandringerne og går forandringerne i møde.
Lev i nuet
Ifølge Torben Wiese handler det at leve i nuet, -om at skubbe fortiden og fremtiden i baggrunden og i
stedet fokusere på nutiden.
Fortid
Fortiden eksisterer gennem mange elementer, eksempelvis erfaringer, værdier og vaner. Disse
elementer er vigtige, men det er lige så vigtigt at huske på, at fortiden ikke kan ændres. Det man
derimod kan ændre, er ens opfattelse af fortiden. Der er en vis værdi i de erkendelser man gør sig
omkring fortiden, hvilket kan komme en til gode i dag.
Nutid
Her talte Torben Wiese om springet mellem fortiden og fremtiden. Det gælder om at glæde sig over
noget. Glæder man sig til noget, så glæder man sig også til at noget er overstået. Dette er netop
essensen af at leve i nuet. I stedet for at glæde jer til alt det, der kommer, så glæd jer over det, der er
og sker lige nu. Det er her hvad-nu-hvis tankegangen der spiller - især kvinder - et puds, ifølge
Torben Wiese. Forventningsglæde kan blive vendt til forventningsfrygt gennem tanker som hvad-nuhvis
jeg ikke kan, hvad-nu-hvis folk tænker dårligt om mig, og hvad-nu-hvis…? Hvad er det absolut
værste der kan ske?
Fremtid
Torben Wiese fortsatte sin fremlæggelse og delte også sit syn på fremtiden med os: Fremtiden
eksisterer både som muligheder og risici. Erfaringen viser os, at der kommer en fremtid. Derved kan vi
34

også udskyde en masse til fremtiden. Vi ser fremtiden som noget nyt og spændende, og som der, hvor
det virkeligt spændende kommer til at ske - men realiteten er, at der bliver mindre og mindre fremtid
for hver dag der går. Det gælder med andre ord om at lytte til det gamle ordsprog: ”Udsæt ikke til i
morgen hvad du kan gøre i dag.”
Bøj fisken
Torben Wiese gav herefter deltagerne på workshoppen mulighed for at visualisere, hvordan både
fremtid og fortid skal skubbes til side til fordel for nutiden, gennem en simpel øvelse. Når man udvider
nutiden og altså bøjer fisken, så er man til stede i nuet og kan træffe beslutninger og være åben over
for forandringer. Der ligger ifølge Torben Wiese 3 elementer i bøj fisken:
1. Vær til stede i nuet
2. Brug nuet værdifuldt
3. Tænk som leder
Torben Wise bad deltagerne om at forestille sig, at de havde 2 medarbejdere – den ene medarbejder
med en medarbejdertankegang og den anden med en ledertankegang. Hvad er forskellen, spurgte han?
Medarbejderen med ledertankegangen vil højst sandsynligt være mere innovativ, tage mere ansvar,
være igangsættende af natur og tænke virksomheden og løsninger som en helhed.
Medarbejderen med medarbejdertankegangen vil tænke mere udførende, være bagstræberisk, være
afventende, og ville have et behov for at skulle sættes i gang.
Vanebryder
Torben Wiese fortsatte: Tryghed er det mest dominerende behov vi som mennesker har! Udfordringen
er, at hjernen tror, at vaner er lig med tryghed. Gør hvad du plejer at gøre, så får du hvad du plejer.
Dette er dog ikke sandt, da vi som ovennævnt er nødt til at reagere og være proaktive, selv når tingene
kører og spiralen er opadgående. Her er det også vigtigt at gøre sig bevidst om, at den vane man har
sværest ved at ændre, er den man ikke kender! Derved bliver udfordringen både at identificere vaner og
derefter at bryde dem.
Har vi et mål?
Herefter gik Torben Wise videre til at tale om vigtigheden af mål: ”Uden et mål kan du ikke score”
(afrikansk ordsprog). Der dog flere forskellige slags mål, eksempelvis fysiske, tankemæssige og
følelsesmæssige mål. De fysiske mål er alt, hvad vi kan se ved hinanden; gestikulationer, påklædning,
gang osv. mens de tankemæssige og følelsesmæssige mål ikke lige sådan er til at få øje på. Dermed kan
det også være svært at forholde sig til om man rent faktisk kan sætte sig f.eks et følelsesmæssigt mål.
Dette mente Torben Wiese dog godt, at man kan og illustrerede dette gennem hans eget mål om at
være mere glad.
Torben Wiese sluttede sin fremlæggelse i workshoppen af med at pointere, at man er nødt til at bryde
de vaner, som ikke er til gavn for en. Hvis det du gør ikke virker, så gør noget andet. Sagt på en anden
måde: ”Hvis din hest er død, så stå af” (Indiansk ordsprog).
35

Forslag workshop 6 – Lev i nuet og nå større mål
På workshoppen kom der mange forslag på bordet til, hvordan vi kan få dansk erhvervsliv solidt ind i
fremtiden. Et af forslagene lød på, at man skal være til stede i nuet. Et andet forslag var, at vi skal have
foranderlige mål. Mål forandrer sig hele tiden, så vi skal kunne ændre os hen mod målet.
Desuden skal vi sætte spørgsmålstegn ved selvfølgelighederne. Hvis vi altid stiller de samme
spørgsmål, så får vi også de samme svar. Hvis vi derimod begynder at stille spørgsmål ved
selvfølgelighederne, får vi nogle nye svar, og eventuelt en ny vej eller et nyt mål at arbejde hen imod.
Dette kan medvirke til en udvidelse af de tankesæt og følelsessæt, som er til stede i organisationen og
derved føre til yderligere udvikling.
Deltagerne i workshoppen var enige om, at der skal fokus på dialog og eksempelvis flere
mentorordninger. Desuden skal der skabes en bedre dialog med universiteterne om, hvad de
studerende, der kommer ud som nyuddannede, skal kunne.
Opsummerende kom workshoppens deltagere frem til følgende konkrete forslag:
Sæt foranderlige mål. På denne måde sikrer vi, at vi hele tiden formår at være fleksible i
forhold til kravene fra omverdenen.
Sæt spørgsmålstegn ved selvfølgelighederne – på den måde finder vi nye svar på gamle
problemer. Derved opstår der nye veje til nye mål, eksempelvis nye måder at rekruttere bredt
på, eller sammensætte teams på.
Der skal arbejdes med tværkulturelle mindpools, for på den måde at sikre udnyttelse af den
samlede talentmasse, der eksisterer i dag. Mindpools er dog ikke kun rettet mod unge
mennesker, men også mod folk med anden etnisk baggrund og fra alle samfundslag.
Ledelse er et centralt element, blandt andet via mentorordninger, hvor det netop også gælder
om at skabe sammenhæng mellem hvad studerende lærer på universiteterne og hvad der
forventes de kan i erhvervslivet.
36

7Hvorfor er mangfoldighed værd at satse på og hvad er det for en
fremtid vi går i møde?
Som afslutning på dagen fik vi besøg af Social– og Integrationsminister Karen Hækkerup, som i sit
indlæg havde to fokuspunkter:
Social vækst
Ifølge Karen Hækkerup er vi på det sociale område i Danmark for dårlige til at bryde den sociale arv.
Individer i vores samfund har ikke samme mulighed for at udleve sine fulde potentialer og derfor vil
hun i samarbejde med Regeringen gøre arbejdet færdigt. Regeringen skal udarbejde en social reform,
hvor befolkningens uddannelsesniveau løftets. Mennesker skal have lige muligheder og der skal være
øget fokus på mennesket frem for på de ressourcer, der er til rådighed. Der skal arbejdes med
integrationen så indvandrere i højere grad får en uddannelse. Det handler i dag for meget om systemet
og for lidt om mennesker, og det skal der laves om på.
Mangfoldighed er fantastisk
Ifølge Karen Hækkerup bidrager mangfoldighed til positiv udvikling på en arbejdsplads og kan i
stigende grad medføre øget kreativitet og innovation. Dette medvirker til et frugtbart arbejdsmiljø, der
37

fordrer trivsel. Samfundet står stadig over for nogle markante problemstillinger, hvor vi blandt andet
ikke har opdaget de ressourcer indvandrere besidder. I dag er der relativt mange selvstændige
etniske erhvervsdrivende. Ydermere viser statistikker, at nydanske kvinder er gode iværksættere.
Dette fordrer os til at bygge på de forskellige kulturer og dermed udnytte de muligheder for kreativitet
og diversitet, som disse forudsætter. Iværksætteri kan være en af vejene ud af krisen. Nydanske
kvinder har vist sig at være gode erhvervsdrivende - kvinderne skal motiveres og informeres om
mulighederne ved netværk og kontakter. Der er brug for vejledning til opstart og udvikling.
Social- og Integrationsminister Karen Hækkerup afsluttede sit indlæg med at udtale, at drømmene er
store og pengene er små. Hvis vi sammen tager et ansvar, kan pengene række langt. Der skal åbnes op
for mangfoldighed og nytænkning.
Fotograf Flemming Eiberg
Tak til Fotograf Flemming Eiberg, som stillede sin ekspertise til rådighed og sørgede for at forevige
dagen.
Opsamling
Tak til alle, som deltog og bidrog på dagen. Det har været et stort arbejde at arrangere
ErhversKvinders 30 års jubilæumsevent. Men det har været det hele værd. Der blev netværket og
debatteret og det er vores håb, at dette idékatalog kan bidrage til at fortsætte drøftelserne både i
erhvervslivet og hos politikerne, og selvfølgelig i sidste ende implementere nye ideer, der skal sikre at
vi bringer alle talenter i spil, til gavn for dansk erhvervsliv og vores alles samfundsøkonomi. Det bliver
spænende at se, hvad vi alle formår at få ud af de kommende 30 år, herunder om vi stadig har brug for
en organisation som ErhvervsKvinder til den tid…..
Mange hilsener ErhvervsKvinder København
Charlotte Pontoppidan Wise, Formand – og Programchef i Center for Ledelse (CfL)
Vibeke Pallesen, Næsteformand – og direktionssekretær i Topdanmark Livsforsikring A/S
Pernille Ødum Halse, Seniorkonsulent, KMD A/S
Jane Vanting Davidsen, Ejer af Vanting Event A/S
Marianne Thybo, Revisor, PWC A/S
Lone de Bie, Stylist og forfatter, 10minStyling.dk
Lis Aas, Registreret Revisor, Revisionsfirmaet Lis Aas
Hanne Bilde, Adm. Direktør i Scandinavian Business Seating A/S
38