mediaplanung i - Horizont

26 REPORT MEDIAPLANUNG I
HORIZONT10/2013 7.März2013
Von Elke Jacob
Er ist Pionier der deutschen Auditszene
und gehörte anfänglich einer
seltenen Spezies im Mediageschäft
an. Doch im Januar ist Joachim
Lenz’ Unternehmen FLE in Ebiquity
aufgegangen. Nach mehr als 30 Jahren im
Mediazirkus mahnt Lenz im Abschiedsinterview
die Branche, zu einem partnerschaftlichen
Dialog zurückzukehren.
Nach 20 Jahren ist Lenz Media Audit
Geschichte. Haben Sie Ihr Lebenswerk
mit gutem Gewissen verkauft?
Mit sehr gutem Gewissen, denn für unsere
großen Kunden, die wir zum Teil weltweit
betreuen, war dieser Schritt absolut richtig.
Im Markt raunt es bis heute, dass Gut
mit Böse ins Bett gegangen ist.
Und? Bin ich der Gute?
FLE und insbesondere Ihre Person wurden
im Markt immer als fair beschrieben.
Selbst die Mediaagenturbosse hielten
große Stücke auf Sie.
Schön, aber jetzt im Ernst. FLE und Ebiquity
sind sicher zwei komplementäre
Angebote und bei Ebiquity fließen weniger
strategische Elemente in das Auditing
ein als bei uns. Doch alle Shareholder von
FLE wollten die Firma in eine gute Zukunft
führen, denn als kleiner Anbieter
kann man sich zwar in seiner Nische einrichten,
bleibt aber relativ kapitalschwach.
Gemeinsam mit Ebiquity ändert
sich das. Zudem ergänzen sich die
Bürostandorte im Interesse eines global
tragfähigen Angebots sehr gut.
Im Gegensatz zu FLE gilt Ebiquity aber
als der Konditionentreiber, der angeblich
nur die Benchmarks im Blick hat.
Es ist immer leicht, die Auditoren dafür
verantwortlich zu machen. Das wird Ebiquity
in dieser apodiktischen Form nicht
gerecht. Rabatte sind eine Sache und die
müssen in Ordnung sein, aber sie nutzen
überhaupt nichts, wenn die Markenziele
nicht verfolgt und erreicht werden. Daher
haben wir immer darauf geachtet, wie der
von Kunden und Agenturen verabschiedete
Mediaplan implementiert wurde und was
dabei rauskam. Wir wollen keine Pitches
forcieren, sondern die Zusammenarbeit
zwischen Kunde und Agentur verbessern,
sofern die Leistung der Agentur gut ist.
Im Laufe der vergangenen 30 Jahre wurde
das Procurement in allen Unternehmen
immer mächtiger. Media wurde zu
einem Rohstoff degradiert und das hat
das Klima sehr viel rauer gemacht. Ich
frage mich schon seit langem, wann die
Preisschraube endlich festsitzen wird
und wann sich die Marktpartner wieder
vernünftig an einen Tisch setzen werden.
Nach wie vor werden aber viele Pitches
nach der Höhe der Einkaufsrabatte
entschieden. Ist bei den Konditionen
noch immer so viel zu holen?
Der Einkauf ist doch nur ein Vehikel, worüber
sich Menschen mittels einer Zahl
profilieren können. Dabei ist doch eines
klar: Die größten Gewinne werden immer
über die Strategie und nicht über den
Einkauf erzielt.
Haben Sie den Eindruck, dass diese Botschaft
schon bei allen Werbungtreibenden
angekommen ist?
Ganz und gar nicht. Der wachsende Einfluss
des Einkaufs verlegt den Fokus auf
Einkaufsvorteile zulasten der Strategie.
Zudem ist das Media-Know-how auf
Kundenseite nicht mit den gewachsenen
Anforderungen durch die Medien- und
Datenflut gestiegen. Das schwächt die
strategische Seite von Media weiter.
Als Konsequenz des Kostendrucks soll
die Beratungsqualität der Agenturen
sinken. Teilen Sie diese Beobachtung?
Das stimmt, wobei die Beratungsteams
nicht unbedingt kleiner werden, sondern
billiger, weil Jüngere die Jobs der erfahrenen
Planer übernehmen. Der Profitdruck
ist in den Agenturen extrem hoch und die
Margen ebenso. Die Kennziffern müssen
erfüllt werden und das hat dazu geführt,
dass die Beratungsqualität im täglichen
Geschäft stark nachlässt.
Welchen Anteil haben die Kunden daran?
Sie können nicht erwarten, dass durch immer
mehr Einsparungen und immer höhere
Profite qualitative Verbesserungen bei
den Agenturen erreicht werden.
Gibt es eine Lösung für dieses Dilemma?
Momentan sehe ich da keine Lösung. In
regelmäßigen Abständen kommt ja die
Trennung des Einkaufs von der Beratung
aufs Tapet. Das könnte eine Möglichkeit
der Verbesserung sein. Für die Kunden
wird das aber teurer, weil sie dann mehr
für die Beratung und Planung bezahlen
müssen. Wenn jedoch die Bereitschaft
fehlt, für gute Arbeit gutes Geld zu bezahlen,
dann bekommt man eben keine gute
Leistung.
Womit machen die Agenturen denn
mehr Geld: mit der Beratung und Planung
oder mit dem Einkauf?
Mit dem Einkauf, denn hier haben die
Agenturen zwei verschiedene Income-
Quellen.
Sie meinen die Kunden und die Medien?
Richtig. Meiner Ansicht nach sind die
Kunden allerdings in einer schlechteren
Position, weil sie den Agenturen viel weniger
bezahlen als die Medien. Anders
kann ich mir die hohen Gewinnmargen
der Agenturen nicht erklären.
Sie sollen bei 40 bis 50 Prozent liegen.
Sind die Margen der Mediaagenturen
tatsächlich so hoch?
Diese Zahlen kann ich nicht bestätigen,
aber 30 Prozent dürften eine nicht zu gewagte
Schätzung sein.
„Media wurde
zu einem Rohstoff
degradiert“
Finden Sie solch hohe Agenturgewinne
ebenso verwerflich wie die Kunden?
Über den Prozentsatz der Agenturgewinne
kann man streiten. Im Vergleich mit
der Industrie ist die Größenordnung
schon recht hoch, aber auch große produzierende
Konzerne kommen auf eine
Rendite von 12 Prozent und mehr. Ich
sehe daher nicht, dass für einen Dienstleister,
der eine ganz andere Kostenstruktur
hat, eine höhere Gewinnmarge per se
verwerflich ist.
Aus Kundensicht resultiert das Gros dieser
Gewinne aus Volumenrabatten im
Einkauf. Deshalb gehörten diese aber
den Kunden und nicht den Agenturen.
Wie beurteilen Sie das?
Nach wie vor herrscht Angebot und
Nachfrage. Doch seit dem Moment, als
sich die Mediaagenturen als eine offensichtlich
lukrativere eigenständige Wirtschaftsstufe
definiert haben, wurde das
Verhältnis zwischen Kunden und Agenturen
gestört. Das zu heilen, bedeutet
nicht, den einen oder anderen Gewinnprozentpunkt
aufzugeben. Gewinn ist
schließlich das, was ein Geschäft treibt
und verbessert. Doch seit dem Moment,
als die Agenturen ihren Dienstleistungsgedanken
aufgeben haben, steht man gegeneinander.
Seitdem muss der Kunde
mehr für die Beratungsleistung kämpfen,
die früher das selbstverständliche Herz in
der Beziehung zur Agentur war.
Für Herzattacken bei den Kunden hat
auch das Tradinggeschäft der Agenturen
gesorgt, die damit eine weitere Erlösquelle
aufgetan haben.
Der Audit-Pionier
Als Joachim Lenz 1992 seine Hamburger Firma
Lenz Media Audit gründete, gehörte er zunächst
einer seltenen Spezies an. Doch der heute 61-
jährige Mediakontrolleur konnte schnell Kunden
wie Volkswagen von seinem Angebot überzeugen,
das zusehends internationaler werden musste.
Daher schloss sich Lenz 2002 mit zwei britischen
Auditoren zusammen und es entstand die gemeinsame
Company Fairbrother, Lenz, Eley (FLE). Für
eine globale Expansion fehlte allerdings das Kapital,
so dass sich die FLE-Inhaber Anfang 2012
dazu entschlossen, ihre Firma an Ebiquity zu
verkaufen. Seit diesem Jahr ist FLE Teil von Ebiquity
und wurde als eigenständige Marke aufgegeben.
Ist Ihnen das mit der Harmonie in den
zwei Jahrzehnten denn immer gelungen?
Nein, bei weitem nicht immer. Manchmal
waren die Zerwürfnisse so groß, dass nur
noch ein Pitch half. Doch als ich 1992 im
Auditing angefangen habe, gab es diese
Diskussion um Freispots und Agenturrabatte
noch gar nicht.
Unseres Wissens gab es damals schon
Kickbacks von den Medien an die Mediaagenturen
und das nicht zu knapp.
Ich weiß seit Mitte der 1990er Jahre von
Kickbacks, die es aber nur für sehr wenige
Agenturen gab. Das war ein überschaubarer
Kreis, der sich dadurch enorme Wettbewerbsvorteile
verschafft hat.
Können Sie Namen nennen oder haben
Sie lebenslange Schweigepflicht?
Ich weiß es nicht, aber im Zweifel entscheide
ich mich fürs Schweigen.
Wussten die Kunden von den Kickbacks?
Nur die Kunden wussten damals Bescheid,
die davon profitiert haben.
Und die fanden das in Ordnung?
Gegenfrage: Welcher Kaufmann verzichtet
auf durch konsequente Verhandlungen erzielte
Vorteile? Das ist nicht unmoralisch.
Heute sind Kickbacks salonfähig – aber
weiter in der Kritik. Wie ist das Klima
zwischen Kunde und Agentur?
Joachim Lenz: Der Gründer
von Lenz Media Audit,
über die Entwicklung der
Auditszene und positive
sowie negative Trends im
Mediabusiness
FOTO: FAIRBROTHER, LENZ, ELEY
Was spricht gegen eine Resteverwertung?
Wenn eine Agentur bereit ist, auf eigenes
Risiko Geld für diese verderbliche Ware
zu bezahlen, dann soll sie das machen.
Ein Kunde kann doch sehen und überprüfen,
ob sich das für ihn lohnt oder
nicht. Die einzige Ausnahme ist
der Online-Bereich, denn da wissen die
Kunden bei diesem ganzen Tradingzeug
überhaupt nicht mehr, auf welcher
Internetseite ihre Banner stehen werden.
Hinsichtlich der Compliance-Regeln ist
das nicht ungefährlich für die Werbekunden.
Inwiefern kann das gefährlich werden?
Rotationen über ein Set von Sites können
nicht wirklich kontrolliert werden.
Was raten Sie für das Dreieck aus Kunden,
Medien und Agenturen, das so sehr
unter Spannung steht?
Ich fürchte, in nächster Zeit wird sich das
nicht ändern. Das Mediageschäft ist drauf
und dran, sein partnerschaftliches Verhältnis
zu verlieren. Aber auch ein gutwilliger
Mediaentscheider in einem Unternehmen
hat keine, aber auch gar keine
Chance, eine nennenswert höhere Vergütung
für die Agentur durchzusetzen.
Also bleibt der Ton wohl rau und kann
sich nur dann ändern, wenn die Beteiligten
diesen Druck nicht mehr aushalten
und wieder beginnen, miteinander zu
reden.