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MARKETING
MANAGEMENT
Erfolgsfaktor Höchstleistung
Wie Unternehmen das Können der
Besten nutzen!
Interview mit Dr. Gerhard Wohland,
Leiter des Instituts für Höchstleistungen
an der Benmark University. Benmark ist
ein internationales Beratungshaus für
Management- und IT-Consulting mit
Niederlassungen in Österreich, Deutschland
und der Schweiz. Zum Kerngeschäft
der Benmark gehören Systemintegrationen
von konzernweiten Applikationen
und Content Management Systemen,
Testing und Training ebenso wie die Erstellung
von Systemarchitekturen und
Mobile Content Lösungen. Mit der Benmark
University wurde im letzten Jahr
eine Plattform geschaffen, die es sich als
Ziel gesetzt hat, Wissen, Methoden und
Ideen zur professionellen Bewältigung
des Berufsalltags zu vermitteln und ihre
Besucher zu Könnern auszubilden.
MOUNTAINMANAGER 5/2008
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Interviewpartner Dr. Gerhard
Wohland, ein promovierter
Physiker, war über
fünfzehn Jahre erfolgreich
im Consulting und leitenden
Management von Beratungshäusern
tätig und
leitet jetzt in der Benmark
das Institut für „Dynamikrobuste
Höchstleister“.
Foto: benmark.net
MM-FRAGE: „Herr Dr. Wohland,
traditionelles Projektmanagement ist
Ihrer Meinung nach überholt. Wie sehen
die Konzepte der Zukunft aus?“
Dr. Gerhard Wohland:
„Die traditionellen Konzepte des
Projektmanagements sind nicht
generell überholt. Sie sind nur zu
empfindlich für die modernen
dynamischen Problemanteile. Dynamik
heißt Überraschung. Bei
Überraschungen helfen keine Methoden,
sondern nur Ideen und die
einzige Quelle für Ideen sind talen-
tierte Menschen, die auf der Basis
ihres Könnens bestimmte Werkzeuge
richtig benutzen. Bei uns heißt
diese Ergänzung des methodischen
Projektmanagements: ,Transmethodische
Projektmanagement’ (TPM).
Es ist eine Sammlung von Werkzeugen,
mit denen auch die dynamischen
Anteile von Projekten erfolgreich
bearbeitet werden können.“
MM-FRAGE: „Kostensenkung mittels
Outsourcing ist für viele Unternehmen
der einzige Weg, um die Effizienz
und Produktivität zu erhöhen.
Inwiefern gilt dies auch für dynamische
Märkte?“
Wohland:
„Das kommt darauf an, was mit
Outsourcing gemeint ist. Konventionell
ist Outsourcing die externe
Zulieferung einer Leistung, die zuvor
von einer internen Funktion erbracht
wurde. Bei niedriger Dynamik
kann dies die Kosten senken.
Bei zunehmender Dynamik kann es
jedoch gefährlich werden, denn je
höher die Dynamik, umso mehr
unterscheiden sich die Anforderungen.
Es entsteht eine dynamische
Vielfalt, der ein externer Zulieferer
nicht mehr folgen kann.“
MM-FRAGE: „… und was machen
die Höchstleister nun anders?“
Wohland:
„Höchstleister zerlegen die interne
Kompetenz in zwei Anteile. Der erste
Anteil besteht aus allen Kompetenzen,
die über einen echten
Markt bezogen werden können.
Markt heißt: Eine Leistung wird von
mehreren angeboten und von
mehreren nachgefragt. Nur wenn
der Zukauf auf die Schalenkompetenz
beschränkt bleibt, kann die
Selbstorganisation des Marktes genutzt
werden. Nur dann sinken die
Preise und die Qualität steigt. Nur
diese Form des Outsourcings ist ein
Element von Höchstleistung. Die
Wertschöpfungstiefe wird reduziert.
Die Steuerung wird entlastet.
Die dynamikrobuste Selbstorganisation
des Marktes wird genutzt.“
MM-FRAGE: „ … und der zweite
Anteil?“
Wohland:
„Der zweite Anteil ist die so genannte
Kernkompetenz. Dieser
,Rest’ darf auf keinen Fall zugekauft
werden. Sie wandelt eine Marktbeziehung
früher oder später in eine
teure Abhängigkeit. Bei hoher Dynamik
führt schon die geringste
,Verunreinigung’ durch Kernkompetenz
zum Scheitern der Outsourcing-Projekte.“
MM-FRAGE: „Was sind die Kriterien
für Höchstleistung? Haben sich
diese verändert?“
Wohland:
„Während der tayloristischen Industrialisierung
waren die Merkmale
der Höchstleister eine starre Massenproduktion
bei geringen Kosten
und hoher Qualität. Erreicht wurden
diese durch technische Innovation,
gesteuerte Prozesse und Größe.
In den heutigen dynamischen
Märkten haben sich diese Kriterien
tatsächlich verändert.“
MM-FRAGE: „ … inwiefern?“
Wohland:
„Heute dominiert Dynamik. Sie entsteht
durch die Enge der globalen
Märkte. In dieser Enge beginnt
der Konkurrenzkampf nicht erst mit
einem Produkt in einem Markt.
Schon die Produktidee wird beobachtet
und, wenn irgend möglich,
mit einer Gegenidee gestört. Hier
helfen weder Prozesse noch sorgfäl-