Heft 2 + 3 / 2011 - UniversitätsVerlagWebler

P-OE
C. Böckelmann • Co-Professuren – ein Modell struktureller Entlastung
zu verringern. Zum einen hat die Aufgabenvielfalt nicht nur
ein Belastungspotenzial, sondern stellt für viele eine wichtigemotivationale
Ressource bei der wissenschaftlichen Arbeit
an Hochschulen dar (Unnold, 2005). Zum anderen
würden dadurch Synergie- und Transfermöglichkeiten in
der inhaltlichen Arbeit eingeschränkt und bereits bestehende
unterschiedliche Wertigkeiten der einzelnen Leistungsbereiche
würden vermutlich verstärkt (zu den Reputationsunterschieden
zwischen Lehre und Forschung vgl. Schaeper,
1997 oder Bourdieu, 1988, S. 184f). Entwicklungsmöglichkeiten,
welche die Anforderungen realistischer werden
lassen, bieten vorallem Schwerpunktbildungen und
Aufgabendifferenzierungen innerhalb der Leistungsbereiche,
die klarere Ausschilderung von Laufbahnmodellen in
Verbindung miteiner Differenzierung von Personalkategorien,
die besser auf die Realität in Hochschulen angepasst ist
sowie die Etablierung eines kompetenzbasierten Personalmanagements
(Böckelmann, 2009). Ein weiterer möglicher
Ansatzpunkt ist die Schaffung von „Co-Professuren“
bei der sich zwei Professorinnen/Professoren eine Professur
teilen. An der Pädagogischen Hochschule der Fachhochschule
Nordwestschweiz (FHNW) wurden 2009 zwei solche
Co-Professuren eingerichtet.
3. Aufteilung von Führungsaufgaben und Job-
Sharing
In vielen Führungsfunktionen besteht das Arbeitsportfolio
aus einer Kombination von eigentlichen Führungsaufgaben
(strategische Aufgaben, Managementaufgaben) und operativen
Tätigkeiten, welche die Mitarbeitenden in ähnlicher
Art und Weise ausführen. Dies ist auch bei einer Professur
so: Bei der Durchführung von Lehrveranstaltungen und in
Forschungsprojekten führen Professoren und (oberer) Mittelbau
oftmals vergleichbare Tätigkeiten aus. Sie gehören
nicht spezifisch allein zur Führungsaufgabe der Professoren.
Bei einer Aufteilung zwischen zwei Personen kann damit
unterschieden werden, ob dies die ganze Stelle betrifft,
oder ob der Fokus der Aufteilung primär auf der Führungsaufgabe
liegt:
• Wird die ganze Stelle aufgeteilt, so handelt es sich um
ein Job-Sharing-Modell. Zwei Personen sind je teilzeitlich
angestellt und ihre Pensen ergänzen sich in der
Regel zu einer vollen Stelle. In diesem Rahmen teilen sie
sich sowohl die eigentlichen Führungsaufgaben, als auch
die operativen Tätigkeiten 1 .
• Wenn die Aufteilung nur die eigentlichen Führungsaufgaben
innerhalb der Führungsfunktion betrifft, dann ist
die Frage offen, mit welchem Pensum die beiden beteiligten
Personen angestellt sind, d.h. in welchem Umfang
daneben operative Tätigkeiten in den Leistungsbereichen
übernommen werden. Es ist also zum Beispiel
denkbar, dass sich zwei Personen mit je einer vollen Stelle
die spezifischen Führungsaufgaben einer Führungsfunktion
teilen. Der Effekt ist, dass sie daneben in einem
grösseren Umfang operativ in den verschiedenen Leistungsbereichen
tätig sein können, als jemand, der die
Führungsfunktion alleine ausfüllt.
P-OE 2+3/2011
Bei den beiden Co-Professuren an der Pädagogischen
Hochschule FHNW betrifft die Aufteilung nur die Führungsaufgaben.
Es handelt sich also nicht um ein Job-Sharing-Modell,
sondern um ein reines Co-Leitungsmodell. Bei
der einen Co-Professur an der Pädagogischen Hochschule
FHNW haben die beiden Professoren je eine volle Stelle,
bei der anderen eine volle und eine halbe Stelle.
4. Das „Aufteilungspotenzial“ einer Funktion
Studien zur Aufteilung von Führungsfunktionen gehen häufig
von Job-Sharing-Modellen mit Teilzeitanstellungen aus,
die sich zu einer vollen Stelle ergänzen. Ein massgebliches
Kriterium für die Realisierbarkeit ist dabei das „Aufteilungspotenzial“
eines Arbeitsfeldes. Dieses hat auch für Co-Leitungsmodelle
Relevanz, was die Befunde auch für die Co-
Professuren an der Pädagogischen Hochschule FHNW interessant
macht. Unterschieden werden können Aufgabenmerkmale
und Organisationsmerkmale sowie Personenmerkmale,
die bedeutsam für die Teilbarkeit von Führungsaufgaben
sind.
Bei den Aufgaben- und Organisationsmerkmalen erweist
sich als relevant, wie stark die Verschränkungen von Arbeitshandlungen
innerhalb der eigenen Organisationseinheit
und zwischen verschiedenen Organisationseinheiten
sind (Schultes-Jaskolla, 1993; Zölch, Wodtke&Haselwander,
2002). Dabei geht es um den zeitlichen, inhaltlichen
und organisatorischen Aufwand, der zu leisten ist, wenn
eine Arbeit aufgeteilt wird. Je höher die Koordinationserfordernisse
sind, desto kritischer ist es, eine Aufgabe aufzuteilen.
Weiter sind die Störanfälligkeit und der Zeitdruck innerhalb
eines Arbeitsfeldes ein wichtiger Faktor. Eine hohe
Qualifikation der Mitarbeitenden sowie eine starke Formalisierung
der Aufgaben begünstigt die Substitution von direkter
Führung durch strukturelle Führungsäquivalente und
erleichtert damit die Aufteilung von Führungsaufgaben
(Friedel-Howe, 1993).
Einhellig ist der Befund, dass – neben aller Relevanz von
Aufgaben- und Organisationsmerkmalen – Personenmerkmale
der Betroffenen und Beteiligten schlussendlich eine
entscheidende Rolle spielen, ob eine Aufgabe aufgeteilt
werden kann oder nicht (Domsch, Kleiminger, Ladwig &
Strasse, 1994; Schultes-Jaskolla, 1993). Die Wahrnehmungen,
Erfahrungen, Haltungen und Wertstrukturen derjenigen,
die sich eine Aufgabe teilen, aber auch ihrer Vorgesetzten
sowie ihrer Kolleginnen und Kollegen, prägen
deren Beurteilung der Teil- und Delegierbarkeit von
Führungsaufgaben und damit die Akzeptanz von Aufteilungsmodellen.
Dabei geht es u.a. um die subjektive Wertigkeit
von Machtpositionen, um Laufbahn- und Karriereorientierungen,
um das Führungsverständnis (z.B. „sich für
unersetzbar halten“) oder um den Umgang mit (befürchteten)
Informationsdefiziten. Weiter ist die soziale Kompetenz
derjenigen, die sich eine Aufgabe teilen, aber auch
diejenige der Personen im Umfeld, ein wesentliches Kriterium,
ob ein Teilungsmodell umgesetzt werden kann.
1 Zum Teil wird unterschieden zwischen Job-Splitting (zeitliche Aufteilung
ohne Interaktions- und Kooperationsbedarf) und Job-Pairing (gemeinsame
Abstimmung in Bezug auf die Aufgabenerfüllung erforderlich, gemeinsame
Verantwortung). Wenn das Job-Sharing bzw. das Job-Pairing eine
Führungsfunktion betrifft, wird auch von Top-Sharing gesprochen (Baillod,
2001; Muszalik, 2005).
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