Fundraising - Landesarbeitsgemeinschaft anderes lernen

Christiane Steinmetz
Fundraising für
Weiterbildungseinrichtungen
Handreichung und Empfehlungen
Ergebnisse des Modellprojekts „Fundraising“ der
Gefördert durch das Ministerium für Bildung, Wissenschaft, Weiterbildung und Kultur RLP

Inhaltsverzeichnis
1. Vorwort …………………………………………………………………………………………………………………………… S. 3
2. Fundraising für Weiterbildungseinrichtungen – Chancen und Besonderheiten……………..… S. 4
a. Exkurs 1: Die Einrichtung unter die Lupe
genommen.....……………………………………………………………………………………………………… S. 5
3. Fundraising für politische Bildung……………………………………………………………………………..……. S. 20
a. Exkurs 2: Wie ich Menschen direkt erreiche…………..……….…………………………………. S. 22
4. Herausforderung - Fundraising für die Arbeit mit Frauen……………….………………………………. S. 28
a. Exkurs 3: Die eigene Stiftung gründen………………………………….…………………………….. S.28
5. Fundraising für Benachteiligte………………………………………………………………………………………… S. 30
a. Exkurs 4: Unternehmen als Förderer gewinnen…………………………………………………. S. 30
b. Exkurs 5: Stiftungen als Förderer finden..……………………………………….……………………S. 38
c. Exkurs 6: Das Einwerben von Bußgeldern…………………………………….………………………S.40
6. Fundraising für Grundbildung und Alphabetisierung………….………………………………………….. S. 42
a. Exkurs 7 Grundsätze von Genossenschaften……………………………………………………… S. 42
7. Ausblick…………………………………………………………………………………………….……………………………. S. 44
AUTORIN
Christiane Steinmetz,
Werkstatt für Fundraising
www.fundraisingwerkstatt.de
Herausgegeben von der LAG anderes lernen
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1. Vorwort
Eineinhalb Jahre haben sich die teilnehmenden Bildungseinrichtungen am Modellprojekt
„Fundraising“ mit den Gesetzmäßigkeiten, Methoden und Erfolgsfaktoren im Fundraising
auseinandergesetzt. Für die meisten war es mehr oder minder Neuland. Wenige hatten bis
dahin eine klare Fundraisingstrategie mit Zielen für die nächsten Jahre. Kaum eine
Organisation hat für Fundraising bisher explizit Kräfte und Ressourcen dafür bereit gestellt.
Für viele war es ein diffuses, wenig attraktives Thema.
Bei der Abschlussveranstaltung im August 2011 reflektierten die TeilnehmerInnen über die
Veränderungen in der eigenen Haltung und in ihrer Einrichtung durch die Teilnahme am
Modellprojekt. Die meisten sind sich einig, dass sie jetzt viel offener für das Thema sind und
es auch in ihrer Organisation gelungen ist, dass Überlegungen im Fundraising fester
Bestandteil bei der Organisationsentwicklung und der Planung der nächsten Projekte und
Aktivitäten geworden ist. Die meisten waren auch bereit, sich selbst besser für Fundraising
aufzustellen. Das heißt Websites wurden erneuert, neue Flyer gedruckt, Leitbilder
überarbeitet und das eigene Profil geschärft. Auch bei der Planung neuer Projekte gehen die
meisten nun viel planvoller und gezielter vor. Es wird jetzt vom Ziel her gedacht. Was wollen
wir, was brauchen wir dafür, wer kann uns helfen und wie finden wir unsere PartnerInnen
und UnterstützerInnen. Überhaupt ist allen klar geworden: Fundraising hat nichts mit betteln
zu tun. Sponsoren und Förderer bekommen Angebote und wenn die Einrichtungen die
Projekte attraktiv ausarbeiten und die Förderer damit überzeugen können, haben beide
Seiten etwas davon.
Eine Teilnehmerin fasst es kurz zusammen: „Fundraising ist jetzt keine Zauberei mehr,
sondern machbar, transparent und praktikabel“.
In der folgenden Handreichung sollen nun die Inhalte der einzelnen Einheiten
zusammengefasst werden, sodass auch andere Bildungseinrichtungen von den Erkenntnissen
des Modellprojektes profitieren können und auch sie die Chance bekommen, an ihrer
Haltung, ihrer Organisation und damit letztlich an den Chancen zu arbeiten, beim Fundraising
erfolgreich zu sein.
Zuerst wird ein kurzer Überblick über die Chancen und Besonderheiten beim Fundraising im
Bildungsbereich im Allgemeinen gegeben. Da das Modellprojekt verschiedene Aspekte der
Bildung wie politische Bildung, Bildung für Benachteiligte, für Frauen und Grundbildung
nacheinander analysiert und die jeweils besonderen Chancen und erfolgreichsten
Vorgehensweisen herausgearbeitet hat, ist auch die Handreichung nach diesen vier
Themenfeldern gegliedert.
Zum Abschluss wird dann in einem Ausblick über die möglichen Weiterentwicklungen für die
Einrichtungen und für die Bildung im Allgemeinen gegeben.
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2. Fundraising für Weiterbildungseinrichtungen – Chancen und
Besonderheiten
Fundraising für die Weiterbildung im Allgemeinen ist schwierig, das wurde den Teilnehmenden
des Modellprojektes bereits im Einführungsseminar deutlich. Das liegt an den
Gesetzmäßigkeiten, wie Fundraising funktioniert.
Das Wort „Fundraising“ setzt sich zusammen aus den englischen Worten fund (Quelle, Kapital)
und to raise (erschließen, etwas aufbringen). Eine Übertragung ins Deutsche gelingt nur, wenn
man eine Reihe von Gesichtspunkten mit einbezieht, die dann alle zusammengefasst Fundraising
ausmachen.
Einer dieser Gesichtspunkte ist die Freundschafts- und Beziehungspflege. Ohne Freundinnen und
Freunde und ohne Unterstützerinnen und Unterstützer kann keine Organisation, die von
Einnahmen aus Fundraisingaktivitäten leben muss existieren. Dazu zählen Privatpersonen,
Einrichtungen sowie Unternehmen und Behörden. Jede Einrichtung hat ihre speziellen
Zielgruppen, die sie unterstützen. Haben sich Weiterbildungseinrichtungen nun als reine
Dienstleister aufgestellt, die von den Teilnahmebeiträgen und staatlichen Zuschüssen leben,
dann ist es ihnen fremd, intensive Arbeit in die Netzwerke und Unterstützerkreise zu investieren.
Auch identifizieren sich Geldgeber und Förderer selten mit der Weiterbildung an sich, sondern
möchten sich für bestimmte Menschen oder Themen engagieren, die ihnen am Herzen liegen.
Deshalb wurde schnell klar: Erfolgreiches Fundraising für Weiterbildung funktioniert nur über die
Geschichten der Menschen, die von der Weiterbildung profitieren beziehungsweise über Werte
und Themengebiete, für die es sich zu engagieren lohnt.
Ein weiterer wichtiger Gesichtspunkt ist die Öffentlichkeitsarbeit. Um Menschen als FreundInnen
und UnterstützerInnen zu gewinnen, muss ich wissen, wen ich wann wie erreiche. Am besten
wäre es, man könnte mit allen persönlich sprechen und das Anliegen erklären. Ab einer gewissen
Größe des Netzwerkes ist das einfach nicht mehr praktikabel. Es wird notwendig, Wege zu
finden, möglichst viele Menschen mit möglichst wenig Aufwand und dennoch so persönlich wie
möglich zu erreichen. Für erfolgreiches Fundraising ist also ein richtiger Mediaplan notwendig,
der genau definiert, welche Zielgruppen über welchen Kommunikationsweg erreicht werden
sollen. Unsere teilnehmenden Weiterbildungseinrichtungen hatten bisher als Hauptziel ihrer
Öffentlichkeitsarbeit, ihre Bildungsprogramme publik zu machen, um für die einzelnen
Veranstaltungen möglichst viele Teilnehmende zu finden. Völlig vernachlässigt wurde bisher oft
die Kommunikation an die FreundInnen und UnterstützerInnen. Nicht nur: „Was machen wir“,
sondern „Was brauchen wir von Dir, um unsere Arbeit gut machen zu können.“ Gerade in der
Weiterbildung ist eine solche Kommunikation unüblich. Die komplette Öffentlichkeitsarbeit
musste oft um den Aspekt erweitert werden, gezielt zu kommunizieren, was man braucht, um
seine wichtige Bildungsarbeit überhaupt ausführen zu können. Wichtiger werden in diesem Fall
auch die Gestaltung und die Hochwertigkeit der Materialien. Die oft noch handkopierten
Faltblätter auf buntem Papier mussten daher abgelöst werden von wertvolleren Materialien und
einer Website, die das eigene Profil hervorheben und die Einzigartigkeit der Einrichtung deutlich
werden lassen.
Der nächste Aspekt ist das strategische Vorgehen im Fundraising. Fundraising ist kein
Zufallsprodukt, sondern Resultat einer planvollen, langfristigen und nachhaltigen
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Vorgehensweise. Doch um klar definieren zu könne, wie viel Geld in den nächsten Jahren über
Fundraising eingeworben werden muss, müssen die Weiterbildungseinrichtungen auch klar
wissen, wo sie selbst hinwollen. Hier waren von den meisten Weiterbildungseinrichtungen
Prozesse der Organisationsentwicklung gefragt. Deutlich erfolgreicher im Fundraising waren die,
die klar wussten, wie viel Geld sie bis wann für was brauchten. Das heißt, beim Fundraising wird
immer vom Ziel her gedacht. Es geht nicht um Zufall, sondern um methodisches, strategisches
Vorgehen mit Zeit- und Aufgabenplänen.
Trotzdem wurde allen klar: Die Gelder im Fundraising werden nicht nach klaren Kriterien
vergeben und was beim einen funktioniert, ist beim anderen nicht anwendbar. Alle
Teilnehmenden waren immer wieder erstaunt wie unterschiedlich die Ergebnisse bei den
einzelnen Einrichtungen ausgefallen sind, obwohl die Analyseeinheiten grundsätzlich sehr ähnlich
waren. Jede Weiterbildungseinrichtung hat ihren eigenen Charakter, ihre eigenen Freundes- und
Unterstützerkreise, ihre eigenen Gesetzmäßigkeiten, ihre Besonderheiten und so muss jeder
Fundraisingmix ganz individuell auf die Organisation zugeschnitten werden.
Jede Arbeitseinheit im Modellprojekt begann mit einer Analyseeinheit. Deshalb wird in einem
ersten Exkurs dargestellt, welche Aspekte der Einrichtung beleuchtet werden und welche
Auswirklung die Ergebnisse auf die individuell erarbeitete Fundraisingstrategie hatten.
Exkurs 1 Die Einrichtung unter die Lupe genommen
Bevor man voller Tatendrang an potenzielle UnterstützerInnen und SpenderInnen herantritt,
lohnt es sich, erst die eigene Organisation unter die Lupe zu nehmen. Das hilft, die eigene
Einrichtung einmal aus der Sicht von potenziellen UnterstützerInnen und SpenderInnen zu sehen
und ein Gespür dafür zu entwickeln, wer die richtigen AnsprechpartnerInnen sind und wie sie am
besten erreicht werden können.
Entscheidendes Kriterium zur Beurteilung Ihrer Einrichtung ist jedoch das Fundraising-Ziel, das
Sie sich gesetzt haben. Es ist sozusagen die Messlatte, die Sie an Ihre Organisation anlegen.
Möchten Sie 300 000 Euro in einem halben Jahr einwerben, dann liegt die Latte wesentlich höher
als bei 30 000 in einem Jahr oder 3000 in zwei Jahren. Bei der Beantwortung der unten
stehenden Fragen, entscheidet letztlich das Ziel, ob die Antworten Stärken oder Schwächen Ihrer
Organisation sind.
Wir haben uns zum Ziel gesetzt, ...
Formulieren Sie daher Ihr Fundraising-Ziel in aller Vorläufigkeit, bevor Sie sich den nachfolgenden
Fragen widmen.
Die Beantwortung der folgenden Fragen sollte in einem Team geschehen, das alle Ebenen der
Organisation abdeckt. Das heißt angefangen bei der Geschäftsführung, über fachlich
Verantwortliche, bis hin zu Haupt- und Ehrenamtlichen sollten VertreterInnen in dem Team
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präsent sein. Das legt den Grundstein dafür, dass alle Ebenen in die folgenden
Entscheidungsprozesse einbezogen werden, diese in ihrem jeweiligen Umfeld vermitteln können
und die Umsetzung der beschlossenen Maßnahmen entsprechend ihrer Position unterstützen.
In dem Team sind die grau unterlegten Fragen der einzelnen Analysepunkte gemeinsam zu
diskutieren und die Ergebnisse in den jeweiligen Notizblättern festzuhalten.
Frage 1: Wie sehen wir uns selbst?
Es lohnt sich immer ein Blick in den Spiegel, bevor man auf Andere zugeht. Oft sieht man die
eigene Organisation ganz anders als Andere sie wahrnehmen. Deshalb gilt es zuerst einmal, sich
das eigene Bild, das man von seiner Einrichtung hat, bewusst zu machen. Dabei unterscheiden
wir zwischen dem Realbild, wie es wirklich momentan ist, und dem Idealbild, wie Sie sich die
Einrichtung wünschen würden. Vielleicht haben Sie ja bereits als Idealbild ein Leitbild für Ihre
Einrichtung schriftlich festgehalten und wissen, wie Sie gerne sein würden.
Haben Sie dieses Idealbild noch nicht festgelegt, so ist es notwendig, sich über die Visionen der
Einrichtung für die nächsten Jahre, aber auch darüber hinaus zu unterhalten. Visionen eignen
sich dazu, Projekte und Vorhaben zu begründen. Fehlt dagegen die Vision, dann ist das Projekt in
seiner Notwendigkeit schwerer zu rechtfertigen.
Neben Visionen bestimmen Werte das Handeln einer Einrichtung. Sie bilden den Richtwert bei
Entscheidungen und der Festlegung von Strategien. Werte dienen zur Motivation für ein Projekt.
Menschen, die ähnliche Werte zur Grundlage ihres Handelns machen, werden Sie gut verstehen
und Ihr Projekt fördern.
Beschreiben Sie Ihre Einrichtung in zwanzig Worten.
Welche Werte bestimmen Ihre Einrichtung, Ihre Arbeit und Ihr
öffentliches Handeln?
Haben Sie ein Leitbild? Wenn ja, entspricht es dem Bild, das Sie
selbst von Ihrer Organisation haben?
Werden Sie visionär, wie soll Ihre Einrichtung in zehn Jahren aussehen?
Wenn hierüber mit MitarbeiterInnen und Ehrenamtlichen noch nie diskutiert wurde, empfiehlt
es sich auch hier, eine gemeinsame Basis zu finden. Denn wenn sich eine Organisation darüber
im Klaren ist, warum sie was tut, ist sie wesentlich überzeugender gegenüber Anderen, als wenn
die Motivation für ein Projekt oder eine Aktion unklar und schwammig ist.
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Notizblatt 1:
So sehen wir uns selbst
________________________ ist eine Organisation, die
‣
‣
‣
‣
‣
‣
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‣
Bei unserem Handeln ist uns wichtig, dass
‣
‣
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‣

Frage 2: Welche Ziele haben wir uns selbst gesetzt?
Eine Weiterbildungseinrichtung verfolgt immer eine ganze Reihe von Zielen. Einmal sind es die
generellen Ziele. Bei der Bildung sind dies auf jeden Fall die Wissensvermittlung, die Definition der
Themenfelder in der diese erfolgen soll und die Abgrenzung der Zielgruppen, die mit den Angeboten
erreicht werden sollen.
Neben diesen generellen Zielen hat jede Einrichtung aktuelle Ziele. Das können im pädagogischen
Bereich ein bestimmtes Projekt, im Haushaltsbereich das Einwerben von zusätzlichen Mitteln und in
Bezug auf die Gebäudeerhaltung, Umbau- und Renovierungsmaßnahmen sein.
Ideal ist, wenn diese Ziele in einem Mehrjahresplan genau festgehalten sind. Das zeigt potenziellen
Geldgeberinnen, dass die Einrichtung planvoll vorgeht, ihre eigenen Kräfte einzuschätzen weiß und
insgesamt die angegangenen und geplanten Maßnahmen aufeinander aufbauen. So ist das Projekt,
für das Spenden erbeten werden, klar eingebettet in eine Gesamtzielsetzung. Dies ist gut zu
kommunizieren.
Notizblatt 2:
Unsere Ziele
Generell haben wir uns zum Ziel gesetzt, dass
‣
‣
‣
‣
Im nächsten Jahr wollen wir erreichen, dass
‣
‣
‣
Frage ‣ 3: Was können wir, worin sind wir unschlagbar?
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In fünf Jahren soll sich bei uns folgendes entwickelt haben:

Die Beantwortung dieser Fragen dient einerseits der Selbstbestätigung, offenbart andererseits
natürlich auch Schwächen und Mängel.
Was haben wir schon alles erreicht?
Was steht uns zur Verfügung, sowohl in personeller, materieller als auch
finanzieller Hinsicht?
Wo liegen unsere besonderen Fähigkeiten?
Was können wir wirklich gut und können uns damit durchaus sehen lassen?
lassen?
Es ist ganz natürlich, dass Sponsoren lieber eine Einrichtung unterstützen, die bereits in
anderen Fällen bewiesen hat, dass sie leistungsfähig ist und die über verlässliche Strukturen
verfügt. Von Bedeutung sind auch die sozialen, ethisch-moralischen und
ökologischen Kompetenzen.
Was leistet Ihre Einrichtung für die Gesellschaft und worin ist sie für
die Gesellschaft unverzichtbar. Oder andersrum gefragt:
Was würde geschehen, wenn es Sie morgen nicht mehr gäbe?
Die Erfahrung zeigt, dass die Bedeutung einer Einrichtung für das Wohl der Gesellschaft immer auch
ausschlaggebend für die Gebebereitschaft von potenziellen UnterstützerInen ist. Das heißt, umso
mehr es einem gelingt, die Notwendigkeit seiner Existenz zu unterstreichen, umso größer ist die
Bereitschaft der Sponsoren und SpenderInnen, Ihnen und nicht Anderen zu helfen.
Notizblatt 3:
Was wir können
Folgende personelle Kompetenz steht uns zur Verfügung:
‣
‣
Worin sind wir unschlagbar?
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Frage 4: Was denken die anderen von uns?
Weiter oben haben wir uns mit dem Idealbild auseinander gesetzt. Nun kommen wir zu dem
Realbild. Oft wird man von außen ganz anders wahrgenommen, als man sich selbst sieht. Fragen, die
Sie beantworten sollten:
Welches Bild haben Hauptamtliche von Ihrer Einrichtung?
Welches Bild haben Ehrenamtliche von Ihrer Einrichtung?
Wie sieht die unmittelbare Nachbarschaft Ihre Einrichtung?
Was sagen die Menschen vor Ort, die die Einrichtung nur vom Hörensagen
kennen?
Welche Assoziationen haben Menschen in der Region in Bezug auf Ihre
Einrichtung?
Wie sieht Sie die Konkurrenz?
Interessant ist nun zu überprüfen wie groß die Unterschiede in den einzelnen Wahrnehmungen Ihrer
Organisation untereinander sind. Umso mehr Meinungen es gibt, umso unklarer sind Ihre Signale
nach außen. Haben Sie dagegen Ihr Selbstbild gut kommuniziert und leben es auch, werden
Außenstehende Sie als glaubhaft und als ein zusammengehöriges Ganzes wahrnehmen.
Notizblatt 4:
So denken die anderen von uns
Menschen, die bei uns hauptamtlich arbeiten, sehen uns als
‣
‣
Menschen, die ehrenamtlich bei uns arbeiten, sehen uns als
‣
‣
Menschen, die in unserer Nachbarschaft wohnen, denken
‣
‣
Menschen aus der Region sagen über uns, dass
‣
‣
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Frage 5: Woher kommt unser Geld?
Dieser Punkt ist meistens heikel, weil sich viele nicht in die Karten schauen lassen wollen. Dabei wird
unterschätzt, wie Vertrauen erweckend eine transparente Finanzierung wirken kann. Organisationen,
die nicht bereit sind, ihre Bilanzen offen auf den Tisch zu legen, stehen im Verdacht, zweckbestimmte
Gelder nicht ihrer Bestimmung zufließen zu lassen. Würden Sie einer Organisation spenden, wenn Sie
die Verwendung der Mittel nicht nachvollziehen könnten?
Es gibt auch Organisationen, die leiden unter Gerüchten, dass Sie sich vor Geld kaum retten können.
Auch hierfür ist eine klare Offenlegung der Finanzierung, zum Beispiel durch die Veröffentlichung der
Bilanz im Jahresbericht o.ä. die beste Waffe.
Es ist aber nicht nur wegen der Vertrauensbildung unabdingbar, sich die eigene Finanzierung noch
einmal vor Augen zu führen. Eine solche Bilanz zeigt zudem die Stärken und Schwächen des
Haushalts auf.
Woher kommt denn das meiste Geld?
Aus öffentlichen Zuschüssen, aus eigenen Leistungen, aus Spenden?
Welche Bereiche sind gut finanziert, welche notorisch unterfinanziert?
Warum ist das so?
Wie entwickelt sich die Haushaltslage?
Ist die ganze Finanzierung nur auf eine oder wenige Quellen gebaut?
Oder verteilt sich Finanzierung gut auf verschiedene Standbeine, sodass
ohne Probleme ein oder zwei Quellen zurückgehen oder ganz versiegen
können?
Sind bei der Beantwortung dieser Fragen zu viele Unsicherheiten zu erkennen, ist ein weiteres
Projekt unter Umständen zu risikoreich, auch ein Fundraisingprojekt.
Notizblatt 5
Unsere jährlichen Einnahmen
(Tragen Sie die Prozentanteile in Form von Kuchenstücken, die die Eigenmittel, die
öffentlichen Mittel, Spenden u. ä. angeben, in den Kreis ein)
Einnahmen
Insgesamt
________ 11 €

Unsere jährlichen Ausgaben
(Tragen Sie die Prozentanteile in Form von Kuchenstücken für Personalkosten, Sachmittel,
Öffentlichkeitsarbeit u. ä. ein) Ausgaben
Insgesamt
________ €
Frage 6: Wer weiß was woher von wem?
Jede Organisation, die lebt, arbeitet und sich entwickelt, produziert ständig Neuigkeiten, die Andere
erfahren müssen. Diejenigen, die die Leistungen der Einrichtung nutzen, müssen wissen, wann, wo
und zu welchen Bedingungen Leistungen abgerufen werden können. Diejenigen die haupt- und
ehrenamtlich mitarbeiten, müssen informiert werden, über Neuigkeiten, Personalwechsel,
Aktivitäten, Änderungen in den Angeboten. Diejenigen, die die Organisation unterstützen, müssen
erfahren, was Ihre Organisation vorhat, warum sie unterstützenswert ist und was es für sie selbst für
Vorteile hat, die Organisation dabei zu unterstützen.
Welche Informationsmaterialien haben Sie für welche Zielgruppe?
Welche Kommunikationswege nutzen Ihre Zielgruppen am liebsten?
Notizblatt 6:
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Frage 7: Mit wem für wen?
Die eigene Organisation steht selten alleine da, sondern arbeitet in einem Netzwerk mit
Dienstleistern, Fachleuten, Verbänden und Organisationen mit ähnlichen Zwecken. Diese
GesprächspartnerInnen werden im Folgenden als „Dialoggruppen“ bezeichnet. Es ist sehr hilfreich,
sich dieses Netzwerk bei der Planung einer Fundraisingaktion noch einmal bewusst vor Augen zu
führen.
Mit wem tauschen Sie sich regelmäßig aus?
Wer arbeitet in der Region an ähnlichen Themen?
Wer unterstützt Sie bei Ihrer Arbeit?
Mit wem stehen Sie in fachlichem Kontakt?
Bei der Aufstellung tauchen oft Ideen auf, auf welche Kontakte man eventuell zurückgreifen kann,
um nötige Hilfestellungen zu erlangen. Sie offenbart aber auch fehlende Kontakte und zeigt Lücken
auf, die im Zuge der Durchführung des Fundraisingprojektes geschlossen werden können.
Dazu ist es auch sinnvoll, einmal die Organisationen in der Region zusammen zu stellen, die
an ähnlichen Themen arbeiten. Denn diese suchen ebenfalls Unterstützung
für ihre Projekte und sind in Bezug auf den Markt der SpenderInnen und UnterstützerInnen
Konkurrenz. Daher ist es sinnvoll, sich zu erkundigen:
Was ist deren Ziel, deren Selbstverständnis?
Was ist an der Arbeit der Anderen ganz anders als bei Ihnen?
Was machen sie fast gleich?
Wie stellen sich die anderen in der Öffentlichkeit dar?
Welche UnterstützerInnen haben sie?
Wie finanzieren sie ihre Arbeit?
Beantwortet man diese Fragen, ist man auch auf die Frage vorbereitet, die einem sehr häufig gestellt
wird, nämlich: „Warum soll ich gerade Euch unterstützen?“ und hilft der Profilierung der eigenen
Arbeit.
Eng bei der Frage mit wem liegt die Frage, für wen sind wir eigentlich da? Bei deren Beantwortung
kann deutlich werden, dass die Einrichtung beispielsweise ganz auf Kinder- und Jugendliche
ausgerichtet ist. Dieser Personenkreis wird im Folgenden als „Zielgruppe“ bezeichnet. Die direkten
Zielgruppen der Einrichtungen, sind immer auch ausschlaggebend für die später auszuwählenden
Sponsoren. Denn diese wollen über das Sponsoring ihre eigenen Zielgruppen erreichen. Das heißt,
ein Hersteller von Spielwaren ist eher für eine Sponsoringaktion im Kindergartenbereich zu
gewinnen, ein Hersteller von Baustoffen allerdings will mit seiner Unterstützung eher die Eltern der
Kinder ansprechen.
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Also:
Für wen ist Ihre Arbeit in erster Linie bestimmt?
Wen können Sie im Umfeld Ihrer Zielgruppen noch erreichen?
Die Zielgruppe, für die Sie arbeiten, bestimmt gleichzeitig auch die Zielgruppe, die als potentieller
Spender in Frage kommt. Zuerst empfiehlt es sich das Umfeld der eigenen Zielgruppe zu
untersuchen. Bei der Zielgruppe Kinder und Jugendliche sind das beispielsweise die Eltern und
Großeltern im privaten Bereich. Im wirtschaftlichen Bereich sind es all diejenigen Unternehmen, die
beispielsweise Kinder, Jugendliche und Familien als Kunden haben.
Um sich die Dialoggruppen, die direkten Zielgruppen und die darum gelagerten
Fundraisingzielgruppen bewusst zu machen, empfiehlt es sich, unten stehendes Schaubild
auszufüllen. Das ist eine wichtige Vorarbeit für die nächsten Schritte.
Notizblatt 7
Unsere Dialoggruppen
Bitte fügen Sie die Namen der jeweiligen Dialoggruppen in Form von Ästen an
den inneren Kreis, der Ihre Einrichtung darstellt.
Beispiel:
Stadt
Land
Name Ihrer
Einrichtung:
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Unsere Zielgruppen
Bitte fügen Sie die Namen der jeweiligen Dialoggruppen in Form von Ästen an
den inneren Kreis, der Ihre Einrichtung darstellt.
Name Ihrer
Einrichtung:
Frage 8: Was passiert um uns herum?
Nicht zu unterschätzen bei der Planung von Fundraisingwegen sind die Rahmenbedingungen, die Ihre
Organisation beeinflussen.
Wie sieht die wirtschaftliche und politische Großwetterlage aus?
Steht ein Wandel an?
Welchen gesellschaftlichen Stellenwert haben die Werte, die Ihre
Organisation vertritt?
Welche Einflüsse haben Konsum-, Freizeit-, Verhaltens- und Neigungstrend
auf das Angebot der Organisation?
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Stößt beispielsweise das Thema Ökologie im Allgemeinen auf geringes Interesse, ist es schwieriger
dieses Thema zu bewerben, als ein Thema, das gerade modern ist und in aller Munde. Um die
allgemeine Stimmungslage abzuschätzen, lohnt es sich im Internet zu recherchieren, sich die
Ergebnisse aktueller Umfragen anzuschauen und aufmerksam die allgemeine Berichterstattung zu
verfolgen.
Unterm Strich – wie schätzen Sie nach der Analyse ihre Chancen ein, das ursprünglich
gesetzte Fundraisingziel zu erreichen?
Nachdem Sie Ihre Einrichtung gründlich unter die Lupe genommen haben, liegen eine Menge Fakten
noch recht unsortiert auf dem Tisch. Diese sind die Grundvoraussetzung für die richtigen
Entscheidungen und letztlich für ein erfolgreiches Fundraising. Deshalb ist es nun wichtig die
vorhandenen Ergebnisse richtig auszuwerten und weiter zu verarbeiten.
Dazu gehört eine Zuordnung der erarbeiteten Fakten in die Kategorien Stärken, Schwächen, Chancen
und Risiken natürlich unter dem Gesichtspunkt der Zielerreichung.
Das heißt, Ihr Ziel ist maßgebend für die Bewertung Ihrer Möglichkeiten.
Wie ein Wanderer einschätzt, ob er genug Proviant, Ausdauer, Ausrüstung hat und das Wetter
mitspielt, um eine bestimmte Wegstrecke von A nach B in einer bestimmten Zeit zurückzulegen, so
müssen Sie einschätzen, ob Ihre Finanzen, Ihre personellen Möglichkeiten, Ihr Bekanntheitsgrad, Ihr
Image und Ihre Kontakte ausreichen, um die Summe X in der Zeit Y einzuwerben.
Als erstes untersuchen wir die Pluspunkte. Dazu zählen alle Punkte, auf die Sie tatsächlich
zurückgreifen können. Zum Beispiel, dass viele engagierte Ehrenamtliche zur Verfügung stehen, dass
Sie bereits bei anderen Projekten Ihre Glaubwürdigkeit und Ihr Können unter Beweis gestellt haben,
dass Sie gute Werbematerialien besitzen, dass Sie einen hohen Bekanntheitsgrad genießen, dass Sie
auf ein funktionierendes und bewährtes Netz von UnterstützerInnen zurückgreifen können und
ähnliches.
Ebenso unverblümt wie den vorhandenen Stärken wenden wir uns dann den Dingen zu, die
offensichtlich die Zielerreichung erschweren. Hierbei handelt es sich ebenfalls um tatsächlich
vorhandene Schwächen.
Wichtig ist, dass Sie die Schwächen immer in Bezug auf Ihr Ziel sehen. Es kann durchaus Schwächen
in Ihrer Organisation geben, die der Zielerreichung nicht im Geringsten im Wege stehen. Typische
Schwächen von Organisationen in Bezug auf das Fundraising sind beispielsweise, dass Sie keine
Spenderdatei haben und UnterstützerInnen bisher nicht ausreichend gepflegt wurden. Oder dass es
zwar viele Öffentlichkeitsmaterialien gibt, die die Leistungen der Einrichtung verdeutlichen, aber
keine Medien da sind, die sich direkt an Spender wenden und die Sinnhaftigkeit und den Nutzen
einer Unterstützung genau Ihrer Organisation darstellen. Auch der Bedarf an Mitteln wird oft nicht
ausreichend und nicht an die richtigen Adressen kommuniziert. Nicht selten kommt hinzu, dass die
Einrichtung von Außenstehenden anders wahrgenommen wird als von Insidern. Auch die
Verantwortlichen für das Fundraising fehlen häufig.
Neben den Stärken sollten wir auch die Chancen betrachten, die einem bei der Zielverwirklichung zu
Gute kommen könnten. Haben wir bei den Stärken, die Sicherheit, dass wir auf Vorhandenes
zurückgreifen können, ist dies bei Chancen zwar möglich, aber von uns selbst nicht unmittelbar
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eeinflussbar. Zum Beispiel ist es eine Chance für Ihr Projekt, wenn sein Zweck Kindern und
Jugendlichen zu Gute kommt, da ca. 22% der Bevölkerung in Deutschland laut der Umfrage des TNS-
Emnid-Spendenmonitors bereit wären, für diesen Zweck zu spenden. Die Chance kann sich zu Ihren
Gunsten auszahlen, muss es aber nicht. Nämlich dann, wenn andere Einrichtungen in Ihrer Nähe für
denselben Zweck Spenden einwerben und dabei vielleicht besser als Sie die passgenaue Ansprache
der potentiellen Spender treffen. Andere Chancen ergeben sich aus dem unmittelbaren Umfeld Ihrer
Einrichtung. Wenn z.B. die Sparkasse im letzten Jahr eine Konkurrenzeinrichtung von Ihnen gefördert
hat, stehen dieses Jahr die Chancen gut, dass Ihre Einrichtung aus dieser Quelle Gelder erhält. Doch
was die Sparkasse letztlich wirklich fördert, bleibt ihr überlassen.
Wie Chancen ein Projekt positiv beeinflussen können, gibt es auch Risiken, die Ihnen hinderlich sein
können, ohne dass Sie es beeinflussen können. Umso wichtiger ist, dass Sie sich bereits im Vorfeld
mit möglichen Gefahren auseinandersetzen, um mögliche Misserfolge abfedern zu können. Es ist so
ähnlich wie der Schlechtwetterplan für eine Gartenparty. Wer sich dafür nicht gerüstet hat, kann
ganz schön ins Wasser fallen. Typische Risiken im Fundraisingbereich sind wirtschaftliche Flauten,
große Katastrophen, die über die Medien hohe Spendenbereitschaft wecken und die Spendenflüsse
umlenken. Ein Risiko ist natürlich auch immer, dass man sich bei seinen potentiellen Spendern
verschätzt hat und die allgemeine Spendenbereitschaft wesentlich geringer ausfällt. Sollten Sie viele
Risiken sehen, so empfiehlt es sich, einen Stufenplan zu entwickeln. Dass heißt, wenn ein Schritt
wirklich fehlgeschlagen ist, kommt die nächste Stufe. Dieses Vorgehen schont Ressourcen und bietet
Sicherheiten für den Fall der Fälle.
Notizblatt 9
Um unser Fundraisingziel, die Summe X in der Zeit Y einzuwerben,
ist es gut, dass wir...
fehlt uns leider...
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Um unser Fundraisingziel, die Summe X in der Zeit Y einzuwerben,
könnte uns zu Gute kommen, dass...
könnte uns passieren, dass...
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So nun haben Sie die Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken Ihrer Organisation deutlich vor
Augen und damit den theoretischen und anstrengendsten Teil auf dem Weg zu einem
erfolgreichen Fundraising hinter sich. Die Grundlagen sind geschaffen. Jetzt gilt es, sich
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hinreichend über mögliche Wege und Methoden zu informieren, bevor man die Strategie für
die eigene Einrichtung festlegt.
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3. Fundraising für politische Bildung
Politik funktioniert über Mehrheiten, die für ein bestimmtes gesellschaftliches Thema einstehen und
Interesse an der Umsetzung haben. Politische Bildung ist ein Weg, Menschen für bestimmte
gesellschaftliche Problemfelder zu sensibilisieren, sie an Aktionsgruppen zu binden, die sich für
dieselben Themenfelder einsetzen und diese Gruppen zu mobilisieren, gemeinsam an einem
gesellschaftlichen Wandel zu arbeiten. Diese Arbeitsweise hat direkte Auswirkung auf die Auswahl
der Fundraisinginstrumente, die bei der Unterstützung der Arbeit der politischen Bildung gut
funktionieren: Mitglieder, Fördermitglieder und Spenden.
Im Modellprojekt „Fundraising“ haben wir eine Beispielorganisation für politische Bildung näher
unter die Lupe genommen. Obwohl diese sich bisher recht stiefmütterlich um die Mitglieder im
Verein gekümmert hatte, gab es viele Mitglieder, die seit Jahrzehnten dabei waren und auch
regelmäßig spendeten. Auch die große und beständige Anzahl an Mitgliedern zeigte schnell, dass hier
noch ungenutztes Potential schlummerte. Durch Instrumente, die die bisherigen Mitglieder besser an
die Einrichtung bindet, die sie mehr involviert und die neue Mitglieder oder auch neue
Fördermitglieder akquiriert, kann die gut berechenbare Einnahmequelle „Mitgliedsbeiträge“
konstant gehalten und erhöht werden. Bei der politischen Bildung sind Mitglieder gleichzeitig
SympathisantInnen für ein bestimmtes Thema, sie fühlen sich verbunden durch Werte, die sie teilen
und Visionen von der Zukunft der Gesellschaft.
Ein besonderer Fokus soll dabei von nun an auch verstärkt auf die Neugewinnung von jüngeren
Mitgliedern gelegt werden. Durch Einbindung in Projekte, Fortbildungen, Praktika sollen die jungen
Mitglieder den Einstieg in die Organisation finden.
Daher funktioniert auch das Spenden sehr gut. Menschen schenken Zeit und Geld, weil Ihnen die
Ziele der Organisation sehr am Herzen liegen und sie sich wünschen, dass die Einrichtung erfolgreich
sein möge, damit die Gesellschaft, friedlicher ,gewaltfreier, offener, toleranter und gerechter wird.
Menschen spenden über den Bauch und das Herz, weniger über den Verstand. In der Arbeitsgruppe
für die politische Bildung wurde herausgearbeitet, dass aber Spender für politische Bildung mehr als
andere auf Transparenz in der Mittelverwendung Wert legen. Daher wird empfohlen schon im
Vorfeld sehr klar den echten Bedarf zu kommunizieren. Zum Beispiel: Für eine Demonstration
werden noch 200 Euro benötigt. Es werden noch 10 Personen gesucht, die 20 Euro spenden. Zu
kommunizieren, wie viel bei der Spendenaktion dann wirklich eingenommen wurde und was genau
mit dem Geld gemacht wurde, wird von den Akteuren auch als sehr wichtig eingeschätzt. So können
aber auch die Kontakte gepflegt und erhalten werden. Die SpenderInnen, die eine hohe Bindung an
die Einrichtung haben, kann man auch immer wieder mal anfragen, wenn ein klarer Bedarf herrscht.
Besondere Bedeutung für das erfolgreiche Einwerben von Spenden kommt nach Meinung der
Akteure auch der exakten Zielgruppendefinition zu. Je gezielter die potentiellen SpenderInnen
ausgewählt werden und je differenzierter die persönliche Ansprache, das Mailing, das Plakat etc. auf
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diese Zielgruppe zugeschnitten ist, je erfolgreicher die Fundraisingaktion. Dazu ist eine gute
Adressdatenverwaltung unumgänglich.
Ein weiterer Aspekt, der bei der politischen Bildung als besonders beachtenswert herausgearbeitet
wurde, aber grundsätzlich auf alle vier behandelten Themenfelder zutrifft, ist die Arbeit mit
konkreten Projekten. Es ist allgemein schwer für die Overheadkosten einer Organisation Geld einzu -
werben. Bei der politischen Bildung ist das nicht anders. Dadurch dass die SpenderInnen aber ein
klares politisches Interesse haben, sehen sie dieses durch konkrete Projekte natürlich besser erreicht,
als wenn sie einfach eine Organisation unterstützen, mit der sie vielleicht grundsätzlich politisch
einer Meinung sind. Bei abgegrenzten Projekten mit klarem Anfang und Ende und eindeutiger
Zielsetzung wird einfach der Sinn und Zweck des Vorhabens anschaulich. Der Arbeitsaufwand, die
Kosten sind real einschätzbar, aber auch überschaubar. Der Einsatz einer Spende scheint direkt
wirksam und sinnvoll. Der Angst, dass das Geld im großen schwarzen Loch untergeht, wird mit
konkreter Projektarbeit gut entgegengewirkt und das Vertrauen in die Effektivität des Engagements
ist wesentlich höher.
Sind Spenden und Mitgliedsbeiträge von Privatpersonen ein gelingender Ansatz im Fundraising für
die politische Bildung, so werden Gelder aus Unternehmen und der öffentlichen Hand eher skeptisch
gesehen. Diese Skepsis findet sich auf beiden Seiten: Die Unternehmer und die öffentliche Hand
wollen nur politisch neutrale Gemeinwohlarbeit fördern und die Einrichtungen wollen umgekehrt
ihre Unabhängigkeit bewahren. Etwas eingeschränkter sind die beiden Quellen natürlich auch für die
politische Bildung trotzdem nutzbar. Gute Erfahrungen wurden zum Beispiel mit dem Einwerben von
Sachspenden von Betrieben und Unternehmen für die Räume und die Vereinsarbeit gemacht.
Öffentliche Mittel lassen sich gut für Projekte mit Kindern und Jugendlichen einwerben, die einen
Beitrag zur Friedenserziehung und zum bürgerschaftlichen Engagement leisten. In dieser
Schnittmenge können sich öffentliche Geldgeber und Akteure der politischen Bildung treffen.
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Exkurs 2: Wie ich Menschen direkt erreiche
Ein direktes Gespräch, bei dem Sie Gelegenheit haben, jemanden ganz persönlich Ihr Anliegen zu
schildern und ihn um eine Unterstützung zu bitten, ist ohne Zweifel die erfolgreichste Art, Menschen
zum Spenden zu bewegen.
Doch erreicht die Anzahl der zu Fragenden eine gewisse Größe, muss man sich zwangsläufig anderer
Wege bedienen, die Menschen zu erreichen. Ein klassischer Weg dabei ist der Spendenbrief. Dieses
Mittel, private Spenderinnen und Spender zu erreichen, ist mit 95 Prozent das
Hauptkommunikationsmittel von gemeinnützigen Organisationen und wirbt 70 Prozent des
Jahreseinkommens an Drittmitteln ein. Jährlich werden 6 Milliarden Euro für adressierte Sendungen
ausgegeben. Bereits aus diesen Zahlen wird deutlich, dass das Briefe schreiben gekonnt sein muss,
wenn man sich aus der Flut der anderen Briefe abheben will. Schließlich erhält jeder Haushalt
durchschnittlich 100 Spendenbriefe im Jahr.
Doch davon sollte man sich nicht entmutigen lassen. Denn entscheidend für den Erfolg des Briefes ist
zu 50 Prozent die richtige Adresse. Das heißt, Briefe versenden im Gießkannenprinzip ist wenig
erfolgreich. Hier kommt es Ihnen zugute, wenn Sie auf ein vorhandenes Netzwerk von FreundInnen
und UnterstützerInnen zurückgreifen können. Zu 30 Prozent ist das richtige Projekt für einen guten
Spendenbrief entscheidend. Die restlichen 20 Prozent sind Gestaltungsfragen, wie ein guter
Einleitungssatz, eine ansprechende Gestaltung und eine interessante Beilage.
Und so geht man vor:
Schritt 1: Wer erhält was?
Entscheidend für die Konzeption ist Ihr Projekt. Denn es hat unmittelbare Auswirkungen auf die
Auswahl der Zielgruppen. Wenn Sie sich die in der Analyse erarbeiteten Ziel- und Dialoggruppen
vorlegen, dann müssen Sie sich fragen, wem von den vorhandenen Zielgruppen könnte es ein
Anliegen sein, dass Ihr Projekt umgesetzt wird. Einmal sind das Leute, die unmittelbar davon
profitieren oder aus ideellen Gesichtspunkten ein unmittelbaren Interesse an der Verwirklichung des
Projektes haben. Bei der politischen Bildung sind das zum Beispiel Projekte zur Gewaltprävention bei
Jugendlichen oder zur besseren Integration von Menschen mit Migrationshintergrund. Es ist also
wichtig zu überlegen, wer alles an der Umsetzung ihres Projekts interessiert sein könnte und bereit
wäre, dafür Geld zu spenden. Am besten sie haben bereits eine Adressdatei mit festen Freundes- und
UnterstützerInnenkreisen. Das erhöht die Spendenbereitschaft sehr. Ist das nicht der Fall, so muss
man eigens neue Adresslisten erstellen. Diese Adressen bezeichnet man dann als Kalt-Adressen. Sie
sind meistens beim ersten Anschreiben nicht so erfolgreich wie „warme“ Adressen, aber diejenigen,
die sich dennoch engagieren, lassen sich oft als langjährige SpenderInnen gewinnen.
Bestimmt das Projekt die Zielgruppe, so bestimmt die Zielgruppe wiederum die Konzeption.
Versuchen Sie, sich in Ihre Zielgruppe hinein zu versetzen. Auf welche Themen, welche Farben,
welche Schrift sprechen diese Menschen an? Viele Organisationen machen an dieser Stelle den
Fehler, dass sie die Briefe nach ihrem Geschmack gestalten bzw. sehr die fachliche Seite und die
Innensicht der Einrichtung beleuchten. Dabei wird oft an den Spenderinnen und Spendern
vorbeigeredet.
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Zur Konzeption gehört auch die Kalkulation. Mit einem Portokalkulator (z. B. unter
www.deutschepost.de) können Sie die günstigsten Portokosten ermitteln. Doch Achtung, die
Gewichtsgrenzen sind leicht überschritten. Auch sollten Sie sich jetzt schon überlegen, wie viel Sie
selber machen und wie viel Sie außer Haus geben. Alle zu erwartenden Kosten für Grafiker,
Druckerei, Listbroker, Lettershop, Papier, Umschläge, Porto sollten klar kalkuliert sein.
Am Ende von Schritt 1 wissen Sie also, wer den Brief bekommen soll, was er alles enthält und was die
Produktion kostet. Übliche Inhalte sind personalisiertes Anschreiben, Beileger (etwa eine Broschüre,
ein Faltblatt, ein Foto etc.), ein Überweisungsträger und ein kleines Geschenkchen als Anreger (oder
neudeutsch Incentive).
Schritt 2: Gestaltung der einzelnen Briefinhalte
Der Brief. Bevor Sie sich ans Schreiben des Briefes machen, sollten Sie sich folgendes
vergegenwärtigen: Ihr Adressat entscheidet in der Regel innerhalb von 0,2 Sekunden, ob er Ihren
Brief liest oder ob er ihn gleich weglegt. Dabei gibt es bestimmte Fixationspunkte, an denen sein
Auge sich automatisch aufhält:
Das ist zuerst die eigene Anschrift. Hier sollte sorgfältig gearbeitet werden. Fehler in der Adresse
sorgen oft für Verstimmung.
Der zweite Fixationspunkt ist der Absender. Dieser sollte klar erkennbar im Briefkopf verankert sein.
Dann wandert das Auge zur persönlichen Anrede. Diese sollte auf keinen Fall anbiedernd und vor
allem fehlerfrei sein.
Ganz wichtig ist danach der erste Satz. Er ist oft entscheidend für das weitere Vorgehen Ihres
Adressaten. Er muss den Leser neugierig machen, packen und auf jeden Fall emotional berühren.
Der weitere Text wird in den meisten Fällen überflogen. Bieten Sie dem Leser einige gut positionierte
Punkte, an denen Sie Vorteile und Aufforderer platzieren. Diese Signalworte können Sie auch
unterstreichen oder farbig hervorheben.
Die Unterschrift wird als nächster Fixationspunkt wichtig. Sie sollte gut leserlich und dadurch
vertrauenserweckend sein.
Nicht zu unterschätzen ist als letzter Fixationspunkt das Post Scriptum abgekürzt mit P.S. Es kann
eine bisher nicht gebrachte Information enthalten wie beispielsweise „Schon mit 5 Euro können wir
eine neue Schulmappe mit Inhalt für die Schüler unserer Partnerschule finanzieren.“. Auch
Aufforderungen mal vorbeizuschauen, sich selbst ein Bild von dem Projekt zu machen, auf die
nächste Veranstaltung hinzuweisen oder ähnliches sind angemessen für das Post Scriptum.
Ihren Schreibstil sollten Sie Ihrer Zielgruppe anpassen. Grundsätzlich sollten keine Satzmonster
entstehen. Fach- und Fremdwörter sollten ganz vermieden werden. Als geeignete Länge empfiehlt
sich eine Seite. Um Ihr Anliegen zu veranschaulichen eignet sich eine bild- und sinnesreiche Sprache.
Inhaltlich ist es wichtig, dass die Notwendigkeit der Spende klar kommuniziert wird. Sie müssen
Vertrauen erwecken, dass Sie in der Lage sind, die Spende Ihrem Zweck zuzuführen.
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Der Beileger
Um das Projekt zu veranschaulichen, ist es sinnvoll, dem Leser ein möglichst klares Bild von der
Situation vor Ort zu vermitteln. Dazu eigenen sich Bilder. Am besten ist es, Sie erstellen ein Faltblatt,
das die wichtigsten Projektdaten enthält und diese durch ansprechende Bilder verdeutlicht. Dazu
eigenen sich Portraits von Menschen, die von dem Projekt profitieren oder von solchen, die
mitarbeiten und helfen. Sollten Sie für ein Extra-Faltblatt nicht die finanziellen Möglichkeiten haben,
können Sie auch ein bereits existierendes Faltblatt beilegen. Auch ein einfaches Foto oder ein Brief
von einer betroffenen Person, aus dem hervorgeht wie wichtig das Projekt ist, erfüllt den Zweck.
Der Anreger
Sie finden kaum einen Spendenbrief, dem nicht noch etwas Kleines, Interessantes beigelegt ist. In
Massensendungen sind dies oft der Einfachheit halber Adressaufkleber oder ähnliches. Sie können
dabei natürlich viel kreativer sein. Auf jeden Fall sollte der Anreger für den Adressaten ansprechend
sein, Lust machen, ihn aufzubewahren, zu benutzen und ideal ist auch noch ein direkter Bezug zum
Projekt oder zur Einrichtung. Einschränkungen ergeben sich durch Größe, Gewicht und Aufwand zur
Produktion.
Der Überweisungsträger
Ideal sind Überweisungsträger, die sowohl einen Eindruck im Feld Verwendungszweck mit dem Titel
Ihres Projektes haben als auch bereits personalisiert sind. Dazu gibt es geeignete Software-
Programme. Auch Banken bieten diesen Service an.
Wenn Sie Ihre Adressen in einer Datenbank führen, dann hat jeder Spender eine
Identifikationsnummer. Wenn diese auch noch auf dem Überweisungsträger zu finden ist, dann ist es
optimal. Diese genaue Kennzeichnung hat nämlich folgende Vorteile: Die Bezeichnung des
Spendenzweckes schließt Irrtümer aus, dass beispielsweise Überweisungen zu ganz anderen
Zwecken in die Spendenliste mit hineinrutschen und so das Ergebnis des Spendenbriefes verfälschen,
falsche Spendenbescheinigungen ausgestellt werden usw. Name und Identifikationsnummer sind
deshalb unerlässlich, weil es bei der Bedankung nicht immer leicht fällt, den Spender zu
identifizieren. Vor allem bei häufigen Namen kann man nicht wissen, ob nun Susanne Müller, Fritz
Müller oder Heinrich Müller gespendet hat. Dies hat langwierige und oft peinliche
Nachtelefonierereien zur Folge, damit die Spendenbescheinigung nicht etwa beim falschen Müller
ankommt und der wahre Spender leer ausgeht.
Der Umschlag
Der Umschlag sollte Neugierde wecken und Lust machen, ihn zu öffnen. Eine kleine Aufforderung,
eine Vorteilsbekundung, etwas Anregendes sollte er neben den üblichen Feldern also enthalten.
Natürlich ist das eine Kostenfrage. Auf jeden Fall sollte er so wirken, als wäre er einzig für den einen
Adressaten erstellt, der ihn öffnet.
Schritt 3: Adressenselektion
Bei Schritt 1 wurde grob festgelegt, welche Zielgruppen den Brief erhalten sollen. Nun gilt es, die
Adressen für den Versand aufzubereiten.
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Zuerst wird die Hausliste überarbeitet. Bestimmt gibt es Personen, die man lieber persönlich
anspricht oder die bereits für eine andere Sache angefragt wurden und deshalb nicht in Frage
kommen. Auch ist es sinnvoll, sich der Aktualität der Adressen zu versichern. Dazu kann man bei
größeren Adressvolumina Dienstleister in Anspruch nehmen, die die Adressen abgleichen und
fehlerhafte Adressen eliminieren.
Haben Sie sich entschieden, Fremdadressen hinzu zu nehmen, müssen Sie sich überlegen, woher Sie
diese nehmen. Entweder fragt man befreundete Einrichtungen nach bereits vorhandenen Listen,
nimmt sie schlichtweg aus dem Telefonbuch, wobei man hier auf „gute“ Straßenzüge, Wohnlage
oder ähnliches achtet, oder kauft sie von einem Listbroker. Die Qualität der Adressen ist
entscheidend für den Erfolg, sodass es sich lohnt, hier sorgfältig zu arbeiten.
Die Fremdadressen werden mit den eigenen Adressen auf Doubletten hin überprüft. Gute
Datenbanken können dies. Steht Ihnen dieses Instrument nicht zur Verfügung, müssen Sie es von
Hand machen. Es ist sehr peinlich, wenn ein Adressat Ihren Brief gleich zwei oder dreimal erhält.
Wollen Sie mehr über Ihre SpenderInnen wissen, gibt es auch die Möglichkeit, sich die Adressen bei
Dienstleistern mit Informationen anreichern zu lassen. So erfahren Sie, wie Ihre Zielgruppe
beschaffen ist und können, auf dieses Wissen aufbauend, gezielt neue Adressen hinzunehmen. Dazu
ist allerdings eine Menge von mindestens 5.000 Adressen nötig.
Zu guter Letzt werden die Adressen mit der Robinson-Liste abgeglichen. In diese Liste haben sich
Personen aufnehmen lassen, die nicht angeschrieben werden wollen. Sie ist unter www.robinsonliste.de
abrufbar.
Schritt 4: Produktion
Diesen Schritt sollte man nicht unterschätzen. Hier wird es nun sehr praktisch. Der richtige Name
muss an die richtige Stelle und der richtige Brief in den dazu passenden Umschlag.
Grundsätzlich kann man solche Arbeiten komplett an einen Lettershop vergeben, wenn man es sich
leisten kann. Viele kleinere Organisationen machen jedoch mit dem Einsatz von Ehrenamtlichen alles
von Hand. Das kann dann schon mal ein zwei Tage die Geschäftsstelle lahm legen. Bei einer größeren
Briefmenge empfiehlt es sich die festen Bestandteile des Briefes von einer Druckerei drucken zu
lassen und nur die personalisierten Felder selbst einzudrucken.
Auch die Reihenfolge, wie die einzelnen Briefelemente eingetütet werden, ist wichtig. Schließlich soll
dem Spender nicht gleich alles entgegenfallen und die wichtigsten Informationen soll er zuerst in der
Hand halten.
Kurzum, die Produktion muss gut geplant sein, Fehler in dieser Kette rächen sich bitter. Manchmal
zwingt nur ein kleines Missgeschick, alles bereits produzierte wieder einzustampfen.
Schritt 5: Versand
Jetzt wird gefalzt, kuvertiert und frankiert. Umso persönlicher der Briefumschlag gestaltet ist, umso
größer ist die Wahrscheinlichkeit, dass er geöffnet wird. Ein Freistempler ist zwar günstiger, riecht
aber schon nach Massenversand. Inzwischen gibt es auch Lettershops, die mit Briefmarken zum Preis
von Freistemplern kuvertieren. Es empfiehlt sich mehrere Angebote einzuholen und zu vergleichen,
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was es kostet, selbst oder mit dem Einsatz von Ehrenamtlichen zu kuvertieren oder gar auszutragen
oder es professionell machen zu lassen.
Schritt 6: Dank und Auswertung
Am besten sollte das Dankschreiben schon vorhanden sein, bevor die Spendenbriefe überhaupt bei
den SpenderInnen eingehen. Umso schneller der Dank kommt, umso mehr fühlen sich die
SpenderInnen bestätigt, dass es richtig war, für Ihr Projekt zu spenden. Dazu gehört die tägliche
Abfrage des Kontostandes. Mit dem Dankschreiben wird auch gleich die Zuwendungsbescheinigung
mit gesandt. Auch auf Nachfragen und eventuell auf Beschwerden sollte man sich einstellen und sich
die richtige Argumentation parat legen.
Ist der größte Spendenschwung vorbei, Nachzügler gibt es immer, sollte das Mailing ausgewertet
werden. Dazu gibt es klassische Auswertungsmethoden, die im Folgenden kurz vorgestellt werden:
Die drei wichtigsten Kennzahlen zur Bewertung eines Mailings sind durch die Berechnung des ROI
(return of investment), der Responserate und des Spendendurchschnitts zu erfahren.
Der ROI stellt das prozentuale Verhältnis zwischen Kosten und Einnahmen dar. Man nimmt die
Summe der Einnahmen und dividiert sie durch die Summe der Kosten. Hat man bereits die Methode
des Mailings bei seinen SpenderInnen gut eingeführt, so beläuft sich ein durchschnittlicher ROI auf
ca. 3,5 Prozent. Bei einer Briefsendung an Adressen, die noch nie von Ihnen einen Spendenbrief
erhalten haben, ist ein deutlich niedrigerer ROI zu erwarten. Der break even ist dann erreicht, wenn
sich die angefallenen Kosten mit den Einnahmen ausgleichen.
Zur Berechnung der Responserate wird die Anzahl der Spendeneinzahlungen durch die Auflage
dividiert. Bei einem Mailing an Kaltadressen ist ein Rücklauf von 1 Prozent der angeschriebenen
Adressen schon gut, häufig liegt er darunter. Haben Sie bereits langjährige SpenderInnen, so kann
sich die Rücklaufquote entsprechend steigern. Durchschnittlich werden 7 Prozent erreicht.
Die dritte Kennzahl bewertet den Spendendurchschnitt. Dabei dividiert man die Summe der Spenden
durch die Anzahl der Einzahlungen. Anhand des Spendendurchschnitts können Sie Gruppen
festlegen, die zu Ihren DurchschnittsspenderInnen gehören. Diejenigen, die deutlich darüber liegen,
eignen sich für Extra-Aktionen oder Anfragen zu einer größeren Spende.
Gute Fundraising-Software bildet diese drei Kennzahlen automatisch ab.
Zwei Analysen, die ebenfalls zu den klassischen Auswertungsinstrumenten gehören, sind die
Paretoanalyse und die RFM-Analyse.
Die Paretoanalyse schließt an die Erkenntnisse aus der Ermittlung des Spendenschnitts an. Sie geht
von der aus der Wirtschaft kommenden Erkenntnis aus, dass 20 Prozent der Kunden 80 Prozent des
Umsatzes erzielen. Die KundInnen sind im gemeinnützigen Bereich die SpenderInnen.
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Um die zwanzig Prozent Ihrer SpenderInnen zu ermitteln, die Ihre wertvollsten sind, bestimmen Sie
einen Zeitraum, in dem Sie ermitteln wollen. Für diesen Zeitraum addieren Sie den Umsatz aller
Spenden und teilen ihn durch 80. Jetzt sortieren Sie alle Spendeneingänge in absteigender
Reihenfolge. Alle SpenderInnen, deren Spende minus den 80-Prozentwert Null ergibt oder darüber
liegt, gehören zu den 20 Prozent der Umsatzbringer.
Ebenfalls zur Gruppenbildung eignet sich die RFM-Analyse. Sie klassifiziert die SpenderInnen nach
der Zeit, die seit der letzten Spende verstrichen ist (recency), nach der Spendenhäufigkeit in einem
bestimmten Zeitraum (frequency) und nach der Spendenhöhe (monetary value). Die Gruppen, die
sich mit den aus dieser Analyse gewonnenen Werten bilden lassen, können wiederum spezifisch
behandelt werden.
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4. Herausforderung – Fundraising für die Arbeit mit Frauen
Die Recherche als Vorbereitung für den Schwerpunktworkshop zum Thema Frauen bei einem
Frauennotruf war sehr ernüchternd. Nur wenige Stiftungen haben Frauen explizit in ihrem
Stiftungszweck erwähnt, 80% aller Entscheider in Stiftungen sind männlich. Frauenthemen als
Spendenzweck sind unüblich, Bußgelder, Unternehmensspenden für Frauen statistisch nicht
vorhanden. Mit dem Thema Frauen haben wir eine Nische im Fundraising gefunden, die
anscheinend gesellschaftlich keine Beachtung findet. Fundraising funktioniert nach
Herzensthemen und Themen, die allgemein anerkannt sind. Kinder, Arme, Menschen mit
Behinderung, Tiere in Not haben große öffentliche Aufmerksamkeit und sind leicht mit
Fundraising bespielbar. Doch Frauen, gerade durch Missbrauch und Vergewaltigung
traumatisierte Frauen wie beim Frauennotruf, sind ein Tabuthema über das man sich
ausschweigt. Sind die anderen Zielgruppen als unschuldige Opfer ihrer Situation anerkannt
hilfsbedürftig, scheint das bei Frauen anders konnotiert zu sein.
Eine schwierige Ausgangssituation für erfolgreiches Fundraising, das viel Sensibilität und
Umdenken erfordert hat.
Solange kein Gesellschaftswandel stattgefunden hat, wird der derzeitige allgemeine
Spendenmarkt wenig Geld für Frauenthemen und Frauenbildung bereit halten. Beim Thema
Frauen muss man eher von der Selbsthilfe aus denken. Die Frauen, die stark sind, die kritisch
über die Situation der Frau reflektieren, die sich in Frauennetzwerken organisieren, sind
diejenigen, die das Thema aus eigener Kraft aus der Nische bringen können. Schließlich gibt es
auch Frauen in entscheidenden Positionen bei Unternehmen und bei Stiftungen. Und Frauen
spenden weit mehr als Männer. Auch sind Frauen aufgrund der Lebenserwartung die Erbinnen
und verfügen zum Teil über große Vermögen.
Mehr Mittel im Bereich Frauenbildung lassen sich also nur generieren über die Zielgruppe Frau.
Die geeigneten Fundraisingmethoden sind Spenden, Großspenden, Vermächtnisse und
Erbschaften für selbst gegründete Frauenstiftungen. Es geht um Empowerment der Frau durch
Frauen und natürlich auch durch Männer, die sich dem Thema öffnen.
Exkurs 3 Die eigene Stiftung gründen
Die Gründung einer eigenen Stiftung ist dann überlegenswert, wenn man
• die finanzielle Situation einer Einrichtung auf eine dauerhafte und solide Basis stellen möchte
• die eigene Organisation damit unterstützen möchte oder GroßspenderInnen findet, die dies
tun möchten
• das Spendenaufkommen erhöhen möchte
• Unabhängig von politischer Einflussnahme agieren möchte.
Eine Stiftung ist auf Dauer angelegt.
• Sie arbeitet mit den regelmäßigen Erträgen, die die Vermögensmasse erwirtschaftet.
• Ihre StifterInnen müssen förmlich und im Rahmen eines Stiftungsgeschäftes ihren Willen
bekunden, ein genau definiertes Vermögen dauerhaft zur Verfügung zu stellen, damit ein von
ihnen bestimmter und dem Vermögenszweck angemessener Stiftungszweck verwirklicht
werden kann.
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Gemeinnützig sind Stiftungen, die ausschließlich und unmittelbar gemeinnützige,
mildtätige oder kirchliche Zwecke verfolgen und somit steuerbefreit sind.
• Die Stiftung muss sowohl nach ihrer Satzung als auch nach ihrer tatsächlichen
Geschäftsführung ihre gemeinnützigen Zwecke verwirklichen.
• Die Anerkennung der Gemeinnützigkeit erfolgt beim zuständigen Finanzamt.
Wie finde ich StifterInnen?
Über 7 Billionen Euro liegen in den Händen von Privatpersonen.
• 125 Mrd Euro werden jährlich vererbt und verschenkt
• Umfrage der Bonner dmap-Instituts: 37 Prozent aller Bundesbürger könnten sich vorstellen,
eine Stiftung zu gründen bzw. sich an einer Gründung zu beteiligen.
• Ist der Stiftungszweck gesellschaftsrelevant?
• Wird wirklich Geld benötigt?
• Wie viel Erfahrung bringen sie für die Lösung des Problems mit?
• Gibt es Referenzen?
• Wird das Geld sinnvoll investiert?
Stiftungen bieten StifterInnen
• Steuerliche Vorteile
• Den Erhalt persönlicher Wertvorstellungen
• Den Erhalt des eigenen Namens
• Ausdruck von Dankbarkeit für ein gelungenes und erfolgreiches Leben
• aktive Gestaltung des Lebensabends
• Drittmittellösung für sich selbst und Angehörige
Die größte Gruppe unter den ErblasserInnen sind Witwen und Witwer. Davon sind
62% weiblich. Der Grund dafür liegt in der durchschnittlich höheren Lebenserwartung
von Frauen.
• Frauen und Geld – eine ambivalente Beziehung. Frauen tun sich tendenziell schwerer, das
geerbte Vermögen selbstbewusst einzusetzen oder dieses sogar zu genießen.
• Traditionell hatten Frauen keinen Umgang mit Geld. Bis heute verhalten sich Frauen in
Gelddingen oft passiv.
• Das Thema Stiftungen ist eine Männerdomäne, doch die Frauen sind auf dem Vormarsch.
17 Prozent der gegründeten Stiftungen sind inzwischen allein von Frauen gegründet.
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5. Fundraising für Weiterbildung für Benachteiligte
Spenderinnen und Spender, Förderinnen und Förderer unterscheiden stark zwischen
unverschuldeter und unterstellt selbstverschuldeter Not. Im Bereich der Benachteiligten sind
das natürlich eher Kinder und Jugendliche aus benachteiligten Verhältnisse und aus Familien
mit Migrationshintergrund. Weniger Mitleid erregen Erwachsene, die arbeitslos, suchtkrank
oder mittellos sind. Fundraising für diese Zielgruppe bewegt sich auf einem schmalen Grat.
Einerseits ist es unabdingbar die Würde der Zielgruppe zu achten, andererseits erfolgen
Spenden sehr emotionsbezogen durch die Darstellung von Not und Missgeschick.
Grundsätzlich verfügen aber Weiterbildungseinrichtungen, die sich mit diesen Zielgruppen
beschäftigen über viele Möglichkeiten, beispielsweise den gezielten Einsatz von
Fundraisingmethoden wie Bußgeldmarketing, Sponsoring, Stiftungsmarketing ihre Einnahme
systematisch zu erhöhen. Diese Methoden sollen in den folgenden Exkursen kurz dargestellt
werden:
Exkurs 4 Unternehmen als Förderer gewinnen
Wer im Fundraising ungeübt ist und sich wenig Gedanken über Zielgruppen und Methoden
macht, kommt meistens zuerst mal auf die Idee zu den nächsten großen Firmen und Banken
zu gehen, um dort um die fehlende Summe oder wenigstens einen angemessenen Zuschuss
zu bitten. Nicht immer, aber oft genug, folgt solchen Spontanaktionen der Frust und es sinkt
die Hoffnung, das Projekt überhaupt je finanziert zu bekommen.
Das liegt an zweierlei. Einmal ist wenig bekannt, dass im Jahr 5-7 Milliarden Euro von
Privatpersonen in Deutschland für gemeinnützige Zwecke gespendet werden, von
Unternehmen hingegen nur 1-2 Milliarden Euro jährlich. Das heißt, die Gebebereitschaft von
Privathaushalten wird sehr unterschätzt. Zum anderen liegt der Misserfolg einer
Sponsoringansprache oft an der ungenügenden Vorbereitung auf die Anfrage.
Bevor ich auf die praktische Umsetzung eingehe, möchte ich den Begriff des Sponsoring
näher definieren, da Sponsoring oft ein Begriff bleibt, der unscharf benutzt wird und im
Volksmund sogar als Synonym für das gesamte Fundraisingspektrum gebraucht wird:
Den Begriff Sponsoring benutzt man, wenn ein Unternehmen (Sponsor) einer Person oder
Organisation (Gesponsorter) Geld, Sachmittel oder Dienstleistungen zur Verfügung stellt
und diese Unterstützung an zumeist vertraglich vereinbarten Gegenleistungen knüpft.
Für Unternehmen ist Sponsoring ein alternativer Weg zur konventionellen Werbung, um ihre
KundInnen zu erreichen. Diese werden oft derart überflutet mit Werbeinformationen, dass
es für Unternehmen schwer ist, sich aus diesem Dschungel hervorzuheben. Mit dem Einsatz
von Sponsoring versuchen die Unternehmen, gesellschaftliches Engagement zu
demonstrieren und erhoffen sich damit Sympathiepunkte in der Gesellschaft und bei
potenziellen Kunden zu erwerben. Auch verstehen sich große Unternehmen als Teil der
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Bürgergesellschaft, die ihren Teil dazu beitragen, dass besondere Projekte ermöglicht
werden. Dabei lassen sie jedoch ungern den Staat aus seiner Verantwortung.
Deshalb werden Firmen Sie immer fragen: „Was bringt es mir, dass ich Ihr Projekt
unterstütze?“ Wer darauf keine schlüssige Antwort hat, hat wenig Chancen, im Sponsoring
erfolgreich zu sein.
Sponsoring birgt für die Unternehmen auch Risiken. Die Wirksamkeit von Sponsoring lässt
sich viel schwerer überprüfen als bei herkömmlichen Werbemethoden, auch befürchten
viele, dass ihr Engagement in der Gesellschaft unglaubwürdig wirkt.
Wenn sich zum Beispiel ein großes Chemieunternehmen für Umweltschutz einsetzt, kann
dies Zweifel an der Wahrhaftigkeit der guten Absichten dieses Unternehmens hervorrufen.
Nicht zu unterschätzen ist auch die Angst, dass man durch ein gescheitertes Projekt ebenfalls
negative Schlagzeilen macht.
Daher ist es notwendig, bei den Unternehmen Vertrauen zu wecken, indem Sie
beispielsweise auf Nachfrage aufzählen können, welche anderen Projekte Sie bisher
erfolgreich durchgeführt haben oder wen sie bereits als Kofinanzier für Ihr Projekt gewinnen
konnten.
Grundsätzlich ist es für die Haltung des Fragenden gut zu wissen, dass die Unternehmen die
Kosten für das Sponsoring ebenso steuerlich geltend machen, wie die Kosten für Plakate oder
Werbung im Fernsehen. So ist jede Sponsoringanfrage nicht bittstellend, sondern schlicht als
Angebot für die Unternehmen zu verstehen, ihre eigene Position auf dem Markt zu
verbessern. Die Unternehmen können entscheiden, ob das Projekt für ihre Interessen
dienlich sein kann oder nicht.
Um die eigenen Chancen besser einschätzen zu können, sollte man die bevorzugten
Sponsoringzwecke bei Unternehmen kennen. Laut den Sponsoringtrends 2010 nehmen
70,9% der Unternehmen Sponsoring als Kommunikationsmittel wahr. Dabei bevorzugen Sie
bestimmte Zwecke: 2010 haben 44,5 Prozent der Unternehmen im Bereich des Sports
gesponsert, gefolgt von der Kunst und der Kultur mit 18,2 Prozent Mit 16,0 Prozent liegt das
Sponsoring für soziale Zwecke vor dem Wissenschaftssponsoring mit 13,1 Prozent und dem
Ökosponsoring mit 3,4 Prozent. 1
Schritte zu einem erfolgreichen Sponsoring
Schritt 1: Erstellen eines Sponsoring-Kodexes
Vor allen darauf folgenden Entscheidungen sollten Sie in Ihrem Fundraisingteam folgende
Frage diskutieren: Welche Unternehmen scheiden aus ethischen Gesichtspunkten aus? Es gibt
Unternehmen, die dem Ziel Ihres Projektes zuwider handeln. Möchten Sie sich zum Beispiel
als ökologischer Träger profilieren, dann machen Sie sich und Ihr Projekt unglaubwürdig,
wenn Sie sich von Unternehmen unterstützen lassen, die in großem Maße die Umwelt
verschmutzen.
So sollten Sie sich selbst Regeln aufstellen, die als Leitlinien für Ihr Sponsoring dienen und die
sich klar auf die nun folgenden Entscheidungen auswirken.
1 Sponsoring Trends 2010 der BOB BOMLITZ GROUP Berlin Bonn Düsseldorf Hamburg
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Schritt 2: Bestimmung und Aufstellung des Sponsoring-Objektes
Bevor man andere um etwas bittet, sollte man sehr genau wissen, was man selbst will. So
beinhaltet der nächste Schritt die Beantwortung folgender Fragen, deren Antworten zu einer
Sponsoring-Skizze verarbeitet werden, die bei der operativen Umsetzung Anwendung findet.
Was hat Sie dazu veranlasst, das Projekt in Angriff zu nehmen?
Schildern Sie in wenigen Sätzen die Situation vor Umsetzung des Projektes.
Welches Ziel haben Sie sich mit der Umsetzung des Projektes gesetzt?
Skizzieren Sie kurz die Inhalte und Zielsetzungen des Projektes und beschreiben Sie knapp
aber anschaulich die Verbesserung, die Sie sich mit der Durchführung des Projektes
wünschen.
Welche Zielgruppen erreichen Sie mit dem Projekt?
Hier genügt eine kurze Aufzählung der beteiligten Personengruppen, so dass sich die
Unternehmen schnell ein Bild darüber machen können, ob Ihre Zielgruppen sich mit denen
des Projektes überschneiden. Ideal ist es, wenn Sie auch die Anzahl der Personen in etwa
angeben können, die Sie durch das Projekt erreichen. So liefern Sie den Unternehmen
messbare Größen, die es ihnen ermöglicht, schnell abzuschätzen, ob eine Unterstützung
lohnenswert ist.
Wie hoch ist genau der Bedarf Ihrer Einrichtung zur Umsetzung des Projektes?
Stellen Sie die Ausgaben und die erwarteten Einnahmen zusammen, so dass der potenzielle
Geldgeber sich schnell ein Bild über die Finanzierung machen kann. Mit der geschaffenen
Transparenz wecken Sie einerseits Vertrauen, anderseits bieten Sie Ihrem Gegenüber eine
Chance, seinen Einsatz in etwa abzuschätzen. Eine Unterstützung von 1.000 Euro hat eine
andere Wertstellung, wenn Sie insgesamt einen Bedarf von 3.000 Euro haben, gegenüber
einem Bedarf von 300.000 Euro.
Welche Leistungen erwarten Sie vom Sponsor?
Je genauer Sie fragen, desto höher ist die Wahrscheinlichkeit etwas zu bekommen. So
können Sie zum Beispiel angeben, dass Sie von der Firma X die Summe Y zur Finanzierung
eines konkreten Postens in Ihrer Ausgabenliste wünschen. Zum Beispiel 2.000 Euro zur
Erstellung und Druck eines Werbeplakates. An dieser Stelle sollten Sie sich auch entscheiden,
ob Sie grundsätzlich nur Geldspenden annehmen, oder aber auch Sachmittel und
Dienstleistungen für Sie interessant sind.
Welche Gegenleistungen können Sie den Sponsoren anbieten?
Üblich ist es, „Rechte zur kommunikativen Nutzung des Partners bzw. dessen Aktivitäten“
anzubieten. Dazu gehört zum Beispiel die Benennung des Sponsoringobjektes nach dem
Sponsor, die Markierung von Einrichtungsgegenständen, ein Auftritt im Umfeld von
Veranstaltungen sowie die Nutzung von Prädikaten, wie „Unternehmen X ist offizieller
Sponsor von der Einrichtung Y“. Fast selbstverständlich ist das Angebot, den Sponsor im
Rahmen der Presse- und Öffentlichkeitsarbeit Ihrer Einrichtung herauszustellen. Dazu
gehören beispielsweise, die wohl allen bekannten Bilder mit übergroßen Schecks, die
pressewirksam überreicht werden. Ebenfalls fast immer im Angebot ist das Abdrucken des
Logos auf Plakaten, Flyern oder sonstigen Printmedien. Grundsätzlich gilt, je origineller und
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eitenwirksamer die Gegenleistungen sind, umso attraktiver ist Ihr Sponsoringangebot für
das angefragte Unternehmen.
Für welchen Zeitraum gilt die Vereinbarung?
Unternehmen sponsern lieber Projekte mit festem zeitlichem Rahmen. Am besten geben Sie
eine genaue Laufzeit des Projektes an. Mit dem Ende des Projektes laufen gleichzeitig auch
die gegenseitigen Verpflichtungen von Sponsor und Gesponsorten aus.
Aus den Antworten aus Schritt 2 ist es Ihnen nun möglich, eine kurze, am besten einseitige
Sponsoringskizze zu erstellen, die dem angefragten Unternehmen ermöglicht, sich schnell
und unkompliziert einen Überblick über Ihr Sponsoringangebot zu machen.
Schritt 3: Auswahl der potenziellen Sponsoren
Eine der spannendsten Fragen beim Sponsoring: „Welches sind die richtigen Unternehmen
für mein Projekt?“ Dazu empfiehlt es sich, die definierten Ziel- und Dialoggruppen auf
folgende Fragen hin zu überprüfen:
Welche Unternehmen haben meine Zielgruppen als Kunden?
Welche Unternehmen arbeiten unserer Einrichtung mit Dienstleistungen
zu?
Welche Unternehmen liegen in regionaler Nähe?
Zu welchen Unternehmen bestehen bereits persönliche Kontakte, auch
von Seiten Ihrer Dialoggruppen, auf die Sie eventuell zurückgreifen
können?
Nachdem Sie grob die in Frage kommenden Branchen und Unternehmen definiert haben, gilt
es nun, konkrete Unternehmen zu finden. Über Suchmedien wie Internet, Branchenverzeichnis
und Telefon-CD wird eine Adressenliste mit allen nötigen Angaben erstellt.
Diese Adressenrecherche sollte sorgfältig durchgeführt werden. Denn für das Gelingen von
Sponsoring spielt die richtige Adresse eine entscheidende Rolle. Alle Adressen fügen Sie in
eine Extra-Liste Ihres Adressprogramms ein, oder erstellen zumindest eine Exceltabelle, die
die wichtigsten Adressdaten, AnsprechpartnerInnen, Informationen über das Unternehmen
enthält. Weiterhin werden dieser Tabelle Felder hinzugefügt, die jede Aktion Ihrerseits und
Reaktion des Unternehmens seinerseits mit Datum und Inhalt kurz skizziert. So verlieren Sie
nicht den Überblick, mit wem Sie was besprochen haben und behalten stets die Übersicht
über den aktuellen Stand Ihrer Sponsoringbemühungen.
Beispiel : Sponsoringtabelle
Sparte Firmenname Anrede Vorname Nachname
Verlag
Bücher Verlag
GmbH Frau Anna Musterfrau
Position Straße Postfach Postleitzahl Ort
Presse- und
Öffentlichkeitsarb
eit
Blumenstraße 4 34567 Musterstadt 32

Schritt 4: Vorbereitung auf das Sponsoringgespräch
Nichts ist peinlicher, als auf die Frage, „Was bringt unserem Unternehmen ein Engagement für Ihr
Projekt“, nicht ausreichend über das angefragte Unternehmen informiert zu sein. Daher sind vor
einer konkreten Anfrage folgende Fragen zu beantworten:
Wie groß ist das Unternehmen? (Jahresumsatz, Mitarbeiterzahl, regional,
national, international)?
Wie ist die Hauptproduktpalette?
Welches Image hat das Unternehmen?
Welches Selbstverständnis, welche Firmenphilosophie (umweltbewusst,
besonders mitarbeiterfreundlich, kundenorientiert, marktorientiert)?
Welche Öffentlichkeitsstrategie?
Gibt es unmittelbare Konkurrenz?
Liegt das Unternehmen mit seinen Produkten gesellschaftlich im Trend, ist
es eher ein klassisches Produkt, ist es innovativ, ist es altbacken?
Zur Eigenkontrolle und zum Abgleich mit Ihrem erstellten Fundraising-Kodex, sollten Sie auf folgende
Fragen eine Antwort haben:
Warum gerade dieser Betrieb?
Was hat er einzigartiges?
Gibt es nicht einen Konkurrenzpartner der besser dasteht?
Passt der Betrieb zum Image?
Welche Interessen könnte der Betrieb an einer Partnerschaft haben?
Was können wir ihm bieten, was in seine Strategie und seine
Interessen passt?
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In Bezug auf die eigenen Ziele sollten Sie ganz sicher auf folgende Fragen antworten können:
Welches Verhandlungsziel haben wir uns gesetzt?
Ist dieses Ziel realistisch?
Welche Argumente sprechen für dieses Ziel? (genaue Auflistung)
Warum sollte dieses Ziel auch für den Verhandlungspartner
erstrebenswert sein? (Auflistung aller Argumente für den
Verhandlungspartner)
Gibt es Gegenargumente? Wie können sie entkräftet werden?
Welches wäre der Minimalkonsens?
Ab wann kann eine Zusammenarbeit nicht zustande kommen?
Diese selbstgesetzten Ziele sollten Sie nicht aus den Augen verlieren. Doch Sie sollten sich auch
immer einen Spielraum einräumen, der es Ihnen ermöglicht, offen für die Wünsche der
Verhandlungspartner zu sein.
Letztendlich sollten Sie ohne Zögern antworten können, wenn Ihnen der Ansprechpartner des
angefragten Unternehmens folgende Fragen stellt:
Warum haben Sie ausgerechnet unser Unternehmen ausgesucht?
Welche Unternehmen haben noch Interesse?
Warum sollte ich mein bisheriges Konzept ändern?
Wie passt Ihr Konzept in unsere Firmenstrategie?
Wie vertrauenswürdig sind Sie?
Wer gibt mir die Garantie, dass Ihre Einrichtung nicht nach zwei Jahren
wieder geschlossen wird?
Wie sieht Ihr Finanzierungskonzept aus?
Wie viel würde mich eine Beteiligung kosten?
Was habe ich von einer Beteiligung?
Wie sorgen Sie für meinen Imagegewinn?
Wie sieht Ihr Zeitplan aus?
Wer sind Ihre weiteren Ansprechpartner?
Wie ist Ihre Konkurrenz?
Warum soll ich Ihr Angebot und nicht das einer anderen Einrichtung
nutzen?
Schritt 5: Telefonische Kontaktaufnahme
Von großer Bedeutung ist ein sicheres und freundliches Auftreten am Telefon. So sollten Sie
für ein Telefonat dieser Art sicherstellen, dass keine Störungen von außen kommen können.
Auch ist es wichtig, zuvor selbst die richtige innere Haltung zu dem Gespräch zu finden. Wenn
Sie selbst verzagt und unsicher sind, dann kommt das bei Ihrem Gesprächspartner/Ihrer
Gesprächspartnerin auch so an.
Um sich davor zu schützen, am Telefon nicht so lang um den heißen Brei herumzureden,
nicht zu Stocken oder die wichtigsten Argumente zu vergessen, empfiehlt es sich, schriftlich
eine Gesprächsablaufskizze zu erstellen. Diese müssen Sie nicht sklavisch einhalten, aber sie
dient als Geländer, um sich vom Gesprächspartner/von der Gesprächspartnerin nicht so
leicht aus der Bahn werfen zu lassen.
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Entscheidend ist es, den richtigen Ansprechpartner/die richtige Ansprechpartnerin ans
Telefon zu bekommen. Es kommt ganz darauf an, wo die Verantwortlichen für Sponsoring in
einem Betrieb angesiedelt sind. Das kann in den Bereichen Marketing und Vertrieb,
Öffentlichkeitsarbeit oder auch Finanzen sein. Entweder man recherchiert im Internet oder
lässt sich von der Zentrale an die richtige Person verweisen.
Schritt 6: Zusenden von Informationen
Ist der telefonische Erstkontakt erfolgreich gelaufen, dann hat Sie das angefragte
Unternehmen um das Zusenden näherer Informationen über Ihre Anfrage gebeten. Bei
Unternehmen in Ihrer unmittelbaren Nähe kann natürlich auch eine Einladung zu einem
persönlichen Gespräch das Ergebnis eines gelungenen Erstkontakts sein.
Möglichst zeitnah, am besten noch am selben Tag, gilt es eine Briefsendung fertig zu stellen,
die folgenden Inhalt hat: ein kurzes Anschreiben mit Bezugnahme auf das Telefonat, die in
Schritt 2 erarbeitete Sponsoringskizze, wenn vorhanden ein Flyer über Ihre Einrichtung oder
über das konkrete Projekt und die aktuellsten Presseartikel über das Projekt, um einerseits
das Projekt von neutraler Seite beleuchtet zu haben und andererseits als Beweis für die
öffentliche Aufmerksamkeit, die Ihrem Vorhaben entgegengebracht wird.
Es ist wichtig, dass der Inhalt der Zusendung überschaubar bleibt. Nichts ist unangenehmer
für den Entscheidungsträger, als sich durch eine Unmenge von Papier durchwühlen zu
müssen, bis man endlich - wenn überhaupt - die entscheidenden Informationen findet.
Solche Pakete landen oft ohne Umweg im Papierkorb. Versetzen Sie sich daher in Ihren
Gesprächspartner/Ihre Gesprächspartnerin. Er/Sie möchte sich nicht sehr lange mit Ihrer
Angelegenheit befassen und schnell und ohne Umschweife erfassen können, ob Ihr Angebot
für das Unternehmen interessant ist oder nicht.
Schritt 7: Telefonischer Nachkontakt
Sie sollten den Versandwegen und auch den firmeninternen Kommunikationswegen
genügend Zeit einräumen, bevor Sie telefonisch nachhaken. In der Regel beträgt dieser
Zeitraum drei bis sieben Tage. Mehr Zeit sollte allerdings auch nicht verstreichen, sonst sind
Ihre Unterlagen bereits unter großen Aktenbergen vergraben und schon in Vergessenheit
geraten.
Erhalten Sie beim telefonischen Nachkontakt keine Absage, dann beginnen die
Verhandlungen um Höhe und Art der Unterstützung und die Art der Gegenleistungen
Ihrerseits. Diese Verhandlungen können sich auch über mehrere Telefonate hinziehen.
Wichtig ist, dass Sie nicht den Hörer auflegen, ohne sich mit Ihrem Gesprächspartner/Ihrer
Gesprächspartnerin klar über das weitere Vorgehen verabredet zu haben. Klare Absprachen
sind unablässig.
Dazu können Sie den Unternehmen auch das Erstellen eines Sponsoringvertrages anbieten,
der alle Vereinbarungen vertraglich regelt. Einige Unternehmen bestehen darauf. Ab einer
Summe von über 10.000 Euro ist der Vertrag unerlässlich, damit beide Seiten rechtlich
abgesichert sind.
Schritt 8: Einhalten der Vereinbarungen und Dank
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Nachdem die Unterstützung zugesagt wurde, lehnen sich viele zurück und kümmern sich
nicht mehr weiter um das sponsernde Unternehmen. Das ist ein Fehler. Ein Dankschreiben
mit Berichten über die Aktionen, Plakaten mit den Logos der Sponsoren, Bilder u. ä. sollte
relativ zeitnah folgen. Noch besser ist natürlich bei regionalen Firmen eine Einladung zur
Einweihung, Eröffnung oder ähnlichen Aktivitäten. Dadurch wird das Unternehmen in seinem
Entschluss bestätigt, dass es eine richtige Entscheidung war, Sie zu unterstützen.
Diese Beziehungspflege gehört jedoch nicht nur zum guten Stil von Gesponserten, sondern
ein Netz von Unternehmen, die gute Erfahrungen mit Ihnen gemacht haben, ist ein
wertvoller Bonus für jedes weitere Projekt Ihrerseits, das auf die Unterstützung Dritter
angewiesen ist.
Exkurs 5: Stiftungen als Förderer finden
Im Jahr 2010 gab es 18.162 Stiftungen. Jährlich werden ca. 800 neue Stiftungen errichtet. Die
meisten dieser Stiftungen sind auch oder ausschließlich fördernd tätig. Dass heißt sie
entwickeln und finanzieren nicht nur eigene Projekte, sondern fördern andere, die Projekte
verwirklichen wollen, die den Zwecken der Stiftung entsprechen. Dabei werden die Projekte
selten ganz finanziert, aber ein Zuschuss zu den entstehenden Kosten bis zu einem gewissen
Prozentsatz wird gewährt.
Wen eine Stiftung fördert, welchen Kriterien die Einrichtung und deren Projekt erfüllen muss,
wie hoch der Zuschuss ist, wie viel jährlich gefördert wird und in welcher Region, das ist bei
jeder Stiftung ganz unterschiedlich geregelt. Deshalb ist es nicht ratsam einfach eine
Massensendung an alle möglichen Stiftungen zu schicken und zu hoffen, dass sich schon
irgendeine melden wird.
Schritt 1: Stiftungsrecherche
Zuerst muss man die für das Projekt relevanten Stiftungen recherchieren. Dazu kann man
unter www.stiftungen.org oder www.maecenata.de im Internet unter dem entsprechenden
Zweck oder der entsprechenden Region nachsehen und sich eine Liste zusammenstellen, die
Informationen über die Adresse, AnsprechpartnerInnen, Zweck, Stiftungskapital, jährliche
Fördersumme, Bewerbungsmodalitäten und Bewerbungsfristen Auskunft gibt.
Die entstandene Liste wird eventuell noch einmal selektiert. Dabei werden diejenigen
Stiftungen gestrichen, die zwar den Zweck im Allgemeinen fördern, deren Bewerbungsfristen
aber ungünstig liegen oder die angekündigt haben, dass sie zwar generell fördern, die
nächsten Jahre jedoch kurz treten müssen, da sie durch Aktienverluste ihr ursprüngliches
Grundstockkapital nicht in seinem Wert erhalten konnten und die nächsten Ausschüttungen
zum aufstocken brauchen.
Die Stiftungen, die sich jetzt noch auf der Liste befinden, sind nun die potenziellen Stiftungen,
die es gilt für Ihr Projekt zu interessieren und begeistern. Dabei ist es sinnvoll, sich über jede
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in Frage kommende Stiftung noch einmal genauere Informationen einzuholen. Hierzu lässt
man sich Materialien über die Stiftung und die Satzung zuschicken, was die meisten
Stiftungen bereitwillig tun.
Schritt 2: Erstkontakt
Bevor die Stiftungen angefragt werden, sollte man sich auf den Erstkontakt gut vorbereiten.
Dazu sollte man folgende Fragen beantworten können:
Welches sind die Hauptförderzwecke der Stiftung?
Nach welchen Kriterien werden Projekte ausgewählt?
Wie sind die Bewerbungsmodalitäten (Formalia der Bewerbung,
Bewerbungsfristen, Entscheidungsprozesse usw.)?
Welche Projekte wurden in der Vergangenheit gefördert?
Wie hoch war die jeweilige Fördersumme?
Wie hoch ist die Gesamtfördersumme pro Jahr?
Gibt es für das laufende Förderjahr einen Themenschwerpunkt?
Über Ihr Projekt erstellen Sie wie beim Sponsoring eine Projektskizze. Sie enthält ein kurzes
Exposé über Anlass und Zielsetzung, dann folgen Angaben über die Projektdauer, die
Projektpartner, die Projektfinanzierung, den aktuellen Bedarf, Projektbeteiligte als
Mindestangaben.
Nun gleichen Sie das Profil Ihres Projektes mit den Projektanforderungen der Stiftung ab.
Passt Ihr Projekt zum Stiftungszweck?
Können Sie mit Ihrem Projekt die Förderkriterien erfüllen?
Passt Ihr Bedarf zu der angegebenen Fördermenge?
Warum sollte für die angefragte Stiftung gerade Ihr Projekt
interessant sein?
Was ist neu und innovativ an Ihrem Projekt?
Welchen Vorteil hätte die Stiftung, wenn sie sich für Ihr Projekt
entscheiden würde?
Können Sie diese Fragen problemlos beantworten, dann ist es Zeit, sich selbstbewusst ans
Telefon zu setzen.
Wenn Sie den richtigen Ansprechpartner/die richtige Ansprechpartnerin am Telefon haben,
schildern Sie in höchstens zwei bis drei Sätzen Ihr Förderanliegen. Ist der Gesprächspartner/
die Gesprächspartnerin interessiert, dann bittet er/sie um die Zusendung von
Projektunterlagen. Manche Stiftungen haben Vorlagen entwickelt, die nur noch auszufüllen
sind, andere wollen eine kurze Projektskizze zugesandt haben.
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Am besten noch am selben Tag sollten die gewünschten Materialien Ihr Haus verlassen,
sodass der Gesprächspartner/die Gesprächspartnerin sich erstens an Ihr Telefonat erinnert,
gleichzeitig aber Ihre Schnelligkeit und Zuverlässigkeit kennen lernt.
Schritt 3: Nachkontakt
Wurde beim Erstkontakt nicht ausdrücklich vereinbart, dass die Stiftung sich bei Ihnen
zurückmeldet, sollten Sie den nächsten Schritt tun.
Nach ca. einer Woche ist es angebracht erneut anzurufen und zu fragen, ob die
Projektunterlagen angekommen sind. Dadurch bewirken Sie, dass Ihre Unterlagen nicht in
einem Berg von Anträgen untergehen, sondern noch einmal ins Bewusstsein derer kommen,
die die Entscheidung oder zumindest die Vorauswahl treffen.
Sie fragen, ob die Projektskizze den Vorstellungen der Stiftung entsprach, ob eventuell noch
Informationen fehlen und wie der Ansprechpartner/die Ansprechpartnerin die Chancen für
das Projekt einschätzt.
Hören Sie hier eine positive Resonanz, dann heißt es abwarten, bis die Stiftung wieder mit
Ihnen in Kontakt tritt.
Schritt 4: Förderung
Wenn die Stiftung Sie über einen positiven Bescheid informiert, sind alle weiteren Schritte so
auszuführen, wie die Stiftung Ihnen das vorgibt. Es empfiehlt sich, auch während der
Durchführung des Projektes der Stiftung immer mal wieder über den Stand des Projektes zu
informieren, beispielsweise durch Zusendung von Presseartikeln, Berichte über gelungene
Aktionen oder ähnliches.
Exkurs 6: Das Einwerben von Bußgeldern
Eine Möglichkeit der Gerichte, Strafen zu verhängen, sind die Bußgelder. Der Richter/die
Richterin entscheidet, welcher gemeinnützigen Organisation das zu zahlende Bußgeld zu
Gute kommt. Meistens ist dabei der gemeinnützige Zweck unter pädagogischen
Gesichtspunkten für den Täter gewählt. Wenn zum Beispiel für das Fahren unter Alkohol ein
Bußgeld verhängt wird, dann bezieht vorzugsweise eine Einrichtung für Alkohol- und
Drogenabhängige das Bußgeld. Zur Auswahl der passenden Einrichtung liegt dem Richter/der
Richterin eine Liste der zuweisungsberechtigten Organisationen vor, die ihm als Empfehlung
dient. Er/Sie ist allerdings nicht verpflichtet, sich danach zu richten.
Schritt 1: Aufnahme in die Liste
Daher ist der erste Schritt, sich beim zuständigen Oberlandesgericht auf die Liste der
zuweisungsberechtigten Organisationen aufnehmen zu lassen. Am besten Sie informieren
sich über das genaue Verfahren Ihres Oberlandesgerichtes. In der Regel sind dem Antrag zur
Aufnahme in die Liste die Satzung, ein Auszug aus dem Vereinsregister, der
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Freistellungsbescheid und die Zustimmung zur Unterrichtung der listenführenden Stelle über
die Gemeinnützigkeit beizulegen.
Schritt 2: Einrichten eines Bußgeldkontos
Zur Verwaltung der Bußgelder ist ein Extra-Konto einzurichten, damit der Eingang der
Bußgeldraten nicht mit denen von Spenden oder mit anderen Zahlungseingängen
verwechselt wird.
Schritt 3: Die richtigen AnsprechpartnerInnen
Dann gilt es Name und Anschrift der relevanten Richter und Staatsanwälte zu recherchieren.
Auskünfte bekommt man beispielsweise über die Telefonverzeichnisse der Gerichte, über
Telefon-CDs, Adressverzeichnisse oder ähnliches. Am besten eigenen sich natürlich Adressen
von Richtern und Richterinnen, die man schon kennt oder zu denen sich ein persönlicher
Bezug herstellen lässt.
Schritt 4: Der Bußgeldbrief
Kennt man die RichterInnen nicht persönlich, dann erstellt man einen Bußgeldbrief, der an
die recherchierten Adressen versandt wird.
Der Bußgeldbrief unterscheidet sich grundsätzlich vom Spendenbrief. Er ist kurz und sachlich
gehalten, beschreibt kurz Organisation und aktuelles Projekt auf höchstens einer Seite. Wenn
vorhanden kann noch ein kleines Faltblatt über Organisation oder Projekt dem Bußgeldbrief
beigelegt werden.
Zusätzlich zum Anschreiben und eventuellen Zusatzinformationen enthält der Bußgeldbrief
kleinformatige Adressaufkleber, die Name und Anschrift der Organisation und die spezielle
Bußgeldkontonummer enthält. Diese Aufkleber werden von den RichterInnen gerne genutzt,
um im Bußgeldbescheid dem Betroffenen die zu begünstigende Organisation mitzuteilen. Ein
Service dieser Art zahlt sich fast immer aus.
Weiterhin werden dem Bußgeldbrief Überweisungsträger beigelegt, die bereits die Daten
Ihrer Organisation enthalten und außerdem im Feld Überweisungszweck den Aufdruck
„Aktenzeichen:“ und „keine Spende“ haben.
Schritt 5: Persönlicher Kontaktaufbau zu den Entscheidungsträgern
Auch beim Bußgeldmarketing ist die persönliche Kontaktaufnahme erfolgssteigernd. So
empfiehlt sich auch hier, den Richter/die Richterin ca. eine Woche nach Versand des
Bußgeldbriefes anzurufen, sich über sein Eintreffen zu informieren und anzubieten, wenn
gewünscht, gerne noch weitere Informationen über das Projekt zur Verfügung zu stellen.
Darüber hinaus kann man anbieten, auch mal persönlich vorbei zu kommen. Grundsätzlich
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gilt, umso mehr der Richter/die Richterin mit Ihnen oder Ihrer Organisation persönlich etwas
verbinden kann, umso größer ist das Vertrauen und damit die Wahrscheinlichkeit nicht in der
Liste unter zu gehen.
Um diesen Kontakt weiter aufzubauen und zu vertiefen sollte man den Entscheidungsträgern
immer wieder mal über den aktuellen Stand des Projektes Bericht erstatten.
Ganz wichtig ist auch der sofortige Dank nach der ersten Zuweisung. Bei höheren
Zuweisungen empfiehlt sich ein persönlicher Brief oder ein Telefonat.
Grundsätzlich gilt es, alle Möglichkeiten zur Kontaktaufnahme wahrzunehmen, um die
Beziehung weiterhin zu pflegen.
Schritt 6: Bußgeldverwaltung
Der Aufwand für die Verwaltung von Bußgeldern wird oft unterschätzt. Die Zahlungseingänge
müssen überwacht werden und zum Teil muss jeder Zahlungseingang beim zuständigen
Gericht bestätigt werden. Generell ist jede Einrichtung verpflichtet, Zahlungsversäumnisse
anzuzeigen. Natürlich erhalten die zum Bußgeld Verurteilten keine Zuwendungsbestätigung
und auch deren Namen und Daten sollten auf jeden Fall in einer gesonderten Adressdatei
verwaltet werden, damit sie nicht plötzlich zu den Spendern oder anderen Zielgruppen
rutschen.
5. Fundraising für Grundbildung und Alphabetisierung
Grundbildung und Alphabetisierung wurde zum Schwerpunktthema bei der letzten
Workshopeinheit. Erwachsene, die nicht ausreichend lesen können, sind weniger im Fokus
der Förderer. Auch hier haben wir eher wieder ein Nischenthema gefunden, das genauer
bedacht werden muss, wenn man erfolgreich im Fundraising sein möchte.
Die Modellgruppe war sich einig, dass es hier durch die Gewinnung von bekannten und
prominenten Persönlichkeiten, die öffentlich das Problem thematisieren ein hilfreicher Weg
wäre. Auch hier kam man aber zu dem Schluss, dass es am besten wäre, unabhängig von dem
Wohlwollen von Spendern und Förderern über Geldmittel zu verfügen. So wurden zwei Wege
für dieses Thema durchgespielt: Die Gründung einer eigenen Stiftung für dieses Thema oder
die Gründung einer Genossenschaft.
Erfolgsmöglichkeiten im Fundraising sah man auch hier durch den Aufbau von Netzwerken
und der Suche von geeigneten KooperationspartnerInnen. Durch ein Bündnis von Menschen
und Organisationen, die sich für dieselbe Sache einsetzen wird die öffentliche und politische
Aufmerksamkeit erhöht.
Exkurs 6 Grundsätze einer Genossenschaft
Ein Kopf eine Stimme
Die Genossenschaft ist die einzige Unternehmensform, die eine Konzentration des Ge-
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sellschaftseigentums in wenigen Händen nicht zulässt. Jedes Mitglied verfügt unabhängig von
seinem Kapitalanteil über eine Stimme in der Vollversammlung.
Demokratische und aktive Verwaltung durch die Mitglieder
Die Genossenschaft wird von ihren Mitgliedern in demokratischer Form verwaltet. Eine
Genossenschaft ist verpflichtet, die aktive Beteiligung aller Mitglieder an den
Entscheidungsprozessen durch deren Einbeziehung in das Gesellschaftleben zu fördern. Das
Verwaltungsorgan muss sich mehrheitlich aus Genossenschaftsmitgliedern zusammensetzen.
Der Gegenseitigkeitscharakter (Mitgliederförderung)
Das Hauptziel einer Genossenschaft ist nicht die Gewinnmaximierung, sondern die
gegenseitige Unterstützung und Förderung der Mitglieder. Dass bedeutet, dass für die
Mitglieder der Genossenschaft bessere Bedingungen (Preis, Arbeitsentgelt etc.) geschaffen
werden sollen, als sie jedes Mitglied für sich allein auf dem Markt erzielen könnte.
Der nicht spekulative Charakter
Wenn eine Genossenschaft aufgelöst wird, dürfen die Mitglieder das Vermögen der
Genossenschaft weder untereinander aufteilen noch die Genossenschaft als Ganzes
verkaufen. Das Gesetz gewährt eine günstigere Besteuerung der Gewinne, vorausgesetzt,
dass diese in die Entwicklung der Genossenschaft investiert werden.
Die offene Tür
Die Genossenschaft ist eine offene Gesellschaftsform. Jede und jeder, die/der den Grundsatz
der Gegenseitigkeit teilt und in der Lage ist, zur Erreichung des Gesellschaftszwecks
beizutragen, kann die Mitgliedschaft beantragen.
Die Solidarität zwischen den Generationen
Eine Genossenschaft soll langfristig für die künftigen Generationen erhalten bleiben. Das
Fortbestehen wird durch die Unteilbarkeit des Gesellschaftsvermögens und die Weitergabe
der Erfahrungen und Führungsverantwortung von den älteren an die jüngeren
Genossenschaftsmitglieder sichergestellt.
Unabhängigkeit und gegenseitige Unterstützung
Jede Genossenschaft ist ein unabhängiges Unternehmen welches sich selbst verwaltet, auch
wenn in der Regel die Zugehörigkeit zu einem Genossenschaftsverband angestrebt wird.
Zwischen den Genossenschaften gibt es Formen der gegenseitigen Unterstützung, sowohl
was ihre Entwicklung als auch ihre Behauptung auf dem Markt betrifft.
Der Förderauftrag nach außen
Zu den zahlreichen Aufgaben der Genossenschaften gehört es auch, die Entstehung von
neuen Genossenschaften durch direkte und indirekte Beihilfen zu fördern. Zu diesem Zweck
zahlen alle Genossenschaften einen geringen Teil ihrer Jahresgewinne in eigene Fonds für die
Förderung und Entwicklung des Genossenschaftswesens.
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Soziale Verantwortung
Das Genossenschaftswesen setzt sich für die Entwicklung der Einzelpersonen, der Familien,
der sozialen Gruppierungen und der Gesellschaft als Ganzes ein. Der territoriale Charakter
der Genossenschaft wertet die Qualitätspotenziale auf, die jede Gemeinschaft besitzt, und
bietet geeignete Lösungen für dessen Bedürfnisse. 2
6. Ausblick
Die Teilnehmerinnen und Teilnehmer am Modellprojekt Fundraising haben sich
vorgenommen, weiter an der systematischen Implementierung von Fundraisingmethoden in
ihren Einrichtungen zu arbeiten. Dabei wurde deutlich, wie wichtig der gegenseitige
Austausch ist. Von den Erfahrungen der anderen lernen und profitieren, aber gerne auch
selbst über Gelungenes und Fehlversuche zu berichten, das wollen die Teilnehmenden auch
nach Ende des Workshops beibehalten, in dem sie sich jährlich treffen.
Die LAG anderes lernen kann sich zusätzlich vorstellen in einem internen Bereich der
Homepage best practice- Bespiele einzustellen, die jährlichen Fundraisingtreffen zu
organisieren und die Vernetzung zu fördern.
Eins wurde deutlich: Diejenigen, die sich auf den Weg gemacht haben, Fundraising als festen
Bestandteil der Finanzierung einzurichten, haben sich automatisch auf den Weg gemacht,
das Profil der Einrichtung zu schärfen, die Ziele klar zu definieren, FreundInnen und Förderer
gezielt zu gewinnen, zu binden und zu pflegen. Das Modellprojekt hat also viel mehr erreicht
als nur Wissen zu vermitteln. Es hat interessante und zukunftsweisende Prozesse der
Organisationsentwicklung angestoßen, die die Zukunftsfähigkeit der beteiligten
Einrichtungen nachhaltig fördern und die Weiterbildung im Allgemeinen festigen und
voranbringen wird.
Ich danke allen für die lebendigen und offenen Einheiten voller Ideen, Interesse an der Arbeit
des anderen und der Bereitschaft voneinander zu lernen.
Christiane Steinmetz
2 Quelle unter www.legacoopbund.coop
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