Beitrag Risikomanagementsysteme - arf Gesellschaft für ...

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Risikomanagementsystem –
Praxisbeispiel: Gesundheitswesen
von Dr. Horst Körner und Dr. Michael Maier
arf Gesellschaft für Organisationsentwicklung mbH
1. Methodische und rechtliche Grundlagen
2. Risikomanagement-Prozess am praktischen Beispiel Gesundheitswesen
3. Effizienz des Risikomanagementsystems
Der folgende Artikel beschäftigt sich mit den Grundlagen von Risikomanagement-
systemen und stellt die praktische Umsetzung anhand eines börsennotierten Kli-
nikunternehmens beispielhaft dar.
1. Methodische und rechtliche Grundlagen
Aufgrund des Gesetzes zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich
(KonTraG) hat der „... Vorstand geeignete Maßnahmen zu ergreifen, insbesondere
ein Überwachungssystem einzurichten, damit den Fortbestand der Gesellschaft
gefährdende Entwicklungen früh erkannt werden“ (§ 91 Abs.2 AktG).
Mit Einführung des KonTraG wird die Leitungsaufgabe des Vorstands unter dem
Aspekt der besonderen Verantwortung für Installation und Betrieb eines Systems
zur Früherkennung bestandsgefährdender Risiken erstmals gesetzlich verankert.
Zu den bestandsgefährdenden Risiken werden
- risikobehaftete Geschäfte, Unrichtigkeiten in der Rechnungslegung und Verstö-
ße gegen gesetzliche Vorschriften
- mit Wirkung auf Vermögens-, Finanz- und Ertragslage der Gesellschaft
gezählt (Vgl. hierzu die in § 91 Abs. 2 AktG kodifizierten Ausführungen).

1.1 Wesen und Bedeutung des Risikomanagements
1.1.1 Zum Begriff „Risiko“
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Generell wird unter dem Begriff Risiko eine Gefahr verstanden, die als Folge von
Ereignissen und Handlungen bezogen auf die Erreichung eines bestimmten Zieles
auftritt. Im unternehmerischen Sinne bezeichnet Risiko folglich die Gefahr unter-
nehmerische Ziele aufgrund von (Fehl-)Entscheidungen zu verfehlen. Ursächlich ist
hierfür eine generelle Unsicherheit bezüglich künftiger Ereignisse als Folge unvoll-
ständiger Informationen.
1.1.2 Management von Unternehmensrisiken
Das KonTraG spricht jedoch nicht obigen umfassenden Risikobegriff an, sondern
beschränkt sich auf bestandsgefährdende und wesentliche Risiken. Somit können
die Regelungen des KonTraG lediglich eine grobe Vorgabe darstellen, welche zur
Sicherung von Erfolg und Fortbestand der Unternehmung zu berücksichtigen sind.
Unter dem Begriff Risikomanagement seien im Folgenden alle Maßnahmen ver-
standen, die vom Management vollzogen werden, um Risiken zu erkennen und
entsprechend den Zielen des Unternehmens zu steuern. Die Anforderungen des
KonTraG sind dabei verpflichtend zu erfüllen. Dies bedingt, dass zunächst sämtli-
che betrieblichen Prozesse und Geschäftsbereiche auf Risiken zu untersuchen
sind, die den Bestand des Unternehmens gefährden oder die Vermögens-, Ertrags-
und Finanzlage wesentlich beeinträchtigen können. Frühzeitige Erkennung bedeu-
tet in diesem Zusammenhang, bestandsgefährdende Entwicklungen bereits zu
einem Zeitpunkt zu identifizieren, zu dem geeignete Maßnahmen zur Sicherung
des Fortbestands der Gesellschaft getroffen werden können.
Da nahezu jede unternehmerische Tätigkeit mit Risiken verbunden ist, können
bestandsgefährdende Risiken naturgemäß nicht ausgeschlossen werden. Ziel der
mit dem KonTraG verknüpften Novellierungen der einschlägigen Gesetze (AktG,
HGB, PublG, EGHGB) kann somit lediglich eine systematische und kontinuierliche

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Analyse derartiger Risiken durch Vorstand und Aufsichtsrat bedeuten. Die Forde-
rung nach einem Risikomanagementsystem beinhaltet also nicht, daß der Vorstand
sämtliche Risiken selbst steuert, sondern sich der vorhandenen Strukturen und
Instrumente im Unternehmen zur Risikosteuerung pflichtgemäß bedient und dabei
durch ein effektives Risikocontrolling unterstützt wird.
Risikomanagement ist im Rahmen der gesellschaftsrechtlichen Möglichkeiten als
konzernweite Aufgabe zu verstehen, da auch von Tochterunternehmen als Folge
von Ergebnisabführungs- bzw. Verlustausgleichsverpflichtungen wesentliche Risi-
ken ausgehen können. Die Verpflichtung zur eigenständigen Wahrnehmung einer
Risikovorsorge durch die Geschäftsleitung einer Tochtergesellschaft ist davon nicht
ausgenommen.
1.1.3 Unterstützung durch das Risikocontrolling
Das Risikocontrolling soll der Unternehmensführung durch geeignete Instrumente
Informationen zu Risiken möglichst frühzeitig aufbereiten, so daß es möglich wird,
auf Risiken frühzeitig zu reagieren, diese abzuwehren oder deren Auswirkungen zu
minimieren. Hierzu ist es erforderlich, daß das Risikocontrolling am gesamten Pro-
zeß des Managements von Risiken mitwirkt. Dies bedeutet Risiken
- zu identifizieren,
- mit Frühwarnindikatoren zu bewerten und
- Limits oder Grenzwerte je Frühwarnindikator zu definieren.
Das Controlling soll Informationsermittlung, -auswertung und -bereitstellung bei der
Planung, Realisierung und Kontrolle betrieblicher Aktivitäten auf die unternehmeri-
schen Risiken hin synchronisieren und durch Soll-Ist-Vergleiche im Rahmen einer
regelmäßigen oder fallweisen Berichterstattung an die Geschäftsleitung transparent
und operational weiterleiten.
1.1.4 Internes Kontrollsystem
Um bestandsgefährdende Risiken zu erkennen, sind sämtliche betriebliche Prozes-
se und Geschäftsbereiche auf Risiken zu untersuchen, die den Bestand des Unter

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nehmens gefährden oder die Vermögens-, Ertrags- und Finanzlage wesentlich
beeinträchtigen können. Frühzeitige Erkennung bedeutet in diesem Zusammen-
hang, bestandsgefährdende Entwicklungen zu einem Zeitpunkt zu identifizieren, zu
dem geeignete Maßnahmen zur Sicherung des Fortbestands der Gesellschaft noch
getroffen werden können.
1.1.5 Entwicklung einer Risikostrategie
Als Folge der Beschäftigung des Managements mit den unternehmerischen Risiken
ergibt sich eine Risikostrategie als organisationstypisches Verhaltensmuster bei der
abwägenden Wahrnehmung von Chancen und Risiken. Die konkrete Ausprägung
einer Risikostrategie hängt dabei naturgemäß von einer Vielzahl von Wirkfaktoren
ab:
- Unternehmenssituation im Wettbewerb, Wettbewerbsstruktur
- spezifische Wettbewerbsvor- und -nachteile
- Marktstruktur und -veränderung
- Preis-, Kosten- und Margensituation
- Relative Ressourcenstärke
- Unternehmenskultur
- Mentalität der Führungskräfte und Mitarbeiter
Eine systematische, aber nicht einzelfallbezogen agierende Risikostrategie ist da-
bei von folgenden Prozeßelementen geprägt:
- regelmäßige Identifikation und Bewertung von Kernchancen und damit verbun-
denen Kernrisiken
- regelmäßige Prüfung, ob periphere Risiken (Schadensgefahren) aus grundsätz-
lichen Erwägungen oder Kostenwirtschaftlichkeitsaspekten vom Markt getragen
werden sollten (make-or-buy-Entscheidung, Outsourcing)
- aktives Management der Kernchancen und –risiken mit Erarbeitung von Aktions-
und Kontrollplänen

1.1.6 Risiko-Richtlinien
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Zur Unterstützung eines vernünftigen Umgangs mit Chancen und Risiken wird die
schriftliche Erstellung sog. „Risiko-Richtlinien“ empfohlen, um Mitarbeiter zu risiko-
bewußtem (nicht: risiko-scheuem) Verhalten anzuhalten. Typische Inhalte sind:
- Die Realisierung von Chancen und die Erzielung wirtschaftlichen Erfolgs ist
notwendigerweise immer mit Risiken verbunden. Risiken müssen durch entste-
hende Chancen in einem angemessenen Verhältnis kompensiert werden. Dabei
müssen Chancen die zugrundeliegenden Risiken mindestens kompensieren.
- Keine Handlung oder Entscheidung darf ein nicht steuerbares, bestandsgefähr-
dendes Risiko für das Unternehmen nach sich ziehen.
- Verstöße gegen Gesetze oder ethische Grundsätze geschäftlichen Handelns bei
Mitarbeitern werden nicht geduldet.
- Alle Aktivitäten, die Mitarbeiter oder Ressourcen des Unternehmens dauerhaft
mit Verlusten einsetzen, sind zu vermeiden.
- Interne Kontrollen/Revisionsmaßnahmen sind konsequent durchzuführen, um
unnötige Vermögensverluste und Unterschlagungen zu verhindern bzw. aufzu-
decken.
- Das Rechnungswesen muß Geschäftsvorfälle sorgfältig und vollständig im Ein-
klang mit den Grundsätzen ordnungsgemäßer Buchführung dokumentieren,
damit Geschäfte transparent und effektiv geführt werden können.
- Kein Mitarbeiter oder dessen Angehörige dürfen Zuwendungen Dritter oder
Vorteile aufgrund von Aktivitäten für das Unternehmen akzeptieren, die dazu
verleiten können, persönliche Interessen vor das Interesse des Unternehmens
zu stellen – es sei denn, dies ist von der Geschäftsleitung ausdrücklich geneh-
migt worden.
- Zur Verantwortung von Führungskräften und Prozeßverantwortlichen gehören
die Identifikation und zeitnahe Kommunikation von bestandsgefährdenden und
wesentlichen Risiken. Diese liegen immer dann vor, wenn ein Risikosachverhalt
z.B. 10% des geplanten Jahresergebnisses oder 5% des bilanziellen Eigenka-
pitals übersteigt.

1.2 Auswirkungen auf Jahresabschluß und Jahresabschlußprüfung
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Mit Ausnahme der kleinen Gesellschaften haben alle Kapitalgesellschaften im La-
gebericht auch Risiken der künftigen Entwicklung zu beleuchten (§§ 289, 315
HGB). Nach alter Formulierung sollte im Lagebericht die „voraussichtliche Ent-
wicklung der Kapitalgesellschaft“ in Form eines Prognoseberichts skizziert werden.
Dieser Prognosebericht läßt sich vom neu geforderten Risikobericht inhaltlich nicht
scharf trennen. Während im Prognosebericht die erwartete künftige Entwicklung als
„wahrscheinlichstes Szenario“ darzustellen ist, beinhaltet der Risikobericht Informa-
tionen über
- Risiken, die die Vermögens-, Finanz- und Ertragslage spürbar beeinflussen
können und
- Bestandsgefährdende Risiken für die künftige Unternehmensentwicklung.
Diese Risiken sind auf Wesentlichkeit und Eintrittswahrscheinlichkeit zu prüfen, um
den Berichtsinteressen der Adressaten gerecht zu werden. Zur Vorbereitung des
Risikoberichts ist eine Risikoinventur zum Bilanzstichtag mit einem Prognosezeit-
raum von 12 Monaten durchzuführen. Dabei ist bei absehbaren und wesentlichen
Risiken auf eingeleitete Gegenmaßnahmen einzugehen.
Die erhöhten Anforderungen des §289 HGB haben nicht zu unterschätzende Aus-
wirkungen auf die Jahresabschlußprüfung von Lageberichten. Der Abschlußprüfer
muß dabei die Darstellung der künftigen Entwicklung und der Risiken auf Informati-
onsgehalt, Realitätsnähe und Widerspruchsfreiheit auf Plausibilität prüfen und bei
börsennotierten Kapitalgesellschaften Methodik und Funktionsfähigkeit des gefor-
derten Risikomanagementsystems bewerten. Die damit verbundene Systemprü-
fung umfaßt folgende Schritte:
- Feststellung des installierten oder beabsichtigten Risikofrüherkennungssystems,
- Beurteilung der Eignung des installierten oder beabsichtigten Systems,
- Prüfung der Einhaltung der installierten Systemrichtlinien.
Auch aus Gründen der Nachprüfbarkeit sollten Einrichtung und Durchführung eines
Risikomanagementsystems in hinreichender Form dokumentiert werden. Da eine

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Vielzahl von (insbesondere börsennotierten) Unternehmen über die Grundzüge
eines integrierten Managementsystems verfügen (z.B. Qualitätsmanagementsys-
tem nach DIN-ISO- oder EFQM-Modell, Umweltmanagementsystem), liegt es nahe,
vorhandene Managementsysteme um ein Risikomanagementsystem zu erweitern,
um ein integriertes, prozessual geschlossenes und administrativ beherrschbares
Managementsystem als Grundlage der Unternehmenssteuerung zu konzipieren.
Nachfolgend wird ein vom Verfasser entwickeltes Risikomanagementsystem für
eine börsennotierte Klinikgruppe dargestellt, um die sachlich-inhaltliche Ausprä-
gung der zu beobachtenden Parameter, deren Fokussierung auf die unterneh-
menskritischen Faktoren sowie deren organisatorisch-operative Umsetzung, Über-
wachung und Berichterstattung an einem praktischen Beispiel zu skizzieren.
2. Risikomanagement-Prozess am praktischen Beispiel Gesundheitswesen
2.1 Die Rahmenbedingungen im Gesundheitswesen
2.1.1 Einordnung in den deutschen Gesundheitsmarkt 2000
Das Gesundheitswesen in Deutschland wird im Bereich der Gesetzlichen Kranken-
versicherung weitgehend durch gesetzliche Vorgaben (SGB; BPflV) und die Kran-
kenhausbedarfsplanung der Länder reglementiert. Der Betrieb des Unternehmens
unterliegt zwar nicht dem direkten Einfluß der Gesetzlichen-Krankenversicherungs-
Gesetzgebung, dennoch finden über einen längeren Zeitraum hinweg Angleichun-
gen privater und gesetzlicher Versicherungsstrukturen und Entgeltgefüge statt, so
daß der Markt für Privatversicherte nicht frei von den Einflüssen der Sozialgesetz-
gebung ist.
Die Wettbewerbssituation im Markt für stationäre Krankenhausleistungen wird sich
künftig weiter stetig verschärfen. Da die Umsatzpotentiale aus GKV-Leistungen für
Plan- und Versorgungskrankenhäuser durch Globalbudgets, Deckelung und
Punktwertverfall weiter reduziert werden, ist mit zusätzlichem Wettbewerbsdruck
auf den Privaten-Krankenversicherungs-Markt zu rechnen: kurzfristig können Um-
satzausfälle im GKV-Bereich nur durch die Behandlung Privatversicherter kompen

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siert werden. Einschlägige Marktstudien gehen von einem Bettenüberhang von ca.
40% aus, der zur Schließung jedes vierten Versorgungskrankenhauses in den
nächsten 10-15 Jahren führen wird. Gleichzeitig kann sich die Trägerstruktur dra-
matisch zugunsten privater Träger verändern: Die Zahl öffentlich-rechtlich bzw.
freigemeinnützig betriebener Häuser wird sich im gleichen Zeitraum halbieren, wo-
hingegen sich die Zahl der privat betriebenen Häuser verfünffachen wird. Damit
wird zwangsläufig eine Kettenbildung im Krankenhauswesen einhergehen, da v.a.
kleinere Anbieter weder über das Know-How noch die finanzielle Leistungskraft
zum Ausbau, zur strategischen Positionierung oder zur Kostenstraffung ihres Leis-
tungsangebotes verfügen. Überdies sind öffentlich-rechtlich verfaßte Anbieter durch
eine Vielzahl von Reglementierungen (BAT, Mitbestimmungsrecht, kommunalpoliti-
sche Interessen) faktisch nicht in der Lage effizienzsteigernde Maßnahmen in hin-
reichender Geschwindigkeit umzustzen.
2.1.2 Marktvolumen
Nach der Gesundheitsberichterstattung des Bundes liegt der Anteil der Privatversi-
cherten für 1998 bei ca. 9% der Gesamtbevölkerung oder ca. 7,4 Mio. Bürgern. Die
Anzahl der GKV-Versicherten mit privater Zusatzversicherung liegt bei ca. 7,0 Mio.
Bürgern. Für Deutschland ergibt sich damit ein Kundenpotential von ca. 15 Mio.
inklusive reiner Selbstzahler. Das Volumen des PKV-Marktes wird durch die Aus-
gestaltung der Beitragsbemessungs- bzw. Versicherungspflichtgrenzen direkt
beeinflußt: Erhöhungen der gesetzlichen Pflichtversicherungsgrenzen führen un-
mittelbar zu einer Reduktion des PKV-Kundenpotentials. Dies bedeutet langfristig
ein bestenfalls stagnierendes Kundenpotential.
2.1.3 Regionale Struktur
Der Patientenbestand des Unternehmens weist nach Erhebungen der letzten fünf
Jahre eine starke regionale Dominanz auf: Zwei Drittel der stationären Patienten
entstammen einem regionalen Umkreis von bis zu 200 km. In diesem Großraum
hat das Unternehmen einen Marktanteil von 10% erreicht. Der Anteil außereuropäi-
scher Patienten ist unverändert gering.

2.1.4 Preisgestaltung und Abrechnung
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Da auch privatmedizinische Leistungen der Preisadministration unterliegen (Bun-
desärztekammer, Bundesverband der Privaten Krankenkassen), spielt die Preis-
gestaltung in den Entgeltbereichen der Sonderentgelte sowie der Basis- und Ab-
teilungspflegesätze mit Zuschlägen für Wahlleistungen eine wichtige Rolle für die
Rentabilität stationärer Leistungen. Die bis 2000 geltenden Preise entsprechen den
einschlägigen BPflV-Regelungen für Sonderentgelte. Die Preisgestaltung wurde
bislang von den privaten Krankenversicherungen nicht beanstandet. Dennoch ist
davon auszugehen, daß aufgrund absehbarer Gesetzesänderungen bzw. Neure-
gelungen langfristig kein Spielraum zur Anhebung von Preisen besteht.
2.1.5 Ansatz von Investitionskosten bei frei finanzierten Krankenhäusern
Im Gegensatz zur Förderung von im Landeskrankenhausplan verzeichneten Plan-
krankenhäusern nach dem dualen Modell (§4 KHG: Investitionen werden durch
öffentliche Fördermittel finanziert und bleiben damit im Pflegesatz außer Ansatz)
können bei nicht geförderten Krankenhäusern nach §17 Abs.5 KHG i.V.m. §8 BPflV
ausnahmsweise Investitionskosten im Pflegesatz berücksichtigt werden, wenn da-
durch Vergleichspflegesätze geförderter Einrichtungen nicht wesentlich überschrit-
ten werden. Insoweit ist mit einer nachweispflichtigen Obergrenze für künftige
Preisbildungen auf der Grundlage der BPflV zu rechnen.
2.2 Risikomanagement-Prozess
Die oben skizzierten Risiken sind nun in den Prozess des Risikomanagements
systematisch einzubeziehen. Dabei fällt zwangsläufig eine starke Ähnlichkeit zu
Schemata und Inhalten des strategischen Controllings auf. Der Risikomanagement-
Prozeß beinhaltet nachfolgende Teilaktivitäten, an denen sich auch das Unterneh-
men orientiert:

- Risikoidentifikation
- Risikobeurteilung
- Festlegung von Risikoindikatoren
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- Festlegung von Risikolimits und -grenzwerten
- Risikosteuerung
- Risikoüberwachung
- Risikoberichterstattung
Folgende Abbildung verdeutlicht das Vorgehen zum Management der Risiken
nochmals graphisch.
Prozessüberwachung
Abb. 1: Vorgehen zum Management der Risiken
Risikoidentifikation
Risikobeurteilung
Risikosteuerung
Risikoüberwachung
Berichterstattung
Quelle: In Anlehnung an Hornung; Reichmann; Dietrichs, S. 320.
2.3 Risikoidentifikation
2.3.1 Generelles Vorgehen
Risiken (und Chancen) lassen sich anhand geeigneter Instrumente sowohl nach
Geschäftsfeldern als auch nach Unternehmensprozessen bzw. -funktionen klassifi

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zieren. Um diese vernünftig systematisieren zu können, ist es erforderlich Risiken
nach einem einheitlichen Schema zu erfassen. In der einschlägigen Literatur wer-
den üblicherweise folgende in Tabelle 1 dargestellte sechs Klassen nach Einfluss-
faktoren gebildet, mit Beispielen unterlegt und nach ihrer internen bzw. externen
Beeinflussbarkeit näher beschrieben.
Einflußfaktoren Beispiele
Generell Externe Umwelteinflüsse,
natürliche
Ressourcen,
Wirtschaftsord-
Marktveränderungen
nung
Absatz Kundenpotential,
Neuprodukte,
Beschaffung
Preise
Verfügbarkeit,
Einkaufspreise
Beeinflussbarkeit
intern extern
X
Unternehmensspezifische
Risiken
X X a), b), c), d)
X X
Leistungserstellung Technologie X b), c)
Organisation Aufbauorganisation,Ablauforganisation,
DV-Systeme
X b), c), d)
Finanzen Zinsen, Börsenkurs,Kapitalverfügbarkeit
X X
Recht Wettbewerbsrecht,Standesrecht
X a), b), c), d)
Tab. 1: Klassifikation von Risiken (Eigene Darstellung)
Die Relevanz der o.a. Einflußfaktoren und deren operationale Bewertung läßt sich
konkret i.d.R. nur mit Blick auf Branche, Land bzw. Wirtschaftsregion der jeweiligen
Aktivitäten sowie auf das individuelle Unternehmen beurteilen. Die unter 2. aufge-
führten, konkreten Risiken des Unternehmens wurden den Einflussfaktoren in o.a.
Tabelle zugeordnet.

2.3.2 Unternehmensspezifische Klassifikation von Risiken
2.3.2.1 BGH-Urteil vom 4.8.2000: Wahlleistungszuschläge
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Nach dem Urteil des BGH vom 4.8.2000 werden Zuschläge für Wahlleistungen für
Einbett- und Zweibettzimmer auf 80% bzw. 35% des Basispflegesatzes für Mehr-
bettzimmer beschränkt. Erste private Krankenversicherungen haben bereits be-
gonnen, unter Berufung auf diese Entscheidung die Erstattung höherer Zuschläge
einzustellen. Der maximale Umsatzausfall wird mit unter 2% beziffert.
2.3.2.2 Einführung von DRGs (Diagnosis-Related Groups: Fallpauschalierte Ent-
geltabrechnung) zum 1.1.2003
Mit der Ankündigung fallpauschalierter Entgelte im Rahmen der Einführung von
DRGs ab dem 1.1.2003 wird der Druck auf die derzeitigen Pflegesätze bzw. Preis-
regelungen noch verschärft. Schätzungen der Deutschen Krankenhausgesellschaft
gehen von einem Preisverfall von bis zu ca. 20% aus, wobei die Aufteilung im Ab-
rechnungsverfahren auf ambulante/stationäre Entgelte sowie Sonderentgelte noch
nicht abschließend geklärt ist. Der zur Ermittlung der konkreten Preisauswirkungen
erforderliche betriebswirtschaftliche Aufwand ist hoch und setzt u.a. eine komplexe
Kostenträgerrechnung mit Fallbezug voraus. Aufgrund des Einflusses von Verbän-
den ist im politischen Entscheidungsprozeß mit langen Übergangszeiten zu rech-
nen.
2.3.2.3 §140a SGB V: Integrierte Patientenversorgung
Die mit der Neufassung des §140a SGB V angekündigte stärkere Verzahnung
zwischen ambulanter und stationärer Versorgung soll zu einer weiteren Senkung
der stationären Behandlungskosten beitragen. Konkrete Auswirkungen lassen sich
bislang noch nicht absehen; Auswirkungen zeichnen sich derzeit organisatorisch
durch die verstärkte Ausprägung von Ärztenetzen und medizinischen Verbundlö-
sungen sowie finanziell auf mittlere Sicht durch deren bevorzugte Preisbehandlung
durch die Kostenträger bei Nachweis geringerer Fallkosten ab.

2.3.2.4 §115b SGB V: Absenkung stationärer Behandlungsanteile
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Gemäß §115b SGB V i.V.m. derzeit vorliegenden Empfehlungen auf Bundesebene
werden für GKV-Versicherte ab 1.1.2001 eine Vielzahl von Operationen in Versor-
gungskrankenhäusern nur noch ambulant erfolgen bzw. abgerechnet werden kön-
nen. Nach den bislang nur für die Allgemeinchirurgie vorliegenden Fallisten können
bis zu 85% der stationär erbrachten Eingriffe betroffen sein. Es bleibt abzuwarten,
inwieweit sich die PKV diesem Vorgehen anschließen wird. Die Auswirkungen wer-
den kurz-/mittelfristig als relativ gering eingeschätzt, da sich mit der Einführung von
DRG-Fallpauschalen die Abrechnungssystematik ohnehin grundlegend verändern
wird.
Da das Marktumfeld des Unternehmens im Gesundheitswesen die wesentlichen
Parameter der Existenzsicherung darstellt, werden nachfolgend die wesentlichen
bestandsgefährdenden Risiken dieses Bereichs kursorisch mit Blick auf jeweils
aktuelle Entwicklungen reflektiert. Typischerweise sollte von den o.a. Einflußfakto-
ren den Marktveränderungen das stärkste Augenmerk gewidmet werden. In stark
administrierten Märkten wie dem Gesundheitswesen ist zudem die Veränderungs-
geschwindigkeit bzw. Tendenzentwicklung der relevanten gesetzlichen Rahmenbe-
dingungen ein wichtiger Einflußfaktor. Ergänzend zu den vorgenannten, „systema-
tischen“ Risiken existieren eine Reihe übergreifender Risikofelder, die alle Unter-
nehmensbereiche tangieren und damit einer zentralen Regelung bedürfen. Hierzu
zählen z.B.:
Oberziele Teilziele Risiken
Finanzwirtschaft
Liquiditätssicherung Umsatzausfall, Kreditausfall
Kapitalversorgung Währungsrisiko, Kapitalbewirtschaftung, Zinsrisiko
Kapitalbewirtschaftung
Optimierung Entzug Fördermittel
Transaktionskosten
Reduktion Working Lieferengpässe
Capital
Reduktion
Forderungsbestand
Kunden-, Umsatzverlust

Personalwirtschaft
Rechtswesen
Organisation
Umweltschutz
Sicherung von
Schlüsselmitarbei-
tern
Rekrutierung qualifizierter
neuer Mitarbeiter
Durchsetzbarkeit von
Ansprüchen
Hinreichende bilanzielle
Risikovorsorge
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Mitarbeiterzufriedenheit, keine Entwicklungsmöglichkeiten
Mangelhafte Weiterbildung, kein Knowledge
Management, falsche Vergütungsstruktur,
Standortprobleme
Geschäfte/Konditionen rechtswidrig oder ver-
traglich nicht ausreichend dokumentiert
Unzureichende Bildung oder Bewertung von
Rückstellungen oder Wertberichtigungen, mangelnde
Anerkennung gewählter steuerlicher
Gestaltungen
EDV Systemausfall, Datenverluste, mangelnde Datensicherheit,
Nichtbeachtung Datenschutz
Verfahren und Pro- Mangelhafte Belegdokumentation, fehlende
zesse
Kontrollen, unsichere Datenbasen, Unsicherheit
in der Handhabung
Qualifikation Menschliches Versagen, mangelnde Ausbildung
Risikovorsorge Unzureichende Versicherungsleistungen/
Rückstellungen
Tab. 2: Risiken einzelner Funktionsbereiche, Quelle: Eigene Darstellung
2.4 Risikobeurteilung
An die Identifikation der unternehmensspezifischen Risiken knüpft deren Beurtei-
lung bezüglich ihrer Relevanz hinsichtlich der Erreichung der Unternehmensziele
an. Ein wichtiger Parameter bei der Beurteilung eines Risikos ist dessen Entritts-
wahrscheinlichkeit. Dadurch können Risikoklassen gebildet (z.B. nach gering, mit-
tel, hoch) und mit quantitativen Größen (z.B. negative Ergebniswirkung in EUR)
verknüpft werden. Die unternehmensspezifische Bedeutung des Risikos und die
Dringlichkeit für gegensteuernde Maßnahmen ist dabei von der im Vorfeld festzule-
genden Risikoschwelle abhängig. So können die besonders bedeutsamen Risiko-
felder (1-6) identifiziert und dem Management transparent gemacht werden. Die
Dringlichkeit für risikogegensteuernde Maßnahmen lässt sich dabei im Vorfeld un-
ternehmensindividuell durch eine Risikoschwelle festlegen. Unter Managementge-
sichtspunkten besonders interessant sind dann jene Risiken, die oberhalb der Risi-
koschwelle angesiedelt sind (Risiken 1,4 und 5). Diese vereinen die Bedingungen
einer für dieses Unternehmen hohen Eintrittswahrscheinlichkeit und stark negativen
Ergebnisauswirkungen. Abbildung 2 verdeutlicht diesen Zusammenhang nochmals.

Eintrittswahrscheinlichkeit
gering mittel hoch
65 %
30 %
3
1
2
15
0 5 10 >10
4
Risikoschwelle
Ergebniseffekt in Mio. EUR
Abb. 2: Risikobewertung, Quelle: Hornung; Reichmann; Diederichs (1999), S. 321.
Die Beobachtung des relevanten Marktumfeldes und weiterer relevanter Risikofel-
der erfolgt im Unternehmen anhand von Risikoberichten, die durch die jeweils zu-
ständigen Abteilungen in festgelegten Zeitabständen erstellt und der Geschäftslei-
tung zugeleitet werden. Als Umsetzungsvorschlag zu den relevanten Risikofeldern
finden sich im Anhang Risk Maps, die die jeweiligen Risikofelder anhand von Pa-
rametern und Grenzwerten mit Risikoabschätzungen zusammenfassend beschrei-
ben und auch Eingang in die Risikoberichterstattung finden. Anhand dieser Risk
Maps läßt sich das spezifische Risikoprofil des Unternehmens schnell und an-
schaulich darstellen. Für Risiken aus dem Bereich Umweltschutz ist beabsichtigt,
das bereits bestehende Umweltmanagementsystem in Form einer weiteren Risk
Map einzubinden. Existentielle Risiken sind hieraus derzeit nicht abzuleiten.
Soweit Einzelrisiken keine besondere Aufmerksamkeit für die Berichterstattung in
den Quartalsberichten erfordern, erfolgt im Jahresbericht eine ausführliche Darle-
gung und Bewertung der festgestellten und überwachten Risikofelder im Rahmen
eines Risikoberichts. Dazu werden dem Aufsichtsrat – soweit Einzelrisiken keine
besondere Aufmerksamkeit erfordern – jeweils mit dem Quartalsbericht die aktuel-
len Risk Maps zugeleitet und wesentliche Änderungen detailliert erläutert. Die for
6
5
Risikobezeichnung
1
2
3
4
5
6
...
...
...
...
...
...

16
male wie inhaltliche Bewertung des Risikoberichts und der vorgeschlagenen Risi-
kosteuerungsmaßnahmen im Rahmen der Prüfungshandlungen zum Jahre-
sabschluß obliegt den Abschlußprüfern.
2.5 Risikosteuerung
Im Rahmen der Risikosteuerung erfolgt eine aktive Beeinflussung der zuvor identi-
fizierten und beurteilten Risiken. Ziel ist dabei eine optimale zielorientierte Be-
handlung der Risiken durch effektive und effiziente Maßnahmen der Risikosteue-
rung. Dem Unternehmen stehen dabei grundsätzlich die Alternativen
vermeiden (nicht eingehen eines Geschäftes),
überwälzen, (vollständiges abtreten an Dritte)
vermindern (teilweises abtreten an Dritte) und
akzeptieren (ohne Maßnahmen)
zur Verfügung.
Das Unternehmen will den vorab dargestellten, beispielhaften Risiken (a-d) des
Gesundheitsmarktes durch folgende Maßnahmen begegnen:
a) Wahlleistungszuschläge: Durch eine Anpassung der Preisstruktur kann der Um-
satzausfall auf 2% begrenzt werden. Die Risikobewertung wäre in o.a. Tabelle mit
Fall 2 oder unkritischer vorzunehmen.
b) Einführung von DRGs ab 2003: Mit Vorbereitungsmaßnahmen zur Abbildung
von Fallpauschalen in den DV-Systemen des Unternehmens wurde bereits 2000
begonnen. Das Rechnungswesen wird in 2002 in der Lage sein, den formalen An-
forderungen aus der Einführung von DRGs zu entsprechen. Die zu erwartende
Preissenkung kann durch eine Steigerung der Fallzahlen im Unternehmen kom-
pensiert werden. Logistik- und Patientieninformationssysteme sind auf Möglichkei-
ten zur Reduktion von administrativen Bearbeitungszeiten zu prüfen (angestrebt
wird eine Kostensenkung von mindestens 10%). Die Risikobewertung wäre in o.a.
Tabelle mit Fall 4 vorzunehmen.
c) Integrierte Patientenversorgung: Noch im laufenden Geschäftsjahr sollen Aktivi-
täten zum Aufbau eines Netzwerkes zwischen ambulanter und stationärer Versor

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gung beginnen. Diese Aktionen sind mittel- und langfristig aufgrund der Auswirkun-
gen auf das Kerngeschäft des Unternehmens (stationäre Belegungsquote) erfolgs-
kritisch. Die Risikobewertung wäre in der o.a. Tabelle mit Fall 5 oder kritischer vor-
zunehmen.
d) Absenkung stationärer Behandlungsentgelte: Dieses Risiko ist in Wirkungen und
Maßnahmen analog b) zu bewerten.
2.6 Risikoüberwachung
Die Überwachung von Risiken folgt im Managementprozess als Kontrolle der Steu-
erungsmaßnahmen. Die Träger orientieren sich dabei an den operativ Verantwortli-
chen bezüglich ihrer Realisierung der Steuerungsmaßnahmen. Dadurch erfolgt
eine Verknüpfung von Planung und Kontrolle, so dass die Effektivität der tatsächli-
chen und der definierten Risikosituation überprüfbar wird.
Das Unternehmen überwacht die oben aufgeführten Maßnahmen der Risikosteue-
rung durch ein Risikoberichtswesen, welches in das Standardberichtswesen des
Unternehmens integriert ist. Die in Risk Maps definierten Risikofelder und zugehö-
rigen Informationen werden von den für die Erfassung verantwortlichen Fachabtei-
lungen dem Vorstand in vereinbarten Berichtsintervallen zugeleitet. Die strategi-
schen Prämissen, die sich insbesondere aus den (preis-)rechtlichen Rahmenbe-
dingungen des Gesundheitswesens ergeben, werden regelmäßig in jährlichen Vor-
standsklausuren auf Konsequenzen für Geschäftsmodell, Produkte und Preise des
Unternehmens analysiert.
2.7 Berichterstattung
Aufbauend auf die Prozesselemente Risikosteuerung und –überwachung sollte
eine Risikoberichtswesen implementiert werden, das die entscheidenden Steue-
rungsinformationen im Regelprozess entscheidungsorientiert bereitstellt. Dabei
sollten die wesentlichen Informationen derart verdichtet werden, dass den Ent-
scheidungsträgern keine Informationsüberfrachtung droht.

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Der Vorstand des Unternehmens erhält nachfolgende Informationen in den verein-
barten Zeitintervallen (Auszug aus den in den Risk Maps vereinbarten Informations-
und Berichtspflichten):
Wesentliche
Risiken
Indikator Verantwortliche Stelle Berichtsintervall
Liquidität Operativer Cash-Flow Rechnungswesen Monat
Liquiditätsreserve (12-
Monats-Durchschnitt
Mittelabflüsse)
Rechnungswesen Quartal
Forderungsbestand Rechnungswesen Monat
Warenbestand Rechnungswesen Quartal
Inanspruchnahme Lieferantenkredite
Rechnungswesen Monat
Forderungsausfall Umsatzanteil Forderungsabschreibung
Abrechnungsservice Monat/Sofort
Kursrisiken Umsatzanteil
Rechnungswesen Quartal
Fremdwährungen Währungsausland
Zinsaufwendungen
Forecast Zinssätze Rechnungswesen Monat
Datensicherheit Ausfälle EDV Quartal
Datenschutz
Patientendaten
Zugriffsversuche EDV Monat/Sofort
Kundenpotenzial Forecast KV-Indikatoren Controlling Quartal
Preise Tagesumsatz/Fall Controlling Quartal
Wettbewerbsstruktur
Regionaler Marktanteil Controlling Quartal
Standesrecht Zulässige Werbemaßnahmen
Controlling Quartal
Tab. 3: Auszug aus den in den Risk Maps festgelegten Verantwortlichen und Be-
richtsintervallen
3. Effizienz des Risikomangementsystems
Die Festlegung der zu beobachtenden Risikofelder, die Beschaffung und Prüfung
der festgelegten Parameter zur quantitativen Abschätzung des Risikogehalts sowie
die Periodizität der Erhebung und Auswertung dieser Daten bilden die Grundlage
für den mit Einführung und Betrieb eines Risikomanagementsystems verbundenen
Aufwand.
Um den Mehraufwand in wirtschaftlich vertretbaren Grenzen zu halten, wird die im
Unternehmen vorhandene Informationslogistik grundsätzlich genutzt bzw. der Da

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tenfluß des Risikomanagementsystems mit vorhandenen Systemen gekoppelt (z.B.
Rechnungswesen für finanzwirtschaftliche Daten, Controlling für Kostenauswirkun-
gen von Arbeitsrechtsveränderungen usw.).
Die Effektivität eines Risikomanagementsystems hängt naturgemäß von der Treff-
sicherheit der festgelegten Risikoparameter und der Erhebungsperiodizität der
Risikodaten im Verhältnis zur Veränderungsgeschwindigkeit des relevanten Unter-
nehmensumfeldes ab. Da das KontraG im Kern auf die frühzeitige Lokalisation von
Risiken, die die Vermögens-, Finanz- und Ertragslage spürbar beeinflussen können
und bestandsgefährdende Risiken für die künftige Unternehmensentwicklung ab-
zielt, sind laufende Risiken des Geschäftsbetriebs mit im normalen Geschäftsablauf
beherrschbarem Risikopotential (z.B. Forderungsausfälle, Rückstellungen für un-
gewisse Verbindlichkeiten oder anhängige Rechtsvorfälle) i.d.R. keine Beobach-
tungsobjekte für die Berichterstattung von Frühwarn- oder Risikomanagementsys-
temen, solange kritische Grenzwerte nicht überschritten werden. Üblicherweise
werden laufende Risiken im vorgeschilderten Sinn qualifiziert im Rahmen der
Quartals- oder Jahresberichte durch das Rechnungswesen bewertet und Risiko-
vorsorge durch die ausreichende Bildung von Rückstellungen betrieben.
Im Anhang findet sich auch ein vor dem praktischen Unternehmenshintergrund
erarbeiteter Vorschlag zur Einteilung von Risikoklassen für die Berichterstattung im
Rahmen eines Risikomanagementsystems.

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Anlage: Zusammenfassende Risk Map
Identifizierte bestands- Indikator
gefährdende oder quantitativ qualitativ verantwortlich
wesentliche Risiken
Finanzen
Ermittlung Limit Bezeichnung Informationsquelle Stelle Intervall
Liquidität Cash-Flow aus Betriebstätigkeit
0 RW Monat
Liquiditätsreserve als 12-
Monats-Durch-schnitt
der Mittelabflüsse
>1 Monat RW Quartal
Forderungsbestand RW Monat
Warenbestand 2%
BilSum
MW Quartal
Inanspruchnahme
Lieferantenkredite
90 Tage RW Monat
Forderungsausfall Umsatzanteil Forderungsabschreibung
2% RW Sofort
Fremdwährungen Umsatzanteil Ausland 5% RW Quartal
Zinsanstieg
Daten/DV
+1% Veränderung Umlaufrendite,
Inflationsrate
Banken, Zinsspiegel RW Monat
Datensicherheit Anzahl Serverausfälle
2 p.a. Laufzeit-Protokolle, EDV Quartal
p.a.
laufende Überwachung
Datenverlust durch
Stromausfall
0 Laufende Überwachung EDV Quartal
Anzahl kritischer
0 Laufende Überwachung, EDV Quartal
Vireninfektionen im
System
Meldungen Betroffener
Datenschutz
Anzahl unerlaubter
0 Laufzeit-Protokolle, EDV Monat
Patientendaten
Markt
Zugriffsversuche
laufende Überwachung
Kundenpotenzial Erhöhung der Bemes-
+/- % Rückgang der PKV- Gesetzesvorhaben, VS Quartal
sungs-/Pflichtversicherungsgrenze
Versicherten
Fachzeitschriften
Preisverfall Tagesumatz/Fall Einführung DRGs ab Fachzeitschriften, RW Quartal
1.1.2003
Presse, Ärztekammer,
BGH-Urteil 4.8.2000 mit
80%/35% Zuschlag für
Ein-/ Zweibettzimmer als
Wahlleistung
DKHG
Medizinische Verbundlö-
Integrierte Patientenver- Fachzeitschriften, VS Jahr
sungen in der Region
sorgung, Veränderung Kongresse, §140a SGB
der Einweiserstruktur,
Auftreten medizinische
Leistungsverbünde
V, Tagespresse
konkrete Fallisten Verschiebung ambulanter
zu Lasten stationärer
chirurgischer Eingriffe;
§115b SGB V
Fachliteratur, Verbände VS Quartal
Wettbewerbsstruktur Regionaler Marktanteil 5% Auftreten neuer Kliniken Tagespresse, Gremiensitzungen
VS Quartal
Rechtssystem (ohne SV-Recht, da marktbestimmend)
Steuerrecht Mehrbelastung Steuerreform, Verwal- Fachzeitschriften, RW Jahr
tungserlasse
Presse, Datenbanken
Arbeitsrecht Mehrbelastung Kündigungsschutz, Fachzeitschriften, PE Jahr
Tarifrecht, Arbeitszeitordnung
Presse, Datenbanken
Standesrecht Ärztekammer Zulässige Werbemaß- Fachzeitschriften, VS Sofort
nahmen
Presse, Ärztekammer
Umweltschutzrecht Mehrbelastung aufgrund
Gesetzesnovellierungen, Fachzeitschriften, CON Jahr
anstehender Gesetzesnovellierungen
ermitteln
Verwaltungsvorschriften Presse, Datenbanken
HSW = Höchstschadenswert GEW = annualisierter Gesamterwartungswert (Kleinstschaden p.a. + mittlerer Schaden p.a. + HSW p.a.)

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Literaturhinweise
Baetge, J.; Jerschensky, A.
Frühwarnsysteme und effizientes Risikomanagement, in: Controlling 1999, S. 171-176.
Bitz, H.
Risikomanagement nach KonTraG: Einrichtung von Frühwarnsystemen zur Effizienzsteigerung
und zur Vermeidung persönlicher Haftung, Stuttgart, 2000
Daube, C. H.
Risikomanagement bei Banken, in: Controlling 1999, Heft 7, S. 209-213.
Hornung, K.; Rechmann, T.; Dietrichs, M.
Risikomanagement Teil I, in: Controlling 1999, Heft 7, S. 317-325.
Hornung, K.; Rechmann, T.; Dietrichs, M.
Risikomanagement Teil II, in: Controlling 2000, Heft 3, S. 153-161.
Nipken, F.
Risikomanagement und Rechnungsprüfung, in: Finanzwirtschaft 2001, Heft 7, S. 172-173.
Wolf, K.; Runzheimer, B.
Risikomanagement und KonTraG: Konzeption und Implementierung, Wiesbaden, 1999
Über die Autoren:
Dr. Horst Körner ist Geschäftsführender Gesellschafter der arf Gesellschaft für Organisationsentwicklung
mbH, Fürther Str. 2a, 90429 Nürnberg, www.arf-gmbh.de. Er betreut die
Geschäftsbereiche Kommunen und Krankenhausmanagement.
Dr. Michael Maier ist Berater der arf Gesellschaft für Organisationsentwicklung mbH in den
Geschäftsbereichen Kommunen und Krankenhausmanagement.