Working Capital Management - KPMG

Working Capital Management
Eine Bestandsaufnahme: Wie europäische Unternehmen
ihr Working Capital steuern

XXX
Working Capital Management
Eine Bestandsaufnahme: Wie europäische Unternehmen
ihr Working Capital steuern

2 Working Capital Management
Inhalt
Vorwort ................................................................................................................. 3
Zusammenfassung der Ergebnisse..................................................................... 5
Eine Agenda für Mittelstand und Großunternehmen............................................. 5
Working Capital Management in Europa........................................................... 7
Relevanz und Ziele ................................................................................................. 7
Welche Bedeutung hat Working Capital Management
für die Unternehmen? ............................................................................................ 9
Managementkonzepte .......................................................................................... 11
Organisation ......................................................................................................... 13
Planung und Reporting ......................................................................................... 16
Künftige Herausforderungen................................................................................. 18

Vorwort
Die ökonomischen Bedingungen und
das regulatorische Umfeld für europäische
Unternehmen haben sich in den
letzten Jahren gravierend geändert.
Die Integration weiterer Länder in die
Europäische Union geht einher mit
zunehmendem Wettbewerb und der
Verlagerung von Produktions- und
Vertriebskapazitäten. Hinzu kommen
länder- und branchenabhängige Konjunkturschwankungen,
höhere Volatilität der
Wechselkurse, Verteuerung der Rohstoffpreise
sowie eine Flut neuer Regelungen,
die Einfluss auf das Kosten- und
Risikoprofil der Unternehmen und damit
auf deren Refinanzierungsstruktur haben.
Zusammen mit neuen gesetzlichen
Vorschriften für Kreditinstitute, wie das
Basel II-Abkommen, beeinflusst diese
Entwicklung auch die Konditionen für
externe Unternehmensfinanzierungen.
Der Kapitalmarkt reagiert darauf mit
entsprechenden Zins- und Renditeforderungen,
mitunter auch mit einer Reduktion
der Kreditlinien.
Ob es sich um die Durchführung von
Akquisitionen, die Finanzierung weiteren
Wachstums, die Abwendung drohender
Insolvenztatbestände oder einfach um
die Sicherung der unternehmerischen
Existenz handelt, all diese Faktoren
erfordern neue oder zumindest neu
durchdachte Ansätze im Finanzmanagement
der Unternehmen. Professionelles
Finanzmanagement, das sowohl zur
Vermeidung von Liquiditätsengpässen
wie auch zur Renditesteigerung beitragen
kann und finanzielle Risiken gezielt
steuert, wird zunehmend zum unternehmerischen
Erfolgsfaktor.
Bei der Erschließung von Finanzierungsalternativen
wendet sich das Interesse
der Unternehmen verstärkt der Finanzierung
aus eigener Kraft zu. Bestrebungen
gehen dahin, die Bindungsdauer
des Arbeitskapitals im Unternehmen,
verstanden als Umlaufvermögen unter
Abzug der kurzfristigen Verbindlichkeiten,
zu optimieren. Das Working
Capital Management umfasst dieses
Bestreben. Die Attraktivität des Working
Capital Managements beruht auf seiner
Doppelwirkung:
Eine Verringerung der Kapitalbindung
setzt Liquidität frei und wirkt sich so
unmittelbar auf die Finanzlage der
Unternehmen aus. Gleichzeitig erhöht
sich jedoch auch die Kapitalrentabilität,
Bilanzstrukturen werden optimiert und
Unternehmenskennzahlen verbessert.
Working Capital Management eröffnet
so Wege für weitere Außenfinanzierungsformen,
beispielsweise über
Kapitalmarktemissionen von Eigen- und
Fremdkapitaltiteln, Private Equity- oder
Mezzazine- Finanzierungen – also
Finanzierungsformen über Kapitalgeber,
die ihren Blick verstärkt auf Bilanzstrukturen
und Unternehmenskennzahlen
richten. Working Capital Management
ist damit ein Baustein zur wertorientierten
Unternehmensführung.
3
Innenfinanzierung durch Verkürzung der
Kapitalbindung in Unternehmen ist als
Prinzip keineswegs neu. Unternehmensziele,
die sich auf das Arbeitskapital,
das Working Capital, beziehen, wurden
bisher jedoch stets als nachrangig
gegenüber Größen wie Umsatz und
Rentabilität angesehen. Weiter reichende
Lösungsansätze zur aktiven Steuerung
und Überwachung des kurzfristig
gebundenen Kapitals sind jedoch erst
bei wenigen Unternehmen in Europa
zu finden. Zum Teil nicht zu vernach-

4 Working Capital Management
lässigende Potenziale zur Erhöhung der
Liquidität und damit zur Verbesserung
der Unternehmensfinanzierung bleiben
vielfach ungenutzt.
Die Entwicklung neuartiger Informationsund
Abwicklungstechniken im IT-Bereich
hat die Möglichkeiten zur Realisierung
von Innenfinanzierungszielen in den
letzten Jahren wesentlich verbessert.
Ungenutzte Potenziale im Working
Capital können so durch eine zunehmende
Automatisierung und Integration
der Finanzprozesse im Unternehmen
nachhaltig freigelegt werden. Schnell
drängen sich bei genauer Betrachtung
eine Reihe von Fragen auf:
• Auf welchem Stand ist das Working
Capital Management der europäischen
Unternehmen heute?
• Welche Bedeutung wird Zielen beigemessen,
die auf das gebundene
Kapital bezogen sind, und wie werden
diese Ziele umgesetzt?
• Gibt es übergreifende Lösungsansätze,
die alle Unternehmensfunktionen
miteinander verbinden?
• Werden die Prozesse Einkauf, Verkauf
und Produktion hinsichtlich ihrer
Kapitalbindung nach wie vor isoliert
gesteuert?
• Wem obliegt die Verantwortung für
die Steuerung des Working Capitals
in den Unternehmen?
• Welche Zukunftsprojekte werden
verfolgt?
Antworten auf diese Fragen liefert die
vorliegende Studie. Auf Basis der Ergebnisse
einer Umfrage unter 550 führenden
europäischen Unternehmen
vom Herbst 2004 wird der Stand des
gegenwärtig praktizierten Working
Capital Managements in den Unternehmen
reflektiert.

„Balance sheet is a matter of
opinion – cash is reality“
Zusammenfassung der Ergebnisse
Eine Agenda für Mittelstand und
Großunternehmen
Aktives Liquiditätsmanagement optimiert
die monetären Wertschöpfungsketten
im Unternehmen und trägt zur
nachhaltigen Stärkung von Innenfinanzierungskraft
und Kapitaleffizienz bei.
Die einzelnen liquiditätswirksamen Aktivitäten
der Prozesse
• Auftragsabwicklung bis Zahlungseingang
(Order to Cash)
• Feststellung des Einkaufsbedarfs
bis Zahlungsausführung (Purchase to
Pay)
• Umsatzplanung bis Leistungserstellung
(Forecast to Fulfill)
sind so zu gestalten, dass sie miteinander
verbunden werden können.
Möglichst viele Prozesse sind zu automatisieren
und systemtechnisch zu
integrieren.
Prozessdurchlaufzeiten sollen so verkürzt
und damit die Kapitalbindungsdauer
minimiert werden.
Die in jüngster Zeit gestiegene Attraktivität
des Working Capital Managements
haben führende europäische Unternehmen
erkannt. Von den befragten Unternehmen
messen 74 Prozent der aktiven
Steuerung des gebundenen Kapitals
hohe bis sehr hohe Bedeutung bei.
Entsprechend haben diese Unternehmen
Konzepte entwickelt, nach denen
sie ihr Working Capital optimieren.
Die Unternehmen betrachten Working
Capital Management im Wesentlichen
als ein Mittel, ihre Liquiditätssituation
und Bilanzstruktur zu verbessern. Dies
geschieht häufig durch eine Steuerung
der Kapitalbindung mithilfe unternehmensadäquater
Kennzahlensysteme
über die Ebene der einzelnen Unternehmensfunktionen
hinweg.
5
Wo liegen die Ziele eines aktiv betriebenen
Working Capital Managements?
Im Vordergrund des Unternehmensinteresses
stehen jedoch nach wie vor
finanzielle Geschäftsziele wie z.B. Umsatz
und Gewinn. Ziele, die aus einem
aktiv betriebenen Working Capital
Management resultieren, werden mit
58 Prozent der Nennungen von der
Mehrzahl der Unternehmen als sekundär
eingeordnet. Die Konsequenzen
dieser Betrachtungsweise zeigen auch
die Umfrageergebnisse zur Umsetzung
von Working Capital-Konzeptionen.
Welche Konzeptionen verfolgen die
Unternehmen?
Selten findet man organisatorische
Strukturen, welche die Unternehmensprozesse
Order to Cash, Purchase to
Pay und Forecast to Fulfill im Hinblick
auf Kapitalbindung und Prozesskosten
miteinander koordinieren.
Die Mehrheit der Unternehmen verfolgt
unabhängig voneinander definierte Prozessansätze,
so dass eine Steuerung
des Working Capitals häufig isoliert
erfolgt. Auffallend ist, dass die Unternehmen
in der Regel dem Purchase to
Pay-Prozess geringeres Gewicht als
dem Order to Cash-Prozess beimessen.
Möglicherweise wird im Verkaufsprozess
ein höheres Potenzial zur Freisetzung
von im Unternehmen gebundener
Liquidität gesehen.

6 Working Capital Management
Ansätze zu einem Working Capital
Management, die den gesamten Kapitalflusszyklus
zusammenhängend betrachten,
sind nur bei einem Drittel der
befragten Unternehmen vorhanden.
Wenn die Unternehmen ihre Konzeptionen
zur Steuerung des Working
Capitals in Richtlinien dokumentiert
haben, so beziehen sich diese entsprechend
häufig isoliert auf einzelne Unternehmensprozesse.
Welche Organisationsstrukturen liegen
den Steuerungsansätzen zugrunde?
Werden Organisationsstrukturen und
Verantwortlichkeiten im Working Capital
Management der Unternehmen untersucht,
wird deutlich, dass die Entwicklung
der Steuerungskonzepte mehrheitlich
dem Finanzbereich, also dem
Finanz- und Rechnungswesen oder dem
Controlling, obliegt. Selten sind andere
Stellen oder Institutionen für die Konzeption
des Working Capital Managements
verantwortlich.
Die nachrangige Behandlung der Working
Capital-Ziele im Zusammenwirken
mit anderen Unternehmenszielen hat
noch weitere Auswirkungen. Zwar planen
und kontrollieren viele Unternehmen
die Dauer ihrer Kapitalbindung, jedoch
existieren kaum Anreizsysteme zur
Erreichung der geplanten Ziele. Die
Unternehmen verwenden häufig nur
die allgemein gängigen Kennzahlen zur
Messung der Kapitalbindungsdauer.
Durch die Einführung zusätzlicher Messgrößen,
die die Ursachen-Wirkungs-
Zusammenhänge darstellen, könnten
aussagefähigere Erkenntnisse gewonnen
werden.
Die organisatorische Ausgestaltung des
Working Capital Managements hängt
erheblich von unternehmensindividuellen
Gegebenheiten ab. Es ist nicht
sinnvoll, allgemein gültige Steuerungskonzeptionen
zu postulieren. Gleichwohl
können Hinweise gegeben werden,
wie ein Working Capital Management
im Idealfall zu gestalten ist. Diese Hinweise
sollen als Leitlinien fungieren, an
denen sich Unternehmen orientieren
können.
Eine moderne Working Capital
Management-Konzeption als Leitlinie
für Unternehmen
Die Politik, die ein Unternehmen hinsichtlich
seines Working Capitals verfolgt,
sollte eindeutig definiert und dokumentiert
sein. Konzeptionen, die prozessübergreifend
ausgerichtet sind, haben
den Vorteil, dass Interdependenzen, die
sich zwischen den einzelnen Prozessketten
im Hinblick auf das Working
Capital ergeben, mit berücksichtigt werden
können. Eine adäquate Organisation,
die als Metaführung installiert ist,
kann funktions- und auch prozessübergreifend
wirken. Verantwortlichkeiten
und Prozesse sind zu definieren, wobei
die Managementziele in die Anreizsysteme
des Unternehmens zu integrieren
sind. Anreize sollten entsprechend so
gestaltet sein, dass sie im Falle von
Konflikten mit anderen Unternehmenszielen
jeweils die aus der Gesamtsicht
des Unternehmens vorteilhaftere Alternative
präferieren. Zur Überwachung
der Finanzströme ist es sinnvoll, unternehmensweit
differenzierte Planungsgrößen
periodisch festzusetzen und
Kontroll- und Reportingmechanismen
zu institutionalisieren.
Wohin geht der Weg in der Zukunft?
Dieses Anforderungsprofil wird auch
von vielen Unternehmen erkannt. Die
Zukunft wird tendenziell den Konzeptionen
gehören, die das Working Capital
umfassend steuern und Interdependenzen
zwischen den einzelnen Unternehmensprozessen
berücksichtigen. Die
Umfrage hat gezeigt, dass viele der
befragten Unternehmen diese Herausforderungen
wahrnehmen und entsprechende
Projekte planen.

Working Capital Management
in Europa
Relevanz und Ziele
Ziel eines Working Capital Managements
ist, die Durchlaufzeit des im Umlaufvermögen
gebundenen Kapitals so
gering wie möglich zu halten. Die Zeitspanne
zwischen Zahlungsausgang
und Zahlungseingang im unternehmerischen
Prozess wird minimiert, gleichzeitig
werden Prozesskosten und Prozessqualität
optimiert.
Man kann von einem funktionsübergreifenden
Ansatz im Working Capital
Management sprechen, wenn innerhalb
einzelner monetärer Prozessketten,
beispielsweise im Order to Cash-Prozess,
in Bezug auf die Kapitalbindung die Abteilungen
Kreditmanagement, Vertrieb,
Beispiel der Order to Cash-Prozesskette und der involvierten Funktionen
Geschäftsanbahnung
Transaktionsbearbeitung
Quelle: KPMG
Prozessschritt Funktion und Aktivität
Qualifikation
Finanzierung
Vertragsgestaltung
Absicherung
Leistungserbringung
Fakturierung
Mahnwesen
Einsprüche
Einzahlungen
Information & Analyse
Kreditmanagement
Qualifikation: Identitätsverifikation und Bonitätsprüfung
Kreditmanagement
Absatzfinanzierung durch Handelskredite, Leasing o. Ä.
Vertrieb und gegebenenfalls Kreditmanagement
Preisgestaltung, Bedingungen und Konditionen
Kreditmanagement und gegebenenfalls Treasury
Absicherung: Kreditrisiko, Wechselkursrisiko etc.
Produktion
Leistungserbringung: Dienstleistung oder Produktlieferung
Produktion und/oder Vertrieb
Generierung und Versand der Rechnung zum Kunden
Finanzen und gegebenenfalls Vertrieb
Systematische Einholung der Forderungen vom Kunden
Vertrieb, Produktion und Finanzen
Management von Einsprüchen und Reklamationen
Debitorenbuchhaltung
Verarbeitung des Zahlungseingangs von Kunden
Produktion, Treasury und Debitorenbuchhaltung
nicht mehr isoliert, sondern
zusammenhängend betrachtet
werden. Dies ist sinnvoll, weil unterschiedliche
Funktionen die einzelnen
Schritte betreuen, die in diesem
Zusammenhang durchlaufen werden.
7
Working Capital Management steht im
Spannungsfeld der Unternehmensfunktionen
Gleichwohl steht ein strukturiertes
Working Capital Management, das auf
einem solchen übergreifenden Ansatz
basiert, häufig im Spannungsfeld verschiedener
Unternehmensfunktionen.
Betrachtet man Unternehmensprozesse,
die Kapital binden, werden konfliktäre
Interessenlagen offensichtlich:

8 Working Capital Management
Teilnehmer nach Industriezweigen
Industriegüter und
Engineering
Dienstleistungsindustrie
Groß-/Einzelhandel
Konsumgüter
Elektronik
Automotive
Energie
Chemie/Pharma
Kommunikation
Teilnehmer nach Ländern
Schweiz
Deutschland
Österreich
Niederlande
Finnland
Spanien
Tschechische Republik
Dänemark
Schweden
Italien
Polen
Belgien
1%
3%
3%
5%
4%
4%
6%
8%
8%
6%
7%
• Der Einkauf ist an hohen Sicherheitsbeständen
und Losgrößen interessiert,
dies verlängert die Kapitalbindung.
• Der Vertrieb verfolgt möglichst hohe
Umsätze und Deckungsbeiträge; eine
Verschärfung der Zahlungskonditionen
oder Ablehnung von Kunden kann zu
Umsatzeinbußen führen.
• Die Produktion ist verantwortlich für
fristgerechte Leistungserstellung und
benötigt hierzu die erforderlichen Einsatzmittel.
10%
8%
11%
11%
10%
14%
12%
21%
21%
• Der Finanzbereich erwartet schnelle
und sichere Bezahlung der Außenstände.
Effektiv ist die Verfolgung eines
prozessübergreifenden Konzeptes
Aus Unternehmenssicht ist es in den
oben beispielhaft genannten Konfliktsituationen
effizient, den jeweiligen
Vorteil von Entscheidungsalternativen
zu bestimmen. Hierzu müssen die
Ziele des Working Capital Managements
in den Gesamtverbund der unternehmerischen
Ziele integriert werden. Es ist
ein Ansatz zu verfolgen, der den Wertvorteil
maximiert. Dies erfolgt beispielsweise
durch Abwägung von Kapitalbin-
27% dungszielen und Einsparungs- oder
Umsatzzielen. Damit entsteht ein ausgewogenes
Zielsystem, das Finanzströme
steuert und kontrolliert und mit
allen organisatorischen Einheiten des
Unternehmens eng verknüpft ist.
Welche Unternehmen wurden in die
Befragung einbezogen?
Europäische Unternehmen aller Größenklassen
und Industriezweige wurden
im Hinblick auf ihr derzeit praktiziertes
Working Capital Management befragt.
Bei einer Rücklaufquote von über
20 Prozent können die Ergebnisse als
repräsentativ gewertet werden. Nahezu
sämtliche europäischen Länder sind
vertreten, wobei die Mehrheit der Unternehmen
ihren Sitz in Deutschland, der
Schweiz, Österreich oder den Niederlanden
hat. Die Fragebögen wurden
mit 48 Prozent von der ersten und mit
52 Prozent von der zweiten Führungsebene
beantwortet. Ein solches Engagement
der Unternehmensführung betont
die Relevanz des Themas.

Welche Bedeutung hat Working
Capital Management für die
Unternehmen?
Die Umfrage hat ergeben, dass durchschnittlich
74 Prozent aller Unternehmen
dem Working Capital Management
hohe bis sehr hohe Bedeutung beimessen.
Dabei sind die unterschiedlichen
Größenverhältnisse der Unternehmen
zu berücksichtigen. Wenn eine Skala
von 1 = wenig relevant bis 5 = sehr
relevant zugrunde gelegt wird, haben
die Unternehmen die Frage nach der
Bedeutung des Working Capital Managements
für ihr Unternehmen wie folgt
beantwortet:
Mit einer Bewertung von 4,2 hat Working
Capital Management für Unternehmen
mit einer Bilanzsumme von 0,5 bis
1 Mrd. US$ die größte Bedeutung. Dem
folgen Unternehmen in der Größe
von 1 bis 5 Mrd. US$ mit 3,9 und ganz
große Gesellschaften mit mehr als
5 Mrd. US$ mit 3,8. Die geringste Relevanz
hat das Thema für kleine Unternehmen.
Unternehmen im Bereich von 0,5 bis
1 Mrd. US$ weisen damit dem Working
Capital Management die höchste Bedeutung
zu. Dieses Ergebnis ist mögli-
Einschätzung der Relevanz des Working Capital Managements, differenziert nach
Unternehmensgröße
3,6
4,2
Weniger als 0,5 Mrd. US$ 0,5 bis 1 Mrd. US$ 1 bis 5 Mrd. US$ Mehr als 5 Mrd. US$
3,9
3,8
Working Capital Management in Europa 9
cherweise auf zwei Ursachen zurückzuführen.
Einerseits ist davon auszugehen,
dass mit der Unternehmensgröße auch
die Komplexität der Prozesse und damit
das Potenzial zur Reduzierung des gebundenen
Kapitals steigen. Andererseits
haben sich in den letzten Jahren
vor allem für kleinere Unternehmen die
Möglichkeiten zur externen Finanzierung
tendenziell verschlechtert.
Aufgrund hoher Einstiegskosten haben
größere Unternehmen bessere Möglichkeiten
als mittelständische Gesellschaften,
sich direkt am Kapitalmarkt,
z.B. durch syndizierte Kredite, Private
Placements oder Forderungsverbriefungen,
zu refinanzieren. Möglicherweise
beginnen Unternehmen dieser
Größe deshalb, sich in Richtung Innenfinanzierungsmöglichkeiten,
wie z.B.
Working Capital Management, zu orientieren.
Eine Analyse des Umfrageergebnisses
nach Industriezweigen zeigt, dass sich
die Branchen Handel sowie Energiewirtschaft
und Kommunikationsindustrie
deutlich von den Angaben der übrigen
Teilnehmer absetzen. Der Handel sieht
Working Capital Management mit
92 Prozent als bedeutend oder sehr
bedeutend an.

10 Working Capital Management
Konflikte zwischen Working Capital und
anderen Geschäftszielen
Fallweise
Beurteilung
31%
Keine Angaben
3%
Working Capital-Ziele
dominieren Geschäftsziele
31%
Geschäftsziele
dominieren
Working Capital-Ziele
58%
Dieses Ergebnis reflektiert den hohen
Anteil des Umlaufvermögens am Gesamtvermögen
der Unternehmen. Entsprechend
weisen Unternehmen aus
der Energiewirtschaft oder der Kommunikationsbranche
dem Thema einen
niedrigeren Stellenwert zu. Eine Erklärung
hierfür kann die geringe Relevanz
der Lagerhaltung oder eine relativ niedrige
Kapitalbindung bei Forderungen
aus Lieferungen und Leistungen sein.
Die Unternehmen der Energiewirtschaft
halten Working Capital nur zu 51 Prozent
für bedeutend oder sehr bedeutend. In
der Kommunikationsbranche sind es
lediglich 40 Prozent, während alle anderen
Industriezweige im Bereich zwischen
66 und 83 Prozent lagen.
Hauptanliegen der Unternehmen ist
eine Verbesserung der Liquidität und
Bilanzstruktur
Unternehmen können ihr Working Capital
Management aus unterschiedlichen
Motivationen betreiben. Fragt man
nach einer Einschätzung auf einer Skala
von 1 bis 5 (1 = nicht wichtig, 5 = sehr
wichtig), so liegt die Bewertung der Bedeutung
für Liquiditätslage und Bilanzstruktur
bei 3,8, dicht gefolgt von den
Zielen Ergebnisverbesserung mit 3,4
und Generierung von Finanzierungsmöglichkeiten
aus dem Unternehmensvermögen
heraus mit 3,3.
Die Verfolgung derartiger Ziele ist klassische
Aufgabe des Bereichs Finanzen.
So liegt die Verantwortung für die
in den jeweiligen Häusern verfolgte
Working Capital-Politik zu 66 Prozent
beim Finanz- und Rechnungswesen
allgemein oder bei einzelnen kaufmännischen
Abteilungen. Nur 17 Prozent
haben diese Aufgabe einem Team
übertragen, das aus Mitgliedern unter-
schiedlicher Funktionen im Unternehmen
besteht. Eigens für diese Aufgabe
eingesetzte Working Capital Manager
sind sehr selten institutionalisiert.
Bei Konflikten werden Working Capital-
Ziele von anderen Unternehmenszielen
dominiert
Von großem Interesse ist die Frage,
wie die Unternehmen mit den bekannten
Zielkonflikten zwischen Working
Capital Management und anderen
unternehmerischen Zielen umgehen:
Für die Mehrheit der Befragten dominieren
andere Geschäftsziele die jeweiligen
Working Capital-Ziele. 31 Prozent
der Unternehmen geben an, dass sie
Zielkonflikte fallweise unter Berücksichtigung
von Kosten-Nutzen-Verfahren
beurteilen.
Es ist im Folgenden zu analysieren,
welche Konsequenzen die klare Dominanz
der anderen Geschäftsziele über
die Working Capital-Ziele für die einzelnen
Konzeptionen der Unternehmen in
diesem Bereich hat.

Integriertes Working Capital Management
Lieferanten
Lieferantenrisiken
und Zahlverhalten
Quelle: KPMG
Purchase to Pay
Zahlungsfrequenz
Zahlungsweise
Zahlungsziele
Lieferfrequenz
Lieferfenster
Lieferqualität
Konsignationslager
Strafen/Anreize
Auftragsstornierungsfristen
Gewährleistung
Zwischenbetriebliche
Integration
Forecast to Fulfill
Umsatzplanung
Produktionsplanung
Materialbedarfsplanung
Kapazitätsplanung
Durchlaufzeit
Ausbringungsleistung
Durchsatzrate
Leerlaufzeit
Umlaufbestand
Kapitalbindung
Prozesskosten
Qualität
Managementkonzepte
Projekterfahrungen haben gezeigt, dass
eine effiziente und nachhaltige Steuerung
der Finanzströme vor allem dann
gewährleistet ist, wenn bestimmte
Voraussetzungen von den Unternehmen
geschaffen wurden.
Idealerweise ist das Verständnis von
Working Capital Management in einem
Unternehmen eindeutig definiert und in
die Unternehmensstrategie eingebettet.
Dazu gehört auch die Schaffung eines
Bewusstseins für die aktive Steuerung
des gebundenen Kapitals.
Ein integriertes Working Capital Management
bezieht sämtliche das Working
Capital betreffenden Prozesse ein und
berücksichtigt anfallende Interdepen-
Order to Cash
Zahlungsfrequenz
Zahlungsweise
Zahlungsziele
Lieferfrequenz
Lieferfenster
Lieferqualität
Konsignationslager
Strafen/Anreize
Auftragsstornierungsfristen
Gewährleistung
Zwischenbetriebliche
Integration
Kundenrisiken
und Zahlverhalten
Kunden
Working Capital Management in Europa 11
denzen. Wechselwirkungen und Überschneidungen
im Hinblick auf die einzelnen
Unternehmensabläufe Order to
Cash, Purchase to Pay und Forecast-to-
Fulfill können so berücksichtigt werden.
Die vorangegangene Abbildung stellt
derartige Interdependenzen zwischen
den einzelnen Prozessketten dar. Mögliche
Schnittstellen ergeben sich z.B.
bei der Festlegung von Liefervereinbarungen
(Lieferfrequenz, Liefervolumen,
Lieferzeitpunkt) mit Kunden, die
auch Auswirkungen auf die Produktionsplanungen
haben und auf diese
Weise über die Materialbedarfsplanung
auch auf Liefervereinbarungen mit
Lieferanten wirken. Wechselwirkungen
entstehen, wenn Lieferanten gleichzeitig
Kunden sind. Ein integriertes
Working Capital Management muss
also weit über eine auf einzelne Prozesse
orientierte Optimierung hinausgehen
und Lösungen suchen, die die
Ziele Kapitalbindung, Prozesskosten
und Prozessqualität mit umfassen.

12 Working Capital Management
Ja, eindeutiger WCM-Ansatz ist definiert
Ansatzweise, aber nur separat für Purchase to Pay,
Forecast to Fulfill, Order to Cash
Nein, es gibt keinen WCM-Ansatz
Keine Angabe
Etwa ein Drittel der Unternehmen
verfügt über prozessumfassende
Konzeptionen
Von den befragten Unternehmen verfolgen
36 Prozent eindeutig definierte
und sämtliche Unternehmensaktivitäten
umfassende Steuerungskonzepte für
ihr gebundenes Kapital. Von 52 Prozent
der Unternehmen wird angegeben, dass
Ansätze vorhanden sind, diese jedoch
isoliert auf die Steuerung der drei Prozesse
Order to Cash, Purchase to Pay
oder Forecast to Fulfill abzielen. Die
Relevanz umfassender Konzepte wird
mit großer Mehrheit erkannt. Letztlich
existiert aber in mehr als der Hälfte der
Fälle keine umfassende Vorgehensweise,
die eine integrierte Steuerung
des Working Capitals vorsieht.
Große Unternehmen haben die Entwicklung
eindeutiger Working Capital
Management-Ansätze bereits stärker
forciert als kleinere Unternehmen. Dies
Existenz eindeutiger und nicht voneinander unabhängiger WCM-Konzepte
Entwicklungsstand eindeutiger Working Capital Management-Ansätze, differenziert
nach Bilanzsummen
47%
44%
22%
29%
Weniger als 0,5 Mrd. US$ 0,5 bis 1 Mrd. US$ 1 bis 5 Mrd. US$ Größer als 5 Mrd. US$
4%
8%
36%
52%
gilt vor allem für Unternehmen im Bereich
von 1 bis 5 Mrd. US$. Die Umfrage
hat aber gezeigt, dass auch Unternehmen
in der Größenordnung von
0,5 bis 1 Mrd. US$ die Möglichkeiten
zur Unternehmensfinanzierung durch
die aktive Steuerung des gebundenen
Kapitals erkannt haben.
Möglicherweise liegt die Ursache für
eine isolierte Optimierung des Arbeitskapitals
im Rahmen der drei Prozessketten
darin, dass jeweils unterschiedliche
Organisationseinheiten für deren
Steuerung zuständig sind und bisher
keine übergeordnete Steuerungsebene
institutionalisiert ist. Ein plausibler
Grund könnte auch darin liegen, dass
erst in jüngster Zeit praktikable ITgestützte
Steuerungsverfahren zur
Verfügung stehen, die es ermöglichen,
das Working Capital prozessübergreifend
und mit vertretbarem Aufwand zu
steuern.

Verwendung von Richtlinien
Order to Cash-Richtlinien
Forecast to Fulfill-Richtlinien
Purchase to Pay-Richtlinien
WCM-Richtlinien
Organisation
Die organisatorische Umsetzung eines
Working Capital Managements erfolgt
durch die Etablierung einer für diese
Zielsetzung spezifisch verantwortlichen
Funktion (im Folgenden als Metaführung
bezeichnet). Von dieser Stelle aus,
die häufig im Controlling angesiedelt
ist, wird die Working Capital-Politik des
Unternehmens formuliert und in Richtlinien
dokumentiert. Diese Richtlinien
legen Standards, Rahmenbedingungen
und Kompetenzen fest. Im Grundsatz
gilt jedoch, dass die Frage, an welcher
Stelle der Unternehmensorganisation
das Working Capital Management organisatorisch
eingegliedert ist und mit
welchen Kompetenzen und Ressourcen
diese Institution ausgestattet wird, vor
allem von der verfolgten strategischen
Ausrichtung, dem jeweiligen Geschäftsmodell
sowie der Branche abhängt, der
das Unternehmen angehört.
Eine Metaführung für Working Capital
Management ist zu institutionalisieren
Ebenso differenziert können sich die
dem Working Capital Management
zugewiesenen Aufgaben darstellen.
Mögliche relevante Themen sind derzeit
beispielsweise:
30%
34%
43%
50%
Working Capital Management in Europa 13
• Institutionalisierung eines Center of
Competence mit Aufgaben wie
Schaffung und Sicherung eines auf
das Working Capital Management
bezogenen Wissensstandards im
Unternehmen sowie Mitarbeiterschulung
und Erstellung von Anweisungen
• Aufbau eines standardisierten
Reportings
• Ermittlung von Plan-Ist-Abweichungen
und deren Analyse
• Einführung von integrierten Financial
Supply Chain Management-Systemen
• Entwicklung eines Stammdatenmanagements
für Debitoren und
Kreditoren
• Ermittlung und Aggregation von
Risikopositionen bei Kunden und
Lieferanten
Auf Basis der Kenntnisse regionaler
sowie geschäftsspezifischer Bedingungen
können außerdem Ziele formuliert
und Anreize zu deren Einhaltung gesetzt
werden.

14 Working Capital Management
Verantwortlichkeiten
im Order to Cash-Prozess
Kombination
von Finanzabteilungen
17%
Verkauf/Marketing
32%
Andere
Antworten
2%
Keine
Antwort
1%
Verantwortlichkeiten
im Purchase to Pay-Prozess
Kombination
von Finanzabteilungen
14%
Beschaffung und
Finanzabteilung
37%
Andere
Abteilung
6%
Keine
Antwort
2%
Verkauf/Marketing
und Finanzabteilung
48%
Beschaffung
41%
Richtlinien beziehen sich häufig nur
auf einzelne Prozessketten
Eindeutig definierte und dokumentierte
Handlungsanweisungen zum Working
Capital Management, z.B. Form von
Richtlinien, sind nach den Antworten der
Umfrageteilnehmer nicht der Regelfall.
Prozessübergreifende Richtlinien, die
die einzelnen Prozesskomponenten miteinander
in Verbindung bringen, existieren
bei 34 Prozent der Unternehmen.
Häufiger haben Unternehmen Anweisungen
herausgegeben, die einzelne
Prozessbestandteile betreffen. Am häufigsten
betrifft dies mit 50 Prozent den
Verkauf (Order to Cash-Prozess), dem
damit die größte Bedeutung beigemessen
wird.
Bei der Verfolgung der Ziele Liquiditätsund
Bilanzoptimierung im Rahmen des
Working Capital Managements spielt
die Vergabe von Standardzahlungszielen
eine zentrale Rolle. Es wird ein angestrebtes
Zahlungsziel definiert, an dem
sich die verantwortlichen Funktionen in
ihrer Entscheidungsfindung zu orientieren
haben. Häufig ist zudem sinnvoll
festzulegen, in welchen Fällen und unter
welchen Voraussetzungen Abweichungen
von den Vorgaben möglich sind. Für
den Verkaufsprozess definieren nahezu
alle Unternehmen (93 Prozent) Standardzahlungsbedingungen.
Für den Einkaufsprozess
ist deren Zahl mit 87 Prozent
geringer.
In der Erhebung wurden die Unternehmen
außerdem nach den Bezugsgrößen
gefragt, die gewählt wurden, wenn für
ihre Einkaufs- und Verkaufsprozesse
Standardzahlungsziele als Kontrollkriterien
zu definieren sind.
Als häufigste Bezugsgröße wird für
den Verkauf das jeweilige Produkt oder
die Dienstleistung (32 Prozent) und
analog für den Einkauf die Einkaufskategorie
(24 Prozent) festgelegt. Häufig
(ca. 20 Prozent) werden länderbezogene
Bezugsgrößen gewählt. Andere Kombinationen
sind weniger verbreitet.
Wer ist im Unternehmen für die
Definition von Standardzahlungszielen
verantwortlich, und welche Unternehmensfunktionen
werden in den
Definitionsprozess einbezogen?
In vielen Fällen wird die Festlegung
von Zahlungszielen von einem Team,
das aus dem Finanzbereich und der
ausführenden Abteilung besteht, verantwortet.
Für den Verkaufsprozess ist
dies zu 48 Prozent der Bereich Finanzen
zusammen mit Marketing/Verkauf und
für den Einkaufsprozess zu 37 Prozent
der Bereich Finanzen zusammen mit
der Beschaffung. Es fällt aber auf, dass
sowohl im Falle der Verkaufsprozesskette
mit 32 Prozent wie auch im Falle
der Einkaufsprozesskette mit 41 Prozent
die jeweils agierende Unternehmensfunktion
ihre Zahlungsziele ausschließlich
selbst verantwortet.
Die Unternehmen machen ihre Leistungsanreize
üblicherweise an Größen
wie Umsatz, im Falle des Verkaufs,
bzw. Preiseinsparungen, im Falle des
Einkaufs, fest. Die Ziele der Einkaufsund
Verkaufsabteilung stehen jedoch
nicht immer mit denen des Working
Capitals in Einklang. Wenn die agierenden
Abteilungen ihre Zahlungsziele
selbst verantworten, ist nicht zu erwarten,
dass sie, sofern Anreize auf Umsätze
und Kosteneinsparungen bezogen
sind, Ziele verfolgen, die gebundenes
Kapital freisetzen.

Anreize im Purchase to Pay-Prozess
Beschaffung
Rechnungswesen
Controlling
Treasury
WCM
4%
Anreize im Order to Cash-Prozess
Vertrieb
Marketing
Kreditabteilung
Rechnungswesen
Controlling
Treasury
WCM
6%
6%
7%
8%
9%
10%
Dies wirft die Frage auf, ob die Unternehmen
in Bezug auf die Erreichung der
Working Capital-Ziele eigene Anreize
setzen:
Die Umfrage hat ergeben, dass im
Purchase to Pay-Prozess insgesamt
54 Prozent der Unternehmen Anreize
zur Erreichung von Working Capital-
Zielen anbieten. Das heißt im Umkehrschluss,
dass 46 Prozent der Unternehmen
für den Einkaufsprozess keine
Anreize setzen. Wenn Anreizsysteme
festgelegt sind, so betrifft dies mit
21 Prozent den Einkauf und mit 13 Prozent
das Controlling, ein unbedeutender
Anteil entfällt auf andere Bereiche. Wie
die Umfrage ergeben hat, verantwortet
der Einkauf die Vergabe von Standardzahlungszielen
häufig alleine. Wie bereits
erwähnt, bieten aber nur 21 Pro-
9%
13%
13%
21%
26%
Working Capital Management in Europa 15
zent der Unternehmen Anreize, hierbei
auch Working Capital-Ziele zu integrieren.
Für den Order to Cash-Prozess liegt
die Zahl der gesetzten Anreize mit insgesamt
78 Prozent vergleichsweise
höher. Diese betreffen jedoch den
Vertrieb als operativ tätigen Bereich
lediglich mit 26 Prozent. Genannt
werden außerdem mit 13 Prozent das
Controlling, mit 10 Prozent die Kreditabteilung
und mit 9 Prozent das Treasury,
ein unbedeutender Anteil entfällt auf
andere Abteilungen. Wenn auch nicht
ganz so eklatant wie im Einkaufsprozess,
verantwortet auch hier die
agierende Funktion ihre Zahlungsziele
oft selbst, ohne dass ausreichend
Anreize geboten werden, die eine
Berücksichtigung der Working Capital-
Ziele sicherstellen.

16 Working Capital Management
Integration von Working Capital-Zielen in Planungsprozesse
Sind wesentlicher Bestandteil im
Geschäftsplanungsprozess
Werden im Geschäftsplanungsprozess nicht
berücksichtigt, aber separat behandelt
Werden im Geschäftsplanungsprozess
teilweise berücksichtigt
Werden nicht im Geschäftsplanungsprozess
berücksichtigt
Sind nicht vorhanden oder werden
nicht geplant
2%
Institutionalisierung eines Berichtswesens
Auf zentraler Ebene
Auf regionaler Ebene
Auf lokaler Ebene
5%
9%
14%
22%
Planung und Reporting
Die Implementierung detaillierter Planungs-
und Kontrollszenarien sichert
die Einhaltung der Working Capital-Ziele.
Wegen ihrer Bedeutung für die Effizienz
des eingesetzten Unternehmenskapitals
sind im Idealfall deshalb Working Capital-
Ziele vollständig in den Planungsprozess
der Gesellschaften integriert, das heißt,
sie sind Bestandteil des Gesamtunternehmensplanes.
Die Hälfte der befragten
Unternehmen nimmt diese vollständige
Integration vor, während
28 Prozent der Unternehmen lediglich
eine partielle Integration angeben.
Die Integration der Working Capital-Ziele
in den unternehmerischen Planungsprozess
erfordert, dass ein Berichtswesen
institutionalisiert sein sollte,
wobei die Berichtsfrequenzen jeweils
8%
12%
39%
43%
43%
28%
52%
50%
73%
ja nein keine Angabe
den individuellen Erfordernissen der
Unternehmen angepasst werden. Wie
in vielen anderen Fällen ist es auch für
die Steuerung des gebundenen Kapitals
von Vorteil, eine Verknüpfung der Plandaten
zu Istdaten zu gewährleisten.
Die Organisation von Berichtslinien ist
im Idealfall in Abhängigkeit von der
Unternehmensstruktur sowohl in Bezug
auf Regionen als auch in Bezug auf
Geschäftseinheiten aufgebaut und mit
dem zentralen Working Capital Management
verbunden. Dies bietet die Chance,
dass Unternehmenseinheiten, die das
Working Capital letztlich durch ihre
Handlungen beeinflussen, auch in den
Informations- und Kontrollfluss eingebunden
sind. Es gibt dann Verknüpfungen
zwischen zentralem und untergeordnetem
Berichtswesen.
Die Hälfte der Unternehmen hat kein
lokales oder auf Geschäftseinheiten
bezogenes Working Capital-Berichtswesen
Zu diesem Thema zeigt die Umfrage
deutliche Diskrepanzen. Während
73 Prozent der Unternehmen ein
Berichtswesen auf zentraler Ebene
institutionalisiert haben, installieren
dies gleichzeitig nur 43 Prozent auf
regionaler und 52 Prozent auf lokaler
Ebene, also bezogen auf Geschäftseinheiten.
Mehr als ein Fünftel der
Unternehmen hat damit ein ausschließlich
zentral angelegtes Berichtswesen.
Die agierenden Einheiten erhalten
somit keine Informationen über die
Auswirkungen ihres Handelns auf das
Working Capital.

Verwendete Kennzahlen
Days Sales
Outstanding (DSO)
Days Inventory Held
(DIH)
Days Payables
Outstanding (DPO)
Best Possible DSO
Collection Efficiency
Index
Average Payment
Terms (Payables)
11%
11%
29%
Für das Controlling des Working Capitals
steht eine Reihe von Kennzahlen zur
Verfügung. Indikatoren können beispielsweise
sein:
Days Sales Outstanding (DSO)
sind ein Maß für die Kapitalbindung
durch Forderungen aus Lieferungen
und Leistungen, ausgedrückt in Tagen
Days Inventory Held (DIH)
sind ein Maß für die Verweildauer von
Lagerbeständen im Unternehmen, ausgedrückt
in Tagen
Days Payables Outstanding (DPO)
sind ein Maß für die Zeitdauer, die ein
Unternehmen zur Begleichung seiner
Verbindlichkeiten aus Lieferungen und
Leistungen in Anspruch nimmt, ausgedrückt
in Tagen
Diese drei Kennzahlen messen die
Kapitalbindung in den jeweiligen Prozessketten.
Vor dem konzeptionellen Hintergrund
Working Capital nicht isoliert,
sondern prozesskettenübergreifend zu
steuern, kann es zielführend sein, die
Kennzahlen beispielsweise miteinander
zu verbinden.
58%
71%
85%
Working Capital Management in Europa 17
DSO + DIH – DPO = DWC Days
Working Capital
Die Mehrheit der Unternehmen arbeitet
lediglich mit Basiskennzahlen
Neben den vorstehenden, weit verbreiteten
Kennzahlen gibt es noch andere
Größen, die die Aussagekraft des
Reportings mit Blick auf die Working
Capital Performance wesentlich erhöhen:
Best Possible DSO
sind ein Maß für die durchschnittlichen
Zahlungsziele, die ein Unternehmen
mit seinen Kunden vereinbart hat, ausgedrückt
in Tagen
Collection Efficiency Index
ist für den Order to Cash-Prozess ein
Maß, in welcher Höhe Forderungen
aus Lieferungen und Leistungen tatsächlich
eingegangen sind, ausgedrückt
in Prozent
Average Payment Terms
sind ein Maß für die durchschnittlichen
Zahlungsziele, die ein Unternehmen
mit seinen Lieferanten vereinbart hat,
ausgedrückt in Tagen
In der Umfrage hat sich gezeigt, dass
üblicherweise nur die drei Basiskennzahlen
Days Inventory Held, Days
Payables Outstanding und Days Sales
Outstanding für die Messung der
Performance von Bedeutung sind. Die
anderen Kennzahlen werden selten
benutzt.
Hier besteht seitens der Unternehmen
möglicherweise Entwicklungsbedarf.
Es können zum Beispiel die beiden
wesentlichen Einflussfaktoren der

18 Working Capital Management
Herausforderungen für das WCM
Forecastto-Fulfill
22%
Order to Cash
27%
Reporting
und Anreize
10%
Purchase to Pay
7%
Working
Capital
34%
durchschnittlichen Verzugstage (Average
Days Delinquent) dargestellt werden.
Diese errechnen sich aus den Außenstandstagen
(Days Sales Outstanding
DSO) abzüglich der durchschnittlich vereinbarten
Zahlungsziele (Best Possible
DSO). Aufbauend auf diesen Erkenntnissen
sind tiefere Ursachenanalysen
möglich.
Künftige Herausforderungen
Nahezu drei Viertel der Unternehmen
sehen in der Zukunft große Herausforderungen
für ein Working Capital
Management. Viele arbeiten bereits an
der Fortentwicklung bereits bestehender
Konzepte. Nahezu die Hälfte plant
zukünftige Projekte.
Die Unternehmen werden sich auf die
Optimierung der individuellen Prozessketten
sowie das Thema Berichtswesen
und Anreizsysteme konzentrieren.
Größte Aufgabe wird jedoch die Entwicklung
einer übergreifenden Konzeption
im Sinne des oben beschriebenen
Ansatzes für das Working Capital
Generelle Optimierung
11%
Prozessoptimierung
10%
Bewusstseinsbildung
7%
Richtlinien-Einführung
6%
Management sein. Schwerpunkte sind
die folgenden Themen:
• Performance: Freisetzung von Liquidität,
Reduzierung der Kapitalbindung
durch Verkürzung der Zeitspanne, die
das Unternehmenskapital durchläuft
(z.B. ausgedrückt durch die Kennzahl
Days Working Capital), Optimierung
des ökonomischen Gewinns
• Prozessoptimierung: Standardisierung
und Automatisierung der funktionsübergreifenden
Prozessabläufe, Minimierung
von Medienbrüchen, Messung
der Durchlaufeffizienz der
Abläufe, Verfolgung des jeweiligen
Stands von Geschäftsvorfällen, Messung
der Produktion in Kennzahlen
• Bewusstseinsbildung: Erzeugung
eines Verständnisses für die Relevanz
von Working Capital im Unternehmen
und der entsprechenden Handlungsalternativen
• Implementierung von Richtlinien:
Dokumentation der Working Capital-
Steuerung in Form von Handlungsanweisungen

Entwicklungsstand zukünftiger Projekte
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
Auf welchem Entwicklungsstand befinden
sich die zukünftigen Projekte in
den einzelnen Unternehmen derzeit?
Bei den geplanten Projekten dominiert
das Thema „übergreifendes Working
Capital Management“. Etwa 30 Prozent
der Unternehmen haben bereits Projekte
begonnen, und knapp 60 Prozent
haben vor, Projekte zu initiieren. Genau
umgekehrt verhält es sich bei den Projekten
„Optimierung der Verkaufsprozesse“.
Der Anteil der gegenwärtig
laufenden Projekte fällt bei den zukünftigen
Projekten von 30 Prozent auf
11 Prozent.
Nicht ganz so auffällig, aber von der
Tendenz her ähnlich, verhalten sich die
Unternehmen in Bezug auf die beiden
10% 10% 7%
7%
10%
7%
16%
22%
27%
34%
0
Identifizierte Herausforderungen Gegenwärtige Projekte Geplante Projekte
20%
30%
30%
Reporting und Anreize Purchase to Pay Forecast to Fulfill Order to Cash
Working Capital
11%
59%
Working Capital Management in Europa 19
anderen Prozessketten. Vielen Unternehmen
sind die Interdependenzen des
Working Capitals innerhalb der Unternehmensaktivitäten
bewusst. Man
konzentriert sich deshalb zunehmend
auf eine ganzheitliche Betrachtung zur
Steuerung des gebundenen Kapitals.
Dabei geht die Entwicklung schrittweise,
aber kontinuierlich von einem spezifisch
auf einzelne Prozesse angelegten
Konzept hin zu einem umfassenden
Working Capital-Optimierungsansatz.
Die Zukunft gehört prozessübergreifenden
Working Capital-Projekten

20 Working Capital Management
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Partner, Advisory
Financial Risk Management (FRM)
Marie-Curie-Straße 30
60439 Frankfurt
Tel. +49 (69) 9587-2676
Fax +49 (69) 9587-192676
msteitz@kpmg.com
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Business Performance Services (BPS)
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Fax +49 (40) 32015-15550
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