Working Capital Management - KPMG

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16 Working Capital Management Integration von Working Capital-Zielen in Planungsprozesse Sind wesentlicher Bestandteil im Geschäftsplanungsprozess Werden im Geschäftsplanungsprozess nicht berücksichtigt, aber separat behandelt Werden im Geschäftsplanungsprozess teilweise berücksichtigt Werden nicht im Geschäftsplanungsprozess berücksichtigt Sind nicht vorhanden oder werden nicht geplant 2% Institutionalisierung eines Berichtswesens Auf zentraler Ebene Auf regionaler Ebene Auf lokaler Ebene 5% 9% 14% 22% Planung und Reporting Die Implementierung detaillierter Planungs- und Kontrollszenarien sichert die Einhaltung der Working Capital-Ziele. Wegen ihrer Bedeutung für die Effizienz des eingesetzten Unternehmenskapitals sind im Idealfall deshalb Working Capital- Ziele vollständig in den Planungsprozess der Gesellschaften integriert, das heißt, sie sind Bestandteil des Gesamtunternehmensplanes. Die Hälfte der befragten Unternehmen nimmt diese vollständige Integration vor, während 28 Prozent der Unternehmen lediglich eine partielle Integration angeben. Die Integration der Working Capital-Ziele in den unternehmerischen Planungsprozess erfordert, dass ein Berichtswesen institutionalisiert sein sollte, wobei die Berichtsfrequenzen jeweils 8% 12% 39% 43% 43% 28% 52% 50% 73% ja nein keine Angabe den individuellen Erfordernissen der Unternehmen angepasst werden. Wie in vielen anderen Fällen ist es auch für die Steuerung des gebundenen Kapitals von Vorteil, eine Verknüpfung der Plandaten zu Istdaten zu gewährleisten. Die Organisation von Berichtslinien ist im Idealfall in Abhängigkeit von der Unternehmensstruktur sowohl in Bezug auf Regionen als auch in Bezug auf Geschäftseinheiten aufgebaut und mit dem zentralen Working Capital Management verbunden. Dies bietet die Chance, dass Unternehmenseinheiten, die das Working Capital letztlich durch ihre Handlungen beeinflussen, auch in den Informations- und Kontrollfluss eingebunden sind. Es gibt dann Verknüpfungen zwischen zentralem und untergeordnetem Berichtswesen. Die Hälfte der Unternehmen hat kein lokales oder auf Geschäftseinheiten bezogenes Working Capital-Berichtswesen Zu diesem Thema zeigt die Umfrage deutliche Diskrepanzen. Während 73 Prozent der Unternehmen ein Berichtswesen auf zentraler Ebene institutionalisiert haben, installieren dies gleichzeitig nur 43 Prozent auf regionaler und 52 Prozent auf lokaler Ebene, also bezogen auf Geschäftseinheiten. Mehr als ein Fünftel der Unternehmen hat damit ein ausschließlich zentral angelegtes Berichtswesen. Die agierenden Einheiten erhalten somit keine Informationen über die Auswirkungen ihres Handelns auf das Working Capital.
Verwendete Kennzahlen Days Sales Outstanding (DSO) Days Inventory Held (DIH) Days Payables Outstanding (DPO) Best Possible DSO Collection Efficiency Index Average Payment Terms (Payables) 11% 11% 29% Für das Controlling des Working Capitals steht eine Reihe von Kennzahlen zur Verfügung. Indikatoren können beispielsweise sein: Days Sales Outstanding (DSO) sind ein Maß für die Kapitalbindung durch Forderungen aus Lieferungen und Leistungen, ausgedrückt in Tagen Days Inventory Held (DIH) sind ein Maß für die Verweildauer von Lagerbeständen im Unternehmen, ausgedrückt in Tagen Days Payables Outstanding (DPO) sind ein Maß für die Zeitdauer, die ein Unternehmen zur Begleichung seiner Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen in Anspruch nimmt, ausgedrückt in Tagen Diese drei Kennzahlen messen die Kapitalbindung in den jeweiligen Prozessketten. Vor dem konzeptionellen Hintergrund Working Capital nicht isoliert, sondern prozesskettenübergreifend zu steuern, kann es zielführend sein, die Kennzahlen beispielsweise miteinander zu verbinden. 58% 71% 85% Working Capital Management in Europa 17 DSO + DIH – DPO = DWC Days Working Capital Die Mehrheit der Unternehmen arbeitet lediglich mit Basiskennzahlen Neben den vorstehenden, weit verbreiteten Kennzahlen gibt es noch andere Größen, die die Aussagekraft des Reportings mit Blick auf die Working Capital Performance wesentlich erhöhen: Best Possible DSO sind ein Maß für die durchschnittlichen Zahlungsziele, die ein Unternehmen mit seinen Kunden vereinbart hat, ausgedrückt in Tagen Collection Efficiency Index ist für den Order to Cash-Prozess ein Maß, in welcher Höhe Forderungen aus Lieferungen und Leistungen tatsächlich eingegangen sind, ausgedrückt in Prozent Average Payment Terms sind ein Maß für die durchschnittlichen Zahlungsziele, die ein Unternehmen mit seinen Lieferanten vereinbart hat, ausgedrückt in Tagen In der Umfrage hat sich gezeigt, dass üblicherweise nur die drei Basiskennzahlen Days Inventory Held, Days Payables Outstanding und Days Sales Outstanding für die Messung der Performance von Bedeutung sind. Die anderen Kennzahlen werden selten benutzt. Hier besteht seitens der Unternehmen möglicherweise Entwicklungsbedarf. Es können zum Beispiel die beiden wesentlichen Einflussfaktoren der
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