Kontinuitet og helhed i hjemmeplejen - Socialstyrelsen
Kontinuitet og helhed i hjemmeplejen - Socialstyrelsen
Kontinuitet og helhed i hjemmeplejen - Socialstyrelsen
Create successful ePaper yourself
Turn your PDF publications into a flip-book with our unique Google optimized e-Paper software.
<strong>Kontinuitet</strong><br />
<strong>og</strong> <strong>helhed</strong> i<br />
<strong>hjemmeplejen</strong><br />
Rapport
Publikationen er udgivet af:<br />
Servicestyrelsen<br />
Skibhusvej 52B, 3.<br />
5000 Odense C<br />
Tlf. 72423700<br />
servicestyrelsen@servicestyrelsen.dk<br />
www.servicestyrelsen.dk<br />
Foto: Cappelen Digital Studio<br />
ISBN: 978-87-92031-53-2<br />
Indholdet er udarbejdet af MUUSMANN Research & Consulting A/S<br />
<strong>og</strong> COWI A/S for Servicestyrelsen<br />
Rapporten kan downloades på www.kontinuitet.servicestyrelsen.dk<br />
Der kan frit citeres fra rapporten med angivelse af kilde
Servicestyrelsen<br />
<strong>Kontinuitet</strong> <strong>og</strong> <strong>helhed</strong><br />
i <strong>hjemmeplejen</strong><br />
Rapport
2<br />
Indholdsfortegnelse<br />
Resumé 3<br />
1 Indledning 5<br />
2 <strong>Kontinuitet</strong>sbegrebet 8<br />
3 Metode 12<br />
4 Oversigt over værktøjerne 14<br />
4.1 Leverandørens organisatoriske <strong>og</strong> it-mæssige<br />
udgangspunkt i forhold til kontinuiteten 15<br />
4.2 Uforudsete hændelsers indvirkning på kontinuiteten 17<br />
4.3 Organisering af arbejdet 18<br />
4.4 Planlægning af ydelser 20<br />
4.5 Attraktive arbejdspladser 22<br />
5 Erfaringsopsamling 24<br />
5.1 Udbyttet af de indledende Lean-forløb 24<br />
5.2 Samlet vurdering før afprøvning af værktøjerne 26<br />
5.3 Afprøvning af værktøjer 30<br />
5.4 Samlet vurdering efter afprøvning af værktøjerne 31<br />
5.5 Generelt 38<br />
6 Konklusion 40<br />
7 Det videre arbejde med kontinuitet 42
3<br />
Resumé<br />
Projektet "<strong>Kontinuitet</strong> <strong>og</strong> Helhed i Hjemmeplejen" har haft til formål at bidrage<br />
til, at der sikres en højere grad af kontinuitet i <strong>hjemmeplejen</strong> til gavn for den<br />
enkelte borger. Projektets resultater er dels opsamlet i denne erfaringsrapport,<br />
dels i en værktøjskasse med en række værktøjer. Erfaringerne fra projektet samt<br />
vejledning til de enkelte metoder <strong>og</strong> værktøjer er beskrevet, så kommunale <strong>og</strong><br />
private leverandører af hjemmeplejeydelser kan få udbytte af projektet.<br />
De deltagende leverandører i projektet var to private leverandører Forenede Care<br />
<strong>og</strong> Aktiv Senior Care samt tre kommunale leverandører fra Frederiksberg<br />
Kommune, Næstved Kommune <strong>og</strong> Ringsted Kommune. Projektledelsesgruppen<br />
for projektet bestod af lederrepræsentanter fra de enkelte leverandører samt<br />
repræsentanter fra Servicestyrelsen (Styrelsen) samt MUUSMANN/COWI.<br />
Styregruppen for projektet bestod af repræsentanter fra Styrelsen <strong>og</strong><br />
MUUSMANN/COWI. Til projektet har der været tilknyttet en følgegruppe bestående<br />
af repræsentanter fra Lederforum, FOA, Ældresagen, Ældremobiliseringen,<br />
OSI, Dansk Erhverv <strong>og</strong> KL.<br />
En lang række medarbejdere fra leverandørerne har været involveret i projektet,<br />
blandt andet med at udvikle <strong>og</strong> afprøve de enkelte værktøjer. De enkelte leverandører<br />
har på trods af stor travlhed med planlægning <strong>og</strong> udførelse af den daglige<br />
drift været aktive i projektet. Ved afslutningen af projektet er det den overvejende<br />
vurdering fra de adspurgte deltagere, at afprøvningen af værktøjerne<br />
har medført et væsentligt forøget fokus på borgerens kontinuitetsoplevelse, <strong>og</strong><br />
på hvad den enkelte leder <strong>og</strong> medarbejder kan gøre for at forbedre denne kontinuitet.<br />
Erfaringerne fra projekt "<strong>Kontinuitet</strong> <strong>og</strong> Helhed i Hjemmeplejen" viser, at den<br />
store umiddelbare gevinst ved projektet er en øget opmærksomhed på kontinuiteten<br />
af ydelserne overfor den enkelte borger. Denne opmærksomhed fører til<br />
konkrete ændringer i både holdninger <strong>og</strong> handlinger hos ledere <strong>og</strong> medarbejdere.<br />
I projektet har det vist sig, at medarbejdernes involvering i anvendelsen af<br />
de enkelte værktøjer er helt central, da medarbejderne kan pege på, hvor udfordringerne<br />
eksisterer <strong>og</strong> kan komme med meget konkrete ændringsforslag.<br />
De afprøvede værktøjer retter sig både mod forhold, hvor der kan ske umiddelbare<br />
ændringer <strong>og</strong> forbedringer i forhold til kontinuiteten, men <strong>og</strong>så mod forhold,<br />
hvor effekterne i form af konkrete forbedringer i kontinuiteten først vil
4<br />
ske på længere sigt. Herunder er uddybet tre områder, indenfor hvilke værktøjerne<br />
kan anvendes.<br />
For det første kan værktøjerne bruges til at vurdere <strong>og</strong> forbedre den information<br />
<strong>og</strong> dokumentation, som ledere, planlæggere (disponeringsmedarbejdere) <strong>og</strong> det<br />
udførende personale har til rådighed. Det giver borgeren en oplevelse af kontinuitet,<br />
at den person, som borgeren modtager i hjemmet, altid kender borgerens<br />
situation.<br />
For det andet sikrer en god planlægning <strong>og</strong> tilrettelæggelse af arbejdet, at der<br />
ikke sker for mange afbrydelser af den enkelte medarbejders arbejde. God planlægning<br />
sikres blandt andet af god kommunikation mellem alle faggrupper, <strong>og</strong><br />
ved at arbejdet er organiseret på den mest hensigtsmæssige måde med henblik<br />
på at sikre kontinuiteten. Herunder er det fundet nyttigt at organisere medarbejdere<br />
i mindre teams i forhold til betjening af afgrænsede grupper af borgere <strong>og</strong><br />
lade disse være faste afløsere for hinanden i forhold til borgerne. Det er endvidere<br />
vigtigt at bevare et vist mål af ledig tid hos det enkelte team eller medarbejder,<br />
så uforudsete hændelser <strong>og</strong> sygdom kan håndteres uden negativ indflydelse<br />
på kontinuiteten for borgeren.<br />
Endelig er det med de eksisterende rekrutteringsudfordringer i sundhedssektoren<br />
væsentligt at sikre de bedst mulige rammer for udførelsen af arbejdet, hvor<br />
der er en gensidig respekt <strong>og</strong> lydhørhed mellem borgere, medarbejdere <strong>og</strong> ledere.<br />
Fastholdelse <strong>og</strong> udvikling for den enkelte medarbejder er centralt for at sikre<br />
kontinuitet <strong>og</strong> holdånd på den enkelte arbejdsplads.<br />
For alle områderne gælder det, at de involverede medarbejdere har haft en positiv<br />
oplevelse af at have mulighed for at reflektere over eget arbejde <strong>og</strong> komme<br />
med forslag til forbedringer gennem anvendelsen af redskaberne. Tilsvarende er<br />
ledelsens engagement <strong>og</strong> deltagelse helt central for få gennemført handlinger på<br />
baggrund af de medarbejderforslag, der kan forbedre oplevelsen af kontinuitet<br />
hos den enkelte borger.<br />
På baggrund af ovenstående indeholder værktøjskassen n<strong>og</strong>le værktøjer, som<br />
sætter fokus på arbejdsgange, it-anvendelse, kommunikation <strong>og</strong> planlægning<br />
hos den enkelte leverandør af hjemmeplejeydelser.<br />
Rapporten <strong>og</strong> værktøjskassen kan hentes på projektets hjemmeside,<br />
www.kontinuitet.servicestyrelsen.dk<br />
Kommentarer til rapporten kan sendes til:<br />
Servicestyrelsen<br />
Ældreenheden<br />
Skibhusvej 52B, 3.<br />
5000 Odense C<br />
Tlf: 72 42 37 00<br />
aeldre@servicestyrelsen.dk
5<br />
1 Indledning<br />
Baggrund<br />
Udgangspunktet for projektet "<strong>Kontinuitet</strong> <strong>og</strong> Helhed i Hjemmeplejen" er<br />
iværksættelse af en indsats på leverandørniveauet med henblik på tilrettelæggelse<br />
<strong>og</strong> organisering af leverancen af ydelserne. Projektet har særligt haft fokus<br />
på at forbedre den service, borgeren modtager - specifikt borgerens oplevelse<br />
af kontinuitet <strong>og</strong> <strong>helhed</strong>.<br />
Formålet med projektet er altså at skabe en forbedret kontinuitet <strong>og</strong> <strong>helhed</strong> i<br />
forhold til forløbet hos den enkelte borger. Dette gøres ved, at der, i samarbejde<br />
med leverandørerne i projektet, er udviklet <strong>og</strong> afprøvet en række metoder <strong>og</strong><br />
værktøjer, der kan benyttes til at optimere kontinuiteten <strong>og</strong> <strong>helhed</strong>sopfattelsen<br />
hos borgerne gennem forbedret tilrettelæggelse <strong>og</strong> levering af ydelserne.<br />
Projektets forløb<br />
Projektet er gennemført i fire faser:<br />
1. En foranalyse med fokus på afdækning <strong>og</strong> identifikation af forbedringspotentialer.<br />
2. Udvikling af metoder <strong>og</strong> værktøjer.<br />
3. Implementering <strong>og</strong> justering af de enkelte metoder <strong>og</strong> værktøjer.<br />
4. Formidling af projektets samlede resultater i form af en samlet afrapportering<br />
samt et værktøjskatal<strong>og</strong>, som består af beskrivelser <strong>og</strong> handlevejledninger<br />
til afprøvede metoder <strong>og</strong> værktøjer.<br />
I projektets første fase blev der gennemført en måling af "før-situationen" hos<br />
de enkelte leverandører, der har deltaget i projektet. I denne fase indgik opsamling<br />
af erfaringer fra andre organisationer <strong>og</strong> fagområder omkring løsning af<br />
l<strong>og</strong>istiske udfordringer i forhold til sikring af kontinuitet. Erfaringer fra sygehusområdet<br />
med kontinuitet i patientbehandlingen samt l<strong>og</strong>istiske <strong>og</strong> styringsmæssige<br />
erfaringer fra transportsektoren blev belyst.<br />
I projektets anden fase blev der sammen med leverandørerne udviklet metoder<br />
<strong>og</strong> værktøjer i forhold til de områder, der i foranalysen var identificeret som<br />
særligt væsentlige. Det drejede sig for det første om arbejdet med de generelle<br />
styringsudfordringer, herunder daglig disponering, planlægning <strong>og</strong> opbygning<br />
af de mest hensigtsmæssige organisations- <strong>og</strong> organiseringsformer. For det andet<br />
drejede det sig om arbejdet med udfordringer i forhold til information <strong>og</strong><br />
dokumentation, blandt andet opsamling <strong>og</strong> videreformidling af observationer i
6<br />
hjemmet (f. eks. om borgerens fysiske <strong>og</strong> psykiske helbredstilstand). For det<br />
tredje handlede det om arbejde med at sikre attraktive arbejdspladser, der kan<br />
medvirke til mindre fravær <strong>og</strong> dermed bedre mulighed for at opnå kontinuitet.<br />
Endelig for det fjerde handlede det om, på tværs af andre indsatser, at belyse<br />
mulighederne for bedre it-understøttelse til styring, planlægning, dokumentation<br />
<strong>og</strong> kommunikation.<br />
I projektets 3. fase blev metoder <strong>og</strong> værktøjer afprøvet hos leverandørerne.<br />
MUUSMANN/COWI har undervejs i afprøvningen ydet processtøtte til leverandørerne.<br />
Der er foretaget en løbende monitorering fra værktøjerne er taget i<br />
brug <strong>og</strong> gennem hele implementeringsforløbet. På baggrund af afprøvningen af<br />
værktøjerne er der foretaget en måling af ”efter-situationen”. Denne blev suppleret<br />
med en generel erfaringsopsamling <strong>og</strong> analyse af resultaterne med særlig<br />
fokus på overordnet at belyse udfordringerne <strong>og</strong> mulighederne i arbejdet med at<br />
forbedre kontinuitetsoplevelsen hos borgerne.<br />
Som afslutning på projektet blev der i projektets 4. fase gennemført en formidling<br />
af resultaterne. Formidlingen bestod af distribution af en pjece samt en<br />
kortfattet udgave af slutrapporten fra projektet. Desuden blev det samlede metode-<br />
<strong>og</strong> værktøjskatal<strong>og</strong> formidlet i en web-baseret form, der kan downloades<br />
af landets hjemmeplejeleverandører fra projektets hjemmeside.<br />
Det samlede projekt "<strong>Kontinuitet</strong> <strong>og</strong> Helhed i Hjemmeplejen" blev gennemført<br />
i perioden december 2005 til juni 2007 efter en overordnet tidsplan, som fremgår<br />
af nedenstående figur.<br />
Fase 1:<br />
Fase 2:<br />
Fase 3:<br />
Fase 4:<br />
Dokumentation<br />
<strong>og</strong> foranalyse<br />
Udvikling<br />
Implementering<br />
<strong>og</strong> justering<br />
Formidling<br />
December 2005 Marts 2006<br />
Juni 2006 April 2007 Juni 2007<br />
Figur 1: Tidsplan for projektet<br />
Deltagere<br />
Projektet udføres for Servicestyrelsen. De medvirkende hjemmeplejeleverandører<br />
er:<br />
• Næstved kommunes hjemmepleje<br />
• Ringsted kommunes hjemmepleje<br />
• Frederiksberg kommunes hjemmepleje<br />
• Aktiv Senior Care (dækker i denne sammenhæng København <strong>og</strong> Frederiksberg<br />
Kommuner)<br />
• Forenede Care (dækker i denne sammenhæng Gladsaxe Kommune)
7<br />
I projektet bestod projektledelsesgruppen af lederrepræsentanter fra de enkelte<br />
leverandører, repræsentanter fra Styrelsen samt MUUSMANN/COWI. Styregruppen<br />
for projektet bestod af repræsentanter fra Styrelsen <strong>og</strong><br />
MUUSMANN/COWI. Der har været ligeledes tilknyttet en følgegruppe til projektet<br />
bestående af repræsentanter fra Lederforum, FOA, Ældresagen, Ældremobiliseringen,<br />
OSI, Dansk Erhverv <strong>og</strong> KL.<br />
Rapportens opbygning<br />
Kapitel 2 indeholder en uddybende beskrivelse af kontinuitetsbegrebet. Her uddybes<br />
såvel person- som forløbskontinuiteten, samt deres indbyrdes relation.<br />
I kapitel 3 uddybes de metodemæssige overvejelser <strong>og</strong> valg, som er truffet i<br />
forbindelse med gennemførelsen af projektet.<br />
Kapitel 4 indeholder en præsentation af samtlige metoder <strong>og</strong> værktøjer, som er<br />
blevet udviklet i forbindelse med projektet. Kapitlet er således en kort introduktion<br />
til den værktøjskasse, som er udviklet <strong>og</strong> efterfølgende stilles til rådighed<br />
for leverandørerne af hjemmeplejeydelser i Danmark.<br />
I kapitel 5 præsenteres vurderingen af udbyttet med afprøvningen af de enkelte<br />
værktøjer <strong>og</strong> gennemførelse af det samlede projekt.<br />
Endelig præsenteres i kapitel 6 forslag til det videre arbejde med kontinuiteten i<br />
<strong>hjemmeplejen</strong> på baggrund af de indhentede erfaringer.
8<br />
2 <strong>Kontinuitet</strong>sbegrebet<br />
Det overordnede formål med projektet er at medvirke til, at der sikres en forbedret<br />
<strong>helhed</strong> <strong>og</strong> kontinuitet i leverancen af ydelser til den enkelte borger. <strong>Kontinuitet</strong><br />
i leverancen er forudsætningen for, at borgeren oplever <strong>helhed</strong> <strong>og</strong> sammenhæng<br />
i forhold til den leverede ydelse. <strong>Kontinuitet</strong> i <strong>hjemmeplejen</strong> opfattes<br />
i korte træk som det, at borgeren møder få forskellige medarbejdere i hjemmet<br />
<strong>og</strong> samtidig en koordineret, gennemtænkt <strong>og</strong> veltilrettelagt indsats fra leverandørens<br />
side. Med udgangspunkt i dette er det relevant at arbejde med to dimensioner<br />
af kontinuitetsbegrebet.<br />
Den ene dimension knytter sig til personkontinuitet, dvs. antallet af forskellige<br />
personer, som borgeren møder i forbindelse levering af hjælpen. Den anden<br />
dimension -- forløbskontinuitet -- knytter sig til sammenhængen i den indsats,<br />
der leveres. Det drejer sig først <strong>og</strong> fremmest om sammenhængen i plejeforløbet<br />
for den enkelte borger. Denne sammenhæng forudsætter koordination mellem<br />
forskellige organisatoriske enheder (sygehus, praktiserende læger, kommunal<br />
myndighed, aktivitets/træningsafdeling, hjemmesygeplejen samt leverandører<br />
af hjemmepleje). Derudover forudsætter sammenhængen, at de enkelte medarbejdere<br />
-- herunder afløsere <strong>og</strong> vikarer -- i dagligdagen er opdaterede med tilstrækkelig<br />
viden om borgerens situation <strong>og</strong> behov.<br />
Der er sammenhæng mellem personkontinuitet <strong>og</strong> forløbskontinuitet. Jo større<br />
personkontinuitet, des bedre mulighed er der for <strong>og</strong>så at sikre forløbskontinuiteten.<br />
Men det gælder <strong>og</strong>så, at jo mere komplekst <strong>og</strong> omfattende et plejeforløb er,<br />
med mange hjælpere <strong>og</strong> øvrige aktører, jo mere væsentligt er det at sikre god<br />
forløbskontinuitet med velfungerende koordination <strong>og</strong> kommunikation.<br />
For at sikre personkontinuiteten står leverandørerne bl.a. overfor en udfordring<br />
i forhold til at sammensætte personalegruppen på en hensigtsmæssig måde.<br />
Man kan eksempelvis sammensætte personalegrupperne i mindre teams, der<br />
samlet set har ansvaret for en bestemt gruppe borgere. Derudover kan man lave<br />
vagtplaner, som er udarbejdet ud fra det mål, at faste hjemmehjælpere som udgangspunkt<br />
har mulighed for at betjene faste borgere, <strong>og</strong> hvor den faste hjemmehjælper<br />
afløses af en fast afløser osv.<br />
Yderligere gælder det generelt om at planlægge plejeruterne således, at medarbejdersammensætningen<br />
i videst mulig omfang tilgodeser kontinuitetsoplevelsen<br />
for den enkelte borger. Derudover er det i leverandørernes interesse at sikre,<br />
at man kan tilbyde attraktive arbejdspladser med gode arbejdsforhold, der erfa-
9<br />
ringsmæssigt kan medvirke til at minimere personalets fravær <strong>og</strong> dermed minimere<br />
behov for brug af afløsere <strong>og</strong> vikarer i vagtplanlægningen.<br />
Udover disse mulige tiltag til at forbedre kontinuiteten er det desuden relevant<br />
at gøre sig n<strong>og</strong>le overvejelser over grundlaget for sådanne forbedringer. Det er<br />
nødvendigt at gøre det klart, at det aldrig vil være muligt, at den enkelte borger<br />
kun møder én fast medarbejder hele året rundt dag, aften <strong>og</strong> weekend. Men<br />
hvad kan man så forvente Nedenstående regneeksempel illustrerer problemstillingen.<br />
Regneeksempel vedrørende personkontinuitet:<br />
(inspireret af beregning fra Næstved Kommune)<br />
En borger modtager personlig pleje én gang om dagen fra kl. 8.00-9.00. Vagtperioden<br />
er i eksemplet på 24 uger = 120 hverdage + 48 weekenddage, dvs. i alt<br />
168 besøg.<br />
Den fast tilknyttede medarbejder arbejder fuld tid med fri hver anden weekend,<br />
hvilket svarer til 96 hverdage <strong>og</strong> 24 weekenddage, når der tages højde for medarbejderens<br />
feriedage, sygedage, kursusdage, mødeaktivitetsdage, barns første<br />
sygedag mm. skal der korrigeres der for 31% fravær. Dvs., at medarbejderen<br />
over 24 uger er til rådighed (0,69 x 96) 66 hverdage + (0,69 x 24) 17 weekenddage.<br />
Dette betyder, at den fast tilknyttede medarbejder maksimalt vil være til stede<br />
på 66 ud af 120 hverdage <strong>og</strong> 17 ud af 48 weekenddage (dvs. hhv. 55% <strong>og</strong> 35%<br />
af dagene).<br />
De resterende henholdsvis 54 hverdage <strong>og</strong> 31 weekenddage får borgeren således<br />
hjælp af en anden person end den fast tilknyttede medarbejder. Hvis disse<br />
besøg foretages af en fast afløser, der står fuldt stand by, <strong>og</strong> hvis arbejdstid er<br />
korrigeret som ovenfor, vil afløseren kunne varetage besøgene på 37 hverdage<br />
<strong>og</strong> 10 weekenddage (dvs. samlet set 28% af vagterne).<br />
Der mangler således fortsat dækning for 17 hverdage <strong>og</strong> 21 weekenddage. Beregnet<br />
som ovenfor efter korrigeret tid, betyder det, at den anden faste afløser<br />
varetager besøg på 12 hverdage <strong>og</strong> 14 weekenddage, svarende til 15 % af tilfældene.<br />
Samlet set varetages borgerbesøgene af:<br />
Rutechef i 49% af tilfældene<br />
1. afløser i 28% af tilfældene<br />
2. afløser i 15% af tilfældene<br />
Rest 8%<br />
Dette eksempel viser, at selv med én fast tilknyttet medarbejder vil en borger<br />
med det beskrevne behov kun møde den samme medarbejder i ca. halvdelen af
10<br />
besøgene. Omvendt viser eksemplet d<strong>og</strong> <strong>og</strong>så, at ca. 9 ud af 10 besøg kan holdes<br />
blandt 3 faste medarbejdere.<br />
Det skal understreges, at der er tale om en meget "konservativ" <strong>og</strong> teoretisk beregning,<br />
hvis forudsætninger ikke kan skabes i en virkelig verden. For det første<br />
vil en borger, der får pleje flere gange om dagen – herunder <strong>og</strong>så i forskellige<br />
vagter – reelt møde langt flere medarbejdere. For det andet forudsætter beregningen,<br />
at de faste afløsere er i ”stand by”, hvilket i praksis ofte ikke vil være<br />
tilfældet.<br />
Eksemplet kan give anledning til en række overvejelser i forhold til, hvad der er<br />
grundlaget for kontinuitetsoplevelsen hos borgerne, <strong>og</strong> i forhold til hvad leverandøren<br />
af hjemmeplejeydelser kan <strong>og</strong> skal gøre for, at den samlede kontinuitetsoplevelse<br />
hos borgeren bliver positiv - på trods af, at der kommer flere<br />
medarbejdere i hjemmet.<br />
Selv med den 100 % optimale planlægning <strong>og</strong> selv med et meget lille sygefravær,<br />
så vil man som borger opleve, at der kommer flere forskellige medarbejdere<br />
i hjemmet. Det kan umiddelbart være vanskeligt at forstå for udenforstående<br />
<strong>og</strong> for den ældre borger, der modtager hjælp.,<br />
Derfor er det vigtigt, at der gøres n<strong>og</strong>et for at afstemme forventningerne vedr.<br />
personkontinuitet med de enkelte modtagere af <strong>hjemmeplejen</strong> <strong>og</strong> ikke mindst at<br />
skabe forståelse herfor hos offentligheden.<br />
Det er samtidig vigtigt, at leverandørerne af hjemmepleje tager højde for disse<br />
forhold i planlægningen <strong>og</strong> har et særligt fokus på netop den samlede kontinuitetsoplevelse.<br />
Dette kan bl.a. ske ved fokus på forløbskontinuiteten.<br />
Hvad angår forløbskontinuiteten er det en hovedudfordring, at der bliver etableret<br />
et hensigtsmæssigt samarbejde med de forskellige involverede organisatoriske<br />
enheder. Herunder at alle relevante informationer, der er genereret på det<br />
enkelte niveau, er tilgængelig på de andre niveauer.<br />
Derudover må <strong>hjemmeplejen</strong> være tilrettelagt således, at alle informationer om<br />
en borgers behov – herunder ændringer af disse forhold – når frem til den enkelte<br />
relevante medarbejder. Det sidste forudsætter på den ene side, at man anvender<br />
styrings- <strong>og</strong> planlægningssystemer, der sikrer informationstilgængeligheden,<br />
herunder it-systemer. På den anden side stiller det krav til de enkelte<br />
medarbejdere om, at der rent faktisk rapporteres tilbage til sådanne systemer i<br />
forbindelse med ændringer hos den enkelte borger.<br />
Nedenfor er vist en figur, der illustrerer det samlede flow i et typisk hjemmeplejeforløb<br />
fra et behov opstår <strong>og</strong> den første visitation er foretaget. I den daglige<br />
normale leverance af hjemmeplejeydelserne foregår kommunikation for det<br />
første mellem plejepersonalet <strong>og</strong> borgeren. For det andet er der behov for en<br />
velfungerende kommunikation internt mellem det plejepersonale, der tilsammen<br />
udgør plejeteamet omkring borgeren.
11<br />
I de tilfælde, hvor der sker ændringer - f.eks. i borgerens tilstand eller funktionsevne<br />
- er det essentielt, at informationskanaler <strong>og</strong> kommunikationsveje til<br />
øvrige aktører er klare <strong>og</strong> velfungerende.<br />
Ny borger har<br />
behov for<br />
hjemmehjælp<br />
Visitator træffer<br />
afgørelse,<br />
informerer leverandør<br />
Leverandørens<br />
gruppeleder<br />
informerer medarbejder<br />
Leverandøren melder<br />
tilbage til visitator via gruppeleder<br />
(tilbagemeldingspligten)<br />
Medarbejder foretager<br />
besøg<br />
Medarbejder<br />
registrerer<br />
leveret ydelse <strong>og</strong><br />
eventuelle ændringer<br />
Figur 2: Forløbskontinuitet
Rapport 12<br />
3 Metode<br />
Metodekapitlet indeholder en uddybning <strong>og</strong> en aktivitetsbeskrivelse af de enkelte<br />
faser, som projektet indeholder. Det endelige analyse- <strong>og</strong> gennemførelsesdesign<br />
var ikke på forhånd fastlagt netop for at give de enkelte leverandører<br />
mulighed for selv at identificere konkrete potentialer for at forbedre kontinuiteten.<br />
Gennemførelsesmetodik<br />
På den baggrund blev der i den indledende analyse gennemført fokusgruppeinterviews.<br />
Her blev der lagt vægt på identifikation <strong>og</strong> konkretisering af de behov,<br />
der var hos de enkelte leverandører. Sideløbende hermed blev der indhentet<br />
eksisterende erfaringer fra <strong>hjemmeplejen</strong> <strong>og</strong> andre sektorer for eksempel<br />
transport- <strong>og</strong> sygehussektorerne, som har arbejdet seriøst med forbedring af<br />
kontinuiteten.<br />
For at indkredse hvilke tiltag der skulle forbedre kontinuiteten, blev der herefter<br />
gennemført et workshopforløb efter et Lean-koncept. Se nærmere herom i næste<br />
kapitel.<br />
Figur 3: Projektdesign
13<br />
Lean-forløbet har stået centralt i projektforløbet <strong>og</strong> har vist sig særdeles nyttigt<br />
i forhold til identifikation af centrale optimeringspotentialer.<br />
På baggrund af Lean-forløbet blev der udarbejdet et katal<strong>og</strong> med forslag til<br />
værktøjer, som kunne udvikles <strong>og</strong> afprøves med det formål at sikre en bedre<br />
kontinuitet hos de enkelte leverandører.<br />
Ud fra bruttolisten til værktøjskatal<strong>og</strong>et blev der udvalgt 9 værktøjer, som blev<br />
videreudviklet. De minder i deres grundstruktur om de værktøjer, der præsenteres<br />
i den færdige værktøjskasse. De enkelte værktøjer blev udviklet på baggrund<br />
af de fem pilotorganisationers ønsker i forhold til deres aktuelle behov<br />
for at skabe den bedst mulige <strong>helhed</strong> <strong>og</strong> kontinuitet over for borgerne.<br />
Værktøjerne blev efterfølgende afprøvet hos leverandørerne. Efter afprøvningen<br />
af værktøjerne er der lavet en erfaringsopsamling for at give en generel<br />
vurdering af, hvorvidt anvendelsen af de enkelte værktøjer har medført forbedringer<br />
for kontinuiteten hos den enkelte leverandør.<br />
Erfaringsopsamlingen har givet anledning til justeringer i forhold til det oprindelige<br />
design af de enkelte værktøjer. Det endelige resultat er præsenteret i<br />
værktøjskassen, som medfølger denne rapport.<br />
Medarbejderinddragelse<br />
Fremgangsmåden indeholder således en tilgang, hvor ledernes <strong>og</strong> medarbejdernes<br />
konkrete opgaveløsning er sat i centrum for at skabe de bedste muligheder<br />
for kontinuitet.<br />
Denne tilgang har gjort det muligt at udvikle en række værktøjer, der berører<br />
problemstillinger, som medarbejderne kan nikke genkendende til. Medarbejderes,<br />
planlæggeres (disponeringsmedarbejdere) <strong>og</strong> lederes hverdag udfordres ved<br />
gennemførelse af aktiviteter, som er designet til at stille skarpt på, hvad der er<br />
svært, når der skal skabes kontinuitet.<br />
Når den enkelte organisation arbejder med værktøjerne, inddrager den medarbejdernes<br />
egne ressourcer, ideer <strong>og</strong> kreativitet med henblik på at udvikle løsninger<br />
på de udfordringer, der eksisterer hos den enkelte leverandør.
14<br />
4 Oversigt over værktøjerne<br />
I dette kapitel gengives i oversigtsform de værktøjer, som udgør den samlede<br />
værktøjskasse. Værktøjerne præsenteres som mulige løsninger, der hver for sig<br />
på en række enkeltområder kan bidrage til at sikre kontinuiteten over for den<br />
enkelte borger. Kapitlet præsenterer en uddybende beskrivelse af de enkelte<br />
værktøjer <strong>og</strong> giver eksempler på anvendelsen <strong>og</strong> udbyttet fra arbejdet med<br />
værktøjerne.<br />
I de gennemførte workshopforløb blev der identificeret en række temaer, hvor<br />
medarbejderne hos de fem leverandørorganisationer vurderede, at der ville være<br />
et potentiale for at forbedre kontinuiteten. Ud fra en bruttoliste blev der udvalgt<br />
fem temaer, indenfor hvilke der skulle udvikles konkrete værktøjer til brug for<br />
forbedring af kontinuiteten.<br />
De fem temaer er:<br />
1. Leverandørens organisatoriske <strong>og</strong> it-mæssige udgangspunkt<br />
2. Uforudsete hændelsers indvirkning på kontinuiteten<br />
3. Organisering af arbejdet<br />
4. Planlægning af ydelser<br />
5. Skabelse af attraktive arbejdspladser<br />
Alle værktøjerne forudsætter, at der er ledelsesmæssig opbakning, for at der<br />
kan gennemføres ændringer på de enkelte områder. Det er således nødvendigt,<br />
at der afsættes ledelsesmæssige ressourcer, inden et værktøj tages i brug.<br />
Ud fra gennemførelse af afprøvningen af metoder <strong>og</strong> redskaber vurderes det, at<br />
disse ikke i sig selv nødvendigvis giver behov for øgede ressourcer/bevillinger<br />
til <strong>hjemmeplejen</strong> for at skabe forbedret kontinuitet. N<strong>og</strong>le af redskaberne kan<br />
d<strong>og</strong> medvirke til at afdække faktiske forhold hos leverandørerne i forholdet<br />
mellem den faktiske kontinuitet <strong>og</strong> organiseringen af arbejdet, der kan indikere,<br />
at der er en nedre grænse for, hvor "tæt" man kan planlægge, <strong>og</strong> hvor stramme<br />
tidsplaner der kan lægges for personalet, hvis der stadig skal være mulighed for<br />
en fleksibel tilrettelæggelse, der kan understøtte kontinuitet.<br />
En række af værktøjerne forudsætter, at der afsættes midler (éngangsudgifter)<br />
til gennemførelsen af de anbefalede aktiviteter (workshops, ekstern processtøtte<br />
etc.), <strong>og</strong> som ovenfor nævnt, at der dedikeres ledelsesmæssig deltagelse <strong>og</strong> forankring.<br />
Dette er nødvendigt for at sikre en gennemslagskraftig implementering<br />
af værktøjerne, så kontinuiteten kan blive bedre.
15<br />
4.1 Leverandørens organisatoriske <strong>og</strong> it-mæssige<br />
udgangspunkt i forhold til kontinuiteten<br />
Det første tema indeholder to metoder til at vurdere leverandørens organisatoriske<br />
<strong>og</strong> it-mæssige udgangspunkt i forhold til at arbejde med kontinuitet. De to<br />
metoder tager udgangspunkt i leverandørens eksisterende udfordringer <strong>og</strong> er<br />
med til at generere helt konkrete forslag til, hvordan kontinuiteten kan forbedres.<br />
Der skabes opmærksomhed omkring, hvilke udfordringer <strong>og</strong> potentialer der<br />
eksisterer organisatorisk, når ledere, planlæggere <strong>og</strong> medarbejderne fokuserer<br />
på organisering <strong>og</strong> konkrete arbejdsgange. Der skabes ligeledes et grundlag for<br />
vurdering af behov for it-understøttelse i sammenhæng med forslag om fremtidige<br />
arbejdsgange <strong>og</strong> fremtidig opgaveløsning ved at få ledere <strong>og</strong> medarbejdere<br />
til at deltage i en afdækning af leverandørens it-anvendelse <strong>og</strong> ved at få beskrevet<br />
it-modenheden.<br />
Metodernes formål er at etablere en platform for at arbejde videre med de identificerede<br />
udfordringer <strong>og</strong> potentialer for kontinuitet.<br />
Metode til gennemførelse af Lean-forløb<br />
Formålet med metoden er at kortlægge <strong>og</strong> vurdere organiseringen i bred forstand<br />
<strong>og</strong> på den baggrund foreslå forbedringer i forhold til organiseringen <strong>og</strong><br />
tilrettelæggelsen af arbejdet.<br />
Lean er en udviklingsmetode, der generelt faciliterer en afdækning af forbedringer,<br />
der giver større værdi for kunderne samt et lavere ressourceforbrug for<br />
virksomheden.<br />
I denne sammenhæng indeholder Lean-metoden:<br />
• En beskrivelse <strong>og</strong> gruppering af borgerne<br />
• Beskrivelse af eksisterende arbejdsgange<br />
• Fastlæggelse af værdiskabende <strong>og</strong> ikke-værdiskabende aktiviteter<br />
• Måling af indsats, resultater <strong>og</strong> effekt<br />
• Forbedringsforslag, herunder forslag til ændrede arbejdsgange<br />
• En plan for vedvarende fokus på forbedringer gennem inddragelse af<br />
medarbejderne<br />
Der har ikke i denne sammenhæng været direkte fokus på effektiviserings- eller<br />
rationaliseringsmuligheder i <strong>hjemmeplejen</strong>, men en række af de konkrete forslag,<br />
der har været resultatet af metodens anvendelse, har alligevel omfattet effektiviseringspotentialer.<br />
Metoden kan anvendes for alle medarbejdergrupper på tværs eller kan anvendes<br />
i forhold til enten plejepersonalet eller planlæggere/disponeringsmedarbejdere.<br />
Herunder er angivet en liste over områder, hvor der under afprøvningen af metoden<br />
typisk fremkom forslag til forbedringer.<br />
• Håndtering af information<br />
• Udvikling af scorekort/nøgletal til ledelsesbrug
16<br />
• Nedbringelse af sygefravær<br />
• Motivation<br />
• Planlægning/disponering<br />
I relation til de enkelte områder blev der etableret en række konkrete forslag,<br />
som i vid udstrækning var tilpasset forholdene hos den enkelte leverandør, som<br />
anvendte metoden.<br />
Metode til vurdering af organisationens it-modenhed<br />
Værktøjet har til formål at afdække den eksisterende anvendelse af it i organisationen<br />
<strong>og</strong> dermed potentialet for at anvende ny it i forbindelse med udførelsen<br />
af ledelse, planlægning <strong>og</strong> leverance af de enkelte ydelser hos borgeren.<br />
En modenhedsmodel er etableret med udgangspunkt i opnåelsen af en idealtilstand<br />
for organisationen, hvor en placering på det øverste niveau, niveau 5, angiver,<br />
at organisationen er blandt de førende it-mæssigt. En placering på laveste<br />
niveau, niveau 1, angiver tilsvarende, at organisationen er placeret under gennemsnittet<br />
for it-anvendelse.<br />
Værktøjet er opdelt i fire hovedparametre til vurdering af it-modenheden, <strong>og</strong><br />
den enkelte organisation kan dermed afgøre, om der er ét eller flere områder,<br />
hvor der kan gøres yderligere for at understøtte arbejdet gennem it.<br />
Organisationen vurderes indenfor følgende parametre:<br />
• It-platform<br />
• Forretningsgange<br />
• Ledelsesinformation<br />
• Kommunikation<br />
På baggrund af vurderingen indenfor de enkelte parametre kan organisationen<br />
indplaceres i den samlede modenhedsmodel.<br />
Figur 4: It-modenhedsmodel<br />
”Væg til væg” it-løsning med ekstern integration 5<br />
Fuldt kørende EOJ-system <strong>og</strong> mobil-løsning 4<br />
Kørende EOJ-system, men papirbaserede arbejdsgange 3<br />
Kontorautomatisering <strong>og</strong> regneark samt papirbaserede arbejdsgange 2<br />
Kontorautomatisering, men ingen hjemmeplejerelevant it 1<br />
Analysen i forhold til modenhedsmodellen giver den enkelte organisation et<br />
beslutningsgrundlag for, hvilke ambitioner organisationen har for itanvendelsen.<br />
Dermed kan afgøres, hvilke dele af it-anvendelsen der skal ændres,<br />
<strong>og</strong> hvilke dele der skal fastholdes.
17<br />
4.2 Uforudsete hændelsers indvirkning på<br />
kontinuiteten<br />
Det andet tema indeholder et værktøj, der kan hjælpe til at vurdere betydningen<br />
af uforudsete hændelser for den løbende planlægning. Det gælder både i forbindelse<br />
med den daglige <strong>og</strong> den ugentlige planlægning.<br />
Værktøj til kapacitetsberegning<br />
Værktøjets formål er at skabe grundlag for at sikre, at uforudsete hændelser får<br />
indflydelse på færrest mulige borgere. Det gælder eksempelvis i forbindelse<br />
med pludselig opstået sygefravær, akutkald, flytning af besøg, eller hvis borgere<br />
akut får brug for ekstra hjælp.<br />
Værktøjet består af en model i Excel, hvor det er muligt at lave beregninger <strong>og</strong><br />
simuleringer af, hvor mange medarbejdere (normering), der anvendes på uforudsete<br />
hændelser.<br />
Figur 5: Model for kapacitetsberegning<br />
Modellen skal indeholde data for, at den kan anvendes. Data som over en fastsat<br />
periode skal indsamles af medarbejderne, <strong>og</strong> som indeholder en optælling<br />
<strong>og</strong> tidsregistrering af, hvor mange uforudsete hændelser den enkelte medarbejder<br />
oplever i løbet af en defineret periode.<br />
Værktøjet giver mulighed for, at lederen kan vurdere, hvor mange ekstra ressourcer,<br />
der skal anvendes på at sikre kontinuiteten for borgerne ved at imødegå<br />
de uforudsete hændelser med ekstra kapacitet. Værktøjet giver endvidere mulighed<br />
for generelt at simulere forskellige forhold mellem antallet af visiterede<br />
timer <strong>og</strong> den normering, der rådes over til udførelse af opgaverne.
18<br />
4.3 Organisering af arbejdet<br />
Det tredje tema indeholder tre værktøjer, som på hver deres måde er med til at<br />
sikre, at organiseringen <strong>og</strong> tilrettelæggelsen af arbejdet forbedrer oplevelsen af<br />
kontinuitet.<br />
Under organiseringen er der fokus på, hvilke informationer der er behov for, <strong>og</strong><br />
hvordan de indsamles, formidles <strong>og</strong> anvendes. Der er desuden fokus på vagtplanlægningen<br />
<strong>og</strong> organiseringen af medarbejderne. Endelig er der fokus på at<br />
tydeliggøre, om man som leverandør lever op til de forventninger, man selv har<br />
sat sig i forhold til, det antal "ikke kendte hjælpere" der kommer i hjemmet.<br />
Metode til kortlægning <strong>og</strong> tilpasning af informationsflow<br />
Metoden indeholder en fremgangsmåde til at kortlægge, synliggøre <strong>og</strong> vurdere<br />
organiseringen i forhold til, hvilke informationer leverandørens aktører skal<br />
have for at udføre deres arbejde. Dermed sikrer metoden, at både hjælpere <strong>og</strong><br />
planlæggere ikke bruger unødig tid på at fremskaffe information eller på at<br />
modtage <strong>og</strong> behandle irrelevant information.<br />
Visitation <strong>og</strong><br />
revisitation<br />
Leverandør<br />
Myndighed:<br />
Visitator<br />
Praktisk <strong>og</strong><br />
faglig<br />
tilrettelæggelse<br />
af ydelser<br />
Gruppeleder<br />
/ planlægger<br />
Hjælper, der<br />
leverer<br />
ydelsen til<br />
den ældre<br />
Praktiske<br />
<strong>og</strong> faglige<br />
tilbagemeldinger<br />
efter ydelsen<br />
Dokumentation <strong>og</strong><br />
tilbagemeldelsespligt<br />
Figur 6: Informationsbehov<br />
Metoden består af en workshop, hvor der fokuseres på, hvilke informationer der<br />
anvendes <strong>og</strong> viderebringes i et dagsforløb for den enkelte medarbejder. På<br />
workshoppen etableres bl.a. et forslagskatal<strong>og</strong> (se eksempel herunder), som senere<br />
udfyldes med aktiviteter, der kan forbedre indsamlingen, opbevaringen <strong>og</strong><br />
formidlingen af information.<br />
Forslagskatal<strong>og</strong><br />
Forslag Aktiviteter for gennemførelse Tidspunkt for<br />
gennemførelsen<br />
Ansvarlig
19<br />
Værktøj til vurdering af teamstørrelser <strong>og</strong> vagtplanlægning<br />
Værktøjet giver leverandøren inspiration til at vurdere plejeenhedens organisering.<br />
Inspirationen vedrører en række centrale overvejelser, der er væsentlige i<br />
vurderingen af organiseringen. På den baggrund giver inspirationsmaterialet en<br />
række konkrete bud på, hvordan det kan gøres.<br />
Inspirationsmaterialet indeholder et idékatal<strong>og</strong> med 4 tilgange til vurdering af<br />
teamstørrelser <strong>og</strong> vagtplanlægning hos den enkelte leverandør:<br />
• ”Team-modellen”<br />
• ”Rutechefsmodellen”<br />
• Proces for omstrukturering af distrikter<br />
• Inspiration til vagtplanlægning<br />
På baggrund af projektets forundersøgelse af forskellige mulige organiseringer,<br />
i forhold til opnåelse af optimeret kontinuitet, er der foretaget et udvalg med<br />
hensyn til indholdet i inspirationskatal<strong>og</strong>et. Den enkelte leverandør behøver<br />
ikke lade sig begrænse af udvalget, hvis andre <strong>og</strong> mere vidtgående modeller,<br />
herunder eksempelvis 3-3 modellen eller lignende ønskes afprøvet.<br />
Det enkelte kapitel i inspirationskatal<strong>og</strong>et er opdelt med en præsentation af,<br />
hvad den enkelte model indeholder, <strong>og</strong> hvilke aktiviteter <strong>og</strong> handlinger leverandøren<br />
med fordel kan foretage for at implementere den nye model for organisering.<br />
Idékatal<strong>og</strong>et indeholder ligeledes en skabelon, så ledelsen sammen med medarbejderne<br />
kan foretage en efterfølgende evaluering af betydningen af den nye<br />
organisering af arbejdet.<br />
Værktøj vedr. vurdering af succes med ”kendt hjælper"<br />
Værktøjet til vurdering af succes med ”kendt hjælper” giver, for det første, internt<br />
fokus på, at planlægningen <strong>og</strong> fordelingen af borgere skal tage udgangspunkt<br />
i personkontinuiteten. Værktøjet tilvejebringer relevant ledelsesinformation<br />
herom. For det andet kan der i forbindelse med værktøjets anvendelse med<br />
fordel sikres en forventningstilpasning hos borgerne, så borgeren kender begrundelsen<br />
<strong>og</strong> baggrunden for det antal hjælpere, der som udgangspunkt må<br />
forventes over en normalperiode.<br />
Værktøjet kan anvendes hos de leverandører, der ikke automatisk kan skaffe sig<br />
tilsvarende oplysninger via Omsorgssystemet. Den væsentlige pointe i værktøjet<br />
er at bevidstgøre ledere, planlæggere <strong>og</strong> medarbejdere om at have et realistisk<br />
forløb i forhold til antal hjælpere. Desuden rummer værktøjet en præsentation<br />
af faktiske tal, som medfører refleksion over den fremtidige planlægning.<br />
Ideelt set bør man i forhold til enhver borger sætte sig et mål i forhold til det<br />
acceptable antal hjælpere til løsning af opgaven.<br />
Over en periode opsamles information omkring, hvor mange forskellige hjælpere<br />
den enkelte borger modtager i hjemmet. Det foreslås gennem brugen af
20<br />
værktøjet, at der udvælges henholdsvis 50 borgere, der modtager "lette" ydelser<br />
<strong>og</strong> 50 borgere, der modtager "tunge" ydelser. De lette borgere kan defineres<br />
som modtagere af ydelser i dagtiden på hverdage, <strong>og</strong> de tunge borgere defineres<br />
som dem, der modtager ydelser både dag, aften <strong>og</strong> nat samt i weekender.<br />
Besøg Hjælper Besøg Hjælper Besøg Hjælper<br />
1 5 9<br />
2 6 10<br />
3 7 11<br />
4 8 xx<br />
Figur 8: Registreringsskema<br />
Over en periode registres, hvilken medarbejder der har udført det enkelte besøg<br />
hos borgeren. På den baggrund kan det optælles, hvor mange hjælpere den enkelte<br />
borger har haft i perioden, <strong>og</strong> efterfølgende kan det beregnes, hvor stor en<br />
andel i procent den enkelte hjælper har haft af besøgene.<br />
På baggrund af den opsamlede information træffer lederen beslutning om,<br />
hvorvidt der skal gennemføres aktiviteter, der kan forbedre kontinuiteten <strong>og</strong> i<br />
givet fald hvilke.<br />
Værktøjet sætter fokus på kontinuiteten. Det kan medvirke til forventningsafstemning<br />
<strong>og</strong> til evt. justering af planlægningen, hvis man ikke lever op til egne<br />
mål.<br />
4.4 Planlægning af ydelser<br />
Det fjerde tema er bygget op omkring to værktøjer, som skal sikre en bedre<br />
planlægning <strong>og</strong> disponering af ydelser.<br />
I planlægningen indgår to personalegrupper, plejepersonalet <strong>og</strong> disponeringsmedarbejderne/planlæggerne,<br />
som er centrale for en god planlægning af ydelserne.<br />
Det ene værktøj søger at sikre en fælles forståelse mellem plejepersonale<br />
<strong>og</strong> planlæggere omkring de udfordringer, der er i henholdsvis planlægningen <strong>og</strong><br />
udførelsen af ydelser. Det andet værktøj fokuserer mere eksplicit på, hvilken it<br />
der kan understøtte planlæggernes arbejde.<br />
Værktøj til gensidig forståelse mellem plejepersonale <strong>og</strong> planlæggere<br />
Formålet er at skabe bedre samarbejde <strong>og</strong> kommunikation mellem plejepersonale<br />
<strong>og</strong> planlæggere, da mangel herpå kan have betydning for forløbs – <strong>og</strong> personkontinuiteten.<br />
Målet er således at sikre viden om, at selvstændige beslutninger<br />
er i orden, men den enkelte medarbejder skal være bevidst om, at de kan<br />
have konsekvenser for kontinuiteten.
21<br />
Værktøjet er bygget op omkring to rollespil med fokus på kommunikationen<br />
mellem plejepersonale <strong>og</strong> planlægger. Der tages udgangspunkt i to konkrete<br />
problemstillinger, hvor de to personalegrupper kan vurdere den samme situation<br />
forskelligt.<br />
I rollespillet indgår ligeledes en observatør, som har til opgave at vurdere både<br />
kropsspr<strong>og</strong>, mimik <strong>og</strong> udsagn undervejs i rollespillet. De to rollespil giver efterfølgende<br />
anledning til at deltagerne diskuterer deres oplevelser indbyrdes.<br />
På baggrund af de to rollespil tager alle deltagerne en generel diskussion af udfordringer<br />
<strong>og</strong> muligheder i forbindelse med kommunikation omkring planlægningen<br />
af ydelser. Her kan opstilles forslag til en generel forbedring af kommunikationen<br />
for organisationen.<br />
Værktøj til afklaring af behov for anskaffelse af nyt sags – <strong>og</strong> planlægningssystem<br />
(omsorgssystem eller tilsvarende)<br />
Værktøjet kan hjælpe organisationen til at afdække konkrete behov <strong>og</strong> specificere<br />
krav til it-leverandør, når et nyt sags- <strong>og</strong> planlægningssystem skal anskaffes.<br />
Afdækningen giver et beslutningsgrundlag for ledelsen om, hvorvidt der<br />
skal implementeres ny it.<br />
Evalueringen af den eksisterende it-anvendelse foretages i forhold til følgende<br />
fem emner:<br />
• Eksisterende moduler/systemer<br />
• Systemets funktionalitet<br />
• Mulighed for integration med andre systemer<br />
• Adgang til data, herunder ledelsesinformation<br />
• Systemforhold<br />
Herunder angives en (arkitektur-)model for de fem emner:<br />
Adgang:<br />
Tablet PC<br />
PDA<br />
Moduler<br />
Funktionalitet<br />
Integrationer:<br />
Anvendelighed<br />
Figur 9: Arkitekturmodel
22<br />
Evalueringen er bygget op omkring en række spørgsmål indenfor de enkelte<br />
emner samt en række baggrundsspørgsmål. Udgangspunktet tages i planlægningen<br />
af opgaverne, herunder understøttelse af arbejdsgange <strong>og</strong> registrering af<br />
oplysninger.<br />
Desuden inddrages en række andre medarbejdergrupper, da deres arbejde afhænger<br />
af visiteringen af ydelser <strong>og</strong> den efterfølgende disponering.<br />
Værktøjet kan anvendes selvstændigt eller i umiddelbar forlængelse af værktøjet<br />
til vurdering af organisationens it-modenhed, da det kan anvendes uanset,<br />
hvilket niveau organisationen er placeret på i modenhedsmodellen.<br />
4.5 Attraktive arbejdspladser<br />
Det femte tema indeholder ét værktøj, som kan være med til at give et fundament<br />
for at skabe attraktive arbejdspladser.<br />
At sikre kontinuitet i <strong>hjemmeplejen</strong> i forhold til den enkelte borger forudsætter,<br />
at leverandørerne af pleje <strong>og</strong> praktisk hjælp råder over en god <strong>og</strong> stabil personalegruppe.<br />
Udfordringer for at opnå dette omfatter blandt andet følgende problemstillinger:<br />
• Hvordan sikres mulighed for fortsat at kunne rekruttere kvalificeret personale<br />
• Hvordan sikres det, at der ikke sker stor udskiftning blandt personalet<br />
(personalegennemstrømning)<br />
• Hvordan kan der opnås lavt sygefravær blandt personalet<br />
Der er hen over de sidste mange år hos hjemmeplejeleverandører gennemført<br />
en række mere eller mindre systematiske tiltag for at skabe attraktive arbejdspladser.<br />
Der kan være tale om en række forskellige typer af tiltag, der i sidste<br />
ende gennemføres. Det bør være et vigtigt udgangspunkt for iværksættelse af<br />
initiativer, at der er gennemført en intern analyse af medarbejderes <strong>og</strong> lederes<br />
egne opfattelser af arbejdsmiljø <strong>og</strong> arbejdsvilkår. Den foreliggende metode er i<br />
form af en selvevalueringsmodel et forslag til en overkommelig afdækning heraf.<br />
Metode til vurdering af attraktive arbejdspladser (selvevaluering)<br />
Formålet er at skabe et værktøj, som leverandørerne kan benytte til at vurdere<br />
potentielle indsatser i forhold til at skabe attraktive arbejdspladser <strong>og</strong> dermed<br />
give bedre rekrutteringsmuligheder, bedre fastholdelsesmuligheder, lavere sygefravær<br />
<strong>og</strong> motiverede medarbejdere.<br />
Der efterspørges forskellige forhold fra henholdsvis arbejdspladsen <strong>og</strong> medarbejdernes<br />
side i forbindelse med udførelsen af ydelserne. De enkelte ønsker til<br />
henholdsvis medarbejdernes <strong>og</strong> ledelsens ageren gøres synlige gennem anvendelsen<br />
af metoden. Modellen for selvevaluering ses herunder:
23<br />
Afdækning blandt<br />
ledelsen<br />
Afdækning blandt<br />
medarbejdere<br />
Opsamlingskonference<br />
med fokus på indsatsområder<br />
Ledelsesforløb/coaching<br />
Figur 10: Selvevalueringsmodel<br />
Ledelse <strong>og</strong> medarbejdere udfylder et spørgeskema for at afdække, hvilke faktorer<br />
<strong>og</strong> forventninger der er i spil for at skabe en attraktiv arbejdsplads. På den<br />
baggrund afholdes en konference, hvor centrale faktorer <strong>og</strong> forventninger fra<br />
besvarelserne trækkes frem <strong>og</strong> diskuteres.<br />
På baggrund af konferencen etableres en handlingsplan for de aktiviteter, der<br />
forventes gennemført på baggrund af afdækningen <strong>og</strong> konferencen. Efter et år<br />
kan der med fordel laves en opsamling af, hvordan det er gået med udførelsen<br />
af de enkelte aktiviteter fra handlingsplanen.
24<br />
5 Erfaringsopsamling<br />
Dette kapitel fokuserer på beskrivelse af de opnåede erfaringer, der er gjort med<br />
udviklingen <strong>og</strong> afprøvningen af de enkelte metoder <strong>og</strong> værktøjer hos leverandørerne.<br />
Samtlige leverandører har været aktive i forbindelse med at udforme <strong>og</strong><br />
konkretisere værktøjerne <strong>og</strong> har efterfølgende deltaget i afprøvningen. D<strong>og</strong> har<br />
en enkelt leverandør på grund af store omlægninger i organisationen valgt kun i<br />
mindre omfang at deltage i selve afprøvningen.<br />
Indledningsvis i dette kapitel beskrives forløbet <strong>og</strong> resultatet af de afklarende<br />
<strong>og</strong> idé-genererende Lean-forløb, der efterfulgte den første afdækning <strong>og</strong> beskrivelse<br />
af "før-situationen". I disse forløb blev der inddraget inspirationsmateriale<br />
fra andre brancher, som deltagerne havde mulighed for at forholde sig til <strong>og</strong><br />
tage udgangspunkt i.<br />
Det samlede resultat af førmålingen <strong>og</strong> af de gennemførte Lean-forløb er herefter<br />
opsamlet <strong>og</strong> beskrevet tematisk, <strong>og</strong> dette udgør grundlaget for identifikation<br />
af forslag til metoder <strong>og</strong> værktøjer.<br />
Samtlige værktøjer er blevet afprøvet hos minimum to leverandører. Denne afprøvning<br />
har givet en række erfaringer vedrørende anvendelse <strong>og</strong> udformning<br />
af de enkelte værktøjer. Disse erfaringer beskrives kort.<br />
Endelig indeholder kapitlet en opsamling fra en gennemført "efter-måling" på<br />
afprøvning af værktøjer hos de enkelte leverandører. I denne er der foretaget en<br />
vurdering af, hvilke effekter for kontinuiteten, der er registreret ved at anvende<br />
de enkelte værktøjer i pilotorganisationerne.<br />
5.1 Udbyttet af de indledende Lean-forløb<br />
På baggrund af den indledende afdækning <strong>og</strong> analyse hos leverandørerne blev<br />
der gennemført et Lean-forløb hos hver enkelt leverandør. Formålet var at få<br />
specificeret <strong>og</strong> uddybet de udfordringer, som var identificeret hos enkelte eller<br />
flere leverandører.<br />
Work-shopforløbet t<strong>og</strong> udgangspunkt i et grundlæggende arbejde med beskrivelse<br />
af nuværende <strong>og</strong> ønskede arbejdsgange. På den baggrund kom plejepersonale,<br />
planlæggere <strong>og</strong> ledere i workshopforløbet med forslag til, hvilke aktivi-
25<br />
teter der kunne igangsættes for at forbedre kontinuiteten. Samtlige forslag blev<br />
samlet i en bruttoliste, som er baggrunden for de ni udviklede værktøjer.<br />
Denne fremgangsmåde var frugtbar af to årsager. For det første blev der taget<br />
udgangspunkt i de områder, som blev identificeret af plejepersonale, planlæggere<br />
<strong>og</strong> ledere. For det andet sikrer denne fremgangsmåde, at de udvalgte løsninger<br />
kan fungere hos <strong>hjemmeplejen</strong>, da de tager udgangspunkt i medarbejdernes<br />
egne forslag til forbedring af kontinuiteten.<br />
Det samlede Lean-forløb viste, hvilke behov der var til stede, <strong>og</strong> hvordan det<br />
var muligt at adressere de eksisterende udfordringer med kontinuiteten i <strong>hjemmeplejen</strong><br />
med udgangspunkt i lederes, planlæggeres <strong>og</strong> medarbejderes hverdag.<br />
I Lean-forløbene blev der anvendt et inspirationsmateriale, som deltagerne kunne<br />
tage udgangspunkt i. Materialet indeholdt både ideer fra eksisterende metodeafprøvning<br />
i <strong>hjemmeplejen</strong> <strong>og</strong> erfaringer fra andre brancher.<br />
Eksisterende erfaringer fra <strong>hjemmeplejen</strong><br />
Der er forud for det samlede projekt gjort en lang række erfaringer med at sikre<br />
kontinuiteten i <strong>hjemmeplejen</strong>. Projektet "Care Mobil" fokuserede på betydningen<br />
af en mere intensiv it-anvendelse i <strong>hjemmeplejen</strong>. Anvendelsen af håndholdte<br />
enheder kan sikre en mere stringent anvendelse <strong>og</strong> opbevaring af information,<br />
så medarbejdere altid oplever at være klædt på til opgaven.<br />
Supplerende er anvendt Skive Kommunes erfaringer fra udførelsen af en BUM<br />
model. Det vil sige en mere fleksibel tilrettelæggelse af arbejde/fridage efter<br />
eksempelvis en model med 3 dages arbejde <strong>og</strong> 3 dages fri - <strong>og</strong>så kaldet "3-3-<br />
modellen" <strong>og</strong> endelig de ledelsesmæssige muligheder for at gå foran i forhold<br />
til at skabe kontinuitet for borgerne.<br />
Sygehusområdet<br />
Fra sygehusområdet anvendes ideer om opdeling af kontinuitet i henholdsvis<br />
forløbs- <strong>og</strong> personkontinuitet. Tilsvarende er inddraget en opdeling af planlagte<br />
<strong>og</strong> akutte aktiviteter, så akutte situationer eventuelt varetages af andre personer<br />
end de, der varetager de planlagte besøg.<br />
Inddragelse af arbejdsgangsanalyser med udgangspunkt i Lean sikrer et systematisk<br />
planlægningsgrundlag for arbejdet med kontinuitet. Blandt de værktøjer,<br />
som kan være med til at sikre kontinuiteten på sygehusområdet, er god langtidsplanlægning,<br />
vurdering af arbejdstilfredsheden <strong>og</strong> brugertilfredsheden, forventningsafstemning<br />
med borgerne om, hvad succeskriterierne for kontinuitet<br />
kan være, samt hvordan der følges op på disse.<br />
Desuden kan der etableres standardiserede forløb med forløbsbeskrivelser, manualer<br />
<strong>og</strong> plejepr<strong>og</strong>rammer, så alle oplysninger er samlet ét sted.
26<br />
Ledelse<br />
Erfaringer fra Lean-forløbene viser, at det kræver en markant ledelsesmæssig<br />
forankring <strong>og</strong> samtidig meget konkret <strong>og</strong> tydelig ledelse på flere niveauer at<br />
gennemføre <strong>og</strong> opretholde et fokus på arbejdet med kontinuitet. Medarbejderne<br />
skal have den nødvendige løbende støtte til at gennemføre de besluttede aktiviteter.<br />
De skal mærke, at der er ledelsesmæssig vilje til at satse på optimering af<br />
kontinuiteten <strong>og</strong> til at tage medarbejdernes forslag til forbedringer alvorligt.<br />
Lederen skal herudover gå forrest med hensyn til afklaring af forventninger hos<br />
borgerne <strong>og</strong> eventuelt deres pårørende med henblik på at skabe realistiske forventninger<br />
til leverancen.<br />
Det er ligeledes vigtigt, at lederen arbejder med holdningsbearbejdning, udvikling<br />
af positiv medarbejderkultur <strong>og</strong> etablering af fælles "teamspirit" - for eksempel<br />
gennem positiv branding af hjemmeplejearbejdet.<br />
Endelig er det vigtigt, at ledelsen har fokus på at sikre vedvarende opfølgning<br />
på forløb <strong>og</strong> arbejdsgange, kvalitetsmålinger <strong>og</strong> tilbagemeldinger – selv de<br />
mindste plejeændringer eller andre ændringer kan medføre arbejdsgangsændringer<br />
m.m.<br />
5.2 Samlet vurdering før afprøvning af værktøjerne<br />
Det samlede resultat af førmålingen <strong>og</strong> de gennemførte Lean-forløb er præsenteret<br />
nedenfor i forhold til en række overordnede emner. Resultatet udgør samtidig<br />
en beskrivelse af de udfordringer, som ved projektets start opleves i relation<br />
til skabelse af kontinuitet for borgerne.<br />
Kontrakt<br />
Det udførte arbejde er reguleret af myndigheden med en kontrakt. Alle leverandørerne<br />
har en kontrakt med mindst én kommunal myndighed, hvis der arbejdes<br />
efter bestiller-udfører modellen (BUM). Generelt set fylder kontrakterne<br />
meget lidt i leverandørernes hverdag. Ligesom leverandørerne kun i et vist omfang<br />
oplever, at der fra myndighedsside følges konkret op på opfyldelsen af<br />
kontrakten. Kontrakten kan således ikke betragtes som værende styrende i forhold<br />
til opnåelse af høj kontinuitet.<br />
Visitator (bestiller)<br />
Visitator foretager visiteringen af de enkelte ydelser til borgeren. Der var i udgangspunktet<br />
både positive <strong>og</strong> mindre positive erfaringer med bestiller-udfører<br />
opdelingen. Der nævnes barrierer i forhold til enkelte visitatorers manglende<br />
lydhørhed overfor behov for ændringer i hjælpen til enkelte borger. Desuden<br />
nævnes det steder, at visitationens oplysninger til leverandørerne er mangelfulde.<br />
Der er flere eksempler på, at tilbagemeldingerne fra leverandørerne til visitatoren<br />
ikke fungerer hensigtsmæssigt blandt andet på grund af den oplevede<br />
manglende lydhørhed. Samtidig er det modsat oplevelsen fra flere visitatorer, at
27<br />
leverandørerne ikke i tilstrækkeligt omfang lever op til tilbagemeldingspligten.<br />
Information<br />
Det er oftest teamledere eller sygeplejersker, der har en mere koordinerende<br />
funktion i forhold til de udførende medarbejdere. Ligesom mangelfuld information<br />
fra visitatoren kan være en flaskehals, er der <strong>og</strong>så internt i leverandørernes<br />
organisering udfordringer i forhold til opstarten af nye borgere. På grund af<br />
mangel på struktureret intern information kan det ske, at informationerne ikke<br />
altid kommer frem til de medarbejdere, som møder de ældre. Dette resulterer i,<br />
at n<strong>og</strong>le medarbejdere møder op hos borgeren uden de nødvendige oplysninger<br />
<strong>og</strong> forventes selv at ”finde ud af det” hos borgeren.<br />
Organisering<br />
Der er stor variation i forhold til, hvordan leverandørerne organiserer medarbejderne.<br />
De er alle opdelt i teams eller grupper, der har forskellige størrelser -<br />
op til ca. 30-40 personer for de kommunale leverandører, mens de private leverandører,<br />
der som <strong>helhed</strong> har færre ansatte, <strong>og</strong>så har væsentligt færre medarbejdere<br />
pr. team. De enkelte teams er flere steder ge<strong>og</strong>rafisk organiseret efter distrikter,<br />
men distrikterne kan andre steder være inddelt på en sådan måde, at det<br />
resulterer i relativt meget vejtid.<br />
Disse medarbejderteams udfører typisk arbejdet med borgerne i et givet distrikt,<br />
hvilket betyder, at borgeren som udgangspunkt altid møder en af hjælperne fra<br />
teamet (som d<strong>og</strong> altså kan være stort). Det betyder således, at ved sygdom, ferie<br />
eller andet kortere fravær tager en af de andre fra teamet over. D<strong>og</strong> forekommer<br />
det hos n<strong>og</strong>le leverandører, at der ved meget sygdom blandt personalet kan opstå<br />
behov for at rekvirere eksterne vikarer, der typisk ikke er kendte af borgerne.<br />
Hos n<strong>og</strong>le leverandører er teamorganiseringen sat yderligere i system med en<br />
underopdeling, idet hver plejerute har en rutechef <strong>og</strong> derefter to faste afløsere (i<br />
prioriteret rækkefølge).<br />
Arbejdstilrettelæggelse<br />
Arbejdstilrettelæggelsen i forhold til den enkelte medarbejder varierer fra leverandør<br />
til leverandør. Hos de fleste af leverandørerne starter dagen med et morgenmøde<br />
med orientering om <strong>og</strong> gennemgang af dagens opgaver. Her udleveres<br />
<strong>og</strong> tilrettes kørelister (enten dagsplaner eller ugeplaner). Ved projektets start<br />
blev der et enkelt sted benyttet håndholdte computere, hvor ændringer <strong>og</strong> kørelister<br />
blev håndteret digitalt.<br />
Desuden overleveres ofte mundtlig information om eventuelle ændringer eller<br />
nye borgere. Morgenmødet anses flere steder som vigtigt både i forhold til at<br />
drøfte arbejdsrelaterede sager <strong>og</strong> i forhold til de sociale relationer på arbejdspladsen.<br />
Hos en enkelt leverandør er mødeaktiviteten ugentlig, <strong>og</strong> her kan medarbejderne<br />
som hovedregel tage direkte hjemmefra ud til den første borger de<br />
resterende ugedage.
28<br />
Hvert besøg afsluttes typisk med en form for efterbehandling eller afrapportering,<br />
hvad enten dette foregår til den håndholdte computer, manuelt på dagsplanen<br />
eller i en kommunikationsb<strong>og</strong>/samarbejdsb<strong>og</strong> hos den enkelte borger. I forhold<br />
til sidstnævnte mulighed udtrykkes flere steder, at der er behov for retningslinier<br />
for, hvad der skal noteres i b<strong>og</strong>en, hvilket resulterer i manglende<br />
systematik.<br />
Udført arbejde <strong>og</strong> eventuelle ændringer noteres <strong>og</strong>så hos flere leverandører manuelt<br />
på dagsplanerne. Flere medarbejdere fremhæver d<strong>og</strong>, at mangel på tid <strong>og</strong><br />
oplevelsen af manglende lydhørhed hos visitator over for indberetning har ført<br />
til, at de kun i begrænset omfang noterer, hvilket arbejde der er udført <strong>og</strong> hvorfor.<br />
Generelt set fremhæves det som et problem i forhold til efterbehandlingen af<br />
besøgene, at der kun i ringe omfang er givet tid til videregivelse af oplysninger<br />
om borgerne. Hos en enkelt leverandør er der i slutningen af dagen indlagt tid<br />
til videregivelse af oplysninger ved vagtskifte.<br />
It / information<br />
Informationshåndtering er central for sikring af kontinuiteten. Hos n<strong>og</strong>le af leverandørerne<br />
udarbejdes dagslisterne/kørelisterne manuelt eller ved hjælp af<br />
tekstbehandlings- <strong>og</strong> regnearkspr<strong>og</strong>rammer. Hos andre udskrives de mere eller<br />
mindre automatisk fra omsorgssystemets planlægningsdel eller overføres til<br />
håndterminal.<br />
Kørelisterne var således papirbaserede bortset fra det sted, hvor der blev anvendt<br />
håndterminaler. Ændringer tilføjes ved de papirbaserede systemer manuelt<br />
<strong>og</strong> indtastes derefter ved hjemkomst i en ny arbejdsprocedure. Leverandører,<br />
der leverer til flere kommuner, fremhæver det uhensigtsmæssige i at skulle forholde<br />
sig til forskellige it-systemer fra de enkelte udbydere af omsorgssystemer.<br />
Selv om problemet generelt er blevet mindre efter kommunalreformen, er<br />
det stadig visse steder et udtalt problem. F.eks. opleves det stadig tydeligt i hovedstadsområdet,<br />
hvor private udbydere typisk dækker flere kommuner.<br />
Da dagsplaner m.m. i de fleste tilfælde planlægges uden brug af ruteoptimeringsværktøjer<br />
betyder det, at n<strong>og</strong>le medarbejdere oplever at have en betydelig<br />
vejtid.<br />
Forhold på arbejdspladsen<br />
Der udtrykkes utilfredshed blandt medarbejderne hos n<strong>og</strong>le leverandører med<br />
den praktiske planlægning, da det opleves at der ikke i tilstrækkelig grad tages<br />
højde for medarbejdernes viden om den enkelte borgers behov.<br />
Hos én af leverandørerne har medarbejderne ikke adgang til mobiltelefoner (udover<br />
deres private), hvilket besværliggør kommunikation om ændringer i løbet<br />
af dagen. Derudover fremhæves det <strong>og</strong>så som et problem, at der flere steder<br />
ikke stilles bil til rådighed for arbejdet, selv om der er store afstande mellem<br />
besøgsadresserne.
29<br />
Udfordringer, der er identificeret på baggrund af afdækningen <strong>og</strong> Leanforløbet<br />
Som det fremgår ovenfor, har hver enkelt leverandør en række konkrete udfordringer<br />
i forhold til at sikre kontinuiteten i ydelserne.<br />
Som beskrevet i indledningen er der to dimensioner af kontinuitet. Med baggrund<br />
i de ovenstående beskrivelser af leverandørernes organisation <strong>og</strong> indsats<br />
er det nu muligt at komme nærmere ind på, hvilke barrierer <strong>og</strong> flaskehalse der<br />
er i forhold til at sikre henholdsvis person- <strong>og</strong> forløbskontinuitet. Det bør bemærkes,<br />
at disse to dimensioner i praksis er sammenhængende.<br />
Personkontinuitet<br />
Det kan være udfordrende at sikre kontinuitet i forhold til, hvilket personale<br />
den enkelte borger møder. Først <strong>og</strong> fremmest skal der tages højde for medarbejderens<br />
feriedage, sygedage, kursusdage, mødeaktivitetsdage, barns første<br />
sygedag m.m. Derudover nævner indtil flere af leverandørerne problemer med<br />
det, inden for sektoren, traditionelt høje sygefravær, problemer med fastholdelse<br />
af medarbejdere <strong>og</strong> rekrutteringsproblemer.<br />
På trods af disse barrierer kan der ved en konsistent prioritering <strong>og</strong> planlægning<br />
opnås en høj grad af personkontinuitet. Udfordringerne ligger især i forhold til<br />
sygdom <strong>og</strong> andre uforudsete hændelser, ligesom det forudsætter, at medarbejderne<br />
er fleksible i forhold til, hvilke borgere de kan levere ydelser til. Der er<br />
således både udfordringer for selve planlægningsdelen <strong>og</strong> for den enkelte medarbejder.<br />
Ydermere er det en selvstændig udfordring at sikre det rette match af medarbejderkompetencer<br />
<strong>og</strong> ydelser. Flere af medarbejderne fremhæver det som spændende<br />
<strong>og</strong> udfordrende, at opgaverne ændrer sig, hvilket forudsætter flere kompetencer<br />
hos medarbejderne. Dette kan d<strong>og</strong> give planlægningsmæssige udfordringer,<br />
idet personer med særlige kompetencer <strong>og</strong> /eller erfaring sendes ud til<br />
borgere, der er mere plejekrævende, <strong>og</strong> hvor der kan være komplicerede <strong>og</strong><br />
komplekse plejeforløb.<br />
Forløbskontinuitet<br />
Systematisk videregivelse af de relevante informationer mellem visitator <strong>og</strong><br />
leverandør samt internt hos leverandøren mellem teamleder/gruppeleder <strong>og</strong><br />
medarbejdere er helt essentiel for at sikre forløbskontinuiteten. Ved systematisk<br />
overførelse af alle relevante informationer, sikres det, at den medarbejder, der<br />
faktisk møder borgeren, altid ved, hvilken ydelse der skal leveres <strong>og</strong> hvordan.<br />
Dette forudsætter d<strong>og</strong> værktøjer til vidensdeling, <strong>og</strong> at disse faktisk benyttes.<br />
Først skal der sikres de nødvendige informationer fra visitator til leverandøren.<br />
Dette gælder, når nye borgere skal begynde at modtage hjælp <strong>og</strong> ved eksempelvis<br />
ind- <strong>og</strong> udskrivning fra sygehus. Dernæst skal de administrative medarbejdere<br />
eller gruppeledere videregive de relevante oplysninger om den nye borger
30<br />
til medarbejderne. Hos flere leverandører foregår dette forholdsvis ustruktureret.<br />
Derudover er det centralt, at relevante forhold, der observeres eller ændres under<br />
plejebesøget videregives til de relevante medarbejdere eller til leverandørens<br />
administrative funktioner/gruppelederen eller sygeplejen samt til dem, der<br />
skal tilrettelægge det videre forløb.<br />
Også her angiver n<strong>og</strong>le medarbejdere eksempler på ustruktureret eller decideret<br />
mangelfulde tilbagemeldinger. N<strong>og</strong>le medarbejdere - typisk hvor der ikke rådes<br />
over velfungerende it-løsninger - forklarer dette med, at systemet er for besværligt<br />
<strong>og</strong> tungt at arbejde med, når der skal indberettes mindre ændringer. N<strong>og</strong>le<br />
steder er dette søgt løst ved systematiske små-teamordninger mellem medarbejdere,<br />
der altid arbejde tæt sammen eller overlap mellem nye <strong>og</strong> erfarne medarbejdere.<br />
Endelig er der en selvstændig problematik i forhold til den meget væsentlige<br />
tilbagemeldingspligt i forbindelse med ændret tilstand, ændret funktionsevne <strong>og</strong><br />
ændrede behov hos borgeren. Tilbagemeldingen foregår ifølge visitatorerne<br />
generelt ikke systematisk.<br />
Med i vurderingen af spørgsmålet omkring vidensdeling er naturligvis <strong>og</strong>så<br />
spørgsmålet om ressourceforbrug.. Der er eksempler på, at afholdelse af fælles<br />
møder giver n<strong>og</strong>le hjemmehjælpere uforholdsmæssig meget vejtid eller på andre<br />
måder virker ressourcemæssigt belastende i forhold til det reelle udbytte af<br />
det.<br />
Forløbskontinuiteten forudsætter ikke blot videregivelse af informationer, men<br />
<strong>og</strong>så, at ”n<strong>og</strong>le” har det store overblik. Planlægningsarbejdet er således helt<br />
centralt for at sikre en hensigtsmæssig tilrettelæggelse af et plejeforløb, men det<br />
forudsætter et godt samspil mellem planlægningsarbejdet <strong>og</strong> udførelsen.<br />
5.3 Afprøvning af værktøjer<br />
For at imødegå de udfordringer, der er præsenteret ovenfor, er der - som nærmere<br />
beskrevet i forrige kapitel - udviklet ni metoder <strong>og</strong> værktøjer, som på hver<br />
deres måde adresserer én eller flere af de ovennævnte problemstillinger.<br />
Gennem anvendelse af det enkelte værktøj vil leverandøren kunne foretage<br />
konkrete ændringer i forhold til de identificerede problemstillinger <strong>og</strong> dermed<br />
sikre grundlaget for en forbedret kontinuitet i leverandørens ydelser.<br />
I tabellen herunder fremgår det, hvilke leverandører der har afprøvet de enkelte<br />
værktøjer. Det fremgår ligeledes af tabellen, at alle værktøjerne har været afprøvet<br />
hos minimum to leverandører, <strong>og</strong> at hver leverandør har afprøvet minimum<br />
tre værktøjer.
31<br />
Værktøj<br />
Leverandør<br />
Frederiksberg<br />
Næstved<br />
Ringsted<br />
Forenede<br />
Care<br />
Senior<br />
Care<br />
1: Metode til arbejdsgangsanalyse<br />
(Lean-inspireret)<br />
2: Vurdering af organisationens itmodenhed<br />
3: Beregningsværktøj til kapacitetsplanlægning<br />
4: Metode til at vurdere informationsflowet<br />
5: Inspirationsmateriale: Teamorganisering,<br />
vagtplanlægning m.m.<br />
6: Værktøj vedr. vurdering af succes<br />
med ”kendt hjælper”<br />
7: Værktøj til gensidig forståelse<br />
mellem plejere <strong>og</strong> planlæggere<br />
8: Værktøj til afklaring af behov <strong>og</strong><br />
anskaffelse af nyt sags – <strong>og</strong> planlægningssystem<br />
9: Selvevalueringsmodel for at gøre<br />
arbejdspladsen mere attraktiv<br />
x x x x x<br />
x x x x x<br />
x x x<br />
x x x<br />
x x x<br />
x x<br />
x x x<br />
x x<br />
x<br />
x<br />
Figur 11: Afprøvning af værktøjer<br />
Samtlige leverandører har adresseret forskellige typer af problemstillinger. Alle<br />
organisationer har dermed søgt både at arbejde med værktøjer, der retter sig<br />
mod forløbs- <strong>og</strong> mod personkontinuitet.<br />
5.4 Samlet vurdering efter afprøvning af værktøjerne<br />
Eftermålingen samler op på tre hovedområder. For det første gennemføres en<br />
opsamling <strong>og</strong> vurdering af deltagernes oplevelse af, om der er sket ændringer i<br />
kontinuiteten på baggrund af projektet. For det andet samles op på den konkrete<br />
anvendelse af de enkelte værktøjer hos leverandørerne <strong>og</strong> endelig præsenteres<br />
en række generelle konklusioner omkring betydningen af at anvende ét eller<br />
flere værktøjer i organisationen.<br />
Eftermålingen indeholder interview med myndigheden (bestiller), ledere <strong>og</strong><br />
medarbejdere i <strong>hjemmeplejen</strong> samt borgerne ud fra de samme spørgsmål vedr.<br />
kontinuitet som ved førmålingen. I eftermålingen blev der, hvor det var relevant,<br />
desuden spurgt til de enkelte værktøjer, som de adspurgte evt. havde stiftet<br />
bekendtskab med.
32<br />
Projektet har så vidt muligt søgt at interviewe de samme personer i både før- <strong>og</strong><br />
eftermålingen for at få de samme personers holdning til evt. ændringer i kontinuitetsoplevelsen.<br />
Det har af forskellige årsager ikke været muligt i alle tilfælde<br />
at tale med de personer, der delt<strong>og</strong> i førmålingen. I disse tilfælde er så vidt muligt<br />
inddraget andre personer, som har deltaget i afprøvningen af værktøjerne.<br />
Kontrakt<br />
I forundersøgelsen blev det konstateret, at kontrakten med leverandørerne generelt<br />
ikke anvendes særlig aktivt til at skabe fokus på høj kontinuitet eller til at<br />
stille specifikke krav herom. Hverken bestiller- eller udførerfunktionen vurderer,<br />
at der i løbet af projektperioden er sket ændringer i forhold til udformningen<br />
af kontrakten. Dermed er der ikke i denne periode foretaget eksplicitte tilføjelser<br />
omkring opfyldelsen af kontinuitetskriteriet ud over de punkter, der i<br />
forvejen var i kontrakterne.<br />
Det må således konstateres, at der hos de kommunale myndigheder ikke indtil<br />
videre er et eksplicit fokus på at sikre optimering af borgernes kontinuitetsoplevelse<br />
via kontrakten <strong>og</strong> opfølgningen herpå.<br />
En enkelt af de adspurgte kommunale myndigheder har konkrete planer om<br />
grundig revision af hele kontraktkomplekset, hvor spørgsmålet om krav til leverandørerne<br />
i forhold til kontinuitet formodentlig vil blive mere specifikt. Samme<br />
kommunale myndighed er ligeledes i færd med at omlægge tilsynskonceptet,<br />
så det <strong>og</strong>så vil omfatte mere systematisk tilsyn med hjemmeplejeleverandører<br />
<strong>og</strong> herunder <strong>og</strong>så den faktisk "målte" kontinuitet.<br />
Visitator (bestiller)<br />
De enkelte værktøjer i dette projekt har som udgangspunkt været rettet mod<br />
plejepersonalet <strong>og</strong> lederne i <strong>hjemmeplejen</strong>. Der lægges i udgangspunktet ikke<br />
op til en aktiv inddragelse af visitator. Kun de værktøjer, der omhandler itanvendelsen<br />
hos leverandørerne, berører <strong>og</strong>så visitator <strong>og</strong> dennes it-anvendelse.<br />
På den baggrund har visitatorerne generelt ikke mærket effekten af projekt kontinuitet<br />
<strong>og</strong> <strong>helhed</strong> i <strong>hjemmeplejen</strong>. Udfordringerne, som blev registreret i førmålingen,<br />
er stadig eksisterende. Udvekslingen <strong>og</strong> behandlingen af information<br />
mellem bestiller <strong>og</strong> udfører kan stadig forbedres.<br />
En del af forklaringen på dette forhold er, at der ikke hos de omfattede leverandører<br />
er indarbejdet standarder for udvekslingen af information mellem de to<br />
parter.<br />
Information<br />
Arbejdet med information <strong>og</strong> udveksling af denne har koncentreret sig om,<br />
hvordan informationer indsamles, opbevares <strong>og</strong> distribueres hos den enkelte<br />
leverandør.<br />
Det er væsentligt for plejepersonalet at vide, hvilke informationer der skal videregives,<br />
<strong>og</strong> hvor den enkelte kan finde de nødvendige informationer.
33<br />
Plejepersonalet kan være flaskehalse i forhold til oplysninger om den enkelte<br />
borgers dagligdag. Visitatorer <strong>og</strong> planlæggere kan være flaskehalse i forhold til<br />
stamoplysninger <strong>og</strong> kontakten til pårørende, sygehus <strong>og</strong> andre.<br />
Metoden til arbejdsgangsanalyse <strong>og</strong> metoden til at vurdere informationsflowet<br />
inddrager begge håndteringen af information. Der fokuseres på, hvor <strong>og</strong> hvordan<br />
informationer deles, hvad enten det er skriftligt eller mundtligt, <strong>og</strong> hvilke<br />
rammer der eksisterer for delingen af information. Manglende registrering eller<br />
dobbeltregistreringer skal undgås for at få et godt informationsflow, som plejepersonalet<br />
<strong>og</strong> planlæggerne har tillid til.<br />
For begge værktøjer gælder, at der er kommet et øget fokus hos leverandøren<br />
omkring håndteringen af information, f.eks. i situationer hvor informationer<br />
registreres flere gange, <strong>og</strong> hvor der er usikkerhed om, hvilke informationer der<br />
skal registreres. Udformning af procedurer for videregivelse af information kan<br />
sikre, at man undgår manglende registrering eller dobbeltregistreringer af information.<br />
Teamorganisering m.v.<br />
Der er som udgangspunkt flere måder at organisere arbejdet på for at sikre kontinuitet.<br />
Udgangspunktet er, at leverandørerne arbejder i teams, men disse kan<br />
være sammensat <strong>og</strong> organiseret på forskellig måde.<br />
Der er udviklet et inspirationsmateriale med fokus på teamorganiseringen <strong>og</strong><br />
vagtplanlægningen til at støtte ledelsen i arbejdet med organiseringen.<br />
Flere leverandører har, inspireret af materialet, afprøvet næsten ensartede modeller<br />
med oprettelse af et mindre team af medarbejdere, der dannes med udgangspunkt<br />
i enkelte grupper af borgere. Tankegangen er, at alle i dette lille<br />
team (ofte 2-4 medarbejdere) med jævne mellemrum kommer hos borgeren,<br />
således at alle medarbejderne i teamet er kendte hos borgeren. I planlægningen<br />
sikres det, at det altid er muligt, at det er én fra teamet, der tager besøget - <strong>og</strong>så<br />
når der er fravær i form af ferier <strong>og</strong> evt. sygdom. Herved opnås en høj grad af<br />
kontinuitet. Der er samtidig hos n<strong>og</strong>le leverandører gjort forsøg med at gøre<br />
teamene selvstyrende på en række områder, herunder med hensyn til den endelige<br />
konkrete tilrettelæggelse af plejen.<br />
Medarbejdere <strong>og</strong> ledere giver generelt udtryk for, at denne organisering har en<br />
positiv effekt på kontinuiteten: For det første har den øgede bevidsthed på området<br />
ført til, at der generelt kommer færre forskellige medarbejdere hos borgerne.<br />
For det andet ved man nu med sikkerhed, at den medarbejder, der kommer<br />
i hjemmet hos borgeren, har et godt kendskab til borgeres situation m.v.<br />
Det har kun i begrænset omfang - bortset fra nedennævnte tilfælde - ved eftermålingen<br />
været muligt at afdække en målbar effekt hos borgerne af disse tiltag i<br />
form af dokumenteret bedre kontinuitet. Dette skyldes, at afprøvningen først er<br />
kommet meget sent i gang, <strong>og</strong> at organiseringen således ikke har været helt<br />
indarbejdet, før målingen blev foretaget.
34<br />
En måde at gennemføre en opfølgning på kan være at anvende værktøjet "succes<br />
med kendt hjælper", der beskrives nedenfor. Dette værktøj vil således kunne<br />
anvendes af leverandører til fortløbende til at gennemføre effektivitetsmålinger<br />
på dette felt.<br />
I ét konkret tilfælde, hvor der er foretaget en optælling af antallet af forskellige<br />
medarbejdere hos de omfattede borgere, er resultatet, at mens der ikke er forbedring<br />
i kontinuiteten i forhold til de borgere, der udelukkende får praktisk<br />
hjælp, så er der en markant forbedring i kontinuiteten i forhold til de borgere,<br />
der havde at mere omfattende plejebehov med ydelser både dag, aften, nat <strong>og</strong><br />
weekender. Resultatet er ikke overraskende set i lyset af, at bestræbelserne i<br />
første omgang har gået på at forbedre kontinuiteten for de svageste borgere.<br />
Opfølgningsværktøj: "Succes med kendt hjælper"<br />
Værktøj til vurdering af "succes med kendt hjælper" er et opfølgningsværktøj<br />
dels for at vurdere indsatsen i forhold til personkontinuiteten, dels for at holde<br />
det faktiske antal forskellige medarbejdere op mod det forventningstal, man<br />
forlods selv har anslået. Dermed kan det vurderes, om den eksisterende organisering<br />
<strong>og</strong> planlægning er tilstrækkelig for at sikre kontinuiteten, <strong>og</strong> om der skal<br />
gøres en specifik indsats i forhold til den enkelte borger.<br />
Effekten af dette værktøj er først <strong>og</strong> fremmest en opnået øget opmærksomhed<br />
hos ledere <strong>og</strong> planlæggere i forhold til at tilrettelægge plejen med så høj en personkontinuitet<br />
som muligt.<br />
Værktøjet kan give stof til eftertanke i de enkelte situationer, <strong>og</strong> det kan give<br />
anledning til, at der sikres forventningsafstemning med borgere med mere massivt<br />
plejebehov, hvor det må forventes, at der skal et større antal medarbejdere<br />
til for at dække den samlede plejeindsats.<br />
Værktøjet har kun været i drift i kortere tid hos de to leverandører, der har afprøvet<br />
det. De konkrete effekter i forhold til enkeltborgere kan derfor ikke dokumenteres.<br />
Det er d<strong>og</strong> lederes <strong>og</strong> planlæggeres vurdering, at netop løbende<br />
opfølgning på, hvordan kontinuitetsbestræbelserne er lykkedes, er vigtigt for at<br />
fastholde fokus hos planlæggerne.<br />
Kapacitetsplanlægning<br />
Værktøjet til kapacitetsplanlægning vurderer den kapacitet, der skal til for at<br />
håndtere akutte hændelser, som har negativ indflydelse på planlægningen.<br />
Det var i forvejen forventningen hos medarbejderne ved de leverandører, der<br />
har afprøvet værktøjet, at de uforudsete <strong>og</strong> pludseligt opståede forstyrrende<br />
hændelser fyldte meget af den samlede arbejdstid. Afprøvningen har omfattet<br />
systematisk opsamling <strong>og</strong> registrering af informationer om de akutte hændelser<br />
hen over en periode.<br />
Med forbehold for registreringernes validitet viste det sig d<strong>og</strong> hos samtlige leverandører,<br />
som afprøvede værktøjet, at det i den periode, hvor der blev registreret<br />
hændelser, reelt er meget lidt tid, der er gået med at håndtere akutte
35<br />
hændelser. Denne konstatering kan være nyttig <strong>og</strong> kan måske være med til at<br />
afdramatisere personalets opfattelse af omfanget af denne type hændelser. Det<br />
kan således anbefales, at værktøjet anvendes til at sikre sikker viden om, hvor<br />
meget denne type af hændelser rent faktisk fylder i hverdagen.<br />
Værktøjet kan <strong>og</strong>så anvendes til generel simulering af sammenhæng mellem<br />
visiteret tid <strong>og</strong> normeret tid hos plejepersonalet inden for en afgrænset gruppe.<br />
Arbejdstilrettelæggelse<br />
Tilrettelæggelsen af arbejdet afhænger i vid udstrækning af, hvilken teknol<strong>og</strong>i<br />
der er til rådighed hos den enkelte leverandør, <strong>og</strong> hvordan håndteringen af information<br />
foregår.<br />
Metode til arbejdsgangsanalyse (Lean-analysen) sætter bl.a. fokus på det samlede<br />
dagspr<strong>og</strong>ram for medarbejdere <strong>og</strong> planlæggere. Analysen vurderer hensigtsmæssigheden<br />
af de enkelte trin i arbejdsgangene <strong>og</strong> fokuserer på mulige<br />
uhensigtsmæssige handlinger eller spildprocesser med henblik på at eliminere<br />
disse. Samtlige leverandører vurderer, at værktøjet er stærkt til at sætte fokus på<br />
de områder, hvor arbejdet ikke er hensigtsmæssigt tilrettelagt.<br />
Evalueringen viser, at værktøjet er godt til at generere ideer til forbedringer af<br />
arbejdets tilrettelæggelse <strong>og</strong> til at skabe en bevidsthed om udfordringer i dagligdagen.<br />
Dette er muligt, når man tager "en tur i helikopteren" gennem deltagelsen<br />
i metodens workshopforløb.<br />
It / information<br />
CareMobilprojektet til trods er der en række organisatoriske udfordringer, når it<br />
tages i anvendelse hos plejepersonalet. Samtidig varierer effekten ved at anvende<br />
mobile løsninger, da de ikke altid anvendes/kan anvendes som intenderet fra<br />
leverandørens side.<br />
Værktøjet til vurdering af den enkelte leverandørs it-modenhed gav alle leverandørerne<br />
et øjebliksbillede af, på hvilket niveau deres it-anvendelse var. Dette<br />
kan være med til at pege på de områder, hvor der kan gøres en yderligere indsats.<br />
Leverandørerne vurderer, at værktøjet er godt som dokumentationsgrundlag<br />
overfor ledelsen eller eksterne parter i forhold til, hvad der kan gøres eller allerede<br />
gøres it-mæssigt hos leverandøren. Dermed giver værktøjet i udgangspunktet<br />
en overskuelig overordnet status.<br />
Værktøjet til afklaring af behov for <strong>og</strong> anskaffelse af nyt sags- <strong>og</strong> planlægningssystem<br />
er en dybdegående evaluering af den eksisterende it-anvendelse<br />
hos leverandøren.<br />
Værktøjet vurderes som en deltaljeret vurdering af eksisterende it-anvendelse.<br />
Det giver mest et overblik over det, man ikke kan, hvilket kan anvendes i forbindelse<br />
med udarbejdelsen af en kravspecifikation til et nyt system.
36<br />
Leverandørerne peger på, at anskaffelse af ny it eller justering af eksisterende<br />
it-anvendelse er en lang proces, hvor ændringer ikke sker i løbet af kort tid.<br />
Samtidig skal den enkelte leverandør vurdere, om fordelene ved at anvende et<br />
etableret omsorgssystem modsvares af de investeringer, der foretages.<br />
De deltagende private leverandører har som nævnt ovenfor en udfordring med,<br />
at de enkelte kommuner, som de leverer plejeydelser til, anvender forskellige<br />
omsorgsystemer, som de private leverandører i princippet skal kunne modtage<br />
data fra.<br />
Forhold på arbejdspladsen<br />
Der er udviklet to værktøjer, der sætter særligt fokus på medarbejdernes udfordringer<br />
<strong>og</strong> på mulighederne for at optimere medarbejdernes vilkår, således at<br />
grundvilkårene for at skabe kontinuitet er til stede.<br />
Værktøjet til gensidig forståelse mellem plejepersonale <strong>og</strong> planlæggere opleves<br />
som en måde at skabe øget opmærksomhed omkring de udfordringer, de enkelte<br />
personalegrupper respektivt står med. Værktøjet har medvirket til, at der generelt<br />
er kommet mere fokus på bestræbelserne om bedre kontinuitet, <strong>og</strong> den<br />
gensidige bedre forståelse af hinandens verdener har givet grundlag for et mere<br />
konstruktivt samarbejde i dagligdagen omkring plejens tilrettelæggelse. Selvevalueringsmodellen<br />
kan bidrage til, at medarbejderne på en struktureret måde<br />
kan tilkendegive deres ønsker til arbejdet, ligesom ledelsen kan tilkendegive<br />
sine forventninger.<br />
Værktøjet har vist sig at fungere godt i forhold til at strukturere ønsker <strong>og</strong> behov.<br />
Det er d<strong>og</strong> en central udfordring at sikre, at der så efterfølgende er de nødvendige<br />
ressourcer til rådighed til at foretage konkrete ændringer, der betyder<br />
n<strong>og</strong>et for medarbejderne.<br />
Personkontinuitet<br />
De helt basale betingelser for at opnå god kontinuitet hos borgerne handler<br />
blandt andet om forhold som omfanget af medarbejderudskiftning <strong>og</strong> medarbejderens<br />
fravær i form af feriedage, sygedage, kursusdage, mødeaktivitetsdage<br />
<strong>og</strong> barns første sygedag. En række fraværsdage er givet på forhånd (overenskomstmæssigt<br />
fastsat) <strong>og</strong> betyder i sig selv, at det må forventes, at borgerne<br />
møder forskellige medarbejdere i løbet af et år.<br />
Som beskrevet ovenfor kan flere af de udviklede værktøjer være med til at sikre<br />
en forbedret personkontinuitet inden for de givne basale betingelser. Alle involverede<br />
visitatorer, planlæggere <strong>og</strong> plejere kan således hver for sig <strong>og</strong> i fællesskab<br />
være med til at sikre en forbedring af personkontinuiteten. I den forbindelse<br />
er det nødvendigt at erkende, at det at opnå kontinuitet kan være vanskeligt,<br />
når der samtidig skal tages en række andre hensyn.<br />
Når der skal planlægges ud fra kriterier omkring:<br />
• Personkontinuitet<br />
• Kompetencer
37<br />
• Vejtid<br />
er det f.eks. ikke altid muligt, i den givne situation, at prioritere personkontinuiteten<br />
højest. Det skyldes, at hensyn til at sikre de rigtige kompetencer til en given<br />
plejeopgave <strong>og</strong> bestræbelser på at undgå uforholdsmæssig meget kørsel<br />
kan komme forud for borgernes ønske om personkontinuitet. Der vil således<br />
altid være tale om vanskelige prioriteringer, <strong>og</strong> set i lyset af denne type udfordringer<br />
bliver det vigtigt f.eks. at overveje mulighederne med team-modellen.<br />
Forløbskontinuitet<br />
I forhold til sikring af forløbskontinuiteten er der præsenteret en række værktøjer,<br />
som kan være med til at sikre, at selv om det ikke altid er muligt at sikre høj<br />
personkontinuitet (f.eks. ved komplekse forløb med mange besøg), så kan forløbskontinuiteten<br />
godt sikres. It-anvendelse <strong>og</strong> strukturer for informationsafgivelse<br />
<strong>og</strong> -modtagelse er to områder til at sikre forløbskontinuiteten. Dette kræver<br />
en løbende opmærksomhed på, om udbyttet af it-værktøjerne er bedst muligt.<br />
Ved overgange mellem forskellige faggrupper <strong>og</strong> ved vagtskifte er det centralt<br />
at have procedurer/systemer, der understøtter informationsformidling. Værktøjerne<br />
har således skabt et fundament for, at ledere <strong>og</strong> planlæggere kan have<br />
overblik over opgaverne, <strong>og</strong> at der er et godt samspil mellem plejepersonale <strong>og</strong><br />
planlæggere.<br />
Udfordringerne - hvad er lykkedes<br />
De udfordringer, som blev identificeret i førmålingen <strong>og</strong> i afdækningen, er søgt<br />
imødegået ved at udvikle <strong>og</strong> afprøve de enkelte metoder <strong>og</strong> værktøjer.<br />
Samlet giver værktøjerne således mulighed for at arbejde med alle identificerede<br />
udfordringer, hvilket er sket med den gennemførte afprøvning. Det må, som<br />
det ses ovenfor, konstateres ved afslutning af projektet, at det er svært på nuværende<br />
tidspunkt - så kort tid efter implementeringen af de enkelte tiltag - at give<br />
helt entydige bud på konkrete effekter af projektet.<br />
Det er en samlet vurdering fra deltagerne i projektet, at det er nyttigt <strong>og</strong> udbytterigt,<br />
som i dette projekt, at arbejde systematisk <strong>og</strong> på flere fronter med inddragelse<br />
af både plejepersonale, planlæggere <strong>og</strong> ledelse i bestræbelser på at forbedre<br />
borgernes kontinuitetsoplevelse. Projektet har ført til, at der hos pilotleverandørerne<br />
er ændret i organisering <strong>og</strong> konkrete planlægningsmetoder, <strong>og</strong> der<br />
er arbejdet meget med forbedring af den interne kommunikation.<br />
Det er opfattelsen, at projektet har fokuseret på n<strong>og</strong>le vigtige områder, <strong>og</strong> at der<br />
er udviklet metoder <strong>og</strong> værktøjer, der hver for sig har skubbet i den rigtige retning<br />
i forhold til at sikre en god kontinuitet.
38<br />
5.5 Generelt<br />
I forlængelse af eftermålingen skal der fremhæves en række generelle betragtninger<br />
på baggrund af arbejdet med de enkelte værktøjer hos leverandørerne.<br />
Det er betragtninger, som er interessante for de leverandører, som ønsker at anvende<br />
ét eller flere værktøjer fra værktøjskassen i egen organisation.<br />
Anvendelse af værktøjerne<br />
I forhold til anvendelsen af de enkelte værktøjer vurderes det, at samtlige værktøjer<br />
kan tages i anvendelse uden væsentlige meromkostninger for den enkelte<br />
leverandør. Dette er naturligvis afhængigt af, at der forlods er afsat de nødvendige<br />
ressourcer til f.eks. løbende arbejdsplads- <strong>og</strong> medarbejderudvikling.<br />
Tiltag, som implementeres på baggrund af anvendelsen af et enkelt af værktøjerne,<br />
kan d<strong>og</strong> give leverandøren væsentlige merudgifter. Det gælder værktøjet<br />
til afklaring af behov for et nyt sags- <strong>og</strong> planlægningssystem. Omkostningerne<br />
til ny it kan blive betragtelige afhængig af, hvilken model der vælges.<br />
Videreudvikling af værktøjerne<br />
Værktøjskassen indeholder ni metoder <strong>og</strong> værktøjer, som er afprøvet hos flere<br />
leverandører <strong>og</strong> efterfølgende justeret, så de er blevet så brugervenlige som muligt.<br />
Dette til trods vil der altid opstå udfordringer i forbindelse med den vidensoverdragelse,<br />
der sker, når et værktøj skal afprøves. Det er derfor væsentligt,<br />
at den enkelte leverandør forholder sig pragmatisk til det enkelte værktøj,<br />
så det er muligt at foretage den nødvendige tilpasning til egen organisation.<br />
Effekt<br />
Ledere <strong>og</strong> medarbejdere peger på, at arbejdet med kontinuitet er et langt sejt<br />
træk. Med de eksisterende grundvilkår for udførelsen af arbejdet er det en særlig<br />
udfordring at arbejde målrettet med kontinuitet.<br />
Både medarbejdere <strong>og</strong> ledere peger ligeledes på, at det kan være vanskeligt at<br />
få en afsmittende effekt på de medarbejdere, som ikke har deltaget i de enkelte<br />
aktiviteter. Deltagerne har oplevet en begejstring ved at deltage i aktiviteterne<br />
for at skabe forbedring, men denne entusiasme spredes ikke af sig selv til resten<br />
af organisationen.<br />
Det er således vigtigt, at der tages stilling til, hvorledes de resterende dele af<br />
organisationen <strong>og</strong> det resterende plejepersonale kan blive inddraget, således at<br />
ændringsforslagene bliver implementeret i hele organisationen.<br />
Øget fokus<br />
I forbindelse med anvendelsen af samtlige værktøjer er det konstateret, at der<br />
hos leverandøren skal være en synliggørelse af formålet med anvendelsen af<br />
værktøjet, før der kan ske varige ændringer.
39<br />
Den enkelte leverandør kan f.eks. i sin virksomhedsplan forholde sig til konkrete<br />
tiltag, som kan forbedre kontinuiteten. Den enkelte leder kan ligeledes følge<br />
op på dette, enten gennem anvendelsen af de her beskrevne værktøjer eller ved<br />
på anden måde at sætte fokus på kontinuiteten af de leverede ydelser.<br />
Nye erkendelser hos medarbejderne<br />
Ved at arbejde struktureret med at skabe kontinuitet gennemfører medarbejdere<br />
<strong>og</strong> ledere en proces, som giver den enkelte erkendelser omkring betydningen <strong>og</strong><br />
udfordringerne med kontinuitet.<br />
I den ideelle situation kan holdninger <strong>og</strong> handlinger hos ledere <strong>og</strong> medarbejdere<br />
blive bearbejdet, således at arbejdet med at sikre den bedst mulige kontinuitet<br />
indgår som en naturlig del i arbejdet.
40<br />
6 Konklusion<br />
For borgere, der modtager hjemmeplejeydelser, er oplevelsen af kontinuitet <strong>og</strong><br />
<strong>helhed</strong> væsentlig. Dette er bekræftet af en række lokale <strong>og</strong> landsdækkende brugerundersøgelser<br />
gennemført de seneste år. Undersøgelserne har endvidere vist,<br />
at mange borgeres opfattelse af netop kontinuitet <strong>og</strong> <strong>helhed</strong> - forstået som få<br />
forskellige hjælpere i hjemmet <strong>og</strong> en koordineret <strong>og</strong> veltilrettelagt indsats - ikke<br />
har været helt så positiv, som man kunne ønske.<br />
På den baggrund er dette projekt væsentligt. Med projektet er der sat fokus på,<br />
hvad der kan gøres hos leverandørerne af hjemmeplejeydelser for at sikre, at<br />
borgerne får en oplevelse af en hjemmepleje præget af kontinuitet <strong>og</strong> <strong>helhed</strong>.<br />
Projektet har vist, at det er muligt at gøre meget for at forbedre kontinuiteten.<br />
Der er i projektet gennemført en afdækning af konkrete problemer <strong>og</strong> udfordringer<br />
hos de deltagende leverandører i forhold til at sikre, at der kommer så få<br />
forskellige medarbejdere hos borgerne som muligt, <strong>og</strong> for at sikre koordination<br />
<strong>og</strong> sammenhæng i de leverede ydelser til borgerne. Der er på baggrund heraf<br />
udviklet <strong>og</strong> afprøvet redskaber <strong>og</strong> metoder, der hver for sig kan støtte en leverandør<br />
af hjemmepleje i at forbedre kontinuiteten.<br />
Det er en væsentlig pointe i projektet, at det er nyttigt <strong>og</strong> frugtbart at sætte fokus<br />
på <strong>og</strong> inddrage plejepersonale <strong>og</strong> planlæggere samt disse medarbejdergruppers<br />
konkrete opgaveløsning i arbejdet med at optimere kontinuiteten.<br />
Ved at benytte en metode med direkte inddragelse af personalet har der udviklet<br />
sig særdeles kreative miljøer undervejs i projektet, der har befordret udklækning<br />
af mange konkrete forbedringsforslag. De enkelte forslag kan i forskellige<br />
sammenhænge bidrage til en bedre tilrettelæggelse <strong>og</strong> udførelse af hjemmeplejearbejdet<br />
i relation til borgernes kontinuitetsoplevelse.<br />
Samtlige leverandører har vurderet, at den anvendte metode har vist sig at være<br />
stærk til at sætte fokus på de områder, hvor arbejdet ikke er hensigtsmæssigt<br />
tilrettelagt i forhold til borgerne. Der er med metoden skabt en bevidsthed om<br />
udfordringer i dagligdagen ved, at man tager "en tur i helikopteren" gennem<br />
deltagelsen i metodens workshopforløb.<br />
Det har i projektet vist sig, at bestræbelserne har haft størst gennemslagskraft,<br />
hvor der har været en tydelig <strong>og</strong> markant ledelsesopbakning til gennemførelse<br />
af aktiviteterne, <strong>og</strong> hvor der er sat ledelsesmæssige ressourcer ind til konkret
41<br />
støtte for gennemførelsen. Dette gælder ledelse på alle niveauer - herunder for<br />
det første den øverste ledelse på ældreområdet, der skal signalere, at der er opbakning<br />
herfra til at fokusere på kontinuiteten. For det andet de gruppe- <strong>og</strong><br />
teamledere, der har det daglige ansvar i forhold til medarbejderne, vagtplanlægningen<br />
<strong>og</strong> arbejdstilrettelæggelsen. Det har f.eks. vist sig vigtigt, at medarbejderne<br />
kan mærke, at de forslag, der bliver fremsat, bliver taget alvorligt <strong>og</strong><br />
reelt overvejet af ledelsen.<br />
Ledelsesmæssig deltagelse i projektforløbet har desuden givet mulighed for at<br />
arbejde med holdningsbearbejdning, udvikling af positive medarbejderkulturer<br />
<strong>og</strong> etablering af fælles "teamspirit", der kan medvirke til generelt at forbedre<br />
arbejdsmiljøet for plejepersonalet.<br />
Der har været enighed om, at netop arbejdsmiljøet <strong>og</strong> oplevelsen af en velfungerende<br />
arbejdsplads har en direkte betydning for muligheden for at sikre god<br />
kontinuitet. Alt andet lige vurderes det, at det er meget enklere at sikre god<br />
kontinuitet, når personalet har det godt, har velfungerende samarbejde på tværs<br />
<strong>og</strong> har lavt sygefravær.<br />
Undervejs i afdækningen af de nuværende arbejdsgange blev det af mange<br />
medarbejdere vurderet, at årsagen til, at der ofte må sendes en ukendt afløser i<br />
stedet for den faste medarbejder, kan være, at der hver dag er forholdsvis mange<br />
uforudsete <strong>og</strong> pludselige hændelser, der forhindrer udførelse ud fra den optimale<br />
planlægning. Der blev udviklet et redskab, der kan dokumentere omfanget<br />
af uforudsete hændelser <strong>og</strong> hertil et beregningsmodul til at beregne de nødvendige<br />
personaleressourcer, der skal til for at dække disse hændelser.<br />
Under afprøvningen af redskabet viste det sig, at det i den periode, hvor der<br />
blev registreret hændelser, reelt var meget lidt tid, der var gået med at håndtere<br />
akutte hændelser. Denne konstatering kan være nyttig <strong>og</strong> kan måske være med<br />
til at afdramatisere personalets opfattelse af omfanget af denne type hændelser.<br />
Det kan således anbefales, at værktøjet anvendes til at opnå sikker viden om,<br />
hvor meget denne type af hændelser rent faktisk fylder i hverdagen.<br />
Det er bekræftet i projektet, at der er en sammenhæng mellem, hvor tæt man<br />
planlægger plejepersonalets dagsplan (omfanget af ledig tid i løbet af en dag)<br />
<strong>og</strong> muligheden for at sikre få forskellige hjælpere hos borgerne. Hvis der ikke<br />
opereres med ledig tid for medarbejderne overhovedet, vil det alt andet lige være<br />
sværere at sikre en høj kontinuitet, da det ved sygdom eller andet fravær er<br />
sværere at få de faste afløsere eller andre fra det team, der kender borgeren, frigjort<br />
til at tage besøget. Manglende ledig tid medfører helt tydeligt flere tilfælde,<br />
hvor der må anvendes ukendt personale eller afløsere fra et vikarbureau.<br />
Det er således en konklusion fra projektet, at der skal arbejdes meget bevidst<br />
med, hvordan den bedste balance kan skabes mellem en effektiv hjemmepleje,<br />
der på den ene side er konkurrencedygtig, med god udnyttelse af medarbejdernes<br />
samlede arbejdstid <strong>og</strong> f.eks. et lille omfang af transporttid <strong>og</strong> på den anden<br />
side borgernes behov for kontinuitet <strong>og</strong> <strong>helhed</strong>. En række af de udviklede metoder<br />
<strong>og</strong> redskaber kan hjælpe med til at understøtte bestræbelserne på at finde<br />
denne balance.
42<br />
7 Det videre arbejde med kontinuitet<br />
Projektet har givet anledning til at beskrive perspektiverne for det videre arbejde<br />
med kontinuitet. Arbejdet med værktøjerne hos de enkelte leverandører har<br />
tydeliggjort, at en række forudsætninger skal være opfyldt, for at anvendelsen<br />
får et konkret udbytte, <strong>og</strong> en forbedring af kontinuiteten opnås.<br />
Kapitlet fokuserer således på en række fokusområder <strong>og</strong> inspirationspunkter,<br />
som er blevet afdækket undervejs i det samlede projektarbejde. Det er vores<br />
forhåbning, at de enkelte områder kan være til inspiration ved anvendelsen af<br />
metoderne <strong>og</strong> værktøjerne. Områderne beskrives kort herunder.<br />
Ledelse<br />
Som nævnt i rapporten er ledelsen helt central for at kunne implementere de<br />
ændringer, som kan være nødvendige for at sikre en forbedring af kontinuiteten.<br />
På den baggrund er det essentielt at sikre, at lederne er klædt på til at gennemføre<br />
denne opgave.<br />
En mulighed for at imødekomme dette kan være systematisk efteruddannelse i<br />
ledelse - <strong>og</strong>så specifikt blandt de enkelte gruppe- <strong>og</strong> teamledere. Dette kan være<br />
med til at sikre, at forslagene til forbedring af kontinuiteten gennemføres. Det<br />
gælder særligt omkring de værktøjer, der drejer sig om information, vidensdeling,<br />
it-anvendelse samt sikring af attraktive arbejdspladser.<br />
Principper for styring<br />
Ved siden af de implementeringsmæssige udfordringer er det væsentligt, at de<br />
enkelte ledere har en værktøjskasse til anvendelse af ledelsesinformation <strong>og</strong><br />
samarbejdsrelationer. På den måde kan det sikres, at de opsatte mål nås, <strong>og</strong> at<br />
samarbejde med myndighed <strong>og</strong> den øvrige sundhedssektor fungerer bedst muligt.<br />
Forventningsafstemning<br />
Ved udførelsen af hjemmepleje eksisterer n<strong>og</strong>le grundvilkår, som kan påvirkes<br />
men ikke fjernes. En medarbejder har eksempelvis et fast antal arbejdstimer <strong>og</strong><br />
et antal fridage m.v. Der er således n<strong>og</strong>le objektive grænser for opnåelse af personkontinuitet<br />
- det kan ikke være den samme medarbejder, der kommer hver<br />
gang. Men det er ét af resultaterne af dette projekt, at det rent faktisk i mange
43<br />
tilfælde er muligt at organisere sig således, at den enkelte borger kan være tilknyttet<br />
et mindre team af medarbejdere, hvor medarbejderne i teamet tilsammen<br />
dækker de ydelser, som borgeren har behov for <strong>og</strong> jævnligt kommer i<br />
hjemmet. Derved skabes en samlet god kontinuitet, som yderligere kan afstemmes<br />
med borgeren for at sikre tilfredshed.<br />
Det er muligt at knytte bench-mark til leverandørens ydelser. Det betyder, at<br />
leverandøren opsætter mål for kontinuiteten over for en gruppe af borgere <strong>og</strong><br />
efter en periode evaluerer, hvordan det er gået med målopfyldelsen, <strong>og</strong> hvordan<br />
det er muligt at forbedre denne.<br />
Fokus hos medarbejderne<br />
En del af kontinuiteten kan medarbejderne være med til at sikre gennem holdningsændringer<br />
i forhold til at sikre fokus på borgerens udgangspunkt <strong>og</strong> naturlige<br />
ønske om <strong>og</strong> behov for en samlet kontinuitet. En række faktorer kan medvirke<br />
til disse holdnings- <strong>og</strong> fokusændringer: Ledelsens tilgang <strong>og</strong> inspiration i<br />
forhold til opgaverne, samfundets vurdering af arbejdets status <strong>og</strong> den personlige<br />
indstilling hos de enkelte medarbejdere.<br />
Opfølgning på værktøjsanvendelsen<br />
Når der er arbejdet med et af værktøjerne hos en leverandør, er det væsentligt,<br />
at der følges op på arbejdet. Det gælder i forbindelse med implementeringen af<br />
ændringerne <strong>og</strong> ved en opfølgning efter en periode.<br />
Dermed er leverandøren med til at evaluere sig selv <strong>og</strong> de ændringer, der foretages<br />
for at sikre person- <strong>og</strong> forløbskontinuiteten, <strong>og</strong> dermed oplever medarbejdere<br />
en opmærksomhed omkring tilrettelæggelsen <strong>og</strong> gennemførelsen af de enkelte<br />
ydelser.<br />
Udpegning af en kontinuitetsansvarlig<br />
Hvis leverandøren ønsker at sikre kontinuiteten, kan der udpeges en teamleder,<br />
der har til opgave at sikre kontinuiteten for det enkelte team <strong>og</strong> for den samlede<br />
leverandørorganisation. Afsættelse af særskilte ressourcer til dette arbejde kan<br />
være med til at øge medarbejdernes fokus på kontinuitetsarbejdet.<br />
Uddannelse<br />
Eksempelvis SOSU-hjælper- <strong>og</strong> SOSU-assistent-uddannelserne har et begrænset<br />
fokus på sikring af kontinuiteten i <strong>hjemmeplejen</strong>. Ved et øget fokus i uddannelsen<br />
på mulighederne for at øge kontinuiteten vil de nyuddannede stå<br />
stærkt. Alternativt kan leverandørens indsats for kontinuitet indgå i opstartsforløbet<br />
for nye medarbejdere.<br />
Incitamentsstruktur<br />
Det enkelte team kan vurderes efter, om de opsatte målsætninger for kontinuitet<br />
opnås. Denne observation er i forlængelse af ledelsens mulighed for at anvende
44<br />
ledelsesinformation med kontinuitet i fokus.<br />
Erfaringsudveksling <strong>og</strong> samarbejde<br />
I forbindelse med arbejdet med kontinuitet er det afgørende at sparre med andre<br />
om, hvilke tiltag der virker. Et samarbejde mellem to eller flere leverandører<br />
omkring det enkelte værktøj giver mulighed for at udveksle erfaringer.<br />
Det samme kan gøre sig gældende, når nye styrings- <strong>og</strong> planlægningsværktøjer<br />
skal implementeres hos leverandøren. Hos en leverandør kan anskaffelsen af ny<br />
it have indflydelse på samarbejdet <strong>og</strong> dataudvekslingen i forhold til andre aktører<br />
<strong>og</strong> særligt for kommunale leverandører i forhold til andre dele af den kommunale<br />
forvaltning.
Servicestyrelsen<br />
Skibhusvej 52, 3. sal<br />
5000 Odense C<br />
Tlf: 72 42 37 00<br />
Fax. 65 48 40 99<br />
aeldre@servicestyrelsen.dk<br />
www.servicestyrelsen.dk