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Öffentliche Stellen
- Subventionen, Infrastruktur
- Politische Unterstützung
- Vermittlungsleistungen
- Gesetze und Verordnungen
Zulieferer,
Produktionsmittelhersteller
- Neuartige Komponentenund
Systemtechnologien
Forschungs- und
Ausbildungsinstitute
- Technologisches
Grundlagenwissen
- Ausbildungsleistungen,
Nachwuchskräfte
Mitanbieter
- Komplementäres Know-how
- Lösung von Schnittstellenproblemen
Das Unternehmen
- eigene Kompetenz
- Kooperationsstrategien
- Netzwerkmanagement
Wettbewerber
- Vorfeld-Entwicklung bei
Grundlagenfragen
- Durchsetzung von Standards
und Normen
Berater
- Innovative Konzepte
- Prozeßgestaltung
- Finanzierungs-, Rechts- und
Versicherungsdienstlstg.
Kunden
- Definition neuartiger
Anforderungen
- Lösung von Implementierungsproblemen
- Referenzwirkung
Händler
- Veränderung und Gewichtung
Nachfragebedürfnissen
- Informationen über Entwicklungen
von Konkurrenten
Abbildung 8: Unternehmen im Netzwerk (s. [Gemü90])
Das zum Kooperieren förderliche, sozial konstruierte Wissen (Kooperationskultur) muß bei jeder
neuen Partnerschaft wieder aufgebaut werden. Durch eine weltweite Vereinheitlichung von Managementpraktiken,
Expertenwissen, Arbeits- und Umgangsformen lassen sich die Anfangshürden reduzieren.
An der Schnittstelle zwischen Organisationen wird von seiten der Innovationsforschung die Rolle
von Beziehungspromotoren beim Wissensaustausch [GeWa95] (Abbildung 8 zeigt Verflechtungen eines
Unternehmens) betont. Sie dienen als Türöffner und „Übersetzer“ zwischen den Fachsprachen
und Kulturen. So sollte die IV wegen der inhärenten Semantikprobleme eher darauf zielen, die Rolle
zu unterstützen, als sie zu automatisieren.
6.3 Lernen durch Kooperieren
Badaracco [Bada91] sieht die größten strategischen Potentiale von Kooperationen im Austausch von
Wissen, das in organisationalen Abläufen und Strukturen oder auch in den Erfahrungen von Mitarbeitern
eingebundenen ist. Ein Grund für das Aufdecken der eigenen Schwächen durch die Partner mag
auch deren „Nicht-Betriebsblindheit“ sein. Entscheidend für partnerschaftliche Synergiepotentiale
sind aber zunächst das Finden und Verbinden von Ressourcen.
6.4 Barrieren des „Nicht-Wollens“
Gerade Mitarbeiter und Partner in VU könnten einen ungewünschten Abfluß von Wissen und damit
den Verlust von Wettbewerbsvorteilen durch „Anzapfen“ von OMIS fürchten. Auf innerbetrieblicher
Ebene bestehen folgende Gründe für Akzeptanzprobleme des Wissensmanagements: die Angst vor
Veränderungen bei Weitergabe des Wissens, die mangelnde Fähigkeit zu erkennen, wem das Wissen,
außer einem selbst, nützlich sein könnte (Ressortblindheit), und Machtspiele. Weitere Probleme stellen
die mangelnde Bereitschaft zur Dokumentation, die mangelnde Fähigkeit, sein Wissen in optimaler
Form aufzubereiten, sowie das schlechte Management der organisationalen Wissensbasis im Unternehmen
dar. Auf der einen Seite besteht die Gefahr des ungewollten Wissensabflusses (vgl. Gefan-