Magazin - Ausgabe 47 - Frühjahr/Sommer 2013

8 Titelthema
Titelthema 9
Kommentar
Was macht Entscheidungskompetenz aus?
Prof. Hans Helmut Schetter
Wer baut, bewegt sich im Projektgeschäft und hat es fast immer
mit Unikaten zu tun. Ein Projekt muss geführt werden. Ein
ungeführtes Projekt wird aus dem Ruder laufen, die negativen
Folgen beschleunigen sich wie bei einer abgehenden Lawine von
allein. Demzufolge ist die adäquate Besetzung der Projektleitung
ein entscheidender Erfolgsfaktor. Entscheidungskompetenz ist
dabei neben Fachwissen, Organisationstalent, Übersicht, Vertragsverständnis,
Menschenführung und anderem eine zentrale
und somit unverzichtbare Performance.
Im Projektgeschäft sind laufend termingebundene Entscheidungen
zu treffen. Der Verantwortliche hat sorgfältig Fakten zu
analysieren, Einfluss auf Qualität, Budget und Zeit zu beurteilen,
Zukünftiges einzuschätzen und Risiken abzuwägen.
Entscheidungen zu treffen ist untrennbar
mit dem Tragen von Verantwortung verbunden.
Bei alltäglichen Fragen bedarf dies keiner
besonderen Erwähnung. Bei Entscheidungen
besonderer Tragweite kann die Last erdrückend
werden. Hier sind dann höhere Ebenen in der
Organisation gefordert. In Bauprojekten gibt es
unterschiedliche Entscheidungsfelder. In der Planungsphase
hat der Bauherr vor Baubeginn das Bausoll festzulegen. Ein
kluger Kopf hat einmal gesagt: „Planung ist geistige Vorwegnahme
sinnvollen Handelns“. Entscheidungen nach Baubeginn
einhergehend mit baubegleitender Planung generieren häufig
Störpotential. Dies erzeugt vertragliche Ansprüche, provoziert
Vertragsstreitigkeiten und gefährdet Qualität, Budget und Zeit.
Die Wahl der bauausführenden Vertragspartner hat weitreichende
Konsequenzen. Entscheidungskompetenz muss dabei weit mehr
beinhalten als Vergabe an den Billigsten. Es gilt, Leistungsvermögen,
Referenzen, Kapazitäten und vieles mehr als Grundlage
für Entscheidungen heranzuziehen. Entscheidungen in der Bauphase
sind für die ausführenden Firmen operativer, für Bauherr
und Planer überwachender Natur.
Entscheidungen
zu treffen ist
unmittelbar mit dem
Tragen von Verantwortung
verbunden.
Entscheidungskompetenz zeichnet sich aus durch Stärke, klare
Entscheidungen rechtzeitig zu treffen, und Willen, sie anschließend
auch durchzusetzen. Ausgehend vom und letztlich auch
limitiert durch das Begabungsprofil des Mitarbeiters kann die
Fähigkeit dazu wie vieles erlernt, geschult und weiterentwickelt
werden. Die überwiegende Menge anstehender Bauaufgaben wird
im Sinne des Vorerwähnten plan- und zielgerecht durchgeführt.
Wenn wir uns aber aktuellen Großprojekten zuwenden, lassen
Negativbeispiele wie BER, Elbphilharmonie und andere mehr
und mehr Zweifel an den Fähigkeiten der Beteiligten aufkommen.
Dabei vermischt sich vieles. Extrem lange Genehmigungsphasen
begleitet von Änderungen des Zeitgeistes, der Randbedingungen,
des Bausolls, der Vorschriften und der Markt preise
hebeln Zeit- und Kostenpläne regelmäßig aus. Hinzu
kommt, dass insbesondere bei öffentlichen Bauvorhaben
in Zeiten leerer Kassen das Budget „auf Kante
genäht“ wird. Es ist aber eine Binsenweisheit, dass
gerade bei komplexen Großprojekten Unvorhergesehenes
in der Kalkulation angemessen dotiert werden
muss. Der Gotthardbasistunnel mag als positives Beispiel
dienen, er liegt immer noch im Budget und das, obwohl in
extremer Art geologisches und baubetriebliches Neuland betreten
wurde. Risiken, die vertraglich auf der Seite des Bauherrn lagen,
haben zu berechtigten und zeitnah beauftragten Mehrleistungen
der ausführenden Firmen geführt. Für mich besteht kein Zweifel,
dass es uns nicht an Kompetenz auf Seiten aller am Bau Beteiligten
fehlt. Da, wo es Probleme gibt, ist sie nicht oder nicht geeignet im
Projekt etabliert worden. Mit der Wahl der passenden Projektleitung
sowohl auf Seiten des Bauherrn als auch seiner Auftragnehmer
sorgen wir für Führung und allfällige Entscheidungskompetenz im
Projekt und stellen damit Übersicht und Handlungsfähigkeit sicher.
Erfolgreich verlaufene Projekte werden wie in der Vergangenheit
auch künftig Zeugnis vom Können all unserer Bauschaffenden
ablegen. ❚
Prof. Hans Helmut Schetter ...
... war 16 Jahre lang Mitglied des Vorstandes der Bilfinger SE.
Er verantwortete dort neben weiteren Bereichen die Ressorts
Personal und Technik sowie Teile des in- und ausländischen
Baugeschäfts. Heute gehört er unter anderem dem Beirat der
GOLDBECK Unternehmensgruppe an.
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