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Intellectual Capital Reporting – ein Vergleich von vier Ansätzen Daniela Grübel/ Klaus North/ Günther Szogs - 6 - Modell 2: Austrian Research Centers Seibersdorf 18 Parallel zur Danish Guideline haben die Austrian Research Centers Seibersdorf (ARCS) ein Modell zur Wissensbilanzierung entwickelt. Das ARCS-Projekt startete 1999 und führte zur Veröffentlichung der weltweit ersten Wissensbilanz einer Forschungseinrichtung im April 2000. Seither veröffentlichen die ARCS jährlich eine Wissensbilanz. Während das ursprüngliche Strukturmodell 19 intellektuelles Kapital in Human- und Strukturkapital unterteilt, fügen die aktuellen ARCS-Wissensbilanzen außerdem das Beziehungskapital hinzu. Diese Komponenten stellen das Wertschöpfungspotential des Unternehmens dar. Ihnen werden hauptsächlich Bestandskennzahlen zugeordnet. Die gemessenen Prozessgrößen dagegen werden anhand der Kernprozesse der Organisation strukturiert. Innerhalb der Ergebnisse unterscheidet das ARCS-Modell finanzielle und nicht-finanzielle Kennzahlen. Die nicht-finanziellen Kennzahlen gliedern sich in wirtschafts-, forschungs- und gesellschaftsbezogene Ergebnisse. Nach Aussage der Autoren ist ihr Modell „für unterschiedliche Organisationsgrößen anwendbar, von kleinen Forschungsabteilungen bis hin zu eigenständigen Unternehmen“ 20 . Dies wird im folgenden durch die Anwendung des Ansatzes auf IT Skill Resources untersucht. Anders als im dänischen Modell gelingt es dem ARCS-Ansatzes ), den Zielen von IT Skill Resources Erfolgsfaktoren zuzuordnen, zu deren Messung Kennzahlen aus unterschiedlichen Bestandteilen der Wissensbilanz (Wertschöpfungspotential, Kernprozesse und Ergebnisse) notwendig sind. Die folgende Darstellung (Abbildung 2) zeigt IT Skill Resources nach dem ARCS-Modell.
Intellectual Capital Reporting – ein Vergleich von vier Ansätzen Daniela Grübel/ Klaus North/ Günther Szogs - 7 - Abbildung 2: Anwendung des ARCS-Modell auf die Abteilung IT Skill Resources Die Zielformulierung bezieht sich auf die am Kunden ausgerichteten Geschäftsprozesse des Unternehmens. Innerhalb der anschließend definierten Erfolgsfaktoren wird ersichtlich, welche Ziele diese für das abteilungsinterne Human-, Struktur- und Beziehungskapital implizieren. Für IT Skill Resources wurden folgende Ziele definiert: Wissensaufbau beim Kunden durch ein gezieltes Qualifizierungsangebot Wissenstransfer des Kunden initiieren und unterstützen Ausbau externer Netzwerke zum internen ‚Wissensgewinn’ Diesem Zielkatalog wurden in einem nächsten Schritt Erfolgsfaktoren zugeordnet, die mit einem Set von Indikatoren hinterlegt wurden, von denen einige (kursiv) als sog. ‚Zielerreichungsindikatoren’ fungieren. Abbildung 2 verdeutlicht Wertschöpfungspotentiale, Kernprozesse und Ergebnisse der IT-Schulungsabteilung. Die Entwicklung der einzelnen Komponenten kann anhand verschiedener Indikatoren nachgewiesen werden (hier beispielhaft dargestellt). Um das Wissensziel „Wissensaufbau beim Kunden durch ein gezieltes Qualifizierungsangebot“ zu erreichen, spielen u.a. Faktoren des Beziehungskapitals wie Kooperationen mit externen Bildungsanbietern eine wichtige Rolle. Diese können zu einer Erhöhung der Anzahl angebotener Seminare und damit zu einer höheren Kundenzufriedenheit führen – Ausdruck dafür, dass das Ziel, die Sicherstellung eines gezielten Qualifizierungsangebots, erreicht wurde. Analog zum dänischen Ansatz starten ARCS mit der Definition von Wissenszielen, die sich jedoch stärker auf den Geschäftsprozess und damit die Zielsetzung beim Kunden konzentrieren. Die Erfolgsfaktoren stellen dabei die logische Verknüpfung zwischen den Unternehmenszielen und den internen Wertschöpfungspotentialen dar, die innerhalb der
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