Working Capital Management - KPMG
Working Capital Management - KPMG
Working Capital Management - KPMG
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<strong>Working</strong> <strong>Capital</strong> <strong>Management</strong><br />
Eine Bestandsaufnahme: Wie europäische Unternehmen<br />
ihr <strong>Working</strong> <strong>Capital</strong> steuern
XXX<br />
<strong>Working</strong> <strong>Capital</strong> <strong>Management</strong><br />
Eine Bestandsaufnahme: Wie europäische Unternehmen<br />
ihr <strong>Working</strong> <strong>Capital</strong> steuern
2 <strong>Working</strong> <strong>Capital</strong> <strong>Management</strong><br />
Inhalt<br />
Vorwort ................................................................................................................. 3<br />
Zusammenfassung der Ergebnisse..................................................................... 5<br />
Eine Agenda für Mittelstand und Großunternehmen............................................. 5<br />
<strong>Working</strong> <strong>Capital</strong> <strong>Management</strong> in Europa........................................................... 7<br />
Relevanz und Ziele ................................................................................................. 7<br />
Welche Bedeutung hat <strong>Working</strong> <strong>Capital</strong> <strong>Management</strong><br />
für die Unternehmen? ............................................................................................ 9<br />
<strong>Management</strong>konzepte .......................................................................................... 11<br />
Organisation ......................................................................................................... 13<br />
Planung und Reporting ......................................................................................... 16<br />
Künftige Herausforderungen................................................................................. 18
Vorwort<br />
Die ökonomischen Bedingungen und<br />
das regulatorische Umfeld für europäische<br />
Unternehmen haben sich in den<br />
letzten Jahren gravierend geändert.<br />
Die Integration weiterer Länder in die<br />
Europäische Union geht einher mit<br />
zunehmendem Wettbewerb und der<br />
Verlagerung von Produktions- und<br />
Vertriebskapazitäten. Hinzu kommen<br />
länder- und branchenabhängige Konjunkturschwankungen,<br />
höhere Volatilität der<br />
Wechselkurse, Verteuerung der Rohstoffpreise<br />
sowie eine Flut neuer Regelungen,<br />
die Einfluss auf das Kosten- und<br />
Risikoprofil der Unternehmen und damit<br />
auf deren Refinanzierungsstruktur haben.<br />
Zusammen mit neuen gesetzlichen<br />
Vorschriften für Kreditinstitute, wie das<br />
Basel II-Abkommen, beeinflusst diese<br />
Entwicklung auch die Konditionen für<br />
externe Unternehmensfinanzierungen.<br />
Der Kapitalmarkt reagiert darauf mit<br />
entsprechenden Zins- und Renditeforderungen,<br />
mitunter auch mit einer Reduktion<br />
der Kreditlinien.<br />
Ob es sich um die Durchführung von<br />
Akquisitionen, die Finanzierung weiteren<br />
Wachstums, die Abwendung drohender<br />
Insolvenztatbestände oder einfach um<br />
die Sicherung der unternehmerischen<br />
Existenz handelt, all diese Faktoren<br />
erfordern neue oder zumindest neu<br />
durchdachte Ansätze im Finanzmanagement<br />
der Unternehmen. Professionelles<br />
Finanzmanagement, das sowohl zur<br />
Vermeidung von Liquiditätsengpässen<br />
wie auch zur Renditesteigerung beitragen<br />
kann und finanzielle Risiken gezielt<br />
steuert, wird zunehmend zum unternehmerischen<br />
Erfolgsfaktor.<br />
Bei der Erschließung von Finanzierungsalternativen<br />
wendet sich das Interesse<br />
der Unternehmen verstärkt der Finanzierung<br />
aus eigener Kraft zu. Bestrebungen<br />
gehen dahin, die Bindungsdauer<br />
des Arbeitskapitals im Unternehmen,<br />
verstanden als Umlaufvermögen unter<br />
Abzug der kurzfristigen Verbindlichkeiten,<br />
zu optimieren. Das <strong>Working</strong><br />
<strong>Capital</strong> <strong>Management</strong> umfasst dieses<br />
Bestreben. Die Attraktivität des <strong>Working</strong><br />
<strong>Capital</strong> <strong>Management</strong>s beruht auf seiner<br />
Doppelwirkung:<br />
Eine Verringerung der Kapitalbindung<br />
setzt Liquidität frei und wirkt sich so<br />
unmittelbar auf die Finanzlage der<br />
Unternehmen aus. Gleichzeitig erhöht<br />
sich jedoch auch die Kapitalrentabilität,<br />
Bilanzstrukturen werden optimiert und<br />
Unternehmenskennzahlen verbessert.<br />
<strong>Working</strong> <strong>Capital</strong> <strong>Management</strong> eröffnet<br />
so Wege für weitere Außenfinanzierungsformen,<br />
beispielsweise über<br />
Kapitalmarktemissionen von Eigen- und<br />
Fremdkapitaltiteln, Private Equity- oder<br />
Mezzazine- Finanzierungen – also<br />
Finanzierungsformen über Kapitalgeber,<br />
die ihren Blick verstärkt auf Bilanzstrukturen<br />
und Unternehmenskennzahlen<br />
richten. <strong>Working</strong> <strong>Capital</strong> <strong>Management</strong><br />
ist damit ein Baustein zur wertorientierten<br />
Unternehmensführung.<br />
3<br />
Innenfinanzierung durch Verkürzung der<br />
Kapitalbindung in Unternehmen ist als<br />
Prinzip keineswegs neu. Unternehmensziele,<br />
die sich auf das Arbeitskapital,<br />
das <strong>Working</strong> <strong>Capital</strong>, beziehen, wurden<br />
bisher jedoch stets als nachrangig<br />
gegenüber Größen wie Umsatz und<br />
Rentabilität angesehen. Weiter reichende<br />
Lösungsansätze zur aktiven Steuerung<br />
und Überwachung des kurzfristig<br />
gebundenen Kapitals sind jedoch erst<br />
bei wenigen Unternehmen in Europa<br />
zu finden. Zum Teil nicht zu vernach-
4 <strong>Working</strong> <strong>Capital</strong> <strong>Management</strong><br />
lässigende Potenziale zur Erhöhung der<br />
Liquidität und damit zur Verbesserung<br />
der Unternehmensfinanzierung bleiben<br />
vielfach ungenutzt.<br />
Die Entwicklung neuartiger Informationsund<br />
Abwicklungstechniken im IT-Bereich<br />
hat die Möglichkeiten zur Realisierung<br />
von Innenfinanzierungszielen in den<br />
letzten Jahren wesentlich verbessert.<br />
Ungenutzte Potenziale im <strong>Working</strong><br />
<strong>Capital</strong> können so durch eine zunehmende<br />
Automatisierung und Integration<br />
der Finanzprozesse im Unternehmen<br />
nachhaltig freigelegt werden. Schnell<br />
drängen sich bei genauer Betrachtung<br />
eine Reihe von Fragen auf:<br />
• Auf welchem Stand ist das <strong>Working</strong><br />
<strong>Capital</strong> <strong>Management</strong> der europäischen<br />
Unternehmen heute?<br />
• Welche Bedeutung wird Zielen beigemessen,<br />
die auf das gebundene<br />
Kapital bezogen sind, und wie werden<br />
diese Ziele umgesetzt?<br />
• Gibt es übergreifende Lösungsansätze,<br />
die alle Unternehmensfunktionen<br />
miteinander verbinden?<br />
• Werden die Prozesse Einkauf, Verkauf<br />
und Produktion hinsichtlich ihrer<br />
Kapitalbindung nach wie vor isoliert<br />
gesteuert?<br />
• Wem obliegt die Verantwortung für<br />
die Steuerung des <strong>Working</strong> <strong>Capital</strong>s<br />
in den Unternehmen?<br />
• Welche Zukunftsprojekte werden<br />
verfolgt?<br />
Antworten auf diese Fragen liefert die<br />
vorliegende Studie. Auf Basis der Ergebnisse<br />
einer Umfrage unter 550 führenden<br />
europäischen Unternehmen<br />
vom Herbst 2004 wird der Stand des<br />
gegenwärtig praktizierten <strong>Working</strong><br />
<strong>Capital</strong> <strong>Management</strong>s in den Unternehmen<br />
reflektiert.
„Balance sheet is a matter of<br />
opinion – cash is reality“<br />
Zusammenfassung der Ergebnisse<br />
Eine Agenda für Mittelstand und<br />
Großunternehmen<br />
Aktives Liquiditätsmanagement optimiert<br />
die monetären Wertschöpfungsketten<br />
im Unternehmen und trägt zur<br />
nachhaltigen Stärkung von Innenfinanzierungskraft<br />
und Kapitaleffizienz bei.<br />
Die einzelnen liquiditätswirksamen Aktivitäten<br />
der Prozesse<br />
• Auftragsabwicklung bis Zahlungseingang<br />
(Order to Cash)<br />
• Feststellung des Einkaufsbedarfs<br />
bis Zahlungsausführung (Purchase to<br />
Pay)<br />
• Umsatzplanung bis Leistungserstellung<br />
(Forecast to Fulfill)<br />
sind so zu gestalten, dass sie miteinander<br />
verbunden werden können.<br />
Möglichst viele Prozesse sind zu automatisieren<br />
und systemtechnisch zu<br />
integrieren.<br />
Prozessdurchlaufzeiten sollen so verkürzt<br />
und damit die Kapitalbindungsdauer<br />
minimiert werden.<br />
Die in jüngster Zeit gestiegene Attraktivität<br />
des <strong>Working</strong> <strong>Capital</strong> <strong>Management</strong>s<br />
haben führende europäische Unternehmen<br />
erkannt. Von den befragten Unternehmen<br />
messen 74 Prozent der aktiven<br />
Steuerung des gebundenen Kapitals<br />
hohe bis sehr hohe Bedeutung bei.<br />
Entsprechend haben diese Unternehmen<br />
Konzepte entwickelt, nach denen<br />
sie ihr <strong>Working</strong> <strong>Capital</strong> optimieren.<br />
Die Unternehmen betrachten <strong>Working</strong><br />
<strong>Capital</strong> <strong>Management</strong> im Wesentlichen<br />
als ein Mittel, ihre Liquiditätssituation<br />
und Bilanzstruktur zu verbessern. Dies<br />
geschieht häufig durch eine Steuerung<br />
der Kapitalbindung mithilfe unternehmensadäquater<br />
Kennzahlensysteme<br />
über die Ebene der einzelnen Unternehmensfunktionen<br />
hinweg.<br />
5<br />
Wo liegen die Ziele eines aktiv betriebenen<br />
<strong>Working</strong> <strong>Capital</strong> <strong>Management</strong>s?<br />
Im Vordergrund des Unternehmensinteresses<br />
stehen jedoch nach wie vor<br />
finanzielle Geschäftsziele wie z.B. Umsatz<br />
und Gewinn. Ziele, die aus einem<br />
aktiv betriebenen <strong>Working</strong> <strong>Capital</strong><br />
<strong>Management</strong> resultieren, werden mit<br />
58 Prozent der Nennungen von der<br />
Mehrzahl der Unternehmen als sekundär<br />
eingeordnet. Die Konsequenzen<br />
dieser Betrachtungsweise zeigen auch<br />
die Umfrageergebnisse zur Umsetzung<br />
von <strong>Working</strong> <strong>Capital</strong>-Konzeptionen.<br />
Welche Konzeptionen verfolgen die<br />
Unternehmen?<br />
Selten findet man organisatorische<br />
Strukturen, welche die Unternehmensprozesse<br />
Order to Cash, Purchase to<br />
Pay und Forecast to Fulfill im Hinblick<br />
auf Kapitalbindung und Prozesskosten<br />
miteinander koordinieren.<br />
Die Mehrheit der Unternehmen verfolgt<br />
unabhängig voneinander definierte Prozessansätze,<br />
so dass eine Steuerung<br />
des <strong>Working</strong> <strong>Capital</strong>s häufig isoliert<br />
erfolgt. Auffallend ist, dass die Unternehmen<br />
in der Regel dem Purchase to<br />
Pay-Prozess geringeres Gewicht als<br />
dem Order to Cash-Prozess beimessen.<br />
Möglicherweise wird im Verkaufsprozess<br />
ein höheres Potenzial zur Freisetzung<br />
von im Unternehmen gebundener<br />
Liquidität gesehen.
6 <strong>Working</strong> <strong>Capital</strong> <strong>Management</strong><br />
Ansätze zu einem <strong>Working</strong> <strong>Capital</strong><br />
<strong>Management</strong>, die den gesamten Kapitalflusszyklus<br />
zusammenhängend betrachten,<br />
sind nur bei einem Drittel der<br />
befragten Unternehmen vorhanden.<br />
Wenn die Unternehmen ihre Konzeptionen<br />
zur Steuerung des <strong>Working</strong><br />
<strong>Capital</strong>s in Richtlinien dokumentiert<br />
haben, so beziehen sich diese entsprechend<br />
häufig isoliert auf einzelne Unternehmensprozesse.<br />
Welche Organisationsstrukturen liegen<br />
den Steuerungsansätzen zugrunde?<br />
Werden Organisationsstrukturen und<br />
Verantwortlichkeiten im <strong>Working</strong> <strong>Capital</strong><br />
<strong>Management</strong> der Unternehmen untersucht,<br />
wird deutlich, dass die Entwicklung<br />
der Steuerungskonzepte mehrheitlich<br />
dem Finanzbereich, also dem<br />
Finanz- und Rechnungswesen oder dem<br />
Controlling, obliegt. Selten sind andere<br />
Stellen oder Institutionen für die Konzeption<br />
des <strong>Working</strong> <strong>Capital</strong> <strong>Management</strong>s<br />
verantwortlich.<br />
Die nachrangige Behandlung der <strong>Working</strong><br />
<strong>Capital</strong>-Ziele im Zusammenwirken<br />
mit anderen Unternehmenszielen hat<br />
noch weitere Auswirkungen. Zwar planen<br />
und kontrollieren viele Unternehmen<br />
die Dauer ihrer Kapitalbindung, jedoch<br />
existieren kaum Anreizsysteme zur<br />
Erreichung der geplanten Ziele. Die<br />
Unternehmen verwenden häufig nur<br />
die allgemein gängigen Kennzahlen zur<br />
Messung der Kapitalbindungsdauer.<br />
Durch die Einführung zusätzlicher Messgrößen,<br />
die die Ursachen-Wirkungs-<br />
Zusammenhänge darstellen, könnten<br />
aussagefähigere Erkenntnisse gewonnen<br />
werden.<br />
Die organisatorische Ausgestaltung des<br />
<strong>Working</strong> <strong>Capital</strong> <strong>Management</strong>s hängt<br />
erheblich von unternehmensindividuellen<br />
Gegebenheiten ab. Es ist nicht<br />
sinnvoll, allgemein gültige Steuerungskonzeptionen<br />
zu postulieren. Gleichwohl<br />
können Hinweise gegeben werden,<br />
wie ein <strong>Working</strong> <strong>Capital</strong> <strong>Management</strong><br />
im Idealfall zu gestalten ist. Diese Hinweise<br />
sollen als Leitlinien fungieren, an<br />
denen sich Unternehmen orientieren<br />
können.<br />
Eine moderne <strong>Working</strong> <strong>Capital</strong><br />
<strong>Management</strong>-Konzeption als Leitlinie<br />
für Unternehmen<br />
Die Politik, die ein Unternehmen hinsichtlich<br />
seines <strong>Working</strong> <strong>Capital</strong>s verfolgt,<br />
sollte eindeutig definiert und dokumentiert<br />
sein. Konzeptionen, die prozessübergreifend<br />
ausgerichtet sind, haben<br />
den Vorteil, dass Interdependenzen, die<br />
sich zwischen den einzelnen Prozessketten<br />
im Hinblick auf das <strong>Working</strong><br />
<strong>Capital</strong> ergeben, mit berücksichtigt werden<br />
können. Eine adäquate Organisation,<br />
die als Metaführung installiert ist,<br />
kann funktions- und auch prozessübergreifend<br />
wirken. Verantwortlichkeiten<br />
und Prozesse sind zu definieren, wobei<br />
die <strong>Management</strong>ziele in die Anreizsysteme<br />
des Unternehmens zu integrieren<br />
sind. Anreize sollten entsprechend so<br />
gestaltet sein, dass sie im Falle von<br />
Konflikten mit anderen Unternehmenszielen<br />
jeweils die aus der Gesamtsicht<br />
des Unternehmens vorteilhaftere Alternative<br />
präferieren. Zur Überwachung<br />
der Finanzströme ist es sinnvoll, unternehmensweit<br />
differenzierte Planungsgrößen<br />
periodisch festzusetzen und<br />
Kontroll- und Reportingmechanismen<br />
zu institutionalisieren.<br />
Wohin geht der Weg in der Zukunft?<br />
Dieses Anforderungsprofil wird auch<br />
von vielen Unternehmen erkannt. Die<br />
Zukunft wird tendenziell den Konzeptionen<br />
gehören, die das <strong>Working</strong> <strong>Capital</strong><br />
umfassend steuern und Interdependenzen<br />
zwischen den einzelnen Unternehmensprozessen<br />
berücksichtigen. Die<br />
Umfrage hat gezeigt, dass viele der<br />
befragten Unternehmen diese Herausforderungen<br />
wahrnehmen und entsprechende<br />
Projekte planen.
<strong>Working</strong> <strong>Capital</strong> <strong>Management</strong><br />
in Europa<br />
Relevanz und Ziele<br />
Ziel eines <strong>Working</strong> <strong>Capital</strong> <strong>Management</strong>s<br />
ist, die Durchlaufzeit des im Umlaufvermögen<br />
gebundenen Kapitals so<br />
gering wie möglich zu halten. Die Zeitspanne<br />
zwischen Zahlungsausgang<br />
und Zahlungseingang im unternehmerischen<br />
Prozess wird minimiert, gleichzeitig<br />
werden Prozesskosten und Prozessqualität<br />
optimiert.<br />
Man kann von einem funktionsübergreifenden<br />
Ansatz im <strong>Working</strong> <strong>Capital</strong><br />
<strong>Management</strong> sprechen, wenn innerhalb<br />
einzelner monetärer Prozessketten,<br />
beispielsweise im Order to Cash-Prozess,<br />
in Bezug auf die Kapitalbindung die Abteilungen<br />
Kreditmanagement, Vertrieb,<br />
Beispiel der Order to Cash-Prozesskette und der involvierten Funktionen<br />
Geschäftsanbahnung<br />
Transaktionsbearbeitung<br />
Quelle: <strong>KPMG</strong><br />
Prozessschritt Funktion und Aktivität<br />
Qualifikation<br />
Finanzierung<br />
Vertragsgestaltung<br />
Absicherung<br />
Leistungserbringung<br />
Fakturierung<br />
Mahnwesen<br />
Einsprüche<br />
Einzahlungen<br />
Information & Analyse<br />
Kreditmanagement<br />
Qualifikation: Identitätsverifikation und Bonitätsprüfung<br />
Kreditmanagement<br />
Absatzfinanzierung durch Handelskredite, Leasing o. Ä.<br />
Vertrieb und gegebenenfalls Kreditmanagement<br />
Preisgestaltung, Bedingungen und Konditionen<br />
Kreditmanagement und gegebenenfalls Treasury<br />
Absicherung: Kreditrisiko, Wechselkursrisiko etc.<br />
Produktion<br />
Leistungserbringung: Dienstleistung oder Produktlieferung<br />
Produktion und/oder Vertrieb<br />
Generierung und Versand der Rechnung zum Kunden<br />
Finanzen und gegebenenfalls Vertrieb<br />
Systematische Einholung der Forderungen vom Kunden<br />
Vertrieb, Produktion und Finanzen<br />
<strong>Management</strong> von Einsprüchen und Reklamationen<br />
Debitorenbuchhaltung<br />
Verarbeitung des Zahlungseingangs von Kunden<br />
Produktion, Treasury und Debitorenbuchhaltung<br />
nicht mehr isoliert, sondern<br />
zusammenhängend betrachtet<br />
werden. Dies ist sinnvoll, weil unterschiedliche<br />
Funktionen die einzelnen<br />
Schritte betreuen, die in diesem<br />
Zusammenhang durchlaufen werden.<br />
7<br />
<strong>Working</strong> <strong>Capital</strong> <strong>Management</strong> steht im<br />
Spannungsfeld der Unternehmensfunktionen<br />
Gleichwohl steht ein strukturiertes<br />
<strong>Working</strong> <strong>Capital</strong> <strong>Management</strong>, das auf<br />
einem solchen übergreifenden Ansatz<br />
basiert, häufig im Spannungsfeld verschiedener<br />
Unternehmensfunktionen.<br />
Betrachtet man Unternehmensprozesse,<br />
die Kapital binden, werden konfliktäre<br />
Interessenlagen offensichtlich:
8 <strong>Working</strong> <strong>Capital</strong> <strong>Management</strong><br />
Teilnehmer nach Industriezweigen<br />
Industriegüter und<br />
Engineering<br />
Dienstleistungsindustrie<br />
Groß-/Einzelhandel<br />
Konsumgüter<br />
Elektronik<br />
Automotive<br />
Energie<br />
Chemie/Pharma<br />
Kommunikation<br />
Teilnehmer nach Ländern<br />
Schweiz<br />
Deutschland<br />
Österreich<br />
Niederlande<br />
Finnland<br />
Spanien<br />
Tschechische Republik<br />
Dänemark<br />
Schweden<br />
Italien<br />
Polen<br />
Belgien<br />
1%<br />
3%<br />
3%<br />
5%<br />
4%<br />
4%<br />
6%<br />
8%<br />
8%<br />
6%<br />
7%<br />
• Der Einkauf ist an hohen Sicherheitsbeständen<br />
und Losgrößen interessiert,<br />
dies verlängert die Kapitalbindung.<br />
• Der Vertrieb verfolgt möglichst hohe<br />
Umsätze und Deckungsbeiträge; eine<br />
Verschärfung der Zahlungskonditionen<br />
oder Ablehnung von Kunden kann zu<br />
Umsatzeinbußen führen.<br />
• Die Produktion ist verantwortlich für<br />
fristgerechte Leistungserstellung und<br />
benötigt hierzu die erforderlichen Einsatzmittel.<br />
10%<br />
8%<br />
11%<br />
11%<br />
10%<br />
14%<br />
12%<br />
21%<br />
21%<br />
• Der Finanzbereich erwartet schnelle<br />
und sichere Bezahlung der Außenstände.<br />
Effektiv ist die Verfolgung eines<br />
prozessübergreifenden Konzeptes<br />
Aus Unternehmenssicht ist es in den<br />
oben beispielhaft genannten Konfliktsituationen<br />
effizient, den jeweiligen<br />
Vorteil von Entscheidungsalternativen<br />
zu bestimmen. Hierzu müssen die<br />
Ziele des <strong>Working</strong> <strong>Capital</strong> <strong>Management</strong>s<br />
in den Gesamtverbund der unternehmerischen<br />
Ziele integriert werden. Es ist<br />
ein Ansatz zu verfolgen, der den Wertvorteil<br />
maximiert. Dies erfolgt beispielsweise<br />
durch Abwägung von Kapitalbin-<br />
27% dungszielen und Einsparungs- oder<br />
Umsatzzielen. Damit entsteht ein ausgewogenes<br />
Zielsystem, das Finanzströme<br />
steuert und kontrolliert und mit<br />
allen organisatorischen Einheiten des<br />
Unternehmens eng verknüpft ist.<br />
Welche Unternehmen wurden in die<br />
Befragung einbezogen?<br />
Europäische Unternehmen aller Größenklassen<br />
und Industriezweige wurden<br />
im Hinblick auf ihr derzeit praktiziertes<br />
<strong>Working</strong> <strong>Capital</strong> <strong>Management</strong> befragt.<br />
Bei einer Rücklaufquote von über<br />
20 Prozent können die Ergebnisse als<br />
repräsentativ gewertet werden. Nahezu<br />
sämtliche europäischen Länder sind<br />
vertreten, wobei die Mehrheit der Unternehmen<br />
ihren Sitz in Deutschland, der<br />
Schweiz, Österreich oder den Niederlanden<br />
hat. Die Fragebögen wurden<br />
mit 48 Prozent von der ersten und mit<br />
52 Prozent von der zweiten Führungsebene<br />
beantwortet. Ein solches Engagement<br />
der Unternehmensführung betont<br />
die Relevanz des Themas.
Welche Bedeutung hat <strong>Working</strong><br />
<strong>Capital</strong> <strong>Management</strong> für die<br />
Unternehmen?<br />
Die Umfrage hat ergeben, dass durchschnittlich<br />
74 Prozent aller Unternehmen<br />
dem <strong>Working</strong> <strong>Capital</strong> <strong>Management</strong><br />
hohe bis sehr hohe Bedeutung beimessen.<br />
Dabei sind die unterschiedlichen<br />
Größenverhältnisse der Unternehmen<br />
zu berücksichtigen. Wenn eine Skala<br />
von 1 = wenig relevant bis 5 = sehr<br />
relevant zugrunde gelegt wird, haben<br />
die Unternehmen die Frage nach der<br />
Bedeutung des <strong>Working</strong> <strong>Capital</strong> <strong>Management</strong>s<br />
für ihr Unternehmen wie folgt<br />
beantwortet:<br />
Mit einer Bewertung von 4,2 hat <strong>Working</strong><br />
<strong>Capital</strong> <strong>Management</strong> für Unternehmen<br />
mit einer Bilanzsumme von 0,5 bis<br />
1 Mrd. US$ die größte Bedeutung. Dem<br />
folgen Unternehmen in der Größe<br />
von 1 bis 5 Mrd. US$ mit 3,9 und ganz<br />
große Gesellschaften mit mehr als<br />
5 Mrd. US$ mit 3,8. Die geringste Relevanz<br />
hat das Thema für kleine Unternehmen.<br />
Unternehmen im Bereich von 0,5 bis<br />
1 Mrd. US$ weisen damit dem <strong>Working</strong><br />
<strong>Capital</strong> <strong>Management</strong> die höchste Bedeutung<br />
zu. Dieses Ergebnis ist mögli-<br />
Einschätzung der Relevanz des <strong>Working</strong> <strong>Capital</strong> <strong>Management</strong>s, differenziert nach<br />
Unternehmensgröße<br />
3,6<br />
4,2<br />
Weniger als 0,5 Mrd. US$ 0,5 bis 1 Mrd. US$ 1 bis 5 Mrd. US$ Mehr als 5 Mrd. US$<br />
3,9<br />
3,8<br />
<strong>Working</strong> <strong>Capital</strong> <strong>Management</strong> in Europa 9<br />
cherweise auf zwei Ursachen zurückzuführen.<br />
Einerseits ist davon auszugehen,<br />
dass mit der Unternehmensgröße auch<br />
die Komplexität der Prozesse und damit<br />
das Potenzial zur Reduzierung des gebundenen<br />
Kapitals steigen. Andererseits<br />
haben sich in den letzten Jahren<br />
vor allem für kleinere Unternehmen die<br />
Möglichkeiten zur externen Finanzierung<br />
tendenziell verschlechtert.<br />
Aufgrund hoher Einstiegskosten haben<br />
größere Unternehmen bessere Möglichkeiten<br />
als mittelständische Gesellschaften,<br />
sich direkt am Kapitalmarkt,<br />
z.B. durch syndizierte Kredite, Private<br />
Placements oder Forderungsverbriefungen,<br />
zu refinanzieren. Möglicherweise<br />
beginnen Unternehmen dieser<br />
Größe deshalb, sich in Richtung Innenfinanzierungsmöglichkeiten,<br />
wie z.B.<br />
<strong>Working</strong> <strong>Capital</strong> <strong>Management</strong>, zu orientieren.<br />
Eine Analyse des Umfrageergebnisses<br />
nach Industriezweigen zeigt, dass sich<br />
die Branchen Handel sowie Energiewirtschaft<br />
und Kommunikationsindustrie<br />
deutlich von den Angaben der übrigen<br />
Teilnehmer absetzen. Der Handel sieht<br />
<strong>Working</strong> <strong>Capital</strong> <strong>Management</strong> mit<br />
92 Prozent als bedeutend oder sehr<br />
bedeutend an.
10 <strong>Working</strong> <strong>Capital</strong> <strong>Management</strong><br />
Konflikte zwischen <strong>Working</strong> <strong>Capital</strong> und<br />
anderen Geschäftszielen<br />
Fallweise<br />
Beurteilung<br />
31%<br />
Keine Angaben<br />
3%<br />
<strong>Working</strong> <strong>Capital</strong>-Ziele<br />
dominieren Geschäftsziele<br />
31%<br />
Geschäftsziele<br />
dominieren<br />
<strong>Working</strong> <strong>Capital</strong>-Ziele<br />
58%<br />
Dieses Ergebnis reflektiert den hohen<br />
Anteil des Umlaufvermögens am Gesamtvermögen<br />
der Unternehmen. Entsprechend<br />
weisen Unternehmen aus<br />
der Energiewirtschaft oder der Kommunikationsbranche<br />
dem Thema einen<br />
niedrigeren Stellenwert zu. Eine Erklärung<br />
hierfür kann die geringe Relevanz<br />
der Lagerhaltung oder eine relativ niedrige<br />
Kapitalbindung bei Forderungen<br />
aus Lieferungen und Leistungen sein.<br />
Die Unternehmen der Energiewirtschaft<br />
halten <strong>Working</strong> <strong>Capital</strong> nur zu 51 Prozent<br />
für bedeutend oder sehr bedeutend. In<br />
der Kommunikationsbranche sind es<br />
lediglich 40 Prozent, während alle anderen<br />
Industriezweige im Bereich zwischen<br />
66 und 83 Prozent lagen.<br />
Hauptanliegen der Unternehmen ist<br />
eine Verbesserung der Liquidität und<br />
Bilanzstruktur<br />
Unternehmen können ihr <strong>Working</strong> <strong>Capital</strong><br />
<strong>Management</strong> aus unterschiedlichen<br />
Motivationen betreiben. Fragt man<br />
nach einer Einschätzung auf einer Skala<br />
von 1 bis 5 (1 = nicht wichtig, 5 = sehr<br />
wichtig), so liegt die Bewertung der Bedeutung<br />
für Liquiditätslage und Bilanzstruktur<br />
bei 3,8, dicht gefolgt von den<br />
Zielen Ergebnisverbesserung mit 3,4<br />
und Generierung von Finanzierungsmöglichkeiten<br />
aus dem Unternehmensvermögen<br />
heraus mit 3,3.<br />
Die Verfolgung derartiger Ziele ist klassische<br />
Aufgabe des Bereichs Finanzen.<br />
So liegt die Verantwortung für die<br />
in den jeweiligen Häusern verfolgte<br />
<strong>Working</strong> <strong>Capital</strong>-Politik zu 66 Prozent<br />
beim Finanz- und Rechnungswesen<br />
allgemein oder bei einzelnen kaufmännischen<br />
Abteilungen. Nur 17 Prozent<br />
haben diese Aufgabe einem Team<br />
übertragen, das aus Mitgliedern unter-<br />
schiedlicher Funktionen im Unternehmen<br />
besteht. Eigens für diese Aufgabe<br />
eingesetzte <strong>Working</strong> <strong>Capital</strong> Manager<br />
sind sehr selten institutionalisiert.<br />
Bei Konflikten werden <strong>Working</strong> <strong>Capital</strong>-<br />
Ziele von anderen Unternehmenszielen<br />
dominiert<br />
Von großem Interesse ist die Frage,<br />
wie die Unternehmen mit den bekannten<br />
Zielkonflikten zwischen <strong>Working</strong><br />
<strong>Capital</strong> <strong>Management</strong> und anderen<br />
unternehmerischen Zielen umgehen:<br />
Für die Mehrheit der Befragten dominieren<br />
andere Geschäftsziele die jeweiligen<br />
<strong>Working</strong> <strong>Capital</strong>-Ziele. 31 Prozent<br />
der Unternehmen geben an, dass sie<br />
Zielkonflikte fallweise unter Berücksichtigung<br />
von Kosten-Nutzen-Verfahren<br />
beurteilen.<br />
Es ist im Folgenden zu analysieren,<br />
welche Konsequenzen die klare Dominanz<br />
der anderen Geschäftsziele über<br />
die <strong>Working</strong> <strong>Capital</strong>-Ziele für die einzelnen<br />
Konzeptionen der Unternehmen in<br />
diesem Bereich hat.
Integriertes <strong>Working</strong> <strong>Capital</strong> <strong>Management</strong><br />
Lieferanten<br />
Lieferantenrisiken<br />
und Zahlverhalten<br />
Quelle: <strong>KPMG</strong><br />
Purchase to Pay<br />
Zahlungsfrequenz<br />
Zahlungsweise<br />
Zahlungsziele<br />
Lieferfrequenz<br />
Lieferfenster<br />
Lieferqualität<br />
Konsignationslager<br />
Strafen/Anreize<br />
Auftragsstornierungsfristen<br />
Gewährleistung<br />
Zwischenbetriebliche<br />
Integration<br />
Forecast to Fulfill<br />
Umsatzplanung<br />
Produktionsplanung<br />
Materialbedarfsplanung<br />
Kapazitätsplanung<br />
Durchlaufzeit<br />
Ausbringungsleistung<br />
Durchsatzrate<br />
Leerlaufzeit<br />
Umlaufbestand<br />
Kapitalbindung<br />
Prozesskosten<br />
Qualität<br />
<strong>Management</strong>konzepte<br />
Projekterfahrungen haben gezeigt, dass<br />
eine effiziente und nachhaltige Steuerung<br />
der Finanzströme vor allem dann<br />
gewährleistet ist, wenn bestimmte<br />
Voraussetzungen von den Unternehmen<br />
geschaffen wurden.<br />
Idealerweise ist das Verständnis von<br />
<strong>Working</strong> <strong>Capital</strong> <strong>Management</strong> in einem<br />
Unternehmen eindeutig definiert und in<br />
die Unternehmensstrategie eingebettet.<br />
Dazu gehört auch die Schaffung eines<br />
Bewusstseins für die aktive Steuerung<br />
des gebundenen Kapitals.<br />
Ein integriertes <strong>Working</strong> <strong>Capital</strong> <strong>Management</strong><br />
bezieht sämtliche das <strong>Working</strong><br />
<strong>Capital</strong> betreffenden Prozesse ein und<br />
berücksichtigt anfallende Interdepen-<br />
Order to Cash<br />
Zahlungsfrequenz<br />
Zahlungsweise<br />
Zahlungsziele<br />
Lieferfrequenz<br />
Lieferfenster<br />
Lieferqualität<br />
Konsignationslager<br />
Strafen/Anreize<br />
Auftragsstornierungsfristen<br />
Gewährleistung<br />
Zwischenbetriebliche<br />
Integration<br />
Kundenrisiken<br />
und Zahlverhalten<br />
Kunden<br />
<strong>Working</strong> <strong>Capital</strong> <strong>Management</strong> in Europa 11<br />
denzen. Wechselwirkungen und Überschneidungen<br />
im Hinblick auf die einzelnen<br />
Unternehmensabläufe Order to<br />
Cash, Purchase to Pay und Forecast-to-<br />
Fulfill können so berücksichtigt werden.<br />
Die vorangegangene Abbildung stellt<br />
derartige Interdependenzen zwischen<br />
den einzelnen Prozessketten dar. Mögliche<br />
Schnittstellen ergeben sich z.B.<br />
bei der Festlegung von Liefervereinbarungen<br />
(Lieferfrequenz, Liefervolumen,<br />
Lieferzeitpunkt) mit Kunden, die<br />
auch Auswirkungen auf die Produktionsplanungen<br />
haben und auf diese<br />
Weise über die Materialbedarfsplanung<br />
auch auf Liefervereinbarungen mit<br />
Lieferanten wirken. Wechselwirkungen<br />
entstehen, wenn Lieferanten gleichzeitig<br />
Kunden sind. Ein integriertes<br />
<strong>Working</strong> <strong>Capital</strong> <strong>Management</strong> muss<br />
also weit über eine auf einzelne Prozesse<br />
orientierte Optimierung hinausgehen<br />
und Lösungen suchen, die die<br />
Ziele Kapitalbindung, Prozesskosten<br />
und Prozessqualität mit umfassen.
12 <strong>Working</strong> <strong>Capital</strong> <strong>Management</strong><br />
Ja, eindeutiger WCM-Ansatz ist definiert<br />
Ansatzweise, aber nur separat für Purchase to Pay,<br />
Forecast to Fulfill, Order to Cash<br />
Nein, es gibt keinen WCM-Ansatz<br />
Keine Angabe<br />
Etwa ein Drittel der Unternehmen<br />
verfügt über prozessumfassende<br />
Konzeptionen<br />
Von den befragten Unternehmen verfolgen<br />
36 Prozent eindeutig definierte<br />
und sämtliche Unternehmensaktivitäten<br />
umfassende Steuerungskonzepte für<br />
ihr gebundenes Kapital. Von 52 Prozent<br />
der Unternehmen wird angegeben, dass<br />
Ansätze vorhanden sind, diese jedoch<br />
isoliert auf die Steuerung der drei Prozesse<br />
Order to Cash, Purchase to Pay<br />
oder Forecast to Fulfill abzielen. Die<br />
Relevanz umfassender Konzepte wird<br />
mit großer Mehrheit erkannt. Letztlich<br />
existiert aber in mehr als der Hälfte der<br />
Fälle keine umfassende Vorgehensweise,<br />
die eine integrierte Steuerung<br />
des <strong>Working</strong> <strong>Capital</strong>s vorsieht.<br />
Große Unternehmen haben die Entwicklung<br />
eindeutiger <strong>Working</strong> <strong>Capital</strong><br />
<strong>Management</strong>-Ansätze bereits stärker<br />
forciert als kleinere Unternehmen. Dies<br />
Existenz eindeutiger und nicht voneinander unabhängiger WCM-Konzepte<br />
Entwicklungsstand eindeutiger <strong>Working</strong> <strong>Capital</strong> <strong>Management</strong>-Ansätze, differenziert<br />
nach Bilanzsummen<br />
47%<br />
44%<br />
22%<br />
29%<br />
Weniger als 0,5 Mrd. US$ 0,5 bis 1 Mrd. US$ 1 bis 5 Mrd. US$ Größer als 5 Mrd. US$<br />
4%<br />
8%<br />
36%<br />
52%<br />
gilt vor allem für Unternehmen im Bereich<br />
von 1 bis 5 Mrd. US$. Die Umfrage<br />
hat aber gezeigt, dass auch Unternehmen<br />
in der Größenordnung von<br />
0,5 bis 1 Mrd. US$ die Möglichkeiten<br />
zur Unternehmensfinanzierung durch<br />
die aktive Steuerung des gebundenen<br />
Kapitals erkannt haben.<br />
Möglicherweise liegt die Ursache für<br />
eine isolierte Optimierung des Arbeitskapitals<br />
im Rahmen der drei Prozessketten<br />
darin, dass jeweils unterschiedliche<br />
Organisationseinheiten für deren<br />
Steuerung zuständig sind und bisher<br />
keine übergeordnete Steuerungsebene<br />
institutionalisiert ist. Ein plausibler<br />
Grund könnte auch darin liegen, dass<br />
erst in jüngster Zeit praktikable ITgestützte<br />
Steuerungsverfahren zur<br />
Verfügung stehen, die es ermöglichen,<br />
das <strong>Working</strong> <strong>Capital</strong> prozessübergreifend<br />
und mit vertretbarem Aufwand zu<br />
steuern.
Verwendung von Richtlinien<br />
Order to Cash-Richtlinien<br />
Forecast to Fulfill-Richtlinien<br />
Purchase to Pay-Richtlinien<br />
WCM-Richtlinien<br />
Organisation<br />
Die organisatorische Umsetzung eines<br />
<strong>Working</strong> <strong>Capital</strong> <strong>Management</strong>s erfolgt<br />
durch die Etablierung einer für diese<br />
Zielsetzung spezifisch verantwortlichen<br />
Funktion (im Folgenden als Metaführung<br />
bezeichnet). Von dieser Stelle aus,<br />
die häufig im Controlling angesiedelt<br />
ist, wird die <strong>Working</strong> <strong>Capital</strong>-Politik des<br />
Unternehmens formuliert und in Richtlinien<br />
dokumentiert. Diese Richtlinien<br />
legen Standards, Rahmenbedingungen<br />
und Kompetenzen fest. Im Grundsatz<br />
gilt jedoch, dass die Frage, an welcher<br />
Stelle der Unternehmensorganisation<br />
das <strong>Working</strong> <strong>Capital</strong> <strong>Management</strong> organisatorisch<br />
eingegliedert ist und mit<br />
welchen Kompetenzen und Ressourcen<br />
diese Institution ausgestattet wird, vor<br />
allem von der verfolgten strategischen<br />
Ausrichtung, dem jeweiligen Geschäftsmodell<br />
sowie der Branche abhängt, der<br />
das Unternehmen angehört.<br />
Eine Metaführung für <strong>Working</strong> <strong>Capital</strong><br />
<strong>Management</strong> ist zu institutionalisieren<br />
Ebenso differenziert können sich die<br />
dem <strong>Working</strong> <strong>Capital</strong> <strong>Management</strong><br />
zugewiesenen Aufgaben darstellen.<br />
Mögliche relevante Themen sind derzeit<br />
beispielsweise:<br />
30%<br />
34%<br />
43%<br />
50%<br />
<strong>Working</strong> <strong>Capital</strong> <strong>Management</strong> in Europa 13<br />
• Institutionalisierung eines Center of<br />
Competence mit Aufgaben wie<br />
Schaffung und Sicherung eines auf<br />
das <strong>Working</strong> <strong>Capital</strong> <strong>Management</strong><br />
bezogenen Wissensstandards im<br />
Unternehmen sowie Mitarbeiterschulung<br />
und Erstellung von Anweisungen<br />
• Aufbau eines standardisierten<br />
Reportings<br />
• Ermittlung von Plan-Ist-Abweichungen<br />
und deren Analyse<br />
• Einführung von integrierten Financial<br />
Supply Chain <strong>Management</strong>-Systemen<br />
• Entwicklung eines Stammdatenmanagements<br />
für Debitoren und<br />
Kreditoren<br />
• Ermittlung und Aggregation von<br />
Risikopositionen bei Kunden und<br />
Lieferanten<br />
Auf Basis der Kenntnisse regionaler<br />
sowie geschäftsspezifischer Bedingungen<br />
können außerdem Ziele formuliert<br />
und Anreize zu deren Einhaltung gesetzt<br />
werden.
14 <strong>Working</strong> <strong>Capital</strong> <strong>Management</strong><br />
Verantwortlichkeiten<br />
im Order to Cash-Prozess<br />
Kombination<br />
von Finanzabteilungen<br />
17%<br />
Verkauf/Marketing<br />
32%<br />
Andere<br />
Antworten<br />
2%<br />
Keine<br />
Antwort<br />
1%<br />
Verantwortlichkeiten<br />
im Purchase to Pay-Prozess<br />
Kombination<br />
von Finanzabteilungen<br />
14%<br />
Beschaffung und<br />
Finanzabteilung<br />
37%<br />
Andere<br />
Abteilung<br />
6%<br />
Keine<br />
Antwort<br />
2%<br />
Verkauf/Marketing<br />
und Finanzabteilung<br />
48%<br />
Beschaffung<br />
41%<br />
Richtlinien beziehen sich häufig nur<br />
auf einzelne Prozessketten<br />
Eindeutig definierte und dokumentierte<br />
Handlungsanweisungen zum <strong>Working</strong><br />
<strong>Capital</strong> <strong>Management</strong>, z.B. Form von<br />
Richtlinien, sind nach den Antworten der<br />
Umfrageteilnehmer nicht der Regelfall.<br />
Prozessübergreifende Richtlinien, die<br />
die einzelnen Prozesskomponenten miteinander<br />
in Verbindung bringen, existieren<br />
bei 34 Prozent der Unternehmen.<br />
Häufiger haben Unternehmen Anweisungen<br />
herausgegeben, die einzelne<br />
Prozessbestandteile betreffen. Am häufigsten<br />
betrifft dies mit 50 Prozent den<br />
Verkauf (Order to Cash-Prozess), dem<br />
damit die größte Bedeutung beigemessen<br />
wird.<br />
Bei der Verfolgung der Ziele Liquiditätsund<br />
Bilanzoptimierung im Rahmen des<br />
<strong>Working</strong> <strong>Capital</strong> <strong>Management</strong>s spielt<br />
die Vergabe von Standardzahlungszielen<br />
eine zentrale Rolle. Es wird ein angestrebtes<br />
Zahlungsziel definiert, an dem<br />
sich die verantwortlichen Funktionen in<br />
ihrer Entscheidungsfindung zu orientieren<br />
haben. Häufig ist zudem sinnvoll<br />
festzulegen, in welchen Fällen und unter<br />
welchen Voraussetzungen Abweichungen<br />
von den Vorgaben möglich sind. Für<br />
den Verkaufsprozess definieren nahezu<br />
alle Unternehmen (93 Prozent) Standardzahlungsbedingungen.<br />
Für den Einkaufsprozess<br />
ist deren Zahl mit 87 Prozent<br />
geringer.<br />
In der Erhebung wurden die Unternehmen<br />
außerdem nach den Bezugsgrößen<br />
gefragt, die gewählt wurden, wenn für<br />
ihre Einkaufs- und Verkaufsprozesse<br />
Standardzahlungsziele als Kontrollkriterien<br />
zu definieren sind.<br />
Als häufigste Bezugsgröße wird für<br />
den Verkauf das jeweilige Produkt oder<br />
die Dienstleistung (32 Prozent) und<br />
analog für den Einkauf die Einkaufskategorie<br />
(24 Prozent) festgelegt. Häufig<br />
(ca. 20 Prozent) werden länderbezogene<br />
Bezugsgrößen gewählt. Andere Kombinationen<br />
sind weniger verbreitet.<br />
Wer ist im Unternehmen für die<br />
Definition von Standardzahlungszielen<br />
verantwortlich, und welche Unternehmensfunktionen<br />
werden in den<br />
Definitionsprozess einbezogen?<br />
In vielen Fällen wird die Festlegung<br />
von Zahlungszielen von einem Team,<br />
das aus dem Finanzbereich und der<br />
ausführenden Abteilung besteht, verantwortet.<br />
Für den Verkaufsprozess ist<br />
dies zu 48 Prozent der Bereich Finanzen<br />
zusammen mit Marketing/Verkauf und<br />
für den Einkaufsprozess zu 37 Prozent<br />
der Bereich Finanzen zusammen mit<br />
der Beschaffung. Es fällt aber auf, dass<br />
sowohl im Falle der Verkaufsprozesskette<br />
mit 32 Prozent wie auch im Falle<br />
der Einkaufsprozesskette mit 41 Prozent<br />
die jeweils agierende Unternehmensfunktion<br />
ihre Zahlungsziele ausschließlich<br />
selbst verantwortet.<br />
Die Unternehmen machen ihre Leistungsanreize<br />
üblicherweise an Größen<br />
wie Umsatz, im Falle des Verkaufs,<br />
bzw. Preiseinsparungen, im Falle des<br />
Einkaufs, fest. Die Ziele der Einkaufsund<br />
Verkaufsabteilung stehen jedoch<br />
nicht immer mit denen des <strong>Working</strong><br />
<strong>Capital</strong>s in Einklang. Wenn die agierenden<br />
Abteilungen ihre Zahlungsziele<br />
selbst verantworten, ist nicht zu erwarten,<br />
dass sie, sofern Anreize auf Umsätze<br />
und Kosteneinsparungen bezogen<br />
sind, Ziele verfolgen, die gebundenes<br />
Kapital freisetzen.
Anreize im Purchase to Pay-Prozess<br />
Beschaffung<br />
Rechnungswesen<br />
Controlling<br />
Treasury<br />
WCM<br />
4%<br />
Anreize im Order to Cash-Prozess<br />
Vertrieb<br />
Marketing<br />
Kreditabteilung<br />
Rechnungswesen<br />
Controlling<br />
Treasury<br />
WCM<br />
6%<br />
6%<br />
7%<br />
8%<br />
9%<br />
10%<br />
Dies wirft die Frage auf, ob die Unternehmen<br />
in Bezug auf die Erreichung der<br />
<strong>Working</strong> <strong>Capital</strong>-Ziele eigene Anreize<br />
setzen:<br />
Die Umfrage hat ergeben, dass im<br />
Purchase to Pay-Prozess insgesamt<br />
54 Prozent der Unternehmen Anreize<br />
zur Erreichung von <strong>Working</strong> <strong>Capital</strong>-<br />
Zielen anbieten. Das heißt im Umkehrschluss,<br />
dass 46 Prozent der Unternehmen<br />
für den Einkaufsprozess keine<br />
Anreize setzen. Wenn Anreizsysteme<br />
festgelegt sind, so betrifft dies mit<br />
21 Prozent den Einkauf und mit 13 Prozent<br />
das Controlling, ein unbedeutender<br />
Anteil entfällt auf andere Bereiche. Wie<br />
die Umfrage ergeben hat, verantwortet<br />
der Einkauf die Vergabe von Standardzahlungszielen<br />
häufig alleine. Wie bereits<br />
erwähnt, bieten aber nur 21 Pro-<br />
9%<br />
13%<br />
13%<br />
21%<br />
26%<br />
<strong>Working</strong> <strong>Capital</strong> <strong>Management</strong> in Europa 15<br />
zent der Unternehmen Anreize, hierbei<br />
auch <strong>Working</strong> <strong>Capital</strong>-Ziele zu integrieren.<br />
Für den Order to Cash-Prozess liegt<br />
die Zahl der gesetzten Anreize mit insgesamt<br />
78 Prozent vergleichsweise<br />
höher. Diese betreffen jedoch den<br />
Vertrieb als operativ tätigen Bereich<br />
lediglich mit 26 Prozent. Genannt<br />
werden außerdem mit 13 Prozent das<br />
Controlling, mit 10 Prozent die Kreditabteilung<br />
und mit 9 Prozent das Treasury,<br />
ein unbedeutender Anteil entfällt auf<br />
andere Abteilungen. Wenn auch nicht<br />
ganz so eklatant wie im Einkaufsprozess,<br />
verantwortet auch hier die<br />
agierende Funktion ihre Zahlungsziele<br />
oft selbst, ohne dass ausreichend<br />
Anreize geboten werden, die eine<br />
Berücksichtigung der <strong>Working</strong> <strong>Capital</strong>-<br />
Ziele sicherstellen.
16 <strong>Working</strong> <strong>Capital</strong> <strong>Management</strong><br />
Integration von <strong>Working</strong> <strong>Capital</strong>-Zielen in Planungsprozesse<br />
Sind wesentlicher Bestandteil im<br />
Geschäftsplanungsprozess<br />
Werden im Geschäftsplanungsprozess nicht<br />
berücksichtigt, aber separat behandelt<br />
Werden im Geschäftsplanungsprozess<br />
teilweise berücksichtigt<br />
Werden nicht im Geschäftsplanungsprozess<br />
berücksichtigt<br />
Sind nicht vorhanden oder werden<br />
nicht geplant<br />
2%<br />
Institutionalisierung eines Berichtswesens<br />
Auf zentraler Ebene<br />
Auf regionaler Ebene<br />
Auf lokaler Ebene<br />
5%<br />
9%<br />
14%<br />
22%<br />
Planung und Reporting<br />
Die Implementierung detaillierter Planungs-<br />
und Kontrollszenarien sichert<br />
die Einhaltung der <strong>Working</strong> <strong>Capital</strong>-Ziele.<br />
Wegen ihrer Bedeutung für die Effizienz<br />
des eingesetzten Unternehmenskapitals<br />
sind im Idealfall deshalb <strong>Working</strong> <strong>Capital</strong>-<br />
Ziele vollständig in den Planungsprozess<br />
der Gesellschaften integriert, das heißt,<br />
sie sind Bestandteil des Gesamtunternehmensplanes.<br />
Die Hälfte der befragten<br />
Unternehmen nimmt diese vollständige<br />
Integration vor, während<br />
28 Prozent der Unternehmen lediglich<br />
eine partielle Integration angeben.<br />
Die Integration der <strong>Working</strong> <strong>Capital</strong>-Ziele<br />
in den unternehmerischen Planungsprozess<br />
erfordert, dass ein Berichtswesen<br />
institutionalisiert sein sollte,<br />
wobei die Berichtsfrequenzen jeweils<br />
8%<br />
12%<br />
39%<br />
43%<br />
43%<br />
28%<br />
52%<br />
50%<br />
73%<br />
ja nein keine Angabe<br />
den individuellen Erfordernissen der<br />
Unternehmen angepasst werden. Wie<br />
in vielen anderen Fällen ist es auch für<br />
die Steuerung des gebundenen Kapitals<br />
von Vorteil, eine Verknüpfung der Plandaten<br />
zu Istdaten zu gewährleisten.<br />
Die Organisation von Berichtslinien ist<br />
im Idealfall in Abhängigkeit von der<br />
Unternehmensstruktur sowohl in Bezug<br />
auf Regionen als auch in Bezug auf<br />
Geschäftseinheiten aufgebaut und mit<br />
dem zentralen <strong>Working</strong> <strong>Capital</strong> <strong>Management</strong><br />
verbunden. Dies bietet die Chance,<br />
dass Unternehmenseinheiten, die das<br />
<strong>Working</strong> <strong>Capital</strong> letztlich durch ihre<br />
Handlungen beeinflussen, auch in den<br />
Informations- und Kontrollfluss eingebunden<br />
sind. Es gibt dann Verknüpfungen<br />
zwischen zentralem und untergeordnetem<br />
Berichtswesen.<br />
Die Hälfte der Unternehmen hat kein<br />
lokales oder auf Geschäftseinheiten<br />
bezogenes <strong>Working</strong> <strong>Capital</strong>-Berichtswesen<br />
Zu diesem Thema zeigt die Umfrage<br />
deutliche Diskrepanzen. Während<br />
73 Prozent der Unternehmen ein<br />
Berichtswesen auf zentraler Ebene<br />
institutionalisiert haben, installieren<br />
dies gleichzeitig nur 43 Prozent auf<br />
regionaler und 52 Prozent auf lokaler<br />
Ebene, also bezogen auf Geschäftseinheiten.<br />
Mehr als ein Fünftel der<br />
Unternehmen hat damit ein ausschließlich<br />
zentral angelegtes Berichtswesen.<br />
Die agierenden Einheiten erhalten<br />
somit keine Informationen über die<br />
Auswirkungen ihres Handelns auf das<br />
<strong>Working</strong> <strong>Capital</strong>.
Verwendete Kennzahlen<br />
Days Sales<br />
Outstanding (DSO)<br />
Days Inventory Held<br />
(DIH)<br />
Days Payables<br />
Outstanding (DPO)<br />
Best Possible DSO<br />
Collection Efficiency<br />
Index<br />
Average Payment<br />
Terms (Payables)<br />
11%<br />
11%<br />
29%<br />
Für das Controlling des <strong>Working</strong> <strong>Capital</strong>s<br />
steht eine Reihe von Kennzahlen zur<br />
Verfügung. Indikatoren können beispielsweise<br />
sein:<br />
Days Sales Outstanding (DSO)<br />
sind ein Maß für die Kapitalbindung<br />
durch Forderungen aus Lieferungen<br />
und Leistungen, ausgedrückt in Tagen<br />
Days Inventory Held (DIH)<br />
sind ein Maß für die Verweildauer von<br />
Lagerbeständen im Unternehmen, ausgedrückt<br />
in Tagen<br />
Days Payables Outstanding (DPO)<br />
sind ein Maß für die Zeitdauer, die ein<br />
Unternehmen zur Begleichung seiner<br />
Verbindlichkeiten aus Lieferungen und<br />
Leistungen in Anspruch nimmt, ausgedrückt<br />
in Tagen<br />
Diese drei Kennzahlen messen die<br />
Kapitalbindung in den jeweiligen Prozessketten.<br />
Vor dem konzeptionellen Hintergrund<br />
<strong>Working</strong> <strong>Capital</strong> nicht isoliert,<br />
sondern prozesskettenübergreifend zu<br />
steuern, kann es zielführend sein, die<br />
Kennzahlen beispielsweise miteinander<br />
zu verbinden.<br />
58%<br />
71%<br />
85%<br />
<strong>Working</strong> <strong>Capital</strong> <strong>Management</strong> in Europa 17<br />
DSO + DIH – DPO = DWC Days<br />
<strong>Working</strong> <strong>Capital</strong><br />
Die Mehrheit der Unternehmen arbeitet<br />
lediglich mit Basiskennzahlen<br />
Neben den vorstehenden, weit verbreiteten<br />
Kennzahlen gibt es noch andere<br />
Größen, die die Aussagekraft des<br />
Reportings mit Blick auf die <strong>Working</strong><br />
<strong>Capital</strong> Performance wesentlich erhöhen:<br />
Best Possible DSO<br />
sind ein Maß für die durchschnittlichen<br />
Zahlungsziele, die ein Unternehmen<br />
mit seinen Kunden vereinbart hat, ausgedrückt<br />
in Tagen<br />
Collection Efficiency Index<br />
ist für den Order to Cash-Prozess ein<br />
Maß, in welcher Höhe Forderungen<br />
aus Lieferungen und Leistungen tatsächlich<br />
eingegangen sind, ausgedrückt<br />
in Prozent<br />
Average Payment Terms<br />
sind ein Maß für die durchschnittlichen<br />
Zahlungsziele, die ein Unternehmen<br />
mit seinen Lieferanten vereinbart hat,<br />
ausgedrückt in Tagen<br />
In der Umfrage hat sich gezeigt, dass<br />
üblicherweise nur die drei Basiskennzahlen<br />
Days Inventory Held, Days<br />
Payables Outstanding und Days Sales<br />
Outstanding für die Messung der<br />
Performance von Bedeutung sind. Die<br />
anderen Kennzahlen werden selten<br />
benutzt.<br />
Hier besteht seitens der Unternehmen<br />
möglicherweise Entwicklungsbedarf.<br />
Es können zum Beispiel die beiden<br />
wesentlichen Einflussfaktoren der
18 <strong>Working</strong> <strong>Capital</strong> <strong>Management</strong><br />
Herausforderungen für das WCM<br />
Forecastto-Fulfill<br />
22%<br />
Order to Cash<br />
27%<br />
Reporting<br />
und Anreize<br />
10%<br />
Purchase to Pay<br />
7%<br />
<strong>Working</strong><br />
<strong>Capital</strong><br />
34%<br />
durchschnittlichen Verzugstage (Average<br />
Days Delinquent) dargestellt werden.<br />
Diese errechnen sich aus den Außenstandstagen<br />
(Days Sales Outstanding<br />
DSO) abzüglich der durchschnittlich vereinbarten<br />
Zahlungsziele (Best Possible<br />
DSO). Aufbauend auf diesen Erkenntnissen<br />
sind tiefere Ursachenanalysen<br />
möglich.<br />
Künftige Herausforderungen<br />
Nahezu drei Viertel der Unternehmen<br />
sehen in der Zukunft große Herausforderungen<br />
für ein <strong>Working</strong> <strong>Capital</strong><br />
<strong>Management</strong>. Viele arbeiten bereits an<br />
der Fortentwicklung bereits bestehender<br />
Konzepte. Nahezu die Hälfte plant<br />
zukünftige Projekte.<br />
Die Unternehmen werden sich auf die<br />
Optimierung der individuellen Prozessketten<br />
sowie das Thema Berichtswesen<br />
und Anreizsysteme konzentrieren.<br />
Größte Aufgabe wird jedoch die Entwicklung<br />
einer übergreifenden Konzeption<br />
im Sinne des oben beschriebenen<br />
Ansatzes für das <strong>Working</strong> <strong>Capital</strong><br />
Generelle Optimierung<br />
11%<br />
Prozessoptimierung<br />
10%<br />
Bewusstseinsbildung<br />
7%<br />
Richtlinien-Einführung<br />
6%<br />
<strong>Management</strong> sein. Schwerpunkte sind<br />
die folgenden Themen:<br />
• Performance: Freisetzung von Liquidität,<br />
Reduzierung der Kapitalbindung<br />
durch Verkürzung der Zeitspanne, die<br />
das Unternehmenskapital durchläuft<br />
(z.B. ausgedrückt durch die Kennzahl<br />
Days <strong>Working</strong> <strong>Capital</strong>), Optimierung<br />
des ökonomischen Gewinns<br />
• Prozessoptimierung: Standardisierung<br />
und Automatisierung der funktionsübergreifenden<br />
Prozessabläufe, Minimierung<br />
von Medienbrüchen, Messung<br />
der Durchlaufeffizienz der<br />
Abläufe, Verfolgung des jeweiligen<br />
Stands von Geschäftsvorfällen, Messung<br />
der Produktion in Kennzahlen<br />
• Bewusstseinsbildung: Erzeugung<br />
eines Verständnisses für die Relevanz<br />
von <strong>Working</strong> <strong>Capital</strong> im Unternehmen<br />
und der entsprechenden Handlungsalternativen<br />
• Implementierung von Richtlinien:<br />
Dokumentation der <strong>Working</strong> <strong>Capital</strong>-<br />
Steuerung in Form von Handlungsanweisungen
Entwicklungsstand zukünftiger Projekte<br />
100<br />
90<br />
80<br />
70<br />
60<br />
50<br />
40<br />
30<br />
20<br />
10<br />
Auf welchem Entwicklungsstand befinden<br />
sich die zukünftigen Projekte in<br />
den einzelnen Unternehmen derzeit?<br />
Bei den geplanten Projekten dominiert<br />
das Thema „übergreifendes <strong>Working</strong><br />
<strong>Capital</strong> <strong>Management</strong>“. Etwa 30 Prozent<br />
der Unternehmen haben bereits Projekte<br />
begonnen, und knapp 60 Prozent<br />
haben vor, Projekte zu initiieren. Genau<br />
umgekehrt verhält es sich bei den Projekten<br />
„Optimierung der Verkaufsprozesse“.<br />
Der Anteil der gegenwärtig<br />
laufenden Projekte fällt bei den zukünftigen<br />
Projekten von 30 Prozent auf<br />
11 Prozent.<br />
Nicht ganz so auffällig, aber von der<br />
Tendenz her ähnlich, verhalten sich die<br />
Unternehmen in Bezug auf die beiden<br />
10% 10% 7%<br />
7%<br />
10%<br />
7%<br />
16%<br />
22%<br />
27%<br />
34%<br />
0<br />
Identifizierte Herausforderungen Gegenwärtige Projekte Geplante Projekte<br />
20%<br />
30%<br />
30%<br />
Reporting und Anreize Purchase to Pay Forecast to Fulfill Order to Cash<br />
<strong>Working</strong> <strong>Capital</strong><br />
11%<br />
59%<br />
<strong>Working</strong> <strong>Capital</strong> <strong>Management</strong> in Europa 19<br />
anderen Prozessketten. Vielen Unternehmen<br />
sind die Interdependenzen des<br />
<strong>Working</strong> <strong>Capital</strong>s innerhalb der Unternehmensaktivitäten<br />
bewusst. Man<br />
konzentriert sich deshalb zunehmend<br />
auf eine ganzheitliche Betrachtung zur<br />
Steuerung des gebundenen Kapitals.<br />
Dabei geht die Entwicklung schrittweise,<br />
aber kontinuierlich von einem spezifisch<br />
auf einzelne Prozesse angelegten<br />
Konzept hin zu einem umfassenden<br />
<strong>Working</strong> <strong>Capital</strong>-Optimierungsansatz.<br />
Die Zukunft gehört prozessübergreifenden<br />
<strong>Working</strong> <strong>Capital</strong>-Projekten
20 <strong>Working</strong> <strong>Capital</strong> <strong>Management</strong><br />
Kontakte<br />
Deutschland<br />
Markus Steitz<br />
Partner, Advisory<br />
Financial Risk <strong>Management</strong> (FRM)<br />
Marie-Curie-Straße 30<br />
60439 Frankfurt<br />
Tel. +49 (69) 9587-2676<br />
Fax +49 (69) 9587-192676<br />
msteitz@kpmg.com<br />
Prof. Dr. Jochen Pampel<br />
Partner, Advisory<br />
Business Performance Services (BPS)<br />
Ludwig-Erhardt-Straße 11–17<br />
20459 Hamburg<br />
Tel. +49 (40) 32015-5550<br />
Fax +49 (40) 32015-15550<br />
jpampel@kpmg.com<br />
Tammo Andersch<br />
Partner, Advisory<br />
Corporate Restructuring (CR)<br />
Marie-Curie-Straße 30<br />
60439 Frankfurt<br />
Tel. +49 (69) 9587-3307<br />
Fax +49 (69) 9587-193307<br />
tandersch@kpmg.com<br />
Frank Wendt<br />
Director, Advisory<br />
Financial Risk <strong>Management</strong> (FRM)<br />
Marie-Curie-Straße 30<br />
60439 Frankfurt<br />
Tel. +49 (69) 9587-4385<br />
Fax +49 (69) 9587-194385<br />
fwendt@kpmg.com<br />
Österreich<br />
Mag. Peter Ertl<br />
Partner, Audit<br />
Risk Advisory Services (RAS)<br />
Kolingasse 19<br />
1090 Wien<br />
Tel. +43 (1) 31332-224<br />
Fax +43 (1) 31332-5<br />
pertl@kpmg.at<br />
Dr. Helge Löffler<br />
Partner, Business Services<br />
Kudlichstraße 41–43<br />
4021 Linz<br />
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