Fahrdiensttauglich bis zur Rente. Fahrer reflektieren die ... - GPI

S. Schade
Fahrdiensttauglich bis zur Rente.
Fahrer reflektieren die Gestaltung ihres Arbeitsplatzes. *
Die Altersstruktur im ÖPNV
Eine partizipative Workshopreihe für Fahrpersonal
Deutschland altert und damit auch das Personal der der Unternehmen des Öffentlichen
Personen-Nahverkehrs (ÖPNV). Die Statistiken des Verbandes Deutscher Verkehrsunternehmen
(VDV) von 2005 belegen, dass die generelle Prognose für das Jahr 2020 bereits heute nahezu
erreicht ist: Beinahe 30 Prozent der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen sind älter als 50.
Abb.1: Altersstruktur im ÖPNV (VDV, 2005)
In der VAG Verkehrs-Aktiengesellschaft Nürnberg wird die Gruppe der 50- bis 59-Jährigen bei
gleich bleibender Einstellungspolitik von 30 Prozent im Jahr 2005 bis auf 42 Prozent im Jahr
2010 und die Gruppe der über 60-Jährigen von zwei Prozent auf elf Prozent im Jahr 2010
anwachsen (VAG 2006). Die derzeitige Altersstruktur in den ÖPNV-Betrieben nimmt damit
* erschienen unter dem Titel „Alternsgerechte Arbeitsgestaltung durch selbstgesteuerte Lernarrangements“ in:
Ludwig, J./ Moldaschl, M./ Schmauder, M./ Schmierl, K. (2007). Arbeitsforschung und Innovationsfähigkeit in
Deutschland. München.
gehört der Entwicklungspartnerschaft „FAIRplus in der Region Nürnberg“ an. Es wird vom Bundesministerium
für Arbeit und Soziales aus Mitteln der EU-Gemeinschaftsinitiative EQUAL gefördert.
plus
gefördert aus Mitteln des
Europäischen Sozialfonds
Obere Turnstrasse 8
90429 Nürnberg
Tel: (09 11) 2 77 79-0
Fax: (09 11) 2 77 79 50

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Zukunftsszenarien des Jahres 2020 vorweg, nicht zuletzt aufgrund der für einen Großteil der
Belegschaft geltenden arbeitsvertraglichen Regelungen des öffentlichen Dienstes. Zudem
werden sich die Bedingungen in den kommenden Jahren für die ÖPNV-Betriebe durch die bevorstehende
Ausweitung einer regulierten Marktliberalisierung, die sich an der EU Rechtsverordnung
Nr. 1191/ 69 orientiert, verändern. Für die ÖPNV-Betriebe gilt es daher mehr als für andere
Unternehmen, eine zukunftsorientierte Personalstrategie zu entwerfen, die den demografischen
Trend berücksichtigt und gleichzeitig auf eine Erhöhung der Wettbewerbsfähigkeit abzielt. Neben
der Veränderung von Rechtsformen für Verkehrsdienstleister und der Aufhebung von Verpflichtungen
des öffentlichen Dienstes wird der Erhöhung der Leistungsfähigkeit sowie dem Erhalt der
Beschäftigungsfähigkeit der überwiegend älteren Belegschaft eine hohe Bedeutung zukommen.
Insbesondere hat dabei die Entwicklung von Strategien zur betrieblichen Gesundheitsförderung
eine Schlüsselrolle in diesem Prozess.
Gesundheitliche Risiken und Ressourcen
Die Berufsgruppe der Bus- und Bahnfahrer und -fahrerinnen sind vergleichsweise hohen gesundheitlichen
Belastungen ausgesetzt wie eine Vielzahl von Studien zur physischen und psychischen
Gesundheit belegen (vgl. Karazman/ Kloimüller/ Geissler/ Karazman-Morawetz 2000a u. 2000b;
Kompier 1996; Kompier/ Aust/ van den Berg/ Siegrist 2000; Meijman/ Kompier 1998; Stadler/ Silo
2004): Demnach entstehen relativ hohe physische und psychische Belastungen u.a. durch eine
ungünstige Ergonomie der Fahrersitze, ungünstige Temperaturverhältnisse und Lärm sowie
geringer Aufgabenvielfalt, einem hohen Zeitdruck, geringer Kontrolle, geringer sozialer Unterstützung,
einem hohen Maß an Verantwortung und geringer Anerkennung. Diese ungünstigen
Tätigkeitsbedingungen und -merkmale und die relativ geringen Ressourcen können zu einer
Reihe von gesundheitlichen Problemen führen. Zu den häufigsten negativen Beanspruchungsfolgen
des Bus- und Bahnfahrens zählen:
Muskel-Skelett-Erkrankungen (Low back pain, Nacken-, Schulter- und Knieschmerzen)
psychische Erkrankungen (Ermüdung, Überforderung)
Schlafstörungen, gastro-intestinale Erkrankungen
relativ hoher Blutdruck, relativ hohe Urin-Adrenalin-Werte
relativ hohe Kortisolwerte
frühzeitige Fahruntauglichkeit (vgl. Kompier 1996, S. 5 ff.)
In der arbeitspsychologischen Literatur gibt es vielfältige Modelle zur Klärung der Einflussfaktoren
auf das gesundheitliche Wohlbefinden: Nach dem Gratifikationskrisen-Modell von Siegrist 1996
spielt dabei das Gleichgewicht zwischen Verausgabung und Belohnung in der Tätigkeit die
Hauptrolle. Im Konzept des Psychologischen Arbeitsvertrages von Robinson und Rousseau 1994
sind es die impliziten Erwartungen sowohl der Führungskräfte als auch der Mitarbeiterinnen und
Mitarbeiter. Das Ressourcen-Modell schließlich verweist auf die Bedeutsamkeit der Arbeitsgestaltung
im Sinne von hohen Tätigkeitsspielräumen, Aufgabenvielfalt, hohe Lernanforderungen
der Arbeitstätigkeit bis hin zur sozialen Unterstützung durch Kollegen oder Führungskräfte und
Bewältigungsstilen (Richter 2006).
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Ressourcen-Modell
Abb. 2: Ressourcen-Modell (Richter 2006)
Das Modell stellt drei Formen von Ressourcen in den Mittelpunkt: organisationale, soziale und
personale, die das Wohlbefinden der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen beeinflussen: Bezogen auf
die Tätigkeiten im öffentlichen Personennahverkehr wirkt sich beispielsweise positiv auf die
Gesundheit aus, wenn die Fahrer und Fahrerinnen neben der Fahrtätigkeit auch andere Tätigkeiten
wie die Weiterbildung von Kollegen oder die Reinigung von Fahrzeugen ausführen oder in
Planungsprozesse einbezogen werden. Neben der Unterstützung durch andere Fahrer und
Fahrerinnen und von Führungskräften hat die Fähigkeit, mit kritischen Situationen umzugehen
(beispielsweise mit schwierigen Kunden), einen positiven Einfluss auf die Gesundheit.
Ideen für den Erhalt der Leistungsfähigkeit – Selbstgesteuertes Lernen
Das Trainingsmodell EQUA – erfahrungsbasierte Qualifizierung, das bei dem Öffentlichen
Personennahverkehr in Nürnberg umgesetzt wird, zielt auf die Stärkung der organisationalen,
sozialen und personalen Ressourcen und auf die Förderung der Eigenverantwortung für Gesundheit
sowie für Erhalt und Erweiterung der eigenen beruflichen Kompetenzen unter anderem der
Fahrtauglichkeit ab.
Das Lernarrangement EQUA ermöglicht eine Struktur, in der Lernen sinnvoll stattfinden kann,
d.h. dass die Ziele des Lernens von den Lernenden selbst erarbeitet werden, für sie klar sind und
auch von ihnen mitgetragen werden. Zudem werden bisherige Erfahrungen im Erwerbsleben der
Lernenden aufgegriffen und genutzt. Die Beteiligten erleben sich selbst als Experten und erfahren
eine Wertschätzung ihrer Meinung im Unternehmen. Durch den offenen Charakter der Lernarchitektur
können möglichst individuelle und vielfältige Lernstile und -präferenzen Berücksichtigung
finden (vgl. Hörwick 2003).
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Bei der Implementierung des EQUA-Trainings * – wie bei der VAG Nürnberg geschehen – wurden
Vertreter verschiedener Ebenen einbezogen: Führungskräfte, Geschäftsbereichsleiter, Betriebshofsleiter
und Fahrer und Fahrerinnen. Die Führungskräfte fungieren als Multiplikatoren und
können die Konsequenzen für ihren Bereich abschätzen. Sie lernen wesentliche Einflussfaktoren
für die Leistungsfähigkeit von Erfahrenen insbesondere der erfahrenen Fahrer und Fahrerinnen
kennen. Auch werden sie angeregt, organisatorische Veränderungen zu durchdenken, Kompetenzen
ihren Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen zu übertragen und Arbeitsplätze zu optimieren.
Abb. 3: Ebenen im Change Management Prozess
Die Geschäftsbereichsleiter schließlich stellen die Einbindung der Themenstellung wie der
Vorgehensweise in die neue strategische Ausrichtung des Unternehmens sicher. Sie befürworten
die Ziele und verantworten die Zielerreichung und schaffen Kommunikationsstrukturen, die bei
der Umsetzung innovativer Maßnahmen die Grundlage bilden. Die Betriebshofsleiter und Fahrer
und Fahrerinnen lernen bisherige Abläufe im Unternehmen in Fragezustellen und entwickeln
ausgehend von ihrer Expertise der konkreten Bedingungen und Probleme ihrer Arbeitsplatzes
neue Ideen zum Erhalt ihrer eigenen Gesundheit und damit ihrer Beschäftigungsfähigkeit.
Die Implementation
Die Aufgabe, den ÖPNV-Betrieb demografiefest zu gestalten, fordert von den Führungskräften
die Auseinandersetzung mit neuen Themenfeldern, die Aneignung von Kenntnissen und neuen
Sichtweisen insbesondere im Hinblick auf ihre Personalführung.
* EQUA steht für erfahrungsbasierte Qualifizierung. Dieses Modell wird im Rahmen des f-bb-Projekts AQUA –
alternsgerechte Qualifizierung für betriebliche Lerngruppen eingesetzt. Durch die Bezeichnung EQUA wird
innerbetrieblich der Verweis auf Alter vermieden und die Wertigkeit von Erfahrung für das Lernen betont.
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Abb. 4: Ebenen des Change Management Prozesses
Die Übernahme dieser Aufgabe ist deshalb mit einem Lernprozess verbunden. Dieser wird durch
ein gestaltungsoffenes Lernarrangement systematisiert und begleitet (vgl. Hammer 2006;
Geldermann/ Severing/ Stahl 2006).
Die Ebene der Führungskräfte
Ziel des Trainings ist die Begleitung der Führungskräfte bei der Entwicklung von Ideen und Maßnahmen,
die dazu beitragen, dass Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen aller Altersgruppen ihre
Beschäftigungsfähigkeit bis zum Rentenalter erhalten. Die Führungskräfte sollen außerdem dazu
befähigt werden, selbstgesteuerte Projektgruppen ihrer Mitarbeiter zu initiieren, zu beraten und
zu unterstützen, damit diese nachhaltig für die Erhaltung ihrer Leistungsfähigkeit aktiv sind.
Die Ebene der ausführenden Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen
Das Training wird von externem Trainingspersonal durchgeführt. Die Systematik folgt ebenfalls
dem EQUA-Modell. Die Inhalte beziehen sich auf die Gestaltungsmöglichkeiten am eigenen
Arbeitsplatz, im konkreten Arbeitsumfeld sowie dem persönlichen Verhalten. Die Mitarbeiterinnen
und Mitarbeiter lernen, wie sie ihr Arbeitsfeld als Lernfeld erschließen und wie sie die ihnen zur
Verfügung stehenden Ressourcen nutzen können (vgl. Hörwick 2003).
Als Gruppen, die mit dem späteren Renteneintritt absehbar massive Probleme haben, sind
zuallererst Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen des Fahrdienstes – hier wiederum besonders bei der
U-Bahn – ins Auge gefasst. Kreative Möglichkeiten der Reduzierung der Monotonie, des
Umgangs mit psychischen wie physischen Belastungen sowie die Mobilisierung sozialer und
persönlicher Ressourcen beziehen sich einerseits auf Arbeitsorganisation und -bedingungen.
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Andererseits sind auch auf der individuellen Ebene Veränderungsprozesse anzustreben, die sich
sowohl auf Haltungen als auch auf das Verhalten beziehen.
Ausblick
Nicht nur aufgrund der Notwendigkeit, die sich aus dem verlängerten Erwerbsleben ergibt, wird
lebenslanges Lernen von den Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen in möglichst individualisierter und
kontextbezogener Form gefordert sein, sondern auch durch steigende Lernanforderungen, die
aus den Veränderungen in der Arbeitswelt resultieren. Formen des selbstgesteuerten Lernens zu
fördern und Arbeitstätigkeiten lernförderlich zu gestalten werden damit zunehmend in den Mittelpunkt
von Personalentwicklungsstrategien rücken. Zum einen stellt selbstgesteuertes Lernen
oftmals eine kostengünstige Alternative gegenüber vielen stark strukturierten und formalisierten
Lernarrangements dar, zum anderen verlangt eine stärker prozessorientierte Arbeitgestaltung
und eine stetige Verkürzung der Halbwertszeit des Wissens nach Handlungsmustern der Mitarbeiter,
die durch hohe Autonomie, starke Selbstkontrolle, Selbstrationalisierung und Selbstökonomisierung
gekennzeichnet sind. Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen werden sich zunehmend
eigenständig weiterqualifizieren müssen.
Damit diese Forderung nicht zu einer doppelten Privilegierung derjenigen führt, die ohnehin
Zugang zu höherer Bildung hatten und diesem neuen Typus weitaus mehr entsprechen als diejenigen,
die vergleichsweise wenig Zugang zu Bildung hatten, werden Unterstützungsstrukturen
von Nöten sein, die Lernen für die Lernentwöhnten erst ermöglichen. Das „Situated Peer to Peer
Learning“ wie im EQUA-Training setzt genau dort an.
Literatur
Geldermann, B./ Severing, E./ Stahl, T.: Perspektiven des selbst gesteuerten Lernens in der
betrieblichen Bildung. In: Zeitschrift für Berufs- und Wirtschaftspädagogik (2006), Beiheft 20, S.
109 - 120.
Hammer, V.: Der Lernort Unternehmen als relationaler Raum. Räume öffnen – Erfahrungen austauschen.
In: DIE Magazin – Zeitschrift für Erwachsenenbildung 13 (2006), H. 4, S. 36 - 38.
Hörwick, E.: Lernen Ältere anders? – Bedingungen für Qualifizierung älterer Beschäftigter. In:
Landesagentur für Struktur und Arbeit (LASA) Brandenburg GmbH (Hrsg.): Nutzung und Weiterentwicklung
der Kompetenzen Älterer – eine gesellschaftliche Herausforderung für die Gegenwart.
Tagungsband zur Fachtagung der Akademie der zweiten Lebenshälfte. Potsdam 2003, S.
105 -123.
Karazman, R./ Kloimüller, I./ Geissler, H./ Karazman-Morawetz, K.: The relation of age, work
ability index and stress-inducing factors among bus drivers. In: International Journal of Industrial
ergonomics 25 (2000), S. 497 - 502. (=2000a)
Karazman, R./ Kloimüller, I./ Geissler, H./ Karazman-Morawetz, K.: Effects of ergonomic and
health training on work interests, work ability and health in elderly public urban transport drivers.
In: International Journal of Industrial ergonomics 25 (2000), S. 503 - 511. (=2000b)
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Kompier, M. A. J.: Bus drivers: Occupational stress and stress prevention. Working Paper. International
Labour Office, Geneva 1996.
Kompier, M./ Aust, B., Van den Berg, A.-M./ Siegrist, J.: Stress prevention in bus drivers:
Evaluation of 13 natural experiments. In: Journal of Occupational Health Psychology 5 (2000), H.
1, S. 11 - 31.
Meijman, T. F./ Kompier, M. A. J.: Bussy business: How intra city bus drivers cope with time
pressure, passengers and traffic safety. In: Journal of Occupational Health Psychology 3 (1998),
H. 2, S. 109 - 121
Pongratz, H./ Voß, G.: Erwerbstätige als Arbeitskraftunternehmer – Unternehmer ihrer eigenen
Arbeitskraft? SOFI 2001.
Richter, P.: Occupational Health Psychology - Gegenstand, Modelle, Aufgaben. In: U. Wittchen/
Hoyer, J. Klinische Psychologie und Psychotherapie. Berlin, Springer 2006.
Robinson, S. L./ Rousseau, D. M.: Violating the psychological contract: Not the exception but the
norm. In: Journal of Organisational Behaviour 15 (1994), S. 245 - 259.
Bergmann, B.: Alter und Leistung in der Erwerbsarbeit. In: Schöpf, N. et al: Demografischer
Wandel und Weiterbildung. Strategien einer alterssensiblen Personalpolitik Ältere und Lernen.
Bielefeld 2007. S. 59 - 70.
Siegrist, J.: Soziale Krisen und Gesundheit. Eine Theorie der Gesundheitsförderung am Beispiel
von Herz-Kreislaufrisiken im Erwerbsleben. Göttingen 1996.
Stadler, P./ Silo, A.: Psychomentale Fehlbelastungen bei Busfahrern im Öffentlichen Personennahverkehr
– Eine Projektarbeit der bayerischen Gewerbeaufsicht. (2004) Im Internet abgerufen
am 1.12.2006 unter: www.gaa-co.bayern.de/aktuelles/projektarbeit/Endbericht.pdf.
Verkehrsaktiengesellschaft Nürnberg [VAG]: Statistiken 2006.
Verband Deutscher Verkehrsunternehmen [VDV]: Statistik 2005.
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