Balance Infoblatt - Balance: Flexibilität und Stabilität

BALANCE von Flexibilität und Stabilität ■ www.balanceonline.org
Bericht vom Forum V
Besser arbeiten: Wie fördern flexible, mitarbeiterbezogene
Arbeitsgestaltungskonzepte die unternehmerische Innovationsfähigkeit?
Moderatorin und Moderator
Einführung
Dr. Nathalie Galais,
Univ. Erlangen-Nürnberg
(FlexPro)
Dr. Rüdiger Klatt,
TU Dortmund
(FlexiBalance)
Zu Beginn des Forums führten Nathalie Galais und Rüdiger Klatt in die Thematik ein.
Dabei ging es vor allem um die Frage, wie flexible, mitarbeiterbezogene Arbeitsgestaltungskonzepte
aussehen können, d. h. Formen der Arbeitsgestaltung, bei denen
Flexibilisierung nicht allein von den Flexibilitätsanforderungen der Unternehmen her
definiert wird, sondern von den Anforderungen her, die sich aus der besonderen Lebenssituation
der Beschäftigten ergeben (insbesondere aufgrund der Betreuung von
Kindern und Pflegebedürftigen). Dabei spielten beide das „good cop/bad cop“-
Spiel: Während Rüdiger Klatt insbesondere die Chancen und Möglichkeiten flexibler,
mitarbeiterbezogener Arbeitsgestaltung erläuterte, legte Nathalie Galais den Akzent
auf die Herausforderungen und Risiken, die mit flexibler Beschäftigung verbunden
sind.
Einführungsreferat Rüdiger Klatt
Rüdiger Klatt, der im Verbundprojekt FlexiBalance zusammen mit der Zeitarbeitsfirma
Manpower an einem Konzept arbeitet, wie sich durch innovative Personaldienstleistungskonzepte
die Vereinbarkeit von Familie und Beruf (insbesondere nach Elternzeiten)
verbessern lässt, erläuterte in der Rolle des advocatus angeli die Wechselwirkungen
zwischen Innovationsfähigkeit und flexiblen, mitarbeiterbezogenen Arbeitsgestaltungskonzepten.
Einerseits erschließen Innovationen Handlungsspielräume,
andererseits werden sie von Menschen gemacht, die wiederum auf Spielräume
angewiesen sind, um vertraute Bahnen zu verlassen und neue Ideen zu entwickeln.
Sowohl die Unternehmen als auch die Menschen, die in ihnen arbeiten, sind auf
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eine flexible Arbeitsgestaltung angewiesen. Allerdings stehen die Flexibilitätsanforderungen
der Unternehmen und die der Beschäftigten häufig in einem Spannungsverhältnis
zueinander. Die Kunst besteht darin, durch innovative Arbeitsgestaltungskonzepte
ein optimales „Fitting“ zwischen beiden Arten von Flexibilitätsanforderungen
herzustellen.
Innovative Formen flexibler, mitarbeiterbezogener Arbeitsgestaltung beschränken
sich darüber hinaus nicht nur auf die Gewährleistung einer optimalen Work-Life-Balance
in der jeweils aktuellen Situation, sondern sie beinhalten auch neue Karrieremodelle
jenseits des „Beamtenmodells“ lebenslanger Beschäftigung mit linearen
Laufbahnen. Das Beamtenmodell führt nicht nur dazu, dass Kreativität sich in Routinen
verliert, sondern es nimmt auch wenig Rücksicht auf die verschiedenen Lebensphasen.
Innovative Karrieremodelle schaffen zugleich Freiräume für die biographischen
Brüche, die durch Elternzeiten oder aufgrund der Pflege älterer Familienangehöriger
entstehen, und für ein innovatives Umfeld, indem sie einer zu starken Routinisierung
entgegensteuern.
Einführungsreferat Nathalie Galais
Nathalie Galais, Mitarbeiterin im Verbundprojekt FlexPro, spielte die advocata diaboli
und wies in ihrem Referat eher auf die Probleme und Herausforderungen hin, die mit
der Flexibilisierung der Arbeit verbunden sind. Sie unterschied zuerst einmal zwei
grundsätzlich verschiedene Formen der Flexibilisierung: einerseits Flexibilisierung in
Form einer Zunahme atypischer Beschäftigungsformen (Teilzeit, befristete Beschäftigung,
Zeitarbeit, freie Mitarbeit), andererseits durch die Dynamisierung des Arbeitsprozesses
im Hinblick auf die zeitliche Gestaltung (Gleitzeit, Vertrauensarbeitszeit,
unbezahlte Mehrarbeit etc.), die räumliche Gestaltung (z. B. Telearbeit), die berufliche
Laufbahn und die Übertragung von Arbeitsrollen und Aufgaben. Alle Formen
der Flexibilisierung sind mit dem Risiko verbunden, dass durch die mangelnde „Synchronität“
der Arbeit das Wir-Gefühl gefährdet wird. Beim Einsatz von atypischer Beschäftigung,
insbesondere externen Mitarbeiter verändern sich das Beziehungsgeflecht
und die Einfluss- und Machtstrukturen im Unternehmen grundlegend; es
kommt zur Aufspaltung in Rand- und Kernbelegschaft, In- und Out-Groups.
Eine Befragung von 1221 überwiegend gewerblichen KMU, die im Rahmen des
Projektes FlexPro durchgeführt wurde, ergab, dass innovationsfreundliche und mitarbeiterbezogene
Flexibilisierungsprozesse eher die Ausnahme sind. Auf die Frage
nach den Flexibilisierungsanforderungen, die für das Unternehmen von Bedeutung
sind, antworteten die meisten Befragten: „Änderung der Nachfrage“ (64 %), „Preisdruck
der Mitbewerber“ (54 %), „Anpassung an neue Technologien“ (49 %). „Produktinnovationen
der Mitbewerber“ nannten 25 %. Die „Änderung der Bedürfnisse
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der eigenen Mitarbeiter“ rangiert mit 7 % abgeschlagen an letzter Stelle. Aus Sicht
der Beschäftigten wird Flexibilisierung deshalb eher als Belastung empfunden. „Freiwillige“
Flexibilisierungsformen, die sich an den Interessen der Arbeitnehmer orientieren,
seien eher die Ausnahme. Besonders hoch sind die Belastungen für die atypisch
Beschäftigten. Zeitarbeit zum Beispiel ist aus Sicht der Beschäftigten selten
eine freiwillig gewählte Beschäftigungsform, sondern vielmehr eine reine Notlösung.
Deshalb sieht Nathalie Galais die Frage, inwiefern mitarbeiterbezogene Flexibilisierungsprozesse
Innovationen begünstigen oder behindern, als offen an.
Diskussion
Die anschließende Diskussion setzte zuerst einmal an Nathalie Galais skeptischer
Einschätzung der Chancen mitarbeitezogener Flexibilisierungskonzepte an. Folgende
Überlegungen wurde ins Spiel gebracht:
■ Die Chancen der Beschäftigten, ihre eigenen Flexibilitätswünsche durchzusetzen,
stehen nicht grundsätzlich schlecht. In einigen Regionen (etwa in den
neuen Bundesländern) ist der Fachkräftemangel bereits so evident, dass viele
Unternehmen durchaus bereit sind, bei den Arbeitszeiten auf die Wünsche
und Lebensverhältnisse der Beschäftigten einzugehen.
■ Der These, dass bei Strategien interner und externer Flexibilisierung Freiwilligkeit
die Ausnahme sei, müsse differenziert werden, ebenso die Vorstellung,
dass die Arbeitsbedingungen von Zeitarbeitern grundsätzlich schlechter sind.
Bei den Messungen, die im Rahmen des Verbundprojekts Flex4Work durchgeführt
wurden, habe sich gezeigt, dass Zeitarbeitnehmer im Arbeitsprozess
selbst nicht stärker unter Stress stünden als die Stammbelegschaft. Zusätzlicher
Stress entstehe bei Zeitarbeit eher durch die Rahmenbedingungen, vor
allem durch die Herausforderung, die eigene Lebensorganisation an wechselnde
Arbeitsorte und Arbeitszeiten anzupassen. Stress ergibt sich also vor
allem im Hinblick auf die Organisation der Work-Life-Balance.
■ Einer übermäßigen Belastung durch Flexibilisierung setzen auch die geltenden
rechtlichen und tarifvertraglichen Bestimmungen klare Grenzen (z. B.
was die Anzahl der Überstunden betrifft). Allerdings ist dazu auch ein Betriebsrat
nötig, der auf die Einhaltung dieser Grenzen achtet.
■ In Bezug auf das Konzept des FlexiBalance-Projekts gab es den Einwand,
dass die Pflege von pflegebedürftigen Familienangehörigen die Arbeitsgestaltung
noch vor weit größeren Herausforderungen stellt als die Kinderbetreuung.
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Gruppenarbeit
Anschließend wurde in drei Gruppen die Frage diskutiert, welche Faktoren Innovationen
fördern und welche sie verhindern. Ausgangspunkt sollte die eigene persönliche
Erfahrung sein: Wann habe ich das letzte Mal eine Situation erlebt, in der ich
neue Ideen entwickelt habe?
Die erste Gruppe hat eine Matrix erstellt, bei der die für die Innovation förderlichen
und hinderlichen Bedingungen jeweils in strukturelle und personelle Bedingungen
unterteilt wurden sowie solchen, bei denen strukturelle und personelle Aspekte
miteinander interagieren.
Förderlich Hinderlich
Strukturell Unterstützung
Teamarbeit
MAG
Belohnung/Anreize
keine Denkverbote
Fehlerkultur
Auszeit von der Routine
Bedarf
Personell Herausforderung/Ehrgeiz
fachliche Kompetenz
Neugier, Offenheit
Ausdauer,
Durchsetzungsvermögen
Frustrationstoleranz
Interaktion von
strukturell und
personell
falsche Anreize
Bürokratische Hürden
hohe Routinisierung
geringer
Entscheidungsspielraum
Rigidität
Ängstlichkeit
Weiterbildung Zeitmangel
Führungsstil
Familie
Die zweite Gruppe ist erst einmal von den Hemmnissen ausgegangen, die Innovationen
behindern, und zwar mit der Überlegung, dass sich die fördernden Voraussetzungen
aus der Negation dieser Hemmnisse ergeben:
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Voraussetzungen Hemmnisse
■ Problemstellung → Auslöser
■ „Kantineninnovation“
■ Ergebnisorientierung
■ Netzwerke und
Kooperationspartner
■ fördernde Rahmenbedingungen
(z. B. Partizipation)
■ Missverständnisse
■ fehlende Freiheitsgrade
■ mangelnde Unterstützung
(durch Team und Vorgesetzte)
■ starker Zeitdruck
■ strukturelle Hemmnisse
Die dritte Gruppe sammelte fördernde und hemmende Punkte auf Karten geschrieben,
ohne sie einer weiteren Systematik unterzuordnen. Fördernd auf die Innovationsfähigkeit
wirken zum Beispiel:
■ Perspektivenwechsel oder Kontextwechsel,
■ Beharrlichkeit bei der Umsetzung eigener Ideen,
■ neue Kontakte,
■ ein offenes Ohr der Vorgesetzten.
Diskussion
Wer ist innovativer: Insider oder Outsider?
Der größte Teil der Diskussion drehte sich um die Frage, inwieweit Zeitarbeit – oder
allgemeiner: die zeitweilige Anwesenheit externer Personen – Innovationen eher fördern
oder behindern.
■ Angestoßen wurde diese Diskussion mit der These, dass nur Insider, die sich
gut mit den Prozessen, Verfahren und Produkten auskennen, wirklich innovativ
sein können. Externen Personen (wie zum Beispiel Zeitarbeitern) fehlt einerseits
das für echte Innovationen nötige Erfahrungswissen, andererseits
das Commitment, das Interesse daran, für eine Organisation, in der sie nur
vorübergehend tätig sind, neue Ideen zu entwickeln.
■ Die Gegenthese lautete: Insider sind oft pfadabhängig, denken zu sehr in vertrauten
Pfaden und sind deshalb wenig prädestiniert für innovative Ideen. Der
Blick von außen kann diese Pfadabhängigkeit aufdecken und so Innovationsprozesse
anstoßen.
Im Laufe der Diskussion ergab sich, dass eine Reihe von Differenzierungen notwendig
sind:
■ Was heißt eigentlich „Innovation“? Ein großer Teil an neuen Entwicklungen
entsteht aus inkrementellen Verbesserung, für die Erfahrung wichtig ist. Aber
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sind solche inkrementellen Verbesserungen innovativ? Für neue Ideen dagegen
kann der Blick von außen, der nicht durch Routinen verstellt ist, hilfreich
sein. Aber auch eine Idee ist noch keine Innovation. Um Ideen erfolgreich umzusetzen,
ist wieder die Erfahrung der Insider gefordert.
■ Außerdem kommt es darauf an, um welche Art von Outsider es sich handelt.
Bei Zeitarbeitnehmern hängt es davon ab, in welchem Bereich sie eingesetzt
werden und für wie lange. Haben sie überhaupt ein Interesse, Ideen in ein
Unternehmen einzubringen, für das sie nur vorübergehend arbeiten? Einen
besonderen Fall stellen Unternehmensberater dar: Sie werden in der Regel
nicht deshalb ins Unternehmen geholt, um verkrustete Strukturen durch neue
Ideen aufzubrechen (wie es die Selbstdarstellung großer Beratungsunternehmen
suggeriert), sondern um bereits getroffene Entscheidungen durchzusetzen.
Was ist wichtiger: produktives Chaos oder Ergebnisorientierung?
Ein weiterer Diskussionsstrang widmete sich dem Spannungsverhältnis zwischen
den Freiräumen, die nötig sind, um neue Ideen zu entwickeln, und der Ergebnisorientierung,
ohne die solche Ideen im Sande verliefen.
■ Angestoßen wurde diese Diskussion durch den Einwand, dass Ergebnisorientierung
keine Voraussetzung für Innovationsfähigkeit sein kann, weil dadurch
das Ergebnis schon vorbestimmt ist und echte Innovationen somit gar nicht
mehr möglich sind.
■ Daran schloss sich eine kurze Diskussion, was „Ergebnisorientierung“ heißt.
Sie bedeutet zunächst nur, dass zu einem bestimmten Zeitpunkt ein Ergebnis
vorhanden sein muss, nicht unbedingt eine klare Vorgabe für die Gestaltung
dieses Ergebnisses.
■ Die Bedeutung der Ergebnisorientierung hängt daher mit der Frage zusammen,
welches Maß an Zeit- und Leistungsdruck für Innovation förderlich ist.
Einerseits arbeitet man oft gerade unter Zeitdruck besonders produktiv (eine
typische Erfahrung zum Beispiel bei wissenschaftlichen Abschlussarbeiten).
Anderseits kann ein zu hoher Druck zu Blockaden führen.
■ Am Beispiel einer wissenschaftliche Abschlussarbeit lässt sich auch zeigen,
dass Phasen ziellosen Umhersuchens bzw. des Abschweifens auf Gebiete,
die mit der Fragestellung scheinbar nur wenig zu tun haben, wichtig sind, um
innovative Ideen zu entwickeln.
■ Daraus ergibt sich folgende Synthese: Die Kunst besteht darin, sich das
Spannungsverhältnis zwischen kreativem Chaos und klarer Ergebnisorientie-
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rung zu nutzen und Innovationsstrukturen zu schaffen, in denen für beides
Platz ist.
■ Der Feind jeder Innovation ist eine Haltung, die sich in Sätzen äußert wie:
„Das hat noch nie einer geschafft.“ Aber bei Innovationen gehe es gerade um
das, „was noch niemand geschafft hat“. Und um das zu erreichen, müsse
man die eigenen Grenzen überschreiten.
■ Außerdem sind Innovationen auf positive Anreize angewiesen, die neue Perspektiven
eröffnen: etwa neue Kontakte oder neue Kontexte. Gleichzeitig benötigen
sie eine große Beharrlichkeit, die Bereitschaft, neue Ideen auch gegen
Widerstände weiterzuverfolgen und Hindernisse, die sich ergeben, zu
überwinden.
Innovationen als Problemlösung
Ähnliche Fragen wie bei der Ergebnisorientierung stellen sich im Hinblick auf die
Funktion von Innovationen als Problemlösung: Gehen Innovationen stets von einer
bestimmten Problemstellung aus? Oder entstehen Innovationen unabhängig von
konkreten Problemstellungen.
■ These: Für jede Innovation gibt es ein Ausgangsproblem.
■ Gegenthese: Es gibt Innovationen, für die noch gar kein Problem gefunden
ist.
Auf jeden Fall gilt: Bei einer Innovation verlasse ich die für Problemlösungen bewährte
„übliche“ Vorgehensweise – und sei es nur in einem Punkt (wodurch die die
anderen Aspekte des üblichen Verfahren einen neuen Dreh bekommen).
Ergebnisse
Voraussetzungen für Innovation:
■ Auslöser (extern oder intern)
■ viel Raum, Freiheit
■ Beharrungsvermögen, gegen Widerstände kämpfen
■ Perspektivenwechsel, Kontextwechsel, neue Kontakte
■ Ergebnisorientierung
■ Ideen müssen aufgenommen werden (Vorgesetzte, Strukturen)
Flexible Beschäftigungsformen müssen gestaltet werden!
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