Jenseits der Provision - Spectaris
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Kienbaum Management Consultants GmbH Fürth, 18. April 2013<br />
<strong>Jenseits</strong> <strong>der</strong> <strong>Provision</strong><br />
Instrumente mo<strong>der</strong>ner Vertriebsvergütung
Agenda<br />
1. Kriterien schlagkräftiger Incentive-Systeme<br />
2. Systemvarianten<br />
3. System-Modellierung<br />
4. Ausgewählte Praxisbeispiele<br />
2
Strategisches Vertriebscontrolling<br />
Klare Rollen und Verantwortlichkeiten<br />
Definierte Kundenstrukturen<br />
Vorgaben für erfolgreiches Verhalten<br />
Sichtlinie zwischen Strategie und Incentive: Ein erfolgreiches Incentive-System<br />
setzt eine konsistente Vertriebssteuerung voraus<br />
Eckpunkte <strong>der</strong> Vertriebssteuerung<br />
» Die Vertriebssteuerung muss sich klar aus dem<br />
Business Modell <strong>der</strong> Vertriebsstrategie ableiten.<br />
A<br />
B<br />
C<br />
D<br />
» Strategisch ausgerichtetes Vertriebscontrolling liefert<br />
die entscheidenden Indikatoren für jede Ebene und<br />
jede Region / jeden Bezirk auf Knopfdruck<br />
» Die Rollen <strong>der</strong> Außendienst-Mitarbeiter sind auf ihre<br />
Verantwortlichkeiten gegenüber den unterschiedlichen<br />
Kundensegmenten geschärft<br />
» Die einzelnen Kundensegment mit ihren Potenzialen<br />
sind eindeutig hinterlegt. Potenzialkunden und<br />
„uninteressante“ Kunden“ sind hinreichend klar<br />
definiert.<br />
» Das gewünschte „erfolgskritische“ Verhalten <strong>der</strong><br />
Vertriebsmitarbeiter ist handlungsleitend definiert<br />
Vertriebs-Incentive-System<br />
A B C D<br />
Vertriebsstrategie<br />
Das Incentive-System bildet den Abschluss aller Vertriebssteuerungs-Maßnahmen und sorgt dafür,<br />
dass die Steuerung Wirkung entfaltet.<br />
3
Sechs signifikante Einflussfaktoren für den Vertriebserfolg<br />
1<br />
2<br />
3<br />
4<br />
5<br />
6<br />
Stärkerer<br />
Strategiebezug<br />
Vereinheitlichung von<br />
Modellen<br />
Bonus vor <strong>Provision</strong><br />
Motivationshebel für<br />
beste Vertriebler<br />
Stärkere Einbindung<br />
in Vertriebsprozess<br />
Fokus auf Teamziele<br />
und Kooperation<br />
Vertriebssteuerungskonzepte entwickeln sich zunehmend zu systematisierten<br />
Gesamtkonzepten, welche das Incentive-Modell mit <strong>der</strong> Unternehmensstrategie verknüpfen.<br />
Durch starkes internes und externes Wachstum besteht die Notwendigkeiten die heterogenen<br />
Vertriebs-Steuerungssysteme <strong>der</strong> einzelnen Teileinheiten auf eine gemeinsame Basis zu stellen.<br />
Einheitliche, aus <strong>der</strong> Strategie abgeleitete Rollenmodelle setzen den Rahmen <strong>der</strong> einzelnen Systeme.<br />
Bonussysteme zeigen sich in Ihrer Anreiz- und Motivationswirkung den einfachen<br />
<strong>Provision</strong>smodellen überlegen. Komplexe <strong>Provision</strong>smodelle (bspw. Zielprovision, DB-<strong>Provision</strong><br />
etc.) sowie Kombination von Bonus- und <strong>Provision</strong>smodellen finden vermehrt Anwendung.<br />
Ehrgeizige Ziele und systemisch hinterlegte Dynamik bei Zielüberschreitung binden auch die<br />
wirklich guten Vertriebsmitarbeiter, indem sie zu einer klaren Leistungsdifferenzierung führen<br />
und herausragenden Vertriebserfolg überproportional honorieren.<br />
Über die Verkaufsmethodik sowie qualitative Ziele werden Außendienstmitarbeiter verstärkt in<br />
den Vertriebssteuerungsprozess eingebunden. Systematisierte Vertriebsansätze verdrängen<br />
opportunitätsgetriebenes Verkaufen.<br />
Abkehr von purer Einzelkämpfermentalität und Einbindung von Teamzielen als ein Element<br />
<strong>der</strong> Bonusauszahlung schafft Anreiz zu stärkerer Kooperation mit Innendienst, Technik und<br />
an<strong>der</strong>en Unternehmenseinheiten. Reduzierung des Besitzstandsdenkens.<br />
4
Anreizstarke Incentivemodelle im Vertrieb erfüllen die 7 Kienbaum Prüfkriterien<br />
Die 7 Kienbaum Prüfkriterien erfolgreicher Incentive Modelle im Vertrieb<br />
1<br />
Variabel<br />
2<br />
Monatliche<br />
3<br />
Sportliche<br />
4<br />
Ziele überschreiten<br />
belohnen 5<br />
Führung<br />
6<br />
Handlung<br />
7<br />
entlohnen<br />
Anreize<br />
Ziele<br />
leiten<br />
An den<br />
Besten<br />
ausrichten<br />
Multiplikative<br />
Bonusmodelle<br />
Hohe Hebelwirkung<br />
Anreizsysteme für<br />
ehrgeizige Zielsetzungen<br />
Bonus<br />
1,25<br />
Hervorragend<br />
e<br />
Führungsleist<br />
ung<br />
Triplebonus<br />
Zielbonus<br />
Anzahl<br />
Außendienstler<br />
Leistungsgesteigerte<br />
Ziele<br />
0,75<br />
Schwache<br />
Führungsleist<br />
ung<br />
Basisbonus<br />
Schwellen- Normwert<br />
wert<br />
ehrgeiziges<br />
Ziel<br />
Zielerreichung<br />
Schwellenwert<br />
Norm- Ziel- Sportwert<br />
wert wert<br />
Zielerreichung<br />
5
Übersicht <strong>der</strong> idealen Ausprägungen <strong>der</strong> sieben Prüfkritieren<br />
Ideal-Modell<br />
1<br />
2<br />
3<br />
4<br />
5<br />
6<br />
7<br />
Variabel entlohnen<br />
Monatliche Anreize<br />
Sportliche Ziele<br />
Ziele überschreiten<br />
Führung belohnen<br />
Handlung leiten<br />
An den Besten ausrichten<br />
» Je nach Stufe werden 20-40% des Gesamtgehalts variabel<br />
entlohnt<br />
» <strong>Provision</strong>ssysteme werden in <strong>der</strong> Praxis zunehmend abgelöst<br />
» Monatliche Orientierung und Auszahlung <strong>der</strong> Anreize bringt<br />
Vertriebsdynamik<br />
» Auch Abschlagszahlung am Jahresende<br />
» 4-5 Ziele zur Erfolgsorientierung<br />
» Einführen von Schwellenwert, Normwert und Sportwert<br />
» Bei deutlicher Zielüberschreitung Ausschüttung<br />
überdurchschnittlicher Boni<br />
» Kombination mit Kulanzregelungen<br />
» Mit Methodik den Erfolg multiplizieren<br />
» Belohnende und bestrafende Multiplikatoren entfalten<br />
nachhaltige, methodische Anreize<br />
» Handlungsleitende Ziele benennen gewünschtes Verhalten<br />
» Ableitung aus Rollen- und Prozessmodellen<br />
» 20% <strong>der</strong> Vertriebler stehen oft für 80% des Ergebnisses<br />
» Fokus auf Top-Verkäufer schließt Hang zum Mittelmaß aus<br />
6
Handlungsorientierte Zielsteuerung setzt eine<br />
detaillierte Kenntnis <strong>der</strong> erfolgskritischen Vertriebsschritte voraus<br />
Verhalten von sehr erfolgreichen und durchschnittlich erfolgreichen Key-Account Managern unterscheidet sich deutlich<br />
» Analyse <strong>der</strong> Tätigkeiten <strong>der</strong> Vertriebsmitarbeiter: Wieviel Prozent Zeit verwendet <strong>der</strong> Key-<br />
Account-Manager für welche Arbeit?<br />
» Abgleich <strong>der</strong> Tätigkeitsanalyse mit den erfolgskritischen Kernprozessen des Vertriebs und<br />
Identifikation von Potentialen.<br />
7
Agenda<br />
1. Kriterien schlagkräftiger Incentive-Systeme<br />
2. Systemvarianten<br />
3. System-Modellierung<br />
4. Ausgewählte Praxisbeispiele<br />
8
Klassische <strong>Provision</strong>ssysteme als alleiniges Anreizsystem im Vertrieb<br />
werden zunehmend abgelöst beziehungsweise ergänzt<br />
System<br />
Kein Schwellenwert<br />
Kein Deckel<br />
Jeweils fester <strong>Provision</strong>ssatz für<br />
jedes Leistungskriterium<br />
Auszahlungskurve<br />
<strong>Provision</strong>szahlung<br />
Typische Ziele<br />
Auftragseingang<br />
Vertriebsspanne<br />
Anzahlungen<br />
Wartungsverträge<br />
Proportionaler Anstieg<br />
Leistung<br />
Stärken<br />
» Starker Einkommenshebel bei vertriebsstarken<br />
Mitarbeitern; Leistungsanreiz ab dem ersten Euro<br />
Umsatz<br />
» Belohnung von absoluten Top-Performern durch<br />
fehlende Deckelung <strong>der</strong> <strong>Provision</strong>szahlung<br />
» Transparenz des Systems: Vergütung ist bei<br />
Auftragsunterzeichnung ermittelbar<br />
Herausfor<strong>der</strong>ungen<br />
» Art <strong>der</strong> Leistungserbringung (insbes. Qualität ,<br />
Nachhaltigkeit und Projektgeschäft) kann nicht in die<br />
Zielformulierung eingebunden werden<br />
» Personalkostenschub durch fehlenden Deckel<br />
» Vertriebsmitarbeiter verdienen mehr als die<br />
Führungskräfte<br />
» Tendenz zu „Bestandsprovisionen“<br />
9
Alternative Incentive-Systeme im Markt zeigen große Heterogenität – Trend<br />
zur Kombination verschiedener Systemelemente<br />
Ergänzende Modelle<br />
<strong>Provision</strong>ssatz in Abhängigkeit<br />
von Planumsatz<br />
5<br />
1<br />
Bonusmodell ohne<br />
Schwellenwert und Deckel<br />
4<br />
Systemvielfalt<br />
des<br />
Marktes<br />
Gedeckeltes<br />
Bonussystem<br />
2<br />
<strong>Provision</strong>szahlungen<br />
werden durch degressiv<br />
sinkende <strong>Provision</strong>ssätze<br />
gebremst<br />
3<br />
Bonusmodell mit<br />
Schwellenwert und Deckelung<br />
10
1<br />
Zielprovisionsmodel<br />
System<br />
Auszahlungskurve<br />
Typische Ziele<br />
Kein Schwellenwert<br />
Kein Deckel, aber Begrenzung<br />
durch jährliche Anpassung des<br />
<strong>Provision</strong>ssatzes<br />
<strong>Provision</strong>ssatz = Zielprovision<br />
<strong>Provision</strong>szahlung<br />
(abhängig vom<br />
<strong>Provision</strong>ssatz)<br />
/ Zielumsatz<br />
Leistung<br />
Umsatz<br />
Ergebnis<br />
Stärken<br />
» Zielprovision als feste Größe des Gesamtgehalts wird<br />
durch variablen <strong>Provision</strong>ssatz bestimmt, <strong>der</strong> sich aus<br />
dem Quotienten Zielprovision / geplanter Umsatz<br />
berechnet<br />
» Angemessene <strong>Provision</strong>en in Krisenzeiten und Kontrolle<br />
über <strong>Provision</strong>skosten in umsatzstarken Jahren<br />
» Transparenz des Systems: Vergütung ist bei<br />
Auftragsunterzeichnung ermittelbar<br />
Herausfor<strong>der</strong>ungen<br />
» Bei deutlich steigenden Umsätzen Marginalisierung des<br />
<strong>Provision</strong>ssatzes<br />
» Kontinuierlich sinken<strong>der</strong> <strong>Provision</strong>ssatz ist kontra-intuitiv<br />
» Jährliche Neuverhandlung des <strong>Provision</strong>ssatzes nötig<br />
» Verlangt einen relativ genaue Zielumsatzplanung<br />
» Eignet sich nicht für Qualitäts-, Aktivitäts- und Cross-<br />
Selling-Ziele<br />
11
2<br />
Degressives <strong>Provision</strong>smodell<br />
System<br />
Kein Schwellenwert<br />
Kein Deckel<br />
Sinkende <strong>Provision</strong>ssätze bei<br />
steigenden Umsätzen<br />
Auszahlungskurve<br />
<strong>Provision</strong>szahlung<br />
Typische Ziele<br />
Umsatz<br />
Ergebnis<br />
Leistung<br />
Stärken<br />
» Transaktionsnahe Vergütung: Vertriebsmitarbeiter kann<br />
eigenen Vorteil bei Auftragsunterzeichnung erkennen<br />
» Leistungsanreiz ab dem ersten Euro Umsatz<br />
» Starker Leistungsanreiz für Top-Performer durch fehlende<br />
Deckelung<br />
» Degression dämpft Personalkostensteigerungen<br />
Herausfor<strong>der</strong>ungen<br />
» Die besten Vertriebsmitarbeiter verdienen mehr als die<br />
Führungskräfte<br />
» Kosten trotz Degression schwerer zu kontrollieren<br />
» Eignet sich nicht für Qualitäts-, Aktivitäts- und Cross-<br />
Selling-Ziele<br />
» Kontraintuitiv: Anfangsverkäufe werden besser<br />
provisioniert als deutliche Erwartungsüberschreitung<br />
12
3<br />
Gedeckeltes Bonusmodell<br />
System<br />
Auszahlungskurve<br />
Typische Ziele<br />
Schwellenwert<br />
Deckel<br />
Unternehmens-, Team- und<br />
Individualziele<br />
Auszahlung<br />
300%<br />
100%<br />
Schwellenwert Ziel<br />
Deckel<br />
Zielerreichung<br />
Umsatz<br />
Auftragseingang<br />
Relative Performance im Vergleich<br />
zu an<strong>der</strong>en Segmenten<br />
Neukundenentwicklung, Unterstützung<br />
Marktaktivität,<br />
Qualität und<br />
Kundenzufriedenheit<br />
Stärken<br />
» Mischung aus quantitativen und qualitativen Zielen<br />
möglich: auch die Art und Weise <strong>der</strong> Zielerreichung wird<br />
belohnt<br />
» Einbindung von Zielen zu Cross-Selling, Qualität und<br />
Aktivität leicht möglich<br />
» Deckelung verhin<strong>der</strong>t Personalkostenschub<br />
» Schwellenwerte fungieren als Einstiegshürde<br />
Herausfor<strong>der</strong>ungen<br />
» Deckelung kann motivationshemmend für Top-Performer<br />
wirken<br />
» Wahl des angemessenen Schwellenwertes<br />
» Mögliche Unzufriedenheit durch Nichterreichen des<br />
Schwellenwertes<br />
» Kein unmittelbarer Bezug zwischen<br />
Auftragsunterzeichnung und Bonus-Einkommen<br />
13
4<br />
Ungedeckeltes Bonusmodell<br />
System<br />
Schwellenwert<br />
Kein Deckel<br />
Auszahlungskurve<br />
200%<br />
Auszahlung<br />
Typische Ziele<br />
Umsatz<br />
Ergebnis<br />
Abflachen <strong>der</strong> Kurve bei höherer<br />
Zielerreichung<br />
100%<br />
Zielerreichung<br />
Auftragseingang<br />
Neukundenentwicklung<br />
Schwellenwert Ziel<br />
Qualität und<br />
Kundenzufriedenheit<br />
Stärken<br />
» Mischung aus quantitativen und qualitativen Zielen<br />
belohnt auch Art <strong>der</strong> Zielerreichung<br />
» Schwellenwerte fungieren als Einstiegshürde<br />
» Abflachende Zielkurve bremst Personalkostenschub<br />
» Offene Bonuskurve belohnt auch deutliche<br />
Zielüberschreitung<br />
Herausfor<strong>der</strong>ungen<br />
» Abflachende Auszahlung dämpft vor allem die Top-<br />
Performer<br />
» Wahl des angemessenen Schwellenwertes<br />
» Mögliche Unzufriedenheit durch Nichterreichen des<br />
Schwellenwertes<br />
» Kein unmittelbarer Bezug zwischen<br />
Auftragsunterzeichnung und Bonus-Einkommen<br />
14
3<br />
4<br />
Kombination <strong>der</strong> Bonuselemente<br />
System-Varianten<br />
Auszahlungskurve<br />
Ziel-Verhältnisse<br />
Multiplikative Verbindung <strong>der</strong><br />
Bonuselemente<br />
Additive Verbindung <strong>der</strong><br />
Bonuselemente<br />
+<br />
x<br />
50 % Sales und 50 % Individual-<br />
Ziele (Aktivitätsorientiert)<br />
80 % Sales Gesamt und 20 %<br />
Sales Individual-Ziele<br />
Stärken<br />
Herausfor<strong>der</strong>ungen<br />
» Mathematische Verbindung unterschiedlicher Bonus-<br />
Komponenten erlaubt die Kombination von Individuellen<br />
und Kollektiven Zielen<br />
» Bei multiplikativen Kombinationen wird Trittbrett-Effekt<br />
vermin<strong>der</strong>t<br />
» Varianten <strong>der</strong> Zielstellung leicht möglich<br />
» Komplexität des Modells nimmt zu und<br />
Nachvollziehbarkeit sinkt<br />
» Bei Überbetonung von kollektiven Elementen sinkt<br />
individuelle Beeinflussbarkeit und die persönliche<br />
Leistungswirkung<br />
» Additive Modelle führen zu Boni-Zahlungen auch an<br />
unterdurchschnittlich Beteiligte<br />
15
5<br />
Ergänzende Modelle – Prämien & Wettbewerbe<br />
System<br />
Wettbewerbe<br />
Typische Ziele<br />
Individuelle Wettbewerbe<br />
verknüpft mit Prämienzahlungen<br />
Kleiner Bonus für qualitative<br />
Ziele (Marktbeobachtung etc.)<br />
1.<br />
2.<br />
3.<br />
4.<br />
Name<br />
1. Müller<br />
2. Meier<br />
3. Schulze<br />
4. ...<br />
5. ...<br />
Marktbearbeitung<br />
Leadgenerierung<br />
Neukundengewinnung<br />
Wettbewerbsbeobachtung<br />
5.<br />
Stärken<br />
Herausfor<strong>der</strong>ungen<br />
» Klare Reihenfolge schafft Transparenz und klare<br />
Ergebnisse<br />
» Mit Prämienzahlungen verknüpfte Wettbewerbe erlauben<br />
er sehr flexible Zielsteuerung (unterjährig wirksam,<br />
abhängig von Produktinnovationen)<br />
» Hoher Leistungsanreiz durch direkte<br />
Wettbewerbssituation mit Kollegen<br />
» Starke Schwankungen <strong>der</strong> Auszahlungen<br />
» Demotivierung aufgrund schlechter Wettbewerbsresultate<br />
» Kurzfristige Effekte laufen einer kontinuierlichen<br />
Marktbearbeitung / Kundenpflege entgegen<br />
16
Überblick zu Ausgestaltungsvarianten des Marktes<br />
Markt<br />
A<br />
System<br />
Systemvielfalt im Markt, mit zahlreichen Kombinationen aus <strong>Provision</strong>, Boni und Prämie, die<br />
multiplikativ o<strong>der</strong> auch additiv ausgestaltet sein können<br />
B<br />
C<br />
D<br />
Schwellenwerte und<br />
Deckelungen<br />
Vergütungsrelationen<br />
Streuung <strong>der</strong><br />
Gehälter<br />
Systemvarianten des Marktes arbeiten mit einer Ausnahme mit Schwellen (zw. 50-100%)<br />
und Deckeln (zw. 130-300%) o<strong>der</strong> mit zahlungsbremsenden Elementen wie Degressionen<br />
Im Markt liegen die Vergütungen von Senior Außendienstmitarbeitern bei 50-70% des<br />
Vergütungsniveaus des Leiters <strong>der</strong> Vertriebsorganisation. Die Bedeutung <strong>der</strong> Key-Account<br />
Manager schwankt im Markt.<br />
Die Gehälter im Markt streuen leistungsabhängig, sind jedoch durch die zur Anwendung<br />
kommenden Deckelungen nur bedingt anfällig für Extremwerte<br />
E<br />
Kurvenverlauf<br />
Üblich sind proportionale Kurvenverläufe bis zu bestimmten Zielgrößen; Abflachen <strong>der</strong><br />
Kurve über Zielerreichung möglich<br />
F<br />
Handlungsleitung <strong>der</strong><br />
Indikatoren<br />
Marktüblich sind Umsatz- und Ergebnisgrößen, welche durch qualitative Ziele sowie<br />
aktionsorientierte Wettbewerbe ergänzt werden<br />
17
Agenda<br />
1. Kriterien schlagkräftiger Incentive-Systeme<br />
2. Systemvarianten<br />
3. System-Modellierung<br />
4. Ausgewählte Praxisbeispiele<br />
18
Die fünf Freiheitsgrade für ein Incentivesystem<br />
1<br />
2<br />
3<br />
Fixum/ variabel<br />
Incentives<br />
Formel<br />
» Botschaft/ Anreiz<br />
» Bedeutung des Grundgehalts<br />
» Höhe des variablen Anteils<br />
» Boni, <strong>Provision</strong>en und Prämien<br />
» Kombination verschiedener Elemente<br />
» Auszahlungsrhythmen<br />
» Formel: additiv, multiplikativ o<strong>der</strong> Matrizen<br />
» Schwellenwerte und Kappungsgrenzen<br />
» Grad <strong>der</strong> Komplexität<br />
4<br />
5<br />
Indikatoren<br />
Team/ Individuell<br />
» Richtige Indikatoren aus Vertriebsstrategie ableiten<br />
» Direkte Beeinflussbarkeit<br />
» Handlungsleitung <strong>der</strong> Ziele<br />
» Übergeordnete Team-/ Unternehmensziele<br />
» Mögliche Kombination aus Team- und Individualzielen<br />
19
Ziele mit Vergütung verbinden:<br />
Ergebnisse und Kompetenzen unterscheiden<br />
WELCHE<br />
Ergebnisse werden erreicht?<br />
WIE<br />
werden die Ergebnisse erreicht?<br />
Umsatzzahlen<br />
Marge<br />
Deckungsbeitrag<br />
Kostenoptimum<br />
Vertriebsergebnis<br />
Kurzfristige,<br />
u.U. quartalsweise Betrachtung<br />
Ergebnis-<br />
Beurteilung,<br />
Messung in<br />
harten Zielen<br />
Qualitative<br />
Beurteilung /<br />
Appraisal<br />
Gespräch<br />
Mitarbeiter-Engagement<br />
Kompetenzen<br />
Prozess-Orientierung<br />
Längerfristige, nachhaltige Betrachtung<br />
“Tangible results”<br />
“Intangible results”<br />
Bonus / Prämien<br />
Jahres-<br />
Vergütung<br />
(Fixum)<br />
20
Verknüpfung <strong>der</strong> einzelnen Elemente bietet Raum für Varianten<br />
Additiv Multiplikativ Matrix<br />
» Verschiedene Bonusziele werden<br />
addiert.<br />
» Auch wenn ein Ziel nicht erreicht wird<br />
(= „0“), können die an<strong>der</strong>en Ziele Bonus-<br />
Wirkung entfalten<br />
» Kombination zweier Ziele im<br />
nichtlinearen Zusammenhang<br />
» Alle Zielwerte möglich abhängig von<br />
den Matrixvorgaben<br />
+<br />
» Bonusziele werden miteinan<strong>der</strong><br />
multipliziert.<br />
» Multiplikatoren schwanken um die<br />
Grösse „1“<br />
» Wenn ein Ziel nicht erreicht wird (=<br />
„0“) ist <strong>der</strong> gesamte Bonus weg.<br />
21
Agenda<br />
1. Kriterien schlagkräftiger Incentive-Systeme<br />
2. Systemvarianten<br />
3. System-Modellierung<br />
4. Ausgewählte Praxisbeispiele<br />
22
Beispiel 1 – Komplexe Vertriebs-Incentive-Modelle:<br />
Kombination <strong>der</strong> Elemente für KAM<br />
1<br />
Clusterum<br />
satz als<br />
Teamziel<br />
Folgende zentrale Kriterien schaffen ein ausgewogenes<br />
Anreiz-System für die KAMs<br />
2<br />
3<br />
4<br />
Funnel-<br />
Margen-<br />
Delivery-<br />
Potenzial-<br />
Ziel<br />
Ziel<br />
Ziel<br />
5<br />
Individuel<br />
le<br />
Methodenund<br />
Führungsfaktoren<br />
Verknüpfung <strong>der</strong> unterschiedlichen Elemente<br />
Teamziel Quantitative Ziele Qualitative Ziele<br />
Jahresende<br />
INDIKATOR<br />
Clusterumsatz<br />
INDIKATOR<br />
Funnel-Potenzial<br />
INDIKATOR<br />
Marge<br />
INDIKATOR<br />
Methodik<br />
A<br />
70%<br />
Bonus<br />
Zielbonus<br />
=<br />
30% des<br />
Zielbonus<br />
50% des<br />
Zielbonus<br />
20% des<br />
Zielbonus<br />
0.8 – 1.2<br />
1 2 3 5<br />
Funnel-<br />
Clusterumsatz-<br />
Margen-<br />
Methodik-<br />
Potenzial-<br />
Summand +<br />
+<br />
x<br />
Summand<br />
Multiplikator<br />
Summand<br />
variable<br />
Vergütung<br />
Unterjährig<br />
bei<br />
Abschluss<br />
INDIKATOR<br />
Delivery<br />
B<br />
30%<br />
<strong>Provision</strong><br />
Zielprovision =<br />
4<br />
Umsatz in<br />
Funnel-Stufe 7<br />
x<br />
<strong>Provision</strong>ssatz<br />
x<br />
1,0 Buddy<br />
1,25 Sweety<br />
1,5 Oyster<br />
23
Beispiel 2 – Matrixlösung zur differenzierten Incentivierung:<br />
Deckungsbeitragsmatrix<br />
Beispielhafte Ausgestaltung<br />
DB III Matrix<br />
» Matrixbetrachtung setzt die aktuelle DB III<br />
Quote in Prozent des Umsatzes in das<br />
Verhältnis zur erzielten prozentualen DB III<br />
Steigerung im Vergleich zum Vorjahr<br />
» Vorteil ist doppelter Fokus auf absolute<br />
Quote und realisiertes Wachstum<br />
» Incentivierung für beide Zielstellungen<br />
» Leicht erhöhte Komplexität bringt fairere und<br />
differenziertere DB III Betrachtung<br />
» Beispiel:<br />
» Mitarbeiter mit einem guten Wachstum von<br />
2% bei einer schlechten Quote von kleiner<br />
1% erhält nur den Multiplikator 0,7<br />
» Mitarbeiter mit einem guten Wachstum von<br />
2% bei einer guten Quote von größer 4,5%<br />
erhält den Multiplikator 1,2<br />
24
Beispiel 3 – Zielprovisionen führen zu Kostentransparenz<br />
Ausgleich von saisonalen Schwankungen und Potenzialunterschieden<br />
Auszahlungskurve<br />
<strong>Provision</strong>ssatz = Zielprovision<br />
<strong>Provision</strong>szahlung<br />
(abhängig vom<br />
<strong>Provision</strong>ssatz)<br />
/ Zielumsatz<br />
Leistung<br />
Rahmendaten<br />
Jahresumsatz des AD-Mitarbeiters 1.500.000 €<br />
Basis gemittelter Saisonverlauf <strong>der</strong> letzten 3 Jahre<br />
Jahreszielprovision von 6.000 € wird einheitlich auf die Quartale verteilt<br />
Monat Jan Feb Mär Apr Mai Jun Jul Aug Sep Okt Nov Dez<br />
Zielumsatz in % 5,45 5,95 7,57 9,25 9,82 9,53 9,35 9,74 9,67 9,70 8,41 5,55<br />
Zielumsatz in € 81.750 89.250 113.550 138.750 147.300 142.950 140.250 146.100 145.050 145.500 126.150 83.250<br />
Quartals-Zielumsatz<br />
in €<br />
Zielprovision pro<br />
Quartal in €<br />
284.550 429.000 431.400 354.900<br />
1.500 1.500 1.500 1.500<br />
<strong>Provision</strong>ssatz 0,53% 0,35% 0,35% 0,42%<br />
25
Kontakt<br />
Für Fragen stehen wir Ihnen gern zur Verfügung.<br />
Adresse<br />
Kienbaum Management Consultants GmbH<br />
Hafenspitze -Speditionstr. 21<br />
40221 Düsseldorf<br />
www.kienbaum.de<br />
Ansprechpartner<br />
Nils Prüfer<br />
Senior Consultant<br />
Fon: +49 (211) 9659 - 221<br />
Fax: +49 (211) 9659 - 11221<br />
Mobil: +49 173 - 5607572<br />
nils.pruefer@kienbaum.de<br />
26
Backup<br />
1. Detaildarstellung: 7 Prüfkriterien schlagkräftiger Vertriebs-Incentive-Modelle<br />
27
7 Best Practices für Vertriebssysteme<br />
1<br />
Variabel entlohnen Variabel entlohnen (und <strong>Provision</strong>en wirklich variabel machen)<br />
» Dynamische Vertriebsunternehmen entlohnen ihre<br />
Mitarbeiter mit hohen Boni und Prämien.<br />
» Die variable Vergütung beträgt je nach<br />
Hierarchiestufe 20 % bis 40 % des<br />
Gesamteinkommens.<br />
Bonus<br />
<strong>Provision</strong><br />
Ballon-<br />
Bonus<br />
Prämie<br />
Fee<br />
Vergütungserhöhung<br />
» <strong>Provision</strong>ssysteme bieten wegen des bestehenden<br />
Kundenstamms nur eine Schein-Variablität und<br />
werden daher zunehmend abgelöst.<br />
Fixum<br />
Fixum<br />
28
7 Best Practices für Vertriebssysteme<br />
2<br />
Monatliche Anreize setzen Jeden Monat Anreiz in Aussicht stellen<br />
Monatl.<br />
Einkommen<br />
Zielerreichung<br />
» Erfolgreiche Vertriebsanimationen setzen jeden<br />
Monat einen finanziellen Anreiz, <strong>der</strong> auch monatlich<br />
ausgezahlt wird.<br />
» So wird die in einem dynamischen Vertrieb<br />
verankerte kurzfristige Zielorientierung belohnt.<br />
100 % Ziel<br />
» Der monatliche Anreiz kann als Abschlagszahlung<br />
behandelt und am Ende des Jahres aufgerechnet<br />
werden.<br />
Monate<br />
29
7 Best Practices für Vertriebssysteme<br />
Gewicht Schwellenwert Normwert Zielwert Sportwert<br />
Ziel 1 0,25 … … … …<br />
Ziel 2 … … … … …<br />
Akzeptable<br />
Entspricht<br />
Entspricht 110%<br />
Ziel 3 Gewichte … … … … Ehrgeiziges Ziel;<br />
Leistung, die<br />
Zielbudget =<br />
Ergebnis;<br />
…<br />
addieren sich zu<br />
Ausschüttung<br />
„Trostbonus“<br />
Ausschüttung Ausschüttung<br />
Ziel 4 1,0 …(=100 %)<br />
verdient … des Basisbonus … … des Triplebonus<br />
des Zielbonus<br />
…<br />
3<br />
Sportliche Ziele Mit wenigen, aber sportlichen Zielen den Ehrgeiz anstacheln<br />
» Wenige, gut ausgewählte Ziele konzentrieren den<br />
Mitarbeiter auf seine wesentlichen Hauptaufgaben.<br />
» Wir empfehlen in <strong>der</strong> Regel 4, höchstens 5 Ziele zur<br />
erfolgsorientierten Vertriebssteuerung.<br />
» Die Ziele sind handlungsleitend und<br />
ergebnisorientiert<br />
» Gute Ziele sind mit einem Schwellenwert verbunden,<br />
mit dessen Erreichen <strong>der</strong> Trostbonus ausgezahlt<br />
wird.<br />
» Bei Erreichen des Normwerts wird <strong>der</strong> Zielbonus<br />
ausgeschüttet.<br />
» Erst bei einem ehrgeizigen Sportwert kommt <strong>der</strong><br />
Mitarbeiter in den vollen Genuss <strong>der</strong> Bonuszahlung.<br />
30
7 Best Practices für Vertriebssysteme<br />
Triplebonus<br />
Zielbonus<br />
Basisbonus<br />
Schwellenwert<br />
Normwert<br />
Zielwert<br />
Sportwert<br />
4<br />
Ziele überschreiten Erst die Zielüberschreitung belohnen – aber dann großzügig sein<br />
» Gute Vertriebsorganisationen hängen den Korb<br />
hoch: erst bei deutlicher Zielüberschreitung<br />
winken überdurchschnittliche Boni.<br />
» Motivierende Bonus-Formeln sind so gestaltet,<br />
dass bei sportlichen Resultaten <strong>der</strong> Zielbonus<br />
progressiv überschritten werden kann.<br />
» Als Normwerte sind realistisch erreichbare Ziele<br />
anzusetzen, bei <strong>der</strong>en Erreichen <strong>der</strong> Mitarbeiter den<br />
Basisbonus ausbezahlt bekommt.<br />
» Um Enttäuschungen einzudämmen, empfehlen wir<br />
die Kombination mit Trost-Boni und<br />
Kulanzregelungen.<br />
31
7 Best Practices für Vertriebssysteme<br />
Bonus<br />
Hervorragende<br />
Führungsleistun<br />
g<br />
1,25<br />
» Herausragende Vertriebsleistung stützt sich auf<br />
systematische Verkaufsmethodik, zielweisende<br />
Vertriebssteuerung und druckvolle Führung.<br />
0,75<br />
Schwache<br />
Führungsleistun<br />
g<br />
» Der systematisierte Verkaufserfolg kann in einem<br />
Vertriebshandbuch dokumentiert werden.<br />
Schwellen- Normwert<br />
wert<br />
ehrgeiziges<br />
Ziel<br />
Zielerreichung<br />
5<br />
Führung belohnen Mit Führung und Methodik den Erfolg multiplizieren<br />
» Durch belohnende und strafende Multiplikatoren im<br />
Bonus entfalten methodische und Führungsleistungen<br />
nachhaltige, monetär getriebene Anreize.<br />
32
7 Best Practices für Vertriebssysteme<br />
Zielsetzung<br />
Führung<br />
» Eine Außendienstmannschaft ist um so erfolgreicher, er klare<br />
die Ziele die gewünschten Tätigkeiten festhalten.<br />
Ziel-<br />
Überprüfung<br />
» Ziele sind „handlungsleitend“, wenn sie ein gewünschtes,<br />
Verhalten benennen, das in <strong>der</strong> Funktionsausübung<br />
erfolgreich macht.<br />
» Erfolgreiche Organisation nutzen Ziele, die aus<br />
Rollenbeschreibungen o<strong>der</strong> Prozessmodellen abgeleitet sind<br />
und vermeiden abstrakte Finanzkennzahlen.<br />
6<br />
Handlungen leiten Mitarbeitern aufzeigen was genau zu tun ist<br />
» Eine systematische Vertriebssteuerung macht jedem<br />
Außendienstmitarbeiter kontinuierlich seinen Erfolg und<br />
seinen Misserfolg deutlich.<br />
33
7 Best Practices für Vertriebssysteme<br />
Anzahl<br />
Verkäufer<br />
Leistungsgesteigerte<br />
Ziele<br />
» 20 Prozent <strong>der</strong> Vertriebler stehen oft für 80 Prozent<br />
des Ergebnisses.<br />
» Die erfolgreichsten Vertriebssteuerungen richten<br />
sich daher nicht am Mittel, son<strong>der</strong>n mit<br />
leistungsgesteigerten, aber realistischen Zielen an<br />
den besten Verkäufern aus.<br />
» Durch den Focus auf die „Top-Verkäufer“ wird <strong>der</strong>en<br />
Leistung angemessen gewürdigt – und <strong>der</strong> Hang<br />
zum bequemen Mittelmaß ausgeschlossen.<br />
Zielerreichung<br />
7<br />
An den Besten ausrichten Sich an den besten Verkäufern ausrichten<br />
34
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