Nye veje - klædt på til løn og ledelse - Finansministeriet

fm.dk

Nye veje - klædt på til løn og ledelse - Finansministeriet

klædt til løn og ledelse?

Forhandlingsstyrelsen

Finansministeriet

Nye veje

1


Nye vejeklædt til løn og ledelse

Udsendt af Finansministeriet,

Forhandlingsstyrelsen

April 2000

Den trykte redegørelse:

ISBN: 87-7856-354-2

Den elektroniske redegørelse:

ISBN: 87-7856-355-0

Redegørelsen kan hentes :

Finansministeriets/Forhandlingsstyrelsens hjemmeside www.fhst.dk

Oplag: 3000 eksemplarer

Design: Roar Design

Tryk: Nordsjællands Trykcenter ApS

Pjecen koster 75 kr. og kan bestilles hos:

Schultz Information

Herstedvang 10-12

2620 Albertslund

Tlf. 43 63 23 00

Hjemmeside: www.schultz.dk

Henvendelse om pjecen i øvrigt kan ske til:

Forhandlingsstyrelsen,

Personalerådgivningkontoret

Tlf. 33 92 40 49

Fax 33 91 00 69

E-post: fhst@fm.dk


Nye veje

klædt til løn og ledelse?


Forord

Liniecheferne står i dag overfor mange nye krav og forventninger. Samtidig åbnes der for

nye ledelsesmæssige muligheder. Et af de nyeste tiltag i staten er lønreformen, hvor liniechefen

spiller en helt central rolle.

Formålet med denne pjece er at inspirere, give ny viden og få den enkelte liniechef til at

reflektere over brugen af lønreformen. Samtidig er pjecen velegnet som debatoplæg til

eksempelvis en drøftelse i ledelsesgruppen. Udgangspunktet er de nye lønsystemer, men

omdrejningspunktet er ledelse og de ledelsesmæssige muligheder og udfordringer, der kan

opstå i forbindelse med de nye lønsystemer.

Pjecen henvender sig primært til liniechefer d.v.s. chefer med et direkte personaleansvar.

En liniechef kan f.eks. være en kontorchef, en institutbestyrer et universitet eller en

divisionschef i et direktorat.

Pjecen er skrevet med udgangspunkt i, at liniechefen helt eller delvist får delegeret aftaleog

forhandlingskompetencen i forhold til de nye lønsystemer. Har man som liniechef ikke

fået delegeret den fuldstændige kompetence, kan pjecen alligevel være relevant at læse.

Mange af de ledelsesopgaver, der opstår i kølvandet en differentieret løndannelse, vil

skulle håndteres af liniechefen uanset omfanget af liniechefens forhandlings- og aftalekompetence.

Pjecens temaer er bl.a. valgt ud fra en række interviews med medarbejdere, liniechefer og

topchefer i staten. Desuden er der i efteråret 1998 foretaget en spørgeskemaundersøgelse

blandt 220 liniechefer. Undersøgelsen er ikke repræsentativ, men giver et fingerpeg om liniechefernes

arbejdsvilkår samt deres viden om og forventninger til lønreformen.

5


Indhold

MULIGHEDER OG UDFORDRINGER MED LØNREFORMEN 8

Hvad er hovedforskellene mellem det gamle og det nye lønsystem? 8

Hvad rummer lønreformen af muligheder og udfordringer for liniechefen? 10

De nye lønsystemer forudsætter ledelse 13

Stop op et øjeblik 14

Hvis du vil vide mere 15

ØGET SAMSPIL I LEDELSESGRUPPEN 17

Hvordan sikrer man et fælles grundlag for anvendelsen af de nye lønsystemer? 18

Nye krav og forventninger til liniechefen 21

Personalechefens og topchefens roller 25

Stop op et øjeblik 26

Hvis du vil vide mere 27

DIALOG OM KOMPETENCEUDVIKLING OG LØN 28

Hvordan identificeres enhedens kompetencebehov? 30

Hvordan kan løn understøtte kompetenceudviklingen? 32

Hvordan drøftes løn under medarbejderudviklingssamtalen? 33

Stop op et øjeblik 36

Hvis du vil vide mere 37

6


HÅNDTERING AF LØNFORSKELLE 39

Hvilke forventninger har liniechefen til lønreformen? 39

Hvordan kan liniechefen afstemme medarbejdernes forventninger? 40

Feedback resultaterne af lønforhandlingerne 42

Stillingtagen til graden af åbenhed og offentliggørelse 45

Stop op et øjeblik 47

LØNSTYRING 48

Hvilket grundlag kræves for at kunne lønstyre? 48

Hvilken information er nødvendig for at drøfte og/eller forhandle løn? 50

Hvordan følger man op lønstyring? 51

Stop op et øjeblik 52

Hvis du vil vide mere 53

FORHANDLING MED TILLIDSREPRÆSENTANTERNE 55

Hvad er liniechefernes baggrund og mulighed for at forhandle løn? 56

Hvad kan være relevant at overveje inden forhandlingen? 57

Hvad kan være nyttigt at vide om forhandling? 58

Hvor skal liniechefen sætte ind med evaluering og opfølgning? 60

Stop op et øjeblik 61

Hvis du vil vide mere 61

7


Der er en tendens til, at flere og flere

opgaver overføres fra personaleenheden

til liniechefen. Det betyder, at liniechefens

rolle er under forandring.

Lønreformen bidrager til at forstærke

denne tendens.

Succes med lønreformen forudsætter, at liniechefen er

klædt til at varetage funktionen som både faglig leder

og personaleleder.

Dette afsnit beskæftiger sig med spørgsmålene:

• Hvad er de overordnede forskelle mellem det gamle

og det nye lønsystem?

• Hvilke muligheder og udfordringer indebærer lønreformen

for liniechefen?

• Hvordan sikrer liniechefen sig det bedste udbytte

af mulighederne og en fornuftig håndtering af udfordringerne?

HVAD ER HOVEDFORSKELLENE MELLEM

DET GAMLE OG DET NYE LØNSYSTEM?

Ved overenskomstforhandlingerne i 1997 igangsatte

overenskomstparterne en lønreform med det formål at:

• bidrage til større effektivitet og kvalitet i den statslige

sektor

• skabe bedre arbejdspladser, bl.a. ved at sikre bedre

muligheder for at rekruttere og fastholde medarbejdere

Overordnet er der en række forskelle mellem det gamle og

det nye lønsystem. Det nye lønsystem er mere decentralt.

Aftale- og forhandlingskompetencen vedrørende løn- og

ansættelsesvilkår er delegeret til de enkelte ministerier, som

igen forudsættes at delegere kompetencen til institutionerne.

Finansministeriet anbefaler yderligere, at der i den enkelte

institution – helt eller delvis – sker en delegering af forhand-


Muligheder og

udfordringer

med lønreformen


lings- og aftalekompetencen til den enkelte liniechef. Decentraliseringen

giver mulighed for lokalt at skabe sammenhæng mellem institutionens mål,

personalepolitik og løn.

Lønreformen indebærer, at centrale lønforbedringer i højere grad erstattes

af et større lokalt råderum. I de nye lønsystemer har man forladt puljestyringen,

der hidtil har sat en række restriktioner for den enkelte institutions

anvendelse af løn.

Det nye lønsystem er mere individuelt tilpasset. Stedtillægsordningen, hvor der gives tillæg

efter, hvilket geografisk område medarbejderen er ansat i, er generelt afskaffet. Den mekanik,

der lå i ordningen, er erstattet af muligheden for at tage hensyn til de lokale “markedsforhold”

ved ydelse af tillæg m.v.

HVAD RUMMER LØNREFORMEN AF MULIGHEDER OG

UDFORDRINGER FOR LINIECHEFEN?

“Som chef oplever jeg, at der er nogle væsentlige muligheder i lønreformen. Det er f.eks. en god

proces, når de nye lønsystemer bruges sammen med kontraktstyring. For cheferne er det en god

øvelse i starten af året at sætte næsen i sporet og vide, hvad vej man skal. Men det er også virkelig

svært, fordi der ikke er så mange erfaringer endnu, særligt m.h.t. resultatløn. Men vi taler meget om,

hvordan vi skal gøre tingene og prøver os frem. En af de ting, vi har lært af at bruge det nye lønsystem

og specielt resultatløn, er, at det er vigtigt at sikre en forventningsafstemning med medarbejderne.”

Planlægningschef Karen Mosbech – Slots- og Ejendomsstyrelsen

De nye lønsystemer rummer såvel muligheder som udfordringer for liniechefen. Nogle

muligheder er nemmere at gøre brug af end andre, ligesom nogle udfordringer er sværere

at håndtere end andre. Det er derfor ikke alle udfordringer og muligheder, som pjecen

uddybende beskæftiger sig med. Pjecen tager hovedsageligt fat de områder, hvor liniecheferne

i den tidligere nævnte spørgeskemaundersøgelse og i forbindelse med en lang række

kurser har givet udtryk for, at der kan være behov for inspiration, råd og vejledning.

MULIGHEDER FOR LINIECHEFEN

De nye lønsystemer betyder, at liniecheferne får et nyt ledelsesredskab, som giver en øget

mulighed for at fremhæve og understøtte konkrete behov i enheden samt honorere medarbejdere,

der har præsteret noget ekstraordinært. Lønreformen kan bidrage til:

10


Større fokus mål og arbejdsopgaver

Medarbejdernes løn vil i højere grad afhænge af indsats, funktioner, kvalifikationer og resultater.

Lønnen bidrager dermed til at synliggøre for alle i enheden, hvilke mål og arbejdsopgaver

der har en høj prioritet. Dette giver mulighed for at øge både effektiviteten og

kvaliteten i opgaveudførelsen.

Rekruttering og fastholdelse af medarbejdere

Med lønreformen forbedres mulighederne for at tilpasse lønnen til den enkelte

medarbejders eller faggruppes markedsværdi. Det bliver i højere grad muligt f.eks.

at tiltrække faggrupper, der er meget efterspurgte. Desuden kan særligt kvalificerede

nøglemedarbejdere fastholdes via honorering af indsats, kvalifikationer

og/eller funktioner.

Udvikling af enhedens kompetencer

En god opgaveløsning – og dermed en velfungerende enhed – forudsætter, at der

er de fornødne medarbejderressourcer og de rette kompetencer til rådighed.

Det nye lønsystem kan bruges til at understøtte udviklingen af medarbejdernes

kompetencer.

Mere motiverede medarbejdere

Liniechefen får med lønreformen nye muligheder for at motivere medarbejderne. Af motivationsfaktorer

kan nævnes medarbejderens mulighed for indirekte at præge sin egen indtjening

samt den anerkendelse en lønforbedring er et udtryk for. Liniechefen får desuden et

bedre grundlag for at honorere medarbejderne efter deres forskellighed og kan dermed i

større grad tilpasse lønnen i forhold til den enkelte medarbejder.

Øget bredde i chefjobbet

De nye lønsystemer sætter større fokus ledelsesrollen, herunder den enkelte chefs evne

til at opstille mål og bruge løninstrumentet til at understøtte institutionens aktiviteter. Det

stiller større krav til liniechefen. Samtidig kan chefjobbet for mange liniechefer også blive

mere interessant og nuanceret.

I januar 2000 offentliggjorde Økonomistyrelsen en evalueringsundersøgelse af lønreformen,

som blev gennemført i efteråret 1999. I evalueringen indgår 347 af statens institutioner. Af

evalueringen fremgår det, at bl.a. rekruttering og fastholdelse samt accept af individuel vurdering

og belønning opfattes som de væsentligste positive effekter af lønreformen.

11


De 5 væsentligste positive effekter af lønreformen

• Rekrutteringsmuligheder

• Fastholdelsesmuligheder

• Accept af individuel vurdering og belønning

• Sammenhæng mellem mål/strategi, personale- og lønpolitik

• Medarbejderansvar for egen udvikling

Evaluering af lønreformen – Resultat, Økonomistyrelsen, januar 2000

De fem positive effekter af lønreformen har betydning for institutionen som helhed. Det er

dog samtidig tydeligt, at hovedparten af de fremhævede forhold særligt vil få en positiv indvirkning

liniechefens ledelsesmuligheder.

UDFORDRINGER FOR LINIECHEFEN

Lønreformen rummer ikke kun muligheder. Der findes en række udfordringer, som ledelsesgruppen

og den enkelte liniechef skal være bevidst om. Det gælder bl.a.:

For stort fokus løn

Faren ved de nye lønsystemer er, at løn gøres til et mål i sig selv og at medarbejderne primært

yder en ekstra indsats, hvis de får en økonomisk gevinst. Lønnen bør fastholdes som

et middel til at synliggøre og understøtte institutionens mål, strategi, opgavevaretagelse og

kompetencebehov. Desuden er det vigtigt, at liniechefen tænker løn ind i en sammenhæng

med andre forhold, der motiverer medarbejderne.

Suboptimering

Når medarbejderne aflønnes efter indsats og målopnåelse, er der en risiko for intern konkurrence

og dermed suboptimering bekostning af helheden. Det kan skabe konflikter

med og mellem medarbejderne. Derfor er det vigtigt at gennemtænke, hvilke kriterier der

skal danne grundlag for udmøntning af løn.

Demotivation

Med den individuelle aflønning opstår nogle forventninger hos medarbejderne om honorering.

Chefen skal kunne håndtere medarbejdernes forventninger, opstille vurderingskriterier

og begrunde udmøntede tillæg – eller mangel samme. Hvis liniechefen ikke kan styre forventningsdannelsen

hos medarbejderne, risikerer liniechefen, at medarbejderne bliver demotiverede.

Større administrative byrder

Liniechefen vil med lønreformen opleve, at han/hun får flere administrative opgaver, specielt

når arbejdet med de nye lønsystemer indledes. De administrative opgaver vil efter al sand-

12


synlighed mindskes igen, efterhånden som institutionen får indarbejdet lønreformen. Men

det vil fortsat kræve en stor indsats for liniechefen at håndtere den decentrale løndannelse.

Udbyttet af lønreformen skal imidlertid gerne stå mål med liniechefens indsats.

I den tidligere nævnte evaluering af lønreformen blev institutionerne også bedt om at vurdere

lønsystemets negative effekter. På den negative side peger mange mængden af administration

i forhold til effekt, lønstyringsmæssige problemer samt usikkerhed blandt medarbejderne.

Også her ses det, at hovedparten af de negative effekter indvirker liniechefens

varetagelse af ledelsesopgaven.

De 5 væsentligste negative effekter af lønreformen

• Meget administration i forhold til effekt

• Usikkerhed blandt medarbejderne

• Lønstyringsmæssige problemer

• Øget konkurrence i medarbejdergruppen

• Uhensigtsmæssig konkurrence i forhold til andre offentlige arbejdsgivere

Evaluering af lønreformen – Resultat, Økonomistyrelsen, januar 2000

DE NYE LØNSYSTEMER FORUDSÆTTER LEDELSE

En fornuftig håndtering af udfordringerne og udnyttelse af mulighederne ved lønreformen

forudsætter i høj grad, at liniechefen er klædt til at varetage sin ledelsesfunktion. Derfor

er det vigtigt, at liniecheferne og institutionen sætter fokus ledelse, når arbejdet med de

nye lønsystemer begyndes.

Pjecens næste afsnit ser derfor det øgede samspil i ledelsesgruppen og hvordan topchef,

personalechef og chefkollegaerne i fællesskab kan sikre en succesfuld anvendelse af lønreformen.

Den resterende del af pjecen beskæftiger sig med liniechefen og hvad han/hun som

ansvarlig for enheden og de enkelte medarbejdere skal være bevidst om i arbejdet med de

nye lønsystemer.

13


Det skal nævnes, at denne pjece anvender tillægsdelen af de nye lønsystemer som omdrejningspunkt

for at skabe lønmæssige forbedringer for medarbejderne. Der findes dog og

andre former for lønforbedringer f.eks. omklassificeringer, som liniechefen kan gøre brug af.

STOP OP ET ØJEBLIK…

Pjecen indeholder som afslutning hvert afsnit en række vejledende

spørgsmål, der kan inspirere liniechefen til både at søge konkret

information om de nye lønsystemer samt til at gøre sine egne overvejelser

om lønreformen og ledelse.

HVAD KENDER DU TIL LØNREFORMEN?

• Har du det nødvendige kendskab til de nye lønsystemer?

• Er du klædt til arbejdet med de nye lønsystemer?

• Hvad har du af viden og erfaring, som understøtter arbejdet med

lønreformen?

• Hvad har du brug for at få større viden om og erfaring med?

• Hvor kan du hente information og viden?

• Hvordan opnår du den nødvendige erfaring?

HVAD BETYDER LØNREFORMEN FOR DINE MEDARBEJDERE?

• Har du drøftet de nye lønsystemer med dine medarbejdere?

• Hvordan er holdningen blandt dine medarbejdere til lønreformen?

• Hvordan håndterer du bedst dine medarbejderes eventuelt forskellige holdninger?

HVILKEN BETYDNING HAR LØNREFORMEN FOR DIN

LEDELSESFUNKTION?

• Hvilke ændringer i din ledelsesfunktion vil lønreformen bidrage til?

• Hvad betyder det for din daglige ledelse?

• Er der ting, du skal være mere eller mindre opmærksom ?

• Hvilke muligheder får du som chef i forbindelse med lønreformen?

• Hvilke faktorer begrænser dine muligheder?

• Hvad styrker dine muligheder?

• Hvilke udfordringer får du med de nye lønsystemer?

• Hvad har du brug for af viden, erfaring og opbakning for, at du kan håndtere disse

udfordringer?

14


HVIS DU VIL VIDE MERE

LØNREFORMEN:

• Vejledning om nye lønsystemer i staten, Finansministeriet, oktober 1999 (Rev. udg.)

• Evaluering af lønreformen – Resultat, Økonomistyrelsen, januar 2000

RESULTATLØN:

• Resultatløn i staten, Finansministeriet, september 1999

15


Øget samspil

i ledelsesgruppen

De nye lønsystemer skaber et øget behov for dialog

og samspil i ledelsesgruppen – både i forbindelse med

selve gennemførelsen af lønreformen og i den videre

håndtering af de nye lønformer.

Det er derfor afgørende, at topchefen og ledelsesgruppen

etablerer et forum, hvor liniecheferne kan

søge inspiration og opbakning hos chefkolleger, og

hvor det er muligt at diskutere de muligheder og

udfordringer, som opstår under arbejdet med lønreformen.

Dette afsnit giver en række bud , hvordan

ledelsesgruppen kan bruges som et forum, hvor man

dels kan drøfte og fastlægge fælles holdninger til lønreformen,

og dels kan diskutere de mange nye og

forskelligartede udfordringer, som liniechefen står

overfor.

Afsnittet berører følgende spørgsmål:

• Hvordan opnås en fælles holdning til

håndteringen af de nye lønsystemer?

• Hvilke nye krav stilles til liniechefen?

• Hvordan bliver liniechefen klædt bedst

muligt til de nye udfordringer?

• Hvilke nye krav stilles til topchefen og

personalechefen?


HVORDAN SIKRER MAN ET FÆLLES GRUNDLAG

FOR ANVENDELSEN AF DE NYE LØNSYSTEMER?

Det er vigtigt, at den enkelte institution får skabt en fælles opfattelse af,

hvordan de nye lønsystemer skal anvendes i institutionen. I den forbindelse

har det stor betydning, at liniecheferne føler et ansvar for brugen af de nye

lønsystemer i institutionen som helhed, og dermed tænker længere end til

udmøntning af løn i egen enhed.

I det følgende peges forskellige forhold, som det vil være naturligt at drøfte

i ledelsesgruppen med henblik at opnå en fælles holdning og dermed

sikre en ensartet løndannelse i institutionen.

SAMMENHÆNG MELLEM MÅL, STRATEGI, PERSONALE- OG LØNPOLITIK

De nye lønsystemer kan - sammen med personalepolitikken - være med til at fremme institutionens

mål og strategi. Lønreformen lægger derfor op til, at der i endnu højere grad skal

tænkes i helheder.

At fastlægge sammenhængen mellem mål, strategi, personale- og lønpolitik er en ledelsesret.

Det er dog hensigtsmæssigt at udforme sammenhængen i et samarbejde mellem ledelsen og

repræsentanter for medarbejderne.

Inden en drøftelse i f.eks. samarbejdsudvalget bør ledelsesgruppen gøre sig nogle fælles

overvejelser om, hvordan man skaber sammenhæng mellem mål, personalepolitik og lønpolitik,

og hvordan man sikrer, at sammenhængen kommer til at fremgå af både de formulerede

politikker og den daglige praktisering af personale- og lønpolitikken i institutionen.

Ledelsen bør opnå en fælles holdning både til udformningen og indholdet af personalepolitikken

og lønpolitikken. Når det kommer til den individuelle lønfastsættelse, er det liniechefens

opgave at anvende lønpolitikken i sammenhæng med personalepolitikken og

dermed sikre, at lønnen udmøntes efter hensigten og understøtter institutionens og enhedens

mål.

LØNPOLITIK

Individualiseringen af lønnen kræver, at der formuleres en lønpolitik med henblik at sikre

en ensartet løndannelse i institutionen. For de fleste institutioner er det nyt at skulle udforme

en lønpolitik, og det kan derfor være relevant, at ledelsesgruppen gør sig overvejelser

om bl.a.:

• Hvilke kriterier skal anvendes ved udmøntning af tillæg?

• Hvilke typer af tillæg (engangsvederlag, kvalifikations- og funktionstillæg) skal anvendes?

• Hvilket lønspænd accepteres f.eks. mellem medarbejdergrupper, mellem medarbejdere i

enheden eller mellem forskellige enheder?

18


• Hvordan sikres en ensartethed tværs af enheder, hvis løndannelsen foregår

decentralt?

• Hvilke kriterier skal anvendes ved fordeling af de decentrale lønmidler til

institutionens enheder?

Ifølge Finansministeriet bør alle institutioner med selvstændigt ledelsesansvar/-kompetence

senest 1. januar 2001 have udformet en lønpolitik, der omfatter såvel medarbejdere

gamle som nye lønsystemer. Alle lønpolitikker bør følge intentionerne i lønreformen, hvilket

betyder, at lønpolitikken skal udformes, så fleksibiliteten i det nye lønsystem bevares.

DELEGERING AF ANSVAR TIL LINIECHEFEN

Omfanget af ændringer i liniechefrollen vil i nogen udstrækning afhænge af, hvor

meget kompetence liniecheferne får delegeret. Der findes flere forskellige delegeringsmodeller,

der spænder lige fra, at liniechefen udelukkende har indstillingsret

til, at chefen får delegeret kompetence til at forhandle alle typer af tillæg.

Valg af model bør drøftes i ledelsesgruppen og afhænger af institutionens organisation

og kultur, omfanget af lønmidler samt om liniecheferne og personaleenheden

er klar til de nye roller, som en fuldstændig delegering indebærer.

Ledelsesgruppen bør i drøftelsen inddrage væsentlige lokale forhold og behov. Her er det

vigtigt at være opmærksom , at metoder og delegeringsmodeller, der fungerer effektivt i

én institution, ikke nødvendigvis kan overføres til andre institutioner med samme succes.

En kontorchef har gjort sig følgende overvejelser om kontorchefens ændrede rolle og samspillet

i ledelsesgruppen.

Hvad skaber et øget samspil i ledelsesgruppen?

“Lønreformen giver liniecheferne et større ledelsesansvar. Cheferne skal i højere grad bruge

deres tid og ressourcer personaleledelse og i mindre grad “oversagsbehandling”. Det

er en utrolig positiv dimension ved lønreformen, men det forudsætter:

• at der gives plads hertil

• at der vises cheferne den tilstrækkelige tillid

• at de får mulighed for at foretage de nødvendige skøn i denne nye ledelsesrolle

• at medarbejderne har de fornødne kvalifikationer til at tage sig et øget ansvar

Lønreformen vil få betydning for flere af kontorchefernes roller:

• Chefen som personaleleder

• Chefen som personaleadministrator

• Chefen som ledelsesrepræsentant i det fagretlige system

• Chefen som medlem af ledelsesgruppen

19


En meget mærkbar virkning af lønreformen vil uden tvivl blive i ledelsesgruppen.

De nye opgaver og udfordringer, som lønreformen medfører, betyder, at kontorcheferne

i højere grad vil engagere sig i fastlæggelsen af den overordnede lønpolitik

og –strategi og i den løbende koordinering af lønpolitikkens udmøntning.

Kontorchefen er nødt til at engagere sig i, hvorledes lønreformen udmøntes af

hans eller hendes kolleger. Det skyldes, at andre chefers brug af lønsystemet har

en mindst lige så stor betydning for kontorchefen som hans eller hendes egen

brug af lønsystemet. Decentraliseringen af forhandlings- og/eller aftalekompetencen

til kontorcheferne nødvendiggør desuden en koordinering mellem disse for

at undgå, at man bliver spillet ud mod hinanden af tillidsrepræsentanterne.

En række væsentlige forhold for chefsamarbejdet skal være plads for, at cheferne kan

engagere sig i det fælles arbejde:

• De overordnede chefer og personalecheferne skal være åbne over for kontorchefernes

engagement og konstruktive modspil. De bør desuden aktivt fremme kontorchefernes

inddragelse i fastlæggelsen og udmøntningen af institutionernes lønpolitik og – strategi.

Derved vil beslutningsgrundlaget kunne blive optimalt og man vil i kontorcheferne kunne

få nogle væsentlige ambassadører for de overordnede lønbeslutninger.

• Der skal blandt cheferne være en gensidig loyalitet, respekt og åbenhed overfor hinanden.

Her ligger en helt central opgave for topledelsen og personalechefen i at arbejde

for, at disse ledelsesværdier hersker i ledelsesgruppens samarbejde.

• Man skal som chef være parat til i ledelsesgruppen at give og modtage kritik til og fra

chefkolleger om løn- og personaledispositioner.

• Man skal være indstillet at bidrage konstruktivt til den nødvendige prioritering af

lønmidlerne.

• I forhold til medarbejderne skal man som chef loyalt bakke op om ledelsens og chefkollegers

løndispositioner.

Uden opfyldelse af disse forudsætninger vil det nye lønsystem og kontorchefernes engagement

heri kunne resultere i en destruktiv “alles kamp mod alle”. Det kan blive en kamp om

lønkronerne, medarbejderne og opgaverne til skade for den samlede effektivitet og kvalitet i

varetagelse af institutionens opgaver.”

Kontorchef Per Hansen – Indenrigsministeriet

20


LØNSTYRING OG DEN VIDERE HÅNDTERING AF LØNREFORMEN

Der er vigtigt, at der fastlægges retningslinier for liniechefernes udmøntning af lønnen. Disse

kan bestå i, at der fastsættes rammer for lønniveauer, lønudviklingen eller tillægsstrukturen i

enheden eller for medarbejdergrupper.

Liniecheferne bør deltage i dialogen om, hvilke styringsparametre der skal anvendes. Det

kan medvirke til, at cheferne føler et ejerskab over for lønstyringen.

Ledelsesgruppen skal løbende informeres om lønudviklingen i institutionen, således at man

med udgangspunkt heri kan drøfte, hvordan ledelsen skal forholde sig til udviklingen og hvilke

tiltag, der eventuelt skal iværksættes.

I Erhvervsministeriet har man erfaret vigtigheden af en tæt dialog i ledelsesgruppen i

relation til udmøntning af løn og lønstyring:

“Arbejdsformen og organiseringen i Erhvervsministeriet bevirker, at medarbejderne løbende refererer

til forskellige chefer. Ved det første forløb med tildeling af individuelle løntillæg i Erhvervsministeriet

blev det klart for chefgruppen, at det var nødvendigt, at chefgruppen samlet indgik i en

tæt dialog om såvel ledelse som løn for at sikre et ensartet niveau for tildeling af tillæg og en ensartet

anvendelse af kriterier for tillæg. Som en konsekvens heraf mødes chefgruppen med jævne

mellemrum for at diskutere deres fælles ledelsesgrundlag og derudover holder gruppen af personaleledere

møder, hvor gruppen indbyrdes forsøger at koordinere tildelingen af løntillæg.”

Kontorchef Birgit Kjølby – Erhvervsministeriet

NYE KRAV OG FORVENTNINGER TIL LINIECHEFEN

Som det allerede er nævnt, indebærer lønreformen, at der stilles flere krav til liniechefen.

De nye opgaver betyder, at chefen fra hovedsageligt at have beskæftiget sig med den faglige

ledelse af enheden tillige skal sætte større fokus personaleledelse.

Rollen som personaleleder indebærer bl.a., at man skal formulere klare forventninger til

arbejdsindsatsen, give feedback til medarbejderne, sikre at medarbejderne udvikler sig fagligt

og personligt og ikke mindst forestå udmøntning af løn.

For at frigive mere tid til disse opgaver er det nødvendigt, at ledelsesgruppen drøfter de

overordnede prioriteringer og muligheder for at justere liniechefens opgaver.

For nogle chefer kan det være en stor udfordring at skulle leve op til de nye ledelsesopgaver.

Hvis man som leder ikke er vant til en tæt og åben dialog med medarbejderne om mål,

opgaver og gensidige forventninger, kan det være svært at skulle i gang med f.eks. dialog om

udmøntning løn.

21


Blandt cheferne i de statslige institutioner er der forskellige opfattelser af, hvilke opgaver

der er spændende, og hvilke der er belastende. Nedenfor gengives citater fra spørge-skemaundersøgelsen

om, hvad der henholdsvis er det bedste og det værste ved at være chef.

Hvad er det bedste ved at være chef?

• “At opleve, at afgørende risikosatsninger lykkes, og at medarbejderne udvikler sig”

• “At få noget til at flytte sig – åbne nye muligheder”

• “At være ansvarlig for, at tingene fungerer, at motivere og engagere andre til et samarbejde

og fælles resultat”

• “Udfordringen ved personaleledelse og muligheden for at nå mere end én person kan”

• “At være tæt beslutningsprocessen”

• “Den tilfredshed, der er forbundet med at udfylde lederfunktionen godt. D.v.s. at medarbejderne,

topledelsen og jeg selv er tilfreds med min måde at udøve ledelse

• “Præge faglig udvikling og udvikling af medarbejdere”

• “At have større indflydelse valget af arbejdsopgaver og løsningsmetoderne, så man kan

prioritere ting som kvalitet, arbejdsklima og arbejdsmiljø og at have større indflydelse

sin egen arbejdssituation”

Spørgeskemaundersøgelse blandt statens liniechefer

Hvad bryder du dig mindst om ved at være chef?

• “Meget tunge personalesager, hvor indsatsen vanskeligt kan forbedres”

• “Det stigende arbejdspres”

• “At afskedige personale”

• “Kedelige møder, kedeligt arbejde, administration, pligtopgaver og rutineopgaver”

• “Vanskeligheder ved at slippe problemerne efter fyraften og i weekenden”

• “Ubehagelige beslutninger”

• “Kævl og strid i småtingsafdelingen”

• “At skulle gå kompromis med faglighed p.g.a. tidspres og politik dikteret oppefra”

Spørgeskemaundersøgelse blandt statens liniechefer

Ledelsesgruppen bør drøfte, hvilke forventninger og krav der stilles til liniechefen. Udgangspunktet

for drøftelsen bør være liniechefens ledelsesopgaver og arbejdsvilkår i øvrigt. Dermed

får liniecheferne klarlagt, hvilke ledelsesopgaver der har højest prioritet. Der kan ligeledes

ske en afklaring af de gensidige forventninger, som liniechefer, topchef og personalechef

har til hinanden i forbindelse med håndteringen af lønreformen.

OPSTIL SUCCESKRITERIER FOR GOD LEDELSE

Følgende spørgsmål om ledelse, arbejdsopgaver og -vilkår kan være udgangspunkt for en

diskussion i ledelsesgruppen:

• Hvad karakteriserer god ledelse i relation til de nye lønsystemer?

22


• Hvilke forventninger og krav stilles der til liniechefen med brugen af de nye lønsystemer?

• Hvilke ændringer sker der i liniechefens arbejdsopgaver?

• Hvordan vurderes liniechefernes aktuelle arbejdsvilkår?

• Hvordan er forholdet mellem den faglige ledelse og personaleledelse?

• Hvordan kan der ske uddelegering af ansvar og kompetence til medarbejderne samtidig

med at kvalitetssikringen opretholdes?

DISKUTÉR RAMMERNE FOR LINIECHEFENS AGEREN

Ledelse af institutionen er et fælles ansvar og ledelsesgruppen samt topchefen bør derfor

også forholde sig til, om institutionen har de mest hensigtsmæssige rammer for liniechefens

arbejde. Sådanne overvejelser kan bidrage til at skabe en større bevidsthed om, hvordan det

lader sig gøre at øge effektiviteten og kvaliteten i opgaveløsningen.

En diskussion af rammerne kan eventuelt foregå med udgangspunkt i følgende spørgsmål:

• Skal opgaveløsning og administrative procedurer effektiviseres?

• Skal organisationsstrukturen ændres?

• Skal kommunikationsvejene ændres?

• Skal medarbejdersammensætning og/eller –fordeling ændres?

• Skal der foretages ændringer i ledelsesmødernes indhold og form?

OVERVEJ LINIECHEFENS BEHOV FOR KOMPETENCEUDVIKLING

Liniechefen skal som nævnt være klædt til at kunne varetage de nye op-gaver, der følger

af lønreformen. Derfor kan det være relevant for ledelsesgruppen at diskutere

den enkelte chefs behov for kompetenceudvikling.

Nogle liniechefer kan måske have brug for øget kendskab til lønforhandling

eller lønstyring, mens andre har behov for generel lederudvikling.

I Vejdirektoratet har personaleenheden udarbejdet en vejledning til brug

for liniecheferne i forbindelse med lønforhandlinger. Den indeholder bl.a.

oplysninger om forhandlingsprocessen, lønpolitik, evaluering af lønpolitik og

forhandlingsforløb samt lønsamtalen. I Miljøstyrelsen er der ligeledes blevet

udarbejdet en lønvejledning til støtte for liniecheferne.

I Den Sociale Ankestyrelse har ledelsesgruppen valgt følgende måde at

arbejde målrettet med at støtte op omkring liniechefens ændrede rolle.

23


Dialog om ledelse i Den Sociale Ankestyrelse

“Indførelsen af de nye lønsystemer har fået ledelsesgruppen i Den Sociale Ankestyrelse til at

sætte fokus liniechefens rolle. Chefens rolle som leder og udvikler af medarbejderne er

blevet meget central, ligesom chefens vurdering af medarbejderens kompetencer nu også er

blevet vigtig i en lønmæssig sammenhæng.

I eftersommeren 1998 og foråret 1999 havde vi to fælles seminarer for chefgruppen. Drøftelserne

viste, at chefgruppen havde et udtalt ønske om at finde fælles holdninger til god

ledelse og det at være personaleleder og vi drøftede meget “hvad gør I andre”.

Vi besluttede, at vi havde brug for møder ud over de almindelige faglige ledelsesmøder, hvor

vi kunne drøfte ledelses- og personaleledelsesspørgsmål.

Som opfølgning de to fællesseminarer i 1998/1999, og da vi også er ved at revidere vores

personalepolitik, besluttede chefgruppen at gennemgå Finansministeriets bog “Personalepolitik

i Staten – fra ord til handling”.

Vi delte kapitlerne ud mellem os og baggrund af oplæg, drøftede vi fire mandagsmøder

vores holdninger til emnerne:

• Ankestyrelsens personalepolitiske arena

• Ledelse

• Kompetenceudvikling

• Den hele medarbejder

Drøftelserne har været utrolig givtige som almindelig erfaringsudveksling i chefgruppen, som

en afstemning af ledelsesindsatsen og som chefgruppens input til arbejdet med revisionen af

personalepolitikken.

Drøftelserne har også givet input til indholdet af det chefseminar, vi afholdt i oktober 1999.

Her drøftede vi bl.a.:

• Ledelse tværs – herunder vores krav til hinanden og til vores indbyrdes samarbejde

• Personaleledelse og personaleledelsesvurdering

• Ønsket om en skriftlig ledelsespolitik og hvad den skal indeholde

Ledelse er svært og nye tider stiller nye krav til os. Det er dog en stor gevinst at drøfte,

hvad der for os er god ledelse og indbyrdes tale om, hvad og hvordan vi håndterer ledelse.

Vi har haft mange gode drøftelser, der har sat meget i gang. Vi ved, det er en lang proces,

for det er nyt at tale så direkte med hinanden om, hvordan man udøver ledelse og hvad vi

samlet betragter som god personaleledelse.

24


Det kræver tryghed og ærlighed i ledelsesgruppen at turde indrømme svagheder, tvivl og

tage imod gode råd fra andre. Det kræver en topledelse, der 100% bakker op om processen

og som opfatter erkendelse af svaghed som et udtryk for viljen til at blive bedre.

Vi har lært, at det faktisk er muligt at have fælles grundlæggende værdier og holdninger til

ledelse, og at disse fælles opfattelser er nødvendige for, at vi sammen kan lede vores

arbejdsplads mod de mål, vi har sat os.”

Personalechef Lone Sand Kjærgaard – Den Sociale Ankestyrelse

PERSONALECHEFENS OG TOPCHEFENS ROLLER

De nye lønsystemer og liniechefens ændrede rolle har også betydning for personalechefens

og topchefens ansvars- og opgavefordeling, hvorfor det bør drøftes, hvordan topchefen og

personalechefen kan understøtte liniecheferne i deres arbejde.

Personalechefen skal sammen med den øvrige personaleenhed understøtte liniechefen ved

at være:

• Initiativtager til aktiviteter omkring indførelse af de nye lønsystemer

• Sparringspartner for topledelsen omkring den strategiske gennemførelse af lønreformen

• Rådgiver for liniechefen om lønpolitik, lønforhandlinger og redskaber til bl.a. lønstyring

• Rådgiver for liniechefen om personalepolitik, motivation, personaleledelse m.v.

• Opfølger processen især i forhold til at styre lønudviklingen og levere ledelsesinformation

Topchefen bør være igangsætter og tovholder processen med at

indføre nye lønsystemer. Det kræver en aktiv og engageret indsats fra

topledelsen, ikke mindst kræver det vedvarende støtte til personalechefen

og liniecheferne.

Det er topchefen, der afgør, i hvor høj grad liniecheferne skal involveres

i arbejdet med de nye lønsystemer, herunder hvor stor kompetence

der skal delegeres. Det er ligeledes topchefens ansvar at udvikle

samspillet i ledelsesgruppen og sikre, at ledelsesgruppen har de

ressourcer, der skal til for at håndtere processen.

25


STOP OP ET ØJEBLIK…

Nedenstående spørgsmål kan bruges af liniechefen til at reflektere over

situationen i institutionen og samarbejdet i ledelsesgruppen. Yderligere

kan det være relevant at bruge spørgsmålene som udgangspunkt for en

diskussion i ledelsesgruppen.

HVAD BØR LEDELSESGRUPPEN OVERVEJE I FORBINDELSE MED

LØNREFORMEN?

• Hvilke forhold, temaer og emner mener du, at ledelsesgruppen i din institution bør

beskæftige sig med i forbindelse med anvendelsen af lønreformen?

• Hvilke barrierer for anvendelsen af de nye lønsystemer bør ledelsesgruppen tage

stilling til?

• Hvad mener du, at ledelsesgruppen bør gøre for at imødekomme barriererne?

• Hvilke forhold i institutionen mener du, der vil kunne understøtte anvendelsen af de nye

lønsystemer?

• Overvej tre ting der har afgørende betydning for, at lønreformen bliver en succes i din

institution.

HVORDAN SKABES SAMMENHÆNG MELLEM MÅL, STRATEGI, PERSONALE- OG

LØNPOLITIK?

• Hvad mener du, der skal til for, at lønpolitikken bliver en integreret del af institutionen

og fungerer i sammenhæng med mål, strategi og personalepolitik?

• Hvordan mener du, at ledelsesgruppen (og medarbejderne) bedst kan arbejde med at

skabe sammenhæng mellem mål, strategi, personale- og lønpolitik?

• Hvordan kan ledelsesgruppen efter din opfattelse praktisere og synliggøre ovennævnte

sammenhæng for medarbejderne?

HVILKEN MODEL FOR DELEGERING BØR DIN INSTITUTION VÆLGE?

• Hvilken forhandlings- og aftalekompetence skal du som liniechef have delegeret og

hvorfor?

• Hvad har du behov for af viden, støtte og kompetenceudvikling i forhold til at kunne

håndtere det ansvar, du har fået/får delegeret?

• Har det betydning for dit daglige arbejde, at du har fået ansvaret for at forhandle

løntillæg?

• Hvilken betydning har det delegerede ansvar for, at du videredelegerer opgaver og ansvar

til dine medarbejdere?

• Hvordan vil du måle effekten af lønreformen?

26


HVORDAN SER DET IDEELLE SAMARBEJDE I LEDELSESGRUPPEN

UD EFTER DIN MENING?

• Mener du, at der som konsekvens af lønreformen er behov for ændringer i samarbejdsformen

i ledelsesgruppen?

• Skal ledelsesgruppen med lønreformen beskæftige sig endnu mere med faglige og

ledelsesmæssige temaer?

• Har du behov for øget opbakning i ledelses- og lønreformarbejdet fra chefkolleger,

personalechef og topchef?

• Hvis ja, hvad skal der til for, at ledelsesgruppen fungerer som den støtte og opbakning,

du har brug for?

• Hvordan kan ledelsesgruppen efter din mening gennemføre en dialog om mulige

ændringer i liniechefernes, personalechefens og topchefens ledelsesrolle?

• Hvilke ændringer opstår, som følge af de nye lønsystemer, i din måde at udøve personaleledelse

og faglig ledelse ?

• Hvad skal der til for, at du bliver klædt til at håndtere lønreformen i forhold til din

enhed?

• Hvad skal der til for, at du får de bedste betingelser (inden for rammerne af, hvad der

er muligt) for at udøve personaleledelse og faglig ledelse?

HVIS DU VIL VIDE MERE

LØNPOLITIK:

• Opfølgning lønreformen, Finansministeriet/Økonomistyrelsen, efterår 1999

ÆNDRING I ROLLEFORDELINGEN MELLEM LINIECHEF,

PERSONALECHEF OG TOPCHEF:

• Ledelse, udvikling og løn, Finansministeriet, maj 1998

• Personalepolitik i staten – Fra ord til handling, Finansministeriet, november 1998

• Ny tids ledelse – en debatbog om ledelse, Finansministeriet, april 1999

27


Dialog om

kompetenceudvikling

og løn

Med lønreformen har liniechefen

fået et ledelsesredskab, som kan

bidrage til at synliggøre institutionens

forventninger og krav til

medarbejderne.

“I kraft af at liniechefen skal gennemføre lønforhandlingerne,

kommer der mere fokus medarbejdernes kompetencer,

indsats og resultater. Liniechefen tvinges i meget højere grad

til at forholde sig til medarbejderne og sin egen rolle som

chef.”

Kontorchef Jan Thorsen - Kort og Matrikelstyrelsen

Da lønnen i højere grad end tidligere afhænger af den

enkeltes indsats, kvalifikationer, funktioner og resultater,

må det samtidig forventes, at medarbejderne vil stille

større krav til deres chef om at kunne redegøre for de

løn- og udviklingsmuligheder, som institutionen giver.

For at kunne leve op til disse krav må liniechefen have

kendskab til institutionens mål, strategi, personale- og

lønpolitik. Endvidere må chefen kunne nedbryde mål

og politikker til enheds- og medarbejderniveau og i den

daglige ledelse kunne synliggøre sammenhængen mellem

indsats, udvikling og løn.

Det er liniechefen, der i samarbejde med personaleenheden

skal sikre, at der er sammenhæng mellem institutionens

og enhedens kompetencebehov og den

kompetenceudvikling, der iværksættes medarbejderniveau.


Dette afsnit berører følgende spørgsmål om kompetenceudvikling og løn:

• Hvordan afdækkes enhedens kompetencebehov?

• Hvordan kan løn understøtte kompetenceudvikling?

• Hvordan drøftes løn under medarbejderudviklingssamtalen?

HVORDAN IDENTIFICERES ENHEDENS KOMPETENCEBEHOV?

Én måde at identificere enhedens kompetencebehov er ved, at liniechefen med udgangspunkt

i institutionens overordnede mål fastlægger enhedens fremtidige mål og opgaver. De

fremtidige mål og opgaver danner grundlag for en vurdering af, hvilke mål der skal opstilles

for kompetenceudvikling i enheden.

Liniechefen bør inddrage medarbejderne i disse overvejelser og f.eks. stille følgende spørgsmål:

• Hvilke faglige, sociale og personlige kompetencer er enhedens medarbejdere aktuelt i

besiddelse af?

• Hvilke kompetencer bliver nødvendige for at sikre opfyldelsen af såvel enhedens som

institutionens fremtidige mål og opgaver?

I forbindelse med ovennævnte drøftelse mellem chef og medarbejdere kan det være relevant

at overveje:

• om arbejdet eller arbejdsprocedurerne kan organiseres mere effektivt

• om der er kompetencer hos de nuværende medarbejdere, der p.t. ikke anvendes

• om der er kompetencer andre steder i institutionen, der kan trækkes

• om der er de rette fysiske og sociale rammer til stede i enheden

• om der er behov for rekruttering af medarbejdere

• hvordan de eksisterende medarbejdere og dermed deres kompetencer fastholdes

På baggrund af disse drøftelser kan der opstilles konkrete

kompetencemål for enheden, d.v.s. mål for hvilke kompetencer,

der skal udvikles. Desuden kan det være hensigtsmæssigt

at drøfte, hvilket kompetenceniveau medarbejderne

eller grupper af medarbejdere skal være for at leve

op til de opstillede kompetencemål.

Ovennævnte metode til at identificere enhedens

kompetencebehov er meget udbredt, men kan ofte være

svær at anvende i praksis. Derfor kan en anden vinkel

arbejdet med kompetenceudvikling være, at enheden inden

for rammerne af institutionens overordnede mål starter

med at vurdere, hvad der er medarbejdernes nuværende

kompetencer. Det kan bl.a. ske baggrund af, hvilke opga-

30


ver medarbejderne aktuelt varetager. Med det som grundlag træffes beslutning om, hvilke

arbejdsopgaver enheden skal varetage i fremtiden. Opgaverne sammensættes sådan, at de i

forhold til enhedens mål bidrager til, at medarbejderne udvikler nye kompetencer i kombination

med, at arbejdet udføres.

I Direktoratet for Arbejdsløshedsforsikring har man udformet en uddannelses- og kompetenceudviklingspolitik,

som indeholder en række hjælpemidler for liniechefen i arbejdet med

kompetenceafdækning og –udvikling.

DfA’s uddannelses- og kompetencepolitik bygger to

forudsætninger:

1. Kompetenceudvikling skal tage udgangspunkt i såvel institutionens som medarbejdernes

behov.

2. Størst udbytte af indlæring nås, hvis indlæring knyttes til konkrete arbejdsfunktioner.

Uddannelse og udvikling skal så vidt muligt integreres i hverdagen.

Materiale til at understøtte processen:

• Vejledning til kontordrøftelse om kompetenceudvikling

• Vejledning til medarbejderudviklingssamtalen (MUS)

• Kompetenceprofiler

• Beskrivelse af kompetenceudviklingsaktiviteter f.eks. jobrokering, udvekslingsordninger,

udstationering, turnusordninger, læring jobbet, deltagelse i projektgrupper, udviklingsarbejder

o.s.v.

Chefens rolle er:

• På kontor- og medarbejderniveau at have overblik over kompetencebehov og

eksisterende kompetenceniveau

• At kunne organisere arbejdet og medarbejderne så kompetencerne anvendes

• At skabe et læringsmiljø

• At gennemføre en årlig drøftelse i kontoret om behov for kompetenceudvikling

• At gennemføre en årlig MUS

• At gennemføre opfølgning MUS kontorniveau

• At gennemføre løbende evaluering af kompetenceudviklingen i forhold til den enkelte

medarbejder

Uddannelses- og kompeteceudviklingspolitik. Direktoratet for Arbejdsløshedsforsikring

31


HVORDAN KAN LØN UNDERSTØTTE KOMPETENCE-

UDVIKLINGEN?

Inden for rammerne af institutionens lønpolitik skal liniechefen kunne vurdere, hvordan

han/hun ved hjælp af løn kan understøtte kompetenceudviklingen i enheden. Liniechefen

kan bruge lønnen til at motivere medarbejderne til kompetenceudvikling. I Kystinspektoratet

udmøntes tillæg ud fra nedenstående kriterier.

Kompetenceudvikling og udmøntning af tillæg

“Efter- og videreuddannelse for i bred almindelighed at kunne varetage sit job kan ikke give

anledning til tillæg. Det skal være en særlig efteruddannelse, som skal give effekt i hverdagen.

Uddannelse i sig selv giver aldrig anledning til tillæg, medmindre det er et led i en forudbestemt

og længerevarende kompetenceudvikling, som fører til et mere ansvarsfuldt/krævende

job – og jobbet i sig selv ikke giver anledning til mere i løn (der vil da ofte være et funktionstillæg

for stillingen). Man skal som nævnt være opmærksom , at det ikke er uddannelsen i

sig selv, men en efterfølgende bedre arbejdsindsats, der evt. kan berettige til tillæg.”

Evalueringsrapport af nyt lønsystem 1998 – Kystinspektoratet

Målet med kompetenceudvikling er, at medarbejderen bliver i stand til at anvende den udviklede

kompetence ved løsningen af konkrete arbejdsopgaver. Lønnen kan fungere som

motivationsfaktor ved, at liniechefen udmønter tillæg til medarbejdere, der er i stand til at

udvikle nye kompetencer og anvende disse kvalificeret vis i det daglige arbejde.

Der er flere forhold ved lønnen, der kan virke motiverende en medarbejder:

lønnens størrelse

• medarbejderens egen indflydelse lønnens størrelse

lønnen som en anerkendelse af kvalifikationer og opnåelse af resultater

Lønnens betydning som motivationsfaktor afhænger af, om medarbejderen får imødekommet

sine andre behov og motiver til at gå arbejde.Ved at sikre, at en række andre

forhold arbejdspladsen lever op til medarbejdernes forventninger, vil lønnens størrelse

være mindre væsentlig.

Generelt er det vigtigt, at liniechefen tænker lønnen ind i en sammenhæng med andre forhold,

som kan virke motiverende medarbejderen. Andre motivationsfaktorer kan være,

at:

• arbejdsopgaverne er interessante/betydningfulde

• jobbet indeholder udviklingsmuligheder

• medarbejderen har et godt forhold til sin chef

• chefen giver konstruktiv feedback

• forholdet til arbejdskollegerne er godt

• aflønning af kollegerne står i et tilfredsstillende forhold til medarbejderens egen aflønning

32


• arbejdstiderne er acceptable

• der er tilstrækkelig selvstændighed og fleksibilitet jobbet

• arbejdsmiljøet er tilfredsstillende

• arbejdspladsen har et godt image

I Patent- og Varemærkestyrelsen supplerer man løn med andre forhold, der understøtter

medarbejdernes motiver for at gå arbejde.

Tænk løn ind i en sammenhæng

“Overvejelserne kan gå , om der er andre faktorer end løn, der kan motivere gode medarbejdere.

Hvis medarbejderne i forvejen har en rimelig løn, kan andre faktorer end løn i

høj grad motivere den enkelte. Eksempler her kan være karriereudviklingsforløb, karriereafklaringsforløb,

større ansvar, fleksibilitet i forhold til arbejdsmetoder og arbejdstid. Sådanne

andre valg kan ofte være til stor gavn for både virksomhed og medarbejder. Det bør således

være legalt for såvel medarbejder som virksomhed at se ud i fremtiden og skabe et udviklingsforløb

for gode medarbejdere, der rækker ud over jobbet i den gældende virksomhed.

Derved kan man måske beholde medarbejderen længere, end man ville kunne ved en

mere snæver personalepolitik. Det er samtidigt vigtigt at sørge for, at der ikke går inflation i

disse andre faktorer. Situationen skal derfor altid overvejes meget nøje og konkret og kunne

begrundes overfor andre medarbejdere.”

Markedscenterchef Lone Hartung Nielsen - Patent- og Varemærkestyrelsen

Liniechefen bør bl.a. anvende medarbejderudviklingssamtalen til at skaffe sig konkret viden

om, hvilke andre faktorer end løn der motiverer medarbejderne til kompetenceudvikling.

HVORDAN DRØFTES LØN UNDER

MEDARBEJDERUDVIKLINGSSAMTALEN?

Medarbejderudviklingssamtalen (MUS) er et supplement til den daglige

dialog mellem chef og medarbejder. Der er tale om en gensidigt

velforberedt og dybtgående dialog om medarbejderens aktuelle

arbejdssituation samt ønsker og forventninger til egen udvikling.

Desuden får medarbejder og chef lejlighed til at give hinanden feedback

årets præstationer.

33


I Økonomistyrelsens evaluering af lønreformen har 63 respondenter af 347 (ca. 18 procent)

svaret ja til, at man i institutionen har drøftet løn under MUS. Bemærkningerne fra de

respondenter, der i praksis har prøvet at drøfte løn under MUS, er overvejende positive.

Skal løn drøftes i forbindelse med medarbejderudviklingssamtalen?

Respondenterne fremhæver bl.a. at:

• Løn og opgavevaretagelsen kobles bedre sammen

• Opmærksomhed omkring indsatsen set i forhold til lønnen forøges

• Mulighederne for at afstemme forventningerne forbedres

• Medarbejderne bliver væsentligt mere engagerede i samtalen

Evaluering af lønreformen – Resultat, Økonomistyrelsen, Januar 2000

Finansministeriet mener, at det er uundgåeligt, at lønnen drøftes som en integreret del af

medarbejderudviklingssamtalen. Det er således naturligt, at medarbejder og leder drøfter

baggrunden for en eventuel lønændring i sammenhæng med opgaveløsning og kompetenceudvikling.

Institutionens politik med hensyn til at drøfte løn under medarbejderudviklingssamtalen kan

f.eks. tages op i samarbejdsudvalget eller lønudvalget. På AMU-Center Randers har man

gjort sig følgende overvejelser og erfaringer med løndrøftelser og MUS.

MUS og løndrøftelsen bør gennemføres samlet

“Da vi igangsatte lønforsøg HK-området, blev begge parter enige om, at løndrøftelsen

skulle inddrages i MUS. Det skyldes, at vi ønskede en synlig kobling mellem lønsystemet og

medarbejdernes kompetenceudvikling. Såfremt MUS og løndrøftelse blev holdt adskilt, ville

vi signalere, at de er uafhængige af hinanden. Ulempen er naturligvis, at der er fare for, at

fokus bliver lønnen fremfor medarbejderens kompetenceudvikling. Hvorvidt det bliver

tilfældet afhænger dog af den måde, hvor institutionen vælger at anvende det nye lønsystem.

Det er vigtigt at understrege, at det kun er forudsætningerne for lønnen, der drøftes

lønsamtalen eller MUS – der må ikke forhandles løn. Opstår der en situation, hvor medarbejderen

eller chefen mener, at der er behov for at ændre lønnen, optages der efterfølgende

forhandling mellem de respektive parter.

I marts 1999 var det første gang, at medarbejderne skulle indplaceres det nye lønsystem.

Til trods for intentionerne om, at løn skulle drøftes under MUS, valgte vi at gennemføre

selvstændige løndrøftelser.

Vi havde adskillige argumenter for at foretage denne første drøftelse af løn separat fra MUS:

34


1. Det var første gang drøftelsen skulle gennemføres og der var derfor meget stort fokus

blandt medarbejderne deres nye løn og de forventninger, der var forbundet med

denne løn.

2. Vi var bekymrede for at koble disse to samtaler til én samtale p.g.a. risikoen for, at der

under MUS ville være et for stort fokus løndelen og generelle spørgsmål vedrørende

det nye lønsystem.

3. Vi ville gerne uafhængigt af MUS evaluere lønsamtalen for derigennem at se, om denne

samtale ville være forenelig med MUS.

Efter at have afholdt løndrøftelse og MUS separat er vi blevet bekræftet i, at disse to samtaler

overlapper hinanden – faktisk blev der under lønsamtalen drøftet mere om medarbejdernes

opgaver og kompetenceudvikling end selve lønnen. Løn kan ikke drøftes uafhængigt

af medarbejdernes kompetencer, indsats og stilling ligesom, at MUS og dermed dialog om

udvikling er svær at gennemføre uden at inddrage lønaspektet i en eller anden form.”

Personale- og sekretariatschef Jesper Kaas Schmidt – AMU-Center Randers

Når man drøfter løn under MUS, er det vigtigt at være opmærksom :

• ikke at overse andre faktorer, som også kan have betydning for medarbejderens

jobtilfredshed

• at medarbejderen kan være tilbageholdende i sin feedback chefens daglige ledelse af

frygt for, at det kan få negative konsekvenser for medarbejderens løn

For at sikre en konstruktiv dialog, således at samtalen om udvikling og løn giver det største

udbytte, bør liniechefen være opmærksom nedenstående forhold.

PLACERING AF LØNDRØFTELSEN

Lønaspektet kan inddrages først, løbende eller sidst i samtalen.

• Behandles lønspørgsmålet først i samtalen placeres udvikling centralt i resten af samtalen.

Omvendt kan en indledende tilkendegivelse af, at der ikke er mulighed for at få tillæg,

præge den resterende del af samtalen i negativ retning.

• En løbende behandling af lønspørgsmålet kan give samtalen et mere naturligt forløb.

Lønaspektet kan inddrages i forhold til de elementer, hvor det er relevant. Omvendt

kommer lønspørgsmålet let til at fylde for meget.

• Drøftes løn sidst i samtalen, kan konklusioner, man tidligere er nået til enighed om,

knyttes til lønspørgsmålet. Det skaber en god sammenhæng mellem udviklingselementet

og lønelementet. Nogle medarbejdere vil dog muligvis i første del af samtalen have svært

ved at abstrahere fra lønspørgsmålet.

35


VIDEN OM MULIGHEDERNE FOR AT UDMØNTE LØN

Liniechefen bør være velforberedt og kende institutionens lønpolitik og betingelserne for

at yde tillæg herunder tillæggenes størrelse og karakter.

LØNNEN KAN KUN DRØFTES, IKKE FORHANDLES

Linjechefen bør præcisere, at der alene er tale om en drøftelse af løn med medarbejderen

og at selve forhandlingen af lønnen altid foregår med tillidsrepræsentanten.

KLAR BEGRUNDELSE FOR AT EN MEDARBEJDER IKKE SKAL HAVE TILLÆG

Hvis liniechefen ikke mener, at en medarbejder har ydet en ekstraordinær indsats eller har

kvalifikationer, der berettiger til et tillæg, bør chefen under samtalen begrunde denne vurdering.

Dermed skabes grundlag for en dialog om, hvorvidt en ændring i arbejdsopgaver og

udviklingsaktiviteter eventuelt i fremtiden kan kvalificere medarbejderen til et tillæg.

MEDARBEJDERENS FEEDBACK TIL LINIECHEFEN

Som nævnt er MUS også et forum, hvor medarbejderen kan give feedback chefens ledelsesstil

m.v. Særligt når løn drøftes under MUS, er det som tidligere nævnt vigtigt, at medarbejderen

ikke er tilbageholdende med at kommentere chefens ledelse af frygt for, at det skal

få indvirkning mulighederne for en eventuel lønfremgang eller muligheder for kompetenceudvikling.

STØRRE INCITAMENT TIL OPFØLGNING PÅ MUS

Det er liniechefens og medarbejderens ansvar at sikre, at der foregår en opfølgning MUS.

En aktiv anvendelse af lønsystemet kan i høj grad være med til at sikre, at både chef og

medarbejder sørger for at følge op MUS. Når medarbejderen kan se, at der er en sammenhæng

mellem udvikling, kvalificeret anvendelse af nye kompetencer og en mulig lønfremgang,

vil det typisk betyde, at medarbejderen stiller endnu større krav til sig selv og chefen

om opfølgning de indgående aftaler om udviklingsaktiviteter.

STOP OP ET ØJEBLIK…

Skal lønreformen understøtte liniechefen i arbejdet med kompetenceudvikling

i enheden og for den enkelte medarbejder, kan det være

relevant for chefen at overveje nedenstående spørgsmål.

36


HVORDAN KAN LØNREFORMEN UNDERSTØTTE ENHEDENS KOMPETENCE-

UDVIKLING?

• Hvordan sikrer du, at kompetenceudvikling i din enhed er koblet til institutionens overordnede

mål og strategi?

• Hvordan kan du – eventuelt i samarbejde med medarbejderne – bedst identificere

enhedens og medarbejdernes behov for kompetenceudvikling?

• Hvordan kan du bruge lønreformen til at synliggøre, hvilke kompetencer der er

afgørende for enheden at kunne anvende?

• Hvordan anvender du løn til at understøtte kompetenceudvikling af dine medarbejdere?

HVORDAN KAN LØNNEN INDGÅ I EN SAMMENHÆNG MED ANDRE MOTIVATI-

ONSFAKTORER?

• Har du kendskab til, hvad der motiverer dine medarbejdere?

• Hvilke muligheder har du i din institution for at kombinere løn med andre faktorer, der

kan motivere den enkelte medarbejder?

HVORDAN SKAL LØN INDDRAGES I MEDARBEJDERUDVIKLINGSSAMTALEN?

• Hvordan vil du inddrage løndrøftelsen i medarbejderudviklingssamtalen?

• På hvilket tidspunkt under MUS vil du drøfte løn med medarbejderen og hvorfor?

• Hvad mener du, er fordelene og ulemperne ved at inddrage løn i MUS?

• Hvordan vil du forberede dig løndrøftelsen?

• Hvordan vil du forberede dine medarbejdere løndrøftelsen?

HVIS DU VIL VIDE MERE

MEDARBEJDERUDVIKLINGSSAMTALEN:

• Inspiration og værktøj til medarbejderudviklingssamtalen, Finansministeriet, maj 1998

KOMPETENCEUDVIKLING:

• Personalepolitik i staten - Fra ord til handling, Finansministeriet, november 1998

• Vejledning om systematisk kompetenceudvikling, Finansministeriet, forår 2000

MOTIVATION:

Finansministeriet har iværksat en motivationsundersøgelse. Resultaterne inklusiv

belysning af forholdet mellem motivation og løn foreligger i juni 2000

37


Håndtering af

lønforskelle

Lønreformen vil med tiden føre til øgede

lønforskelle mellem medarbejderne.

Udfordringen for statens institutioner og

dermed for liniecheferne bliver at udnytte

lønforskellenes motiverende effekt og

mindske en mulig demotiverende virkning.

Afsnittet her behandler spørgsmålene:

• Hvad forventer liniecheferne af lønreformen?

• Hvordan lader det sig gøre at afstemme medarbejdernes forventninger?

• Hvad betyder feedback for den enkelte medarbejders opfattelse af lønforskelle?

• Hvilken betydning har offentliggørelse af lønforhold?

HVILKE FORVENTNINGER HAR LINIECHEFEN

TIL LØNREFORMEN?

At medarbejdernes løn afhænger af indsats, kvalifikationer, funktioner og

resultater, kan have en positiv indvirkning opgaveudførelsen, medarbejdernes

motivation og arbejdsklimaet i enheden. Det skyldes, at det bliver

acceptabelt at honorere medarbejdere forskelligt baggrund af kvalifikationer,

funktioner, resultater og indsats, hvorved forskellighed og individualitet

bliver mere legitimt.

Omvendt kan lønforskelle, hvis de ikke håndteres hensigtsmæssigt, bidrage

til at forringe arbejdsklimaet, skabe uoverensstemmelser mellem medarbejdere

samt mellem chef og medarbejdere og resultere i en mindsket effektivitet

og kvalitet i opgaveløsningen.


I spørgeskemaundersøgelsen fremhæver liniecheferne nedenstående forventninger til lønreformen.

Liniechefernes forventninger til det nye lønsystem

• Lønreformen vil være med til at forbedre medarbejdernes motivation. Det forventes, at

liniecheferne i det nye lønsystem, bedre end før, kan udmønte løn til medarbejderne for

en ekstra indsats og for nye initiativer, og at dette vil have en motiverende virkning

medarbejdernes arbejdsindsats

• De nye lønsystemer vil skabe en forbedring af opgaveløsningen i enheden

• Arbejdsklimaet i enheden vil blive forværret af lønreformen

Spørgeskemaundersøgelse blandt liniechefer

Undersøgelsen viser, at liniecheferne har positive forventninger til de nye lønsystemer, men

de er alligevel opmærksomme , at der kan opstå problemer i relation til det indbyrdes

forhold mellem medarbejderne.

I evalueringen af lønreformen er respondenterne blevet spurgt om, hvilke barrierer der har

været i institutionen i forbindelse med udformning af lønpolitikken. Nedenfor gengives de

fem mest udbredte barrierer i prioriteret rækkefølge.

Barrierer over for anvendelsen af de nye lønsystemer

• For få budgetmidler

• Usikkerhed blandt medarbejderne

• Forskellige forventninger

• Lønninger ikke attraktive

• Lille forandringsparathed blandt medarbejderne

Evaluering af lønreformen – Resultat, Økonomistyrelsen, januar 2000

Medarbejdernes usikkerhed, forskellige forventninger og en lille forandringsparathed er

nogle af de forhold, som liniechefen bør være opmærksom . Håndteringen heraf bidrager

til at sikre, at lønreformen får den ønskede motiverende effekt.

HVORDAN KAN LINIECHEFEN AFSTEMME MEDARBEJDER-

NES FORVENTNINGER?

Lønnens motiverende effekt afhænger af forventningsdannelsen hos medarbejderne. Forventning

om at få tillæg kan begrundes i to forhold - henholdsvis medarbejderens forventning

om tillæg i forhold til egen præstation eller medarbejdernes forventning om tillæg

gennem sammenligning med kollegaer.

Liniechefen kan bl.a. afstemme medarbejdernes forventninger ved at gøre opmærksom ,

hvor stor en del af lønsummen liniechefen har mulighed for at bruge til individuelle tillæg.

40


Dermed gøres medarbejderne bevidste om, at der ikke er ubegrænsede ressourcer til løn.

En anden måde at afstemme medarbejdernes forventninger er ved at sikre, at medarbejderne

kender og forstår indholdet af og baggrunden for de kriterier, som institutionen og liniechefen

baserer udmøntningen af løn .

Forventningerne dannes ofte baggrund af den kommunikation, der i hverdagen finder

sted i institutionen. Derfor er det også vigtigt at være opmærksom , hvordan man i institutionen

indbyrdes vælger at tale om løntillæg og mulighederne for løntillæg.

Et vigtigt middel til at afstemme forventninger hos den enkelte medarbejder er løndrøf-telsen.

Løndrøftelsen gennemføres af liniechefen med den enkelte medarbejder og kan som

nævnt indgå som en del af medarbejderudviklingssamtalen eller foregå som en selvstændig

drøftelse.

Merete Roos, kontorchef i Direktoratet for Arbejdsløshedsforsikring, har valgt at gennemføre

en løndrøftelse/forventningssamtale med medarbejderne.

Løndrøftelse med medarbejderne for at afstemme forventninger

“Da vi skulle i gang med at udmønte løn, afholdt jeg først en forventningssamtale med hver

enkelt medarbejder. Formålet var at høre medarbejdernes forventninger til lønudmøntningen

samt at give den enkelte medarbejder en mulighed at ændre min opfattelse af, hvorvidt

vedkommende skulle have tillæg.

Forløbet blev indledt med et møde med alle kontorets medarbejdere, hvor jeg kom med et

oplæg om, hvad der skal til for at få løntillæg, herunder at det er hensigten, at løn skal

understøtte direktoratets mål og strategier. Herefter havde jeg en samtale med hver enkelt

medarbejder med det formål at afstemme forventningerne til lønnen.

Medarbejderne spillede under samtalerne ud med deres vurdering af, i hvilket omfang deres

opgavevaretagelse burde give sig udslag i løntillæg. Jeg forsøgte under samtalerne at trække

linierne til de overordnede mål og strategier, og at give perspektiv til den enkeltes egen vurdering.

Der blev ikke aftalt eller lovet noget under disse samtaler.

Efter at forhandlingerne var faldet plads, offentliggjorde jeg resultatet og mine begrundelser

for de enkelte tillæg et kontormøde, dog uden at nævne beløb. Jeg opfordrede samtidig

til, at medarbejdere, der havde brug for en mere konkret begrundelse i forhold til sig

selv, henvendte sig til mig.”

Kontorchef Merete Roos – Direktoratet for Arbejdsløshedsforsikring

41


Forventningsafstemning har en væsentlig funktion i forhold til at skabe motivation og undgå

demotivation. En velbegrundet argumentation for, hvorfor der gives eller ikke gives tillæg,

har betydning for medarbejderens (de)motivation.

Medarbejderen har desuden nemmere ved at acceptere beslutningen, hvis liniechefen meddeler

forhandlingsresultatet, så medarbejderen har mulighed for at få beslutningen begrundet

og stille spørgsmål til årsagen.

FEEDBACK PÅ RESULTATERNE AF LØNFORHANDLINGERNE

“Man gør alt for lidt ud af at håndtere den svære samtale. Kommunikation opfattes typisk som

noget, chefer bare kan. Men det kan de ikke bare. Kommunikation skal prioriteres højere, for hvis

cheferne ikke kan kommunikere, så nytter det ingenting.”

Erhvervspsykolog Erno Metze – Erno Metze Erhvervspsykologer A/S

Med de nye lønsystemer kan der opstå flere situationer, hvor liniechefen skal videregive

negative eller skuffende meddelelser til medarbejderne. F.eks. vil liniechefen i forbindelse

med løndrøftelsen eller efter lønforhandlinger med tillidsrepræsentanten skulle orientere en

medarbejder om, at:

• Han/hun ikke efter ledelsens opfattelse er kvalificeret til et tillæg

• Et eventuelt tillæg ikke har den forventede størrelse

• Et midlertidigt tillæg ikke videreføres

Selvom resultatet af en lønforhandling ikke lever op til medarbejdernes forventninger, er der

mulighed for at vende situationen til en mere positiv oplevelse med et konstruktivt resultat.

Det er ikke kun indholdet af en besked, der kan skabe motivation eller demotivation hos en

medarbejder. Også måden, beskeden videregives , kan virke medarbejdernes motivation,

følelse af anerkendelse, status og retfærdig behandling.

Derfor bør liniechefen være opmærksom , hvordan han/hun kommunikerer budskabet til

medarbejderen. Det handler om at skabe situationer, hvor medarbejder og chef kan få talt

situationen igennem, så der ikke efterfølgende er uafklarede forhold, der kan give anledning

til problemer.

Ved overbringelsen af et negativt budskab kan det være hensigtsmæssigt, at chefen:

• Meddeler resultatet til medarbejderne snarest muligt efter, at lønforhandlinger med

tillidsrepræsentanten er gennemført. Dette gælder ikke mindst, hvis resultatet er negativt.

• Er velforberedt og kan argumentere for og begrunde udmøntningen af et bestemt tillæg

eller mangel samme. Er argumentationen ikke i orden og følger den ikke institutionens

udmeldte kriterier for løntillæg, kan det give medarbejderen en yderligere grund til at

mene, at beslutningen er uberettiget.

42


• Giver den reelle begrundelse overfor medarbejderen og ikke blot giver udtryk for

“tekniske begrundelser” som f.eks. mangel tillægssum. Det giver en konstruktiv dialog,

hvis chefen i stedet melder ud om, hvad der kræves for at opnå tillæg i fremtiden.

• Afsætter den nødvendige tid til at få gennemdiskuteret beslutningen med medarbejderen.

En medarbejder, der ikke modtager tillæg, kan risikere at opfatte situationen, som om liniechefen

ikke er tilfreds med det arbejde eller den indsats, som medarbejderen leverer. Det

er typisk ikke tilfældet, idet tillæg som oftest udmøntes til medarbejdere for en særlig kvalificeret

eller ekstraordinær indsats.

Merete Roos, kontorchef i Direktoratet for Arbejdsløshedsforsikring, har gjort sig følgende

erfaringer.

Tilbagemelding til medarbejderne er af stor betydning

“Da beslutningen om, hvilke medarbejdere der skulle have hvilke tillæg, blev truffet, offentliggjorde

jeg resultaterne et kontormøde. Efterfølgende gennemførte jeg en spørgeskemaundersøgelse

blandt medarbejderne for at få kendskab til deres opfattelse af forløbet

og eventuelt modtage forslag til forbedring.

Et afgørende resultat af undersøgelsen var, at der er behov for, at resultaterne af lønforhandlingerne

meldes ud til medarbejderne individuelt, før de offentliggøres samlet i kontoret.

Det drejer sig ikke om alle medarbejdere, men specielt om medarbejdere, som ved

forventningssamtalen havde grund til at tro, at de ville modtage tillæg og hvor resultatet af

forhandlingerne er et andet.

Disse medarbejdere har langt nemmere ved at acceptere, at udfaldet af lønforhandlingerne

ikke har imødekommet deres forventninger, hvis man som chef afsætter tid til at gennemføre

en individuel samtale med medarbejderen. Her er det vigtigt at få forklaret medarbejderen

baggrunden for, at tillægget ikke blev udmøntet i forhold til dem. Desuden bør man

igen redegøre for, hvilke kriterier beslutningen om tillæg er truffet ud fra, hvilke priorite-ringer

der er foretaget og perspektivere disse i forhold til, hvordan afdelingen fungerer. Det

kan også være nemmere at acceptere beskeden, hvis medarbejderen oplever, at dennes

arbejdsområder bliver taget op til vurdering og man diskuterer, hvad medarbejderen kan

gøre for i fremtiden at kvalificere sig til et tillæg.

Medarbejderen behøver ikke at være enig i den beslutning, der er truffet, men det er vigtigt,

at medarbejderen accepterer, at det er chefen og tillidsrepræsentanten, der har forhandlet

sig frem til resultatet og at chefen har sin begrundelse for, at udfaldet ser ud, som det gør.”

Kontorchef Merete Roos – Direktoratet for Arbejdsløshedsforsikring

43


Det er vigtigt, at meddelelsen om en beslutning ikke virker som invitation til diskussion af,

om beslutningen skal håndhæves eller ej. Beslutningen står fast, men derfor er der stadig

behov for en dialog om, hvorfor udfaldet er blevet en bestemt måde og hvilke muligheder,

der er for fremtidig handling.

Det er ikke nødvendigvis institutionens egne interne forhold, der er er årsag til lønforskelle.

I Patent- og Varemærkestyrelsen har man erfaring for, at lønforskelle primært er baseret

udbud og efterspørgsel af arbejdskraft.

Lønforskelle som konsekvens af markedsvilkår

“På visse områder er arbejdskraften så begrænset, at de, som er tilbage markedet, måske

er medarbejdere med ringere faglige og/eller personlige kvalifikationer end gennemsnittet.

Det kan være nødvendigt at give sådanne medarbejdere en højere løn, end de isoleret set

er værd i forhold til kvalifikationer og indsats. Dette kan virke meget demotiverende

medarbejdere, der er dygtige og yder en stor indsats, men som tilhører faggrupper, der ikke

generelt er mangel . Man kan således meget let komme til at stå i en situation, hvor lønmidlerne

i høj grad må bruges til de efterspurgte medarbejdere, hvis kvalifikationer og indsats

harmonerer dårligst med de opstillede kompetencekrav.

Det er derfor vigtigt, at de medarbejdere, der ikke får tillæg, får en god og ærlig forklaring

her. Medarbejderne ved godt, hvem der er kvalificerede, og så længe tillæggene gives til

disse, opleves det som rimeligt og fair. Men medarbejderne er nødt til at acceptere, at lønmidlerne

i et vist omfang anvendes efter de markedsmæssige vilkår, selvom dette i forhold

til den enkelte måske ikke altid opleves som rimeligt og fair.

I situationer hvor medarbejdere har fortjent tillæg, men af budgetmæssige årsager ikke kan

få det, er det især vigtigt, at cheferne er yderst omhyggelige med tilbagemeldinger.Vanskeligheden

for chefen i sådanne situationer er balancen mellem loyaliteten i forhold til de ledelsesmæssige

budgetbeslutninger og ærligheden i forhold til medarbejderne. Det er meget

fristende for chefen at sige:“Jeg ville have givet dig tillæg, hvis direktionen havde afsat penge

nok mit budget”. Men chefen må håndtere denne balance og tage sig sit medansvar for

budgettet.”

Personalekonsulent Yvonne Krastrup Husted – Patent- og Varemærkestyrelsen

44


STILLINGTAGEN TIL GRADEN AF ÅBENHED OG

OFFENTLIGGØRELSE

“Det største problem i starten var, da vi skulle tage stilling til, om lønningerne skulle være

kendte af alle, som de jo var i det gamle system. Det blev afgjort ved en afstemning blandt

HK-medarbejderne, som er de eneste nye lønsystemer. Afstemningen endte med et

stort flertal for hemmeligholdelse af den enkelte persons løn. Det var ret overraskende for

de andre faggrupper i huset.”

Økonomichef Bent Madsen – Horsens Handelsskole

Det er en central diskussion blandt medarbejdere og chefer, i hvilket omfang der skal være

åbenhed om løn. Men hvad betyder åbenhed? Er åbenhed ensbetydende med, at f.eks. tillæg

og de tilhørende begrundelser for tillæggene skal offentliggøres? Eller er det lønpolitikken

og kriterierne bagved tildelingen af tillæg, der skal frem i lyset?

ÅBENHED OM LØNPOLITIK OG KRITERIER

For at lønnen kan virke motiverende for medarbejderne, skal medarbejderne kende lønpolitikken

og kriterierne for udmøntning af tillæg. Er kriterierne ikke kendte og eventuelt drøftet

af chef og medarbejdere i fællesskab, har lønreformen kun en begrænset adfærdsfremmende

effekt og dermed ikke den fremadrettede motiverende virkning, som er hensigten. Dermed

kan lønreformen ikke i samme udstrækning anvendes til at understøtte og synliggøre institutionens

og enhedens mål og strategi.

Selvom det er vigtigt for medarbejdernes motivation, at institutionen har kendte og dermed

konkretiserede kriterier for udmøntning af løn, bør kriterierne kun undtagelsesvis være så

konkrete, at tillæg udløses automatisk. Det binder lønsummen og fastholder institutionens

brug af løn samme måde, som det var tilfældet med de gamle lønsystemer.

OFFENTLIGGØRELSE AF TILLÆG

Offentliggørelse af hvem der har fået tillæg, størrelsen tillæggene og begrundelsen for tillæggene

kan have en positiv effekt - ikke mindst de medarbejdere - der bliver fremhævet.

Offentliggørelse kan også bidrage til en generel større accept af, at nogle medarbejdere

præsterer bedre resultater eller yder en større indsats end andre.

En væsentlig fordel ved at offentliggøre tillæg er, at der ikke opstår hemmeligheder og rygtedannelser

i forbindelse med udmøntning af tillæg. Der er en klarhed i institutionen mellem

chef og medarbejdere og indbyrdes mellem medarbejdere om, at nogle får tillæg og årsagen

hertil, og at der for andre ikke udmøntes tillæg. I Kystinspektoratet anses åbenhed om løndifferentiering

for at være et væsentligt succeskriterie for anvendelsen af de nye lønsystemer.

45


“Når forhandlingerne i Kystinspektoratet er overstået, bliver forhandlingsresultaterne

offentliggjort med begrundelse for, hvorfor der er givet tillæg.

Baggrunden for offentliggørelsen er, at skal det nye lønsystem lykkes, må alle

være klar til åbent og ærligt at drøfte arbejds- og lønsituationen, ønsker og

krav til hinanden, give feedback til hinanden om alle forhold – både de lette

og de svære.Ved åbenhed vil der skabes forståelse for den løndifferentiering,

som følger med det nye lønsystem. Personalecheferne kan skabe rammerne

og være aktive sparringspartnere, men nærmeste leder må være villig til at

tage sig ansvar i forhold til den enkelte medarbejder – ikke kun i arbejdsforhold,

men nu også aktivt i lønforhold.”

Personalechef Anne Lund – Kystinspektoratet

Offentliggørelsen af tillæg kan dog også have negative konsekvenser. Der er en risiko for, at

medarbejdere, der f.eks. har modtaget tillæg og som i første omgang er tilfreds med det, bliver

utilfredse eller kan have svært ved at forstå, hvorfor andre kolleger har fået et større

tillæg, end de selv får.

Det kan være en fordel at undlade at offentliggøre tillæg, idet ingen dermed udstilles for

hinanden. Det kan bidrage til, at der ikke i så stor udstrækning opstår konflikter, misundelse

og eventuelt mindreværdsfølelser mellem kollegaer. Løntillæg og lønnens størrelse bliver i

større udstrækning en “privat” sag mellem chef og medarbejder. Det er ikke ensbetydende

med, at løn holdes hemmeligt, men blot et udtryk for, at der er forskel at kende sine kollegaers

løn ved, at man f.eks. har talt med hinanden om lønnen versus at alle i institutionen

ved hvem, der får hvad i løn og hvorfor.

Når institutionen skal træffe en afgørelse om at offentliggøre løn eller ikke, vil det være

relevant at inddrage institutionens kultur og den kommunikationsform, der ellers er i

institutionen. Der er forskellige modeller for offentliggørelse.

Der er mulighed for at offentliggøre:

• Hvem der får løntillæg

• Løntillæggets størrelse

• Begrundelse for løntillæg

Under alle omstændigheder kræver en åbenhed om den lokale lønudmøntning, at liniechefen

evner at håndtere forventningsdannelsen hos medarbejderne, og at chefen forstår at

argumentere for, hvorfor visse medarbejderes arbejdsopgaver/indsatser skal aflønnes højere

end andre. I institutionen bør der desuden være en respekt omkring de medarbejdere, der

ikke kan eller vil arbejde i et sådant omfang eller en sådan måde, at det kan berettige til

tillæg.

46


STOP OP ET ØJEBLIK…

Nedenfor kan liniechefen besvare en række spørgsmål med henblik at

skabe en større klarhed over for sig selv omkring, hvordan lønforskelle

efter hans/hendes mening kan håndteres.

HVILKE BARRIERER FOR ANVENDELSEN AF DE NYE LØNSYSTE-

MER SER DU?

• Oplever du, at de samme barrierer for anvendelse af de nye lønsystemer

er tilstede i din institution, som dem der er fremhævet i evalueringen af

lønreformen?

• Hvilke andre barrierer mener du, er tilstede i din enhed/institution?

• Hvad kan du som chef gøre for at imødekomme eller håndtere sådanne

barrierer?

• Hvordan mener du, at chefgruppen bør forholde sig til de barrierer, du

har identificeret?

HVAD SKAL DER TIL FOR AT HÅNDTERE MEDARBEJDERNES FORVENTNINGER?

• Hvad kan du gøre for at afstemme medarbejdernes forventninger om løntillæg og

størrelsen af løntillæg?

• Hvordan kan du vælge at kommunikere om løn og de nye lønsystemer, så du undgår, at

medarbejderne får for høje forventninger?

• Hvordan har du tænkt dig at bruge løndrøftelsen (eventuelt under medarbejderudviklingssamtalen)

som et led i at afstemme medarbejdernes forventninger?

HVORDAN SKAL MEDARBEJDERNE HAVE TILBAGEMELDING PÅ RESULTATERNE

AF LØNFORHANDLINGEN?

• Mener du, at måden, hvor et negativt budskab overbringes, har betydning for medarbejderens

motivation eller demotivation?

• Hvordan vil du vælge at overbringe et muligt negativt budskab til medarbejderen?

HVAD ER DIN HOLDNING TIL ÅBENHED OM/OFFENTLIGGØRELSE AF LØN?

• Hvordan vil du sikre dig, at dine medarbejdere kender lønpolitikken og kriterierne for

udmøntning af løn?

• Hvordan vil du undgå, at kriterierne bliver så konkrete, at et eventuelt tillæg næsten

udmøntes pr. automatik?

• Hvilke fordele mener du, der er forbundet med at offentliggøre, hvem der har fået tillæg,

størrelsen af tillæg og begrundelsen for tillæg?

• Hvilke fordele mener du, der er forbundet med ikke at offentliggøre tillæg o.s.v.?

• Hvis du kunne bestemme, mener du så, at din institution bør vælge at offentliggøre tillæg

eller undlade at offentliggøre tillæg?

47


Liniechefen spiller en aktiv rolle ved

udmøntningen af tillæg og skal i den forbindelse

medvirke til, at løndannelsen i

praksis sker i overensstemmelse med de

rammer, som den øverste ledelse har

udmeldt. Den vigtigste opgave er at

sikre, at lønnen anvendes rigtigt i

forhold til institutionens overordnede

mål og de fastlagte styringsparametre.

Nedenstående spørgsmål vil blive uddybet i dette afsnit:

• Hvilket grundlag kræves for at kunne lønstyre?

• Hvilken information er der behov for?

• Hvordan følger man op lønstyringen og sikrer en balanceret

lønudvikling?

HVILKET GRUNDLAG KRÆVES FOR AT

KUNNE LØNSTYRE?

LØNPOLITIK

Ledelsesgruppen bør have en fælles forståelse af lønpolitikken.

Dermed undgås utilsigtede forskelle i løndannelsen mellem de

enkelte enheder i institutionen, som kan resultere i interne lønspiraleffekter

eller lønniveauer, der er ude af trit med det øvrige

offentlige og private arbejdsmarked.

KONKRETE PARAMETRE FOR LØNSTYRING

Får liniechefen helt eller delvist ansvaret for forhandling af løn

eller for lønbudgettet, skal liniechefen kende de parametre for

lønstyring, der er fastlagt i institutionen. Styringsparametre kan

f.eks. være:

• kendskab til det økonomiske råderum

• et angivet maksimum for lønudviklingen i den enkelte enhed

• et angivet maksimum for lønniveauer eller for brugen af

forskellige typer tillæg

Liniechefen har ansvaret for, at styringsparametrene overholdes,

når lønnen udmøntes under lønforhandlingerne i enheden.


Lønstyring


Opstilling af styringsparametre

Evalueringen af lønreformen viser, at ganske få institutioner (i alt 18 respondenter) undersøgelsestidspunktet

har opstillet styringsparametre. Derimod er der en række respondenter,

som er vej med sådanne parametre og oplyser, at de planlægges anvendt indenfor

det kommende halve år. De institutioner, som endnu ikke har opstillet parametre for lønstyring,

bør snarest muligt foretage tiltag i den retning.

Evaluering af lønreformen – Resultat, Økonomistyrelsen, januar 2000

HVILKEN INFORMATION ER NØDVENDIG FOR AT DRØFTE

OG/ELLER FORHANDLE LØN?

En vigtig forudsætning for god lønstyring er, at de forhandlingsberettigede chefer har et højt

informationsniveau. I evalueringen af lønreformen skulle respondenterne svare , hvilken

information der gives til cheferne. Resultatet fremgår herunder.

Hvilken information om lønstyring gives til de forhandlingsberettigede

chefer?

• Medarbejdernes løndele

• Løn- og tillægsspredning mellem enheder/medarbejdere

• Lønniveauer i institutionen

• Anden information

Evaluering af lønreformen – Resultat, Økonomistyrelsen, januar 2000

Når liniechefen skal forberede sig til løndrøftelser eller lønforhandlinger skal han/hun have

information om en række spørgsmål:

LØNNIVEAUET I ENHEDEN

Liniechefen bør have kendskab til, hvilken grundløn og hvilke tillæg de enkelte medarbejdere

oppebærer. Sådanne oversigter kan personaleenheden udarbejde.

Personaleenheden kan også udarbejde oversigter over løn- og tillægsspændet i enheden m.v.

Har institutionen nogle hensigtserklæringer om en øget eller mindsket løn-/tillægsspredning,

er det liniechefen, der skal sørge for, at de bliver efterlevet.

LØNNIVEAUET I INSTITUTIONEN

For at sikre en ensartet løndannelse er det nødvendigt, at cheferne kender lønniveauerne i

institutionens øvrige enheder. Personaleenheden kan levere oversigter over lønniveauer og

tillægsstørrelser opgjort enkelte enheder eller medarbejdergrupper ved hjælp af

Crystal Reports eller et almindeligt regneark.Ved brug af ISOLA kan der for institutionen

som helhed udarbejdes oversigter over lønudviklingen, lønniveauer og tillægsfordelingen

mellem varige og midlertidige tillæg samt engangsvederlag. Det er personaleenhedens

ansvar at levere disse informationer til liniechefen.

50


LØNNIVEAUET PÅ DET ØVRIGE ARBEJDSMARKED

Liniechefen vil under løndrøftelse med en medarbejder ofte blive

konfronteret med lønniveauet det private arbejdsmarked. Det kan

f.eks. forekomme i en rekrutterings- eller fastholdelsessituation, hvor

medarbejderen har modtaget tilbud om et job i den private sektor. I

den situation er det en fordel at kende lønniveauerne for tilsvarende

jobs det private arbejdsmarked 1 .

Ønsker liniechefen at sammenligne lønniveauet med niveauet i de

øvrige statslige institutioner, findes Finansministeriets statistikker

Økonomistyrelsens hjemmeside www.oes.dk.

Her er oplysninger om:

• Lønniveauer for medarbejdergrupper i staten

• Lønniveauer for den enkelte institutions medarbejdergrupper

Sammenligner liniechefen egne tal med lønstatistikker fra det private arbejdsmarked, er det

vigtigt at være opmærksom , at lønbegreberne kan være forskellige. Som eksempler kan

nævnes anden pensionsordning, betalt/ikke-betalt frokostpause, ferieforhold, barselsorlov

med eller uden løn m.v.

FREMTIDIGE KONSEKVENSER

Liniechefen bør overveje de langsigtede, økonomiske konsekvenser af anvendelsen af tillæg.

Personaleenheden kan bistå med:

• beregninger af tillæggenes konsekvens for næste års lønbudget

• regneark over hvad et givent tillæg betyder for medarbejdernes lønudvikling

HVORDAN FØLGER MAN OP PÅ LØNSTYRING?

INTERNE DRØFTELSER

Lønstyring bør løbende indgå som en del af drøftelserne i ledelsesgruppen med henblik :

• at skabe grundlag for en fælles koordinering af den fremadrettede lønstyring

• løbende at overvåge og drøfte lønniveauer, anvendelse af lønpolitik m.v.

1 I de fleste fagforeninger er det muligt at få adgang til lønstatistik/lønoversigter ligesom DA og Danmarks Statistik

udarbejder lønstatistikker.

51


LEDELSESINFORMATION VED OPFØLGNINGEN

Liniechefen bør kende til:

• Lønudviklingen i institutionen: Lønudviklingen kan måles enten som udviklingen i fast løn

(ekskl. variable løndele) eller som udviklingen i samlet løn (inkl. variable løndele, f.eks.

overarbejdsbetaling og engangsvederlag)

• Lønniveauerne: Lønniveauer fordelt medarbejdergrupper

• Løn- og tillægsspredning: Den spredning der er i en enhed, mellem enheder eller i en

medarbejdergruppe mellem højeste og laveste løn eller tillægsstørrelse

• Tillægsstrukturen: Fordelingen af tillæggenes form og varighed

For opfølgning alle styringsparametre gælder, at personaleenheden kan udarbejde tabeller

og figurer, så liniechefen får bedst muligt overblik.

Opfølgning lønudviklingen

Evalueringen af lønreformen viser, at i alt 120 respondenter bekræfter, at de følger systematisk

op lønudviklingen i institutionen. Dette svarer til 35 procent af alle respondenter.

Knapt 2/3 af alle respondenter svarede enten nej til, at de foretager opfølgning lønudviklingen

eller undlader at svare spørgsmålet.

I forhold til lønniveau og tillægsstrukturen følger 1/3 af respondenterne systematisk op

denne. Kun en lille andel af respondenterne følger systematisk op løn- og tillægsspredningen.

De institutioner, der endnu ikke følger op løn- og tillægsspredningen, bør snarest

muligt foretage tiltag i den retning.

Evaluering af lønreformen – Resultat, Økonomistyrelsen, januar 2000

STOP OP ET ØJEBLIK…

Med en besvarelse af nedenstående spørgsmål kan liniechefen få en

indikation , hvor stort kendskab han/hun har til institutionens

lønstyring.

HVAD VED DU OM LØNSTYRING?

• Har du kendskab til de fastlagte styringsparametre i din

institution?

• Har du kendskab til det økonomiske råderum?

• Har du kendskab til lønudviklingen i institutionen?

• Har du kendskab til dine medarbejderes lønniveau

- basisløn såvel som tillæg?

• Har du kendskab til tillægsfordelingen?

• Har du kendskab til lønniveauet i resten af institutionen?

• Har du kendskab til hvilke informationer, personaleenheden

kan levere?

52


• Har du behov for yderligere information for at kunne sikre en

optimal lønstyring?

• Hvilken information har du eventuelt behov for?

HVIS DU VIL VIDE MERE

LØNSTYRING:

• Lønstyring i praksis, Økonomistyrelsen, august 1999

53


Forhandling med

tillidsrepræsentanterne

Måden hvor lønforhandlingerne

kommer til at foregå i den enkelte

institution og i den enkelte enhed

vil være meget forskellige. Derfor er

afsnittets fokus at give den enkelte

liniechef en række generelle tips og

råd om forhandling, som han/hun

kan arbejde videre med i forhold til

at finde sin egen måde at gribe

fremtidige lønforhandlinger an .

“Selvom resultatet er opnået via forhandling imellem 2 parter, er det

vigtigt, at du som chef kan stå inde for resultatet, såvel overfor de

medarbejdere der blev tilgodeset, som overfor dem der ikke blev det.”

Kontorchef Jan Thorsen - Kort og Matrikel Styrelsen

Afsnittet stiller spørgsmålene:

• Hvor stor erfaring har liniecheferne med at forhandle løn?

• Hvilken type information er nyttig for liniechefen at have

kendskab til inden forhandlingerne?

• Hvad kan være relevant at vide om forhandlingsteknik?

• Hvilken form for opfølgning forhandlingerne kan liniechefen

vælge at gennemføre?


HVAD ER LINIECHEFERNES BAGGRUND OG MULIGHED FOR

AT FORHANDLE LØN?

De fleste statslige chefer har i en eller anden udstrækning gennemført forhandlinger. F.eks. har

nogle forhandlet lovforslag med interesseorganisationer eller kontrakter med private firmaer,

men det er de færreste liniechefer, der har erfaring med forhandling af medarbejdernes løn, da

lønsystemet indtil for få år siden var meget centralt opbygget.

Erfaring med lønforhandling

78% af liniecheferne har ingen tidligere erfaring med forhandling af løn. Dette gælder især

liniechefer med under 5 års anciennitet. Det er hovedsageligt mænd i gruppen over 50 år,

der har forhandlingserfaring.

I de enheder, der er opdelt i underenheder, formelt som uformelt, er der en markant større

erfaring med lønforhandling end i enheder, som ikke er opdelt. Det viser sig ved, at jo flere

ledelsesniveauer, der er i institutionen, jo flere liniechefer har forhandlingserfaring.

Liniechefernes erfaringer med forhandling stammer i høj grad fra tidligere deltagelse i forhandling

ved nyansættelser, lokalløn m.v.Tidligere ansættelse i en personaleafdeling eller i et

privat firma er de andre hovedkilder til erfaring.

Spørgeskemaundersøgelse blandt liniechefer

Den nyeste information om, hvem der har fået delegeret kompetencen til at forhandle medarbejderens

løn, stammer fra evaluering af lønreformen. Heri fremgår det, at liniechefen

blandt 20% af respondenterne har fået delegeret kompetencen til at forhandle løn.

Hvem har forhandlingskompetencen?

Forhandlings- og aftalekompetencen er primært placeret centralt niveau. Kompetencen

er placeret hos topledelsen (direktør/direktionen, rektor, forstander) blandt ca. 30 procent

af respondenterne og hos personalecheferne blandt ca. 40 procent af respondenterne. Derimod

er forhandlings- og aftalekompetencen kun delegeret til linjecheferne blandt ca. 20

procent af respondenterne.

Undersøgelsen viser endvidere, at der er en stigende tendens til delegering af forhandlingsog

aftalekompetencen ved tildeling af engangsvederlag, mens delegeringen er mindst ved tildeling

af varige tillæg.

Evaluering af lønreformen – Resultat, Økonomistyrelsen, januar 2000

56


“I Vejdirektoratet har alle liniechefer fået delegeret den fulde kompetence til at forhandle løn med

tillidsrepræsentanterne frem til et maksimum 1 % samlet stigning og et maksimumbeløb tillægsstørrelser

til de enkelte faggrupper.Tillæg ud over disse skal godkendes af personalechefen.

Delegering af den fulde kompetence stiller store krav til koordinering, idet forskellige chefer ellers

vælger at udmønte løn efter forskellige kriterier, hvilket kan give problemer i forhold til medarbejderne.

Fuldstændig delegering er således ikke problemfrit, men der er ingen tvivl om, at jo mere

kompetencen er delegeret, jo større er liniechefernes engagement.”

Driftsleder Niels Christian Skov Nielsen - Vejdirektoratet

Det kan være positivt for nogle institutioner, at man gradvist delegerer kompetencen til

liniechefen og f.eks. lægger ud med at delegere kompetencen til at forhandle engangsvederlag.

En sådan tilgang giver liniechefen mulighed for gradvist at opbygge sin egen viden

og erfaring i forhandlingssituationen og yderligere placeres der ikke for store administrative

byrder liniechefen en gang.

Det er imidlertid ikke sikkert, at alle institutioner skal delegere den fulde forhandlings- og

aftalekompetence til liniecheferne. Der er stor forskel , om delegering vil være fordelagtigt

for den enkelte institution 1 .

HVAD KAN VÆRE RELEVANT AT OVERVEJE INDEN

FORHANDLINGEN?

“Selve forhandlingsforløbet bar præg af, at vi hele tiden måtte lave tingene om, da målet med at

gøre tingene så retfærdige som muligt for alle gjorde, at vi kørte fast og måtte have en tænkepause.

Konklusionen blev, at det ikke kan lade sig gøre at lave en retfærdig lønpolitik fra starten. Man

må i højere grad lægge vægt , at det nye lønsystem er et individuelt system og at de enkelte personers

løn skal udmøntes ud fra deres fremtidige arbejdsindsats og ikke ud fra, hvordan andre i et

tilsvarende job aflønnes.”

Økonomichef Bent Madsen – Horsens Handelsskole

INDSAMLING AF BAGGRUNDSVIDEN

Det er vigtigt, at der i ledelsesgruppen er et ensartet grundlag for at

begynde forhandlingerne. Det skyldes bl.a., at tillidsrepræsentanten

er den gennemgående figur i forhandlingsprocessen medarbejderside.

På arbejdsgiversiden er der, med delegering af kompetencen, ikke

længere nødvendigvis en gennemgående person i alle forhandlinger

tværs af enhederne.

Derfor bliver det vigtigt at vide f.eks., hvad andre linjechefer overvejer

at gøre, hvad ledelsens holdning er til anvendelse af lønpolitikken,

hvad arbejdstagersidens holdninger/forventninger er etc.

1 For en uddybning se afsnittet “Øget samspil i ledelsesgruppen”

57


FÆLLES INFORMATIONER OM LØN

ENIGHED OM FREMGANGSMÅDEN FOR FORHANDLINGEN

Liniechefen og tillidsrepræsentanten kan også imødekomme mange

unødvendige problemer ved fra starten at være enige om fremgangsmåden

for forhandlingerne. Dermed har liniechefen og tillidsrepræsentanten

allerede defineret en stor del af rammen for den konkrete

forhandlingssituation. I mange tilfælde er forhandlingsprocedurerne

dog fastlagt i lønpolitikken.

Det kan være relevant at overveje, hvilken information tillidsrepræsentanten skal have stillet

til rådighed. På mange måder kan det være en fordel i forhandlingen, hvis liniechefen og tillidsrepræsentanten

får den samme information til rådighed, så de har et ensartet grundlag

for at deltage i forhandlingerne. Relevante informationer om medarbejdernes løndele, som

liniechefen får stillet til rådighed fra personalefunktionen, kan derfor eventuelt stilles til

rådighed for tillidsrepræsentanten.

FORHANDLINGSFORBEREDELSE

Under liniechefens forberedelse til forhandlingen, kan det være en fordel at gennemtænke

mulige konfliktsituationer for dermed at undgå, at krav fra tillidsrepræsentanten kommer

som en overraskelse.

Desuden kan det styrke liniechefens forhandlingsposition, hvis han/hun har:

• Fastlagt og prioriteret sine mål for forhandlingen

• Planlagt sin overordnede “strategi”

• Lavet en liste over vigtige forhandlingspunkter – herunder besluttet hvilke indrømmelser

han/hun vil gøre og hvilke indrømmelser han/hun vil have til gengæld

• Gennemtænkt tillidsrepræsentantens mål, prioritering og hvor langt han/hun er villig til at

strække sig de enkelte punkter

• Sat sig ind i tillidsrepræsentantens “mærkesager”

HVAD KAN VÆRE NYTTIGT AT VIDE OM FORHANDLING?

FORHANDLINGENS START

Hvordan forhandlingerne indledes afhænger meget af, hvor stor afstand der som udgangspunkt

er mellem parternes synspunkter samt hvilket forhandlingsklima, der karakteriserer

situationen. Forhandlinger indledes ofte med relativt faste standpunkter, hvorved de første

udmeldinger er kategoriske og uforbeholdne. Liniechefen kan gøre sig overvejelser om,

hvordan forhandlingerne mest hensigtsmæssigt indledes.

58


LYT TIL SIGNALERNE

En vellykket forhandling afhænger af parternes evne til at nærme sig hinanden. Den ene part

kan f.eks. starte forhandlingerne med at sige, at man umuligt kan ansætte en person uden, at

der ydes et tillæg. Efter diskussion bliver det:“Vi får meget svært ved at ansætte en person

uden, der ydes tillæg”. Sådanne signaler er vigtige at være opmærksomme . De kan føre til

ændringer i forhandlingen.

STIL SPØRGSMÅL

Modparten bør anspores til at komme med signaler og tilkendegivelser ved, at der stilles

spørgsmål, som får den anden part til at forsætte. F.eks.:“Kan du ikke uddybe, under hvilke

omstændigheder I er parate til at acceptere en begrænsning i tillæggets varighed?”

KOM MED FORSLAG

Når de positive signaler er registreret, går forhandlingen ind i en ny fase. Her afprøver forhandlingsparterne

hinanden for at finde områder, hvor virkning er mulig.Typisk fører det

til, at en af parterne kommer med forslag.

Når et forslag stilles, gives uundgåeligt oplysninger til modparten om, hvad liniechefen opfatter

som acceptabelt. Derfor bør chefen være relativt kortfattet og forholde sig tavs, når forslaget

er afgivet for at give modparten lejlighed til at svare. En lang forklaring kan give for

mange informationer om liniechefens måde at prioritere .

NÅR ET FORSLAG MODTAGES

Det er i denne del af forhandlingen, at der er mulighed for at nå til enighed.

VED PROBLEMER

Derfor bør liniechefen:

• Undlade at afbryde, mens der stilles forslag

• Være forsigtig med at afvise et forslag med det samme med mindre, at

forslaget er helt uacceptabelt

• Vente lidt med at fremlægge modforslag

• Stille spørgsmål, hvis der er forståelsesmæssige uklarheder

• Besvare forslagene så indgående som muligt

• Betone den enighed, der er

Det kan fra tid til anden være fornuftigt at afbryde forhandlingerne. Dermed skabes grundlag

for, at begge parter overvejer situationen ny. Det er også et signal om, at videre forhandlinger

er meningsløse med mindre, der kommer alternative udspil fra en eller begge

parter. I en sådan situation kan det være relevant at inddrage andre personer f.eks. chefkollegaer

eller personalechefen for at få nye perspektiver situationen.

59


FORHANDLINGENS AFSLUTNING

Liniechefen bør ikke afslutte forhandlingen, før alle punkterne i den er gennemgået, og han/hun

har sammenlignet sin egen udlægning med tillidsrepræsentantens. Det er nemmere at

afklare misforståelser i den aktuelle situation. Liniechefen og tillidsrepræsentanten bør desuden

aftale indbyrdes, hvem der skal foretage udmeldingen af de forhandlede resultater.

HVOR SKAL LINIECHEFEN SÆTTE IND MED EVALUERING

OG OPFØLGNING?

Når forhandlingen er afsluttet, handler det primært om at få meldt resultaterne af forhandlingerne

ud samt sikre sig, at det aftalte realiseres. Derudover er det vigtigt at få foretaget

en decideret opfølgning eller evaluering af forhandlingsprocessen.

EVALUERING I LEDELSESGRUPPEN

Ledelsesgruppen kan gennemgå problemer eller konflikter, der er opstået

undervejs i forhandlingsprocessen. F.eks. kan man drøfte:

• Hvordan det lykkes parterne at nå til enighed

• Hvordan der i fremtiden kan skabes et bedre grundlag for håndtering

af uenighed

• Hvordan forhandlingsprocessen kan gøres mindre bureaukratisk

EVALUERING MED TILLIDSREPRÆSENTANTEN

Det kan være lærerigt for både chef og tillidsrepræsentant, hvis de

gennemgår processen sammen. Det vil samtidig kunne skabe et bedre

forhandlingsklima i forhold til fremtidige forhandlinger.

LINIECHEFENS EGNE OVERVEJELSER

Mens liniechefen stadig har forhandlingsforløbet i frisk erindring, bør han/hun overveje:

• var jeg godt nok forberedt?

• havde jeg de nødvendige redskaber/statistikker til min rådighed?

• analyserede jeg min modparts interesser korrekt?

• lyttede jeg godt nok efter signaler?

• reagerede jeg hensigtsmæssigt de fremsatte forslag?

• hvad kan jeg gøre for at forbedre min præstation i fremtiden?

Den største barriere for at gennemføre evalueringer af forhandlingsforløbet er liniechefens

manglende tid. Liniechefens daglige arbejde er ofte blevet nedprioriteret i perioden. Derfor

kommer man nemt til at udelade denne sidste fase af forhandlingsforløbet.

60


STOP OP ET ØJEBLIK…

Liniechefen kan med udgangspunkt i spørgsmålene overveje, hvordan

han/hun kunne forstille sig at gribe forhandlingerne med tillidsrepræsentanterne

an.

HVAD ER DINE FORUDSÆTNINGER FOR AT FORHANDLE

LØN?

• Hvordan føler du, at du er klædt til at gennemføre

lønforhandlingerne?

• Hvad kan du få brug for i forhold til viden og erfaring?

• Hvor vil du kunne få dækket dit eventuelle behov for viden og

erfaring?

• Hvad vil lette dit arbejde med lønforhandlingerne og eventuelt

bidrage til, at du sparer tid?

HVORDAN VIL DU HÅNDTERE FORHANDLINGSPROCESSEN?

• Hvordan vil du forberede dig op til lønforhandlingerne?

• Hvem vil du inddrage i en koordinering af lønudmøntningen?

• Hvilken løninformation har du brug for?

• Hvad vil du gøre for, at forhandlingerne forløber efter din hensigt?

• Hvad kan du gøre for at sikre dig, at du opnår de ønskede resultater?

• Hvordan vil du informere om resultatet?

• Hvad vil du lægge vægt i opfølgning og evaluering – herunder hvad anser du for

væsentlig viden, som du kan anvende ved en ny forhandlingsrunde?

HVIS DU VIL VIDE MERE

DELEGERINGSMODELLER OG LØNPOLITIK:

• Ledelse, udvikling og løn, Finansministeriet, maj 1998

• Lønstyring i praksis, Økonomistyrelsen, august 1999

61


De nye lønsystemer er med til at øge behovet for, at

liniechefen er klædt til at varetage funktionen som

personaleleder og kan anvende løn som et ledelsesredskab.

Denne pjece sætter fokus liniechefens rolle

som faglig leder og personaleleder og ser nærmere ,

hvilke muligheder og udfordringer de nye lønsystemer

rummer for cheferne.

Pjecen har til formål at inspirere den enkelte liniechef

til at reflektere over brugen af lønreformen, men er

samtidig velegnet som debatoplæg til eksempelvis en

drøftelse i ledelsesgruppen. Pjecen henvender sig

primært til liniechefer, men vil også være relevant

læsning for personalechefer og topchefer.

More magazines by this user
Similar magazines