Projekt-Abschlussbericht - Niedersachsen

Robert Gesing, arf
Martin Müller, SSA Global
Willi Paustian, MJ
Lutz Rosenhäger, wfi
16. Mai 2006
Projekt-Abschlussbericht
LoHN Justizvollzug (LoHN-JV)

Gliederung
1 Zusammenfassung 3
2 Ausgangslage im niedersächsischen Justizvollzug 5
3 Projekt-Ergebnisse 7
4 Erfolgsfaktoren 12
5 Ausblick 15
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1 Zusammenfassung
Im Verwaltungsbereich Justizvollzug wurden von 2001 bis 2005 die Konzepte und
Instrumente der Leistungsorientierten Haushaltswirtschaft Niedersachsen (LoHN) im
Rahmen einer den gesamten Geschäftsbereich des Justizvollzuges betreffenden
Projektarbeit eingeführt.
Auf Grundlage der neu geschaffenen Steuerungs- und Controllinginstrumente sind
Haushaltsaufstellung und Haushaltsvollzug nach den Voraussetzungen des §17a LHO für
den Haushalt 2006 ausgerichtet worden.
Die Instrumente, die nach der LHO Vorrausetzung sind, um über ein Globalbudget verfügen
zu können, dienen in erster Linie einer effizienteren und effektiveren Steuerung innerhalb
des Verwaltungsbereiches.
Dabei wurde eine Gesamtsteuerungssystematik geschaffen, die im Justizvollzug aktiv
umgesetzt und angewendet wird. Im Einzelnen besteht diese aus folgenden Elementen:
• Outputorientierter Haushalt
• Zielvereinbarung
• Balanced Scorecard
• Kosten- Leistungsrechnung
• Fach- und Finanzcontrolling
• Budgetierung
• Berichtswesen
Zum Erfolg der Projektarbeit haben in erster Linie folgende Aktivitäten beigetragen:
• Zentrales Projektmanagement, eingeleitet durch einen Projektauftrag der Leiterin der
Abteilung Justizvollzug
• Zentrale Arbeitsgruppen
• Staffelkonzeption und Oberpatenstruktur
• Professionelle Projektkommunikation
• Vereinheitlichung der Prozesse
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• Personalentwicklung
• Organisationsentwicklung
• Beteiligung an der konzeptionellen Entwicklung des Gesamtprojekts LoHN.
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2 Ausgangslage im niedersächsischen Justizvollzug
Der Verwaltungsbereich ist Teil eines zweistufigen Verwaltungsaufbaus und besteht aus 15
selbständigen Justizvollzugseinrichtungen und 38 angeschlossenen Abteilungen, dem
Bildungsinstitut für den niedersächsischen Justizvollzug sowie dem Landesbetrieb nach § 26
LHO “Justizvollzugsarbeitsverwaltung des Landes Niedersachsen“ (JVAV). Insgesamt ist der
Verwaltungsbereich gekennzeichnet durch ein Beschäftigungsvolumen von knapp 3.700
VZE und einem Ausgabevolumen von ca. 220 Mio. EUR. Der Personalkostenanteil incl.
kalkulatorischer Versorgungsrückstellungen beträgt etwa 75 Prozent der Gesamtausgaben.
Verantwortlich für die Dienst-, Fach- und Rechtsaufsicht sowie die Budgetsteuerung ist die
Abteilung III des Niedersächsischen Justizministeriums.
Aufgaben und Zielsetzung:
Der niedersächsische Justizvollzug bringt auf Grund eines Urteils, eines Haft- oder
Unterbringungsbefehls Gefangene sicher unter, versorgt und betreut sie. Er vermindert die
Rückfälligkeit der jugendlichen und erwachsenen Strafgefangenen durch Betreuungs- und
Behandlungsangebote und leistet damit einen wichtigen Beitrag zur inneren Sicherheit.
Die gesellschaftlichen und gesetzlichen Vorgaben (Strafvollzugsgesetz pp.) zur sicheren
Unterbringung und wirksamen Behandlung der Gefangenen werden als ganzheitlicher
Organisationsauftrag in einem überprüfbaren Zielsystem (Balanced Scorecard) dargestellt.
Die ersten Schritte beim Aufbau eines überprüfbaren Zielsystems waren die pilothafte
Einführung einer betrieblichen KLR (JusKoLei) in drei Justizvollzugsanstalten ab 1998 sowie
der parallele Aufbau eines Controllingkonzeptes.
Projektauftrag LoHN
Nach Kabinettsbeschluss vom 09. Mai 2000 waren die globalen Ziele für das Projekt LoHN
• die Entwicklung von leistungs- und ergebnisorientierten Steuerungselementen
für den Landtag und die Landesregierung
• die Einführung der KLR in der Niedersächsischen Landesverwaltung als
Steuerungsinstrument
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• die Konzeptionierung einer einheitlichen Kostenträgerstruktur in der
Landesverwaltung
• die Schaffung behördenübergreifender Benchmarkinginstrumente mit
gleichzeitiger Aufgabenkritik
• die Integration bisher erarbeiteter KLR-Vorgaben und Berücksichtigung der
Inhalte angrenzender Projekte (z.B. P53 und Liegenschaftsmanagement).
Neben dem Kabinettsbeschluss war zentrales Anliegen von LoHN, eine Grundlage für einen
effizienteren und effektiveren Ressourceneinsatz zu schaffen, um das wirtschaftliche
Handeln der Verwaltung zu verbessern. Dazu gab es drei wesentliche Ansatzpunkte:
1. Das Bereitstellen von Haushaltsmitteln wird mit Prozessen und Ergebnissen des
Verwaltungshandelns verknüpft. Damit werden nicht mehr nur die Ausgaben
finanziert, sondern die Ergebnisse (Outputorientierung).
2. Fach-, Personal- und Ressourcenverantwortung werden dezentral zusammengeführt.
3. Handlungs- und Reaktionsmöglichkeiten der Behörden werden durch eine
Flexibilisierung der Haushaltsmittelbewirtschaftung verbessert.
Diese Ziele waren auch Grundlage für die Übertragung des LoHN-Konzepts auf den
Justizvollzug.
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3 Projekt-Ergebnisse
Die Haushaltsdarstellung nach LoHN und damit die Budgetierung nach §17a LHO fanden
erstmals für den Haushalt 2006 statt.
Das Projekt LoHN-JV hat folgende Instrumente erfolgreich konzipiert und umgesetzt:
Outputorientierter Haushalt
Die Bereitstellung von Haushaltsmitteln soll mit den Ergebnissen des Verwaltungshandelns
verknüpft werden. Grundlage für die Finanzierung ist die Leistung eines
Verwaltungsbereichs, die als Produkte der Gesellschaft zur Verfügung gestellt werden. Die
Haushaltsmittel werden also nicht mehr nach den Ausgaben in den Vorjahren
fortgeschrieben und zugewiesen.
Die Gesellschaft und das Parlament erhalten durch den outputorientierten Haushalt eine
transparente Darstellung der Ergebnisse des Verwaltungshandelns. So weist der
Verwaltungsbereich Justizvollzug bspw. Stückpreise eines Hafttages Freiheitsstrafe und
entsprechende Leistungskennzahlen aus. Die erhöhte Transparenz nach außen geht einher
mit einer Flexibilisierung der Haushaltsführung und damit höheren Freiheitsgraden für den
Justizvollzug.
KLR
Die Kosten- und Leistungsrechnung wurde mit der Softwarelösung PPM (Public Performance
Management) der Firma SSA Global und zwei Erweiterungen der Fa. arf und wfi zur
Personalkostenberechnung und Zeiterfassung der Mitarbeiter zum 01.01.2004 abgebildet.
Bei der Einrichtung wurde eine hohe Integration zum bestehenden Haushaltsvollzugssystem
realisiert, so dass in den Dienststellen Doppelerfassungen entfallen. Aufgrund einer
zentralen IT - Architektur stehen dem MJ sämtliche Buchungsdaten der Dienststellen
unmittelbar nach der Buchung durch die Dienststelle bis auf Belegebene zu
Auswertungszwecken zur Verfügung.
Beim Aufbau der Kosten- und Leistungsrechnung wurden die Grundelemente Kostenarten-,
Kostenstellen- und Kostenträgerrechnung sowie die innerbehördliche Leistungsverrechnung
konzipiert und umgesetzt. Um eine Vergleichbarkeit zwischen den Grundelementen der KLR
sicherzustellen, erarbeitete das Projekt LoHN-JV verbindliche, einheitliche Vorgaben für alle
Justizvollzugsanstalten.
Als Kostenrechnungssystem wurden eine Istkostenrechnung sowie eine
Plankostenrechnung für sämtliche Dienststellen zum 01.01.2004 eingerichtet. Die Planung
der Dienststellen ist Grundlage für die Haushaltsaufstellung des Verwaltungsbereichs
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Justizvollzug. Durch Gegenüberstellen der Plan- und Ist-Kosten sowie der Plan- und Ist-
Mengen können Soll-Ist-Abweichungen für die jeweiligen Dienststellen ausgewertet werden.
Kostenartenrechnung
Die Kostenartenrechnung verdeutlicht die Kosten- und Erlösstrukturen. Dem Ministerium und
den Dienststellen stehen Ad-Hoc Berichte zu sämtlichen Kostenarten (z.B. med.
Verbrauchsmaterial, Geschäftsbedarf) zur Verfügung. Das Ministerium hat somit zentrale,
taggenaue Auswertungsmöglichkeiten dazu, welche Kosten mit welchen Beträgen in welcher
Dienststelle angefallen sind. Für diese Auswertungen wurde ein zentraler Kostenartenplan
entwickelt, der sämtliche Kosten- und Erlöse der JVA`en berücksichtigt und eine verbindliche
Buchungsvorgabe darstellt. Neben den pagatorischen Kostenarten werden mit
Abschreibungen und Pensionsrückstellungen auch kalkulatorische Sachverhalte abgebildet,
um die Gesamtkosten des Verwaltungsbereiches zu ermitteln.
Kostenstellenrechnung
Die Kostenstellenrechnung zeigt, in welcher Organisationseinheit die jeweiligen Kosten und
Erlöse angefallen sind. Hierzu entwickelte das Projektteam eine Kostenstellenstruktur, mit
der die Buchungen neben den Dienststellen auch den jeweiligen Fachbereichen (z.B.
Arbeitsverwaltung, Leitung und Finanzen) und somit den Verantwortlichen zugeordnet
werden. Diese Kostenstellenstruktur ist für die Dienststellen verbindlich und Grundlage für
das Controlling und Benchmarking. Die jeweiligen Kostenarten werden zusätzlich in der
Kostenstelle in Gemeinkosten, Einzelkosten sowie Kosten der innerbehördlichen
Leistungsverrechnung unterteilt.
Kostenträgerrechnung
Die Kostenträgerrechnung legt dar, wofür die Kosten des Verwaltungsbereiches angefallen
sind. Hierbei handelt es sich um die Produkte, die nach dem Verständnis des Justizvollzuges
der Gesellschaft durch den Verwaltungsbereich zur Verfügung gestellt werden: Dies sind die
verschiedenen Haftarten.
Übergeordnet sind die Produktbereiche „Freiheitsstrafe“, „Untersuchungshaft“ und „Sonstige
Freiheitsentziehungen“. Auf untergeordneter Ebene wird weiter differenziert nach z.B.
geschlossenem und offenem Vollzug, Sicherungsverwahrung, Transportgefangenen oder
Auslieferungshaft. Innerhalb der jeweiligen Haftart wird zusätzlich nach den inhaftierten
Männern, Frauen und Jugendlichen unterschieden. Sämtliche Kosten- und Erlöse der
jeweiligen JVA`en werden Bestandteil der Produkte / Hafttage. Die Dienststellen halten dazu
monatlich die Menge der Hafttage pro Haftart fest und die EDV ermittelt für die Dienststelle
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einen Stückpreis pro Haftart. Die Stückkosten des Hafttages können grundsätzlich in
Personalkosten, Sachkosten und kalkulatorische Kosten unterteilt werden. Eine
differenziertere Kostenbetrachtung ist ebenfalls jederzeit möglich. Die Produktstruktur ist
Grundlage für das Controlling/ Benchmarking und damit verbindlich.
Leistungen
Für die Zeiterfassung der JVA`en entwickelte das Projekt LoHN-JV eine Leistungsstruktur,
die den einzelnen Kostenstellen zugeordnet ist.
Die Zeiterfassung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter gliedert sich nach vorgegebenen
Leistungen in der eigenen Kostenstelle und dem Verwendungszweck der Tätigkeit (Haftart,
andere Kostenstelle). Nach der Zeiterfassung sind die einzelnen Leistungen mit den
geleisteten Arbeitsstunden der JVA`en zentral auswertbar. Korrespondierend mit den
Arbeitsstunden werden die Personalkosten vom System zu den Leistungen gebucht.
Innerbehördliche Leistungsverrechnung
Für die Verrechnung der Gemeinkosten, z.B. Landesliegenschaftsfonds, Energiekosten
wurde ein Verrechnungsmodell (Leistungsbeziehungen) auf Vollkostenbasis entwickelt,
welches sämtliche Gemeinkosten der Kostenstellen auf die Produktbereiche verrechnet. Für
jede Leistung / Kostenstelle der zentralen Struktur wurde definiert, mit welchem
Verrechnungsschlüssel (z.B. Stunden, qm) eine Weiterverrechnung auf die Produkte erfolgt.
Anlagenbuchhaltung
Zur Ermittlung der Abschreibungen und des Werteverzehrs der einzelnen JVA`en haben die
Dienststellen das Anlagevermögen festgestellt und in der Software abgebildet. Auf Basis der
jeweiligen Nutzungsdauer der Anlagegüter werden monatlich die Abschreibungen berechnet
und den Kostenstellen zugeordnet. Die Abschreibungen werden nach der
Leistungsverrechnung Bestandteil des Stückpreises der Hafttage. Neben dem Werteverzehr
werden sämtliche Anlagegüter der JVA`en mit einem Anschaffungswert größer 60,- Euro in
der Anlagenbuchhaltung abgebildet. Die Erfassung der Anlagegüter erfolgt direkt aus der
Kassenanordnung bei Rechnungsbegleichung. Kosten für die Wartung und Unterhaltung von
Anlagen werden den jeweiligen Anlagen bei der Rechnungsbegleichung ebenfalls
zugeordnet. Das Justizministerium kann die Anlagenbeschaffungen und Anlagenabgänge
anhand eines dienststellenbezogenen Anlagespiegels sowie die Wartungs- und
Unterhaltungskosten der einzelnen Dienststellen zentral auswerten.
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Planung und Haushaltsaufstellung
Die Dienststellen planen die benötigten Haushaltsmittel (Sach- und Personalkosten) in der
Kosten- und Leistungsrechnung auf Leistungsebene. Hierdurch wird ersichtlich, für welche
Kostenstelle und Leistung die jeweiligen Haushaltsmittel beantragt werden sollen. Im
Rahmen der outputorientierten Budgetierung werden sämtliche Kosten auf den „Output“ der
JVA`en und damit auf die Haftart / Hafttag verrechnet.
Die geplanten und somit im Verwendungszweck nachweisbaren Gesamtkosten aller
Haftarten / Hafttage einer Justizvollzugsanstalt ergeben nach den
Zielvereinbarungsgesprächen mit MJ das Budget der jeweiligen Dienststelle.
Der erste budgetierte Haushalt nach § 17a LHO wurde für das Haushaltsjahr 2006 beantragt
und verabschiedet.
Balanced Scorecard
Die Balanced Scorecard, die die Ziele des Verwaltungsbereichs darstellt, wurde im Rahmen
des Projekts LoHN-JV weiterentwickelt. Dies betraf sowohl die Perspektiven und Ziele als
auch die Kennzahlen. In verschiedenen Versionen wurden Präzisierungen der Kennzahlen
und deren Dokumentation vorgenommen.
Zielvereinbarungen
Das Controlling auf Basis der Balanced Scorecard und die Budgetverhandlungen werden in
Form der Zielvereinbarungen zwischen der Abteilung III des MJ und den Anstalten
zusammengeführt. Damit werden erstmals Leistungs- und Wirkungsdaten bzw.
Zielerreichungsgrade budgetwirksam gemacht und die Handlungsrelevanz und die
Bedeutung der Zielerreichung nachhaltig – auch finanziell – bedeutsam.
Um dies zentrale Steuerungsinstrument, den Steuerungsansatz und das zugehörige
Verständnis einzuüben, wurden – obwohl es noch kein Globalbudget gab - im Frühjahr 2005
Probe-Zielvereinbarungen mit allen Anstalten geführt. Auf diese Erfahrungen konnten dann
im Herbst 2005 die ersten budgetrelevanten Zielvereinbarungen gestützt werden.
Die insgesamt gewonnenen Erkenntnisse wurden von allen Seiten als sehr hilfreich und
insbesondere bezüglich der neuen Steuerungskultur auch als aufschlussreich erlebt.
Trotz aller Schwierigkeiten infolge eines knappen Budgets und der üblichen
Anlaufschwierigkeiten kann die Einführung von Zielvereinbarungen als Erfolg bezeichnet
werden.
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Kennzahlen-Berichtswesen
Zur besseren Nachverfolgung und Darstellung der Ziele und Zielwerte wurde gemeinsam mit
den Firmen arf und wfi eine Erweiterung des LoHN-Web-Berichtswesens entwickelt. Das
Kennzahlenmodul liefert für das Controlling in den Anstalten und dem Controlling des
Verwaltungsbereiches umfassende, übersichtliche Auswertungs- und Berichtsmöglichkeiten.
Neben den Daten zum Fach- und Zielcontrolling stehen auch die maßgeblichen
Finanzinformationen aus dem SSA-PPM System sowohl den Controllern als auch den
Führungskräften zur Verfügung. Es ist den Anstalten möglich, ein anstaltsspezifisches
Berichtswesen aufzubauen. Hier können innerhalb der jeweiligen Organisationseinheiten
eigene Ziele, Zielwerte und Kennzahlen gebildet werden, die für die Binnensteuerung der
Anstalten notwendig sind.
Mit der Einführung einer einheitlichen, systemtechnischen Lösung, konnten anstaltsinterne
Einzellösungen ersetzt werden. Dies hatte neben zentralen Auswertungsmöglichkeiten auch
eine wesentliche Verbesserung der Datenvalidität zur Folge.
Vergleichsringe
Zur besseren Zielverfolgung und Zielerreichung wurde ein Grob-Konzept für Vergleichsringe
zwischen den Anstalten entwickelt.
Um voneinander zu lernen, sollen die Vollzugsanstalten die eigene Situation mit Daten und
Qualitäten anderer Anstalten vergleichen und im Sinne eines best-practise verbessern. So
sollen erfolgreiche Maßnahmen in den Vergleichsringen vorgestellt und die Übertragbarkeit
auf andere Anstalten diskutiert werden. Die Vergleichsringe sind entsprechend den
Regionalverbünden gebildet worden, um auf Basis des gemeinsamen
Vertrauensverhältnisses einen offenen, kritischen und konstruktiven Umgang mit den Daten
zu ermöglichen. Das Feinkonzept wird in einer demnächst beginnenden Projektarbeit unter
Federführung des Bildungsinstituts des niedersächsischen Justizvollzugs – Fachbereich
Führungsakademie – gemeinsam mit Vertretern der Anstalten entwickelt.
Interne Steuerung
Mit den Anstalten Hannover, Lingen und Uelzen wurde ein Konzept zur Unterbudgetierung
der Anstalten entwickelt und technisch umgesetzt. Im Jahr 2006 soll die „Interne
Budgetierung“ erprobt werden. Dies bedeutet eine Delegation des vom MJ bereitgestellten
Budgets innerhalb der Justizvollzugsanstalten mit dem Ziel, die Fach- und
Ressourcenverantwortung auf weitere Budgetverantwortliche zu delegieren und so noch
wirtschaftlicher und eigenverantwortlicher arbeiten zu können.
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4 Erfolgsfaktoren
Die Projektarbeit wurde durch folgende Faktoren begünstigt:
Zentrales Projektmanagement
In der Fachabteilung des Justizministeriums wurde eine zentrale Projektgruppe LoHN-JV
unter Einbeziehung der stellvertretenden Abteilungsleitung, der Fachreferate und des
Haushalts sowie der externen Berater eingerichtet. Sie trug die Gesamtverantwortung für die
operative Projektdurchführung und führte notwendige Entscheidungen herbei. Weiterhin
oblag ihr die Planung und Verteilung der Aufgaben sowie die Überwachung der Ausführung.
Dies ermöglichte insgesamt ein straffes Projektmanagement. In einem Lenkungsausschuss,
dem die Projektleitung regelmäßig berichtete, waren Anstaltsleitungen und der
Hauptpersonalrat des MJ vertreten.
Zentrale Arbeitsgruppen
Fachspezifische Themen wurden in gesondert einberufenen zentralen Arbeitsgruppen
behandelt. Neben den Projektverantwortlichen nahmen hier Vertreter aus den Anstalten teil,
um an Aufgaben mitzuwirken und anstaltsspezifische Lösungen zu erarbeiten. Genannt
seien hier die Arbeitsgruppen für KLR, Budgetierung und Controlling.
Staffelkonzeption und Oberpatenstruktur
Um die flächendeckende Einführung der KLR, der outputorientierten Budgetierung und des
Finanz- und Fachcontrollings in allen Anstalten möglichst effizient zu erreichen, wurde eine
Staffelkonzeption gewählt und parallel eine Patenstruktur aufgebaut. Hierzu wurden alle
Anstalten in Staffeln eingeteilt, die jeweils zeitlich versetzt die einzelnen Projektphasen
durchliefen. Fachlich versierte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der Anstalten der Staffel 1
bildeten hierbei die sog. Oberpaten, die unter Mitwirkung der externen Berater die zentralen
Konzepte in die Praxis umsetzten und als Trainer der nachfolgenden Staffel eingesetzt
wurden. Primärer Ansprechpartner der nachgelagerten Staffeln waren somit immer die
Oberpaten, die ohne Mitwirkung Externer den Know-how-Transfer auf die restlichen
Anstalten sicherstellten.
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Projektkommunikation
Für die reibungslose, flächendeckende Einführung des neuen Steuerungssystems, war es
unerlässlich, die Betroffenen frühzeitig und regelmäßig über das Projekt zu informieren.
Dieser Informationsaustausch wurde auf verschiedenen Wegen beschritten.
So wurden neben verschiedenen Info-Veranstaltungen und der Einbeziehung aller
relevanten Gruppen in die Kommunikation spezifischer Neuerungen bzw. Änderungen auch
frühzeitig die Personalvertretungen in die geplanten Arbeitsabläufe und Festlegungen
eingebunden.
Wichtige Beschlüsse, Planungen, Entwicklungen, Störungen in der Projektarbeit,
Fortbildungs- und Informationsveranstaltungen u.v.a.m. wurden über turnusmäßig verfasste
Info-Mails allen direkt und indirekt am Projekt Beteiligten zur Kenntnis gegeben.
Beteiligung an der konzeptionellen Entwicklung des Gesamtprojekts LoHN
Neben dem Aufbau der vollzugseigenen Steuerungsinstrumente und Steuerungsstruktur
wurden im Rahmen des Projekts LoHN-JV auch die Entwicklungen für das Gesamtprojekt
LoHN vorangetrieben.
So wurden für die Projektgruppe A05 „Steuerung- und Controlling“ Vorschläge für die
Umgestaltung der Mittelfristigen Planung (MiPla), eine Vorlage für die neue
Haushaltsdarstellung sowie ein Musterexemplar für Zielvereinbarungen entwickelt. Die
Beteiligung auf Landesebene bedeutete für den Justizvollzug nicht nur, dem Land eigene
Erfahrungen zur Verfügung zu stellen, sondern hatte auch den Vorteil, dass eigene
Vorstellungen in die landesweite Konzeption einfließen konnten.
Vereinheitlichung der Prozesse
Mit der Einführung neuer Steuerungsinstrumente hat das Projekt LoHN-JV zentrale Prozesse
neu geordnet. Viele dezentrale und heterogene Abläufe konnten vereinheitlicht und
zusammengeführt werden.
Dies wird beispielsweise bei der Finanz- und Leistungsplanung der Anstalten deutlich.
Wirtschaftsinspektor und Controller planen gemeinsam die Personal- und Haushaltmittel und
liefern für die Anstaltsleitung die Grundlage für die Zielvereinbarung.
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Personalentwicklung
Der neue Steuerungsansatz erfordert neue Qualifikationen gerade in den Bereichen BWL
und DV. Aufgabe der einzelnen Anstalten war es, durch gezielte Personalentwicklung die
Erledigung der neuen Aufgabenbereiche sicherzustellen.
Ein wesentlicher Erfolgsfaktor waren die im Rahmen der Projektarbeit angebotenen
Fortbildungs- und Qualifizierungsmaßnahmen für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der
Dienststellen. Dabei gab es Fortbildungsmaßnahmen sowohl unter Leitung und Moderation
der externen Berater als auch nach dem Train-the-Trainer-Ansatz vollzugsintern unter
Federführung des Bildungsinstituts.
Nach Abschluss des Projekts und der Überführung in den Regelbetrieb wird sich zeigen,
welchen Gewinn jede einzelne Anstalt daraus für sich ziehen konnte.
Nur ein gut ausgebildetes Team und kompetente Führungskräfte können die neuen
Anforderungen erfüllen, das umfangreiche Datenmaterial erfassen, daraus die richtigen
Schlüsse ziehen und damit die neuen Steuerungsinstrumente sinnvoll anwenden.
Organisation
Neben der Veränderung der Prozesse galt es, die Organisation zentral und dezentral an die
neuen Anforderungen anzupassen.
In der Abteilung III des Justizministeriums wurde die bisherige Geschäftsverteilung
weiterentwickelt. Gerade im Bereich des Controllings, das die unterschiedlichen Aufgaben
der Referate widerspiegelt, war es von zentraler Bedeutung, zum einen die
Informationsbedürfnisse sämtlicher Fachreferate abzudecken und zum anderen ein
einheitliches Gesamtsystem zu installieren. Dazu wurde eine Arbeitsgruppe eingerichtet, die
die Zuordnung der Controllinginformationen und deren Aufbereitung und Pflege sowie
Verantwortlichkeiten definierte. Dadurch wurde die Grundlage geschaffen, nach Projektende
die neue Steuerung in den Regelbetrieb übernehmen zu können.
In jeder Anstalt wurde ein Team aus den Bereichen Wirtschaftsverwaltung, Datenerfassung
und Controlling gebildet, um die vielfältigen Verzahnungen zwischen den Bereichen
bestmöglich zu regeln und Synergien zu nutzen. Die Verantwortung für sämtliche Daten der
Anstalten ist klar definiert worden.
Die Darstellung des Projekterfolgs will nicht darüber hinwegtäuschen, dass es auch
zahlreiche fachliche, inhaltliche, organisatorische, kommunikative und menschliche
Schwierigkeiten gegeben hat, wie es anders bei einem so aufwendigen Projekt nicht zu
erwarten ist.
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Der Disziplin aller Beteiligten selbst bei größter Arbeitsbelastung und immensem Zeitdruck,
einem stets offen-kritischen Umgang miteinander und der Bereitschaft, die Frage nach Sinn
und Zweck immer wieder zu stellen und zu beantworten, ist es letztlich zu verdanken, dass
die Projektarbeit erfolgreich verlief.
5 Ausblick
Projektende war der Ablauf des Jahres 2005.
Gleichwohl sind noch wichtige Aufgaben zu erledigen, teils operativ in originärer
Zuständigkeit der maßgeblich beteiligten Referate 301 (Personal, Haushalt, Organisation)
und 302 (Aufsicht, Controlling) des MJ, teils in einer diese Referate übergreifend tätigen
Arbeitsgruppe. Zum einen ergänzen diese Aufgaben die Projektarbeit um neue Akzente, zum
anderen stellen sie sich als kontinuierliche Fortentwicklung der Projektergebnisse dar.
Im Wesentlichen sind noch folgende Arbeiten zum Abschluss zu bringen:
• Interne Budgetierung der Justizvollzugseinrichtungen
• Aufbau einer Steuerungsinstrumentariums im Bildungsinstitut
• Fortentwicklung des Controllings, der Controlling-Software und des Berichtswesens
• Fortentwicklung der Steuerungsstruktur in der Abteilung III
• Aufbau von Quartalsberichten des Controllings an die Abteilungsleitung
• Fortentwicklung der Zielvereinbarungen
• Entwicklung der Vergleichsringe
• Entwicklung eines Anreizbudgets.
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Anhang:
- Kostenarten - Auszug
- Kostenstellen (Bsp. JVA Oldenburg)
- Kostenträger (Bsp. JVA Oldenburg)
- Leistungen
- Hierarchisierung einer Buchung
- Anlagenspiegel
- Wartungskostenübersicht
- Kostenträgerbericht
- Spezifisches Baan-Anwendermenü
- Erfassungsmaske Zeitwirtschaft
- Maske Web-Berichtswesen
- Controllingmodul – Erfassung Zielwerte für Kennzahlen
- Controllingmodul – Zielcontrolling
- Controllingmodul – Auswertung Zielcontrolling
- Controllingmodul – Zielcontrolling (Benchmark)
- Controllingmodul – Grafischer Kennzahlenvergleich
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Kostenarten – Auszug
Kostenart Hierarchiestufe Bezeichnung Kostenart
------------- ------ ---------------------------------
K621 3 Besch. Güter 50000 €
K6219 2 Besch. GWG, Inst. d. and. VBs
K621900 1 Besch. GWG, Inst. d.a VBs p
K62190000 0 Besch. GWG, Inst. d.a VBs p
K622 3 Verbrauchsmittel
K6220 2 Verbrauchsmittel
K622000 1 Verbrauchsmittel allgemein
K62200000 0 Verbrauchsmittel allgemein
K622001 1 Lebensmittel
K62200100 0 Lebensmittel
K622002 1 Arzneimittel
K62200200 0 Arzneimittel
K622003 1 Chemikalien, Laborverbrauchsm.
K62200300 0 Chemikalien, Laborverbrauchsm.
K622004 1 Rohstoffe
K62200400 0 Rohstoffe
K622005 1 Hilfsstoffe
K62200500 0 Hilfsstoffe
K622006 1 Betriebsstoffe
K62200600 0 Betriebsstoffe
K622007 1 Benzin
K62200700 0 Benzin
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Kostenstellen - Bsp. JVA Oldenburg
Kostenstelle Bezeichnung Kostenstelle
----------- -------------------------------
17035 JVA Oldenburg
17035 INV Investitionen
17035AV Arbeitsverwaltung
17035AW Abt.Wilhelmshaven
17035BB Behandlung und Betreuung
17035BBAF Gefangenenaus-u.Fortbildung
17035BBFS Freizeit und Sport
17035BBPB Psychologische Betreuung
17035BBS Seelsorge
17035BBSB Suchtbetreuung
17035BBSD Sozialer Dienst
17035GL Gästehaus/Landesmietwohnungen
17035GZ Gesundheitszentrum
17035H Hauptkostenstellen
17035H001 Station 1
17035H002 Station 2
17035H003 Station 3
17035H004 Station 4
17035H005 Station 5
17035H006 Station 6
17035H007 Station 7
17035H008 Station 8 Abteilung Wilhelmshaven
17035H009 Station 8 Abteilung Cuxhaven
Steuerung
Berechtigungskonzept über
fünfstellige
Dienststellennummer
17035HG Hauptgebäude
17035LV Leitung und Verwaltung
17035LVA Anstalts- und Vollzugsleitung
17035LVAF Aus- und Fortbildung des Personals
17035N Nebenkostenstellen
17035NG Nebengebäude
17035NGC Nebengebäude Cuxhaven
17035NGD Nebengebäude Delmenhorst
17035NGN Nebengebäude Nordenham
17035NGW Nebengebäude Wilhelmshaven
17035TS Technische Sicherheit
17035TSBD Besuchsdienst
17035TSGT Gefangenentransport
17035TSPR Pforten- und Revisionsdienst
17035TSZD Zentrale Dienste
17035V Versorgung
17035VBV Bauverwaltung
17035VF Fuhrpark
17035VFB Finanzen und Beschaffung
17035VKW Kammer und Wäscherei
17035VMV Medizinische Versorgung
17035VV Verpflegung
17035VVZ VGSt und Zahlstelle
17035VZM Zahnmedizinische Versorgung
Die Kürzel an der sechsten
Stelle stehen für
Organisationseinheiten:
B – Behandl. u. Betreuung
H – Hauptkostenstellen
L – Leitung
N – Nebenkostenstellen
T – Technische Sicherheit
V – Versorgung
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Kostenträger – Bsp. JVA Oldenburg
Kostenträger Bezeichnung Kostenträger
----------- -------------------------------
17035 JVA Oldenburg
17035F Freiheitsstrafe
17035F10 Freiheitsstrafe OV
17035F10F Freiheitsstrafe Frauen OV
17035F10M Freiheitsstrafe Männer OV
17035F11 Freiheitsstrafe GV
17035F11F Freiheitsstrafe Frauen GV
17035F11M Freiheitsstrafe Männer GV
17035F12 Jugendstrafe OV
17035F12F Jugendstrafe OV- Frauen
17035F12M Jugendstrafe OV Männer
17035F13 Jugendstrafe GV
17035F13F Jugendstrafe GV- Frauen
17035F13M Jugendstrafe GV Männer
17035N Produkte Nebenkostenstellen
17035N02 Gästehaus Landesmietwohnung
17035N04 Arbeitsverwaltung
17035N05 Gesundheitszentrum
17035N06 Abt. Wilhelmshaven
17035S Sonstige Freiheitsentziehung
17035S10 Sicherungsverwahrung
17035S10F Sicherungsverwahrung Frauen
17035S10M Sicherungsverwahrung Männer
17035S11 Überstellungen
17035S11F Überstellungen Frauen
17035S11M Überstellungen Männer
17035S12 Durchgangshaft
17035S12F Durchgangshaft Frauen
17035S12M Durchgangshaft Männer
Steuerung
Berechtigungskonzept über
fünfstellige
Dienststellennummer
17035S13 Strafarrest
17035S13F Strafarrest Frauen
17035S13M Strafarrest Männer
17035S14 Aus-/Durchlieferungshaft
17035S14F Aus-/Durchlieferungsh. Frauen
17035S14M Aus-/Durchlieferungsh. Männer
17035S15 Abschiebungshaft
17035S15F Abschiebungshaft Frauen
17035S15M Abschiebungshaft Männer
17035S16 Transportgefangene erw.
17035S16F Transportgefangene Frauen
17035S16M Transportgefangene Männer
17035S17 Transportgefangene Jugendliche
17035S17F Transportgefangene Jugendliche
17035S17M Transportgefangene Jugendliche
17035S18 Zivilhaft
17035S18F Zivilhaft Männer
17035S18M Zivilhaft Männer
17035S19 Jugendarrest
17035S19F Jugendarrest Frauen
17035S19M Jugendarrest Männer
17035U Untersuchungshaft
17035U10 U-Haft Erwachsene
17035U10F U-Haft Erwachsene Frauen
17035U10M U-Haft Erwachsene Männer
17035U11 U-Haft Jugendl/Hw.
17035U11F U-Haft Jugendl.Hw.Frauen
17035U11M U-HaftJugendl.Hw.Männer
Die Kürzel an der sechsten
Stelle stehen für die
Haftarten:
F – Freiheitsstrafe
U – Untersuchungshaft
S – Sonstige Freiheitsentziehungen
Die Haftarten
entsprechen den
Produkten des Haushalts
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Leistungen
L01 - Öffentlichkeitsarbeit
L02 - Abwicklung von Bauunterhaltung
L03 - Überlassung von Liegenschaften
L04 - Versorgung mit Strom und Heizung
L05 - Versorgung mit Wasser
L06 - Reinigung und Entsorgung
L07 - Leitung der Behörde
L08 - Leitung des Vollzuges
L09 - Personal- und Anstaltsorganisation
L10 - Controlling
L11 - IuK-Betreuung
L12 - Ausbildung des Personals
L13 - Fortbildung des Personals
L14 - Verwaltung und Bewirtschaftung
L15 - Besuchsdienst
L16 - Hausbewirtschaftung
L17 - Verpflegung der Gefangenen
L18 - Verpflegung der Bediensteten
L19 - Versorgung mit Bekleidungs-, A
L20 - Wäscherei
L22 - Verwaltung der Gefangenendaten
L23 - Durchf.v.Gefangenentransporten
L24 - Ausbildung der Gefangenen
L25 - Fortbildung der Gefangenen
L26 - Seelsorg. Einzelbetr. der Gef.
L27 - Psychol. Begutachtung der Gef.
L28 - Suchtbetr./Grp.betr.d.Gef.
L29 - Suchtbetr./Einzelbetr.d.Gef.
L30 - Soziale Gruppenbetreuung der Gef.
L31 - Durchf. von Sportmaßn. f. Gef.
L32 - Durchf. von Freiz.maßn.f. Gef.
L33 - Psych.Gruppenbetr.d. Gef.
L34 - Psych.Einzelbetr.u.Begutacht.d
L35 - Pädagogische Gruppenbetreuung
L36 - Allg. Innen- und Außensichg.
L37 - Vollzugsdienstleitung
L38 - Durchführung des Pfortendienst
L39 - Revisionsdienst
L40 - Medizinische Versorgung
L41 - Zahnmedizinische Versorgung
L42 - Suchtbehandlung
L43 - Versorgung
L44 - Behandlung und Betreuung
L45 - Allgemeine Sicherung
L46 - Arbeitsverwaltung
L47 - Gesundheitszentrum verw.
L49 - Gästehaus/Landesmietwohn.verw.
L51 - Kostensammler
L52 - Leistung für and. Kostenstelle
L52 - Leistung für andere KSt
L53 - Instandh.u.Wartg. d.betr.Einb.
L55 - Unterhaltung des Fuhrparks
L56 - Abteilung Wilhelmshaven verw.
L80 - Soziale Einzelbetreuung der Ge
L81 - Pädagogische Einzelbetreuung d
L84 - Vollzugsabteilungsleitung
L85 - Vollzugliche Leistung
L95 - Amtshilfe extern
L96 - Amtshilfe intern
L97 - Ausbildung (Trainer)
L98 - Projektarbeit intern
L99 - Projektarbeit extern
LZ1 - Urlaub
LZ2 - Krankheit
LZ3 - Interne Leistungen
LZ4 - Fortbildung
LZ5 - ATZ Freistellungsphase
Die Liste zeigt die Gesamtheit aller Leistungen einer Anstalt. Einzelnen Kostenstellen werden
jedoch nur die Leistungen zugeordnet, die dort tatsächlich erbracht werden. Die Zuordnung
der Leistungen zu den Kostenstellen wurden von den Anstalten individuell vorgenommen, um
Besonderheiten der Organisation einzeln berücksichtigen zu können.
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Hierarchisierung einer Buchung
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Anlagenspiegel gemäß Anlagengruppen (exemplarisch):
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Wartungskostenübersicht der Vermögensgegenstände:
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Operativer Bericht (incl. Mengen, Gesamtkosten, Stückkosten) aus Web-
Berichtswesen
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Spezifisches Anwendermenü „BaanPPM – Kostenrechnung“
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Erfassungsmaske Zeitwirtschaft
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Maske Web-Berichtswesen
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Controllingmodul – Erfassung Zielwerte für Kennzahlen
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Controllingmodul – Zielcontrolling
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Controllingmodul – Auswertung Zielcontrolling
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Controllingmodul – Zielcontrolling (Benchmark)
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Controllingmodul – Grafischer Kennzahlenvergleich
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