Teil 2 - EAF

BP: Diversity & Inclusion aus Bochum
Doch nun geht es mehr um die tieferen Schichten, um
die tatsächliche Anerkennung und Wertschätzung von
Frauen, um ihre realen Chancen, zur Führungskraft aufzusteigen.
Und nicht zuletzt geht es um das Bewusstsein,
dass das Unternehmen Rahmenbedingungen
schaffen muss, die es seinen Nachwuchskräften – und
zwar Frauen wie Männern – ermöglichen, berufliche
Karriere mit Familiengründung unter einen Hut zu
bekommen.
Denn vergleicht man, wie in unserer Stichprobe geschehen,
die Antworten der Frauen und Männer, so zeigt
sich, dass die Frauen tendenziell mit ihrer beruflichen
Situation weniger zufrieden sind. Vor allem bei den
Punkten „Wertschätzung der eigenen Leistung“ und
„Förderung des eigenen Potenzials“ geben die Frauen
geringere Werte an.
Folgt man den Interviews, so haben die Frauen den Eindruck,
dass ihre männlichen Kollegen im Allgemeinen
stärker und respektvoller wahrgenommen werden. Und
sie haben den Eindruck, mehr leisten, sich deutlicher unter
Beweis stellen zu müssen. Schließlich ist gerade bei
den Frauen, die sich auf dem Sprung zur Führungskraft
befinden, die Verunsicherung zu spüren, wie sie sich als
Frauen in ihrem männlich dominierten Umfeld verhalten
und wie sie auftreten sollen. Viele empfinden es als eine
Gratwanderung, sich bemerkbar zu machen und sich
durchzusetzen, ohne „zickig“ oder „nervig“ zu wirken.
„Coolness“ ist aus Sicht der jungen Frauen ein hoher Wert
in der BP-Kultur; da diese Coolness aber männlich konnotiert
ist, stellt das Frauen vor einige Herausforderungen.
„Man muss die Balance halten, wie man auftritt. Das ist
ein schmaler Grat – nicht zu verhärten und trotzdem seinen
Weg zu gehen, also Frau zu bleiben.“
Um sich orientieren zu können und um sich Dinge abzuschauen,
sind weibliche Vorbilder wichtig: Doch wenn
unter den 130 Führungskräften nur 15 Frauen zu finden
sind, wird das für die jungen Nachwuchskräfte schwierig.
„Ich hätte mir jemanden zum Austausch gewünscht.
So etwas wie eine Mentorin oder ein Vorbild, um sich ein
bisschen was abzugucken und um zu lernen. Bisher hatte
ich nur Männer zum Abgucken, aber das ist schon anders.“
Bezüglich der Führungskräfteentwicklung ist BP in den
Beurteilungskriterien und Eingruppierungen im Sinne
von D&I strikt geschlechtsneutral. Zudem hat das HR-
Management mit dem Personal Development Plan ein
gutes Instrument entwickelt, damit Vorgesetzte und
Mitarbeiter/innen Perspektiven und Karriereoptionen
offen miteinander besprechen können. Die guten Ansätze
werden jedoch dann konterkariert, wenn der oder die
jeweilige Vorgesetzte bewusst oder unbewusst Vorurteile
hegt oder auch „nur“ befürchtet, dass die junge Ingenieurin
schwanger werden könnte und dann Zeit und
Kraft investiert werden muss, die Situation zu bewältigen.
Angesichts eines hohen Workloads und reduzierter
Personalkapazität in den Teams und Abteilungen wird
dann oft noch der Weg des geringeren Widerstands gegangen
und doch lieber der junge Mann befördert.
Damit die Karrierechancen weniger vom unmittelbaren
Vorgesetzten abhängig sind, hat BP seit etwa zwei Jahren
für die verschiedenen Bereiche und Einheiten Auswahlgremien
installiert, die ihrerseits divers besetzt sein müssen.
Auch müssen die Vorschlagslisten für die Kandidaten
zwischenzeitlich nach Diversity-Kriterien zusammengestellt
sein. Zusätzlich wurde ein bereichsübergreifendes
Gremium, das Talent Governance Board, geschaffen, das
eine gewisse Kontrolle über die Personalentscheidungen
im Bereich Führungs- und Führungsnachwuchskräfte
ausüben soll.
Vereinbarkeit: Kinder und Karrieren
Im Unterschied zu Unternehmen mit starker Familientradition
spielen bei BP die Familien der Mitarbeiter und
Mitarbeiterinnen eine wenig sichtbare Rolle. Zwar wird in
den Raffinerien der Girls’Day gut angenommen und von
den Töchtern von Mitarbeiter/innen gern genutzt. Doch
während zum Beispiel bei Henkel in der internen Unter-
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