PDL praxis 12/2009: Kennzahlen im Pflegedienst: Von Wechsel

pdl-praxis 12-2009
Wechselwirkungen und Nebenwirkungen
Wie die Dinge zusammen hängen
Teil 1
Viele Pflegedienste nutzen zwar Kennzahlensysteme, haben jedoch erhebliche Schwierigkeiten
bei der Interpretation der Zahlen. Das liegt oft daran, dass Kennzahlen für sich alleine interpretiert
werden. Die Wirklichkeit ist jedoch komplexer, ein einzelner Wert ist meist abhängig von anderen.
Und: Bestimmte Arbeitsweisen und Strukturen haben positive oder negative Konsequenzen.
Manche positiven (aber auch negativen) Ergebnisse sind jedoch nicht unbedingt auf Strukturen
oder Kennzahlen zurückzuführen oder lassen sich erklären. 30%-40% des Erfolges hängen von
der Person und der Persönlichkeit der PDL ab. Doch versuchen Sie bitte einmal
- Führungsstärke,
- Durchsetzungskraft, Überzeugung,
- Motivationsfähigkeit,
- Ausstrahlung, Respekt, ...
mithilfe von Kennzahlen zu messen. Das geht nur sehr schwer.
Deshalb beschäftigen wir uns nun mit den Kennzahlen und Strukturen und Prozessen, die
miteinander und untereinander im Kontext stehen.
Wir klären hier die Zusammenhänge.
Ein hoher Anteil gemischter Hausbesuche ist maßgeblich verantwortlich für gute
Betriebsergebnisse. Dies ist jedoch nur mit einer hohen Pflegefachkraft-Quote möglich
1. Wenn mehrere Leistungen im Rahmen eines Hausbesuches miteinander kombiniert
werden (insbesondere dann wenn sie sowohl aus dem SGB V und dem SGB XI sind), dann
werden diese Hausbesuche besonders effizient, weil die 3 oder 4 Minuten für die
Hausbesuchsgrundzeit (Begrüßen, Ausziehen, Anziehen, Dokumentieren und
Verabschieden) nicht mehrfach erbracht werden müssen.
2. Kombination von SGB V und SGB XI ist aber nur möglich, wenn Ihr Pflegedienst eine hohe
Pflegefachkraft-Quote hat.
3. Weiterhin sind die Kombinationen nur möglich, wenn Sie langfristig gute Kontakte zu Ärzten
haben, die letztlich über die Verordnungen entscheiden. Für die Kontaktpflege müssen Sie
die Zeit haben.
Die Leitungs-Quote beeinflusst die Krankheits-Quote
Mitarbeiter wünschen sich Sicherheit und Zuverlässigkeit in der Dienstplanung und Personal-
Einsatz-Planung, und Gerechtigkeit in der Mitarbeiterführung. Um eine verlässliche Planung
durchführen zu können benötigen PDLs genügend Zeit, um Vorgaben zu machen und um sie zu
kontrollieren.
Auch die gerechte Behandlung aller Mitarbeiter und ggf. sogar die Sanktionierung von Mitarbeiter,
die ständig gegen Kollegialität, Loyalität und Solidarität verstoßen gehört zu
Gerechtigkeitsempfinden der Mitarbeiter.
Zufriedenheit wiederum spiegelt sich (zumindest teilweise) in der Krankheits-Quote der Mitarbeiter
wieder.
Sie als PDL müssen auch genügend Zeit haben für Mitarbeiter-Jahresgespräche und für
Rückkehrgespräche nach Krankheit.
No. 12 2009 pdl-praxis - Wechsel- und Nebenwirkungen - Teil 1 © 2009 Thomas Sießegger

Eine angemessene (relativ hohe) Leitungs-Quote beeinflusst das (positive)
Betriebsergebnis
Nur wenn die PDL genügend Zeit hat (und nicht selbst dauernd in der Pflege tätig ist) kann Sie
1) alle Erstbesuch durchführen,
2) die Pflegevisiten mindestens 1 x jährlich bei Kunden durchführen,
3) die Personal-Einsatz-Planung minutiös durchführen,
4) die Kontrolle wahrnehmen (=SOLL-IST-Vergleich), und
5) im Rahmen der Öffentlichkeitsarbeit aktiv sein.
Nur wenn Sie als PDL diese Aufgaben wahrnehmen, können Sie 70% der Kosten, nämlich die
Personalkosten, steuern.
Die Leitungs-Quote hat u.a. auch Einfluß auf die Kennzahlen
Umsatz pro Patient (durch das „Verkaufen“ bei den Erstbesuch und den Pflegevisiten)
durchschnittliches „Ausschöpfen“ der Pflegesachleistungen in den Pflegestufen I, II und III (auch
durch das „Verkaufen“)
Zeit pro Hausbesuch (durch das Kombinieren und Addieren von Leistungen im Rahmen der
Personal-Einsatz-Planung)
Der möglichst exakte Zusammenhang der Erlös-Entwicklung mit Zeitentwicklung der
direkten Pflegezeiten
Wenn die Kosten sich nicht in gleicher Richtung und in gleicher Stärke im Zusammenhang mit
einer Veränderung der Leistungen ändern, gibt es Defizite in der Steuerung.
Insbesondere dann, wenn wie oft in der Praxis die Kosten (bedingt durch zunehmende Stunden)
steigen, dadurch dass die Anzahl der Patienten oder Leistungen zunimmt - aber andererseits die
Stunden (und damit die Kosten) nicht in gleichem Maße sinken wie die Erlöse (bei abnehmender
Patienten- oder Leistungszahl).
Idealerweise stimmt also die Entwicklung der Erträge mit der Entwicklung der Stunden überein. Die
Stunden der Mitarbeiter bestimmen wiederum die Entwicklung der Kosten.
Man kann diesen Zusammenhang mit der statistischen Größe der Korrelation messen. Der Wert
kann zwischen –1,00 und +1,00 liegen. Wenn der Wert bei -1,00 ist, bedeutet das, die Erlöse
verhalten sich umgekehrt wie die Entwicklung der Stunden. Das kann und sollte eigentlich nicht
sein. Wenn der Wert = 0,00 ist, dann bedeutet dies, dass es keinen Zusammenhang gibt zwischen
der Entwicklung der Erlöse und der Stunden. Das wäre eine schlechte Bewertung für eine
Pflegedienstleitung. Je näher der Wert gegen +1,00 geht, desto besser, denn der Wert von +1,00
bedeutet eine perfekte Steuerung der Stunden. Diese entwickeln in der gleichen Richtung und in
der gleichen Intensität wie die Stunden. Optisch ist dies am Gleichlauf der Kurven ersichtlich.
Natürlich darf es nicht zur parallelen Entwicklung der Erlöse und der Stunden ein starkes
Schwanken der Organisationszeiten geben.
No. 12 2009 pdl-praxis - Wechsel- und Nebenwirkungen - Teil 1 © 2009 Thomas Sießegger

PDLpraxis-Tipps
Drei Prinzipien sollten Sie bei der Anwendung und bei
Interpretationen eines Kennzahlensystems
berücksichtigen.
1.) Schnelligkeit geht vor Genauigkeit
Kennzahlen sind keine vorgeschriebene Maßnahme.
Pflegedienste sind nicht dazu verpflichtet,
Kennzahlensysteme zu führen - also können Sie im
Prinzip machen „was Sie wollen“.
Ein Kennzahlensystem sollte ein Steuerungsinstrument
sein, was möglichst zeitnah über Veränderungen
informiert. Auf Basis dieser Informationen sollen
Entscheidungen getroffen werden. Deshalb sollten Sie
sich nicht zu lange mit allzu exakten Berechnungen
(„mit zwei Stellen hinter dem Komma“) aufhalten. Sie
möchten Entscheidungsgrundlagen: Aus diesem Grund
geht Schnelligkeit geht vor Genauigkeit
2.) Konzentration auf das Wesentliche
Kennzahlensysteme müssen nicht alles abbilden. Sie
beschäftigen sich idealerweise nur mit den Dingen, die
wichtig für einen Pflegedienst sind. Deshalb müssen die
Kennzahlen Sachverhalte abbilden
a] die von Bedeutung sind
b] welche auch tatsächlich beeinflußt werden können.
3.) Kennzahlen sollten nie einzeln (d.h. für sich
alleine) interpretiert werden
Die Zusammenhänge in ambulanten Pflegediensten
sind sehr komplex.
Eine einzige Kennzahl kann niemals den Grund liefern,
weshalb es zu bestimmten Auswirkungen kommt.
Es sollte herausgearbeitet werden, welche Kennzahlen
im Zusammenhang stehen und wie diese zu
interpretieren sind.
BWL-Lexikon
Korrelation
Die Korrelation beschreibt die Beziehung zwischen zwei
statistischen Variablen. Voraussetzung ist jedoch, dass
zwischen den beiden Variablen ein kausaler Zusammenhang
besteht, z.B. die Entwicklung der Umsätze und die Entwicklung
der Netto-Pflege-Zeiten.
Es gibt positive und negative Korrelationen. Ein Beispiel für
eine positive Korrelation: Steigt der Umsatz, müssen auch die
Zeiten für die Patienten steigen. Und umgekehrt.
Dieses Beispiel ist eine wunderbare Analyse-Möglichkeit für
die Sensibilität und Wirtschaftlichkeit der Personal-Einsatz-
Planung.
Thomas Sießegger
Dipl. Kfm., Organisationsberater und Sachverständiger für
ambulante Pflegedienste
Internet: www.siessegger.de
Email: pdl-praxis@siessegger.de
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