Working Capital Management - KPMG

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6 Working Capital Management Ansätze zu einem Working Capital Management, die den gesamten Kapitalflusszyklus zusammenhängend betrachten, sind nur bei einem Drittel der befragten Unternehmen vorhanden. Wenn die Unternehmen ihre Konzeptionen zur Steuerung des Working Capitals in Richtlinien dokumentiert haben, so beziehen sich diese entsprechend häufig isoliert auf einzelne Unternehmensprozesse. Welche Organisationsstrukturen liegen den Steuerungsansätzen zugrunde? Werden Organisationsstrukturen und Verantwortlichkeiten im Working Capital Management der Unternehmen untersucht, wird deutlich, dass die Entwicklung der Steuerungskonzepte mehrheitlich dem Finanzbereich, also dem Finanz- und Rechnungswesen oder dem Controlling, obliegt. Selten sind andere Stellen oder Institutionen für die Konzeption des Working Capital Managements verantwortlich. Die nachrangige Behandlung der Working Capital-Ziele im Zusammenwirken mit anderen Unternehmenszielen hat noch weitere Auswirkungen. Zwar planen und kontrollieren viele Unternehmen die Dauer ihrer Kapitalbindung, jedoch existieren kaum Anreizsysteme zur Erreichung der geplanten Ziele. Die Unternehmen verwenden häufig nur die allgemein gängigen Kennzahlen zur Messung der Kapitalbindungsdauer. Durch die Einführung zusätzlicher Messgrößen, die die Ursachen-Wirkungs- Zusammenhänge darstellen, könnten aussagefähigere Erkenntnisse gewonnen werden. Die organisatorische Ausgestaltung des Working Capital Managements hängt erheblich von unternehmensindividuellen Gegebenheiten ab. Es ist nicht sinnvoll, allgemein gültige Steuerungskonzeptionen zu postulieren. Gleichwohl können Hinweise gegeben werden, wie ein Working Capital Management im Idealfall zu gestalten ist. Diese Hinweise sollen als Leitlinien fungieren, an denen sich Unternehmen orientieren können. Eine moderne Working Capital Management-Konzeption als Leitlinie für Unternehmen Die Politik, die ein Unternehmen hinsichtlich seines Working Capitals verfolgt, sollte eindeutig definiert und dokumentiert sein. Konzeptionen, die prozessübergreifend ausgerichtet sind, haben den Vorteil, dass Interdependenzen, die sich zwischen den einzelnen Prozessketten im Hinblick auf das Working Capital ergeben, mit berücksichtigt werden können. Eine adäquate Organisation, die als Metaführung installiert ist, kann funktions- und auch prozessübergreifend wirken. Verantwortlichkeiten und Prozesse sind zu definieren, wobei die Managementziele in die Anreizsysteme des Unternehmens zu integrieren sind. Anreize sollten entsprechend so gestaltet sein, dass sie im Falle von Konflikten mit anderen Unternehmenszielen jeweils die aus der Gesamtsicht des Unternehmens vorteilhaftere Alternative präferieren. Zur Überwachung der Finanzströme ist es sinnvoll, unternehmensweit differenzierte Planungsgrößen periodisch festzusetzen und Kontroll- und Reportingmechanismen zu institutionalisieren. Wohin geht der Weg in der Zukunft? Dieses Anforderungsprofil wird auch von vielen Unternehmen erkannt. Die Zukunft wird tendenziell den Konzeptionen gehören, die das Working Capital umfassend steuern und Interdependenzen zwischen den einzelnen Unternehmensprozessen berücksichtigen. Die Umfrage hat gezeigt, dass viele der befragten Unternehmen diese Herausforderungen wahrnehmen und entsprechende Projekte planen.
Working Capital Management in Europa Relevanz und Ziele Ziel eines Working Capital Managements ist, die Durchlaufzeit des im Umlaufvermögen gebundenen Kapitals so gering wie möglich zu halten. Die Zeitspanne zwischen Zahlungsausgang und Zahlungseingang im unternehmerischen Prozess wird minimiert, gleichzeitig werden Prozesskosten und Prozessqualität optimiert. Man kann von einem funktionsübergreifenden Ansatz im Working Capital Management sprechen, wenn innerhalb einzelner monetärer Prozessketten, beispielsweise im Order to Cash-Prozess, in Bezug auf die Kapitalbindung die Abteilungen Kreditmanagement, Vertrieb, Beispiel der Order to Cash-Prozesskette und der involvierten Funktionen Geschäftsanbahnung Transaktionsbearbeitung Quelle: KPMG Prozessschritt Funktion und Aktivität Qualifikation Finanzierung Vertragsgestaltung Absicherung Leistungserbringung Fakturierung Mahnwesen Einsprüche Einzahlungen Information & Analyse Kreditmanagement Qualifikation: Identitätsverifikation und Bonitätsprüfung Kreditmanagement Absatzfinanzierung durch Handelskredite, Leasing o. Ä. Vertrieb und gegebenenfalls Kreditmanagement Preisgestaltung, Bedingungen und Konditionen Kreditmanagement und gegebenenfalls Treasury Absicherung: Kreditrisiko, Wechselkursrisiko etc. Produktion Leistungserbringung: Dienstleistung oder Produktlieferung Produktion und/oder Vertrieb Generierung und Versand der Rechnung zum Kunden Finanzen und gegebenenfalls Vertrieb Systematische Einholung der Forderungen vom Kunden Vertrieb, Produktion und Finanzen Management von Einsprüchen und Reklamationen Debitorenbuchhaltung Verarbeitung des Zahlungseingangs von Kunden Produktion, Treasury und Debitorenbuchhaltung nicht mehr isoliert, sondern zusammenhängend betrachtet werden. Dies ist sinnvoll, weil unterschiedliche Funktionen die einzelnen Schritte betreuen, die in diesem Zusammenhang durchlaufen werden. 7 Working Capital Management steht im Spannungsfeld der Unternehmensfunktionen Gleichwohl steht ein strukturiertes Working Capital Management, das auf einem solchen übergreifenden Ansatz basiert, häufig im Spannungsfeld verschiedener Unternehmensfunktionen. Betrachtet man Unternehmensprozesse, die Kapital binden, werden konfliktäre Interessenlagen offensichtlich:
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