Musterreport - Testzentrale

Sabine Giessner (W - 32;6 Jahre) 

LJI - Standard 

PCode 1990001037 

Name Giessner 

Vorname 

Alter 

Auftraggeber 

Fragestellung 

Serien-Nr: 

Versions-Nr: 

Ausgewertet durch: 

Sabine 

32;6 Jahre 

VERTRAULICHE UNTERLAGEN 

AUSWERTUNG 

vom 07.03.2012, 08:09 Uhr 

20E81ACA82F3 

4.0.3 

Seite 1 von 18 

Test vom 07.03.2012 08:04 

Die Interpretation von Testergebnissen muss durch eine psychologisch und psychodiagnostisch ausgebildete Person 

vorgenommen werden. Dabei gelten die Richtlinien des Testkuratoriums der Föderation Deutscher 

Psychologenvereinigungen (Psychologische Rundschau, 37, 1986, 162-165) bzw. für die Eignungsdiagnostik die 

DIN-Norm 33430. 

Hogrefe TestSystem 4.0.3 

© Hogrefe Verlag Göttingen 

Ausgewertet durch:


LJI - Standard 

Persönliche Daten 

Stammdaten 

PCode 1990001037 Individueller Code 

Name Giessner Erfassungsdatum 21.09.2000 

Vorname Sabine Fragestellung 

Geschlecht weiblich Auftraggeber 

Alter heute (Jahre; 

Monat) 

32;6 Jahre 

Bildungsgrad Abitur /Maturität Strasse 

erlernter Beruf Bankangestellter 

Berufsklasse Leitender Angestellter / 

Beamter 

Tätigkeit voll berufstätig 

PLZ / Ort 

Familienstand verheiratet / Partnerschaft Telefon Privat 

Schulart Telefon Geschäft 

Klassenstufe FAX 

E-Mail 

Zusatzfeld 1 Zusatzfeld 2 





Seite 2 von 18 

Test vom 07.03.2012 08:04 

Ausgewertet durch:

Aljoscha C. Neubauer, Sabine Bergner, Jörg Felfe 

Leadership Judgement Indicator 

Persönlicher Ergebnisreport 

Rückmeldung für 

Name, Vorname: Giessner, Sabine 

Alter: 32;6 Jahre 

Geschlecht: weiblich 

Durchführungsdatum: 07.03.2012 08:04 

Vergleichsstichprobe: Gesamtstichprobe Führungskräfte 

1. Einleitung 

2. Basis und Aufbau Ihres persönlichen Ergebnisreports 

3. Präferenzwerte 

4. Judgement Scores 

5. Zusammenspiel von Präferenzwerten und Judgement Scores 

6. Prinzipien zur Wahl eines angemessenen Entscheidungsstils 

7. Häufigkeit der Nutzung von Antwortstufen 

Copyright © 2012 by Verlag Hans Huber, Hogrefe AG, Bern. Alle Rechte vorbehalten. 

Published under licence from Hogrefe Ltd., Hogrefe House, Albion Place, Oxford OX1 1QZ, England. 

Copyright Hogrefe Ltd. All rights reserved.

LJI - Standard Seite 4 von 18 


1. Einleitung 

Führungskräfte sehen sich laufend mit Situationen konfrontiert, in denen sie mit einzelnen 

Mitarbeiter(inne)n oder ihrem gesamten Team zusammenarbeiten und Entscheidungen treffen müssen. Im 

Umgang mit den Mitarbeiter(inne)n greifen sie auf ihre persönlichen Entscheidungsmuster zurück. Dabei 

werden manche stets zu einem bevorzugten Führungsstil tendieren, während andere flexibler zwischen 

unterschiedlichen Führungsstilen wechseln. 

Der Leadership Judgement Indicator (LJI) ermöglicht es, das Urteilsvermögen und die bevorzugten 

Entscheidungsstile einer Führungskraft aufzuzeigen. Der LJI hilft Ihnen also festzustellen, wie gut Sie als 

Führungskraft erkennen, welche die beste Umgangsweise mit Ihren Mitarbeiter(inne)n darstellt. Zudem 

geben die Ergebnisse des LJI darüber Aufschluss, welche Ihre bevorzugten Entscheidungsstrategien sind. 

Der LJI misst folglich nicht nur Ihre Präferenz für einen Entscheidungsstil, sondern auch Ihr 

Urteilsvermögen, d.h. die Angemessenheit Ihrer Entscheidungen in bestimmten Führungssituationen. 

Die konzeptionelle Basis des LJI bildet das Formula 4 Führungsmodell, welches sich auf Arbeiten von 

Vroom und Yetton (1973) stützt. Im Rahmen dieses Führungsmodells wird das Verhalten einer 

Führungskraft als einer von vier primären Führungsstilen charakterisiert. In der Abbildung 1 werden die 

vier Entscheidungs- bzw. Führungsstile kurz erläutert. 

Jeder der im Modell beschriebenen Entscheidungs- bzw. Führungsstile hat seine Stärken und Schwächen; 

keiner ist universell anwendbar. Vielmehr kommt es auf die Situation an, welcher der unterschiedlichen 

Stile am ehesten zum Erfolg führt. 

Folgende fünf Grundannahmen sollten Sie sich stets vor Augen halten: 

• Alle Entscheidungs- bzw. Führungsstile sind grundsätzlich gleichwertig; kein Stil kann als überlegen 

betrachtet werden. 

• Kein Entscheidungs- bzw. Führungsstil kann universell in allen erdenklichen Entscheidungssituationen 

erfolgreich angewendet werden. 

• Ihr Erfolg als Führungskraft ist davon abhängig, wie gut es Ihnen gelingt, das eigene 

Führungsverhalten an die jeweilige Situation und an die Fähigkeiten Ihrer Mitarbeiter/-innen 

anzupassen. 

• Um erfolgreich zu führen, sollten Sie eine große Bereitschaft zur Anwendung mehrerer Entscheidungs- 

bzw. Führungsstile aufweisen. 

• Erfolgreiches Führungsverhalten kann grundsätzlich gelernt werden. 



Ausgewertet durch:



Im Rahmen des LJI werden folgende vier Entscheidungs- bzw. Führungsstile unterschieden: 

Abbildung 1: Kurzbeschreibung der Entscheidungs- bzw. Führungsstile des LJI-Führungsmodells 



Ausgewertet durch:



2. Basis und Aufbau Ihres persönlichen Ergebnisreports 

Die nachfolgenden Ergebnisse basieren auf Ihren Angaben zu den 16 komplexen Situationsbeschreibungen 

(Szenarien), die Sie bearbeitet haben. Für jedes Szenario beurteilten Sie vier alternative Handlungsansätze 

hinsichtlich ihrer Angemessenheit im Führungskontext. Jeder Handlungsansatz repräsentierte dabei einen 

der vier Entscheidungs- bzw. Führungsstile aus Abbildung 1. Bei jedem einzelnen Szenario gibt es eine – 

gemäß der zugrunde liegenden Führungstheorie – sehr angemessene Antwort. Die restlichen Antworten 

variieren zwar hinsichtlich ihrer Qualität, sind allesamt jedoch weniger passend für die jeweilige Situation. 

Damit Sie Ihre Ergebnisse besser einordnen können, werden diese stets im Vergleich zu mehreren hundert 

Führungskräften aus dem deutschen Sprachraum betrachtet. 

In Ihrem Report erfahren Sie … 

• welchen Entscheidungs- bzw. Führungsstil Sie persönlich präferieren. Alle relevanten Informationen 

dazu können Sie in Abschnitt 3 nachlesen. 

• wie angemessen der Entscheidungs- bzw. Führungsstil war, den Sie in den verschiedenen Situationen 

gewählt haben. Informationen darüber finden Sie in Abschnitt 4. 

• inwiefern Ihre persönliche Präferenz für einen Entscheidungs- bzw. Führungsstil die Angemessenheit 

Ihres Führungsverhaltens beeinflusst, dies erfahren Sie in Abschnitt 5. Ebenfalls dort wird aufgezeigt, 

wie die unterschiedlichen Entscheidungs- bzw. Führungsstile des LJI in Zusammenhang stehen. 

• welche Schritte Sie zur Optimierung Ihres Führungsverhaltens unternehmen können. Hinweise dazu 

erhalten Sie in Abschnitt 6. 

• wie häufig Sie die einzelnen Antwortstufen gewählt haben (Abschnitt 7). 

Ihre Ergebnisse werden in Form von Balkendiagrammen und Tabellen dargestellt, die mit Hilfe von 

Fließtext ausführlicher erklärt werden. Die Balkendiagramme in den Abschnitten 3 und 4 spiegeln 

einerseits Ihre Präferenz hinsichtlich unterschiedlicher Entscheidungs- bzw. Führungsstile und 

andererseits die Angemessenheit Ihres Führungsverhaltens wider. 

Bei den Werten in den Balkendiagrammen und Tabellen der Abschnitte 3 und 4 handelt es sich nicht um 

absolute Werte, sondern um Prozentränge. Das bedeutet, dass bei der Ermittlung Ihrer Werte Ihr 

Antwortverhalten mit dem von Teilnehmer(inne)n einer Normstichprobe verglichen wurde. Ein Wert von 

80 % ist beispielsweise so zu interpretieren, dass nur 20 % der Teilnehmer(inne)n einen höheren Wert 

aufweisen. Gleichzeitig haben 80 % einen niedrigeren oder gleich hohen Wert. Dieser Wert ist damit im 

Vergleich zu anderen Führungskräften als hoch einzustufen. 

In Abschnitt 7 "Häufigkeiten der Nutzung von Antwortstufen" werden hingegen absolute Werte berichtet, 

da hier aufgezeigt wird, wie häufig Sie die einzelnen Antwortstufen tatsächlich gewählt haben. 



Ausgewertet durch:



3. Präferenzwerte 

Situationsübergreifende Entscheidungspräferenz 

Präferenzwerte spiegeln Ihre Präferenz für bestimmte Entscheidungsstile wider. Hohe Präferenzwerte 

bedeuten, dass Sie über unterschiedliche Situationen hinweg immer ein und denselben Entscheidungsstil 

als optimal beurteilt haben. Niedrige Präferenzwerte deuten hingegen darauf hin, dass Sie in 

unterschiedlichen Situationen auch unterschiedliche Entscheidungsstile als geeignet beurteilt haben. 

Folglich kann anhand der Präferenzwerte festgestellt werden, ob Sie ungeachtet der situativen 

Begebenheiten einen bestimmten Entscheidungs- bzw. Führungsstil immer wieder einsetzten. 

Im Folgenden ist dargestellt, wie häufig Sie jeden der vier Entscheidungs- bzw. Führungsstile – im 

Verhältnis zur Vergleichsstichprobe «Gesamtstichprobe Führungskräfte» – gewählt haben (Prozentränge). 

Prozentrang 

a) Direktiver Entscheidungs- bzw. Führungsstil 71 

b) Konsultativer Entscheidungs- bzw. Führungsstil 32 

c) Einvernehmlicher Entscheidungs- bzw. Führungsstil 16 

d) Delegativer Entscheidungs- bzw. Führungsstil 61 



Ausgewertet durch:



Direktiver Entscheidungs- bzw. Führungsstil 

Dieser Wert verdeutlicht, wie häufig Sie arbeitsrelevante Entscheidungen auf Basis Ihrer eigenen 

Informationen trafen, ohne dabei die Ideen der Mitarbeiter/-innen einzuholen. 

Im Vergleich zu anderen qualifizierten Führungskräften wandten Sie den direktiven Zugang etwas öfter 

an. Die Anwendung des direktiven Führungsstils kann unter Umständen bei Ihren Mitarbeiter(inne)n den 

Eindruck der Geringschätzung und Nicht-Beachtung erwecken, was letztlich zu Unzufriedenheit führen 

kann. Wird der direktive Führungsstil in Situationen angewendet, die jedoch partizipatives 

Führungsverhalten verlangen, kann das zu qualitativ minderen Entscheidungen führen. Überdies nehmen 

Sie so den Mitarbeiter(inne)n die Chance, wertvolle Erfahrungen zu sammeln und arbeitsbezogenes 

Selbstbewusstsein aufzubauen. Um nicht als zu bestimmend wahrgenommen zu werden, sollten Sie den 

direktiven Führungsstil etwas zurückhaltender einsetzen. 

Konsultativer Entscheidungs- bzw. Führungsstil 

Dieser Wert legt dar, wie sehr Sie die Ideen und Vorschläge Ihrer Mitarbeiter/-innen bei Ihren 

Entscheidungen als Führungskraft einbezogen. 

Im Vergleich zu anderen qualifizierten Führungskräften wandten Sie den konsultativen Zugang etwas 

seltener an. Wird der konsultative Führungsstil zu selten eingesetzt, können die Mitarbeiter/-innen das als 

Zeichen mangelnden Vertrauens auffassen, wodurch die Arbeitsmoral und die Stimmung im Team 

beeinträchtigt werden. Vor allem bei engagierten und hoch motivierten Mitarbeiter(inne)n wird so das 

Führungsverhalten rasch zu Frustration und Resignation führen. Bedenken Sie stets, dass Sie in 

unterschiedlichen Situationen mit Sicherheit von der Beratung Ihrer Mitarbeiter/-innen profitieren können. 

Aus diesem Grund sollten Sie lernen, wann der konsultative Führungsstil am gewinnbringendsten 

eingesetzt werden kann. Vor allem dann, wenn Entscheidungen in Ihrem Arbeitsteam hohe Akzeptanz 

erlangen sollen oder wenn Ihrem Team die Hintergründe von Entscheidungen transparent gemacht 

werden sollen, empfiehlt es sich den konsultativen Führungsstil etwas häufiger einzusetzen. 

Einvernehmlicher Entscheidungs- bzw. Führungsstil 

Dieser Wert beschreibt, wie häufig Sie Entscheidungen mit Ihren Mitarbeiter(inne)n diskutierten, um 

gemeinsam zu einer Lösung zu gelangen. 

Sie wählten den einvernehmlichen Führungsstil deutlich seltener als andere qualifizierte Führungskräfte. 

Um kostbare Zeit zu sparen, kann es verlockend sein, die eigenen Mitarbeiter/-innen nicht in wichtige 

Entscheidungen einzubinden. Dennoch muss festgehalten werden, dass die Qualität Ihrer Entscheidungen 

darunter leiden kann, wenn Sie Ihre Mitarbeiter/-innen zu selten in den Prozess der Entscheidungsfindung 

einbinden. Das gilt insbesondere dann, wenn Sie darauf angewiesen sind, dass die Mitarbeiter/-innen Ihre 

Entscheidungen konsequent mittragen und vertreten oder aber, wenn Ihre Mitarbeiter/-innen 

unterschiedliche Informationen über die jeweilige Arbeitssituation haben. Eine einvernehmliche 

Gruppenentscheidung kann vor allem dann von unschätzbarem Wert sein, wenn Sie im Rahmen einer 

Ihnen weniger bekannten Situation handeln müssen. Wird der einvernehmliche Führungsstil zu selten 

angewendet, kann sich dies mitunter negativ auf die Stimmung und die Motivation in Ihrem Arbeitsteam 

auswirken. Zudem könnten Sie leicht den Eindruck erwecken, die Ideen Ihrer Mitarbeiter/-innen nicht 

wertzuschätzen oder gemeinsame Entscheidungsprozesse nur als vergeudete Zeit anzusehen. Zu wenig 



Ausgewertet durch:



einvernehmlich agierende Führungskräfte werden oftmals für ihre fehlende Empathie und das 

Unverständnis den Mitarbeiter(inne)n gegenüber kritisiert. Wenn die Situation es erfordert, sollten Sie 

demnach deutlich häufiger den einvernehmlichen Führungsstil anwenden. 

Delegativer Entscheidungs- bzw. Führungsstil 

Dieser Wert zeigt Ihre Bereitschaft, Entscheidungen sowie Verantwortung an Ihre Mitarbeiter/-innen zu 

delegieren. 

Im Vergleich zu anderen qualifizierten Führungskräften wandten Sie den delegativen Führungsstil ähnlich 

oft an. Folglich kann abgeleitet werden, dass Sie Ihren Mitarbeiter(inne)n ausreichend Möglichkeit bieten, 

eigenständig zu entscheiden und eigenverantwortlich zu handeln. Für Sie als Führungskraft bedeutet dies 

wiederum, dass "am Ende nicht alles an Ihnen hängen bleibt". Mit diesem Verhalten entlasten Sie sich von 

Routineentscheidungen und halten sich den Rücken für andere wichtige Aufgaben frei. Der Umstand, dass 

Sie Entscheidungen bzw. Aufgaben bestmöglich an Ihr Arbeitsteam abgeben, mindert das Risiko 

einseitiger bzw. rigider Führungsentscheidungen und fördert die Eigenverantwortlichkeit sowie die 

Selbständigkeit Ihrer Mitarbeiter/-innen. Insbesondere interessierte und kompetente Mitarbeiter/-innen 

werden durch Entscheidungsmöglichkeiten motiviert und emotional an das Arbeitsteam gebunden. Sie 

sollten dennoch stets der Frage nachgehen, ob Sie in bestimmten Situationen zusätzliche oder ggf. auch 

weniger Aufgaben bzw. Entscheidungen delegieren sollten. 



Ausgewertet durch:



4. Judgement Scores 

Situationsspezifische Angemessenheit des Entscheidungs- bzw. Führungsstils 

Auf die Frage, inwieweit in jeder Situation der optimale Führungsstil gewählt wurde, geben die Judgement 

Scores (Übereinstimmungswerte) Auskunft. Je höher der Übereinstimmungswert, desto eher wurde 

erkannt, welcher Führungsstil in einer bestimmten Situation eingesetzt werden sollte. Zuerst wird der 

allgemeine Übereinstimmungswert «Judgement Score Gesamt» berichtet. Dieser Wert gibt Aufschluss 

darüber, wie häufig in allen 16 Szenarien der angemessene Stil gewählt wurde. Anschließend werden die 

Judgement Scores hinsichtlich der vier verschiedenen Entscheidungs- bzw. Führungsstile differenziert. 

Diese zeigen auf, wie gut Sie erkannten, wann der direktive, konsultative, einvernehmliche oder delegative 

Stil gewählt werden sollte. 

Vergleichbar mit den Präferenzwerten, handelt es sich auch bei den Judgement Scores um Prozentränge. 

Ihr Antwortverhalten wird wiederum mit dem Antwortverhalten mehrerer hundert Führungskräfte aus 

dem deutschen Sprachraum verglichen. 

Im Folgenden ist dargestellt, inwieweit – im Verhältnis zur Vergleichsstichprobe «Gesamtstichprobe 

Führungskräfte» – in jeder Situation der optimale Entscheidungs- bzw. Führungsstil gemäß dem Formula 4 

Führungsmodell gewählt wurde (Prozentränge). 

Prozentrang 

a) Judgement Score Gesamt 54 

b) Judgement Score des direktiven Führungsstils 81 

c) Judgement Score des konsultativen Führungsstils 60 

d) Judgement Score des einvernehmlichen Führungsstils 36 

e) Judgement Score des delegativen Führungsstils 36 



Ausgewertet durch:



Judgement Score Gesamt 

Hinsichtlich des Judgement Score Gesamtwertes weichen Ihre Angaben noch vom theoriegeleiteten Ideal 

ab. Dies bedeutet, dass es Ihnen nicht immer gelang, situationsadäquat den richtigen Stil zu erkennen. 

Ihre Fähigkeit, den für das Vorgehen in einer konkret vorliegenden Führungssituation am besten 

geeigneten Führungs- bzw. Entscheidungsstil zu erkennen, entspricht aber dem Durchschnitt anderer 

qualifizierter Führungskräfte. Da die Fähigkeit, situationsadäquat den richtigen Stil auszuwählen, eine 

wichtige Voraussetzung ist, um optimale Zusammenarbeit im Team und Leistung zu erzielen, wäre es 

dennoch von Vorteil, diese Fähigkeit weiterzuentwickeln. Damit lassen sich Effektivität, Einschätzung und 

Akzeptanz als Führungskraft und auch die Leistung des Teams mit großer Wahrscheinlichkeit verbessern. 

Es wird daher empfohlen, sich stärker mit den zugrunde liegenden Entscheidungsprinzipien und -regeln 

auseinanderzusetzen und sich an diesen zu orientieren (siehe Abschnitt "Prinzipien zur Wahl eines 

angemessenen Entscheidungsstils"). 

Judgement Score des direktiven Führungsstils 

Hinsichtlich des direktiven Stils weichen Ihre Angaben geringfügig vom theoriegeleiteten Ideal ab. Dies 

bedeutet, dass es Ihnen meist gelang, zu erkennen, wann der direktive Führungs- bzw. Entscheidungsstil 

für das Vorgehen in einer konkret vorliegenden Führungssituation am besten geeignet war. Die Fähigkeit, 

situationsadäquat den direktiven Stil einzusetzen, liegt damit über dem Durchschnitt anderer qualifizierter 

Führungskräfte, kann aber noch optimiert werden. Der direktive Führungsstil ist dann besonders effizient 

und zeitsparend, wenn Sie mit einem unerfahrenen Team oder mit einem/einer neuen Mitarbeiter/-in 

zusammenarbeiten, viele Entscheidungen in kurzer Zeit treffen müssen oder die Situation hinreichend 

bekannt ist. Der gezielte Einsatz des direktiven Führungsstils erhöht mitunter den Respekt, den Ihre 

Mitarbeiter/-innen Ihnen entgegenbringen. 

Ihre Stärke, den direktiven Führungsstil situationsadäquat einzusetzen, beeinflusst sicherlich die 

Arbeitszufriedenheit Ihrer Mitarbeiter/-innen positiv. Wenn es gelingt, den angemessenen Einsatz des 

direktiven Stils noch weiter zu optimieren, wird sich dies wahrscheinlich positiv auf die Einschätzung und 

Akzeptanz als Führungskraft und die Leistung des Teams auswirken. Es wird daher empfohlen, diese 

Fähigkeit weiterhin einzusetzen und auszubauen. 

Judgement Score des konsultativen Führungsstils 

Hinsichtlich des konsultativen Stils weichen Ihre Angaben noch vom theoriegeleiteten Ideal ab. Dies 

bedeutet, dass es Ihnen nicht immer gelang, zu erkennen, wann der konsultative Führungs- bzw. 

Entscheidungsstil für das Vorgehen in einer konkret vorliegenden Führungssituation am besten geeignet 

gewesen wäre. Die Fähigkeit, situationsadäquat den konsultativen Stil einzusetzen, entspricht zwar dem 

Durchschnitt anderer qualifizierter Führungskräfte, sollte aber noch weiterentwickelt werden. 

Wenn Sie den Rat erfahrener Mitarbeiter/-innen nicht einholen oder auf deren Erfahrung verzichten, 

riskieren sie leicht, wichtige Aspekte und Informationen zu übersehen. Außerdem laufen Sie Gefahr, 

autoritär oder gar arrogant zu wirken, wenn Entscheidungen ohne Anhörung der Mitarbeiter/-innen 

getroffen werden. Insbesondere bei Mitarbeiter(inne)n oder Teams, die noch nicht über viel Erfahrung 

verfügen, sollte aber die letztliche Entscheidung bei der Führungskraft liegen. Indem die 

Mitarbeiter/-innen dennoch beratend einbezogen werden, kann die Führungskraft ihren Entwicklungsstand 



Ausgewertet durch:



erkennen und die Entwicklung fördern. Wählen Sie aber ausschließlich den konsultativen Führungsstil, 

könnte es sein, dass Ihre Mitarbeiter/-innen Ihnen Führungsschwäche zuschreiben, da man vermuten 

könnte, dass Sie nur selten in der Lage sind eigenständig zu entscheiden. 

Wenn es gelingt, den angemessenen Einsatz des konsultativen Stils zu optimieren, wird sich dies 

wahrscheinlich positiv auf die Einschätzung und Akzeptanz als Führungskraft und die Leistung des Teams 

auswirken. Es wird daher empfohlen, dies als Entwicklungsaufgabe zu sehen und an einer Verbesserung zu 

arbeiten. 

Judgement Score des einvernehmlichen Führungsstils 

Hinsichtlich des einvernehmlichen Stils weichen Ihre Angaben auch im Vergleich zu anderen qualifizierten 

Führungskräften erkennbar vom theoriegeleiteten Ideal ab. Dies bedeutet, dass es Ihnen häufiger 

schwerfiel, zu erkennen, wann der einvernehmliche Führungs- bzw. Entscheidungsstil für das Vorgehen in 

einer konkret vorliegenden Führungssituation am besten geeignet gewesen wäre. Die Fähigkeit, 

situationsadäquat den einvernehmlichen Stil einzusetzen, sollte daher entwickelt werden. 

Der einvernehmliche Führungsstil kann vor allem bei kompetenten und erfahrenen Mitarbeiter(inne)n und 

auch bei heterogenen Teams erfolgreich eingesetzt werden. Überdies eignet sich dieser Führungsstil für 

Situationen, in denen zahlreiche unterschiedliche Informationen vorliegen oder aber viele unterschiedliche 

Perspektiven berücksichtigt werden müssen und es darauf ankommt, dass die Mitarbeiter/-innen von der 

Entscheidung überzeugt sind. In solchen Situationen kann der einvernehmliche Führungsstil eher zu 

Ergebnissen führen, die von allen Beteiligten getragen werden, somit größere Akzeptanz genießen und 

auch effizienter umgesetzt werden. Festgehalten werden muss aber auch, dass der einvernehmliche 

Führungsstil mehr Zeit und personelle Ressourcen in Anspruch nimmt. Sind die Mitarbeiter/-innen noch 

unerfahren, ist dieser Stil nicht effizient. 

Verbessert sich die Fähigkeit, den einvernehmlichen Stil situationsadäquat einzusetzen, deutlich, wird sich 

dies wahrscheinlich positiv auf die Einschätzung und Akzeptanz als Führungskraft und die Leistung des 

Teams auswirken. Es wird daher empfohlen, dies als Entwicklungsaufgabe zu sehen und an einer 

Verbesserung zu arbeiten. 

Judgement Score des delegativen Führungsstils 

Hinsichtlich des delegativen Stils weichen Ihre Angaben auch im Vergleich zu anderen qualifizierten 

Führungskräften erkennbar vom theoriegeleiteten Ideal ab. Dies bedeutet, dass es Ihnen häufiger 

schwerfiel, zu erkennen, wann der delegative Führungs- bzw. Entscheidungsstil für das Vorgehen in einer 

konkret vorliegenden Führungssituation am besten geeignet gewesen wäre. Die Fähigkeit, 

situationsadäquat den delegativen Stil einzusetzen, sollte daher entwickelt werden. 

Der delegative Führungsstil kann vor allem bei erfahrenen und routinierten Teams erfolgreich eingesetzt 

werden. Eine Führungskraft, die den Mitarbeiter(inne)n genügend Spielraum für eigeninitiatives Handeln 

überlässt, bietet die Basis für eine herausfordernde, aber auch zufriedenstellende Arbeitstätigkeit. Ist der 

delegative Führungsstil angebracht, führt dieser häufig zu steigender Motivation und Produktivität bei den 

Mitarbeiter(inne)n. Zusätzlich wird den Mitarbeiter(inne)n die Möglichkeit geboten, eigenständige 

Erfahrungen zu sammeln und den persönlichen Kompetenzbereich auszubauen. Wird der delegative 

Führungsstil bei einem unerfahrenen Team eingesetzt, so kann es durchaus zu Überforderung einzelner 

Mitarbeiter/-innen kommen. Um Aufgaben sachgemäß zu delegieren, sind demnach bestimmte Fähigkeiten 

und Fertigkeiten seitens der Mitarbeiter/-innen notwendig. Nur wenn die nötigen Voraussetzungen 



Ausgewertet durch:



vorhanden sind, ist es auch sinnvoll, Entscheidungen abzugeben. 

Verbessert sich die Fähigkeit, den delegativen Stil situationsadäquat einzusetzen, deutlich, wird sich dies 

wahrscheinlich positiv auf die Einschätzung und Akzeptanz als Führungskraft und die Leistung des Teams 

auswirken. Es wird daher empfohlen, dies als Entwicklungsaufgabe zu sehen und an einer Verbesserung zu 

arbeiten. 



Ausgewertet durch:



5. Zusammenspiel von Präferenzwerten und Judgement Scores 

Ihre Präferenz für bestimmte Entscheidungs- bzw. Führungsstile ist nicht ganz unabhängig von der 

Angemessenheit Ihres Führungsverhaltens zu betrachten. Viel eher beeinflussen sich die Präferenzwerte 

und Judgement Scores (Übereinstimmungswerte) gegenseitig. Nachdem Sie nun bereits die Ausprägungen 

Ihrer Präferenzwerte und Judgement Scores kennen, kann es hilfreich sein, diese gemeinsam zu 

betrachten. 

Eine geringe Angemessenheit eines Führungsstils kann beispielsweise auf eine zu stark oder zu gering 

ausgeprägte Präferenz des jeweiligen Stils zurückzuführen sein. Sollten Sie also bei gewissen 

Führungsstilen einen hohen Präferenzwert, aber einen niedrigen Übereinstimmungswert erzielt haben, 

wäre es sicherlich von Vorteil, den jeweiligen Entscheidungs- bzw. Führungsstil seltener einzusetzen. 

Sollten Sie hingegen einen niedrigen Präferenzwert und einen niedrigen Übereinstimmungswert erzielt 

haben, wäre es sicherlich von Vorteil, den jeweiligen Entscheidungs- bzw. Führungsstil häufiger als bislang 

einzusetzen. 

Ein gewisser Zusammenhang besteht aber nicht nur zwischen den jeweiligen Präferenzwerten und den 

Judgement Scores, sondern auch innerhalb der direktiven, konsultativen, delegativen und 

einvernehmlichen Präferenzwerte sowie innerhalb der gleichnamigen Übereinstimmungswerte. Anhand 

von Abbildung 2 wird aufgezeigt, wie die jeweiligen Entscheidungs- bzw. Führungsstile in Verbindung 

stehen. 

Abbildung 2: Zusammenhänge zwischen den vier Entscheidungs- bzw. Führungsstilen 



Ausgewertet durch:



Sind Ihre Werte in Bezug auf den direktiven und delegativen Entscheidungs- bzw. Führungsstil hoch 

ausgeprägt, spricht dies für eine hohe Aufgabenorientierung Ihrerseits. Hoch aufgabenorientierte 

Führungskräfte zeichnen sich durch Verhaltensweisen wie etwa dem Definieren klarer Ziele, dem 

Aufzeigen von Wegen zum Ziel oder dem Strukturieren von Aufgaben aus. Im Rahmen einer hohen 

Aufgabenorientierung stehen vor allem die aufgabenbezogenen Leistungen der Mitarbeiter/-innen im 

Vordergrund. 

Sind Ihre Werte im Bezug auf den konsultativen und einvernehmlichen Führungsstil hoch ausgeprägt, 

spricht dies für eine hohe Mitarbeiterorientierung Ihres Führungsverhaltens. Stark mitarbeiterorientierte 

Führungskräfte sind primär durch die Offenheit, die Wertschätzung und die Achtung, die sie ihren 

Mitarbeiter(inne)n entgegenbringen, gekennzeichnet. Sie kümmern sich nicht nur um das Wohlergehen 

der Mitarbeiter/-innen, sondern fragen beispielsweise auch nach deren Sorgen oder häuslichen Situation. 

Wurden Ihnen im Rahmen dieses Reports hohe Werte in Bezug auf den direktiven und konsultativen 

Entscheidungs- bzw. Führungsstil rückgemeldet, so spricht dies für eine hohe Kontrollorientierung Ihres 

Führungsverhaltens. Stark kontrollorientiertes Führungsverhalten zeichnet sich primär durch den Wunsch 

aus, die Entscheidungsgewalt nicht aus der Hand geben zu wollen. Nicht selten wird von 

kontrollorientierten Führungskräften zusätzlicher Arbeitsaufwand in Kauf genommen, um die endgültige 

Entscheidung auch tatsächlich selbst treffen zu können. 

Im Gegensatz zur Kontrollorientierung steht die Empowermentorientierung. Haben Sie in Bezug auf den 

delegativen und einvernehmlichen Entscheidungs- bzw. Führungsstil hohe Werte erzielt, so spricht dies für 

eine hohe Empowermentorientierung Ihres Führungsverhaltens. Diese ist durch die starke Tendenz 

gekennzeichnet, Entscheidungen nicht im Alleingang zu treffen. Führungskräfte mit stark ausgeprägter 

Empowermentorientierung geben Entscheidungen gerne ab bzw. beauftragen ihre Mitarbeiter/-innen, 

diese an ihrer Stelle zu treffen. 



Ausgewertet durch:



6. Prinzipien zur Wahl eines angemessenen Entscheidungsstils 

Wie im Rahmen dieses Reports mehrfach aufgeführt, ist kein Entscheidungs- bzw. Führungsstil als 

universell erfolgreich bzw. den anderen überlegen einzustufen. Damit Sie als Führungskraft erfolgreich 

arbeiten können, ist es notwendig, Ihren eigenen Entscheidungs- bzw. Führungsstil den Erfordernissen der 

jeweiligen Aufgabe sowie den Voraussetzungen Ihrer Mitarbeiter/-innen anzupassen. Diesbezüglich sollten 

Sie jede Entscheidungssituation genauestens analysieren. Nachfolgend finden Sie einige Hinweise, welche 

Aspekte Sie bei der Wahl Ihres Führungsverhaltens in unterschiedlichen Entscheidungssituationen 

beachten sollten. 

• Berücksichtigen Sie stets, wie wichtig die ausstehende Entscheidung ist. 

• Fragen Sie sich, wie dringlich die ausstehende Entscheidung getroffen werden muss. 

• Prüfen Sie, ob Ihnen als Führungskraft genügend Informationen vorliegen, um die Entscheidung im 

Alleingang zu treffen. 

• Fragen Sie sich, ob die Entscheidungsfindung bzw. die Entscheidung an sich verbessert werden kann, 

wenn Sie die Sichtweisen Ihrer Mitarbeiter/-innen mit einbeziehen. 

• Erinnern Sie sich, ob Sie eine ähnliche Entscheidung bereits erfolgreich gelöst haben. 

• Prüfen Sie, ob die ausstehende Entscheidung eine willkommene Entwicklungsmöglichkeit für die 

Fähigkeiten Ihrer Mitarbeiter/-innen bietet. 

• Prüfen Sie, ob es notwendig ist, Ihre Mitarbeiter/-innen in den Entscheidungsprozess mit 

einzubeziehen, damit Sie sich deren Unterstützung sichern. 

• Fragen Sie sich, ob Ihr Arbeitsteam die vorliegende Problemstellung selbständig lösen könnte. 

• Hinterfragen Sie kritisch, ob Sie sich in Bezug auf die ausstehende Entscheidung bestmöglich auf Ihre 

Mitarbeiter/-innen verlassen können. 

• Prüfen Sie, ob hinsichtlich der zu treffenden Entscheidung in Ihrem Arbeitsteam mit großen Konflikten 

zu rechnen ist. 

• Prüfen Sie kurz-, mittel- und langfristig, inwieweit die hier angeführten Hinweise Ihr 

Führungsverhalten positiv beeinflussen. 



Ausgewertet durch:



7. Häufigkeit der Nutzung von Antwortstufen 

Diese Werte zeigen, wie häufig Sie die einzelnen Antwortstufen gewählt haben. 

Anzahl 

1 - gänzlich unangemessen 3 

2 - unangemessen 11 

3 - nicht sicher 21 

4 - angemessen 21 

5 - sehr angemessen 8 



Ausgewertet durch:



Literaturverzeichnis 

Vroom, V. H. & Yetton, P. W. (1973). Leadership and decision making. Pittsburg, PA: University of Pittsburg Press. 



Ausgewertet durch:

Musterreport - Testzentrale

Erfolgreiche ePaper selbst erstellen

Template löschen?

Als Template speichern?