Teil 2 - EAF

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von Selbstvertrauen, aber
auch von Entwicklungsmöglichkeiten.
Ob man Vorgesetzte
hat, die Vertrauen in
Menschen haben, und dass
es Mitarbeiter gibt, die dieses
Vertrauen auch erkennen
und wahrnehmen.
Das Talentmanagement ist bei Bayer sehr differenziert,
sehr durchdacht. Gleichzeitig wirkt es sehr komplex.
Wie hält man hier eine gute Balance?
Prozesse sind ein notwendiges Gerüst, das man immer
wieder überprüfen muss. In unserem gemeinsamen Projekt
haben Sie u.a. auch Empfehlungen für die Gestaltung
der Orientierungscenter unserer Führungsnachwuchskräfte
gegeben, die dort über ein, zwei Tage intensiv be-
obachtet werden und in einer positiven Atmosphäre
Feedback erhalten. Hier war die Frage ja nicht nur, sind
Frauen entsprechend bei den Nachwuchskräften repräsentiert,
sondern auch unter den Beobachtern aus dem
Management? Sehr spannend an den Orientierungscentern
ist eben, dass dort das Management mindestens so
viel über sich selbst lernt wie über die zu Beobachtenden.
Denn die Beurteilungen haben sehr viel mit Werten und
mit der Firmenkultur zu tun. Durch die Diskussionen über
die Teilnehmer werden letztlich auch Werte definiert und
geprüft. Dadurch kann die Kultur verändert werden. Aber
es benötigt natürlich Zeit. Diese Dinge gehen nicht von
heute auf morgen.
Aber zurück zur Frage der Komplexität. Insgesamt bin ich
davon überzeugt, dass Prozesse eine gewisse Komplexität
nicht überschreiten dürfen. Wir brauchen flexiblere,
nachvollziehbare, klarere Prozesse. Das gilt auch für das
Talentmanagement.
Das Thema Chancengleichheit für Frauen erlebt zurzeit
einen gewissen Aufschwung bei Bayer bzw. bei
BMS. Hat die neue Führungscrew, die sehr international
Durch die Diskussionen über die
Teilnehmer werden letztlich
auch Werte definiert und geprüft.
Dadurch kann die Kultur
verändert werden.
besetzt ist, hier für
frischen Wind gesorgt?
Durch das obere Management
erfahren wir
große Unterstützung,
sich mit diesem Thema
positiv und aktiv ausei-
nanderzusetzen. Letztendlich
geht es um die klügsten Köpfe, die man bekommen
kann, und damit um das Überleben der Firma, und
nicht darum, ob das nun einer schick oder interessant
findet.
Diese Unterstützung hängt natürlich mit Themen zusammen,
die in den letzten Jahrzehnten deutlich an Bedeutung
gewonnen haben. Die Geschäfte werden heute
in der ganzen Welt gemacht, der Wettbewerb ist global,
die Ausbildung ist international. Außerdem haben sich
die Rollenbilder in den letzten 20, 30 Jahren wirklich sehr
gewandelt. Seit so viele Frauen hochqualifizierte Berufe
ergreifen, stellt sich die Frage einfach anders.
Ich möchte hier noch auf eine weitere Herausforderung
zu sprechen kommen: Wie geht man in Zukunft mit virtuellen
Teams um? Teams also, deren Mitglieder in unterschiedlichen
Organisationseinheiten, zum Beispiel Landesorganisationen,
arbeiten und die divers zusammen-
gesetzt sind? Wie werden diese gecoacht bzw. geführt?
Welche Rolle spielen diese Fragen zum Beispiel in der
Ausbildung von Naturwissenschaftlern? Wann lernt man
so etwas? Ist das etwas, was man neben dem Fachstudium
macht? Lernt man das in den ersten fünf Jahren im Beruf?
Wir sind erst am Anfang, wirklich zu begreifen, was das
bedeutet, virtuelle Teams zu führen. Mir sind relativ wenige
Untersuchungen zu dem Thema bekannt. Wir neigen
möglicherweise dazu, bei den Teammitgliedern zu
schnell von den gleichen Voraussetzungen auszugehen.
Wir sprechen alle Englisch, und im Geschäftsleben haben
wir eigentlich immer ähnliche Ziele. Aber in den Teams,