Teil 2 - EAF

BP: Diversity & Inclusion aus Bochum
Diversity Management ist bei BP schon länger ein Thema. Doch in den letzten Jahren musste das
Unternehmen vor allem zahlreiche Umstrukturierungen bewältigen und Personal abbauen. Trotzdem
ist es gelungen, einen Pool an hochqualifizierten weiblichen Nachwuchskräften aufzubauen.
Die Frauen stehen vor der Herausforderung, sich in einem stark männerdominierten Umfeld zu behaupten.
Das Unternehmen fördert ihre Entwicklung mit innovativen Personalmanagement-Instrumenten
wie Diversity & Inclusion-Plänen und dem Talent Governance Board.
Über Diversity sprach man bei BP bereits zu einer Zeit, als
viele Unternehmen in Deutschland hiervon noch nie etwas
gehört hatten. Diversity and Inclusion oder kurz D & I –
unter diesem Motto waren bei der angelsächsischen BP
die Weichen für das HR-Management seit den 2000er
Jahren neu gestellt worden. Es ging um Vielfalt und Einbeziehung
im Sinne der Wertschätzung der unterschiedlichen
Talente und die Nutzung der Potenziale aller Beschäftigten
– zum Wohle des gesamten Unternehmens.
Damit zog eine nicht zuletzt ökonomisch motivierte Argumentation
für Chancengleichheit ein.
Unter dem damaligen Vorstandsvorsitzenden des britischen
Ölkonzerns, Lord Browne, dessen Charisma und
persönlicher Einsatz für das Thema weltweit ausstrahlte,
setzte eine erste Welle ein: Auf internationaler Ebene
konnte BP den Anteil von Frauen in Führungspositionen
innerhalb von 6 Jahren von 9 auf 17 Prozent nahezu verdoppeln.
Aber auch der Anteil der Führungskräfte im
Konzern mit nicht-angelsächsischem Hintergrund steigerte
sich von 14 auf 19 Prozent. Hatte man in der Sprache
des in London ansässigen Top-Managements alle
Länder außerhalb Großbritanniens und der USA bis dato
als RoW (Rest of the World) bezeichnet, wurden sie nun in
MoW (Most of the World) umgetauft.
Zu MoW gehört auch Deutschland, das aufgrund seiner
Marktgröße und zentralen Lage, seiner traditionsreichen
Raffinerien und seines engmaschigen Vertriebs- und
Tankstellennetzes eines der wichtigsten Länder für BP
in Kontinentaleuropa darstellt.
Auch bei der Deutsche BP AG wurde D&I ab 2002 zum
Ankerpunkt für die Unternehmenskultur: im Code of Conduct,
in dem das Unternehmen seine Werte und Verhal-
tensanforderungen niedergeschrieben hat, heißt es seither:
„Wir möchten unseren Mitarbeitern das Gefühl
geben, einer leistungsorientierten Organisation anzugehören,
in der Personen aus den verschiedensten Kulturbereichen
und mit unterschiedlichem persönlichen Hintergrund
tätig und geschätzt sind.“
Zu diesen unterschiedlichen persönlichen Hintergründen
zählen bei BP z.B. die Abstammung im Sinne ethnischer
Zugehörigkeit, das Alter, die Hautfarbe, die Religion, das
Geschlecht, die sexuelle Orientierung und die Geschlechts-
identität. In diesem differenzierten Katalog nehmen angesichts
der demografischen Entwicklung in Deutschland
vor allem zwei Fragestellungen eine herausgehobene
Rolle ein: die Ein- und Aufstiegschancen für Menschen
nicht-deutscher Herkunft – was vor allem für die Standorte
in Gelsenkirchen und Bochum von Bedeutung ist,
wo ein hoher Anteil von Menschen mit Migrations-
geschichte lebt – und zweitens die Ein- und Aufstiegschancen
für Frauen.
Rund zehn Jahre später fällt die Bilanz dazu eher gemischt
aus. Warum, so fragt sich Personalvorstand
Michael Schmidt, sind wir nicht schon weiter? Wie
schafft es BP angesichts eines demografisch bedingten,
rückläufigen Talentepools, für gut ausgebildete, hochqualifizierte
Frauen attraktiv zu bleiben?
Die Antwort darauf fällt naturgemäß nicht einfach aus.
Denn gerade am Beispiel der Deutsche BP AG, die im
vergangenen Jahr in der BP Europa SE aufging, zeigt
sich, wie stark das Gender-Thema durch Unternehmensgeschichte
und -kultur, durch Wettbewerbsdruck und
damit verbundene Umstrukturierungen, beeinflusst
werden kann.
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