Grobkonzept
Grobkonzept
Grobkonzept
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Informationsmanagement © Prof. Dr. Adrian Specker<br />
<strong>Grobkonzept</strong><br />
Integrierte <strong>Grobkonzept</strong>e zur<br />
sozio-technischen Systemgestaltung<br />
Adrian Specker<br />
4. Dezember 2006<br />
Positionierung <strong>Grobkonzept</strong> im Wasserfallmodell<br />
2<br />
Informationsmanagement © Prof. Dr. Adrian Specker<br />
Projektantrag<br />
Projektplanung<br />
& -initialisierung<br />
Start<br />
Realisierung<br />
Projektmanagement<br />
Projektmanagement<br />
Projektabschluss<br />
Systemnutzung<br />
<strong>Grobkonzept</strong><br />
Konzept<br />
Pflichtenheft<br />
& Evaluation<br />
Verifikation<br />
& Vertrag<br />
Detailkonzept<br />
Design &<br />
Implementation<br />
Abnahme &<br />
Inbetriebnahme<br />
Betrieb &<br />
Unterhalt<br />
1
Positionierung <strong>Grobkonzept</strong> im Spiralmodell<br />
3<br />
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Nutzung<br />
Betrieb &<br />
Unterhalt<br />
Abnahme &<br />
Inbetriebnahme<br />
Entwicklung und Validierung<br />
Design &<br />
Implementation<br />
Phase 2<br />
Phase 1<br />
Detailkonzept<br />
Projektantrag<br />
Verifikation<br />
& Vertrag<br />
<strong>Grobkonzept</strong><br />
Pflichtenheft &<br />
Evaluation<br />
Planung der nächsten Phasen<br />
Konzept<br />
Lösungskonzepte<br />
“Übersicht <strong>Grobkonzept</strong>”<br />
4<br />
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Sozio-technischer Systemansatz<br />
Inhalt und Vorgehen<br />
<strong>Grobkonzept</strong><br />
Suche nach Lösungsprinzip:<br />
mit 20 Prozent Aufwand<br />
80 Prozent der Lösung festlegen<br />
Analysen des <strong>Grobkonzept</strong>es<br />
Initiale<br />
Systemabgrenzung<br />
Die Systemabgrenzung<br />
zeigt eine integrierte Sicht<br />
der Elemente und Beziehungen.<br />
<strong>Grobkonzept</strong>varianten und Bewertung<br />
Ideensuche mit<br />
Brainstorming<br />
Einen guten Einstieg bilden<br />
Kreativitätstechniken - z.B.<br />
mit Zukunftswerkstätten<br />
Erkenntnis des<br />
sozio-technischen Ansatzes<br />
Leistungsfähige Technik<br />
garantiert noch keine<br />
optimale Gesamtleistung<br />
Analyse der<br />
Ist-Prozesslandkarte<br />
Die oberste Prozessebene<br />
wird durch die Prozesslandkarte<br />
dargestellt.<br />
<strong>Grobkonzept</strong>ion von Prozessen<br />
Organisation und Technik<br />
Integrierte <strong>Grobkonzept</strong>ion der<br />
Prozesslandkarte, Organisation<br />
und Systemarchitektur.<br />
Phasenadäquate<br />
Modellierungsmethoden<br />
Integration der Prozess- (Ablauf),<br />
Organisations- (Aufbauorg.)<br />
und Technikbetrachtungen<br />
Analysen der Organisation<br />
und Technik<br />
"Gleichberechtigte" Analysen<br />
der Ist-Organisation und der<br />
Ist-Systemarchitektur.<br />
Varianten und Bewertung<br />
der <strong>Grobkonzept</strong>varianten<br />
Systematisierung der Varianten<br />
(Umfang, Autonomie, Technik)<br />
und deren Bewertung.<br />
2
5<br />
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1. Block<br />
Sozio-technischer<br />
Systemansatz<br />
Vorgehensschritte der <strong>Grobkonzept</strong>ion (Problemlösungszyklus)<br />
6<br />
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GESAMTSYSTEM-<br />
& UMFELDANALYSE<br />
HAUPTZIELSETZUNGEN<br />
GROBKONZEPT-<br />
VARIANTEN<br />
BEWERTUNG DER<br />
GROBKONZEPTVARIANTEN<br />
GROBKONZEPTBERICHT<br />
GROBKONZEPT-<br />
ENTSCHEIDUNG<br />
Gesamtsystemanalyse, Systemabgrenzung & Umfeldanalyse:<br />
Prozesslandkarte, Organisation, Gesamtarchitektur;<br />
Stärken & Schwächen, Chancen & Gefahren, Mengen & Häufigkeiten?<br />
Mögliche Prioritäten bei der Umsetzung?<br />
Welches sind die Hauptzielsetzungen an das neue IT-System?<br />
Organisatorische, funktionale und technische Zielsetzungen?<br />
Erarbeitung eines vollständigen Zielkatalogs.<br />
Welches sind mögliche <strong>Grobkonzept</strong>varianten (Lösungsprinzipien)?<br />
Welches sind alternative Geamtsystemarchitekturen?<br />
Welche Autonomie sollen Unternehmensbereiche erhalten?<br />
Welches Ressourcen sind zur Umsetzung notwendig?<br />
Welches sind die Kosten, der wirtschaftliche Nutzen und die Risiken?<br />
Welches ist die beste <strong>Grobkonzept</strong>variante?<br />
Wie sieht der zeitliche und finanzielle Rahmen der Umsetzung aus?<br />
Dokumentation des gewählten <strong>Grobkonzept</strong>es.<br />
Entscheidung, ob das <strong>Grobkonzept</strong> verabschiedet werden soll.<br />
Soll die nächste Phase freigegeben werden – mögliche Auflagen?<br />
3
Betrachtungstiefe des Systems im <strong>Grobkonzept</strong><br />
7<br />
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Projektantrag:<br />
Hierarchieebebe A<br />
<strong>Grobkonzept</strong>:<br />
Hierarchieebene B<br />
Konzept:<br />
Hierarchieebene C<br />
Detailkonzept:<br />
Hierarchieebene D<br />
Design &<br />
Implementation:<br />
Hierarchieebene E<br />
Projektabgrenzung<br />
Gesamtsystem<br />
Geschäftsprozesse<br />
Hauptfunktionen<br />
Geschäftsobjekte<br />
Bereichsorganisation<br />
Anwendungen<br />
Teilprozesse<br />
Funktionen<br />
Objekte<br />
Abteilungen<br />
Module<br />
Detailprozesse<br />
Detailfunktionen<br />
Objektattribute<br />
Gruppen<br />
Komponenten<br />
Aktivitäten<br />
Methoden<br />
Systemobjekte<br />
Aufgaben<br />
Systemfunktionen<br />
Ziele des sozio-technischen <strong>Grobkonzept</strong>s<br />
8<br />
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• Prozess-, Aufgabenorganisation und Technik gemeinsam gestalten!<br />
• Geschäftsprozesse verbessern hinsichtlich: DLZ, Kosten, Qualität und Flexibilität!<br />
• Autonome, motivierende und flexible Organisationsstrukturen schaffen!<br />
• Technikmodelle sollen diese Prozess- und Aufgabenmodelle voll unterstützen<br />
4
Erkenntnis des sozio-technischen Systemansatzes<br />
9<br />
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• “Leistungsfähige” Technik garantiert nicht unbedingt die beste Leistung!<br />
• Eine gut funktionierende Organisation bildet die Grundlage guter Arbeit<br />
• Organisation kommt vor Technik!<br />
• Unter “Sozio-” werden wir verstehen: Prozess- und Aufgabengestaltung<br />
• unter “Technik” werden wir verstehen: Systemarchitekturen<br />
Phasenadäquate Modellierungsmethoden<br />
10<br />
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Analysen<br />
<strong>Grobkonzept</strong>e<br />
Prozesse Organisation Technik<br />
Ist-Prozesslandkarte<br />
(inkl. Hauptfunktionen<br />
und Objekte)<br />
Soll-Prozesslandkarte<br />
Segmentierung<br />
Ist-Organigramm<br />
Stellenorientierter<br />
Informationsfluss<br />
Soll-Organisation<br />
allfällige Anpassungen<br />
Integrierte<br />
<strong>Grobkonzept</strong>e<br />
Ist-Systemarchitektur<br />
Analyse der<br />
Informatikgeschichte<br />
Soll-Systemarchitektur<br />
Systemschnittstellen<br />
Technikeinsatzdiagramm<br />
5
Verwendete Modellierungsmethoden<br />
11<br />
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sekundär<br />
primär<br />
Prozesssicht<br />
Funktionssicht<br />
Objektsicht<br />
Aufgabensicht<br />
Techniksicht<br />
Prozesssicht Funktionssicht Objektsicht Aufgabensicht<br />
Stellenorientierter<br />
Informationsfluss<br />
Geschäftsobjekte<br />
Organisationsmodell<br />
Systemschnittstellendiagramm<br />
Hauptfunktionen<br />
Techniksicht<br />
Prozessmodell<br />
Prozesslandkarte<br />
Technikeinsatzdiagramm<br />
Systemarchitektur<br />
/<br />
Anwendungen<br />
Übung: Sozio-technische <strong>Grobkonzept</strong>varianten<br />
12<br />
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Ein Fahrradhersteller mit einem Umsatz von 24 Mio. vertreibt drei Hauptprodukte:<br />
- Stadtfahrräder (15 Prozent des Umsatzes)<br />
- Mountainbikes (60 Prozent des Umsatzes)<br />
- spezialkonfigurierte Fahrräder (25 Prozent des Umsatzes)<br />
Produktion und Vetrieb sind in zwei Bereiche unterteilt: Spezialräder sind von den<br />
Mountain Bikes und Stadtfahrrädern getrennt.<br />
Welche Möglichkeiten würden Sie als sozio-technische Gesamtkonzepte für ein<br />
Customer Relationsship Management System beispielsweise prüfen.<br />
6
13<br />
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2. Block<br />
Analysen des<br />
<strong>Grobkonzept</strong>s<br />
Systemabgrenzung und Umfeldanalyse<br />
14<br />
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Dokumentation<br />
Kampagnen<br />
Office-<br />
System<br />
Systemgrenze<br />
Potentielle<br />
Kunden<br />
Länder & Gebiete<br />
Marketing<br />
Mailings & Events<br />
Marktzahlen<br />
Besuche &<br />
Kontakte<br />
E-Mail<br />
System<br />
Kunden<br />
Finanzen<br />
Vertriebsleitung<br />
Post<br />
Prognosen<br />
Verkaufsvorgaben;<br />
Berichte<br />
Aussendienst-<br />
Mitarbeiter<br />
Aufträge<br />
Angebote<br />
Besuche &<br />
Kontakte<br />
Produktion<br />
Angebote<br />
Rückfragen<br />
Aufträge<br />
Messen<br />
Supply<br />
Chain Mgmt.<br />
ERP-System<br />
Aufträge<br />
Angebote<br />
Innendienst<br />
Bestellungen<br />
Zentrallager<br />
Umfeld<br />
Umsysteme<br />
7
Analyse der Ist-Prozesslandkarte<br />
15<br />
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Produktion<br />
Marketing<br />
Messen<br />
Potentielle<br />
Kunden<br />
Marketing<br />
Kunden<br />
2. Priorität<br />
1. Priorität<br />
Jahresplan<br />
& Forecast<br />
3. Priorität<br />
Kontakt-<br />
prozess<br />
Dokumenta-<br />
tionsprozess<br />
Beschaffungs-<br />
prozess<br />
Projekt-<br />
prozess<br />
Vertriebsleitung<br />
Kampagnen-<br />
prozess<br />
Aussendienst-<br />
steuerung<br />
Vertriebsleitung<br />
Auftrags-<br />
prozess<br />
Angebots-<br />
prozess<br />
Event-<br />
prozess<br />
Service-<br />
prozess<br />
Kunden<br />
Kunden<br />
Potentielle<br />
Kunden<br />
Kunden<br />
Kunden<br />
Analyse der Ist-Organisation<br />
16<br />
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Service &<br />
Spezialräder<br />
Produktion<br />
Spezialräder<br />
n: Anzahl Mitarbeiter<br />
2 22 2<br />
Projekte Aussendienst Innendienst<br />
Vertretung<br />
West<br />
Fahrrad AG<br />
2<br />
Entwicklung Marketing Vertrieb<br />
31<br />
Produktion<br />
2 18<br />
2<br />
Vertretung Dokumentation<br />
Nord<br />
Finanzen &<br />
Controlling<br />
8
Stellenorientierter Ist-Informationsfluss<br />
17<br />
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Service- &<br />
Spezialräder<br />
Strukturen und<br />
Verantwortlichkeiten<br />
Marketing<br />
unklar<br />
Jahresplan<br />
&Forecast<br />
Kampagnenprozess<br />
Eventprozess<br />
Jahresplan<br />
& Forecast<br />
Aussendienststeuerung<br />
Serviceprozess<br />
Angebotsprozess<br />
Ungenügende<br />
Aktualität<br />
Ungenügende<br />
Abstimmung<br />
Vertriebsleitung<br />
Mangelhafte<br />
Zusammenarbeit<br />
Wenig Bereitschaft für<br />
EDV-Einsatz; wenig<br />
Transparenz<br />
Innendienst<br />
Jahresplan<br />
&Forecast<br />
Kampagnenprozess<br />
Aussendienststeuerung<br />
Angebotsprozess<br />
Wenig<br />
Transparenz<br />
Aussendienst<br />
Jahresplan<br />
&Forecast<br />
Aussendienststeuerung<br />
Kampagnenprozess<br />
Angebotsprozess<br />
Ist-Systemarchitektur<br />
18<br />
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E-Mail<br />
System<br />
Einkaufsmodul<br />
Office-<br />
System<br />
Supply Chain<br />
Management<br />
Produktions- &<br />
Planungsmodul<br />
Internet-<br />
Portal<br />
ERP-System<br />
Vertriebsmodul<br />
Spezialräder<br />
Vertriebsmodul<br />
Standardräder<br />
Betriebsdaten<br />
CAD-System<br />
Disposition<br />
Kalkulationsmodul<br />
Stunden<br />
Finanz- &<br />
Lohnsystem<br />
9
Stärken- und Schwächenanalyse<br />
19<br />
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Faktor<br />
Marketingunterlagen<br />
Marktpräsenz<br />
Vertrieb<br />
Fehlende<br />
Marketingleitung<br />
Zuwenig Events<br />
Kontakte<br />
Kommunikation<br />
Direktmarketing<br />
Unkoordinierte<br />
Aktionen<br />
--<br />
X<br />
X<br />
X<br />
-<br />
X<br />
X<br />
X<br />
0<br />
+<br />
X<br />
++<br />
X<br />
X<br />
Begründung<br />
Die Marketingunterlagen sind optisch und<br />
inhaltlich ansprechend und neueren<br />
Datums.<br />
Das Unternehmen ist im Fahrradmarkt seit<br />
langem gut etabliert.<br />
Der Vertrieb hat ein gutes Know-how und<br />
gute persönliche Beziehungen zu Kunden.<br />
Zahlreiche Probleme bezüglich<br />
Absatzmengen, Schnittstellen,<br />
Konditionen, Marktauftreten<br />
Kompetent, teuer, teilweise arrogant<br />
Kundenkontakte sind nicht dokumentiert<br />
Geringer Kontakt zwischen Verkauf und<br />
Marketing.<br />
Ungenügende Präsenz auf dem Markt<br />
durch Direktmarketing.<br />
Jeder Bereich macht, was er will.<br />
Zielkatalog (auch für anschliessende Bewertung)<br />
20<br />
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Zielklassen<br />
Marketing-Ziele<br />
Organisations-<br />
Ziele<br />
Stellenprozente<br />
Ressourcen-<br />
Ziele<br />
Technische Ziele<br />
...<br />
...<br />
...<br />
Ziele<br />
Effektive<br />
Kampagnen<br />
Transparenz der<br />
Kampagnen<br />
Dezentraler<br />
Aussendienst<br />
Betrieb mit<br />
geringem<br />
Zusatzpersonal<br />
Integration in<br />
ERP-Lösung<br />
Kalender<br />
...<br />
...<br />
Zieleigenschaften<br />
Aufwand für<br />
Einzelkampagne<br />
Zeitaufwand<br />
Identifikation<br />
Anzahl Bereiche<br />
Personal<br />
Betrieb<br />
Schnittstelle zu<br />
XYZ<br />
Schnittstelle<br />
Ausmass<br />
21<br />
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3. Block<br />
<strong>Grobkonzept</strong>varianten<br />
und<br />
Bewertung<br />
Ideensuche mit Brainstorming (Zukunftswerkstatt)<br />
22<br />
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Gebiet<br />
Mensch<br />
Technik<br />
Organisation<br />
Prozess<br />
Gewichtung<br />
••••<br />
••<br />
••<br />
•<br />
•<br />
••••<br />
••<br />
•••<br />
•••••<br />
••••<br />
••<br />
•<br />
•<br />
Idee<br />
Qualifizierung in Marketing<br />
Schulung<br />
Innovatives Informationssystem<br />
Kausale Zusammenhänge abbilden<br />
Prozesssicherheit<br />
Stelle für Marketingsupport<br />
Kompetenzen für Außendienst<br />
Bessere Lagerstrategie<br />
Direkte Selbstbestellung Vertrieb<br />
Effiziente Außendienst-Steuerung<br />
Nur Rahmenaufträge<br />
Produktionszeit = Lieferzeit<br />
Kundenauftragsbezogene Produktion<br />
11
<strong>Grobkonzept</strong>ion der Soll-Prozesslandkarte<br />
23<br />
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Service &<br />
Spezialräder<br />
Serviceprozess<br />
Aussendienststeuerung<br />
A<br />
Beschaf-<br />
fungsproz.<br />
Angebots-<br />
prozess A<br />
Eventprozess<br />
Marketing<br />
Jahresplan<br />
&Forecast<br />
Kampagnenprozess<br />
Vertrieb -<br />
Marketingsupport<br />
Segmentierung<br />
Vertrieb -<br />
Aussendienst<br />
Aussendienststeuerung<br />
B<br />
Dokumenta-<br />
tionsproz.<br />
Angebots-<br />
prozess B<br />
Vertrieb -<br />
Innendienst<br />
Projekt-<br />
prozess<br />
Auftrags-<br />
prozess<br />
<strong>Grobkonzept</strong>ion der Soll-Organisation<br />
24<br />
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Service &<br />
Spezialräder<br />
Produktion<br />
Spezialräder<br />
3 Anzahl Mitarbeiter<br />
() Anzahl PCs<br />
31 (19)<br />
2 (4) 22 (9) 2 (1)<br />
Projekte Aussendienst Innendienst<br />
Vertretung<br />
West<br />
Fahrrad AG<br />
2 (1)<br />
Entwicklung Marketing Vertrieb<br />
2 (2) 18 (6)<br />
2 (1)<br />
Vertretung<br />
Nord<br />
Dokumentation<br />
Produktion<br />
Finanzen &<br />
Controlling<br />
Marketing-<br />
Support<br />
12
<strong>Grobkonzept</strong> der Soll-Systemarchitektur<br />
25<br />
Informationsmanagement © Prof. Dr. Adrian Specker<br />
Mailsystem<br />
Portal-<br />
System<br />
Mailsystem<br />
Portal-<br />
System<br />
SCMsystem<br />
SCMsystem<br />
Architekturvariante 1<br />
CRM-<br />
Spezial<br />
Officesystem<br />
CRM-<br />
Standard<br />
ERP<br />
Architekturvariante 2<br />
Officesystem<br />
CRM-<br />
System<br />
ERP<br />
CAD-<br />
System<br />
CAD-<br />
System<br />
Finanz- &<br />
Lohnsyst.<br />
Finanz- &<br />
Lohnsyst.<br />
<strong>Grobkonzept</strong> Technikeinsatz<br />
26<br />
Informationsmanagement © Prof. Dr. Adrian Specker<br />
Vertrieb<br />
Spezialräder<br />
Marketingsupport<br />
Vertriebsmodul<br />
A<br />
Einkaufsmodul<br />
Produktion<br />
Planung<br />
Kalkulationsmodul<br />
Kalkulationsmodul<br />
Vertrieb<br />
Standard<br />
CRM-<br />
System<br />
Vertriebsmodul<br />
B<br />
SCM-System<br />
Abfragen<br />
Unternehmen<br />
Produktion<br />
Office-, Mailsystem & Internetportal<br />
SCM-System<br />
Entwicklung<br />
CAD-System<br />
Finanzen &<br />
Controlling<br />
Finanz- &<br />
Lohnsystem<br />
13
Morphologische Matrix im <strong>Grobkonzept</strong><br />
27<br />
Informationsmanagement © Prof. Dr. Adrian Specker<br />
Parameter<br />
Ausprägung<br />
<strong>Grobkonzept</strong> der<br />
Prozesslandkarte<br />
Integrationsgrad<br />
Systemarchitektur<br />
Organisatorische<br />
Autonomie<br />
Softwaretyp<br />
Individualsoftware<br />
Ausprägung Ausprägung Ausprägung Ausprägung<br />
Abdeckung aller<br />
Prozesse<br />
Einsatz mehrerer<br />
Neuanwendungen<br />
Eine Anwendung<br />
für alle Bereiche<br />
Volle Integration<br />
mit Drittlösungen<br />
Ausgewählte<br />
Prozesse<br />
Einsatz einer<br />
Neuanwendung<br />
Gleiche Lösung, SW-Autonomie<br />
autonomer Einsatz mit Austausch<br />
Standardsoftware<br />
mit moderaten<br />
Anpassungen<br />
Abgleich<br />
mehrerer<br />
Datenobjekte<br />
Abdeckung von<br />
Teilprozessen<br />
Erweiterung einer<br />
bestehenden<br />
SW-Anwendung<br />
Standardsoftware<br />
mit individuellen<br />
Erweiterungen<br />
Abgleich weniger<br />
Datenobjekte<br />
.... ... ... ...<br />
...<br />
Nutzung bereits<br />
vorhandener<br />
SW-Funktionalität<br />
Volle Autonomie<br />
je Bereich<br />
Standardsoftware<br />
Keine Integration<br />
Bewertung der <strong>Grobkonzept</strong>varianten<br />
28<br />
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Varianten<br />
Merkmale<br />
Beschreibung der<br />
Lösung<br />
Vorteile<br />
Mehrere autonome<br />
SW-Lösungen<br />
Die Bereiche<br />
Spezialfahrräder &<br />
Standardfahrräder<br />
erhalten eine eigene<br />
CRM-Lösung, welche<br />
optimal auf sie<br />
zugeschnitten ist.<br />
Hohe Autonomie der<br />
Bereiche – technischorganisat.<br />
Konvergenz<br />
CRM-Light-Lösung<br />
Die Bereiche erhalten<br />
gemeinsame Lösung für<br />
Kampagnenprozess;<br />
Jahresplanung,<br />
Forecast; Aussendienst<br />
und Kontaktprozess.<br />
Einheitliche Software<br />
ermöglicht Koordination;<br />
vernünftiger Umfang.<br />
CRM-Gesamtlösung<br />
Diese Lösung würde<br />
neben den Marketingprozessen<br />
auch die<br />
Angebots-, Auftrags- &<br />
Beschaffungsprozesse<br />
mitabdecken.<br />
Gesamtlösung mit<br />
Schnittstellen reduziert<br />
Doppelspurigkeiten<br />
Nachteile<br />
Lösungsvielfalt ist Angebots- und Auftragsprozesse<br />
sind<br />
und hohes<br />
Viele Schnittstellen<br />
unter Umständen nicht<br />
notwendig.<br />
entkoppelt.<br />
Implementationsrisiko.<br />
Investitionssumme 500 350 700<br />
Betriebskosten p.J. 200 140 200<br />
Kapitalwert (NPV) 140 140 60<br />
Strategischer Wert<br />
62 80<br />
86<br />
Risikozahl 22 35 45<br />
14
Technisch - organisatorische Konvergenz<br />
29<br />
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Spezialräder &<br />
Service<br />
Organisation<br />
Fahrrad AG<br />
Vertrieb<br />
Standardräder<br />
Marketing-<br />
Support<br />
Marketing<br />
Technischorganisatorische<br />
Konvergenz ?<br />
CRM<br />
Spezialräder<br />
Systemarchitektur<br />
CRM<br />
Standardräder<br />
Mail-<br />
System<br />
..... ....<br />
....<br />
Schritt<br />
Informationsmanagement © Prof. Dr. Adrian Specker<br />
Bereich<br />
<strong>Grobkonzept</strong>varianten<br />
Gesamtsystem-<br />
& Umfeldanalyse<br />
Hauptzielsetzungen<br />
Bewertung der<br />
<strong>Grobkonzept</strong>var.<br />
<strong>Grobkonzept</strong>bericht<br />
<strong>Grobkonzept</strong>entscheidung<br />
Sozio-technisches System Einführung<br />
& Ausbildung<br />
Gesamtsystem- & Umfeldanalyse;<br />
Systemabgrenzung;<br />
Prozesslandkarte;<br />
Geschäftsobjekte; Organisation;<br />
Bestehende Systemanwendungen;<br />
Vorhandene Systemschnittstellen;<br />
Stärken/Schwächen- &<br />
Chancen/Gefahren-Analyse;<br />
Mengen & Häufigkeiten;<br />
Zukunftsanalyse.<br />
Hauptzielsetzungen;<br />
Prioritäten; Zielkatalog.<br />
<strong>Grobkonzept</strong>e Prozesslandkarte;<br />
<strong>Grobkonzept</strong>e Funktionalität;<br />
<strong>Grobkonzept</strong>e Geschäftsobjekte;<br />
<strong>Grobkonzept</strong>e Organisation;<br />
Systemanwendungen;<br />
Systemschnittstellen;<br />
Risikokatalog;<br />
Machbarkeitsbeurteilung;<br />
Wirtschaftlichkeit der Varianten.<br />
Bewertung <strong>Grobkonzept</strong>varianten;<br />
Kosten, Nutzen, Wirtschaftlichkeit.<br />
<strong>Grobkonzept</strong>bericht.<br />
Einführungs- &<br />
Ausbildungsziele.<br />
<strong>Grobkonzept</strong>e für<br />
Einführung &<br />
Ausbildung.<br />
Betrieb<br />
& Unterhalt<br />
Grobanalyse von<br />
Betrieb & Unterhalt.<br />
Hauptziele an<br />
Betrieb & Unterhalt;<br />
Sicherheitsaspekte.<br />
<strong>Grobkonzept</strong>e für<br />
Betrieb & Unterhalt.<br />
Projektmanagement<br />
30<br />
& Controlling<br />
Projektstart;<br />
Projektplanung;<br />
Projektcontrolling.<br />
Entscheidung<br />
<strong>Grobkonzept</strong>.<br />
15
Beispiel: Morphologische Matrix im <strong>Grobkonzept</strong><br />
31<br />
Informationsmanagement © Prof. Dr. Adrian Specker<br />
Bewertung der <strong>Grobkonzept</strong>varianten<br />
32<br />
Informationsmanagement © Prof. Dr. Adrian Specker<br />
Bewertungskatalog für <strong>Grobkonzept</strong>varianten G1 G2 Abs. Status Quo BCG plus 80 / 20 Maximale<br />
Pkt. Tot. Pkt. Tot. Pkt. Tot. Pkt. Tot.<br />
Kriterien Leistungstransparenz 25<br />
Verständlichkeit des Servicekatalogs 9 2.25 2.0 4.5 4.5 10.1 4.5 10.1 3.0 6.8<br />
Verwendbarkeit des SK zur Bezugsmengenabschätzung 9 2.25 2.0 4.5 3.0 6.8 4.5 10.1 5.5 12.4<br />
Einfache Kostenschlüsselung zu Applikations-Services 9 2.25 1.0 2.3 3.0 6.8 4.5 10.1 5.0 11.3<br />
Basis für SLA 14 3.5 2.0 7.0 3.0 10.5 5.0 17.5 4.5 15.8<br />
Abstufungsmöglichkeit für Service Levels 9 2.25 2.0 4.5 2.5 5.6 4.0 9.0 5.5 12.4<br />
Qualität Erfüllung gesetzliche Anforderung EV / KV 9 2.25 3.0 6.8 4.0 9.0 5.0 11.3 6.0 13.5<br />
Basis für "what if Analysen" 9 2.25 2.0 4.5 2.5 5.6 4.0 9.0 6.0 13.5<br />
Erhebungsaufwand für Leistungen 14 3.5 6.0 21.0 5.0 17.5 4.0 14.0 2.0 7.0<br />
Qualität der Leistungsangaben 9 2.25 2.0 4.5 3.0 6.8 4.0 9.0 5.0 11.3<br />
Kalkulationsmöglichkeiten für neue Services 9 2.25 2.5 5.6 2.5 5.6 4.0 9.0 6.0 13.5<br />
100 65.1 84.3 109.1 117.3<br />
Kriterien Kostentransparenz 30<br />
Transparente Servicekosten 20 6 1.0 6.0 3.0 18.0 4.5 27.0 6.0 36.0<br />
Möglichkeit zur regelmässigen Kostenkontrolle 15 4.5 4.5 20.3 4.5 20.3 4.5 20.3 4.5 20.3<br />
Erhebungsaufwand für Kosten 15 4.5 3.0 13.5 5.5 24.8 4.0 18.0 2.0 9.0<br />
Qualität der Kostenzuteilung 15 4.5 2.5 11.3 3.5 15.8 5.0 22.5 5.0 22.5<br />
Basis für BCG Auswertungen 10 3 4.5 13.5 4.5 13.5 4.5 13.5 4.5 13.5<br />
Benchmarkfähigkeiten allgemein 5 1.5 2.0 3.0 3.0 4.5 4.5 6.8 5.0 7.5<br />
Potenzial für Effizienzverbesserungen (what if) 20 6 2.0 12.0 2.5 15.0 4.5 27.0 5.0 30.0<br />
100 79.5 111.8 135.0 138.8<br />
Organisatorische und technische Kriterien 20<br />
Behandlung von Tochtergesellschaften 10 2 3.0 6.0 3.5 7.0 4.5 9.0 5.0 10.0<br />
Gute Integration in SAP 20 4 6.0 24.0 5.5 22.0 4.5 18.0 2.5 10.0<br />
Geringer Bedarf an Zusatztools (z.B. Kalkuationstool) 10 2 6.0 12.0 6.0 12.0 5.0 10.0 3.0 6.0<br />
Einfachheit des Gesamtmodells 10 2 5.0 10.0 5.0 10.0 4.5 9.0 2.0 4.0<br />
Unterhalts- und Betriebsaufwand 10 2 5.0 10.0 4.0 8.0 4.0 8.0 2.0 4.0<br />
Organisatorische Einbindung 10 2 5.0 10.0 4.5 9.0 5.0 10.0 3.5 7.0<br />
Akzeptanz durch IT/O 10 2 3.5 7.0 3.5 7.0 5.0 10.0 2.0 4.0<br />
Akzeptanz durch Kunden 10 2 3.0 6.0 3.0 6.0 4.5 9.0 5.0 10.0<br />
Flexibilität der Variante in Zukunft 10 2 3.0 6.0 3.5 7.0 4.5 9.0 4.0 8.0<br />
100 91.0 88.0 92.0 63.0<br />
Umsetzungskriterien 5<br />
Implementation für IT/O bis Mitte 2005 30 1.5 6.0 9.0 6.0 9.0 4.0 6.0 2.0 3.0<br />
Grundlage für Budgetierung 2006 50 2.5 6.0 15.0 6.0 15.0 5.0 12.5 2.0 5.0<br />
Komplexität Umsetzung 20 1 6.0 6.0 5.5 5.5 4.5 4.5 2.0 2.0<br />
100 30.0 29.5 23.0 10.0<br />
Kosten 20<br />
Investitionen 40 8 6.0 48.0 5.0 40.0 4.0 32.0 1.0 8.0<br />
Wiederkehrende Kosten 60 12 6.0 72.0 5.5 66.0 5.0 60.0 2.0 24.0<br />
100 120.0 106.0 92.0 32.0<br />
Gesamtpunktzahl 100 500 100 386 420 451 361<br />
16
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