Ausgabe 10/2003 - Gewerkschaft Öffentlicher Dienst

18/19 Titelgeschichte-OK 29.09.2003 12:30 Uhr Seite 2
Ziele, das Hineinintervenieren, um eigene
Interessen zu vertreten, und die
Anpassung des Projektziels im Laufe
des Projekts sind keine Seltenheit.
Es muss zur Selbstverständlichkeit
werden, dass ein Projektauftrag nur
dann Gültigkeit hat, wenn er vom Auftraggeber
unterschrieben ist. Alles andere
ist eine bloße Absichtserklärung,
bindet niemanden und zeigt, dass der
Auftraggeber nicht hinter dem Projekt
steht. Projektarbeit ist durchaus das
PROJEKTVERLAUF „OHNE“ -KULTUR
richtige Mittel, um ein komplexes Vorhaben
zu bewerkstelligen. Es muss aber
allen klar sein, dass Projekte auch Kosten
verursachen und Mitarbeiter nicht
gratis zur Verfügung stehen. Kostentransparenz
ist dringend erforderlich.
Ein Beispiel für gelebte Projektkultur,
Engagement, gute Projektarbeit
und damit ein erfolgreiches IT-Projekt
stellt das Projekt „BAKS IV (Büro-,
Automations- u. Kommunikationssystem
in Vers. 4)“ des Bundesministerium
für Inneres dar. Eine intern durchgeführte
TCO-Analyse (Total Cost of
T I T E L G E S C H I C H T E
Ownership) bildete die Basis. Auch im
Bereich der öffentlichen Verwaltung
müssen IT-Investitionen in Wettbewerbsvorteile
umgesetzt und die Gesamtperformance
verbessert werden.
Das Innenministerium spielte hier die
Vorreiterrolle und setzte sich nicht nur
das Ziel, die Kosten zu senken, sondern
auch die Konsolidierung der einzelnen
Systeme zu einer integrierten Gesamtlösung.
Ein Nutzen wird durch den
Wechsel auf Windows Server 2003 und
Beispiele für mangelnde Projektkultur.
> Entscheidungen werden außerhalb der Projektorganisation
getroffen
> weich definierte Projektziele
> Hinauszögern von Entscheidungen
> Im Projektverlauf werden Sonderwünsche abweichend vom
ursprünglichen Projektziel definiert
> Personal wird aus dem Projektteam abgezogen
> Projektmitarbeiter bzw. Projektleiter müssen sich um mehrere Projekte
gleichzeitig kümmern
> große Distanz zwischen Projektteam und Entscheidungsträger – dadurch kommt
es zum Informations- und Kommunikationsverlust
> dominierende Kontrollmentalität
> fehlende Anerkennung und Bildung einer „Mehrklassen-Gesellschaft“
> zu viele Berichte, wenig Standards – führen zu einem Overreporting
> hoher Kommunikationsbedarf, viele Verantwortlichkeits- und Rollenkonflikte
> Wegdelegieren von Problemen – für alles wird ein Spezialist benötigt
> taktische, fachliche Ablehnung statt objektiver Diskussion, wenig kreatives
Denken (u. a. fehlende Gesprächs- und Problemlösungskultur)
> kaum Spielraum für kreative Lösungen
> fehlende Moderation bei Großprojekten
> zu eng gesetzte Zeitziele – Projektendtermine können realistisch
kaum eingehalten werden
> kaum Budget für das Projektmanagement im Projekt
> keine Wissenssicherung
> Projektmethoden und Instrumente im Diskussionsmittelpunkt
> persönliches Karrieredenken (Karriere
führt über die Linienorganisation)
Active Directory durch die Reduktion
der TCO von rund zehn Prozent (7,2
Millionen Euro) über einen Zeitraum
von fünf Jahren erwartet. Der Return of
Investment (ROI) soll in vier Jahren erreicht
sein. Ab dem fünften Jahr ist mit
einem Einsparungspotenzial von rund
7,2 Millionen pro Jahr zu rechnen.
ÖFFENTLICH VS. PRIVAT
Große Projekte der öffentlichen Verwaltung
stehen meist im Blickpunkt der
Öffentlichkeit und nicht selten auch in
Konkurrenz mit der Privatwirtschaft.
GÖD Oktober 2003
Bei einem Vergleich wird eines klar: Die
öffentliche Verwaltung steht unter einem
viel komplexeren sozialen und
ethischen Spannungsfeld als private Betriebe.
Dies hängt eng mit der banalen,
aber zentralen Tatsache zusammen,
dass in diesem Bereich nicht allein aufgrund
von Effizienzkriterien entschieden
wird. Auch sozialpolitische, vollziehende
und demokratische Leistungen
sind zu erbringen. Dementsprechend
sind Effizienzkriterien und Wirtschaftlichkeit
nur bedingt anwendbar. Legitimität,
Gesetzmäßigkeit und Bürgernähe
sind ebenso wichtige Kriterien.
Diese Besonderheit der öffentlichen
Verwaltung hat eine Konsequenz: Sie
steht häufig in einem besonders ausgeprägten
sozialethischen Spannungsfeld
zwischen teilweise unvereinbaren Werten
oder Leistungskriterien (etwa zwischen
Effizienz und Gesetzen, zwischen
individueller Bürgerbetreuung und
Gleichbehandlung aller Bürger etc.). Je
komplexer und ethisch mehrdeutiger
die Aufgaben, desto wichtiger sind qualifizierte
und motivierte Mitarbeiter.
Projektarbeit heißt nicht nur 24
Stunden unmöglichen Ziel- und Terminvorgaben
hinterherhetzen und
möglichst kein Budget verbrauchen.
Es heißt auch Herausforderungen annehmen,
kreativ denken und am Entstehen
von Neuem beteiligt sein. Projekte
sind wie Babys, man sieht sie
wachsen. Sie begeistern und motivieren,
wie es mit dem Tagesgeschäft in
der Linienarbeit kaum möglich ist.
Sich täglich dem Unvorhergesehenen
zu stellen, ist auch ein persönliches Erfolgserlebnis.
Es bedeutet gewohnte
Verhaltensweisen und damit die Organisationskultur
zu ändern, neue Wege
beschreiten und über den Tellerrand
blicken. Aufgaben sind nicht nur
schwarz und weiß; es gilt die Farben,
also auch die Meinungen anderer in ihrer
Vielfalt ins Arbeitsgeschehen hereinzuholen,
Spaß an der Arbeit zu haben,
zukunftsorientiert zu handeln
und, wenn nötig, gesicherte Pfade zu
verlassen und Verantwortung zu übernehmen.
Macht hat, wer macht. ◆
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