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In weiten Bereichen fehlen jedoch das Wissen und die Handlungskonzepte, wie Emotionen sinnvoll in die Managementpraxis integriert werden können. Die unternehmerische Ressource „Emotionales Kapital“ steht dabei im Mittelpunkt der Frage wie Emotionen bzw. emotionale Kompetenz so hervorgerufen bzw. beeinflußt werden können, dass diese dem Erreichen der Unternehmensziele zuträglich sind. Hier hat die TAM-Trainer Akademie München wieder Vorarbeit geleistet und die angebotenen Seminare zum Thema „Mentale Stärke im Business“ und „EMOTIONEN, wahrnehmen, lenken und gestalten“ zählen da ebenso zum Angebot , wie „ Das emotionale Schutzschild“ oder „Die konfliktstarke Führungspersönlichkeit“. Im Erkenntniskontext der letzten Jahre lassen sich aus unserer Sicht drei wesentliche Entwicklungsfelder für unternehmerische Ansätze markieren. 1. Die Erkenntnis und das Wissen um Emotionen und deren hemmenden und fördernden Einflüsse und Kraft. 2. Was ist emotionale Kompetenz und Emotionsregulation? 3. Wie kann ein Training emotionaler Kompetenzen die individuellen und organisatorischen Zielsetzungen unterstützen. 1. Die Kraft der Emotionen Wer sich mit Emotionen und Stimmungen beschäftigt, um sie für sich oder für den Einsatz im Unternehmen nutzbar zu machen, erkennt schnell dass wir es hier mit einem „verflüchtigenden Plausibilitätsvorschuß“ (Arnold) zu tun haben. Wir haben ein Alltagsverständnis von diesen Begrifflichkeiten, die aber viel zu unscharf definiert sind, um daraus eine funktionieren Strategie abzuleiten. „Everybody knows what an eomotion is until asked to give a definition.“ formulierten es Fehr und Russel 1984, vermutlich in Anlehnung an Augustinus, der auf die Frage „Was ist Zeit“ sagte: „Wenn mich niemand danach fragt, weiß ich es; will ich es einem Fragenden erklären, weiß ich es nicht.“ Dass Emotionalität zudem etwas ist, „was in der rational-kalkulierenden Moderne nach vorherrschender Lesart eher „vermieden“ werden sollte, da sie die Sachlichkeit, Intersubjektivität und Nachprüfbarkeit von Entscheidungen zu trüben mag“ (Arnold) macht als Emotionsskepsis eine Sensibilsierung von Personalverantwortlichen schwierig bis unmöglich. Ziel entsprechender Maßnahmen ist es nämlich nicht, wie PE-Altmeister Oswald Neuberger vermutete „das manipulative Potenzial von Fürhungskräften zu vergrößern um die Mitarbeiter besser und perfekter instrumentalisieren zu können.“ „Man will ihre Potenziale noch mehr ausschöpfen und verspricht ihnen, dass sie dabei auch noch glücklich sind“ (Neuberger 2000). Ziel ist vermutlich in Anlehnung an Arnold vielmehr die Förderung eines selbstreflexiveren Kooperationsverhaltens, das das Gegenüber von den projektiven Belastungen eigener unerkannter Emotionsmuster entlastet. Wichtige emotionale Reifungsschritte können dabei neben der inhaltlichen Klärung und Abgrenzung von Emotionen, Verhalten und Stimmungen, die Fähigkeit zur selbstreflexiven Authentizität, also Kenntnis der eigenen emotionalen Muster oder — besser gesagt — „Brillen“ mit denen wir uns die Wertigkeit von Situationen konstruieren, sein. Hilfreich setzen wir hier im Rahmen der Bewußtmachung der eigenen Tendenzen zu „blinden Flecken“ oder fehlangepassten Konstruktionen auch Analaysen wie MSA 18 oder Chara24 ein. Auch die Anlehnung an die Aussagen und Modelle der kognitiven Verhaltenstherapie und der rational-emotiven Therapie nach Ellis, wo gezielt an der „Konstruktion“ von Bewertungen oder „inneren Dialogen“ gearbeitet wird, hat sich als hilfreich erwiesen. Stärkung der „emotionalen Selbstkontrolle“ um „störende Emotionen und Impulse in Schach halten (zu können)“ (Goleman) ist ein erklärtes Ziel. Menschen mit dieser Kompetenz • kommen mit ihren Impulsiven Gefühlen und leidvollen Emotionen gut zurecht, • bleiben auch in kritischen Situationen gelassen, positiv und unerschütterlich, • behalten unter Druck einen klaren Verstand und lassen sich nicht irritieren (ebd.) Die emotionale Selbstkontrolle erfolgt nach Arnold im Wesentlichen dadurch, dass die quasiautomatische Wirklichkeitsverzerrung, die vielen emotionalen auffälligen Reaktionen zu Grunde liegt, unterbrochen wird. Geht man davon aus, dass wir die Gefühlsregungen des Menschen nur angemessen verstehen können, also „aus der Verknüpfung aktueller und dispositionellen Einflußfaktoren“ (Ulich/ Mayring 1992), sowie aus der den dispositionellen Muster innewohnenden Kraft einer selffullfilling prophecy, so läßt sich ermessen, welche konstruktivistischen Wirkungen die durch die Bewertung angelegten Gefühle zu entfalten vermögen. „Durch die Konzentration auf bestimmte, wahrscheinliche Ereignisse stellst Du deine Wahrnehmungen auf diese ein. Nun ist deine Wahrnehmung nicht nur Empfänger, sondern auch Sender der neuen Realität. Du stellst Dich so gründlich auf diese Realität ein, dass Du alles andere nicht mehr wahrnimmst. (Deletzt/ Deletz 1997) Dies bedeutet nach Arnold, dass die Art, wie wir uns auf ein vermeintliches Aussen emotional einstellen, dieses Aussen faktisch mit erschafft. „Die ist leicht nachvollziehbar, wenn man berücksichtigt, dass unsere Wahrnehmung grundsätzlich „strukturdeterminiert“ (Maturana 1985) bzw. - wie die Emotionspsychologie es ausdrücken würde - „schematageneriert“ funktioniert. „Emotionale Schemata“ werden von ihr als „Organisationsform emotionalen Erlebens“ (Ulich/ Mayring) angesehen. „Das Ereignis gerät in das Schema und erfährt dort seine Bedeutungszuschreibung“. Wir sehen somit die Welt nur durch die „Brille“ unserer emotionalen Schemata, d.h. 16 ZT <strong>Januar</strong> 2013
unsere Einspurungen und Prägungen erkennen beständig dasselbe. Denn: „Schemata haben die Eigenart von Gewohnheiten, sie setzen also Veränderungen einen gewissen Widerstand entgegen“ (Joerger 1976). Wir konstruieren uns somit unsere Wahrnehmung auf der Basis unserer emotionalen Schemata. So gesehen „(...) wird jede „unvoreingenommene“ Wahrnehmung einer „Realität an sich“ prinzipiell unmöglich, wie der Schweizer Emotionspsychologe Ciompi folgert. (Ciombi 1997) Dies bedeutet, das unsere Emotionsschemata „konservativ“ wirken und uns auch teilweise blind machen gegenüber Spezifika einer Situation. Wir müssen deshalb viel stärker als bisher auf die „Voreingenommenheit“ und die emotionalen Prägungen- unsere eigenen und die unserer Interaktionspartner- achten, wenn wir produktiv kommunizieren und adäquat handeln wollen. Sonst greift was Segal (Segal 1997) sagt: „ Wir sind außerstande die Herausforderungen von heute erfolgreich zu bewältigen, weil wir sie ständig mit den Krisensituationen von gestern in einen Topf werfen. (Arnold 2009) 2. Was ist emotionale Kompetenz und Emotionsregulation Die Fähigkeit zur emotionalen Selbstkontrolle sowie zur selbstreflexiven Aufmerksamkeit gegenüber der wirklichkeitsschaffenden Kraft eigener Gefühlsbereitschaften wird in der neueren Debatte als emotionale Kompetenz bezeichnet. Emotionale Kompetenzen sind nach Berking (Berking 2010) von der Philipps-Universität Marburg zentral für die psychische Gesundheit und die effektive Auseinandersetzung mit der Umwelt. In Anlehnung an Berkings Training Emotionaler Kompetenzen (TEK) hat die Trainer Akademie München ein Trainingsprogramm entwickelt, dass die emotionalen Kompetenzen der Teilnehmer erweitern und stärken soll und so Defizite im Bereich der allgemeinen Emotionsregulierung reduzieren hilft. Nimmt man diese Herausforderung an und schnuppert in die Unternehmen rein, erkennt man schnell dass wer das Emotionale Kapital nicht ausschöpft, individuell und volkswirtschaftlich fahrlässig handelt. Emotionale Kompetenz stellt eine bislang zu wenig beachtete Schlüsselqualifikation dar. Als Schlüsselkompetenz kommt ihr allerdings eine in mehrfacher Hinsicht anders gelagerte Bedeutung zu als den typischerweise unterschiedenen Bereichen Fach-, Methoden- und Sozialkompetenz. Nach Arnold scheint sie gegenüber diesen Schlüsselqualifikationen eher „quer“ zu liegen. Sie wirkt sich bei allen aus und vor allem bei der Sozialkompetenz. Letztlich sind natürlich auch „Fachkompetenzen“ davon durchdrungen, ob und in wieweit jemand zur emotionalen Selbstkontrolle sowie zur Selbstreflektion seiner emotionalen Einspurungen in der Lage ist. (Arnold 2009) 3. Wie kann ein Training emotionaler Kompetenzen die individuellen und organisatorischen Zielsetzungen unterstützen Die Einbeziehung emotionaler Ressourcen in die Personalentwicklungs-und Trainingsmaßnahmen stellt in vielerlei Hinsicht ein Problem dar. Nicht selten stoßen wir in der Praxis auf die Einschätzung, hier solle jetzt die letzte Bastion der Persönlichkeit bis auf das Kleinste durchleuchtet werden, mit der Zielsetzung noch ma- <strong>Januar</strong> 2013 | ZT 17
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