GF Schweiz - Jahresedition 2013

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haben, wollte ich auf jeder Etage einen sogenannten Counter einrichten,
damit sich die Patienten zuerst an diesen Counter wenden. Bis auf eine
einzige Stimme, die diese Innovation als gut erachtete, sah niemand eine
Sinnhaftigkeit oder Notwendigkeit darin. Heute verfügt jede Station über
einen solchen Counter. Ich persönlich habe in diesen ganzen Prozessen gelernt,
dass Novitäten, die man einführen möchte, nicht übers Bein zu brechen
sind. Wenn mir persönlich etwas sehr logisch erscheint, heisst dies
noch lange nicht, dass alle anderen es auch so sehen. Ergo habe ich andere
Lösungswege gesucht. Man beginnt an irgendeinem Punkt und beobachtet
den Entwicklungsprozess, in dem automatisch ein Zusammenwirken
sowie ein gegenseitiges Lernen stattfinden. So haben wir beispielsweise
im operativen Bereich konservative Strukturen aufgebaut, weil es uns
nicht als plausibel erschien, dass ein Operateur einen Patienten untersucht,
wenn die Wahrscheinlichkeit kleiner als 50 Prozent ist, dass dieser Patient
tatsächlich operiert wird. Hier liegt rein logisch betrachtet ein waste of
time vor. Da der Privatpatient ein Anrecht auf einen Chef- oder leitenden
Arzt hat, haben wir beschlossen, kompetente, nicht operative Kräfte in
den jeweiligen Fachdisziplinen einzusetzen, die diese Triage bewerkstelligen.
Hierbei pflegen wir mehrere Modelle: In den oberen Extremitäten
macht dies ein pensionierter Chefarzt, der zwei Tage in der Woche die
Sprechstunde übernimmt. In anderen Bereichen haben wir leitende
Oberärzte. Dabei hat der Chefarzt dann die Möglichkeit, im Rahmen
der Sprechstunde den Patienten für kurze Zeit aufzusuchen, um seinen
Check durchzuführen. Der leitende Oberarzt, der über die entsprechende
Fachkompetenz verfügt, kann dann entsprechend beraten und konstituierend
untersuchen. Mittlerweile hat jede operative Abteilung eine
sogenannte interne konservative Triagestelle eingerichtet. Jede Praxis
verfügt auch über eine Praxismanagerin, die die Sekretariatsaufgaben
koordiniert und leitet und als verlängerter Arm des Chefarztes fungiert.
Dies ist ein Bereich, den der Arzt zeitlich nicht bewältigen kann. Als ich
diese Struktur ganz zu Beginn umsetzen wollte, bin ich gescheitert. Ich
habe eine zu grosse Abteilung gesucht, in der zwei ältere Chefärzte
die Verantwortung hatten. Es funktionierte nicht, da das Modell nicht
verstanden wurde. Die Fusschirurgie brachte das nötige Verständnis mit
und das Modell etablierte sich bestens. Vielfach haben die leitenden
Ärzte gute Ideen, aber sie wissen nicht, wie sich diese Ideen umsetzen