Wettbewerbsfähig bleiben im demografischen Umbruch - BWU eV

Ursula Rettke
Sabine Seemann
Dr. Günter Gebauer
Wettbewerbsfähig bleiben im
demografischen Umbruch
Eine Werkzeugsammlung
für Personalverantwortliche
in mittelständischen Unternehmen
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Wettbewerbsfähig bleiben im demografischen Umbruch
Impressum
Ursula Rettke
Bildungszentrum der Wirtschaft im Unterwesergebiet e.V. (BWU)
Schillerstr. 10
8195 Bremen
rettke@bwu-bremen.de
Sabine Seemann
Carl von Ossietzky Universität Oldenburg
Fakultät I, Arbeitsstelle Weiterbildung
sabine.seemann@uni-oldenburg.de
Dr. Günter Gebauer
Gesellschaft für Projektentwicklung und Innovation (GPI) mbH
Georg-Gröning-Str. 1 1
8 09 Bremen
guenter-gebauer@t-online.de
Diese Handlungshilfe wurde gefördert aus Mitteln des Europäischen Sozialfonds im Bremer Landesprogramm
zur Erhöhung der Beschäftigungschancen älterer Arbeitnehmer und Arbeitnehmerinnen
im Projekt „BRELAG – Projektverbund Bremerhaven/Bremen zur betrieblichen Lern- und Arbeitsgestaltung
im demografischen Wandel“.
Layout und Satz: Dripke & Partner, Gummersbach

Eine Werkzeugsammlung für Personalverantwortliche in mittelständischen Unternehmen
Inhaltsverzeichnis
Vorwort.......................................................................................................................................................... 5
EINLEITUNG................................................................................................................................................... 6
1. Der demografische Wandel – ein schleichender Prozess.................................................................. 6
2. Altersstrukturanalyse und betriebliches Arbeitsfähigkeitsprofil –
Neue Wege der betrieblichen Personalpolitik.................................................................................... 7
3. Quick-Check zur individuellen betrieblichen Ausgangslage............................................................. 9
I. DEMOGRAFISCHER UMBRUCH UND PERSONALENTWICKLUNG................................................... 10
1. Der demografische Umbruch und unternehmerisches (Nicht-) Handeln....................................... 10
2. Der demografische Wandel in Bremerhaven und „um zu“............................................................. 12
3. Abschied vom Jugendkult – Ältere als Ressource............................................................................ 14
4. Jeder Betrieb hat eigene Besonderheiten!........................................................................................ 18
II. ALTERSSTRUKTURANALYSE UND EINSCHÄTZUNG
DES BETRIEBLICHEN ARBEITSFÄHIGKEITSPROFILS......................................................................... 19
1. Der erste Schritt im Unternehmen: Die Altersstrukturanalyse....................................................... 19
2. Der zweite Schritt im Unternehmen: Das betriebliche Arbeitsfähigkeitsprofil............................ 21
3. Zwei Beispiele: Ergebnisse betrieblicher Altersstrukturanalysen
und Arbeitsfähigkeitsprofile in zwei Unternehmen Bremerhavens............................................... 22
.1 Altersstruktur und Arbeitsfähigkeitsprofil eines mittelständischen
Unternehmens in der Lebensmittelbranche Bremerhavens............................................................. 22
. Altersstruktur und Arbeitsfähigkeitsprofil eines mittelständischen Unternehmens
in der Logistik-Branche Bremerhavens............................................................................................ 25
4. Wie setzen Sie Altersstrukturanalysen und Analysen zum betrieblichen
Arbeitsfähigkeitsprofil in Ihrem Unternehmen um? Anleitung für die Praxis.............................. 29
III. ENTWICKLUNGSPERSPEKTIVEN IM UNTERNEHMEN
HANDLUNGSLINIEN IM DEMOGRAFISCHEN UMBRUCH................................................................. 31
1. „Die Vorgesetzten müssen überzeugen“ –
Motivieren, Unternehmens- und Führungskultur ausbauen........................................................... 31
2. Mitarbeiterbefragung und Mitarbeitergespräche............................................................................ 35
.1 Die Mitarbeiterbefragung – Instrument zur Beschaffung von Steuerungsdaten............................. 35
. Mitarbeitergespräche – Fundament einer mitarbeiterorientierten Führungskultur.......................... 36

Wettbewerbsfähig bleiben im demografischen Umbruch
3. Der Wettbewerb um die Besten:
Qualifizierungsstrategien für ältere Arbeitnehmer und Arbeitnehmerinnen............................... 39
.1 Lernen Ältere anders?..................................................................................................................... 39
. Kompetenzanalyse und Qualifizierungsplanung............................................................................. 40
. Mehrfachqualifizierung und Job Rotation....................................................................................... 41
. Horizontale Laufbahngestaltung..................................................................................................... 41
.5 Weiterbildung und Wissenstransfer Alt/Jung.................................................................................. 42
4. Betriebliche Gesundheitsförderung................................................................................................... 45
.1 Krankheitsstand in deutschen Unternehmen und individuelle Selbsteinschätzung
des Gesundheitszustandes.............................................................................................................. 45
. Arbeitsbedingter Verschleiß und Krankheitskosten......................................................................... 47
. Gesundheitsförderliche Maßnahmen im Unternehmen.................................................................. 48
Weiterführende Literatur, Monographien, Zeitschriftenbeiträge......................................................... 51
Anhang I
Tabellen zur Durchführung der Altersstrukturanalyse........................................................................... 52
Anhang II
Leitfragebögen zum Arbeitsfähigkeitsprofil mit Anleitung.................................................................. 56

Vorwort
Eine Werkzeugsammlung für Personalverantwortliche in mittelständischen Unternehmen
Die vorliegende Werkzeugsammlung für Personalverantwortliche „Wettbewerbsfähig bleiben im demografischen
Umbruch“ entstand im Rahmen des Projektes „BRELAG – Projektverbund Bremerhaven / Bremen zur
betrieblichen Lern- und Arbeitsgestaltung im demografischen Wandel“.
In der Zusammenarbeit mit zahlreichen Unternehmen in Bremerhaven und Bremen wurden Erfahrungen gesammelt,
wie und in welchem Maße die Unternehmen der Region vom demografischen Wandel erfasst werden.
Es wurden Ansätze in unterschiedlichen Feldern der Personalpolitik und Personalentwicklung erprobt,
um Betriebe möglichst rasch und wirtschaftlich dabei zu unterstützen, den je betriebsspezifischen Folgen des
bereits erfahrenen oder in naher Zukunft zu erwartenden Fachkräftemangels und der Arbeit mit alternden
Belegschaften zu begegnen.
Die Werkzeugsammlung fasst das hier gesammelte Erfahrungswissen und das Know how zusammen und
ergänzt es um die inzwischen bundesweit vorhandenen Beispiele guter Praxis. Sie stellt Entwicklungsperspektiven,
Handlungshilfen und erprobte Instrumente aus der Praxis der Personalentwicklung im demografischen
Wandel vor.
Sie finden zu den folgenden Themenbereichen ausführliche Erläuterungen und Darstellungen:
w Mit welchen Auswirkungen des demografischen Umbruchs auf die betriebliche Personalentwicklung
ist zu rechnen?
w Wie können Unternehmen Folgeabschätzung vornehmen: Betriebliche Arbeitsstrukturanalysen und
Einschätzung des betrieblichen Arbeitsfähigkeitsprofils
w Beispiele guter Praxis und Handlungshilfen für mittelständische Unternehmen.
In den einzelnen Kapiteln werden in sog. „Werkzeugsammlungen“ konkrete, in der betrieblichen Praxis erprobte
Instrumente mit Hinweisen und Anleitungen für die Umsetzung in die je eigene betriebliche Praxis
einschließlich Leitfäden, Checklisten, Erfahrungsberichten aus Unternehmen u.a.m. vorgestellt, die über das
Internet erreichbar sind.
Sie finden die Broschüre als PDF-Datei auf den Internetseiten der GPI Gesellschaft für Projektentwicklung und
Innovation GmbH (www.gpi-bremen.de) und des BWU Bildungszentrum der Wirtschaft im Unterwesergebiet
e.V. (www.bwu-bremen.de). In dieser PDF-Version – die Sie auf den angegebenen Internetseiten auch jederzeit
herunterladen können – können Sie die in den Werkzeugsammlungen enthaltenen Links anklicken und
gelangen damit zur entsprechenden Sammlung im Internet, von der aus das gewünschte Werkzeug direkt
aufgerufen werden kann.
Die vorliegende Broschüre kann als ein Printmedium die Fülle dessen, was im Internet zur Verfügung steht,
auch nicht annäherungsweise wiedergeben. Die zugehörigen Werkzeugsammlungen im Internet sind deshalb
deutlich ausführlicher und umfassender als die Sammlungen in dieser Broschüre, die immer nur die wesentlichsten
Werkzeuge wiedergeben können.
Hier sehen Sie einen Ausschnitt aus einer Bildschirmdarstellung der Werkzeugsammlung im Internet:
5

Wettbewerbsfähig bleiben im demografischen Umbruch
Einleitung
1. Der demografische Wandel – ein schleichender Prozess
Noch ist es in den Unternehmen Alltagspolitik, Erwerbstätige mit 55 Jahren auf den Ruhestand vorzubereiten.
Personalverantwortliche, Arbeitnehmervertretungen und Beschäftige selbst befürworten das vorzeitige Ausscheiden
aus dem Betrieb.
Dabei zeigen Arbeitsmarktexperten und -expertinnen heute mit überzeugenden demografischen Daten, dass
Unternehmen mit den aktuellen Personalkonzepten in die „demografische Falle“ laufen:
Bevölkerungsrückgang und Nachwuchsmangel
„Derzeit hat Deutschland 82,4 Millionen Einwohner. 2050 werden es noch knapp 69–74 Millionen sein
… Der Rückgang der Bevölkerung ist nicht mehr aufzuhalten.“
Bericht des STATISTISCHEN BUNDESAMTES 00
„Die Gruppe der Zwanzig- bis Vierzigjährigen, das Rückgrat unserer Volkswirtschaft und der Motor der
Produktivitätssteigerung, schrumpft – seit den neunziger Jahren jedes Jahr um mehrere hunderttausend!“
Herwig Birg, FRANKFURTER ALLGEMEINE ZEITUNG (FAZ), 8.08. 00
Durch den demografischen Wandel wird sich der aktuelle Fachkräftemangel verschärfen:
w Der Anteil der über 50-jährigen Erwerbspersonen wächst von heute % auf % im Jahr 015.
w Die Zahl der 0–50-jährigen Erwerbstätigen fällt von heute 55% auf 7% im Jahr 015.
w Die Gruppe der 15– 0-Jährigen, die 1990 0% betrug, hat sich schon heute bei % eingependelt.
In diesen Zahlen sind bereits die steigende Erwerbsbeteiligung von Frauen und eine höhere Zuwanderung
eingerechnet.
Das Institut der Deutschen Wirtschaft warnt vor einer ernsten Gefahr für die Leistungs- und Innovationsfähigkeit
der Unternehmen – wenn keine Maßnahmen ergriffen werden:
Fachkräftemangel und betriebliche Wertschöpfung
„Die gute Konjunktur, der Strukturwandel hin zu einer forschungs- und wissensintensiven Gesellschaft,
aber auch die alternde Bevölkerung sind wichtige Gründe dafür, dass Unternehmen verstärkt nach
hochqualifizierten Mitarbeitern Ausschau halten. Personalchefs müssen beispielsweise die Stellen ihrer
pensionierten Beschäftigten wiederbesetzen… Bereits im Jahr 2006 konnten etwa 165.000 Stellen für
Hochqualifizierte nicht besetzt werden… Insgesamt entgingen der deutschen Wirtschaft 2006 durch
den Fachkräftemangel 18,5 Milliarden Euro an Wertschöpfung – das waren 0,8 Prozent des erwirtschafteten
Bruttoinlandprodukts… Die demografische Entwicklung droht, diese Engpässe künftig noch
zu verschärfen… Die Unternehmen müssen ihre Strategien überdenken, um kluge Köpfe zu gewinnen
und weiter an sich zu binden…“
Informationsdienst des Instituts der deutschen Wirtschaft Köln, Nr. 1 / 008
Nach Meinung aller Expertinnen und Experten fehlt auf der betrieblichen Ebene bislang noch weitgehend das
Problembewusstsein für den schleichenden demografischen Strukturwandel und seine betrieblichen Auswirkungen.
Es gibt also nicht nur Sensibilisierungs- und Beratungsbedarf für die Notwendigkeit eines präventiven Handelns.
Es gibt auch konkreten Bedarf an Lösungsansätzen, wie sich Unternehmen auf den altersstrukturellen
Wandel ihrer Belegschaften einstellen und welche Maßnahmen sie entwickeln können.

Eine Werkzeugsammlung für Personalverantwortliche in mittelständischen Unternehmen
Handlungsbedarfe sehen Experten und Expertinnen vor allem in den folgenden Feldern:
Handlungsfelder einer demografieorientierten Personalpolitik
Gesundheit
und
Arbeitsbedingungen
Kompetenz
und
Entwicklung
Körperliche
Leistungsfähigkeit
aufrechterhalten
Kompetenz,
Qualifikation
sicherstellen
Leistungsfähigkeit
sichern
Motivation,
Eigenveranwortung
fördern
Tätigkeit
lernförderlich
gestalten
Führung
und
Unternehmenskultur
Arbeitsorganisation
und
-gestaltung
Unternehmen werden künftig mit ihrer Personal- und Arbeitspolitik vor allem dafür Sorge tragen müssen, dass
ihre jungen und alten, männlichen und weiblichen Beschäftigten in Teams und im Betrieb innovativ bis zum
5. bzw. bis zum 7. Lebensjahr zusammenarbeiten können.
Ausgewählte Handlungsbereiche im Überblick sind z.B.:
Personalpolitik Arbeitspolitik
Neue demografieoffene Unternehmens-
und Führungskulturen
Neue Rekrutierungs- und
Personalbindungsstrategien
Schaffung ausgewogener Alters- bzw.
Personalstrukturen
Altersgemischte Team- und Gruppenarbeit
Zusammenarbeit und Wissenstransfer
zwischen Jung und Alt
Horizontale Tätigkeitswechsel
Förderung beruflicher Entwicklungen Lern- und gesundheitsförderliche Arbeitsgestaltung
Berufsbegleitendes Lernen, arbeitsplatznahes
Lernen
u.a.m.
Auch in den Unternehmen Bremerhavens wird zunehmend über Fachkräftemangel und Nachwuchssorgen
geklagt. Für Unternehmerinnen, Unternehmer und Personalverantwortliche ist es
„fünf vor zwölf“, sich auf die bereits spürbaren Folgen einzustellen – und nicht erst dann, wenn
die sich verschärfenden Engpässe bei der Personalbeschaffung und -entwicklung die Erfolgsziffern
des Betriebes bestimmen.
7

Wettbewerbsfähig bleiben im demografischen Umbruch
2. Altersstrukturanalyse und betriebliches Arbeitsfähigkeitsprofil –
Neue Wege der betrieblichen Personalpolitik
Wie weit der demografische Wandel das eigene Unternehmen erfasst hat und welche Auswirkungen die regionalen
demografischen Veränderungen für die eigene Personalpolitik absehbar mit sich bringen werden, lässt
sich in jedem Betrieb mit geringem analytischen Aufwand relativ schnell feststellen.
Die Instrumente heißen „Altersstrukturanalyse“ der Belegschaft und „Arbeitsfähigkeitsprofil“ des Unternehmens
(beide Instrumente sind ausführlich dargestellt im Abschnitt II).
Mit der Altersstrukturanalyse der Belegschaft werden zunächst zwei Messungen vorgenommen: Die erste
Messung erfasst den aktuellen Altersstand und den Altersaufbau der Belegschaft. Die zweite Messung erfasst
– in einer Fortschreibung der bisherigen Personalzu- und -abgänge und der bisher praktizierten Personalanpassungsmaßnahmen
– die prognostizierbare Altersstruktur der Belegschaft in zehn Jahren. Dieses Verfahren
kann für den Gesamtbetrieb – um prägnante, handlungsleitende Daten zu erhalten – differenziert werden
nach Bereichen, Abteilungen, Funktionen und Qualifikationen.
Auf dieser Grundlage werden dann in einem weiteren, durch Leitfragebögen gestützten Schritt die bisherigen
Maßnahmen und der Stand der Personalentwicklung in den personal- und arbeitspolitischen Handlungsfeldern
Qualifikation, Motivation und Gesundheit daraufhin untersucht, ob sie zukunftstauglich und in der Lage sind,
dem Unternehmen eine arbeits- und wettbewerbsfähige Belegschaft zu sichern. Das Resultat ist das Arbeitsfähigkeitsprofil
des Unternehmens – eine situationsgerechte Einschätzung darüber, in welchen Bereichen der
Personalentwicklung das Unternehmen gut aufgestellt ist, wo es Schwächen aufweist und Handlungsbedarfe
bestehen.
Beurteilt wird also die bisherige Personal- und Arbeitspolitik – und ein Teil der Unternehmenskultur – nach
ihren bisherigen Leistungen bezogen auf das Gewinnen und Binden, auf die Einsatz- und Leistungsfähigkeit
und die Leistungsbereitschaft der Beschäftigten. Es werden Stärken und Schwächen ermittelt und angesichts
der Herausforderungen des demografischen Wandels überprüft.
Aus diesen Befunden lassen sich dann gezielte betriebliche Verbesserungen sowie kurz-, mittel- und langfristige
Maßnahmen ableiten.
8
Neun von zehn Personalabteilungen werden bei diesem Vergleich
Handlungsbedarf entdecken!
Die vorliegende Handlungshilfe gibt einen Orientierungsrahmen (Abschnitt I), stellt die Analyse-Instrumente
vor, zeigt auf, wie mit ihnen gearbeitet wird und stellt Beispiele aus Unternehmen der Region vor (Abschnitt
II). Abschnitt III gibt dann eine Reihe von Anregungen, Handlungsempfehlungen und einen Einblick in betriebliche
Beispiele (Gute Praxis) für die Personal- und Arbeitspolitik in mittelständischen Unternehmen im
Angesicht des demografischen Umbruchs.

Eine Werkzeugsammlung für Personalverantwortliche in mittelständischen Unternehmen
3. Quick-Check zur individuellen betrieblichen Ausgangslage
Um herauszufinden, wie in Ihrem Unternehmen der Handlungsbedarf angesichts des demografischen Wandels
aussieht, kreuzen Sie bitte die Fragen mit Ja oder Nein an.
ja nein
1. Kennen Sie die Altersstruktur der Belegschaft in Ihrem Unternehmen?
. Berücksichtigen Sie die Alterszusammensetzung bei personalpolitischen Entscheidungen?
. Verfügen Sie über Personalstrategien zur langfristigen Erhaltung der Arbeits- und
Beschäftigungsfähigkeit der Mitarbeitenden?
. Haben sich Ihre Mitarbeitenden mit dem Thema demografischer Wandel und alternde
Belegschaften auseinandergesetzt?
5. Gibt es Anreize, die Fach- und Führungskräfte an Ihr Unternehmen binden?
. Erhöhen Sie durch familienfreundliche Maßnahmen den Anteil der Mitarbeiterinnen?
7. Haben Sie ein Personalmarketingkonzept für Ihr Unternehmen?
8. Führen Sie regelmäßig Mitarbeitergespräche mit allen Mitarbeitenden durch?
9. Bieten Sie Ihren Mitarbeitenden horizontale Karriereperspektiven?
10. Versuchen Sie, soweit möglich, Arbeitszeiten flexibel zu gestalten und unterschiedliche
Lebenssituationen der Mitarbeitenden zu berücksichtigen?
11. Besprechen Sie mit den rentennahen Mitarbeitenden rechtzeitig, wann und wie sie
aus dem Unternehmen ausscheiden können?
1 . Setzen Sie Methoden zur Sicherung des Wissenstransfers zwischen Alt und Jung ein?
1 . Qualifizieren Sie auch ältere Mitarbeitende regelmäßig weiter?
1 . Wird lebenslanges Lernen gezielt gefördert und unterstützt?
15. Bilden Sie gezielt altersgemischte Teams und Arbeitsgruppen?
1 . Stellen Sie sicher, dass beim Ausscheiden von Mitarbeitenden die Kompetenzen für
das Unternehmen erhalten bleiben?
17. Beinhaltet Ihre Unternehmenskultur eine altersunabhängige Wertschätzung?
18. Sind die Arbeitsbedingungen gesundheitsförderlich gestaltet?
Je öfter Sie mit „nein“ antworten mussten, desto dringender ist der Handlungsbedarf in Ihrem Unternehmen.
Ü Weiterführende Infos in der Werkzeugsammlung (anklickbar):
Quick-Checks aus anderen Projekten, die sich mit den Auswirkungen des demografischen
Wandels auf Unternehmen beschäftigen
a Aus der Toolbox „Älter werden im Berufsleben“ – CD-ROM des Netzwerkes „Altersmanagement“
der europäischen Gemeinschaftsinitiative EQUAL: Checkliste „Auf dem Weg zum
Altersmanagement“ zur Feststellung des Handlungsbedarfs (PDF-Dokument).
a Aus den „Werkzeugen für eine demografieorientierte Personalpolitik“, die im Rahmen der
„Demografie-Initiative II“ des Bundesministeriums für Bildung und Forschung (BMBF) in der
Zusammenarbeit mehrerer Projekte erarbeitet wurden: Kurz-Check: „Ist Ihr Betrieb auf den
demografischen Wandel vorbereitet?“ (Online-Abfrage mit Empfehlungen zur Personalpolitik).
9

Wettbewerbsfähig bleiben im demografischen Umbruch
I. Demografischer Umbruch und Personalentwicklung
1. Der demografische Umbruch und unternehmerisches (Nicht-)Handeln
Die Mehrzahl der Menschen in Deutschland weiß inzwischen, dass der geänderte Altersaufbau Konsequenzen
für Wachstum, Beschäftigung und Renteneintrittsalter und damit für alle politischen und wirtschaftlichen Gestaltungsfelder
haben wird. Der demografische Wandel wird ständig bis in die Feuilletons der Zeitungen und
Fernsehshows hinein thematisiert. Selten konnte sich also eine Nation breiter informiert auf eine historische
Umbruchsituation einstellen.
Auf der einen Seite wird bereits reformiert: Festlegung eines demografischen Faktors bei der Rente, Frühverrentungsinstrumente
entfallen, die Lebensarbeitszeit wird verlängert …
Auf der anderen, der betrieblichen Seite, aber bleibt das Wissen über den demografischen Wandel bislang
noch viel zu folgenlos: In einer Studie von Comteam, einem bundesweit agierenden Beratungsunternehmen
der Wirtschaft, in der Fach- und Führungskräfte befragt wurden, sagte ein Drittel aller Befragten, dass in
ihrem Unternehmen bislang gar nichts passiere, um der demografischen Entwicklung zu begegnen (vgl. FAZ,
19.05. 007). Unternehmen, die „nachhaltig das Demografieproblem angehen“ (VDMA-Präsident Dr. Dieter
Brucklacher in der FAZ, 9.0 . 007), sind immer noch die Ausnahme.
Heute gibt es fast 9,1 Millionen Menschen, die zwischen 15 und 5 Jahre alt sind, 015 werden es noch ca.
8, Millionen sein.
10
Bevölkerung 2005 und 2050
Quelle: Statistisches Bundesamt, Wiesbaden 2006
Bereits 010 wird sich die Zahl der Schulabgänger und -abgängerinnen, die für das duale Ausbildungssystem
zur Verfügung stehen, im Schnitt um bis zu 1 % verringern (vgl. FAZ, 9.0 . 007).

Eine Werkzeugsammlung für Personalverantwortliche in mittelständischen Unternehmen
Rückgang des Nachwuchses (15–20 J./20–25 J.) bis 2050
Quelle: Universität Oldenburg, Interner Antragsentwurf, 2006
Wandel ist angesichts dieser Daten kein Zukunftsfenster – für Unternehmen steht er vor der Tür. Besorgniserregend
ist diese Entwicklung nicht nur auf dem Ausbildungssektor, weil jede heute nicht gut ausgebildete
Fachkraft schon morgen fehlt und damit zu einer Wachstumsbremse für die Firmen der Region wird. Ebenso
zu denken gibt die weiterhin zurückhaltende Bereitschaft von Unternehmen, über 0 Jahre alte Mitarbeiterinnen
und Mitarbeiter einzustellen.
Viele Unternehmen sind so stark in das Tagesgeschäft eingebunden, dass sie personalpolitisch erst dann handeln,
wenn es kaum mehr anders geht. Dies ist sicherlich nicht nur kurzfristigen Planungshorizonten geschuldet,
sondern lässt leider zumeist auch Rückschlüsse auf den Stellenwert der Personalpolitik im Unternehmen
zu: Neben den Führungsaufgaben Technik und Finanzen wird Personalpolitik häufig eher nachrangig behandelt.
Außerdem gibt es einen historisch bedingten Gewöhnungseffekt: Personaleinsatz war stets eine flexible und
variable Größe. Eine Größe also, auf die relativ problemlos zurückgegriffen werden konnte. In der Folge standen
die Mitarbeitenden nicht immer „im Mittelpunkt“…
Unterbewertete Stellung der Personalabteilungen in deutschen Unternehmen
„Viele Personalabteilungen ... haben ein Akzeptanzproblem. Etwa 40 Prozent der ... befragten Personalverantwortlichen
gaben an, in ihrem Unternehmen einen schlechten Ruf zu haben, nur gut die
Hälfte ... glaubt, im Unternehmen überhaupt als wertschöpfende Einheit wahrgenommen zu werden.
Die teils geringe Wertschätzung ... äußert sich auch in den Budgets, die dieser Abteilung jeweils zur
Verfügung stehen...
Dass die Betonung der strategischen Bedeutung des Faktors Personal in vielen Unternehmen ein
Lippenbekenntnis ist, zeigt auch die relativ geringe Präsenz von Personalmanagern in Vorstand oder
Geschäftsführung.“
FAZ, 9.01. 005
11

Wettbewerbsfähig bleiben im demografischen Umbruch
2. Der demografische Wandel in Bremerhaven und „um zu“
Wie macht sich der demografische Wandel in Bremerhaven bemerkbar?
1
Demografischer Umbruch in Bremerhaven
„Bremerhaven schrumpft wie sonst nur Städte im Nordosten Deutschlands … 1993 wohnten
noch 131.000 Menschen in Bremerhaven, derzeit sind es 117.000, und für 2020 wird mit nur
noch 102.000 Einwohnern gerechnet. Bremerhaven erlebt eine Strukturkrise wie einst das
Ruhrgebiet. … Und wie im Ruhrgebiet dauert die Anpassung lange und ist für die Bewohner
schmerzlich“.
FAZ, 0 .05. 007
Der Rückgang der Bevölkerungszahlen ist dabei nicht auf Bremerhaven beschränkt, sondern findet auch im
Umland statt (Cuxhaven Stadt / Landkreis Cuxhaven, Landkreis Wesermarsch). Wollte man die Entwicklung
grafisch darstellen, dann müsste man mit dem Zirkel vom Jadebusen her einen Halbkreis bis Bremen schlagen:
in diesem Halbkreis ist die Bevölkerungsentwicklung stark rückläufig. Die Bevölkerungszuwächse, die es in
den Landkreisen Osterholz-Scharmbeck und Stade gibt, sind gering und haben mehr mit Überalterung als mit
jugendlichem Nachwuchs zu tun. Außerdem ist in Rechnung zu stellen, dass die Metropolregion Hamburg sich
zu einem zunehmend wichtiger werdenden Magnet für (mobile) qualifizierte Arbeitskräfte aus Bremerhaven
entwickelt. Die ökonomischen und bevölkerungspolitischen Prognosen für Hamburg lauten: Wachstum.
Gleichzeitig gehen auch in Bremerhaven die Zahlen der schulpflichtigen Jugendlichen zurück: Die Gruppe der
15– 5-Jährigen umfasst in Bremerhaven ca. 1 .000 Personen, sie wird in 15 Jahren nur noch 10.000 Personen
umfassen (vgl. Demografiebericht der Bertelsmann-Stiftung, Wegweiser Demografischer Wandel, Kommune
Bremerhaven, www.wegweiserdemographie.de).
Ü Weiterführende Infos in der Werkzeugsammlung (anklickbar):
Demografischer Wegweiser
a Die Bertelsmann-Stiftung stellt im Rahmen der „Aktion demographischer Wandel“ das Online-Tool
„wegweiser-kommune“ zur Verfügung. Zu allen Kommunen, die mehr als 5000 Einwohner und
Einwohnerinnen haben, können hier Daten zur Bevölkerungsprognose bis zum Jahr 0 0 und viele
weitere Informationen abgerufen werden.
Rückgang der Bevölkerung in Deutschland und Bremerhaven
Quelle: WESER KURIER (WK), eig. Grafik

Eine Werkzeugsammlung für Personalverantwortliche in mittelständischen Unternehmen
Bürgerschaft – große Anfrage vom September 2005:
„Handlungsbedarf aufgrund des demografischen Wandels“
„Für die Stadt Bremen wird im Zeitraum von 2003 bis 2020 ... ein leichter Bevölkerungsanstieg
erwartet, allerdings wird aufgrund der Alterung der Bevölkerung die Zahl der Erwerbsfähigen
im gleichen Zeitraum um 3,5% abnehmen.
In Bremerhaven ist im selben Zeitraum ein Bevölkerungsrückgang von mehr als 10% ...
wahrscheinlich, wobei sich die Zahl der Erwerbsfähigen noch stärker verringern würde, sofern
diese Entwicklung nicht verändert werden kann.“
Ü Weiterführende Infos in der Werkzeugsammlung (anklickbar):
Demografischer Wandel in Bremerhaven und Bremen
Das Institut Arbeit und Wirtschaft der Universität Bremen hat im Rahmen des regelmäßig durchgeführten
„Regionalen Monitoring Systems Qualifikationsentwicklung (RMQ)“ im Monitoring-Bericht 007/ das
Thema „Demographischer Wandel und alternsgerechte Personalpolitik – Bestandsaufnahme, Strategien
und Unterstützungsbedarfe in regionalen Unternehmen“ aufgegriffen und untersucht.
a Der 70seitige Bericht
w gibt einen Überblick über die demographischen Entwicklungen im Lande Bremen und setzt sich
mit den Folgen für Unternehmen auseinander;
w stellt ausführlich die Ergebnisse der regionalen Betriebsbefragung vor;
w gibt in einem gesonderten Kapitel einen Überblick über regionale und überregionale Unterstützungsangebote.
1

Wettbewerbsfähig bleiben im demografischen Umbruch
3. Abschied vom Jugendkult – Ältere als Ressource
Betriebliche Personalstrategien konzentrierten sich in den letzten 5 Jahren in der Regel auf jüngere Menschen
zwischen 18 und 5 Jahren. Die systematische Nutzung des Potenzials der älteren, erfahrenen Beschäftigten
ab 5 Jahren war eher die Ausnahme.
Das Desinteresse an älteren Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen ist einerseits darauf zurückzuführen, dass davon
ausgegangen wird, Ältere würden geringere Leistungen erbringen und über schlechtere Qualifikationen
verfügen, mit den Jüngeren also „nicht mithalten“ können. Werden dann noch die oftmals höheren Löhne ins
Verhältnis zum geringeren Entgelt jüngerer Beschäftigter gesetzt, dann haben eindimensionale Nutzenrechnungen
ebenso wie Fehleinschätzungen die Weichen zum „Abstellgleis“ für Ältere gestellt.
1
Inzwischen muss sich jedes Unternehmen fragen, wie es ab 2010
qualifizierte Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen rekrutieren kann,
wenn es nicht schon jetzt die Weichen stellt.
Auch Rationalisierungseffekte in den Unternehmen und die Erschließung weiterer Beschäftigungspotenziale
(z.B. erhöhte Zuwanderung, Frauen) und selbst die Ausdehnung der faktischen Lebensarbeitszeit, werden
diese Tendenz nicht umkehren können.
Gleichzeitig wird die Ansicht, dass eine alternde Belegschaft an sich schon ein Wettbewerbsnachteil sei, von
vielen Personalverantwortlichen geteilt.
Ältere Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen einstellen?
„Eine Neueinstellung eines über 50jährigen Mitarbeiters? Nein, sagen dazu 57% (der befragten Unternehmen),
nur 10% würden zu einer solchen Einstellungspolitik neigen.“
Capgemini / consulting.technology.outsourcing, Wirtschaftsstimmung 005, S.
Aber stimmt diese Sichtweise überhaupt? Stimmt es, dass
bedeutet und
alt = leistungsgemindert?
alt = lernunfähig und unflexibel?
alt = kränkelnd? usw.
jung = qualifiziert, leistungsstark und gesund?
Wenn Personalverantwortliche diese Frage ernsthaft prüfen, dann werden sie – die selbst häufig zu den älteren
Mitarbeitenden zählen! – dieses Bild von älteren Beschäftigten als Vorurteil ablegen müssen.
Über die körperliche und geistige Leistungsfähigkeit alternder und älterer Arbeitnehmer und Arbeitnehmerinnen
bestehen in der betrieblichen Praxis und in der öffentlichen Wahrnehmung sehr unterschiedliche
Auffassungen. Häufig wird die Ansicht vertreten, fortschreitendes Lebensalter sei zwangsläufig mit einem
generellen Absinken der Leistungsfähigkeit und mit Leistungsabfall verbunden. Gerade die lange Zeit vorherrschende
Praxis des vorzeitigen Ruhestands hat ebenso wie die Tatsache, dass ältere Erwerbslose in der Regel
nur schwer in eine neue Beschäftigung zu vermitteln sind, dazu beigetragen, dass sich die Vorstellung einer
eingeschränkten Einsatzfähigkeit Älterer im Erwerbsleben durchgesetzt hat – und zwar entgegen wissenschaftlicher
Erkenntnisse.
Die Ergebnisse der gerontologischen Forschung führen nämlich zu einer differenzierteren Betrachtung des
Themas Alter und zu der praktisch bedeutsamen Erkenntnis, dass aus dem kalendarischen Alter eines Menschen
allein keine Schlüsse über seine Leistungsfähigkeit abzuleiten sind. Anders ausgedrückt:

Eine Werkzeugsammlung für Personalverantwortliche in mittelständischen Unternehmen
Ältere sind nicht weniger, sondern anders leistungsfähig als Jüngere.
Im Laufe des Lebens verändern sich menschliche Fähigkeiten in unterschiedlicher Weise. Dabei steht einem
natürlichen Altersabbau bestimmter Fähigkeiten der Aufbau anderer Fähigkeiten gegenüber.
So erhöhen sich mit steigendem Lebensalter z.B. die folgenden Fähigkeiten bis zu einem individuellen Maximum:
Erfahrung, Können in Abhängigkeit von Art und Dauer der Tätigkeit, Urteilsvermögen, Selbstständigkeit,
Verantwortungsbewusstein und Zuverlässigkeit – um nur einige beispielhaft zu nennen. Diese Fähigkeiten
können altersbedingte negative Leistungsveränderungen durchaus kompensieren!
Eine Reihe von Fähigkeiten hingegen erweist sich als altersbeständig, wie z.B. die Fähigkeit zur Informationsaufnahme,
die Aufmerksamkeit, die Konzentrationsfähigkeit und die Lernfähigkeit.
Veränderungen der Leistungsfähigkeit im Alternsgang
zunehmend
Lebens- und
Berufserfahrung
Betriebsspezifisches
Können und Wissen
Expertenwissen
Urteilsfähigkeit
Pflicht- und
Verantwortungsbewusstsein
Qualitätsbewusstsein,
Zuverlässigkeit,
Selbstständigkeit
Angst vor Veränderungen
gleichbleibend
Leistungs- und
Zielorientierung
Systemdenken
Kreativität
Entscheidungsfähigkeit
Kommunikationsfähigkeit
Psychisches
Durchhaltevermögen
Konzentrationsfähigkeit,
Informationsfähigkeit,
Lernfähigkeit
abnehmend
Körperliche
Leistungsfähigkeit
Geistige Beweglichkeit
Geschwindigkeit der
Informationsaufnahme
Kurzzeitgedächtnis
Risikobereitschaft
Aufstiegsorientierung
Lern- und Weiterbildungsbereitschaft
Im Zeitalter der immer kürzer werdenden Halbwertzeiten von Wissen wird dabei vor allem immer wieder darauf
hingewiesen, dass Studien eindeutig zeigen: Auch die Lernfähigkeit Älterer stellt kein Problem dar!
Alter ist keine Lernbarriere!
„In Deutschland herrscht noch immer ein negatives Altersstereotyp vor, das älteren Menschen die Lernfähigkeit
abspricht. Diese Grundhaltung ist nicht nur unter Jungen verbreitet, auch Ältere selbst haben
es häufig verinnerlicht, was dann meist wie die Konsequenz einer sich selbst verwirklichenden Prophezeiung
wirkt. Die kognitive Trainingsforschung beweist jedoch, dass der Mensch so lange lernen kann,
so lange er lebt und dabei keinen pathologischen Altersprozessen unterworfen ist.
Aber: Wir lernen umso leichter, je mehr wir daran gewöhnt sind und je besser die Vermittlungsmethoden
darauf eingestellt sind, dass neues Wissen an vorhandenen Wissens- und Erfahrungsbeständen
anknüpfen sollte.
Alter ist also kein Lernhindernis.“
Prof. Dr. Ursula Staudinger, Dr. Larissa Kühler: Das Ende der geistigen Frührente. Personalwirtschaft / 00 , S. 11f.
15

Wettbewerbsfähig bleiben im demografischen Umbruch
1
Ü Weiterführende Infos in der Werkzeugsammlung (anklickbar):
Alterskritische Anforderungen im Urteil von Betrieben
a Eine Broschüre der Bundesvereinigung der Deutschen Arbeitgeberverbände (BDA) „Ältere
Mitarbeiter im Betrieb – Ein Leitfaden für Unternehmer“ gibt praktische Arbeitshilfen sowie
handlungsorientierte Antworten auf die wesentlichen Fragen der beruflichen Weiterbildung und
der betrieblichen Personalpolitik im Zusammenhang mit dem demografischen Strukturwandel
( . Auflage 00 , eine Neuauflage mit den aktuellen rechtlichen Rahmenbedingungen ist in
Vorbereitung, PDF-Dokument).
Zweifellos gibt es Ältere, die gesundheitlich und geistig „verbraucht“ sind. Das ist jedoch meistens eine Folgewirkung
einseitiger und oft bis zur Höchstbelastung verlaufender Beanspruchung in der Arbeit, verbunden mit
mangelnden Lernanreizen. Überdies ist das Phänomen zu berücksichtigen, dass Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen,
die sich auf das „Abstellgleis“ der Personalentwicklung geschoben sehen, dies in aller Regel auch auf
ihr Selbstbewusstsein und ihre Selbsteinschätzung übertragen: Diese Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter werden
sich bald auch nicht mehr leistungsstark fühlen. Der eintretende „Frust“ blockiert vorhandene Potenziale!
Ein spürbarer altersbedingter Leistungsabbau beginnt in der Regel tatsächlich erst ab dem 70. Lebensjahr.
Aber auch das Bild vom jungen, leistungsstarken Mitarbeitenden als Supermann/-frau ist mehr vom personalpolitischen
Ideal als von der Wirklichkeit geprägt:
w Die Statistiken der Krankenkassen über Rückenleiden junger Menschen
w die Befunde von Werksärzten größerer Unternehmen über Gesundheitszustand
und Gesundheitsverhalten junger Beschäftigter oder
w die Qualität vieler Schulabschlüsse
sprechen eine eigene Sprache.
!
Gute Praxis
Kampf den Vorurteilen bei FAHRION ENGINEERING
„Unternehmen stellen ältere Mitarbeiter oft nicht ein, weil sie angeblich unflexibel sind und langsam,
kränklich und ohne Leistungswillen oder beruflich nicht auf aktuellem Stand sind. Tatsächlich aber
müssen jüngere Mitarbeiter durch Familie, Kinder, Ausbildung, Sport, Freizeitverpflichtungen oder Bau
von Eigenheimen permanent größere Ablenkungen bewältigen. Sie sind also wesentlich mehr eingeschränkt
in ihrer betrieblichen Verfügbarkeit und Flexibilität. Auch der Krankenstand lässt bei diesem
Personenkreis zu wünschen übrig, weil sie glauben, dass sie sich Fehlzeiten eher erlauben können. Ältere
Mitarbeiter sind dagegen bestrebt, ihre Leistungsfähigkeit unter Beweis zu stellen.
Über Aktivität und Initiative entscheidet grundsätzlich nicht das Alter, sondern die individuelle Eignung
und Mentalität…
Wir halten eine gesunde Mischung zwischen jüngeren und älteren Mitarbeitern für ideal, weil damit ein
permanenter Wissenstransfer und ständig die besten Arbeitsergebnisse erzielt werden…
Es muss wieder normal sein, dass arbeitsfähige und arbeitswillige Menschen bis zum Eintritt in das
gesetzliche Rentenalter beschäftigt werden und bei Verlust des Arbeitsplatzes eine neue Chance am Arbeitsmarkt
erhalten. Bei richtigem Einsatz ist ihre Tätigkeit hochgradig wirtschaftlich. Besonders kleine
und mittelgroße Unternehmen sollten sich deshalb mit der Frage auseinandersetzen, ob es sich nicht
auszahlt, ältere Mitarbeiter zu reaktivieren.“
Otmar Fahrion, Geschäftsführer Fahrion Engineering GmbH & Co. KG

Eine Werkzeugsammlung für Personalverantwortliche in mittelständischen Unternehmen
Ü Weiterführende Infos in der Werkzeugsammlung (anklickbar):
Gute Praxis bei Fahrion: Altersgemischte Teams
a Otmar Fahrion, Geschäftsführer der Fahrion Engineering GmbH & Co. KG, einem
Dienstleistungsunternehmen für Industrieplanung und Konstruktion, thematisiert in seinem Vortrag
die Wirtschaftlichkeit altersgemischter Teams und beschreibt, wie seine Firma solche Teams
organisiert (PDF-Dokument).
Ein Schwerpunkt der kommenden Aufgaben in der Personalpolitik wird auf der Gewinnung und Bindung vor
allem älterer Arbeitnehmer und Arbeitnehmerinnen und deren Chancenverbesserung im Unternehmen liegen.
Dabei wird die Frage zu lösen sein, wie und über welche Formen der Arbeitsorganisation und der Laufbahngestaltung,
über welche Qualifizierungsangebote und über welche gesundheitsorientierten Maßnahmen es den
Beschäftigten möglich und ermöglicht wird, ihre Tätigkeit bis zum regulären Renteneintrittsalter auszuüben.
Vorurteile... Dagegen spricht…
Ältere Beschäftigte leisten geistig
weniger
Ältere Beschäftigte leisten
körperlich weniger
Ältere Beschäftigte sind weniger
flexibel
Älteren Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmern fällt es durch ihre Erfahrung
leichter, mit komplexen Sachverhalten umzugehen. Sie sind in schwierigen
Situationen abgeklärter und können Rückschläge produktiver verarbeiten
Der altersbedingte Abbau körperlicher Leistungsfähigkeit spielt aufgrund
moderner Produktionsmethoden und eines hohen Dienstleistungsanteils in
Unternehmen eine immer geringere Rolle
Ältere Beschäftigte sind genauso flexibel wie ihre jüngeren Kolleginnen und
Kollegen. Sie sind häufig sogar weniger durch private Interessen und
Familie abgelenkt. Im Laufe ihres Berufslebens haben sie oftmals
Erfahrungen in verschiedenen Betriebs- und Berufsbereichen gesammelt
und somit gelernt, sich immer wieder wechselnden Anforderungen zu
stellen.
Ältere sind nicht bereit zu lernen Grundsätzlich gilt: Es ist eher eine Frage der Persönlichkeitsstruktur, der
Berufsbiografie und der Motivation, als eine Frage des biologischen Alters,
in welchem Maße Beschäftigte lernbereit und lernfähig sind. Was sich
jedoch mit dem Lebensalter ändert, ist die Art und Weise, wie gelernt wird.
Ältere Beschäftigte sind häufiger
krank
Vorurteile gegen Ältere
Nein! Tatsächlich sind ältere Beschäftigte seltener krank als jüngere. Wenn
Ältere jedoch krankheitsbedingt ausfallen, gilt dies in Einzelfällen für einen
längeren Zeitraum.
Ältere Beschäftigte sind teurer Die Kostenbetrachtung hat ohne die Berücksichtigung des Nutzens, den
Erfahrungswissen für das Unternehmen hat, keinen Aussagewert. Darüber
hinaus akzeptieren Ältere oft niedrigere Einstiegslöhne, wenn sie dadurch
wieder neue Beschäftigung finden. Zudem gibt es staatliche
Eingliederungshilfen.
Es geht insgesamt also darum, eine Wende in der Praxis der Personalpolitik und den Abbau vorhandener
Vorurteile gegenüber Älteren einzuleiten. In Regionen, in denen der Fachkräftemangel
stark zunimmt, geschieht das zum Teil schon bis hin zu dem Schritt, dass verrentete ehemalige
Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen wieder reaktiviert werden – so z.B. auf den Werften in Bremerhaven.
17

Wettbewerbsfähig bleiben im demografischen Umbruch
4. Jeder Betrieb hat eigene Besonderheiten!
Abhängig von der Personal- und Arbeitspolitik des einzelnen Unternehmens, aber auch von lokalen oder
regionalen Rahmenbedingungen werden sich in der Zukunft ganz neue Typen von Belegschaftsstrukturen
herausbilden, die spezielle und gezielte personalpolitische Maßnahmen erfordern.
Wenn auch fast jeder Betrieb heute schon in der einen oder anderen Weise von den Wirkungen des demografischen
Wandels betroffen ist – zwischen den einzelnen Unternehmen bestehen dabei je nach Region,
Branche, Größe und Produktpalette Unterschiede in Problemlagen und Handlungsbedarfen.
Fachkräftenachwuchs, Qualifizierung, Betriebsbindungsstrategien
So leiden insbesondere KMU unter ihrer – im Verhältnis zu Großbetrieben – in der Regel geringeren Attraktivität
als Arbeitgeber für junge Fachkräfte. Das beginnt bei der Gewinnung von Auszubildenden und erstreckt
sich häufig über Probleme betrieblicher Weiterbildungsangebote für qualifizierte Fachkräfte mit mehrjähriger
Berufserfahrung. KMU haben vielfach Nachholbedarf in Personalmarketing- und Betriebsbindungsstrategien.
Arbeiten bis 67
In einer Reihe von Betrieben liegen langjährige positive Erfahrungen mit älteren Arbeitskräften vor. Arbeiten
bis zum 5. Lebensjahr war und ist in manchen Betrieben eine Selbstverständlichkeit. Erfahrungsträger und
-trägerinnen werden zielgerichtet dort eingesetzt, wo sie benötigt und geschätzt werden. Auch die Stärken
und Schwächen von Berufsanfängern und -anfängerinnen werden im Personaleinsatz berücksichtigt, indem
die Zusammenarbeit zwischen Arbeitskräften aller Altersgruppen aktiv gefördert wird.
Oft wird dieses Konzept aber „naturwüchsig“ und nicht als bewusst geplante Personalarbeit umgesetzt. Heute
heißt es, daraus bewusste und zielgerichtete Langfriststrategien zu entwickeln.
In anderen Betrieben wiederum sind keine oder kaum Erfahrungen mit über 55-Jährigen vorhanden. Altersteilzeitprogramme
werden seit Jahren voll ausgeschöpft. Unter Berücksichtigung des Auslaufens der Altersteilzeit
009 wird hier eine Umstellung der gesamten Personalarbeit notwendig sein. Das gilt für die Personalgewinnung
und den Personaleinsatz, für die Weiterbildung und die Gesundheitsförderung.
Arbeitsfähigkeit
Risiken einer sinkenden Leistungsfähigkeit im Alterungsprozess werden stark davon beeinflusst, welche Altersund
Personengruppen bislang in betriebliche Strategien zur Erhaltung und Weiterentwicklung ihrer Arbeitsfähigkeit
eingebunden und welche ausgegrenzt waren. Zu diesen Strategien zählen Maßnahmen zur Erhaltung
der Leistungsfähigkeit (Weiterbildung, Laufbahngestaltung, Gesundheitsschutz und Gesundheitsförderung)
ebenso wie Maßnahmen zur Erhaltung der Leistungsbereitschaft (Führungsstil, soziales Klima, Motivation,
abwechslungsreiche und anregende Tätigkeiten).
Sind im Unternehmen in den vergangenen Jahren hier Versäumnisse zu verzeichnen, gilt es, diese möglichst
rasch zu beheben, um eine leistungsstarke Gesamtbelegschaft zu erhalten.
18
Was können Unternehmen tun?

Eine Werkzeugsammlung für Personalverantwortliche in mittelständischen Unternehmen
II. Altersstrukturanalyse und Einschätzung des
betrieblichen Arbeitsfähigkeitsprofils
Das folgende Kapitel stellt – zugeschnitten auf die Bedarfe und die Anforderungen in mittelständischen Betrieben
– ein Instrumentarium vor, mit Hilfe dessen Unternehmen in sehr systematischer Form im Sinne einer
Selbstanalyse einen Gesamtüberblick über die betriebliche Ausgangssituation hinsichtlich
w ihrer Alters- und Personalstruktur und
w der Folgen bzw. Effizienz ihrer bisher praktizierten Personalstrategien und -maßnahmen
gewinnen können: die betrieblichen Analyse-Instrumente „Altersstrukturanalyse“ und „Arbeitsfähigkeitsprofil“.
In einem weiteren Schritt stellt Ihnen die vorliegende Handlungshilfe in Kapitel III dann konkrete Maßnahmen
und Strategien für eine alternsgerechte Personalpolitik vor.
Das hier vorgestellte Instrumentarium wurde vom Autorenteam im Auftrag einer Reihe von Projekten
entwickelt, die aus Mitteln der Bundesregierung und der Europäischen Union gefördert
wurden. Das Instrumentarium wurde vom Autorenteam im Auftrag des Bundesministeriums für
Wirtschaft und Arbeit u.a. in 5 Betrieben der Weser-Ems-Region erprobt und im Rahmen des
Projektes BRELAG mit mittelständischen Unternehmen unterschiedlicher Branchen in Bremerhaven
und Bremen weiterentwickelt.
Die drei Schritte des Gesamtverfahrens sind in der folgenden Grafik dargestellt:
Konzept Altersstrukturanalyse und Personalentwicklung
1. Der erste Schritt im Unternehmen: Die Altersstrukturanalyse
Die Altersstrukturanalyse ist ein Frühwarnindikator, der Anhaltspunkte zur Planung des Personalbestandes, zur
Steuerung von Personalzu- und -abgängen und für die Planung gegenwärtiger und zukünftiger Personalstrategien
liefert. Sie kommt mit relativ wenigen Daten und Berechnungen aus.
Die Altersstrukturanalyse umfasst drei Schritte:
1. Darstellung der gesamtbetrieblichen Altersstruktur
. Hochrechnung der Altersverteilung der Belegschaft auf 10 Jahre
. Vergleichsbetrachtungen der betrieblichen Kernarbeitsgruppen (z.B. Konstruktion, Vertrieb etc.)
In Abhängigkeit von der vorhandenen Altersstruktur (jugendzentriert, mittelalterzentriert, alterszentriert) ist
dann auf einen Blick erkennbar, wo zukünftige personelle Lücken in Personalbestand und Personalstruktur
und/oder wo Probleme der Arbeitsfähigkeit auftreten werden.
Sie können Ihre Altersstrukturanalyse in einer oder – je nach Bedarf der Analysetiefe – in mehreren Excel-Tabellen
vornehmen. Über den folgenden Link können Sie sich die Tabellen herunterladen:
19

Wettbewerbsfähig bleiben im demografischen Umbruch
0
Ü Weiterführende Infos in der Werkzeugsammlung (anklickbar):
Alterstrukturanalyse für den eigenen Betrieb selbst durchführen
a Aus der Toolbox „Älter werden im Berufsleben“ – CD-ROM des Netzwerks „Altersmanagement“
zum Demografischen Wandel im Rahmen der EU-Gemeinschaftsinitiative EQUAL: Zwei Excel-
Tabellen, mit denen eine Altersstrukturanalyse des eigenen Betriebs übersichtlich und leicht
durchgeführt werden kann.
a Aus dem „Werkzeugkasten für eine demografieorientierte Personalarbeit“ des Bundesministeriums
für Bildung und Forschung (BMBF): Hier finden Sie eine detaillierte Anleitung zur Durchführung
einer Alterstrukturanalyse (Online mit zusätzlichen PDF-Dokumenten).
In der Mehrzahl der Unternehmen werden die Ergebnisse der Altersstrukturanalyse – nahezu idealtypisch wie
im folgenden Schaubild im hintersten Feld – zu einem hohen „Altersberg“ tendieren. Die Begriffe hierfür sind:
altershomogen und alterszentriert.
Altershomogene und altersheterogene Personalzusammensetzung
Quelle: H. Buck u.a.: Demographischer Wandel in der Arbeitswelt. DEMOTRANS, Stuttgart 2002, S.55
Vor allem in vielen großen deutschen Unternehmen ist der Altersaufbau heute zum Teil frappierend ähnlich
strukturiert.
Dieser „Altersberg“ hat Konsequenzen, die sich in einigen Punkten vorab bestimmen lassen: In fast allen Unternehmen
wird in zehn Jahren mehr als die Hälfte der Beschäftigten das Alter von 5 Jahren überschritten
haben. Dort, wo es vor allem auf körperliche Leistung ankommt und/oder wo z.B. Schichtarbeit den Arbeitsalltag
kennzeichnet, wird der Leistungszenit der Beschäftigten überschritten sein. Dort ist mit einer großen
Zahl sog. „Leistungsgewandelter“ zu rechnen.
Angesichts dessen, dass die Rekrutierung jüngerer Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen immer schwieriger wird,
wird es hier also notwendig, besondere Maßnahmen der Prävention und des Gesundheitsmanagements,
der Motivation und Qualifikation zu ergreifen, um die hohe Anzahl älterer Beschäftigter bis zur Verrentung
arbeitsfähig zu halten.
Wenn in diesen Unternehmen dann die „Wellen“ der Altersabgänge bevorstehen, muss schlagartig sehr viel
Wissen und Routine mit Hilfe weiterer gezielter Personalstrategien ersetzt werden.

Eine Werkzeugsammlung für Personalverantwortliche in mittelständischen Unternehmen
2. Der zweite Schritt im Unternehmen: Das betriebliche
Arbeitsfähigkeitsprofil
Die Analyse des Arbeitsfähigkeitsprofils ist die kritische Bilanz der Leistungen des Betriebes in den Feldern Qualifikation,
Motivation und Gesundheit der Beschäftigten. Diese Bilanz wird mit Hilfe von Leitfäden erstellt.
Was ist mit Arbeitsfähigkeit und
Was ist mit Arbeitsfähigkeitsprofil gemeint?
Das Konzept der Arbeitsfähigkeit basiert auf Untersuchungen von Juhani Ilmarinen in Finnland. Arbeitsfähigkeit
wird hier definiert als die Summe von Faktoren, die eine Person in einer bestimmten Situation in die Lage
versetzen, eine gestellte Aufgabe erfolgreich zu bewältigen. Dabei wird davon ausgegangen, dass Arbeitsfähigkeit
nicht nur auf den Voraussetzungen des oder der Beschäftigten basiert. Es kommt ebenfalls auf die
„Interaktion von Individuum und Arbeit“ an. Ilmarinen beschreibt sein Arbeitsfähigkeitskonzept als die „vier
Stockwerke im Haus der Arbeitsfähigkeit“:
Die vier Stockwerke der Arbeitsfähigkeit*
Die „ Stockwerke“ der Arbeitsfähigkeit beschreiben also die subjektiven Faktoren eines oder einer Beschäftigten,
die auf betriebliche Bedingungen treffen (objektive Faktoren wie Arbeitsbelastung, Qualifikationsanforderungen,
Lohn- und Gehaltsgestaltung, Aufstiegsmöglichkeiten, Arbeitsorganisation und Arbeitsbedingungen).
Subjektive und objektive Faktoren konstituieren die Arbeitsfähigkeit und stehen im Wechselspiel
miteinander.
Bei der Erstellung eines betrieblichen Arbeitsfähigkeitsprofils werden diese Faktoren kombiniert und gewichtet,
um zu einer Einschätzung des Ist-Zustandes und zur Entwicklung von Maßnahmen zum Erhalt und zur
Verbesserung der Arbeitsfähigkeit zu kommen. Sie können das Arbeitsfähigkeitsprofil Ihres Unternehmens
mit Hilfe von Leitfragebögen vornehmen, die Sie im Anhang dieser Handlungshilfe finden. Sie können diese
Tabellen auch herunterladen, um sie selbst bearbeiten zu können. Den Link dazu finden Sie hier:
Ü Weiterführende Infos in der Werkzeugsammlung (anklickbar):
Arbeitfähigkeitsprofile erstellen, Arbeitsfähigkeit erhalten
a Leitfragebögen für die Erstellung eines Arbeitsfähigkeitsprofils für das eigene Unternehmen:
Bestandsaufnahme 1. der Qualifikation, . der Motivation und . der Gesundheit von
Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern im Unternehmen (PDF-Dokument).
a Ein Interview von Barbara Reuhl von der Arbeitnehmerkammer Bremen/Bremerhaven mit Professor
Ilmarinen zum Thema „Die finnische Lösung: Alternde Belegschaften – die Arbeitsfähigkeit
erhalten“ (Online-Dokument).
* Vgl. Dr. Juhani Ilmarinen, Finnisches Institut für Arbeitsmedizin, Helsinki, Finnland: Vortrag auf der Nationalen
Tagung für betriebliche Gesundheitsförderung, Universität Bern 005, „ 0+ – Gesundheit und
Erfahrung als betriebliches Potenzial“
1

Wettbewerbsfähig bleiben im demografischen Umbruch
3. Zwei Beispiele: Ergebnisse betrieblicher Altersstrukturanalysen
und Arbeitsfähigkeitsprofile in zwei Unternehmen Bremerhavens*
3.1 Altersstruktur und Arbeitsfähigkeitsprofil eines mittelständischen
Unternehmens in der Lebensmittelbranche Bremerhavens
Das Unternehmen hat rund 00 Beschäftigte, davon 50 im gewerblichen Bereich. Der Anteil an Leiharbeiterinnen
und -arbeitern liegt bei etwa 10%. Die Qualifikationsanforderungen im gewerblichen Bereich umfassen
schwerpunktmäßig einfache Anlerntätigkeiten. Der Gesamtüberblick zeigt eine mittelalterzentrierte Altersstruktur
(Durchschnittsalter 0 Jahre).
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter 2007 nach Altersgruppen
Dieses Unternehmen wird erst in ca. zehn Jahren das typische Altersprofil deutscher Betriebe spiegeln. Erst
dann erreicht ein großer Teil der Beschäftigten das Alter von – 0 Jahren. Das heißt, weit über die Hälfte der
Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen wird voraussichtlich noch einige Jahre über die gewohnte gute physische
Leistungsfähigkeit verfügen.
Die Altersstrukturanalyse des Unternehmens zeigt hier also, dass mit relativ geringem Aufwand zu realisierende
präventive Maßnahmen Altersprobleme über einen längeren Planungszeitraum ausschließen können.
Damit kann dieses Unternehmen sich den „Luxus“ leisten, sich relativ ruhig und überlegt auf den demografischen
Wandel einzustellen.
* Die Unternehmensdaten wurden anonymisiert.
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter 2017 nach Altersgruppen

Eine Werkzeugsammlung für Personalverantwortliche in mittelständischen Unternehmen
Hinter diesem Bild, das Einblick in e i n e n Unternehmensbereich gewährt, können sich allerdings ernsthafte
Altersprobleme verbergen, wenn weitere Kernarbeitsbereiche mit höherer Qualifikationszusammensetzung
(Forschung/Entwicklung, Instandhaltung, Vertrieb) einen gänzlich anderen Altersaufbau haben.
Für eine abschließende Beurteilung ist diesem Unternehmen also zu empfehlen, eine detaillierte Untersuchung
der Altersstruktur in den einzelnen Fachabteilungen vorzunehmen.
Arbeitsfähigkeitsprofil: Abschnitt Qualifikation
Das Arbeitsfähigkeitsprofil des Unternehmens wurde in mehreren Arbeitskreissitzungen ermittelt.
In einem ersten Schritt wurden die Qualifizierungsmaßnahmen auf den Prüfstand gestellt. Dabei wurden Stärken
und Schwächen der Unternehmensstrategie und -praxis in folgenden Bereichen reflektiert:
w Verankerung von Qualifizierung im Unternehmen
w Analyse von Bildungsbedarfen
w Ausbildungsaktivitäten
w Weiterbildungsaktivitäten
w Wissenstransfer/Nachfolgemanagement
Die Ergebnisse:
Die Personalentwicklung soll in den Kernbereichen Forschung/Entwicklung und Instandhaltung zukünftig einen
längeren Planungszeitraum ins Auge fassen. Wie in vielen Unternehmen sind Weiterbildung und Seminare
bislang fast ausschließlich Führungskräften vorbehalten. Es soll gezielt der Angestelltenbereich einbezogen
werden, so dass Anreize für vertikale und horizontale Laufbahngestaltungen geschaffen werden.
Folgende Stärken und Schwächen der Unternehmensstrategie und -praxis wurden herauskristallisiert:
Ergebnisse des Arbeitsfähigkeitsprofils Qualifikation
Qualifikation Ist Qualifikation Soll – To Do
Qualifikation wird im Unternehmen als wichtiges
Thema begriffen, es gibt aber keine stringente Weiterbildungsplanung
für die Belegschaft
Kein Budget für Fort- und Weiterbildung, aber Kostenstellen
vorhanden
Erstausbildung mit übergreifenden Zusatzqualifikationen
wird als wichtige Aufgabe auch der eigenen
Zukunftssicherung gesehen:
Eigener Werksunterricht,
Leistungsstarke Auszubildende werden übernommen
Weiterbildung soll verstärkt werden und Perspektiven
in den Schwerpunkten qualifizierter Tätigkeiten
bieten
Methodisches Instrumentarium: Mitarbeitergespräche,
Befragungen
Weiterbildung soll einem Feedback/Bildungscontrolling
unterworfen werden
Budgetierung
Gezielte Weiterbildungsangebote für Auszubildende
/ übernommene Auszubildende
Wissenstransfer ausschließlich über Einarbeitung Strukturierung des Wissenstransfers

Wettbewerbsfähig bleiben im demografischen Umbruch
Arbeitsfähigkeitsprofil: Abschnitt Gesundheit
In einem zweiten Schritt wurde die Haltung des Unternehmens zur Gesundheitsförderung und -prävention
erörtert. Dabei wurden folgende Bereiche der Unternehmensstrategie und -praxis betrachtet:
w Gesamtzuständigkeit im Unternehmen
w Befragung von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern zu ihrem Gesundheitsstand
und (zu Vorschlägen) zur Gesundheitsförderung
w Maßnahmen der Gesundheitsförderung
w Fehlzeitenstatistik
w Aufgabenverteilung im Unternehmen
w Umgang mit Gefährdungen
w Arbeitsplatzanalysen
w Gestaltungsspielräume für die Beschäftigten in der Arbeit
w Umgang mit gesundheitlich beeinträchtigten Mitarbeitenden
Folgende Stärken und Schwächen der Unternehmensstrategie und -praxis wurden herauskristallisiert:
Ergebnisse des Arbeitsfähigkeitsprofils Gesundheit
Gesundheit Ist Gesundheit Soll – To Do
Gesundheitliche Themen im Unternehmen sind
Krankenstand und gesundheitsförderliche Maßnahmen
Umfassende Gesundheitsförderung, Maßnahmen
nicht nur verhaltensorientiert, sondern auch verhältnisorientiert
ausgestalten
Werkarztstation, Sprechstunden im Unternehmen Befragungen zur Gesundheit fehlen, setzen allerdings
die Entscheidung für ein Gesundheitsmanagement
voraus
Motivationsanreize zur Verhaltensprävention vorhanden
(Essgutscheine, Zuschüsse für Schwimmbad,
Fitnessstudio)
Dadurch, dass viele Arbeitsplätze in der Produktion
geringe Qualifikationen erfordern, sehr kurze
Einarbeitungszeiten haben und Arbeitsabläufe eng
vorgegeben (Taktung) sind, ist der Gestaltungsraum
in der Arbeit minimal
Arbeitsfähigkeitsprofil: Abschnitt Motivation
Gesundheit als Führungsaufgabe einrichten:
Integratives Gesamtkonzept „Gesund in Rente in
der Fischverarbeitung“ mit längerer Laufzeit: soll
Einzelmaßnahmen bündeln
Einführung von Rotation
In einem dritten Schritt wurden die Führungskultur des Unternehmens und Maßnahmen der Mitarbeitermotivation
auf den Prüfstand gestellt.
Die Ergebnisse:
Erfolgreiche Maßnahmen zur Motivation werden vor allem in den Feldern Qualifizierung und Gesundheitsmaßnahmen
/ gesunde Arbeitsbedingungen verortet. Sie sollen flankiert werden durch gute Führung, gutes
Arbeitsklima, positive Mitarbeitergespräche („nicht nur Kritikgespräche“).
Folgende Stärken und Schwächen der Unternehmensstrategie und -praxis wurden herauskristallisiert:

Eine Werkzeugsammlung für Personalverantwortliche in mittelständischen Unternehmen
Ergebnisse des Arbeitsfähigkeitsprofils Motivation
Motivation Ist Motivation Soll – To Do
Traditionsbetrieb, kein Motivationsprogramm Herausfinden, was Mitarbeitende motiviert/
demotiviert
Ausdruck der Wertschätzung bislang: Weihnachtsfeiern,
Betriebsfeste, Sportveranstaltungen. Identifikation
der Belegschaft über Produkte und Region gut
Bislang keine Probleme der Gewinnung von Auszubildenden
und Mitarbeitenden, geringe Fluktuation
Einführung gezielter Mitarbeitergespräche
Laufbahngestaltung beschränkt auf Führungskräfte,
Gestaltungsspielräume der Mitarbeitenden
in der Linie verstärken
Regionales Image des Unternehmens positiv Öffentlichkeitsarbeit als regionaler Arbeitgeber
verstärken
Verhältnis Alt–Jung ist konfliktlos Gezielte Rotation und Kooperation Alt–Jung
3.2 Altersstruktur und Arbeitsfähigkeitsprofil eines mittelständischen Unternehmens
in der Logistik-Branche Bremerhavens
Das Unternehmen hat rund 50 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Der Altersdurchschnitt liegt bei etwa 7
Jahren, 80% der Beschäftigten sind im gewerblichen Bereich tätig. Hier spielen Erfahrung und Geschick eine
wichtige Rolle.
Die Altersstrukturanalyse konzentrierte sich auf die handwerklichen Bereiche, auf die voraussichtlich die größten
Belastungen mit dem demografischen Wandel zukommen werden.
Alterstruktur im Jahr 2007
Die Mehrzahl der in Handwerksberufen beschäftigten 00 Mitarbeiter sind über 50 Jahre alt. Die Altersstruktur
ist damit eindeutig altershomogen und alterszentriert. Allein rund 9% sind hier 59 bzw. 0 Jahre alt.
Das Unternehmen weist damit das für Deutschland typische Altersprofil aus. Weit über die Hälfte der Beschäftigten
hat wahrscheinlich den Zenit der physischen Leistungsfähigkeit überschritten.
Die Verschiebung der Altersstruktur um zehn Jahre zeigt im Bereich der heute 50–57-Jährigen eine eindeutige
Kumulation von Altersabgangsproblemen. Wenn diese Beschäftigten in einigen Jahren etwa zeitgleich das Un-
5

Wettbewerbsfähig bleiben im demografischen Umbruch
ternehmen verlassen werden, geht auf einen Schlag entscheidendes Know-how verloren. Um Betriebsabläufe
zu sichern, wird das Unternehmen im Sinne einer vorausschauenden Personalentwicklung frühzeitig reagieren
müssen.
Alterstruktur im Jahr 2017
Die „Stafettenübergabe“ ist hier also ein wichtiges Thema. Ebenso eine nicht nur vertikale Laufbahngestaltung,
sondern die Eröffnung einer horizontalen Chancenentwicklung für die Beschäftigten im Interesse der
Nachwuchsgewinnung, -bindung und -qualifizierung.
Gesundheit sollte im Unternehmen nicht nur als verhaltensorientiertes Ziel betrachtet werden, sondern angesichts
der Altersstruktur als verhältnisorientierte unternehmerische Aufgabe.
Bei der hohen Zahl älterer Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen ist es überdies empfehlenswert, im Dialog (individuelle)
Perspektiven für das Älterwerden in der Arbeit zu entwickeln.
Auch diesem Unternehmen wird empfohlen, die Altersstrukturanalyse für einzelne Berufs- und Tätigkeitsgruppen
detailliert vorzunehmen: Von den jeweiligen Qualifikationen und Altershäufungen (u.a.) hängen nicht nur
Vereinbarungen über zeitlich versetzte Altersabgänge ab, sondern auch die Qualität vorlaufend zu planender
Einarbeitungen neuer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter.
Arbeitsfähigkeitsprofil: Abschnitt Qualifikation
Auch in diesem Unternehmen wurde das Arbeitsfähigkeitsprofil in mehreren Arbeitskreissitzungen ermittelt.
In einem ersten Schritt wurden die Qualifizierungsmaßnahmen des Unternehmens auf den Prüfstand gestellt.
Dabei wurden Stärken und Schwächen der jeweiligen Unternehmensstrategie und -praxis in den folgenden
Bereichen reflektiert:
w Wissenstransfer/Nachfolgemanagement
w Analyse von Bildungsbedarfen
w Verankerung von Qualifizierung im Unternehmen
w Ausbildungsaktivitäten

Eine Werkzeugsammlung für Personalverantwortliche in mittelständischen Unternehmen
Folgende Stärken und Schwächen der Unternehmensstrategie und -praxis wurden herauskristallisiert:
Ergebnisse des Arbeitsfähigkeitsprofils Qualifikation
Qualifikation Ist Qualifikation Soll – To Do
Wissenstransfer bleibt Zufall überlassen, keine
Abgangsgespräche
Ausbildung (über eigenen Bedarf) wird vor allem
aus gesellschaftlicher Verantwortung wahrgenommen
„Fachliche“ Qualifizierung hat hohen Wert im
Unternehmen
Nachfolge, Wissenstransfer als Abteilungsregelung
Beraterverträge mit ausscheidenden Mitarbeitern
und Mitarbeiterinnen in Schlüsselpositionen
Ausbildung wird (noch) nicht als Potenzial für eigene
Zukunft gesehen
Sog. soft skills haben – entgegen ihres Bedarfs an
den Arbeitsplätzen vor allem in de handwerklichen
Bereichen – einen „schweren Stand“
Durchführung von Bedarfserhebungen
Budget für Weiberbildung existiert Bedeutung und Kontinuität der Weiterbildung
hängt noch von der Gewichtung durch die jeweilige
Führungskraft ab
Notwendigkeit von Bedarfsanalysen wird von der
Führung gesehen
Arbeitsfähigkeitsprofil: Abschnitt Gesundheit
Zukünftige systematische Personalentwicklung im
Unternehmen
Umsetzung lerngruppenspezifischer Maßnahmen
Maßnahme-Evaluation
Stringente Verfolgung von Bedarfserhebungen
Führung selbst sollte Thema werden
In einem zweiten Schritt wurde die Haltung des Unternehmens zur Gesundheitsförderung und -prävention
erörtert. Dabei wurden folgende Bereiche der Unternehmensstrategie und -praxis betrachtet:
w Gesamtzuständigkeit im Unternehmen
w Befragung von Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen über Gesundheitsstand und (Vorschläge zur)
Gesundheitsförderung
w Maßnahmen der Gesundheitsförderung
w Fehlzeitenstatistik
w Aufgabenverteilung im Unternehmen
w Umgang mit Gefährdungen
w Arbeitsplatzanalysen
w Gestaltungsspielräume für MA in der Arbeit
w Umgang mit gesundheitlich beeinträchtigten MA
Folgende Stärken und Schwächen der Unternehmensstrategie und -praxis wurden herauskristallisiert:
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Wettbewerbsfähig bleiben im demografischen Umbruch
Ergebnisse des Arbeitsfähigkeitsprofils Gesundheit
Gesundheit Ist Gesundheit Soll – To Do
Gesundheit wird als wichtiges Thema im
Unternehmen gesehen
Vorhandene „Arbeitsgruppe Gesundheit“
nimmt sich vor allem des verhaltensorientierten
Angebots an (Sucht, Bewegung/
Rückenschule, Konflikte…)
Arbeitsplatzgestaltung unterliegt dem
Regelwerk von Arbeitssicherheit gemäß
Berufsgenossenschaften
Arbeitsinhalte, Abfolge der Arbeitsschritte
mit geringem Gestaltungsspielraum für
Mitarbeitende z.T. von Führungskraft
abhängig
Arbeitsfähigkeitsprofil: Abschnitt Motivation
8
Systematische Maßnahmen zur Prävention/Gesundheitsförderung,
Maßnahmen sind nur verhaltensorientiert, verhältnisorientierte
Maßnahmen sind zu entwickeln
Arbeitsplätze sollen unter dem Blickwinkel längerfristiger
Auswirkungen auf die Gesundheit im Sinne der Ermöglichung
des Alterns in der Arbeit analysiert werden. Befragungen
zunächst mit 50+, dann schrittweise für die jüngeren
Jahrgänge (gesunde ältere Mitarbeiter/Mitarbeiterinnen befragen:
Was hält sie gesund/hat sie gesund gehalten?). KVP
mit ergonomisch-gesundheitlichen Maßnahmen koppeln
Gesundheit soll eine Führungsaufgabe werden
Erfolgreiche Maßnahmen hinsichtlich Führung und Mitarbeitermotivation werden vor allem auf den Feldern
gelebter Führung, Laufbahngestaltung und Erweiterung von Gestaltungsspielräumen gesehen.
Folgende Stärken und Schwächen der Unternehmensstrategie und -praxis wurden herauskristallisiert:
Ergebnisse des Arbeitsfähigkeitsprofils Motivation
Motivation Ist Motivation Soll – To Do
Voraussetzungen für Motivation als Beurteilungsgrundlage:
Verankerung des Unternehmens in der
Region und (bisherige) Arbeitsplatzsicherheit
Führung(sgrundsätze) entwickeln
Gute Außendarstellung / Image Imagewerbung verstärken (Führungsgrundsätze,
Mitarbeiter-Wertschätzung…)
Unternehmen leistet Wertschätzung durch Ehrungen
usw., Vereinbarkeit von Familie und Beruf
in Arbeit.
Verhältnis Alt/Jung konfliktfrei, Leitfaden zur Konfliktberatung
vorhanden
Laufbahngestaltung für alle entwickeln, gezielte
Rotation und Kooperation Alt/Jung
Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen als Experten in
eigener Sache begreifen, Mitarbeitergespräche
bezogen auf Wissens-/Erfahrungstransfer
Teamarbeit bislang eingeschränkt Teamarbeit, ganzheitliche Aufgabenstellungen
entwickeln: Disposition, Freiheitsspielräume bei
Arbeitsgestaltung

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4. Wie setzen Sie Altersstrukturanalysen und Analysen zum betrieblichen
Arbeitsfähigkeitsprofil in Ihrem Unternehmen um?
– Anleitung für die Praxis –
Die Altersstrukturanalysen für Ihr Unternehmen können Sie selbstständig durchführen, indem Sie die entsprechenden
Dateien erstellen und Hochrechnungen anstellen. Vorbereitete Berechnungstabellen hierfür finden
Sie im Anhang und in den Tools auf Seite 0.
Für die Analyse des betrieblichen Arbeitsfähigkeitsprofils aber empfiehlt es sich, sie im Rahmen betriebsinterner
Workshops oder in (moderierten) Arbeitskreisen mehrerer Unternehmen vorzunehmen. Dafür stehen
drei Leitfragebögen „Qualifikation“, „Gesundheit“, „Motivation“ bereit, die die Grundlage der Profilerstellung
bilden. Sie fragen in einer offenen und kritischen Bilanz die Leistungen des Unternehmens in den drei Handlungsfeldern
ab. Sie erheben den Ist-Stand ebenso wie mögliche Veränderungen (Soll-Stand) im Unternehmen.
Dabei fragen sie die tatsächlichen Gegebenheiten im Betrieb ab – nicht die subjektiven Empfindungen
der Beschäftigten (die z.B. durch Befragungen ermittelt werden können). Sie finden die Leitfragebögen mit
einer Arbeitsanleitung ebenfalls im Anhang.
Diese abgefragten Gegebenheiten und Voraussetzungen müssen nicht mit den subjektiven Befunden der Mitarbeiterinnen
und Mitarbeiter zusammenfallen – und auch nicht in jedem Falle mit Ihren subjektiven Einschätzungen.
Sie sind dennoch der Maßstab für eine nüchterne Einschätzung aller Faktoren. Deshalb ist es wichtig,
dass nicht eine einzelne Person die Beurteilung allein vornimmt. Die Fragen sollten mit Personalleiterinnen
und -leitern, Meistern, Vorarbeitern und anderen Fachkräften besprochen werden, damit ein umfassendes
Bild entstehen kann. Entscheidend ist dabei nicht nur die Bewertungsnote, sondern die jeweils beurteilten
Handlungen und Maßnahmen und die mögliche Verbesserungstendenz.
Diskutieren Sie Ihre Einschätzung Punkt für Punkt, begründen Sie sie und überdenken Sie sie ggfs., bevor Sie
Ergebnisse in die Fragebögen eintragen!
Die Workshops oder Arbeitskreise, im Rahmen derer Sie dann die ausgefüllten Fragebögen diskutieren und
bearbeiten, folgen dem Prinzip des „Coachings durch Reflexion“ („Abteilung coacht Abteilung“ oder „Betrieb
coacht Betrieb“). Die Diskussion der Ergebnisse, der Erfahrungsaustausch und praktische Vorschläge geben
Denkanstöße. Werden zwischenbetriebliche Arbeitskreise genutzt, wird das Arbeitsfähigkeitsprofil dabei zu
einem Benchmarking-Instrument.
Folgende Punkte sollten bei der Durchführung von Arbeitskreisen und Workshops grundsätzlich beachtet
werden:
w Die Analyse und Diskussion – auch die Diskussion von Verbesserungsmöglichkeiten – erfolgt immer
durch kollegialen Austausch der betrieblichen Fachleute betriebsintern bzw. betriebsübergreifend mit
versierten Personen aus anderen Unternehmen.
w Aufgabenstellung, Diskussionsführung und Ergebnispräsentation sollten von einem Moderator oder
einer Moderatorin angeleitet werden.
w Jede Abteilung bzw. jedes Unternehmen erarbeitet im Arbeitskreis oder Workshop ein spezielles Konzept.
w Voraussetzung für alle Schritte ist immer die verantwortliche Einbindung der Geschäftsführung.
w Erarbeitete Vorschläge können bereits parallel zu den Arbeitskreisen und Workshops schrittweise
angegangen bzw. umgesetzt werden.
w Über die Arbeit am Arbeitsfähigkeitsprofil sollte unternehmensintern breit informiert werden. Resultate
und geplante Maßnahmen sollten für den betrieblichen Imagegewinn auch im Rahmen einer
gezielten Öffentlichkeitsarbeit genutzt werden (lokale Presse, Fachzeitschriften, Verbände und Kammern,
Internetauftritt u.a.m.)
9

Wettbewerbsfähig bleiben im demografischen Umbruch
0
BRELAG
Den Moderatoren und Moderatorinnen Ihres Arbeitskreises oder Workshops wird sehr wohl bewusst
sein, wie wenig Zeit im Unternehmen vorhanden ist, um eine personalpolitische Bilanz zu
ziehen. Deshalb wurden die Fragebögen entwickelt und der kommunikative Zwang vorgegeben,
in Arbeitskreisen oder Workshops eigene Einschätzungen fundiert vorzutragen.
Wir wissen aus den Abschlussbesprechungen der zahlreichen Arbeitskreise, wie positiv dieser
„Zwang“ von Personalverantwortlichen und Geschäftsleitungen am Ende beurteilt wurde, auch
wenn sie – nach eigenen Aussagen – bei der Vorbereitung am Schreibtisch manches Mal geflucht
haben.
Die Arbeitskreise und Workshops enden mit betriebs- und/oder abteilungsbezogenen Schlussbilanzen, die in
Vorlagen für die Geschäftsführung erfasst werden.

Eine Werkzeugsammlung für Personalverantwortliche in mittelständischen Unternehmen
III. Entwicklungsperspektiven im Unternehmen –
Handlungslinien im demografischen Umbruch
1. „Die Vorgesetzten müssen überzeugen“ – Motivieren,
Unternehmens- und Führungskultur ausbauen
Betrachtet man die zentralen Handlungsfelder der Personalentwicklung für die Sicherung künftiger Marktanteile
bei gleichzeitiger Bewältigung des demografischen Wandels, lassen sich die wichtigen Gestaltungsfelder
und Maßnahmen im Überblick wie in der folgenden Tabelle zusammenfassen:
Qualifizierung Gesundheit
w Augenmerk auf Auswahl nach
Altersgruppen
w Altersbegrenzung für betriebliche
Fort- und Weiterbildung aufheben
w Berücksichtigung von Lernerfahrungen
w „Sanfte“ Verpflichtung aller zum
Lernen
w Lernen mit Laufbahngestaltung
verbinden
w Lernen als ständige Notwendigkeit
im betrieblichen Ablauf
verankern (Betriebskultur)
w Systematisch altersgemischte
Gruppen bilden (Lerntandems /
Partnerschaft Alt/Jung)
w Wissenstransfer an Schnitt- und
Kernpunkten angehen
w Moderationsfähigkeit unter
Beschäftigten für Weiterbildung,
KVP usw. entwickeln
w Rekrutierungsstrategie und
Adressatenzuschnitt verändern
w gezielte Besuche von Schulen,
Messen usw. anbieten
w Alternsgerechte Qualifizierungsmaßnahmen
einführen
Führung(sverhalten):
w Bereitschaft zur Kooperation
w Fähigkeit zur indiv. Arbeitsplanung
w Verhaltensorientierte Maßnahmen
im Unternehmen systematisieren
und anbieten
Bemerkung: Erwarten Sie nicht gleich
eine hohe Beteiligung, bedenken Sie
auch den psychologischen Effekt:
„Unser Betrieb tut etwas für uns…“
w Verhältnisorientierte Maßnahmen
in kleinen Schritten mit/aus
Gesundheitszirkel starten bzw.
erweitern
Bemerkung: Kostenersparnis zeigt sich
erst nach 1-3 Jahren
w KVP mit ergonomisch-gesundheitlichen
Maßnahmen koppeln
w Abteilungsdenken zwischen Personalabteilung/Arbeitssicherheit
überwinden
w Befragungen 50+ in kleinen
Schritten als Erfolg für Beschäftigte
realisieren
w Kooperation mit Krankenkassen
und Berufsgenossenschaften
w Betriebliche Arbeitsplätze nach
Schwere- und Lerngrad („Landkarte“
des Betriebes) beurteilen,
Qualifizierung/Rotation ableiten
w Gesunde ältere Beschäftigte befragen:
Was hält sie gesund bzw.
hat sie gesund gehalten?
w Schlussfolgerungen für betriebliche
Praxis ableiten
w Aufbau eines betrieblichen
Gesundheitsmanagements
Führung(sverhalten):
w Bereitschaft zur Kommunikation
w Gesundheit als Führungsaufgabe
Motivation,
Arbeitsgestaltung,
Betriebsbindungsstrategien
w Einstellungswandel gegenüber
dem Alter
w Gleitende Übergänge in Rente
schaffen
w Beschäftigte als Experten/Expertinnen
in eigener Sache begreifen
w Schranken von Fehlzeiten- und
Beurteilungsgesprächen verstehen
w Mitarbeitergespräche ausbauen
w Neue horizontale Laufbahnen im
Unternehmen planen
w Wertigkeit von Stellen neben
„Bezahlung“ schaffen
w Gratifikationen für verdiente Beschäftigte
schaffen/beibehalten
(Betriebstreue)
w Gute Beschäftigte finden und
binden
w Vertikale Laufbahnen durchdenken
/ neu auslegen
w Flexibilität/Planungsräume in
Arbeit erhöhen
w Arbeitsorganisation verbessern,
Pausen neu durchdenken
w Arbeitszeit neu durchdenken,
work-life-balance
w Maßnahmen altersspezifisch und
-unabhängig ergreifen
Führung(sverhalten):
w Was ist gute Führung?
w Positive Einstellung gegenüber
Älteren
1

Wettbewerbsfähig bleiben im demografischen Umbruch
Die Umsetzung entsprechender Maßnahmen ist dabei generell an eine zentrale Voraussetzung gebunden: Die
Gestaltung einer mitarbeiterzentrierten Führungskultur.
Wenn Geschäftsführung und Personalabteilung sich die Fragen stellen,
w wie eine mitarbeiterzentrierte Führungskultur aussehen kann,
w was Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter eigentlich an das Unternehmen bindet
w oder wie die Beschäftigten das Unternehmen sehen und beurteilen
finden sie wichtige Antworten in der Studie „Was ist gute Arbeit? Anforderungen an gute Arbeit aus der Sicht
von Arbeitnehmer/innen“*:
Nach den Ergebnissen der Studie kommt aus Sicht der Beschäftigten der „Führungsqualität der Vorgesetzten“
entscheidende Bedeutung für die Qualität ihrer Arbeit zu: Unter den 0 für die Beschäftigten wichtigsten
Aspekten guter Arbeit, finden sich allein 5 aus der Kategorie „Führungsqualität“ (Angabe in Prozent der Befragten):
w Vorgesetzte sorgen für gute Arbeitsplanung ( %)
w Vorgesetzte vermitteln Anerkennung/Kritik ( %)
w Vorgesetzte kümmern sich um fachliche/beruflliche Entwicklung ( %)
w Vorgesetzte haben Verständnis für individuelle Probleme ( %)
w Vorgesetzte unterstützen bei der Arbeit ( 0%)
Auch die über einen Zeitraum von 10 Jahren durchgeführten Studien des finnischen Arbeitsmediziners Juhani
Ilmarinen belegen ganz eindeutig, dass umsichtige und wertschätzende Führung für die Verbleibsdauer vor
allem Älterer in der Arbeit und für den Erhalt ihrer Arbeitsfähigkeit eine ebenso signifikante Rolle spielt wie
beispielsweise das Gewähren von Gestaltungsspielräumen in der Arbeit.
Nicht das Gehalt allein ist entscheidend
„Die meisten Personalentscheider halten ein wettbewerbsfähiges Gehalt für den wichtigsten Treiber
zur Mitarbeiterbindung. Für Deutschlands Arbeitnehmer dagegen ist die Höhe der Vergütung gar nicht
so entscheidend: den stärksten Einfluss auf ihre Bindung ans Unternehmen hat … die ausreichende
Entscheidungsfreiheit im Beruf, gefolgt von Vorgesetzten, die für die Arbeit begeistern können.“
FAZ, 19.0 . 00
Allerdings sieht über ein Drittel der Befragten ( %) große Defizite gerade im Führungsverhalten ihrer Vorgesetzten
und dringenden Handlungsbedarf für die Unternehmen!
w Fast die Hälfte ( 8%) der Befragten gibt an, nicht genügend soziale Unterstützung durch Vorgesetzte
zu erhalten. Trotz einer allgemein hohen Arbeitsmotivation fühlen sich viele der Befragten ihrem
Unternehmen nicht oder nur selten verbunden.
w % fühlen sich hinsichtlich ihrer fachlichen und beruflichen Kenntnisse und Fertigkeiten unterfordert.
w 1% der Befragten sagen aus, dass sie nie oder selten eine Anerkennung für ihre Arbeit bekämen.
Weitere zentrale Themen für die Beschäftigten sind dann Einkommen und Beschäftigungssicherheit: Auch hier
sehen % der Befragten einen großen Handlungsbedarf.
* Tatjana Fuchs: Was ist gute Arbeit? Anforderungen an gute Arbeit aus der Sicht von Arbeitnehmer/innen.
Initiative Neue Qualität der Arbeit (INQA) Berlin, Dortmund, Dresden 00 .
Die repräsentative Umfrage „Was ist gute Arbeit?“ wurde von INQA 00 beauftragt, durchgeführt vom
Internationalen Institut für empirische Sozialökonomie (INIFES) und dem Forschungsteam Internationaler
Arbeitsmarkt und TNS-Infratest Sozialforschung. Ziel der Untersuchung war es, aus der Sicht von Beschäftigten
Ansatzpunkte für eine verbesserte Arbeitsgestaltung zu ermitteln. Es wurden 7. zufällig
ausgewählte abhängig und selbstständig Beschäftigte aufgefordert, ihre derzeitigen Arbeitsbedingungen
zu beschreiben und zu bewerten sowie ihre Anforderungen an „gute Arbeit“ zu benennen. Über 70% der
Befragten waren dieser Aufforderung gefolgt und haben den 1 -seitigen Fragebogen ausgefüllt. Erste
Ergebnisse der Studie wurden vom Bundesminister für Wirtschaft und Arbeit, Wolfgang Clement, am 19.
Mai 005 in Berlin vorgestellt.

Eine Werkzeugsammlung für Personalverantwortliche in mittelständischen Unternehmen
Nimmt man alle Ergebnisse der umfangreichen Untersuchung zusammen, dann können derzeit nur etwa 7%
der Arbeitsplätze der abhängig beschäftigten Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer in Deutschland positiv
bewertet werden. 1 % sind „gut“, weitere 5% haben immerhin eine gute Grundlage, die man durch entsprechende
Veränderungen ausbauen kann.
Das folgende Schaubild stellt die Wirkungen „guter“ und „belastender, ressourcenarmer“ Arbeit auf die Haltung
der Beschäftigten gegenüber:
Verbundenheit
Positive und negative Arbeitsemotionen unter Berücksichtigung der Arbeitsqualität
Stolz
Anerkennung
Begeisterung
Freude
Verbundenheit
Stolz
Anerkennung
Begeisterung
Freude
77%
88%
67%
81%
88%
Nie/Selten Oft/Immer
Arbeitsqualität: Typ 1 „Gute Arbeit“
Flaues
Zukunftsgefühl
Frustation
Erholungsschwierigkeit
Ausgebrannt
Flaues
Zukunftsgefühl
Frustation
Erholungsschwierigkeit
Ausgebrannt
5%
14%
17%
14%
Nie/Selten Oft/Immer
Arbeitsqualität: Typ 5 „Belastende, ressourcenarme Arbeit“
51%
27%
27%
36%
Nie/Selten Oft/Immer
15%
Quelle: Tatjana Fuchs, INIFES Berlin, Dortmund, Dresden 2006, INQA
62%
57%
56%
69%
Nie/Selten Oft/Immer
Die Wirkungen sind erheblich: Je höher die angegebenen Indikatoren für „gute“ Arbeit sind, desto geringer
sind psychischer und physischer Verschleiß und desto höher sind Arbeitslust und Betriebsverbundenheit.
Ü Weiterführende Infos in der Werkzeugsammlung (anklickbar):
Wie beurteilen die Beschäftigten in Deutschland, was sie sich von „Guter Arbeit“ erwarten?
a INQA (Initiative Neue Qualität der Arbeit) ist eine Gemeinschaftsinitiative aus Bund, Ländern,
Sozialpartnern, Sozialversicherungsträgern, Stiftungen und Unternehmen mit dem Ziel, gesunde
und gesundheitsförderliche Arbeitsbedingungen zu schaffen und dabei die Interessen der
Beschäftigten mit den wirtschaftlichen Interessen der Unternehmen zu verbinden. In diesem
Rahmen entsteht der Report „DGB-Index Gute Arbeit“, in dem die Ergebnisse repräsentativer
Befragungen zur Qualität der Arbeitsgestaltung regelmäßig veröffentlicht werden (PDF-Dokument).

Wettbewerbsfähig bleiben im demografischen Umbruch
In der sich hier zeigenden hohen Bedeutung von Führungsqualität liegen in den meisten
Unternehmen bislang zu wenig genutzte Ressourcen der Personalentwicklung, in
die zu investieren sich lohnt.
Deshalb sollten Personalverantwortliche und Führungskräfte Möglichkeiten der Motivation
und Anerkennung, der Förderung und Stärkung von Eigenverantwortlichkeit,
von Gestaltungsspielräumen, Qualifizierung und Gesundheitsmaßnahmen, von Teamarbeit
und anderen Faktoren „guter Arbeit“ für die Personalentwicklung im Unternehmen
gezielter nutzen.
Führung entscheidet über das Wohlbefinden in der Arbeit,
über Leistungsbereitschaft und Leistungsfähigkeit ebenso
wie über Krankheitshäufigkeit und -dauer.
In den folgenden Kapiteln werden zwei wichtige Eckpfeiler einer mitarbeiterorientierten Führungskultur vorgestellt:
die Mitarbeiterbefragung und das Mitarbeitergespräch.
Darauf aufbauend stellen wir ausgewählte Maßnahmen einer altersorientierten Personalentwicklung vor.
Dabei stellen wir Maßnahmen und Beispiele guter Praxis aus Unternehmen in den Mittelpunkt, die
gezielt die Personalentwicklung für Ältere thematisieren:
Weil die Anforderungen der Arbeitswelt zunehmend von im Durchschnitt älteren Belegschaften bewältigt
werden müssen, heißt der „Paradigmenwechsel“ in der betrieblichen Personalpolitik: Von der bisherigen Jugendzentrierung
hin zu einer Förderung der Beschäftigung älterer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Die Personalpolitik
mit dieser Zielgruppe ist neu. Es müssen neue Strategien entwickelt werden, die an der Stärkung
ihrer Beschäftigungsfähigkeit („employability“) ansetzen. Bezugspunkte sind dabei Motivationserhalt, Qualifikationssicherung,
Gesundheitsschutz und die Gestaltung von Arbeitsbedingungen und –belastungen.
Sie finden in der folgenden Werkzeugsammlung zahlreiche Anregungen, Umsetzungshilfen und good-practice-Beispiele
aus Unternehmen zu allen personalpolitischen Handlungsfeldern im demografischen Wandel.
Ü Weiterführende Infos in der Werkzeugsammlung (anklickbar):
Werkzeuge für die betriebliche Personalarbeit
a Das Bundesministerium für Bildung und Forschung (BMBF) hat in einer Handreichung „Werkzeuge“
für die betriebliche Personalarbeit unter dem Titel „Demografischer Wandel – (k)ein Problem“
zusammengestellt (PDF-Dokument). Die Werkzeuge sind das Ergebnis dreier vom BMBF geförderter
Vorhaben im Rahmen der Demografie-Initiative der Bundesregierung unter Federführung des
Verbandes Deutscher Maschinen und Anlagenbau (VDMA), des Zentralverbandes Elektrotechnik-
und Elektronikindustrie (ZVEI) sowie des Zentralverbandes Sanitär Heizung Klima (ZVSHK).
a Die Werkzeuge stehen auch online als „Werkzeugkasten für eine demografieorientierte
Personalarbeit“ bereit.
a Die Bertelsmann-Stiftung hat zusammen mit der Bundesvereinigung der Deutschen
Arbeitgeberverbände eine Untersuchung veröffentlicht mit dem Titel: „Erfolgreich mit älteren
Arbeitnehmern – Strategien und Beispiele für die betriebliche Praxis“ (PDF-Dokument).
a Die Zentralstelle für die Weiterbildung im Handwerk hat unter dem Titel „Good Practice
Studie“ eine Broschüre speziell für das Handwerk veröffentlicht, in der verschiedene
Personalentwicklungsinstrumente für KMU zuammen mit Beispielen „Guter Praxis“ vorgestellt
werden. (PDF-Dokument).
a Im Rahmen des Projektes „Ältere Arbeitnehmer in Baden-Württemberg: Fakten und Empfehlungen
für Unternehmer, Bildungsträger und Beschäftigte“ (Prof. Dr. Schmid, Uni Tübingen) wurden
online Beispiele guter Praxis zur Förderung der Beschäftigungsfähigkeit älterer Arbeitnehmer
zusammengestellt.

Eine Werkzeugsammlung für Personalverantwortliche in mittelständischen Unternehmen
2. Mitarbeiterbefragung und Mitarbeitergespräche
2.1 Die Mitarbeiterbefragung – Instrument zur Beschaffung von Steuerungsdaten
Gerade weil die Personalpolitik mit der Zielgruppe älterer Beschäftigter eine neue Herausforderung für die
betriebliche Personalpolitik darstellt, ist es zunächst einmal von Bedeutung, Steuerungsdaten für die Gestaltung
von Maßnahmen zu gewinnen.
Mitarbeiterbefragungen sind ein effektives Instrument zur Beschaffung entsprechender Daten in allen Bereichen:
Sie geben Informationen über die Zufriedenheit der Beschäftigten im Unternehmen ebenso wie über
Veränderungsbedarfe und -potenziale. Ergebnis von Mitarbeiterbefragungen ist eine umfassende Beschreibung
des Ist-Zustandes des Unternehmens aus Sicht der Beschäftigten. Ihr besonderer Wert liegt u.a. darin,
dass sie die Interessen der verschiedenen Gruppen – auch Altersgruppen – im Unternehmen spiegelt:
Die Beschäftigten...
erhalten Gelegenheit, (anonym) ihre Meinung zu sagen, auf bestehende Friktionen, gesundheitliche Probleme,
Mängel in der Kooperation oder auf eigene Probleme in der Arbeit aufmerksam zu machen sowie Verbesserungsvorschläge
einzubringen.
Führungskräfte...
erhalten eine statistisch gesicherte Rückmeldung über ihr Führungsverhalten, über die Zufriedenheit der Beschäftigten,
die Qualität der Zusammenarbeit in den Abteilungen und über Probleme an einzelnen Arbeitsplätzen.
Die Unternehmensführung...
erhält Informationen über die allgemeine Zufriedenheit der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen, über Stärken
und Schwächen einzelner Abteilungen sowie über die Bekanntheit, Akzeptanz und Umsetzung von Maßnahmen,
Unternehmens- und Führungsgrundsätzen.
Mitarbeiterbefragungen ermöglichen also, sowohl dem Bedürfnis nach Partizipation entgegenzukommen, als
auch ungenutzte Leistungs- und Kooperationspotenziale zu aktivieren. Das Wissen der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen
um die Gegebenheiten und Probleme an ihrem Arbeitsplatz wird gezielt genutzt.
In der folgenden Werkzeugsammlung finden Sie Erläuterungen, praktische Beispiele und Literaturangaben,
die Ihnen helfen, Mitarbeiterbefragungen umzusetzen.
Ü Weiterführende Infos in der Werkzeugsammlung (anklickbar):
Wie werden Mitarbeiterbefragungen durchgeführt?
a In der freien Enzyklopädie Wikipedia steht online ein informativer Artikel zum Thema
„Mitarbeiterbefragung“ zur Verfügung. Beachten Sie hier vor allem auch die Literaturliste.
a Erläuterungen, Hilfen und Leitfäden, praktische Beispiele und Literaturangaben zum Thema
„Mitarbeiterbefragungen“ werden auf den Internetseiten der amundis communications GmbH zur
Verfügung gestellt.
5

Wettbewerbsfähig bleiben im demografischen Umbruch
2.2 Mitarbeitergespräche – Fundament einer
mitarbeiterorientierten Führungskultur
Ein zweiter zentraler Eckpfeiler einer mitarbeiterorientierten Führungskultur ist die Umsetzung strukturierter
Mitarbeitergespräche. Ziele sind
w die Herstellung von Transparenz über betriebliche Leistungsbereiche,
w die Förderung einer konstruktiven, vertrauensvollen Zusammenarbeit,
w die Verbesserung der Qualifikationsstruktur der Belegschaft,
w die Senkung von Krankenständen.
Regelmäßige Mitarbeitergespräche sind die Grundlage für eine auf Nachhaltigkeit zielende Personalentwicklung.
Das individuelle Gespräch bietet den Schlüssel, passgenaue Maßnahmen zu entwickeln, die dem tatsächlichen
Bedarf entsprechen und Akzeptanz bei den Mitarbeitenden finden.
!
Gute Praxis
Bei der „Europipe GmbH Ratingen“ werden einmal im Jahr systematisch und geplant „strukturierte Mitarbeitergespräche“
geführt. Auf der Grundlage eines Leitfadens, der speziell für die betrieblichen Belange
entwickelt wurde, gliedert sich das Gespräch in drei Abschnitte:
Im Gesprächsabschnitt „Rückmeldung“ werden die Ziele und deren Erreichung im abgelaufenen Jahr,
eine Gegenüberstellung von Anforderungsprofil der Stelle und aktuellem, individuellem Mitarbeiterprofil
thematisiert.
Im Gesprächsabschnitt „Zielvereinbarungen“ werden die Entwicklung der Unternehmens- und Prozessziele
auf die jeweilige Mitarbeiterebene übertragen und Vereinbarungen über die individuellen Mitarbeiterziele
für das kommende Jahr getroffen.
Im Gesprächsabschnitt „Förderung“ werden gemeinsam Qualifikations- bzw. Entwicklungsbedarfe der
oder des Beschäftigten ermittelt. Sie werden abgeleitet aus dem Abgleich „Zielvereinbarungen“ und
„Profil des Mitarbeiters bzw. der Mitarbeiterin“. Die Europipe GmbH stellt ihr Instrumentarium im Internet
für den Einsatz in anderen Unternehmen bereit.
Ü Weiterführende Infos in der Werkzeugsammlung (anklickbar):
„Mitarbeitergespräche: Wichtiges Instrument der Personalentwicklung“
a Aus der Zeitschrift „stahl und eisen“ Nr. 10, 00 : Ein Artikel über die Praxis der strukturierten
Mitarbeitergespräche bei der Europipe GmbH in Ratingen. Sie werden dort systematisch und
geplant einmal im Jahr zu den wichtigsten Themen der Zusammenarbeit und der betrieblichen
Zielsetzungen geführt – zur „verbesserten Transparenz der betrieblichen Entscheidungsprozesse,
zur Förderung einer vertrauensvollen, konstruktiven Zusammenarbeit sowie zur verbesserten
individuellen Qualifikation aller Mitarbeiter“ (PDF-Dokument).
!
Gute Praxis
Bei der Hamburger Hochbahn AG wird das Gesprächsverfahren des „anerkennenden Erfahrungsaustausches“
praktiziert. Das Verfahren wurde von Torsten Bökenheide, einem Personalberater in Hamburg,
entwickelt (Heinrich Geißler, Torsten Bökenheide u.a.: Der anerkennende Erfahrungsaustausch.
Das neue Instrument für die Führung. Frankfurt / New York 00 ).
Der Fokus liegt zunächst auf Gesprächen mit älteren Mitarbeitenden, um über diesen Pilotbereich in
weiteren Schritten die Mehrzahl der Belegschaft in einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess durch
das Mitarbeitergespräch einzubeziehen.
Bei der Hamburger Hochbahn AG hatten vor allem die älteren Bus- und Hochbahnfahrer und -fahrerinnen
einen vergleichsweise hohen Krankenstand. Aufgefallen ist dabei, dass der Personalleitung Kranke namentlich
und individuell bekannt sind: Sie wurden über Fehlzeiten- oder Rückkehrgespräche erreicht.
Und die gesunden Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen?

Eine Werkzeugsammlung für Personalverantwortliche in mittelständischen Unternehmen
Fragen, die man sich bei der Hochbahn stellte, waren z.B.
w Wieso weiß man von diesen wichtigen betrieblichen Leistungsträgern nichts?
w Was sagen sie über das Unternehmen, über Arbeitsbedingungen u.a.m. aus?
w Warum sind hier die Krankenstände geringer und kürzer?
Angenommen wurde, dass hier durch Unterlassung ein wesentliches, produktives Potenzial des Unternehmens
unerkannt blieb.
Mit 7 älteren Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen wurden sog. „Arbeitsbewältigungsgespräche“ in Gruppen
von sechs bis acht Personen unter folgenden Rahmendaten geführt:
w Die Frage lautete: „Was brauchen Sie, um bis zur (regulären) Rente arbeitsfähig zu bleiben?“
w Die Antworten wurden life dokumentiert (Notebook und Beamer)
w Geschäftsleitung, Betriebsrat und Diensteinteiler waren bei den Gesprächen anwesend
w Es gab vorab die verbindliche Zusage, dass mindestens ein Wunsch praktisch erfüllt werden wird
w Abschließend wurde ein sog. psychologischer Arbeitsvertrag verhandelt, in dem beide Seiten ein
Plus für sich verbuchen sollten und konnten.
Die Erfahrungen haben gezeigt, dass sich die individuellen Wünsche nach gesundheitspräventiven Maßnahmen
am Arbeitsplatz oder Veränderungen in der Arbeitszeitgestaltung fast ausnahmslos als realisierbar
und kostengünstig erwiesen. Die eingeleiteten Maßnahmen wurden als Wertschätzung aufgefasst,
wirkten motivierend und haben den Krankenstand im Unternehmen deutlich gesenkt: Der Erfolg des
Modells zeigt sich heute darin, dass die Älteren seltener und kürzer krank sind, gern gesehen und anerkannt
werden. Die Kosten waren gering. Der Krankenstand der Älteren liegt heute unter %.
Befragungsbeispiel nach Torsten Bökenheide
Die Fragen an die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen stehen unter dem Titel
„Mit 50 mitten im Arbeitsleben – Was können wir gemeinsam tun, damit Sie gesund bleiben und Ihre
Arbeit bis zur Rente ausführen können?“
Sie lauten z.B.:
w „Was stört Sie – am meisten – bei der Arbeit?“ (Das Wort „meisten“ ist wichtig, um die Themen
einzugrenzen, sich also möglichst auf wenige Aussagen zu beschränken)
w Was stört und belastet Sie – am meisten?
w Wenn Sie in meiner Position wären, was würden Sie als Erstes weiter verbessern?
w Was leistet Ihrer Meinung nach das Unternehmen für die Gesundheit der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen?
w Was ist gut im Unternehmen?
w Angenommen, Ihr bester Freund / Ihre beste Freundin ist Mitarbeiter/in bei uns, würde er/sie
unter den bestehenden Arbeitsbedingungen bis 5 arbeiten wollen?
w Wenn nein, was müsste sich genau ändern, damit er/sie bleibt?
Ü Weiterführende Infos in der Werkzeugsammlung (anklickbar):
Gesundheitsfördernde Führung
a Ein Artikel von Torsten Bökenheide zum „Anerkennenden Erfahrungsaustausch“ und andere
„Gesunde Gespräche“ im Rahmen einer umfassenden Gesprächsstrategie: „55+ oder
Alter(n)sgerechte Arbeitsbedingungen im Fahrdienst als Führungsaufgabe“ (PDF-Dokument).
a Ein Artikel von Brigitta Geißler-Gruber (@rbeitsleben) und Marie Luise Stöttinger (SABTOURS)
zur Einführung eines Personalpflege- und -entwicklungsprogramms. Der Artikel richtet sich an
Busunternehmen, kann aber auch auf andere Branchen angewendet werden. (PDF-Dokument).
7

Wettbewerbsfähig bleiben im demografischen Umbruch
!
Gute Praxis
Im Gewes Gelenkwellenwerk Stadtilm GmbH werden regelmäßig sog. „Zukunftsgespräche“ über
die Arbeitsperspektiven älterer Arbeitskräfte geführt. In den Gesprächen geht es um die einvernehmliche
Planung des Zeitraumes, den der oder die Beschäftigte bis zum Ruhestand im Betrieb verbringt. Einvernehmliche
Planung bedeutet: Beide Seiten legen ihre jeweiligen Vorstellungen offen und versuchen im
Gespräch, auf einen gemeinsamen Nenner hinsichtlich Austrittszeitpunkt, Arbeitseinsatz, Wissenstransfer
und Qualifizierung zu kommen. Ihre Verständigung ist die Grundlage für die Gestaltung des Erwerbslebens
in den verbleibenden Jahren.
8
Hintergrund dieser speziellen Gespräche ist die Erfahrung, dass Berufsaustritte oft unerfreulich für alle
Seiten verlaufen. Die Betriebe wissen in den seltensten Fällen über die Absichten ihrer Beschäftigten Bescheid
und versäumen deshalb auch häufig, eine Nachfolgeplanung durchzuführen oder Vorkehrungen
für den Wissenstransfer zu treffen.
Die Beschäftigten wiederum fühlen sich in den letzten Jahren häufig an den Rand gedrängt und nicht
mehr genügend beachtet, was sie den inneren Rückzug antreten lässt.
Fragestellungen der Gespräche sind u.a.
w Gehen die Mitarbeitenden davon aus, dass sie die jetzige Tätigkeit problemlos bis zur Rente ausüben
können?
w Was muss sich für sie ändern, damit sie gegebenenfalls bis zur Rente arbeiten können?
w Wollen sie in ihrer Tätigkeit verbleiben oder sehen sie Alternativen dazu?
Zukunftsgespräche…
… sind regelmäßig stattfindende Gespräche über die beruflichen Pläne und Erwartungen der Beschäftigten,
um berufliche Perspektiven und persönliche Lebensplanung abzustimmen.
Sie sind nicht nur für ältere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sinnvoll: Eine alternsorientierte
Personalentwicklung erfasst auch die Jüngeren im Unternehmen!
Veränderungswünsche können frühzeitig erkannt und mittelfristige Maßnahmen z.B. zur Personalbindung,
zum Personalersatz oder zur Organisation des Know-how- und Wissenstransfers eingeleitet werden.
Zukunftsgespräche helfen, Kosten zu senken und das Risiko eines plötzlichen Know-how-Verlustes zu
minimieren. Sie tragen zugleich zur Verbesserung der Unternehmenskultur und des -images bei.
Ü Weiterführende Infos in der Werkzeugsammlung (anklickbar):
Zukunftsgespräche
a Aus den „Werkzeugen für eine demografieorientierte Personalpolitik“, die im Rahmen der
„Demografie-Initiative II“ des Bundesministeriums für Bildung und Forschung (BMBF) in der
Zusammenarbeit mehrerer Projekte erarbeitet wurden:
„Zukunftsgespräche“ – Regelmäßige Gesprächen mit älteren Arbeitskräften über ihre
Arbeitsperspektiven. Eine Beschreibung der Vorgehensweise, des Nutzens für den Betrieb und
Beispielen aus Firmen (Webseite).

Eine Werkzeugsammlung für Personalverantwortliche in mittelständischen Unternehmen
3. Der Wettbewerb um die Besten: Qualifizierungsstrategien
für ältere Arbeitnehmer und Arbeitnehmerinnen
Im Vergleich zu anderen europäischen Ländern ist Deutschland in der Problemsicht auf die Situation älterer
Beschäftigter noch nicht sehr weit. Dazu trägt ganz entscheidend bei, dass zwei wichtige Bereiche – die Erwachsenenbildung
und das lebenslange Lernen – in Deutschland de facto an den Älteren vorbei gehen.
Vorurteile gegenüber älteren Beschäftigten, die in der Regel auf Unkenntnis beruhen (vgl. hierzu z.B. Kapitel
I. ), fehlendes Wissen zur Lernfähigkeit Älterer und mangelnde Beispiele guter Praxis verfestigen diese Situation
bis heute.
Im folgenden geben wir Ihnen einige Informationen zur Lernfähigkeit älterer Beschäftigter und stellen praktische
Beispiele für die Organisation der Weiterbildung mit älteren Zielgruppen vor.
3.1 Lernen Ältere anders?
Ob Ältere (noch) lernen (können), gilt nicht mehr als fraglich. Auch die Frage, „Lernen Ältere anders?“ ist beantwortet
mit einem klaren „Ja“.
Keineswegs einhellig ist aber die Antwort auf die handlungsleitende Frage, worin die Unterschiede im Lernen
bestehen. Einigkeit hingegen besteht in der Forschung darin, dass Ältere über ein hohes Know-how und über
erprobte Lösungsstrategien verfügen. Das eigentliche Problem besteht in der Lernentwöhnung. Setzt diese
ein, fällt das Neulernen schwer, egal wie alt der Mensch zu diesem Zeitpunkt ist.
Erfahrene Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter lernen generell schneller, wenn das zu lernende Material an ihre
Erfahrungen anknüpft, bereits erworbenes Wissen einbezogen wird und das neue Wissen im Bezug zu den
erlebten Anforderungen des Arbeitsplatzes steht.
Die wichtigsten Ergebnisse der Lernforschung mit älteren Zielgruppen lauten zusammengefasst:
1. Weiterbildungsmaßnahmen, die ältere Arbeitnehmer und Arbeitnehmerinnen einbeziehen, sollen ihre
Erfahrungen und Kompetenzen gezielt berücksichtigen und aufgreifen.
. Vor Beginn der Qualifizierung sollte daher der individuelle Kompetenzstand der oder des Lernenden
erfasst werden.
. Erfahrene Berufstätige sind nicht als „Lernbedürftige“, sondern vor allem auch als „Experten“ und „Expertinnen“
ihres Arbeitsplatzes anzusprechen.
. Das arbeitsplatznahe Lernen, das einen hohen Praxisbezug gewährleistet, ist seminaristischen Lernformen
mindestens gleichzustellen. Die vorhandenen Erfahrungen und Kompetenzen können eingebracht
und durch das eigene Handeln modifiziert werden.
5. Das Lernen im Dialog der Generationen hat einen hohen Motivationsgehalt, fördert den Wissens- und
Erfahrungstransfer im Unternehmen.
. Mit der Gestaltung kontinuierlicher Lernprozesse, die die Lernenden bis zu einem gewissen Grad selbst
steuern können, werden die besten Ergebnisse erzielt.
Ü Weiterführende Infos in der Werkzeugsammlung (anklickbar):
Alternsgerechte Qualifizierung
a Aus dem Projekt „AQUA – alternsgerechte Qualifizierung“, Berufliche Fortbildungszentren der
Bayerischen Wirtschaft (bfz) gGmbH, Forschungsinstitut Betriebliche Bildung (f-bb) gGmbH:
„Lernen Ältere anders?“ von Eva Hörwick (PDF-Dokument).
a Ergebnisse der Impuls-Werkstatt im Rahmen des Projektes AQUA: „Betriebliche Strategien für
alternsgerechte Personalentwicklung“ (PDF-Dokument).
a Dokumente zur Qualifizierung älterer Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer – Eine kommentierte
Linkliste auf dem Deutschen Bildungsserver.
a Diplomarbeit von Natia Weinmann: „Alternsgerechtes Lernen in der beruflichen Weiterbildung
– konzeptionelle Überlegungen, Umsetzungsstrategien und -probleme“ (PDF-Dokument).
9

Wettbewerbsfähig bleiben im demografischen Umbruch
Neue Formen arbeitsplatznahen selbstgesteuerten Lernens, die sich für ältere Beschäftigte besonders eignen,
fehlen bisher weitgehend. Personalabteilungen in kleinen und mittleren Unternehmen sind mit der Organisation
betrieblicher Weiterbildungskonzepte schon allein aufgrund mangelnder Erfahrungen häufig überfordert.
Wir stellen Ihnen im Folgenden daher – beginnend mit der Kompetenzanalyse und Qualifizierungsplanung
– beispielhaft einige Modelle vor, die in Unternehmen erfolgreich erprobt wurden.
3.2 Kompetenzanalyse und Qualifizierungsplanung
Um effiziente Qualifizierungsmaßnahmen umsetzen zu können, ist es sinnvoll, zunächst die Entwicklungsbedarfe
im Unternehmen bzw. in einzelnen Abteilungen zu erheben. Kern jeder Bedarfsabklärung ist ein SOLL-
IST-Vergleich:
0
w Was müssen die Beschäftigten des Unternehmens / des Bereiches können? (SOLL)
w Was / wie viel beherrschen sie bereits? (IST)
Für diesen SOLL-IST-Abgleich wurde im Rahmen des Projektes GENERA - die Jungen und die Alten (siehe Werkzeugsammlung
auf dieser Seite) das Verfahren der „Kompetenzanalyse“ entwickelt. Die Kompetenzanalyse
ermöglicht es Unternehmen, auf relativ einfache Weise die Kompetenzen ihrer Beschäftigten zu ermitteln und
individuelle Kompetenzprofile zu erstellen, die mit den kurz- bis mittelfristig anfallenden Bedarfen im Unternehmen
abgeglichen und Grundlage für Qualifizierungsplanungen werden.
Das Verfahren setzt Beteiligung und eine betriebliche Konsensorientierung voraus. Es ist vor allem geeignet
für gewerblich-technische Beschäftigungsgruppen in Industrieunternehmen mittlerer Größe mit einem hohen
Anteil an- und ungelernter Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Das Modell zeigt,
w auf welche Weise die unternehmensbezogenen Faktoren ermittelt werden und
w wie die mitarbeiterbezogenen Voraussetzungen erfasst werden können.
Ergebnis des Projektes GENERA sind u.a. „Werkzeuge“ zur Durchführung von Kompetenzanalysen. Sie stehen
im Internet zur Nutzung für Unternehmen bereit.
Ü Weiterführende Infos in der Werkzeugsammlung (anklickbar):
Werkzeuge für Kompetenzanalysen
Im Projekt „GENERA – die Jungen und die Alten“ haben Expertinnen und Experten aus dem Personal-
und Organisationsmanagement der Gießerei- und Schmiedeindustrie Lösungsansätze für die Arbeit mit
alternden Belegschaften entwickelt. Das Projekt wurde im Verbund zahlreicher Unternehmen im Rahmen
der europäischen Gemeinschaftsinitiative EQUAL umgesetzt:
a Projektbroschüre „Neue Perspektiven für Ätere und Jüngere – Instrumente zur Bewältigung des
demografischen Wandels in Betrieben der Gießerei- und Schmiedeindustrie“ (PDF-Dokument).
a Ordner mit den Projektergebnissen: Der Ordner mit den Projektergebnissen kann beim Deutschen
Gießereiverband bestellt werden, ein Auszug mit Inhaltsverzeichnis steht als PDF-Dokument zur
Verfügung. Auf über 500 Seiten werden Analyse-Instrumente, Handlungs- und Arbeitshilfen zur
Bewältigung des demografischen Wandels ausführlich dargestellt.
Aus dem Projekt „Beschäftigungsfähigkeit sichern – Potenziale alternder Belegschaften am Beispiel der
Metall- und Elektroindustrie in der Region Dortmund/Hamm/Kreis Unna“:
a EDV-Tool „KoMeT – Kompetenzen der Mitarbeiter/innen erfassen und Trainingsbedarfe festlegen“,
mit Hilfe dessen sich die Kompetenzanalyse (Fragebogenerstellung, Auswertungen etc.) am PC
umsetzen lässt, mit Anleitungsbroschüre.
a Beschreibung des Vorgehens und der Ziele des Verfahrens mit einem Beispiel der betrieblichen
Qualifizierungsplanung.
Aus der Toolbox „Älter werden im Berufsleben“ – CD-ROM des Thematischen Netzwerkes „Altersmanagement“
zum demografischen Wandel im Rahmen der europäischen Gemeinschaftsinitiative EQUAL:
a Leitfaden zur Durchführung von Kompetenzbedarfsinterviews (PDF-Dokument).
a Blanko-Entwürfe eines Fragebogen zur Kompetenzanalyse und eines Kompetenzentwicklungsplans
(Excel-Datei).

Eine Werkzeugsammlung für Personalverantwortliche in mittelständischen Unternehmen
3.3 Mehrfachqualifizierung und Job Rotation
Von zahlreichen Unternehmen wird heute das Instrument der Mehrfachqualifizierung bei gleichzeitigem Einsatz
von Job Rotation genutzt. Der Bochumer Verein Verkehrstechnik GmbH (BVV) zeigt in einer Kombination
beider Instrumente, wie Mehrfachqualifizierungen realisiert werden können. Das Unternehmen steht
mit seinem bisherigen Personaleinsatz beispielhaft für viele Betriebe:
!
Gute Praxis
Die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen des Bochumer Verein Verkehrstechnik GmbH wurden üblicherweise
an einem Arbeitsplatz angelernt und über Jahre dort eingesetzt. Im Laufe ihrer z.T. langjährigen
Tätigkeit haben sie sich an einzelnen Arbeitsplätzen umfassendes Erfahrungswissen angeeignet und
konnten zu Recht als Experten für ihren jeweiligen Produktionsausschnitt bezeichnet werden. Die negativen
Seiten dieses Personaleinsatzes sind: Sie waren in nur begrenztem Umfang flexibel auf anderen
Arbeitsplätzen einsetzbar. Ein Verständnis von Produktionszusammenhängen im Hinblick auf Verarbeitungsfolge,
Qualität, Termine und Kosten war kaum vorhanden.
Dieses Organisations- und Personaleinsatzkonzept stieß zunehmend an wirtschaftliche und personalpolitische
Grenzen, weil auf steigende Kundenanforderungen hinsichtlich Qualität, Flexibilität und Termintreue
kaum reagiert werden konnte. Als Veränderungsziele wurden daher formuliert,
w die Beschäftigten so zu qualifizieren, dass sie flexibel an mehreren Arbeitsplätzen eingesetzt werden
können, so dass eine höhere Produktionsauslastung und mehrschichtige Fahrweise möglich wird;
w den Beschäftigten arbeitsplatzübergreifendes Prozesswissen hinsichtlich Kosten, Qualität und Termine
zu vermitteln, so dass sie insgesamt an Handlungs- und Entscheidungskompetenz gewinnen
und u.a. auf Produktionsfehler und -störungen frühzeitig reagieren können;
w die Vermittlung neuen Wissens so anzulegen, dass ältere An- und Ungelernte ihr Erfahrungswissen
an jüngere Kollegen und Kolleginnen weitergeben und sie selbst dabei neue Kompetenzen erwerben,
die es möglich machen, sie bis zum Rentenalter produktiv(er) einzusetzen.
Ein Problem bei der Umsetzung der entsprechenden Qualifizierungsmaßnahmen ist häufig die parallele Qualifizierung
mehrerer Beschäftigter bei laufender Produktion. Hilfestellung bietet das Instrument der aktiven
Arbeitsmarktpolitik: Job-Rotation nach dem SGB III. In modifizierter Anwendung ist es vor allem für kleine und
mittlere Unternehmen für die betriebliche, arbeitsplatznahe Qualifizierung attraktiv.
Ü Weiterführende Infos in der Werkzeugsammlung (anklickbar):
Kompetenzanalyse und Qualifizierungsplanung
a Aus der Toolbox „Älter werden im Berufsleben“ (Initiative EQUAL): Erfahrungsbericht:
Beteiligungsorientierte Kompetenzanalyse und Qualifizierungsbedarfsermittlung beim Bochumer
Verein Verkehrstechnik GmbH (BVV) (PDF-Dokument).
3.4 Horizontale Laufbahngestaltung
Als „Laufbahngestaltung“ wird traditionellerweise der berufliche Aufstieg im Unternehmen bezeichnet. Von
dieser Laufbahngestaltung sind aber ganze Statusgruppen in der Arbeit und häufig vor allem auch Ältere
ausgeschlossen. Damit entfallen für diese Zielgruppen auch die motivationalen Elemente einer Laufbahngestaltung.
Im Zusammenspiel mit betrieblichen Qualifizierungsstrategien hat sich für sie die Erprobung „horizontaler
Laufbahngestaltungen“ in Unternehmen als ausgesprochen interessant erwiesen.
Die Qualifizierung von Mitarbeitenden für die Aufgabenabwicklung an mehreren verwandten und/oder auch
unterschiedlichen Arbeitsplätzen ist die Grundlage der horizontalen Laufbahngestaltung. Der systematisch
geplante Arbeitsplatzwechsel fixiert die Arbeitenden nicht auf die immer gleichen Tätigkeiten, sondern bietet
Entwicklungsperspektiven auf drei Ebenen:
w die Schaffung von Lernanreizen
w Lernen wird als integrales Element der Arbeitstätigkeit institutionalisiert
1

Wettbewerbsfähig bleiben im demografischen Umbruch
w geichzeitig kann eine Entlastung von einseitigen Tätigkeiten stattfinden
w Arbeitsplatzwechsel und Lernen in der Arbeit haben einen hohen motivationalen Stellenwert.
Die Entwicklungsschritte im Rahmen der horizontalen Laufbahn können dabei Schnittstellen zu vertikalen
Laufbahnen im Unternehmen enthalten.
Unter den folgenden Internetadressen finden Sie Handlungshilfen für die Gestaltung horizontaler Laufbahnen
im Rahmen der Personalentwicklung in Ihrem Unternehmen.
Ü Weiterführende Infos in der Werkzeugsammlung (anklickbar):
Arbeits- und Laufbahngestaltung
a Beitrag von Johann Behrens in der Beilage „Aus Politik und Zeitgeschichte“ der Zeitung
„Das Parlament“: Was uns vorzeitig „alt“ aussehen lässt: Arbeits- und Laufbahngestaltung
– Voraussetzung für eine länger andauernde Erwerbstätigkeit.
Hier werden die Folgen skizziert, die mit dem Modell des „Reinhauens bis 55“ mit anschließender
Frühverrentung verbunden sind. Der Autor betont die Notwendigkeit, Arbeitsplätze und
Berufswege so zu gestalten, dass die qualifikatorischen und organisatorischen Ressourcen zum
rechtzeitigen Tätigkeitswechsel nach dem Vorbild der vertikalen und horizontalen Bahnung von
Erwerbsverläufen bereitgestellt werden.
3.5 Weiterbildung und Wissenstransfer Alt/Jung
Ältere Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen verfügen in der Regel über einen großen Fundus an Fachwissen, Arbeits-
und Lebenserfahrung, die sie im Laufe ihrer langjährigen Berufstätigkeit erworben haben. Wenn sie ihr
Wissen und ihre Erfahrungen an die Jüngeren weitergeben, tragen sie dazu bei, dass es dem Unternehmen
erhalten bleibt, in neue Vorhaben und Projekte einfließen kann. Dabei liegt vor allem in der Verzahnung des
Wissens und der Arbeitsweisen von Jung und Alt ein großes Potenzial.
Altersgemischte Teams als Erfolgsfaktor bei microTEC
„Wir bilden in unserem Unternehmen gezielt Teams aus jüngern und älteren Mitarbeitern. In gemischten
Gruppen können wir die jeweiligen Stärken nutzen und durch die gemeinsame Projektverantwortung
den Wissenstransfer fördern. In den Teams wollen wir vor allem eine Vielfalt an beruflichen
und persönlichen Erfahrungen verbinden.“
Andrea Reinhardt, Geschäftsführerin microTEC Gesellschaft für Mikrotechnologien GmbH
Allerdings liegt ein solcher Wissens- und Erfahrungstransfer in vielen Unternehmen im Argen.
Wir stellen im Folgenden zwei Formen der betrieblichen Arbeits- und Lernorganisation vor, die beispielhaft
zeigen, wie Beschäftigte im Betrieb ihr Wissen weitgehend selbstständig und im Austausch untereinander
erweitern können:
w den Transfer von arbeitsplatzbezogenem Wissen in „Tandems“ und
w das selbstständige Gruppenlernen.
Beide Lernarrangements wurden im Rahmen der europäischen Gemeinschaftsinitiative EQUAL in den Projekten
GENERA und AQUA in Unternehmen mehrfach erprobt und weiterentwickelt.
Transfer von arbeitsplatzbezogenem Wissen in „Tandems“
Zur Sicherung des umfangreichen Erfahrungswissens älterer Beschäftigter hat sich der Transfer von arbeitsplatzbezogenem
Wissen in sog. Wissenstandems bewährt. Dieses Instrument eignet sich für die Qualifizierung
und Einarbeitung neuer Beschäftigter ebenso wie für die Weiterqualifizierung bereits erfahrener, jüngerer
Beschäftigter in unterschiedlichen Bereichen in Unternehmen jeder Größe.
Dabei wird zum einen das Erfahrungswissen älterer Beschäftigter in unterschiedlichen Unternehmensbereichen
durch den systematischen arbeitsplatzbezogenen Transfer auf jüngere Kolleginnen und Kollegen für das
Unternehmen gesichert.

Eine Werkzeugsammlung für Personalverantwortliche in mittelständischen Unternehmen
Was zeichnet ältere Arbeitnehmer und Arbeitnehmerinnen aus?
„Ältere Mitarbeiter können auf einen großen Fundus von Fachwissen und Lebenserfahrung zurückgreifen…
Ältere können (z.B.) Rückschläge, wie sie bei der Entwicklung neuer Produkte auftreten, produktiver
verarbeiten: Sie haben bereits gelernt, dass Durchhalten zu positiven Ergebnissen führt. Diese
Lernprozesse müssen jüngere Arbeitnehmer erst noch durchlaufen.“
Andrea Reinhardt, Geschäftsführerin microTEC Gesellschaft für Mikrotechnologien GmbH
Darüber hinaus wird die Einsatzflexibilität sowohl der jüngeren als auch der älteren Mitarbeitenden durch den
Erwerb arbeitsplatzbezogenen und theoretischen Wissens erhöht.
In den Wissenstandems qualifizieren die Expertinnen und Experten eines Arbeitsplatzes ihre Kolleginnen und
Kollegen, die an dem Arbeitsplatz noch nicht eingesetzt waren. Die Vermittlung erfolgt über Erklären, Vormachen
und Nachmachen. Zusätzlich kann das theoretisch geprägte Wissen jüngerer Beschäftigter im Vermittlungsprozess
genutzt werden, um den älteren Beschäftigten neue Arbeitsweisen und Methoden nahezubringen.
Ziel ist es, dass der Arbeitsplatzinhaber, bzw. die -inhaberin den Tandempartnern und -partnerinnen erkären
und zeigen, was an ihrem Arbeitsplatz passiert, welche kausalen Zusammenhänge es gibt und welche Ursache-Wirkungs-Ketten
zu beachten sind. Dieses Wissen ist in der Regel nicht dokumentiert. Es existiert in den
Köpfen der Beschäftigten und ist durch jahrzehntelanges praktisches Handeln im Arbeitsprozess entstanden.
Auch den Arbeitsplatzexpertinnen und -experten ist häufig nicht bewusst, dass sie über ein entsprechendes
Know-how verfügen.
Es ist also nur implizit vorhanden und muss über ein entsprechendes Verfahren in explizites Wissen überführt
werden.
In den nachfolgend aufgeführten Links finden Sie Beschreibungen und Leitfäden, wie das Verfahren organisiert
und eingeführt wird und wie Sie Tandems zusammenstellen. Ein betriebliches Praxisbeispiel aus der Produktion
veranschaulicht das Verfahren. Bereits erprobte Arbeitshilfen unterstützen Sie bei der Umsetzung.
Ü Weiterführende Infos in der Werkzeugsammlung (anklickbar):
Wissenstransfer und Lerntandems
Aus der Toolbox „Älter werden im Berufsleben“ – CD-ROM des Netzwerkes „Altersmanagement“ im
Rahmen der europäischen Gemeinschaftsinitiative EQUAL:
a Wissenstransfer am Arbeitsplatz: Hier wird der Transfer von arbeitsplatzbezogenem Wissen im
Rahmen von Lern- und Wissenstandems in Produktionsbereichen beschrieben. In diesen Tandems
aus älteren und jüngeren Beschäftigten kann das Erfahrungswissen durch einen systematischen
arbeitsplatzbezogenen Transfer weitergegeben werden. Damit wird zugleich die Flexibilität und
Produktivität der Älteren bis zum Renteneintritt deutlich verbessert (PDF-Dokument).
a Wissenstransfer im Tandem: ein Praxisbeispiel: Hier wird der erfolgreiche Einsatz des Tandem-
Modells im Bochumer Verein Verkehrstechnik GmbH in der Produktionslinie Räderwalzwerk
dokumentiert (PDF-Dokument).
a Arbeitsblätter und Arbeitshilfen zum Wissentransfer / zu Lerntandems (Word-Dokument): Die
Arbeitsblätter und Arbeitshilfen können für den Aufbau von Lerntandems im eigenen Betrieb
verwendet werden.
w Formulare zur Erstellung von Arbeitsmappen für Wissens- und Lerntandems
w Übersicht über die „Lernregeln“ in den Tandems
w Checkliste zur Einführung von Wissens- und Lerntandems

Wettbewerbsfähig bleiben im demografischen Umbruch
Selbstständiges Gruppenlernen
Das Konzept des selbstständigen Gruppenlernens basiert auf einem methodisch-didaktischen Ansatz, der vor
allem auf die Eigenaktivität und das Expertenwissen der Beschäftigten setzt. Im Mittelpunkt der Lerngruppen
stehen nicht fachsystematische Inhalte wie „Pneumatik“, „Mitarbeiterführung“ o.ä., sondern ein betriebliches
Problem oder ein Optimierungsbedarf: Es geht z.B. um Themen, wie die „Verbesserung der Schichtabstimmung“
oder den „Umgang mit schwierigen Kunden“ o.ä.
Ein solches Problem wird von der Gruppe als ihr Projekt definiert und dann arbeitsintegriert und weitgehend
selbstständig bearbeitet. Lernen findet dabei wesentlich als Lernen voneinander statt. Die Gruppenmitglieder
sind selbst die Expertinnen und Experten, die vom Wissen der anderen profitieren, gemeinsam Lösungen erarbeiten
und dadurch individuelle Lernfortschritte erzielen.
Die Zielgruppe eines solchen Trainings ist nicht durch Beruf oder Hierarchiestufe definiert. In Frage kommen
gewerbliche Beschäftigte ebenso wie Sachbearbeiter und Sachbearbeiterinnen oder Führungskräfte.
In den nachfolgend aufgeführten Links finden Sie eine ausführliche Beschreibung des Verfahrens, das Sie für
die Bedarfe Ihres Unternehmens modifizieren können, und einen umfangreichen Erfahrungsbericht aus der
Umsetzung mit unterschiedlichen Gruppen. Erprobte Arbeitshilfen bieten Ihnen Unterstützung für die Umsetzung.
Ü Weiterführende Infos in der Werkzeugsammlung (anklickbar):
Selbstständiges Gruppenlernen
Aus der Toolbox „Älter werden im Berufsleben“ – CD-ROM des Netzwerkes „Altersmanagement“ im
Rahmen der europäischen Gemeinschaftsinitiative EQUAL, Projekt AQUA – alternsgerechte Qualifizierung,
Berufliche Fortbildungszentren der Bayerischen Wirtschaft (bfz) gGmbH, Forschungsinstitut
Betriebliche Bildung (f-bb) gGmbH:
a Leitfaden „Selbstständiges Gruppenlernen“ für die Durchführung eines Inhouse-Trainings in sechs
Workshops: In dieser Lernform werden keine fachsystematischen Inhalte vermittelt, sondern die
Lernenden selbst als Experten und Expertinnen ernst genommen. Inhaltlich geht es immer um ein
betriebliches Problem oder einen Optimierungsbedarf. Dieses Problem wird von der Gruppe als ihr
Projekt definiert und dann weitgehend selbstständig bearbeitet. Das Lernen findet dabei wesentlich
untereinander statt. (PDF-Dokument).
a Erfahrungen aus dem Projekt AQUA: In diesem Infoblatt wird über die Erfahrungen mit dem
selbstständigen Gruppenlernen im Projekt „AQUA – alternsgerechte Qualifizierung“ berichtet
(PDF-Dokument).
a Evaluationsunterlagen für Teilnehmende (Word-Dokument): Auswertungsunterlagen für
Teilnehmende an dem Inhouse-Training „Selbstständiges Gruppenlernen“ (siehe oben), um eine
Evaluation der Workshops zu ermöglichen.
a „Fahrdiensttauglich bis zur Rente“: Fahrer reflektieren die Gestaltung ihres Arbeitsplatzes: In
dieser Workshopreihe für Fahrpersonal des öffentlichen Personennahverkehrs werden sowohl
Führungskräfte als auch Fahrer und Fahrerinnen in einem gestaltungsoffenen Lernarrangement
dazu angeregt, gemeinsam organisatorische Veränderungen zu durchdenken, Arbeitsplätze zu
optimieren und ihre jeweiligen Kompetenzen im Sinne eines Wissenstransfers zu übertragen.
a „FIL – FacharbeiterIn in der Lebensmitte“: Im Projekt FIL wird ein Modell erprobt, wie un- und
angelernte Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen verschiedenen Alters motivationsfördernd zu einem
anerkannten IHK-Ausbildungsberuf nachqualifiziert werden können, nicht nur durch den üblichen
theoretischen und praktischen Unterricht, sondern vor allem durch eine fördernde Lerninfrastruktur
(Workshops, begleitete Lerngruppen) und durch begleitende Unterstützung der Meister,
Meisterinnen und Führungskräfte.

Eine Werkzeugsammlung für Personalverantwortliche in mittelständischen Unternehmen
4. Betriebliche Gesundheitsförderung
4.1 Krankheitsstand in deutschen Unternehmen und individuelle
Selbsteinschätzung des Gesundheitszustandes
Mit der kontinuierlichen Zunahme Älterer wird Gesundheitsförderung im Unternehmen zu einem Handlungsfeld
von zentraler Bedeutung. In Deutschland ist der Krankenstand in den letzten Jahrzehnten kontinuierlich
gesunken und liegt inzwischen bei , %. Rechnet man das auf alle Beschäftigten um, fehlten diese im Schnitt
nur an , Arbeitstagen im Jahr. Das ist der geringste Kranken- bzw. Arbeitsunfähigkeitsstand seit 0 Jahren.
Die Krankenkassen gehen davon aus, dass dieser historische Tiefstand nicht mehr zu unterbieten sein wird.
Bedeutet Rückgang der Krankenzahlen aber auch Rückgang von Krankheiten?
Subjektive und objektive Gesundheitsbefunde zeigen etwas anderes: Viele Kranke „schleppen“ sich aus Angst
vor Arbeitsplatzverlust zur Arbeit. Angst vor dem Verlust des Arbeitsplatzes ist die in Unternehmen am weitesten
verbreitete Sorge unter den Beschäftigten.
Dabei schätzen in Studien bis zu 9% der Befragten ihre Arbeitsfähigkeit negativ ein.
Hohe Belastungen &
Kaum Ressourcen
Geringe Belastungen
& Hohe Ressourcen
Typ 5
Typ 4
Typ 3
Typ 2
Typ 1
Selbsteinschätzung der Arbeitsfähigkeit
Wenn Sie an Ihre Arbeit und Ihren Gesundheitszustand denken:
Meinen Sie, dass Sie unter den derzeitigen Anforderungen Ihre
jetzige Tätigkeit bis zum Rentenalter ausüben können?
40%
48%
60%
72%
81%
39%
31%
26%
14%
Ja, wahrscheinlich Nein, wahrscheinlich nicht Weiß nicht
Quelle: Tatjana Fuchs, INIFES
Betrachtet man diese Daten, ist eine erhebliche Diskrepanz zwischen den subjektiven Gesundheitseinschätzungen
und den Daten zum Krankenstand in Unternehmen festzustellen.
Mit der kontinuierlichen Zunahme Älterer wird Gesundheitsförderung im Unternehmen zu einem Handlungsfeld
von zentraler Bedeutung.
Lange Zeit hat z.B. im gewerblichen Bereich der Wirtschaft für viele Mitarbeitende das Modell gegolten: Mit
0 Jahren „schnell ans große Geld“, mit 5 Jahren „die Sache langsamer angehen“ und mit 55 Jahren „in den
Vorruhestand“. Arbeitsunfälle, Muskel-, Skelett- und Hauterkrankungen und psychisch bedingte Erkranungen
sind die häufigsten Krankheitsursachen. Der Wunsch vieler Unternehmen in den 80er und 90er Jahren, sich
„Olympiamannschaften“ zusammenzustellen und das Interesse der „jungen“ Belegschaft, schnell Geld zu verdienen,
fanden in diesem Modell zusammen. Steigende Rentenzugänge aufgrund geminderter Erwerbsfähigkeit
sind die Folge.
6%
21%
21%
13%
14%
13%
5

Wettbewerbsfähig bleiben im demografischen Umbruch
Ärzte
Hochschullehrer
Ingenieure
Architekten
Verwaltungsfachleute
Techniker
Unternehmer
Lehrer
Landwirte
Industriemeister
Lagerarbeiter
Elektroinstallateure
Kfz-Instandsetzer
Hilfsarbeiter
Bauschlosser
Kellner
Maler, Lackierer
Rohrinstallateure
Bauhilfsarbeiter
Maurer
3,7%
7,3%
7,5%
8,7%
9,1%
10,1%
10,6%
11,4%
11,9%
12,2%
42,3%
42,9%
43,0%
44,8%
45,4%
45,4%
46,7%
47,7%
48,6%
50,5%
Rentenzugänge aufgrund geminderter Erwerbsfähigkeit
Renten wegen erminderter Erwerbsfähigkeit Renten wegen Alters
Quelle: Morschhäuser, nach VDR-Daten, 2002
Der Zusammenhang zwischen dem Typus der Arbeit, körperlicher Belastung und Gesundheit ist in der Grafik
signifikant.
Immer noch 0% der Betriebe haben z.B. überhaupt keine Gefährdungsbeurteilungen. In nur rund 0% der
Unternehmen wird beim Personaleinsatz Rücksicht auf ältere Beschäftigte genommen.
Dabei zeigt z.B. der Frauengesundheitsbericht der Bundesregierung, dass Frauen einen überproportionalen
Anteil an den Frühverrentungen haben. Auch bei den zugrunde liegenden Krankheitsarten gibt es deutliche
geschlechtsspezifische Unterschiede: Bei den Männern stehen Rückenleiden, bei den Frauen psychische Erkrankungen
an vorderster Stelle.
Gleichzeitig zeigt eine Studie am Beispiel von 5 Unternehmen in Baden-Württemberg, dass nur ,8% der
in die Studie einbezogenen Unternehmen eine geschlechterspezifische Gesundheitsförderung praktizieren.
Weitestgehend unberücksichtigt bleibt in der Regel, dass Frauen und Männer auch gleiche Arbeiten in unterschiedlichen
Körperhaltungen und Bewegungsmustern mit unterschiedlichen Belastungsfolgen verrichten.
Fast alle Belastungs- und Beanspruchungskonzepte, Schutzausrüstungen, ergonomischen Hilfsmittel u.a. orientieren
sich an der Leistungsfähigkeit des männlichen Durchschnittsarbeiters. Deshalb verweist auch die
Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin (BAuA) inzwischen mit einer Reihe von Untersuchungsergebnissen
darauf, dass viele Regelungen des Arbeitsschutzes nur scheinbar geschlechtsneutral sind, faktisch
jedoch sehr unterschiedliche Auswirkungen auf weibliche und männliche Beschäftigte mit ihrer unterschiedlichen
körperlichen und psychischen Konstitution und Disposition, hinsichtlich Skelett- und Knochenbau, Fettund
Muskelmasse, Gewebeaufbau, Stoffwechsel, Hormonhaushalt, Leberfunktion, u. a. m. haben.
Ü Weiterführende Infos in der Werkzeugsammlung (anklickbar):
Unterschiede zwischen Männer und Frauen berücksichtigen
a Das Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend hat einen „Bericht zur
gesundheitlichen Situation von Frauen in Deutschland – Eine Bestandsaufnahme unter
Berücksichtigung der unterschiedlichen Entwicklung in West- und Ostdeutschland“ herausgegeben,
in dem u.a. die Spezifik weiblicher Arbeitsbelastungen und Ressourcen beschrieben wird.
a Ursula Rettke (Bildungszentrum der Wirtschaft im Unterwesergebiet e.V.) und Christiane Koch
behandeln in einem (noch unveröffentlichten) Manuskript „Gesundheit und Alter(n) von Männern
und Frauen“ u.a. geschlechtsspezifische Unterschiede im Alternsprozess, die für die betriebliche
Personalentwicklung von Bedeutung sind (Bremen, 008).
96,3%
92,7%
92,5%
91,3%
90,9%
89,9%
89,4%
88,6%
88,1%
87,8%
57,7%
57,1%
57,0%
55,2%
54,6%
54,6%
53,3%
52,3%
51,4%
49,5%

Eine Werkzeugsammlung für Personalverantwortliche in mittelständischen Unternehmen
4.2 Arbeitsbedingter Verschleiß und Krankheitskosten
Eine der wichtigsten Ursachen für frühzeitige Berufsaustritte ist also der arbeitsbedingte Gesundheitsverschleiß.
Der Anteil der Mitarbeitenden, die nur noch eingeschränkt für betriebliche Aufgaben einsetzbar sind
(Leistungsgewandelte), steigt in den Unternehmen mit zunehmendem Alter deutlich an.
Arbeitsunfähigkeitsfälle nach Altersgruppen
Quelle: Wissenschaftliches Institut der AOK, 2000
Zwar ist die Gleichung „alt = krank“ statistisch unhaltbar: Die Zahl der Krankentage der unter 5-Jährigen liegt
um ca. 70% höher als die der Personen über 55 Jahre. Wenn ältere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aber
erkranken, ist die Dauer der Arbeitsunfähigkeit gegenüber jüngeren Mitarbeitenden erheblich höher.
Arbeitsunfähigkeitstage nach Altersgruppen
Quelle: Wissenschaftliches Institut der AOK, 2000
In Deutschland werden die Kosten arbeitsbedingter Erkrankungen insgesamt
w aufgrund körperlicher Arbeitsbelastungen auf 8, Mrd. Euro und
w aufgrund psychischer Arbeitsbelastungen auf ,5 Mrd. Euro
geschätzt.
7

Wettbewerbsfähig bleiben im demografischen Umbruch
8
Interessant dabei ist, dass von den Betroffenen selbst
als die drei wichtigsten krank machenden Faktoren
w Arbeitsschwere,
w geringer Handlungsspielraum und
w psychische Anforderungen
genannt werden.
4.3 Gesundheitsförderliche Maßnahmen im Unternehmen
Damit Beschäftigte in Zukunft länger arbeiten können und Kostenexplosionen in Unternehmen und im Gesundheitswesen
vermieden werden können, sind Maßnahmen einer gesundheitsorientierten, alternsgerechten
Arbeits- und Personalpolitik notwendig. Dazu zählen
w der Abbau von Arbeitsbelastungen
w eine Begrenzung der Verweildauer in gesundheitskritischen Tätigkeitsfeldern sowie
w die Stärkung von Gesundheitsressourcen insgesamt.
Dabei stehen nicht nur Maßnahmen für Ältere auf der Tagesordnung, sondern auch und gerade Maßnahmen
für die „Nachrücker“, die geburtenstarken Jahrgänge mittleren Alters.
Mit dieser Perspektive rückt ein betriebliches Gesundheitsmanagement in den Fokus des Handelns.
Betriebliches Eingliederungsmanagement (BEM)
Seit Mai 00 ist im Sozialgesetzbuch IX (SGB), § 8 , Absatz , geregelt, dass sich Arbeitgeber und Arbeitgeberinnen
um die Wiederherstellung der Gesundheit ihrer Mitarbeitenden bemühen müssen:
„Sind Beschäftigte innerhalb eines Jahres länger als sechs Wochen ununterbrochen oder wiederholt
arbeitsunfähig, klärt der Arbeitgeber mit der zuständigen Interessenvertretung … und Beteiligung der
betroffenen Person die Möglichkeiten, wie die Arbeitsunfähigkeit möglichst überwunden werden und
mit welchen Leistungen oder Hilfen erneuter Arbeitsunfähigkeit vorgebeugt und der Arbeitsplatz erhalten
werden kann (betriebliches Eingliederungsmanagement).“
Wie die Grafik unten zeigt, investieren bislang aber nur wenige kleine Unternehmen Geld in Gesundheitsmaßnahmen.
Betriebliche Gesundheitspolitik in KMU
1-4 Beschäftigte
5-19 Beschäftigte
20-99 Beschäftigte
100-499 Beschäftigte
über 500 Beschäftigte
Betriebliche Gesundheitspolitik in KMU
0 20 40 60 80
Krankenstandsanalysen
Mitarbeiterbefragungen zum Gesunheitsschutz am Arbeitsplatz
Gesprächskreise/Gesundheitszirkel
Kurse zu gesundheitsgerechtem Verhalten
Quelle: IAB-Betriebspanel, 2002

Eine Werkzeugsammlung für Personalverantwortliche in mittelständischen Unternehmen
In den meisten Unternehmen wird Gesundheitsförderung vor allem unter dem Gesichtspunkt eines gesundheitsbewussten
Verhaltens der Mitarbeitenden gesehen. Verhaltensorientierte Maßnahmen umfassen in
der Regel
w Informationen für die Mitarbeitenden
w Motivationsseminare und
w ein praktisches Training.
Sie zielen auf ein generell gesundheitsförderliches Verhalten ab.
Angesichts des gesetzlichen Beschlusses, das Renteneintrittsalter sukzessive auf 7 Jahre anzuheben, ist dieser
Ansatz aber bei weitem nicht ausreichend. Unternehmen werden in Zukunft nicht nur ihre Mitarbeitenden
für ihre Gesundheit verantwortlich machen können, sondern gezielte gesundheitsförderliche Maßnahmen im
Unternehmen ergreifen müssen.
Die entsprechend anzustrebenden verhältnisorientierten Maßnahmen beinhalten die gesundheitsförderliche
Gestaltung der Arbeit und der Arbeitsbedingungen. Das schließt folgendes ein:
w Arbeitsinhalte
w Arbeitsorganisation
w Kommunikation in Arbeitsprozessen
w Arbeitsumgebung
w Arbeitstechniken
Diese Maßnahmen greifen nur auf langfristiger Basis und lassen sich als Gesundheitsmanagement charakterisieren.
Sie sollten Bestandteil der Unternehmensziele sein und nicht nur gelegentlich, bedarfsweise aufgelegt
werden.
Das macht Eigeninitiative und Selbstverantwortlichkeit der Beschäftigten in keiner Weise hinfällig, ergänzt sie
aber um einen notwendigen betrieblichen Anteil.
Dass der Erhalt der Gesundheit von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern billiger ist, als sich dem Problem erst
dann zu stellen, wenn Beschäftigte bereits erkrankt sind, haben zahlreiche Unternehmen durchaus erkannt.
Allerdings wird die Verantwortung für Krankenstände und Präsenzzeiten in der Regel den zuständigen Führungskräften
überlassen – in der Regel aber auch ohne deren Kenntnis, wie sie darauf positiven Einfluss nehmen
können.
Trainingskonzept „Gesund führen“
Im Rahmen des Projektes AQUA hat das Forschungsinstitut Betriebliche Bildung (f-bb) der Beruflichen Fortbildungszentren
der Bayerischen Wirtschaft (bfz) das Trainingskonzept „gesund führen“ entwickelt. Hier lernen
Führungskräfte, wie sie auch beim Thema „Gesundheit der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen“ den Fokus auf
die Stärken richten können, um die Gesundheit der Beschäftigten zu erhalten, statt auf Krankenstände zu
„schielen“.
Das Konzept steht für Unternehmen im Internet bereit. Es stellt die Ziele des Führungskräfte-Trainings, die
Vorgehensweise und die einzelnen Bausteine der Trainings vor. Es beinhaltet darüber hinaus bereitgestellte
Fragebögen zur betrieblichen Gesundheitsvorsorge der Beschäftigten und des Betriebes.
Ü Weiterführende Infos in der Werkzeugsammlung (anklickbar):
a Aus dem Projekt „AQUA – alternsgerechte Qualifizierung“, Berufliche Fortbildungszentren der
Bayerischen Wirtschaft (bfz) gGmbH, Forschungsinstitut Betriebliche Bildung (f-bb) gGmbH:
„Gesund führen“ – Ein Trainingskonzept für betriebliche Führungskrafte, mit dem sie lernen,
nicht vorrangig den Krankenstand, sondern die Stärken und Ressourcen der Mitarbeiter und
Mitarbeiterinnen in den Blick zu nehmen (PDF-Dokument).
9

Wettbewerbsfähig bleiben im demografischen Umbruch
Reduzierung psychosozialer Belastungen
Die Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin (BAuA) hat im Rahmen der „Initiative Neue Qualität
der Arbeit“ (INQA) ein Konzept entwickelt, das zeigt, wie Führungskräfte auch psychosozialen Fehlbelastungen
durch ihr Führungsverhalten gegensteuern können. Das Konzept enthält Checklisten und Handlungsleitlinien
und stellt konkrete Maßnahmen vor.
50
Ü Weiterführende Infos in der Werkzeugsammlung (anklickbar):
a Aus „INQA – Initiative Neue Qualität der Arbeit“, BAuA - Bundesanstalt für Arbeitsschutz und
Arbeitsmedizin: „Mitarbeiterorientiertes Führungsverhalten und soziale Unterstützungsprozesse am
Arbeitsplatz“. Die Broschüre beschreibt, wie den psychosozialen Belastungen am Arbeitsplatz durch
ein angemessenes Führungsverhalten vorgebeugt werden kann (PDF-Dokument).
Alternsgerechte Arbeitszeitgestaltung
Neben und in Kombination mit Maßnahmen der Personal- und Organisationsentwicklung können alternsgerechte
Arbeitszeitmodelle dazu beitragen, dass Beschäftigte langfristig am Erwerbsleben teilhaben.
Die Broschüre „Alternsgerechte Arbeitszeitgestaltung“ richtet sich an Geschäftsführungen, Personalleitungen,
Arbeitnehmervertretungen und Beschäftigte. Sie zeigt eine große Bandbreite von Ansatzpunkten für eine
alternsgerechte Arbeitszeitgestaltung auf und gibt interessante und praxistaugliche Ideen für Veränderungsprozesse
im Unternehmen. In der Broschüre werden die Ergebnisse einer schriftlichen Befragung von rund 50
Unternehmen aller Größen und unterschiedlicher Branchen im IHK-Bezirk Dortmund zusammengefasst.
Weitere Anregungen zur Thematik gibt die Broschüre „Alternsgerechte Arbeitszeitgestaltung – Maßnahmen,
Erfahrungen und Handlungserfordernisse zu Bewältigung des demographischen Wandels“ der Sozialen Innovation
GmbH.
Ü Weiterführende Infos in der Werkzeugsammlung (anklickbar):
a Aus dem Projekt „Alternsgerechte Arbeitszeitgestaltung“, einem Teilprojekt der Sozialen Innovation
GmbH, Dortmund im Rahmen der Entwicklungspartnerschaft FAIRplus: „Alternsgerechte
Arbeitszeitgestaltung – Maßnahmen, Erfahrungen und Handlungserfordernisse zur Bewältigung
des demografischen Wandels“. In der Broschüre werden die Ergebnisse einer schriftlichen
Befragung von 50 Betrieben zu ihren Maßnahmen auf dem Gebiet der Arbeitszeitgestaltung zur
Bewältigung des demografischen Wandels zusammengefasst (PDF-Dokument).

Eine Werkzeugsammlung für Personalverantwortliche in mittelständischen Unternehmen
Weiterführende Literatur, Monographien, Zeitschriftenbeiträge
Berlin-Institut für Bevölkerung und Entwicklung: Die demografische Lage der Nation – Wie zukunftsfähig
sind Deutschlands Regionen? München: dtv 00 .
Bertelsmann Stiftung, Bundesvereinigung der deutschen Arbeitgeberverbände (Hg.): Erfolgreich mit älteren
Arbeitnehmern. Strategien und Beispiele für die betriebliche Praxis. . Aufl. Bielefeld: Bertelsmann
Stiftung 005.
Bosch, Gerhard, Sebastian Schief: Politik für ältere Beschäftigte oder Politik für alle? Zur Teilnahme älterer
Personen am Erwerbsleben in Europa (IAT-Report Nr. / 005). Gelsenkirchen.
Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin: Mit Erfahrung die Zukunft meistern! Altern und
Ältere in der Arbeitswelt. Dortmund 005. (Broschüre)
Bundesinstitut für Berufsbildung (Hg.): Qualifizierung, Personal- und Organisationsentwicklung mit
älteren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. Probleme und Lösungsansätze. Bielefeld: Bertelsmann 001.
(Berichte zur beruflichen Bildung, Heft 7)
Bundesvereinigung der deutschen Arbeitgeberverbände (BDA): Ältere Mitarbeiter im Betrieb. Ein Leitfaden
für Unternehmer. Berlin, März 00 .
Brussig, Martin: Die Nachfrageseite des Arbeitsmarkte.: Betrieb und die Beschäftigung Älterer im Lichte
des IAB-Betriebspanels 00 (Altersübergangs-Report Nr. / 005, hrsg. Institut für Arbeit und Technik
und Hans-Böckler-Stiftung). Gelsenkirchen / Düsseldorf.
Cranach, Mario von, Hans-Dieter Schneider, Eberhard Ulich: Ältere Menschen im Unternehmen. Chancen,
Risiken, Maßnahmen. Bern u. a.: Haupt 00 .
Deich, Svenja , Angie Genenger, Klaus Linde: Innovative Arbeitsformen. Flexibilisierung von Arbeitszeit,
Arbeitsentgelt, Arbeitsorganisation. Köln: Otto Schmidt 005.
Deutsche Gesellschaft für Personalführung (Hg.): Personalentwicklung für ältere Mitarbeiter. Grundlagen,
Handlungshilfen, Praxisbeispiele. Bielefeld: Bertelsmann 00 . (PraxisEdition, Bd. 7 )
Eichhorst, Werner, Eric Thode: Strategien gegen den Fachkräftemangel Bd. – Betriebliche Optionen
und Beispiele. Bielefeld: Bertelsmann Stiftung 00 .
Forschungsinstitut Betriebliche Bildung (f-bb): Wettbewerbsfähig mit alternden Belegschaften. Betriebliche
Bildung und Beschäftigung im Zeichen des demografischen Wandels (Hrsg. H. Loebe, E. Severing).
Bielefeld 005.
Gussone, Max u.a: Ältere Arbeitnehmer. Altern und Erwerbsarbeit in rechtlicher, arbeits- und sozialwissenschaftlicher
Sicht. Frankfurt a. M. 1999.
Ilmarinen, Juhani, Jürgen Tempel: Arbeitsfähigkeit 010 – Was können wir tun, damit Sie gesund bleiben?
1. Aufl. Hamburg 00 .
Institut für angewandte Arbeitswissenschaft (Hg.): Demografische Analyse und Strategieentwicklung in
Unternehmen. Köln: Wirtschaftsverlag Bachem 005.
Köchling, Annegret: Projekt Zukunft. Leitfaden zur Selbstanalyse altersstruktureller Probleme in Unternehmen.
Dortmund 00 .
Reindl, Josef, Carola Feller, Martina Morschhäuser, Achim Huber: Für immer jung? Wie Unternehmen des
Maschinenbaus dem demografischen Wandel begegnen. Frankfurt: VDMA-Verlag 00 .
Rump, Jutta, Silke Schmidt: Lernen durch Wandel – Wandel durch Lernen. Sternenfels: Verlag Wissenschaft
und Praxis 00 . (Managementschriften, Sonderband 1)
Szebel-Habig, Astrid: Mitarbeiterbindung: Auslaufmodell Loyalität? Mitarbeiter als strategischer Erfolgsfaktor.
Weinheim: Beltz 00 .
Wilke, Jürgen, Wolfgang Schätzler: OE und PE in der zweiten Hälfte des Erwerbslebens. Erfahrungen aus
einem Modellversuch zur Organisations- und Personalentwicklung mit älteren Mitarbeitern. In: Personalführung
/ 00 , 58- .
Wunderer, Rolf, Petra Dick: Personalmanagement – Quo vadis? Analysen und Prognosen zu Entwicklungstrends
bis 010. . Aufl. München: Luchterhand 00 .
51

Wettbewerbsfähig bleiben im demografischen Umbruch
Anhang I
Tabellen zur Durchführung der Altersstrukturanalyse
Im Rahmen des Projektverbundes „NETAB – Netzwerk für alternsgerechte Arbeit“ und darauf aufbauend im
Rahmen des Projektes „BRELAG – Projektverbund Bremerhaven / Bremen zur betrieblichen Lern- und Arbeitsgestaltung
im demographischen Wandel“ wurden zwei Excel-Tabellen entwickelt, mit Hilfe derer Altersstrukturanalysen
von Belegschaften oder Belegschaftsteilen durchgeführt werden können. Dafür ist nur die Anzahl
der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter nach Altersstufen für Gegenwart und Zukunft einzutragen, die Tabelle
generiert automatisch die entsprechenden Grafiken, sowohl einzeln als auch im Vergleich. Zur Veranschaulichung
sind in der nachstehend abgebildet Mustertabelle Beispielswerte eingetragen. Sowohl die Tabelle als
auch die sich daraus ergebenden Grafiken werden hier abgebildet. Die erste Tabelle gibt die Altersstruktur in
absoluten Zahlen wieder:
5

Eine Werkzeugsammlung für Personalverantwortliche in mittelständischen Unternehmen
5

Wettbewerbsfähig bleiben im demografischen Umbruch
Die zweite Tabelle zeigt die Altersgruppenanalyse in prozentualen Werten:
5
Absolute Anzahl
Mitarbeiter und
Mitarbeiterinnen
Prozentualer Anteil
Mitarbeiter und
Mitarbeiterinnen

Eine Werkzeugsammlung für Personalverantwortliche in mittelständischen Unternehmen
55

Wettbewerbsfähig bleiben im demografischen Umbruch
Anhang II
Im Rahmen des Projektverbundes „NETAB - Netzwerk für alternsgerechte Arbeit“ und darauf aufbauend im
Rahmen des Projektes „BRELAG - Projektverbund Bremerhaven / Bremen zur betrieblichen Lern- und Arbeitsgestaltung
im demographischen Wandel“ wurden die folgenden drei Leitfragebögen zur Erfassung des betrieblichen
Arbeitsfähigkeitsprofils entwickelt.
5
Leitfragebögen zum Arbeitsfähigkeitsprofil mit Anleitung
Fit für den demografischen Wandel
Altersstrukturanalyse und Arbeitsfähigkeitsprofil 2007–2017
Aufgabenstellung des Arbeitskreises / des Workshops:
Arbeitsfähigkeitsprofil Qualifikation, Gesundheit, Motivation
Arbeitsfähigkeit eines Mitarbeiters / einer Mitarbeiterin
=
Qualifikation + Gesundheit + Motivation
Das Arbeitsfähigkeitsprofil stellt Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen in den Mittelpunkt der Wettbewerbsfaktoren. Die Arbeitsfähigkeit
der Belegschaft wird als einer der wichtigsten Konkurrenzvorteile eingestuft. Qualifizierung, Gesundheitsschutz
und Motivation sind die Mittel der Personalentwicklung zur Sicherung dieses Wettbewerbsfaktors.
Bei der Erstellung eines Arbeitsfähigkeitsprofils geht es um die Überprüfung aller betrieblichen Maßnahmen im Personalwesen,
der laufenden und der geplanten unter dem Gesichtspunkt der Entwicklungsfähigkeit des Unternehmens
angesichts des demografischen Wandels in den nächsten bis 10 Jahren.
Die Erstellung des Arbeitsfähigkeitsprofils soll die Faktoren Qualifikation, Gesundheit und Motivation in ihren einzelnen, je
betriebsspezifischen Elementen gewichten, um zu einer
w Einschätzung des Ist-Zustandes und dann zu
w (Gedanken über) Maßnahmen zum Erhalt und zur Verbesserung für die nächsten Jahre zu kommen.
Keiner der drei Faktoren konstituiert für sich genommen Arbeitsfähigkeit. Sie wirken im geordneten Zusammenspiel. Ein
Unternehmen, das z.B. über den Faktor Gesundheit seiner Mitarbeitenden zu dem Urteil gelangt: „ausreichend“, wird
– wenn es nicht schnell Maßnahmen ergreift – mit Sicherheit auch beim Faktor Motivation im Hintertreffen sein.
Einschätzungen zur Qualifikation, Gesundheit und Motivation sind subjektive Faktoren. Sie treffen auf betriebliche Bedingungen
(„objektive“ Faktoren wie Qualifikationsanforderungen, Gehalt, Arbeitsbedingungen, Arbeitsgestaltung usw.), die
zusätzlich positiv oder negativ verstärkend wirken.
Für die Überprüfung des Arbeitsfähigkeitsprofils stehen jeweils ein Leitfragebogen Qualifikation, Gesundheit, Motivation
bereit.
w Nehmen Sie die einzelnen Fragen als Leitfragen zu einer vorläufigen, aber gründlichen Einschätzung.
w Überlegen Sie, wo Sie im Unternehmen gut sind und ob Sie daraus genug „machen“ (Ist-Stand).
w Überlegen Sie, wo Sie der Meinung sind, da müsse eigentlich schon längst und immer mal wieder etwas getan
werden und fügen Sie weitere, Ihnen wichtige Elemente ein (Soll-Stand).
w Denken Sie daran, auch Maßnahmen einzuschätzen, die Ihnen „selbstverständlich“ vorkommen.
w Denken Sie an die „Entwicklungsnotwendigkeiten“ Ihres Unternehmens.
w Notieren Sie Ihre Einschätzungen Punkt für Punkt im entsprechenden Leitfragebogen, begründen Sie diese und
Ihre Benotung. Für Ihre Antwort müssen Sie keine Zeilenbegrenzung beachten.
Bitte entscheiden Sie die Beurteilung zu allen Punkten möglichst nicht allein, sondern besprechen Sie die Fragen schon
im Vorfeld der Arbeitskreis- oder Workshopsitzung mit Kollegen, Kolleginnen, Abteilungsleitenden, Meistern, usw.
Bitte übermitteln Sie Ihre Notizen bis zum … per E-Mail an …………………..
Fügen Sie bitte – soweit möglich – eine Liste der Schulungsmaßnahmen in Ihrem Unternehmen an. Dies dient der vertiefenden
Einschätzung des Ist-Standes.
Für eine kurze Vorstellung in der kommenden Arbeitskreis- bzw. Workshop-Sitzung bereiten Sie bitte die Darstellung Ihrer
„Highlights“ und ein bis zwei exemplarischer Schwachpunkte vor.

Eine Werkzeugsammlung für Personalverantwortliche in mittelständischen Unternehmen
Bestandsaufnahme: Qualifikation der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter
Ort:. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Datum: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
(Nicht alle Kriterien lassen sich an KMU anlegen)
Fragen Punkte Ist–Stand Punkte
Ist
1. Wie wichtig ist das Thema Qualifizierung in Ihrem Unternehmen?
. Wird Qualifizierung kontinuierlich verfolgt? 0 - 1
. a) Gibt es ein Weiterbildungsbudget? Wenn ja, wie hoch
ist es?
b) Würden Sie ein anderes Budget einsetzen und warum?
. a) Erheben Sie die Bildungsbedarfe bei sich im Unternehmen?
b) Nach welchen Kriterien (begründen) richten Sie sich?
5. a) Welche Qualifikationsgruppen gibt es im
Unternehmen?
b) Wo mangelt es an Kompetenzen und
Qualifikationen
- bezogen auf die aktuellen Bedarfe?
- bezogen auf künftige Anforderungen und Zukunftsbedarfe
( –10 Jahre)?
. a) Bilden Sie aus?
b) Was ist der Grund dafür?
c) Werden Azubis besonders gefördert?
(wenn ja, wie?)
d) Werden Azubis übernommen?
7. Welche Maßnahmen der Weiterbildung gibt es bei Ihnen
/ veranlassen / fördern oder
unterstützen Sie?
8. Inwieweit decken sich Ihre Vorstellungen über notwendige
Weiterbildungs- oder Fördermaßnahmen mit der
Betriebspolitik?
9. Machen Sie Unterschiede bei den Lerngruppen (z.B.
Jüngere / Ältere, Führungskräfte / gering Qualifizierte)?
Warum?
10. Wie schätzen Sie den Erfolg von Weiterbildungsmaßnahmen
(Absicherung) ein?
11. Was geschieht bei Ihnen, wenn MA den Betrieb verlassen
(Kündigung, Ruhestand, Erziehungsjahr usw.)?
1 . Wie wird bei Ihnen für Wissenstransfer gesorgt? 0 -
1 . Weitere Aspekte, die Ihnen wichtig sind und ihre Begründung
dafür!
Gesamtpunktzahl/Note
- 9,5 Punkte: sehr gut
9 - Punkte: gut
0 –
0 -
0 -
0 -
0 - 5
0 - 5
0 -
0 - 1
0 -
0 -
0 -
mögliche
Veränderungen/
Soll-
Stand
Punkte
Soll
57

Wettbewerbsfähig bleiben im demografischen Umbruch
Bestandsaufnahme: Gesundheit der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter
Ort:. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Datum: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
(Nicht alle Kriterien lassen sich an KMU anlegen)
58
Fragen Punkte Ist–Stand Punkte
Ist
1. Wie wichtig ist das Thema Gesundheit in Ihrem Unternehmen?
. a) Wer ist (neben den MA selbst) bei Ihnen für die
Gesundheit der MA zuständig?
b) Gibt es MA-Befragungen dazu? Machen Sie Unterschiede
zwischen Jung und Alt? (Wie?)
. a) Was wird zur Gesundheitsförderung angeboten?
b) Gibt das Unternehmen den MA Anregungen zur
Gesunderhaltung?
. Was folgt aus krankheitsbedingten Fehlzeitenstatistiken?
(z.B. Rückkehrgespräche, Ergebnis...)
5. a) Gibt es eine Fachkraft für Arbeitssicherheit / einen
Sicherheitsingenieur / einen Betriebsarzt?
b) Wie sind die Aufgabenzuschnitte?
c) Wie sieht die Zusammenarbeit mit Berufsgenossenschaft,
Krankenkassen usw. aus?
. a) Gibt es über die gesetzliche Notwendigkeit hinaus bei
Ihnen Gefährdungsbeurteilungen/-analysen?
b) Was folgt aus diesen?
7. a) Gibt es Arbeitsplatzanalysen bzw. Begehungen?
b) Unter welchen Gesichtspunkten erfolgen diese (z.B.
Verschleiß, langfr. Planung von Besetzungen/Arbeitsplatzveränderungen)?
c) Wer ist wie eingebunden?
8. Welche Gestaltungsspielräume haben die Mitarbeiter bei
der Arbeit? (Wdh. Motivation)
9. Gibt es Arbeitsplätze, von denen man weiß, dass
dort niemand bis zum Rentenalter arbeiten kann? Wie
wird damit umgegangen?
10. Für wen gibt es vertikale und horizontale Laufbahngespräche?
a) Haben diese auch dauerhafte (einseitige) Belastung,
Stress etc. zum Inhalt?
b) Wie wird mit den Ergebnissen verfahren?
11. Welche Maßnahmen werden durchgeführt, wenn
Mitarbeiter gesundheitlich beeinträchtigt sind?
1 . Weitere Aspekte, die Ihnen wichtig sind! 0 -
Gesamtpunktzahl/Note
- 9,5 Punkte: sehr gut
9 - Punkte: gut
0 -
1 - 5
0 -
0 -
0 -
0 -
0 -
0 -
0 - 1
0 -
0 -
mögliche
Veränderungen
/
Soll-
Stand
Punkte
Soll

Eine Werkzeugsammlung für Personalverantwortliche in mittelständischen Unternehmen
Bestandsaufnahme: Motivation der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter
Ort:. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Datum: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
(Nicht alle Kriterien lassen sich an KMU anlegen)
Fragen Punkte Ist–Stand Punkte
Ist
1. Wie wichtig ist das Thema Motivation in Ihrem
Unternehmen?
. a) Was gehört für Ihr Unternehmen zum Thema Wertschätzung
der MA?
b) Wie würden Sie die Unternehmenskultur beschreiben?
. Gibt es bei Ihnen Führungsgrundsätze? Wenn ja, wie
werden sie mit Leben gefüllt?
. Welche Möglichkeiten der MA-Entwicklung/Laufbahnplanung
gibt es in Ihrem Unternehmen?
5. Wie sehen MA-Beteiligungssysteme bei Ihnen aus?
a) BVW, Ideenmanagement…
b) Betriebsfeste, Gesprächsforen etc.
c) Prämien
d) Stoßen Beteiligungssysteme bei Ihren MA auf Akzeptanz?
. Welchen Einfluss können Ihre MA auf die Arbeitsorganisation
nehmen (Arbeitszeit, -inhalte, -gestaltung)?
7. Woran orientieren sich bei Ihnen die Lohn- und
Gehaltszahlungen, Beurteilungssysteme, MA-Bewertung
– transparent usw.?
8. a) Wo entstehen in Ihrem Unternehmen Konflikte?
b) Welcher Art sind sie und wie werden sie gelöst?
9. a) Arbeiten bei Ihnen altersgemischte Teams?
b) Wie gestaltet sich die Zusammenarbeit von Jung und
Alt?
10. a) Wie schätzen Sie die Bindung Ihrer MA ein?
b) Wie hoch ist die Fluktuation?
c) Gründe dafür?
11. Wie steht Ihr Unternehmen nach außen da? Presse,
Schulen usw. Was machen Sie dafür?
1 . Wie wird mit Freisetzungen und Rationalisierung
umgegangen?
1 . Weitere Aspekte, die Ihnen wichtig sind! 0 -
Gesamtpunktzahl/Note
- 9,5 Punkte: sehr gut
9 - Punkte: gut
0 -
1 -
1 -
0 -
0 – 5
0 -
0 -
0 -
0 -
0 -
0 -
0 -
mögliche
Veränderungen
/
Soll-
Stand
Punkte
Soll
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Projektverbund
Gesellschaft für Projektentwicklung und Innovation (GPI) mbH, Bremen
Die GPI ist Trägerin des Projektes BRELAG und hat die Steuerungsfunktion im
Verbund.
www.gpi-bremen.de
Bildungszentrum der Wirtschaft im Unterwesergebiet e.V. (BWU)
Das Bildungszentrum der Wirtschaft im Unterwesergebiet als Bildungseinrichtung
der Unternehmensverbände im Lande Bremen und des Arbeitgeberverbandes
Bremerhaven unterstützt die Multiplikation der Projektergebnisse
in die regionalen Unternehmen und die durchgängige Berücksichtigung des
Gender Mainstreaming in der Projektumsetzung.
www.bwu-bremen.de
IHK Bremerhaven
Die Industrie und Handelskammer Bremerhaven berät und unterstützt das
Projekt.
www.bremerhaven.ihk.de
Kreishandwerkerschaft Bremerhaven-Wesermünde
Die Kreishandwerkerschaft Bremerhaven-Wesermünde berät und unterstützt
das Projekt.
www.kreishandwerkerschaft-bremerhaven.de
Volkswagen Coaching Gesellschaft mbH (VW-CG) Wolfsburg
Wissensmanagement und Kompetenzerweiterung sind wichtige Elemente, die
die Volkswagen Coaching im Verbund vertritt.
www.vw-coaching.de
Arbeitnehmerkammer Bremen, Mitbestimmung und Technologieberatung
Die Arbeitnehmerkammer unterstützt Handlungsoptionen bei der Arbeits- und
Laufbahngestaltung alternder Belegschaften und deren empowerment.
www.arbeitnehmerkammer.de/
Projektförderung
Das Projekt BRELAG wird vom ESF im Rahmen der Landesinitiative zur Förderung
der Erwerbsbeteiligung älterer Arbeitnehmer/-innen gefördert von:
Europäische Union
Europäischer Sozialfonds
Freie Hansestadt Bremen
Die Senatorin für Arbeit, Frauen, Gesundheit, Jugend und Soziales
Das Projekt BRELAG wird begleitet durch die Bremerhavener Arbeit GmbH
(brag)