Wissenstransfer im Tandem: ein Praxisbeispiel - GPI

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Wissenstransfer im Tandem: ein Praxisbeispiel
Das Instrument Wissenstransfer im Tandem wurde in dem GENERA-Pilotbetrieb Bochumer
Verein Verkehrstechnik GmbH, Bochum erfolgreich zur systematischen Qualifizierung un- und
angelernter, oftmals älterer Beschäftigter in der Produktionslinie Räderwalzwerk eingesetzt. In
der praktischen Erprobung hat sich gezeigt, dass mit diesem spezifischen Ansatz des arbeitsplatznahen
Lernens die Kompetenzen und die betriebliche Einsatzflexibilität auch von lernungewohnten
Mitarbeiter/innen systematisch erweitert werden können. Er ist geeignet, eine Veränderung
der Lernkultur im Unternehmen zu bewirken. Der Wissenstransfer im Tandem ist Bestandteil
eines systematischen Personalentwicklungsprozesses, den der Bochumer Verein innerhalb
der Projektlaufzeit durchlaufen hat. Arbeitsplatzübergreifende Qualifikationen, etwa zum
Arbeitsprozesswissen, sollten mit diesem Instrument verknüpft werden.
Zum Betrieb
Der Bochumer Verein Verkehrstechnik GmbH ist ein Unternehmen der Georgsmarienhütte-
Gruppe (GMH-Gruppe). Mit einer Gesamtbelegschaftszahl von rund 600 Mitarbeiter/innen werden
in Bochum u.a. Räder, Radreifen und Radsätze für den nationalen und internationalen
Schienenfahrzeugmarkt gefertigt.
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Der Produktionsabschnitt „Räderwalzwerk“ zeichnet sich zum einen durch einen hohen Anteil
un- und angelernter Mitarbeiter aus: Von den zu Beginn der Maßnahme insgesamt 34 dort eingesetzten,
ausschließlich männlichen Beschäftigten sind 65% un- und angelernt, 15% haben
eine fachspezifische Erstausbildung (z.B. Schmied) und 20% eine Ausbildung in einem Metallbereich
(z.B. Dreher). Zum anderen weist die Altersstruktur auf einen dringenden Handlungsbedarf
hin: 16 der 34 Mitarbeiter sind in 2002 über 40 Jahre, 5 bereits über 50 Jahre alt. Vor dem
Hintergrund, dass sowohl den Möglichkeiten eines Vorruhestandes als auch eine Versetzung
auf sogenannte Schonarbeitsplätze enge Grenzen gesetzt sind, müssen in dem Bereich Möglichkeiten
eines wirtschaftlichen und sinnvollen Personaleinsatzes gefunden werden.
Kennzeichnend für den Betrieb ist weiterhin eine auf den Einzelarbeitsplatz orientierte Arbeitsorganisation.
Die Arbeitsplätze lassen sich inhaltlich in drei Funktionsbereiche einteilen: Walzen,
Transport, Werkzeug. Die Mitarbeiter wurden üblicherweise an einem Arbeitsplatz angelernt und
über Jahre dort eingesetzt. Im Laufe ihrer z.T. langjährigen Tätigkeit haben sie sich an einzelnen
Arbeitsplätzen ein umfassendes Erfahrungswissen angeeignet. Sie können zu Recht als Experten
für diesen Produktionsabschnitt bezeichnet werden. Die negative Seite dieses Personaleinsatzes
ist, dass die Mitarbeiter in nur begrenztem Umfang auf anderen Arbeitsplätzen flexibel
einsetzbar sind. Ein Verständnis von Produktionszusammenhängen im Hinblick auf Verarbeitungsfolge,
Qualität, Termine und Kosten ist kaum vorhanden.
Ziele
Das bisherige Organisations- und Personaleinsatzkonzept stieß zunehmend an seine Grenzen.
Auf steigende Kundenanforderungen hinsichtlich Qualität, Flexibilität und Termintreue mußte
reagiert werden: Folgende Ziele wurden gemeinsam festgelegt:
• die Mitarbeiter so zu qualifizieren, dass sie flexibel an mehreren Arbeitsplätzen eingesetzt
werden können, damit u.a. bei einer höheren Produktionsauslastung ein reibungsloser
Wechsel von einer 2- auf eine 3- oder sogar 4-schichtige Fahrweise möglich wird,
• den Mitarbeitern arbeitsplatzübergreifendes Prozesswissen hinsichtlich Kosten, Qualität und
Termine zu vermitteln, so dass sie insgesamt an Handlungs- und Entscheidungskompetenz
gewinnen und u.a. auf Produktionsfehler entsprechend frühzeitig reagieren können,
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• die Vermittlung neuen Wissens so anzulegen, dass ältere an- und ungelernte Mitarbeiter ihr
Erfahrungswissen an jüngere Kollegen weitergeben und sie darüber hinaus selbst auch
neue Kompetenzen erwerben, die es ihnen ermöglichen, bis zur Verrentung in dem angestammten
Arbeitsbereich produktiv eingesetzt werden zu können.
Gestartet ist der Bochumer Verein Verkehrstechnik mit einer beteiligungsorientierten Kompetenzanalyse,
wie sie sich auf dieser CD befindet. Ausgangspunkt für den hier beschriebenen
Wissenstransfer war der ermittelte Qualifizierungsbedarf, der sich konkret auf die angestrebte
Erhöhung der Einsatzflexibilität der Mitarbeiter an mehren Arbeitsplätze bezieht. Die folgende
Abbildung zeigt einen Ausschnitt aus dem Qualifizierungsplan.
Aus der Abbildung. geht erstens der im betrieblichen Konsens (zwischen Mitarbeiter und Führungskraft)
festlegte Qualifikationsstand der einzelnen Mitarbeiter hervor. Darüber hinaus sind
zweitens die Zeiten eingetragen, die - auf betrieblichen Erfahrungswerten beruhend – die Mitarbeiter
benötigen, um das notwendige Wissen an den einzelnen Arbeitsplätzen zu erwerben.
Dieses Wissen war bisher nirgendwo systematisch dokumentiert. Die Arbeitsplatzbeschreibungen,
die u. a. zur Entgeltfestsetzung herangezogen werden, erwiesen sich als unzureichend.
Vielmehr hat sich herausgestellt, dass das Wissen um den Arbeitsplatz und einen reibungslosen
Produktionsprozess im Gros auf dem Erfahrungswissen einzelner Beschäftigter aufbaut.
Damit ergab sich folgende Ausgangssituation:
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• Für viele ältere, un- und angelernte Mitarbeiter ist Lernen eher etwas Ungewohntes. Ihr Arbeitsprozesswissen
und ihre Einsatzflexibilität sollen jedoch erhöht werden.
• Ältere Mitarbeiter können aufgrund ihrer langjährigen Erfahrung als Experten des praktischen
Tuns angesehen werden. Ein theoretisches Hintergrundwissen ist jedoch nur in geringem
Umfang vorhanden.
• Das wertvolle Erfahrungswissen der älteren Mitarbeiter soll bei ihrer Pensionierung dem
Betrieb nicht verloren gehen.
• Auf Arbeitsplatzbeschreibungen, die die Arbeitsschritte an den einzelnen Aggregaten dokumentieren,
kann nicht zurückgegriffen werden. Insbesondere die älteren Mitarbeiter sind die
Wissensträger.
Vor diesem Hintergrund wurden zur Vermittlung des notwendigen arbeitsplatzbezogenen Wissens
Lerntandems gebildet:
Die Tandems setzten sich jeweils aus zwei Mitarbeitern mit unterschiedlichen Wissens- und Erfahrungshorizonten
zusammen. Während der eine, meist ältere Mitarbeiter einen Arbeitsplatz
mit allen Tricks und Kniffen beherrschte, verfügte sein meist jüngerer Tandempartner über mehr
theoretisches Grundlagenwissen. Der Wissenstransfer war als gegenseitiger Lern- und Lehrprozess
angelegt.
Bei der Auswahl der Tandempartner wurde auf persönliche Affinitäten - soweit es ging - Rücksicht
genommen. Darüber hinaus hat sich auch gezeigt, dass Mitarbeiter, die z.B. bisher eher zu
den „ruhigen“ Mitarbeitern zählten, in der neuen Lern-Situation eine große auch persönliche
Herausforderung erkannten und sich als äußerst geschickte Wissensvermittler erwiesen.
Die Tandems blieben über einen mehrmonatigen Zeitraum zusammen, in dem sie systematisch
gemeinsam das arbeitsplatzbezogene Wissen erschlossen haben. Die beiden Personen konnten
sich auf einander einstellen; mit der Zeit fällt es beiden Seiten immer leichter Fragen zu stellen
und gemeinsam nach Lösungen zu suchen bzw. sich diese zu erarbeiten.
Erarbeitung einer Arbeitsmappe
Zur systematischen Wissensvermittlung wurden gemeinsam mit den an einzelnen Arbeitsplätzen
erfahrenen Mitarbeitern Einarbeitungsleitfäden entwickelt. Dies diente gleichzeitig zur Vorbereitung
der Wissensvermittler. Zur Erarbeitung der Leitfäden fanden mehrere Treffen mit den Arbeitsplatzexperten
statt, die in der ersten Tandemrunde die Rolle der Lehrenden eingenommen
haben. In einem ersten Treffen ging es um einen Perspektivwechsel für die Mitarbeiter. Ziel war,
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aus der Arbeitssituation „herauszutreten“ und anhand von Leitfragen die kausalen Zusammenhänge
an dem jeweiligen Arbeitsplatz systematisch zu erschließen. Anhand von Leitfragen wurde
so das implizite Wissen zu explizitem Wissen gemacht. Bei den Mitarbeitern war dieses Vorgehen
häufig mit einem Aha-Effekt verbunden. Die Beschreibung des eingefahrenen und daher
quasi automatischen Tuns schafft für alle Beteiligten einen neuen Blick auf den Arbeitsprozess
und das eigene Handeln.
Gemeinsam mit den Arbeitsplatzexperten wurde so das gesamte arbeitsplatzbezogene Wissen
sukzessiv in einer Arbeitsmappe dokumentiert. Technische Zeichnungen, Abbildungen und
screen shots der eingesetzten EDV-Programme ergänzen die schriftliche Dokumentation. Am
Ende ist ein Vademecum für jeden Arbeitsplatz entstanden, das den Tandempartnern in ihrer
wechselseitigen Rolle als Lernende und Lehrende zur Orientierung und als Nachschlagewerk
dient. Wichtig ist, dass der Leitfaden ein lebendiges Dokument bleibt. Damit ist gemeint, dass
Ergänzungen, Änderungen oder auch Korrekturen regelmäßig und zeitnah eingepflegt werden.
Die folgende Abbildung. zeigt einen Ausschnitt aus der Arbeitsmappe für den Arbeitsplatz Drehherdofen.
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Vorbereitung auf die Lehr- und Lernsituation
Die Lern- und Lehrsituation in den Tandems war für die Mitarbeiter neu. Im Rahmen eines
Workshops wurden die Mitarbeiter auf ihre neuen Rollen vorbereitet. Im Mittelpunkt stand die
Reflexion ihrer neuen Rolle als Lehrende. Mit dem einfachen Hilfsmittel „Fragen zu stellen“ und
„Antworten zu geben“ wurden die Mitarbeiter darauf vorbereitet, gemeinsam das arbeitsplatzbezogene
Wissen vor Ort zu erschließen. Sie haben gelernt, dass Fragen zu stellen kein Ausdruck
von Schwäche ist. Aus den Antworten gaben sich neue Fragen, auf die oftmals der andere
Tandempartner eine Antwort wußte. Auf diese Weise wurde der Blick für ein gegenseitiges voneinander
Lernen geschärft. Die Rollen des Lehrenden und Lernenden können in dem Prozess
sogar wechseln.
Der gesamte Lehr- und Lernprozess wurde unterlegt mit Lernregeln. Dazu wurde ein Vorschlag
erarbeitet, der von den Mitarbeitenden angenommen wurde.
Praktische Umsetzung und Erfahrungen nach einer rund 2jährigen Erprobungsphase:
• Schaffung von zusätzlichen Personalkapazitäten für den Wissenstransfer
Der Wissenstransfer am Arbeitsplatz setzte voraus, dass der vornehmlich lernende Tandempartner
von seinem Arbeitsplatz „freigestellt“ und seinem Partner an die Seite gestellt werden
konnte. Die Umsetzung konnte durch die Nutzung des arbeitsmarktpolitischen Instruments Job
Rotation realisiert werden. Acht vormals Arbeitslose wurden unter Bezuschussung der Personalkosten
für jeweils ein Jahr befristet eingestellt (Vorgabe Job Aqtiv Gesetz). Sie wurden im
Betrieb für einfache Tätigkeiten eingewiesen und nahmen dann überwiegend die Transportarbeitsplätze
ein, so dass – ggf. über einen Ringtausch - der Arbeitsplatz des lernenden Tandempartners
besetzt werden konnte.
• Tandembildung
Mit dieser zusätzlichen Personalkapazität fand der Wissenstransfer parallel in acht Tandems
statt. Die Partner blieben jeweils über mehrere Monate im Tandem zusammen. Der genaue Zeitraum
orientierte sich an dem erfahrungsgeleiteten Zeitbedarf, der zur Erschließung des Wissens
notwendig war, um an dem jeweiligen Arbeitsplatz eingesetzt werden zu können. Zeitliche Veränderungen
waren jederzeit möglich.
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• Lernen und Lehren in Tandems
Es zeigte sich, dass die Verlagerung der Wissensvermittlung in den Arbeitsprozess geeignet ist,
vorhandene Lernbarrieren aufzubrechen. Das praktische Tun unter Anleitung sowie die unmittelbar
sichtbaren Konsequenzen bei der Anlagenbedienung läßt die Zusammenhänge greifbar
erscheinen. Der Wechsel von Erklären, Vormachen, Nachmachen und Besprechen führt zu
einem nachhaltigen Verstehen der Zusammenhänge. Wichtig für alle ist die Erkenntnis, dass
Lernen und Lehren in diesem Rahmen plötzlich Spaß machen kann. Die Erinnerungen an unliebsame
Schulerfahrungen sind dann schnell verflogen.
• Steigerung der Einsatzflexibiltät
Die Einsatzflexibilität der Mitarbeiter konnte deutlich gesteigert werden, wobei die Einsatzflexiblität
zwischen vier und sieben Arbeitsplätzen rangiert. Ein flexibler Arbeitsplatzwechsel, z.B. bei
der Umstellung auf eine 3schichtige Fahrweise stellt heute kein Problem mehr dar. Selbst die
Umstellung auf eine 4schichtige Fahrweise konnte auf diese Weise problemlos gemeistert werden.
Der bereits absolvierte Qualifizierungsprozess bildet eine gute Grundlage, die jedoch für
neuerliche Veränderungen weiter ausgebaut werden muß.
• Ergänzung: Arbeitsplatzübergreifende Schulungen
Die ergänzenden arbeitsplatzübergreifenden Schulungen tragen darüber hinaus dazu bei, übergeordnetes
Arbeitsprozesswissen in dem Produktionsbereich zu erwerben oder gar zu erweitern.
Als nächster Schritt steht an, dafür Sorge zu tragen, dass die erworbenen Kompetenzen
dauerhaft erhalten bleiben. Dies soll mittels einer neuen Arbeitsorganisation geschehen, die von
der heutigen Einzelarbeitsplatzlogik abweichend, einen systematischen Wechsel der Arbeitsplätze
innerhalb des gesamten Arbeitssystems fördert. Dabei wird jeder mehr Arbeitsplätze als
früher bedienen, ansonsten aber steckt nur individuelle Lernbereitschaft und –fähigkeit die
Grenzen der Rotation ab.
• Motivation der Mitarbeiter
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Nach anfänglicher Skepsis hat sich das Arbeitsklima in dem Produktionsabschnitt deutlich verändert.
Lernen ist ein Bestandteil des Arbeitsalltags geworden. Zu Beginn wurde der Qualifizierungsplan
an alle Mitarbeiter verteilt, um von vornherein eine entsprechende Transparenz zu
schaffen. Die Mitarbeiter verfolgen die Umsetzung und fordern ihre Qualifizierungszeiten auch
ein, wenn es zu Verzögerungen kommt.
• Motivation und Qualifizierung der Älteren
In den ersten Tandempaarungen übernahmen die älteren Mitarbeiter i.d.R. vornehmlich die Rolle
der Lehrenden. Auf diese Weise konnten sie sich als wichtigen und akzeptierten Part im Tandem
aber auch in der gesamten Produktion erleben. Diese Erfahrung hat sicherlich dazu beigetragen,
dass sie zu einem späteren Zeitpunkt auch selbst die Rolle des Lernenden schlüpfen
konnten, um das notwendige Wissen für den Einsatz an anderen Arbeitsplätzen hinzuzulernen.
• Neue Beschäftigung geschaffen
Erfreulich ist, dass von den vormals Arbeitslosen, die über das Instrument Job-Rotation befristet
eingestellt wurden, im ersten Jahr drei Mitarbeiter beim Bochumer Verein Verkehrstechnik eine
dauerhafte Beschäftigung gefunden haben. Begünstigt durch die Umstellung auf ein 4-
Schichtsystem und den damit verbunden Personalmehrbedarf können weitere sechs Mitarbeiter
aus der zweiten Einstellungsrunde zunächst befristet übernommen werden. Der erhoffte „Klebeeffekt“
hat also durchaus funktioniert. Aber auch für diejenigen, die nicht übernommen werden
konnten, war die 1jährige Beschäftigung eine wichtige Erfahrung für den Wiedereinstieg in die
Erwerbstätigkeit.
Im Zuge der rund 2jährigen Erprobungsphase sind die Lerntandems zu einem festen Bestandteil
des Arbeitsprozesses geworden. Sie werden auch nach der Projektlaufzeit weitergeführt, um
zum einen die notwendigen Voraussetzungen für die 4schichtige Fahrweise zu schaffen. Darüber
hinaus hat sich jedoch auch die Grundidee des Personaleinsatzes verschoben. Neben den
wirtschaftlichen Gründen, die für einen flexiblen Personaleinsatz sprechen, soll den Mitarbeitern
über das Vehikel der erweiterten Einsatzflexibilität ein dauerhafter Verbleib in dem angestammten
Arbeitssystem ermöglicht werden. Dies wird als eine sinnvolle und notwendige Alternative
sowohl zur bisherigen Praxis der Versetzung auf kaum noch vorhandene Schonarbeitsplätze als
auch zur bisherigen Frühverrentungspraxis angesehen.
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Nähere Informationen von: Soziale Innovation GmbH
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Tel: 0231 – 88 08 64 - 20
Fax: 0231 – 88 08 64 - 29
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