Personalwirtschaft und Verhaltenstraining - Sparkassenverband ...

Finanzgruppe
Sparkassenakademie Schloß Waldthausen
Personalwirtschaft und Verhaltenstraining
A. Beratungs- und Verkaufstraining
1. Führen und Verkaufen im Markt
Die zunehmende Wettbewerbsschärfe in der Kreditwirtschaft verlangt von den Sparkassen
einen permanenten Umgang mit Anpassungsstrategien. Die Ausrichtung des Vertriebs
zusammen mit den Fähigkeiten der Mitarbeiter sind Gegenstand von individuellen Projekten.
Das nachstehende Programm „Führen und Verkaufen im Markt“ setzt mit verschiedenen
Bausteinen von der Vorstandsebene bis zur Ebene der Vertriebsmitarbeiter an. Dazu bieten
wir individuelle Trainingsprojekte je nach Akzentuierung der strategischen Ziele der
jeweiligen Sparkasse und der Vorkenntnisse der Mitarbeiter an:
Führen und Verkaufen im Markt
- Umsetzungsbausteine -
Vorstand und
2. Führungsebene
Strategie –
Workshop
Feedback
Umsetzung im
Moderation von Auftaktveranstaltungen/Workshops
Führungskräfte
(Teilmarktleiter,
Leiter größerer GS)
Führen
Vertrieb
steuern
Vertriebscoaching
Transfer
Coaching
Geschäftsstellenleiter
Teamleiter
Führen im
Verkauf
Verkaufen
Vertriebscoaching
Transfer
Coaching
Privatkundenberater
Verkaufen
Transfer
Vertriebsmitarbeiter
Servicequalität
Verkaufen,
Unterstützun
g im Verkauf
Training am
Arbeitsplatz
Ansprechpartner: Anna-Elisabeth Kohl,
Maria Schons,
Daniel Schultz-Amling
...

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2. Beratung in neuen Vertriebskonzepten
Die Umstellung einzelner Filialen auf ein neues Vertriebskonzept geht in der Regel einher mit
Trainingsmaßnahmen, die den Teamgedanken ebenso umfassend wie die Umstellung im
Verhalten der einzelnen Mitarbeiter berücksichtigen. Die Trainingsmaßnahmen sollen daher
alle Beteiligten vom Teilmarktleiter bis zu den Vertriebsmitarbeitern umfassen.
Betreuung von Mitarbeiterteams in neuen Geschäftsstellen
Bausteine des Anpassungsprozesses
Trainingsmaßnahmen
Vor Marktauftritt
Nach Marktauftritt
Teilmarktleiter
Modul I
Vertriebsspezifische
Führungsaufgaben
Modul II
Analyse/Verbesserung
der persönlichen
Führungsfähigkeiten
Modul III
Coach the
Coach
Teilmarkt-
Team
Modul I
Grundverständnis
Zusammenarbeit
regeln
Modul II
Weiterentwicklung
des Teams
Vertriebsmitarbeiter
Modul I
Produkt- und
Verkaufstrainin
g
Modul II
Eröffnung
Start der GS
Modul III
Überleitung
Vertriebsgespräche
Modul IV
Telefontraining
Ansprechpartner: Anna-Elisabeth Kohl,
Maria Schons
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B. Eignungsdiagnostik und Personalauswahl
1. Die eignungsdiagnostische Kette – Potenzialanalysen
Mit dem Berufseignungstest BEST und den Potenzialanalyseverfahren stehen den
Sparkassen bewährte und valide eignungsdiagnostische Instrumente zur Verfügung. Der
Berufseignungstest sowie die Potenzialanalyse I sind für die Bewerberauswahl konzipiert.
Die Potenzialanalyseverfahren II und III hingegen ermitteln das Potenzial der Teilnehmer für
eine zukünftige Tätigkeit. Als Auswahlinstrumente für eine konkrete Stellenbesetzung sind
sie hingegen nicht konzipiert – dazu verweisen wir auf Assessment-Center oder andere
Auswahlverfahren wie das multimodale Interview.
z.B. IKB/FKB
Spezialist
PA III
Potenzialanalyse
Führung / komplexe Beratung
Marktbereich
Stabsbereich
z.B.
Teilmarktleiter
Betriebsbereich
Die Potenzialanalyse III „Führung/komplexe Beratung“ erfasst die
Potenziale in den sieben aus der Potenzialanalyse II bekannten
Anforderungsdimensionen, erweitert um drei
Anforderungsdimensionen speziell im Bereich Führung. Das Verfahren
ist darauf ausgelegt, eine sehr gute Vorhersage über den Berufserfolg
in der komplexen Beratung, z.B. als Individual- oder
Firmenkundenberater und für eine Führungstätigkeit zu machen.
Zusätzlich werden die Interessen der Teilnehmer für diese Bereiche
erhoben.
PA II
Potenzialanalyse
Nach Abschluss Bankkaufmann
Ausbildung
Bankkaufmann / Bankkauffrau
Die Potenzialanalyse II „nach Abschluss Bankkaufmann/-frau“ bietet
sich drei bis sechs Monate nach Abschluss der Ausbildung an. In sieben
zentralen Anforderungsdimensionen werden die Potenziale der
Teilnehmer für künftige Tätigkeitsbereiche erfasst. Das Verfahren ist
darauf ausgelegt, eine sehr gute Vorhersage über den Berufserfolg in
den drei Bereichen Markt, Betrieb und Stab zu machen. Zusätzlich
werden die Interessen der Teilnehmer für diese Felder erhoben. Die
Potenzialanalyse II unterstützt Sie bei der langfristigen Einsatzplanung
sowie in der Personalentwicklung. Den Teilnehmern liefert sie wertvolle
Hinweise über die persönlichen Stärken und Entwicklungsfelder.
PA I
BerufsEignungsTest Bankkaufmann
(BEST)
Potenzialanalyse
Berufsausbildung Bankkaufmann
Ansprechpartner: Daniel Schultz-Amling
Der Berufseignungstest BEST ist ein standardisiertes Verfahren zur
Personalauswahl für Ausbildungsplatzbewerber. Durch den BEST
werden vor allem die kognitiven Fähigkeiten erfasst und erlauben valide
Schlüsse auf die Eignung der Bewerber.
Als Ergänzung bietet sich die Potenzialanalyse I „für die
Berufsausbildung Bankkaufmann/-frau“ an. Im schriftlichen Teil des
Verfahrens (Durchführung zusammen mit dem BEST) werden Interessen
und Verhaltensorientierung erfasst. Im interaktiven Teil (gesonderte
Durchführung) lassen sich die sozialen Kompetenzen in 5
Anforderungsdimensionen in einem Interview, einer Gruppendiskussion
und in einem Rollenspiel überprüfen. Durch die Potenzialanalyse I
erhöhen Sie die Sicherheit der Entscheidung bei der Bewerberauswahl.
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2. Assessment-Center
Das Assessment-Center ist ein bewährtes Instrument, um die Eignung von Bewerbern für
eine spezifische Stelle zu diagnostizieren. Dabei stehen vor allem die sozialen Kompetenzen
und das Verhalten der Bewerber im Vordergrund. Da es sich um ein aufwendigeres Verfahren
handelt, empfiehlt es sich für besonders wichtige Stellen, z.B. Führungspositionen.
Ablauf eines Assessment-Center:
Anforderungs-
Profil der
Stelle
erstellen
Konzeption und
Zusammenstellung von
Übungen mit Bezug auf
das Anforderungsprofil
Einweisung der
Assessoren für die
Beobachtung
Durchführung des AC:
Teilnehmer bearbeiten
und durchlaufen die
Übungen
Assessoren beobachten
Beobachterkonferenz:
Auswertung der
Beobachtungen
Abstimmen der
Beurteilung
Gutachten anfertigen
Endabstimmung und
Bewerberauswahl
Rückmeldung der
Ergebnisse an die
Teilnehmer in
Einzelgesprächen
Inhalte
Die Bewerber sollen in mehreren und verschiedenen möglichst realitätsnahen Situationen
ihre Fähigkeiten unter Beweis stellen. In den Übungen werden sie von jeweils zwei
geschulten Assessoren beobachtet, die das Verhalten in vorher festgelegten
Anforderungsdimensionen bewerten.
Um die Sicherheit der Auswahl zu erhöhen, empfiehlt es sich, in das Assessment-Center auch
ein strukturiertes Interview mit einzubinden. In dem Interview werden u.a. Erfahrungen sowie
das Verhalten der Bewerber in situativen Fragen erfasst. Wie die Übungen ist auch das
Interview auf die Anforderungen der zu besetzenden Stelle abgestimmt.
Ansprechpartner: Daniel Schultz-Amling
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3. Multimodales Leistungsbeurteilungssystem
Das Multimodale Leistungsbeurteilungssystem (MLB) ist in mehreren Modulen aufgebaut,
die einzeln oder kombiniert zum Einsatz kommen können. Im Bereich der
Individualbeurteilung gibt es drei Module, im Bereich der Gruppenbeurteilung zwei Module.
Als Beurteilungsskala kommt entweder eine Verhaltensbeobachtungsskala oder alternativ
eine verhaltensverankerte Einstufungsskala zum Einsatz, die darüber hinaus noch durch ein
Verhaltensrangprofil ergänzt werden können.
Ein Beurteilungsgespräch ist fester Bestandteil des Systems; im Gesprächsprotokoll werden
die Beurteilung und eine Zielvereinbarung für den kommenden Beurteilungszeitraum
festgehalten.
Modul
Selbsteinschätzung
Führungskraft /
Mitarbeiter
Modul
Selbsteinschätzung
der Gruppenleistung
Modul
Führungskraft beurteilt
Mitarbeiter
Day-to-day
Feedback
Regelbeurteilung
Potenzialanalysen
Modul
Mitarbeiterfeedback
an Führungskraft
Modul
Fremdeinschätzung
der Gruppenleistung
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Einführung des multimodalen Leistungsbeurteilungssystems in der Sparkasse
Wir begleiten die Sparkassen in der Planung, individuellen Anpassung und Einführung des
Beurteilungssystems.
Wesentliche Fragen, die es in der Projektgruppe zu klären gilt, sind:
o Wer wird beurteilt?
o Wie oft wird beurteilt?
o Wer beurteilt? / Wer führt das Beurteilungsgespräch?
o Welche Module werden zu welchem Zeitpunkt eingeführt?
o Welcher Skalentyp mit welchen Items wird verwendet?
o Was wird beurteilt? (z.B. auch Zielvereinbarungen (Inhalts- / Mengenziele), etc.)
o Verbindung Leistungs- / Verhaltensbeurteilung und Zielvereinbarung
o Warum wird beurteilt?
o Wer erhält Kenntnis? (z.B. der nächsthöhere Vorgesetzte, Personalrat, Vorstand,
etc.)
o Was passiert mit den Ergebnissen?
o Was sind Beurteilungsanlässe?
o Was muss trainiert werden? / Welche Seminare sind für welche Zielgruppe
notwendig? (z.B. Einführung in das System, Mitarbeitergespräche führen,
Koordinationsstelle, etc.)
Darüber hinaus begleiten wir die Sparkassen in der Schulung aller Führungskräfte sowie
Informationsveranstaltungen für Ihre Mitarbeiter.
Für die Gruppe der Auszubildenden steht darüber hinaus noch das speziell auf die
Ausbildung angepasste und kompatible Beurteilungssystem MLB Junior zur Verfügung.
Ansprechpartner: Daniel Schultz-Amling
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4. Die Führungsstilanalyse
Die Durchführung einer Führungsstilanalyse richtet sich an Führungskräfte, die an einer
Analyse und als Folge daraus an einer Verbesserung ihres Führungsstils interessiert sind. Sie
kann vielfältig eingesetzt werden, z.B. einzeln für eine Führungskraft, im Rahmen eines
Führungskräfte-Coachings, etc.
Das Verfahren sieht vor, dass die Führungskraft zunächst eine Selbsteinschätzung ihrer
Führungsleistung vornimmt. Parallel dazu werden die Fremdeinschätzungen aller
unterstellten Mitarbeiter eingeholt (selbstverständlich anonym).
Ein wesentlicher Bestandteil des Rückmeldegesprächs ist, die Führungsabsicht (Selbsteinschätzung)
mit der Führungswirkung (Fremdeinschätzung) gegenüberzustellen. Im
Anschluss empfiehlt sich ein Teamworkshop mit der Führungskraft und ihren Mitarbeitern, in
dem die Ergebnisse dargestellt sowie Lösungsvorschläge und Maßnahmen für eine
verbesserte Zusammenarbeit erarbeitet werden.
Ziele einer Führungsstilanalyse können u.a. sein:
• eine Selbstreflexion der Führungskräfte über das eigene Führungsverhalten
• die Hinführung zu einem ziel- und mitarbeiterorientierten Führen
• den Dialog zwischen Führungskraft und Mitarbeitern bzgl. Zusammenarbeit,
Zielerreichung, etc. anregen / fördern
• die Verbesserung des Feedbacks (Feedbackkultur)
• die Erreichung einer Leistungskultur
Durchführung einer Führungsstilanalyse
Festlegen
der Ziele
Feinabstimmung des
Befragungsinstruments
, z.B. Ergänzung von
eigenen Fragen
Abklären von
organisatorischen
Rahmenbedingungen
wie Zeitplanung etc.
Informationsveranstaltung
für Führungskräfte,
ggf. Mitarbeiter
und Personalrat
Durchführung der
Befragung
(Selbst- und
Fremdeinschätzung)
Erfassung der
Bögen und
Auswertung
Rückmeldung der Ergebnisse:
Rückmeldegespräche mit den
Führungskräften
Teamworkshop mit der
Führungskraft und ihren
Mitarbeitern
auf Wunsch bei einer
Gesamterhebung aller
Führungskräfte:
Ergebnisbericht mit
zusammengefassten Ergebnissen
über alle Führungskräfte
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Inhalte der neuen Führungsstilanalyse (Dimensionen)
• Soziale Kompetenz
Information und Kommunikation
Teamorientierung
Fairness
• Denk- und Planungskompetenz
Klare Organisationsverhältnisse und
transparente Abläufe
Problemlösefähigkeit und Organisation der
eigenen Arbeit
unternehmerisches Denken und Handeln
• Individuelle Leistungsfähigkeit
Zielorientierung
Lern- und Innovationsklima
• Führungsaktivität
Beteiligung Betroffener an
Entscheidungsprozessen
Hilfe und Förderung
• Intrapersonale Kompetenz
glaubwürdiges Auftreten
Konfliktfähigkeit/Belastbarkeit
Ansprechpartner: Daniel Schultz-Amling
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C. Change Management
1.Coaching
„Coaching ist die individuelle Beratung von einzelnen Personen oder Gruppen in auf die
Arbeitswelt bezogenen, fachlich-sachlichen und/oder psychologisch-soziodynamischen
Fragen bzw. Problemen durch den Coach.“ (Wahren, 1997)
Ablauf eines Coachings:
Bedarf für
Coaching
feststellen
Kontaktaufnahme
und
Vorbesprechung
Auftragsklärung
Kontrakt
Ausgangssituation klären
(Ist-/ Soll-Zustand)
Ziele bestimmen
(Ziele und Lösungswege
erarbeiten)
Intervention
(Umsetzung der
erarbeiteten Ziele)
Evaluation
(Zielerreichung
prüfen)
Abschluss
und
Auswertung
Schwerpunkte:
Kernziele von Coaching
• personenzentrierte Beratung auf
Prozessebene
• Selbstverantwortung des Coachees
• Hilfe zur Selbsthilfe
• Reflexion über eigenes Verhalten
• beruflicher Kontext
• mehrere Sitzungen, zeitlich begrenzt
Verbesserung von:
• zwischenmenschlicher
Kommunikation
• soziale Kompetenz
• emotionale Intelligenz
• Führungsverhalten
• Problemlösekompetenz
• Selbstreflexion
• Selbstmanagement
Im Coaching arbeitet der Coachee zusammen mit dem Coach die Prozesse heraus und macht
sie sichtbar und begreifbar, die zu der aktuellen (Problem) Situation geführt haben. Durch
dieses Wissen lassen sich Möglichkeiten zur Veränderung dieser Prozesse ableiten. So
erweitert der Coachee effektiv seinen Handlungsspielraum.
Ansprechpartner: Anna-Elisabeth Kohl,
Maria Schons,
Daniel Schultz-Amling
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2. Begleitung von Veränderungsprozessen
Viele Sparkassen oder auch nur Abteilungen in Sparkassen befinden sich im Wandel.
Aktuelle Anlässe sind unter anderem: Mindestanforderungen für das Kreditgeschäft /
Wertpapierhandelsgesetz, Umstrukturierungen im Vertrieb, etc. Dabei gibt es immer
einen äußeren und einen inneren Veränderungsprozess. Der äußere
Veränderungsprozess betrifft die Organisation von Aufgaben, fachliche
Veränderungen etc., wohingegen der innere Veränderungsprozess die Menschen und
ihr Verhalten in der Organisation betrifft. Dies ist auch mit ein Grund, warum
Veränderungen ihre Zeit brauchen – der Mensch benötigt Zeit, Neues zu lernen und
sein Verhalten an die neue Situation anzupassen.
alt und neu
• Rückblick
• Was war bisher?
• Was möchten wir
beibehalten?
• Was nehmen wir mit?
• Blick nach vorne
• Wo wollen wir hin?
• Was erwartet uns?
• Was wird von uns erwartet?
• Was sind die Ziele?
• Was muss sich dafür
ändern?
• Was brauchen wir zur
Erreichung der Ziele?
• Wie könnte eine Umsetzung
aussehen?
• Was bedeutet das für jeden
• Umsetzung im
Arbeitsalltag
• Was funktioniert schon
gut?
• Was muss noch
verbessert werden?
Wir begleiten Sie bei den inneren Veränderungsprozessen durch Workshops, Moderationen
und Seminare unter anderem in den folgenden Themen:
Themen
Kommunikation
Zusammenarbeit
Führung
Teambildung / Teamentwicklung
Ansprechpartner: Anna-Elisabeth Kohl,
Maria Schons,
Daniel Schultz-Amling
© Sparkassen- und Giroverband Rheinland-Pfalz / Stand 30.09.2008 Seite 10/11

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D. Angebote zur Projektarbeit in Sparkassen
Die Sparkassenakademie bietet mit Ihrem Bereich Personalwirtschaft den Mitgliedinstituten
Projekte zur Weiterentwicklung und Anpassung von personalwirtschaftlichen Instrumenten
an, wie z. B.
• Personalentwicklungskonzepte für Sparkassen
• Entwicklung von Personalszenarien und Personalstrategien
• Personalwirtschaftliche Gesamtkonzepte
• Stellenbeschreibungen und Anforderungsprofile
• Leistungsorientierte Vergütungssysteme
• Personalcontrolling- und Bildungscontrollingsysteme
• u. a.
Weitere Angebote können nach den Bedürfnissen der Sparkassen individuell ausgerichtet
werden.
Ansprechpartner: Reinhold Longen
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