DAS UNTERNEHMEN IN POSITION BRINGEN - Ihr Magazin als E ...

verantwortliche und Vertreter des Betriebsrats mit
dem Outplacement-Beratungsunternehmen so klar
wie möglich über die Fakten, aber auch über ihre
Befürchtungen im Zusammenhang mit dem Personalabbau
sprechen. Für den Personalleiter der Firma
Meiersteg ist es z.B. wichtig, die Ängste der Geschäftsleitung
hinsichtlich eines Imageschadens bei
den jetzigen und künftigen Know-how-Trägern des
Unternehmens zu schildern: Da in der Vergangenheit
bei notwendigen vereinzelten Entlassungen –
insbesondere bei Fach- und Führungskräften – eine
Beratung nicht zur Verfügung gestellt wurde, hat die
Geschäftsleitung nun ein Glaubwürdigkeitsproblem
bei der Einführung von Outplacement. Darüber
hinaus ist die Stimmung im Unternehmen negativ
bis aggressiv. Die Mitarbeiter sind teilweise seit Generationen
mit dem Unternehmen verbunden. Sie
können nicht glauben, dass langjährigen Kollegen
jetzt gekündigt wird.
Die Situation erfordert größtmögliche Transparenz
gegenüber allen Mitarbeitern. Meiersteg geht
hier vorbildlich vor und organisiert zunächst eine
Betriebsversammlung, auf der das Beratungsunternehmen
über Sinn und Ziele der Outplacement-
Maßnahme informiert. Die Berater stellen sich den
Fragen der gesamten Belegschaft und können so
ein wenig Beruhigung in die aufgeheizte Stimmung
bringen.
Um das Vertrauen der Mitarbeiter zu gewinnen,
stehen die Berater in den Tagen nach der Betriebsversammlung
auch informell zur Verfügung: Sie
zeigen sich in der Kaffeeküche des Unternehmens
genauso wie in der Betriebskantine und suchen das
Gespräch mit den Mitarbeitern. Dies bringt den
gewünschten Effekt, dass die Stimmung im Betrieb
ruhiger wird. Die Mitarbeiter merken: Das Unternehmen
sorgt für kompetente Unterstützung. Auch
von sich aus versuchen sie nun in Kontakt zu den
Beratern zu kommen, denn sie möchten Klarheit
über ihre Situation.
UNTERSCHIEDLICHE BERATUNGSZEITEN FÜR
GOP UND EOP
Die eigentliche und natürlich freiwillige Beratung
der Mitarbeiter findet – und das ist beim Outplacement
üblich – noch während der Kündigungsfristen
statt. Hierzu werden mit den entsprechenden Mitarbeitern
Beratungstage vereinbart sowie Beratungswochen
festgelegt. In diesen Zeiten können die Mitarbeiter
während ihrer Arbeitszeit die Beratung so
oft wie nötig in Anspruch nehmen.
Durch die Nutzung der Kündigungsfristen wird die
Zeit der Beratung im Gruppenoutplacement (GOP)
üblicherweise auf durchschnittlich sechs bis acht
Monate begrenzt – auch wenn das Unternehmen die
Maßnahme frühzeitig startet, was immer zu empfehlen
ist. Im Einzeloutplacement (EOP) wird die
DIE AUTORIN: Jutta Boenig ist Gründerin der Boenig
Beratung, Beratungsgesellschaft für Outplacement, Karriereberatung
und Führungscoaching mit Sitz in Überlingen am
Bodensee. Seit mehr als zehn Jahren begleitet die Outplacement-Expertin
mit ihrem Team bundesweit Trennungsprozesse
in allen Branchen und Unternehmensgrößen. Zudem bietet sie
an ihrem Institut eine zertifizierte Fortbildung zum Karriere-
Outplacement-Berater für Personalexperten an.
Kontakt: boenig@boenig-beratung.de
Beratungsdauer verhandelt. Das Angebot der Outplacement-
Berater pendelt zwischen fünf Beratungstagen in drei Monaten
bis zum No-Limit-Angebot – das in der Regel begrenzt ist
auf 18 Monate –, in denen die Beratungstage verteilt werden.
Im Gegensatz zum GOP, deren Beratungen im Unternehmen
stattfinden, wird beim EOP diskret außerhalb des Unternehmens
beraten – in der Regel in den Räumen der Beratungsgesellschaft.
Diese stellt häufig auch einen Sekretariatsservice zur
Verfügung, den die Outplacement-Kandidaten nutzen können,
um Bewerbungsunterlagen zu erstellen.
DER MARKT FÜR OUTPLACEMENT WIRD IMMER
UNÜBERSICHTLICHER
Angebote wie Sekretariatsdienste, aber auch Kommunikations-
und Präsentationstrainings für die erfolgreiche Stellensuche,
sind optionale Nebenleistung einer Outplacement-Beratung.
Kernleistung des Outplacements ist – wie eingangs erwähnt –
die Individualberatung der betroffenen Mitarbeiter. Wichtig
ist sowohl im GOP als auch im EOP, dass der Berater bei der
Neupositionierung der Mitarbeiter aktiv unterstützt. So sollte
der Berater etwa mit Partnern zusammenarbeiten, bei denen
er vakante Positionen abfragen und in deren Datenbanken er
anonymisierte Profile der Kandidaten hinterlegen kann. Ferner
sollte der Berater bei der Stellen-Recherche Reflexions- und
Coaching-Partner sein und mit dem Kandidaten Angebote auf
dessen Zielvorstellungen hin überprüfen.
So manche Beratungsgesellschaft, die vorgibt, Outplacement
anzubieten, hat diese Individual-Leistungen jedoch nicht im
Repertoire. Zahlreiche Beratungsunternehmen sind in den
vergangenen Jahren auf den Zug Outplacement aufgesprungen,
und vielfach werden schlichte Bewerbungstrainings, verbunden
mit ein- bis zweistündigen Beratungsgesprächen pro Mitarbeiter,
als Outplacement-Beratung vermarktet. Dadurch wird
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manage_HR | Heft 03 | August 2010