Working Capital Management - KPMG

„Balance sheet is a matter of
opinion – cash is reality“
Zusammenfassung der Ergebnisse
Eine Agenda für Mittelstand und
Großunternehmen
Aktives Liquiditätsmanagement optimiert
die monetären Wertschöpfungsketten
im Unternehmen und trägt zur
nachhaltigen Stärkung von Innenfinanzierungskraft
und Kapitaleffizienz bei.
Die einzelnen liquiditätswirksamen Aktivitäten
der Prozesse
• Auftragsabwicklung bis Zahlungseingang
(Order to Cash)
• Feststellung des Einkaufsbedarfs
bis Zahlungsausführung (Purchase to
Pay)
• Umsatzplanung bis Leistungserstellung
(Forecast to Fulfill)
sind so zu gestalten, dass sie miteinander
verbunden werden können.
Möglichst viele Prozesse sind zu automatisieren
und systemtechnisch zu
integrieren.
Prozessdurchlaufzeiten sollen so verkürzt
und damit die Kapitalbindungsdauer
minimiert werden.
Die in jüngster Zeit gestiegene Attraktivität
des Working Capital Managements
haben führende europäische Unternehmen
erkannt. Von den befragten Unternehmen
messen 74 Prozent der aktiven
Steuerung des gebundenen Kapitals
hohe bis sehr hohe Bedeutung bei.
Entsprechend haben diese Unternehmen
Konzepte entwickelt, nach denen
sie ihr Working Capital optimieren.
Die Unternehmen betrachten Working
Capital Management im Wesentlichen
als ein Mittel, ihre Liquiditätssituation
und Bilanzstruktur zu verbessern. Dies
geschieht häufig durch eine Steuerung
der Kapitalbindung mithilfe unternehmensadäquater
Kennzahlensysteme
über die Ebene der einzelnen Unternehmensfunktionen
hinweg.
5
Wo liegen die Ziele eines aktiv betriebenen
Working Capital Managements?
Im Vordergrund des Unternehmensinteresses
stehen jedoch nach wie vor
finanzielle Geschäftsziele wie z.B. Umsatz
und Gewinn. Ziele, die aus einem
aktiv betriebenen Working Capital
Management resultieren, werden mit
58 Prozent der Nennungen von der
Mehrzahl der Unternehmen als sekundär
eingeordnet. Die Konsequenzen
dieser Betrachtungsweise zeigen auch
die Umfrageergebnisse zur Umsetzung
von Working Capital-Konzeptionen.
Welche Konzeptionen verfolgen die
Unternehmen?
Selten findet man organisatorische
Strukturen, welche die Unternehmensprozesse
Order to Cash, Purchase to
Pay und Forecast to Fulfill im Hinblick
auf Kapitalbindung und Prozesskosten
miteinander koordinieren.
Die Mehrheit der Unternehmen verfolgt
unabhängig voneinander definierte Prozessansätze,
so dass eine Steuerung
des Working Capitals häufig isoliert
erfolgt. Auffallend ist, dass die Unternehmen
in der Regel dem Purchase to
Pay-Prozess geringeres Gewicht als
dem Order to Cash-Prozess beimessen.
Möglicherweise wird im Verkaufsprozess
ein höheres Potenzial zur Freisetzung
von im Unternehmen gebundener
Liquidität gesehen.