Einführung von Personalentwicklung in der ... - Equal Altenhilfe

Erfolgsfaktor Personal
Personalentwicklung in der Altenhilfe und ambulanten Pflege
Ein Handbuch

Das Handbuch „Erfolgsfaktor Personal – Personalentwicklung in der Altenhilfe und ambulanten Pflege“
wurde im Rahmen des Equal-Projekts „Dritt-Sektor-Qualifizierung in der Altenhilfe in Baden-Württem-
berg“ unter Federführung des Caritasverbandes der Diözese Rottenburg-Stuttgart e. V. von der Firma
WBS-TRAINING AG, Stuttgart erarbeitet. Die Herausgabe wurde von der Landesstiftung Baden-
Württemberg und vom Sozialfond der Europäischen Union gefördert.
Autorinnen und Autoren: Barbara Jaeger (Projektleitung), Elke Bedersdorfer, Brigitte Fetzer,
Sonja Illi (Projektassistenz), Angelika Clemenz, Dr. Almute Nischak, Dr. Markus Schmittberger
(Konzeption), Elisabeth Meyer-Koch (Gesamtprojektleitung)
Für die Entwicklungspartnerschaft des Equal-Projektes „Dritt-Sektor-Qualifizierung in der Altenhilfe
in Baden-Württemberg“ – ein Kooperationsprojekt des Caritasverbandes der Diözese Rottenburg-
Stuttgart e. V., des Diakonischen Werkes Württemberg e.V. und des Paritätischen-Wohlfahrtsverbandes
Baden-Württemberg e. V..
Stuttgart, Dezember 2004

Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe
INHALT
TEIL 1: EINLEITUNG
TEIL 2: EINFÜHRUNG – PERSONALENTWICKLUNG IN DER AL-
TENHILFE
TEIL 3: EINFÜHRUNG VON PERSONALENTWICKLUNG IN DER
ALTENHILFE -STRATEGIEN
TEIL 4: PERSONALENTWICKLUNGSINSTRUMENTE IM ÜBER-
BLICK: WIE FÖRDERE ICH KONKRET DIE MITARBEI-
TENDEN IN MEINEM BETRIEB?
TEIL 5: EXKURS: MITARBEITERBINDUNG
TEIL 6: ARBEITSMATERIALIEN ALS KOPIERVORLAGE
LITERATURNACHWEISE UND LESETIPPS
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229
249

INHALT
TEIL 1: EINLEITUNG
Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe
1.1 VORWORT 1
1.2 EINLEITUNG: PROJEKTVORSTELLUNG UND NUTZEN DES HAND-
BUCHS
• In welchem Rahmen steht das Projekt?
• Welches Ziel verfolgt dieses Projekt?
• Was bekommen Sie an die Hand?
1.3 WEN SPRICHT DAS HANDBUCH AN UND WIE FINDEN SIE SICH ZU-
RECHT?
• An wen richtet sich das Handbuch und was enthält es?
• Wie ist das Handbuch aufgebaut?
1.4 WIE KÖNNEN SIE DAS HANDBUCH NUTZEN? 11
TEIL 2: EINFÜHRUNG – PERSONALENTWICKLUNG IN DER AL-
TENHILFE
2.1 AUSGANGSLAGE
• Derzeitige Personalsituation in der Altenhilfe
• Spannungsfeld: Arbeitsplatz in der Altenhilfe
• Was heißt Personalentwicklung?
1
3
5
15
15

Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe
2.2 EIN MODELLHAFTER PROZESS FÜR PERSONALENTWICKLUNG IN DER
ALTENHILFE
• Wie lässt sich Personalentwicklung als systematischer Prozess
anlegen?
2.3 WIE SOLL ALTENHILFE VON MORGEN AUSSEHEN?
• Wie lauten die zentralen Fragestellungen an die Altenhilfe von
morgen?
• Wie sehen die besonderen Anforderungen an ein Personalentwicklungssystem
in der Altenhilfe aus?
TEIL 3: EINFÜHRUNG VON PERSONALENTWICKLUNG IN DER
ALTENHILFE – STRATEGIEN
3.1 WAS SIND DIE VORAUSSETZUNGEN FÜR DIE EINFÜHRUNG EINES
PERSONALENTWICKLUNGSPROZESSES?
• Welche Rolle spielen Leitbilder?
• Welche Anforderungen stellt die Einführung von Personalentwicklung
an Führungskräfte und Mitarbeitende?
3.2 WARUM UND FÜR WEN IST PERSONALENTWICKLUNG ATTRAKTIV?
DER NUTZEN VON PERSONALENTWICKLUNG IN DER ALTENHILFE
• Der Nutzen von Personalentwicklung für das Management
und die Organisation
• Personalentwicklung als Teil des Wissensmanagements
• Der Nutzen von Personalentwicklung für die Mitarbeitenden
25
27
33
33
38

Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe
3.3 WIE KANN EINE AKZEPTANZ FÜR PERSONALENTWICKLUNG IN DEN
EINRICHTUNGEN HERGESTELLT WERDEN UND DAMIT EINE IMAGE-
VERBESSERUNG?
3.4 WO UND WIE KÖNNEN SIE IN DEN PERSONALENTWICKLUNGSPRO-
ZESS EINSTEIGEN?
• Wie setzen Sie nun an?
TEIL 4: PERSONALENTWICKLUNGSINSTRUMENTE IM ÜBER-
BLICK: WIE FÖRDERE ICH KONKRET DIE MITARBEI-
TENDEN IN MEINEM BETRIEB?
4.1 DAS ANFORDERUNGSPROFIL FÜR EINE STELLE 61
4.2 INSTRUMENTE DER PERSONALSUCHE UND –AUSWAHL
• Personalsuche
• Personalauswahl
4.3 EINARBEITUNG VON NEUEN BESCHÄFTIGTEN
• Überblick
• Einarbeitungspläne
• Einarbeitungsmaßnahmen
43
45
53
71
115

Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe
4.4 QUALIFIZIERUNG DER MITARBEITENDEN
• Mitarbeitergespräche
• Mitarbeiter-Coaching
• Supervision
• Kollegiale Fallberatung (Intervision)
• Mediation
• Teamentwicklung als Personalentwicklungsmaßnahme
129
4.5 NACHWUCHSFÜHRUNGSKRÄFTEENTWICKLUNG 181
4.6 FÜHRUNGSKRÄFTEENTWICKLUNG 199
TEIL 5: EXKURS: MITARBEITERBINDUNG
TEIL 6: ARBEITSMATERIALIEN ALS KOPIERVORLAGE
LITERATURNACHWEISE UND LESETIPPS
215
229
249

Einleitung
1

Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe Teil 1
Teil 1: Einleitung
1.1 Vorwort
Erfolgsfaktor Personal
Die Qualität und der Erfolg von Dienstleistern im Bereich Altenhilfe und Pflege hängt vor
allem vom Personal ab. Von den Menschen, die dafür arbeiten.
Mit ihren Talenten und Kompetenzen, ihrer Leistungsfähigkeit und Leistungsbereitschaft
sichern sie eine menschwürdige Pflege und Betreuung in unserer Gesellschaft.
Wer also als Dienstleistungsunternehmen in dieser Branche erfolgreicher sein will als
andere, muss Personalgewinnung, Personalentwicklung und lebenslanges Lernen als
zentrale Managementaufgabe begreifen.
Die Altenhilfe und ambulante Pflege in Baden-Württemberg gehört angesichts einer
rückläufigen Beschäftigungsentwicklung in Baden-Württemberg zu den Jobmotoren im
Land. Mit den Prognosen über den steigenden Pflege- und Versorgungsbedarf für ältere
Menschen zählt sie zu den Wachstumsbranchen der Zukunft. Ein steigender Arbeitskräftebedarf
zeichnet sich ab. Ganz im Sinne des Kernansatzes der Europäischen Beschäftigungsstrategie
geht es für die Altenhilfe jedoch nicht nur um „more jobs“, sondern
auch um „better jobs“. Konzepte zur Verbesserung der Qualität der Arbeitsplätze sind
dringend erforderlich. Nur so wird es in Zukunft gelingen, unter sich wandelnden Rahmenbedingungen
ein bedarfs- und marktgerechtes Angebot zu entwickeln. Es entstehen
attraktive Arbeitsplätze und damit neue berufliche Perspektiven für junge Menschen.
Wir möchten Ihnen als Leitungen mit Personalverantwortung in der Altenhilfe und ambulanten
Pflege ein Handbuch für Ihre tägliche Praxis der Personalarbeit und für die
Entwicklung von Personalentwicklungskonzepten in Ihren Einrichtungen und Diensten
zur Verfügung stellen.
Das Handbuch ist ein „handfestes“ Ergebnis einer landesweiten Entwicklungspartnerschaft
in Baden-Württemberg zur strategischen Weiterentwicklung der Sozialwirtschaft.
Unter Federführung des Caritasverbandes der Diözese Rottenburg-Stuttgart e.V., des
Diakonischen Werkes Württemberg e.V. und des Paritätischen Wohlfahrtsverbandes
Baden-Württemberg wurden in Zusammenarbeit mit neun weiteren operativen Partnern
sowie wichtigen strategischen Partnern wie dem Sozialministerium Baden-Württemberg
und der Regionaldirektion Baden-Württemberg der Bundesagentur für Arbeit wichtige
Herausforderungen der Altenhilfe in Baden-Württemberg aufgegriffen.
1

Teil 1 Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe
Unter Leitung des Caritasverbandes der Diözese Rottenburg-Stuttgart wurde eine Konzeption
entwickelt, die die erprobten Verfahren und Instrumente der Personalentwicklung
aus anderen Branchen auf die konkreten Bedürfnisse der Altenhilfe und der ambulanten
Pflege ausrichtet. Durch die Zusammenarbeit von Fachleuten aus der Altenhilfe
und dem Personalmanagement entstand ein praxisfähiges, innovatives Handbuch.
Wir setzen dabei auf einen Mix aus Grundlageninformationen und Konzepten sowie
praktisch einsetzbaren Arbeitsmaterialien.
Sie haben damit die Möglichkeit, Ihre bisherigen Ansätze und Erfahrungen zu überprüfen,
zu analysieren und ggf. neu auszurichten. Nutzen Sie das Handbuch so, wie es Ihrer
Einrichtung oder Ihrem Dienst entspricht.
Wir beschreiben einzelne Instrumente und stellen Ihnen Arbeitsmaterialien zur praktischen
Umsetzung vor. Sie können diese als Kopiervorlagen nutzen oder, mit der beiliegenden
CD-ROM als Gestaltungsvorlage, an die Rahmenbedingungen Ihrer Einrichtung
anpassen.
Damit sind verschiedene Wege der Verwendung möglich: zur Analyse und Entwicklung
gesamter Einrichtungen im Personalbereich, als Basis für unternehmerische Entscheidungen,
als Instrumentenkoffer zum gezielten Einsatz einzelner Instrumente oder zur
Optimierung der bereits bei Ihnen eingeführten Verfahren.
Ich wünsche Ihnen viel Erfolg bei der Umsetzung. Über Rückmeldungen und Anregungen
freue ich mich.
Ewald Wietschorke
Caritasverband der Diözese Rottenburg-Stuttgart e.V.
Leitung des Teilprojektes Personalentwicklung
der EQUAL-Entwicklungspartnerschaft Dritt-Sektor Qualifizierung in der Altenhilfe in
Baden-Württemberg
2

Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe Teil 1
1.2 Einleitung: Projektvorstellung und Nutzen des Handbuchs
In welchem Rahmen steht das Projekt?
Das Teilprojekt „Gesamtkonzeption Personalentwicklung für die Altenhilfe“ ist ein
Baustein des EQUAL-Projekts „Dritt-Sektor Qualifizierung in der Altenhilfe“, das im Zeitraum
von 2002-2005 umgesetzt wird. Die Entwicklungspartnerschaft mit dem Schwerpunkt
„Stärkung der Sozialwirtschaft“ besteht aus strategischen und operativen Partnern
in Baden-Württemberg. Hauptakteure sind der Caritasverband Diözese Rottenburg-
Stuttgart e.V., der Deutsche Paritätische Wohlfahrtsverband, der Landesverband Baden-
Württemberg und das Diakonische Werk Württemberg e.V. 1 .
Die Leitung des Teilprojekts „Personalentwicklung“ hat Herr Ewald Wietschorke, Caritasverband
Diözese Rottenburg-Stuttgart e.V., inne. Die Umsetzung des Projekts lag in
der Verantwortung der WBS TRAINING AG.
Auf einen
Blick!
Rahmen des Projekts:
Dieses Teilprojekt ist ein Baustein des EQUAL-Projekts „Dritt-
Sektor Qualifizierung in der Altenhilfe“. Projektinitiatoren sind die
Spitzenverbände der Sozialwirtschaft in Baden-Württemberg, der
Caritasverband Diözese Rottenburg-Stuttgart e.V., der Deutsche
Paritätische Wohlfahrtsverband und das Diakonische Werk Württemberg
e.V.. Die Mittel stammen aus dem Europäischen Sozialfonds,
der Landesstiftung, der Bundesagentur für Arbeit und den
Projektträgern selbst.
Welches Ziel verfolgt dieses Projekt?
Die EQUAL-Initiativen insgesamt stehen unter der Zielsetzung der Europäischen Beschäftigungsstrategie
„more and better jobs“. Sie zielen also darauf ab, eine höhere Beschäftigungsquote
und qualitativ bessere Arbeitsplätze zu schaffen. Im Projekt „Dritt-
Sektor Qualifizierung in der Altenhilfe“ haben sich die Projektbeteiligten in verschiedenen
Studien und Gremien mit der Frage beschäftigt, was „Arbeitsplatzqualität“ denn
tatsächlich für die Mitarbeitenden in der Altenhilfe bedeutet, um an den richtigen Stellen
Verbesserungsansätze zu verankern.
1 Weitere Informationen zu EQUAL-Projekten: www.equal-de.de und www.equal-altenhilfe.de
3

Teil 1 Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe
Es wurde in diesem Zusammenhang zunächst eine Handreichung mit dem Titel
„Attraktive Arbeitsplätze in der Altenhilfe“ erarbeitet, die Grundlagenwissen über
Arbeitsplatzqualität vermittelt und methodische Hilfsmittel für Verbesserungen der Qualität
der Arbeitsplätze in den Betrieben gibt. Fünf Merkmale von Arbeitsplatzqualität
wurden dort ausgearbeitet. 2
Dabei wurde deutlich, dass die Qualifizierung und die berufliche Entwicklung von
Beschäftigten, die aus einer systematischen Personalentwicklung resultieren,
die zentralsten Stellschrauben sind, um Arbeitsplatzqualität zu verbessern. Denn die
Qualität des Arbeitsplatzes hängt entscheidend davon ab, wie Mitarbeiterinnen und
Mitarbeiter für ihre derzeitige Tätigkeit qualifiziert sind und wie der Betrieb die berufliche
Entwicklung der Einzelnen fördert. Eine systematische Personalplanung und eine
von den Unternehmenszielen abgeleitete Personalentwicklung sind dafür eine wichtige
Voraussetzung.
Ziel des Teilprojekts „Personalentwicklung in der Altenhilfe“ ist daher die Entwicklung
einer auf die Branche – die ambulante, teilstationäre und stationäre Altenhilfe der
Sozialwirtschaft in Baden-Württemberg – angepassten Strategie und Konzeption zur
Personalentwicklung. Personalentwicklung wird dabei als systematische Unterstützung
einer Unternehmensstrategie im Bereich Personalmanagement und der personenzentrierten
Mitarbeiterentwicklung verstanden.
Auf einen
Blick!
4
Ziel des Projekts:
Durch gezielte, systematische Personalentwicklung werden die
Beschäftigten in der Altenhilfe und damit deren Betriebe gestärkt.
Was bekommen Sie an die Hand?
Diese Handreichung stellt die Rolle und strategischen Ziele von Personalentwicklung
in der Altenhilfe vor sowie eine große Bandbreite an konkreten Personalentwicklungsinstrumenten.
Sie gibt Leserinnen und Lesern ausgewählte Arbeitsmaterialien
zur Anwendung der Instrumente in den Betrieben an die Hand.
2 Download des Bericht unter www.equal-altenhilfe.de möglich. Die Merkmale auf einen Blick: Merkmal
1: Gesundheit und Arbeitsschutz, Merkmal 2: Arbeitsprozesse, -zeiten und -umgebung, Merkmal 3:
Vergütung, Anreize, Sicherheit des Arbeitsplatzes, Merkmal 4: Qualifizierung, lebenslanges Lernen und
berufliche Entwicklung, Merkmal 5: Kommunikation und Beteiligung.

Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe Teil 1
Die im Rahmen des Projekts konzipierte Handreichung samt ihrer Arbeitsmaterialien
bilden die Grundlagen für Praxis-Projekte, die diese Ergebnisse modellhaft in Einrichtungen
der Altenhilfe implementieren. Geplant sind Informationsveranstaltungen für
Geschäftsführungen von Einrichtungen in Baden-Württemberg sowie Trainings- und
Beratungsmaßnahmen auf der Basis dieser Handreichung.
Auf einen
Blick!
Was halten Sie in der Hand?
Ein Handbuch für Personalverantwortliche in der Altenhilfe, die
systematische Personalentwicklung oder gezielte Einzelmaßnahmen
in ihrem Betrieb einführen bzw. die Nutzung vorhandener
Instrumente professionalisieren möchten.
1.3 Wen spricht das Handbuch an und wie finden Sie sich zurecht?
An wen richtet sich das Handbuch und was enthält es?
Das vorliegende Handbuch richtet sich an Sie, wenn Sie als Geschäftsleitung oder als
Führungskraft mit Personalverantwortung in der stationären, teilstationären oder
ambulanten Altenhilfe tätig sind. Ganz explizit sind hier Personalverantwortliche aller
Geschäftsbereiche der Altenhilfe gemeint, der Pflege selbst, der Verwaltung, der Hauswirtschaft
etc.
All diese Bereiche interagieren mit dem Ziel der Versorgung und Betreuung pflegebedürftiger
älterer Menschen. Damit kann sich eine Verbesserung der Arbeitsplatzqualität
und der beruflichen Chancen von Beschäftigten in jedem dieser Geschäftsbereiche positiv
auf die Branche insgesamt und auf deren Attraktivität als Arbeitgeber auswirken.
Dieses Handbuch mit seinen Arbeitsmaterialien stellt Ihnen „Bausteine“ der Personalentwicklung
gleichermaßen zur Verfügung,
• ob Sie in größeren Verbänden eingebunden sind oder als Pflegedienst bzw.
Pflegeheim eigenständig wirtschaften
• ob Sie 20, 200 oder 2000 Personen beschäftigen
5

Teil 1 Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe
6
• ob Ihr Betrieb in gemeinnütziger, kommunaler oder privater Trägerschaft
steht
• etc.
Dieses Handbuch muss also Betrieben der Altenhilfe in Baden-Württemberg gerecht
werden, die durch ihre sehr verschiedenen Rahmenbedingungen auch einen sehr unterschiedlichen
Bedarf und auch unterschiedliche Möglichkeiten an Entwicklung ihrer Beschäftigten
haben. Es möchte einen Standard für Personalentwicklung in der Branche
etablieren, in dem es klar zum Nutzen von Personalentwicklung Stellung bezieht
und zu diesem Zweck Informationen und Arbeitsmaterial an die Hand gibt.
Das Handbuch erhebt keinesfalls Anspruch auf Vollständigkeit, weil es sich der enormen
Unterschiede der Betriebe in der Branche bewusst ist. Es zielt vielmehr darauf
ab, allen Beteiligten mit Bedarf und Interesse zu ermöglichen, professionelle
Personalentwicklung in ihrem Betrieb – auch mit geringen Mitteln – umzusetzen.
Das bedeutet: Es ist an Ihnen, vor dem Hintergrund Ihrer bisher angewandten Personalentwicklungsinstrumente
jene Elemente aus diesem Handbuch für sich auszuwählen,
die für Sie, Ihren Betrieb und Ihre Beschäftigten eine Bereicherung sind und Ihr bereits
vorhandenes Personalentwicklungsprofil ergänzen und optimieren!
Das Handbuch bietet
• Grundlagenwissen über Personalentwicklung:
Was ist mit Personalentwicklung gemeint? Was umfasst dieser Begriff?
• eine Darstellung möglicher Implementierungsstrategien:
Wie setze ich Personalentwicklungskonzepte um?
Wo setze ich als Einrichtungsleitung an?
Welche Vorgehensweise empfiehlt sich für meinen Betrieb?
• eine übersichtliche Darstellung der für die Branche relevanten Personalentwicklungsinstrumente:
Welche Instrumente zielen auf welche Veränderung ab?
Welchen Nutzen bringen diese Instrumente den Mitarbeitenden und dem Betrieb?
Wie und wann setze ich sie ein?
Woran erkenne ich Erfolge?

Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe Teil 1
• ausführliche Informationen und Arbeitsmaterialien (Checklisten, Leitfäden
etc.) zu drei Themenschwerpunkten, die für Personalarbeit in der Altenhilfe
besonders relevant sind:
Wie kann ich durch professionelle Personalauswahl den meisten Nutzen für
den Betrieb erzielen?
Welche Maßnahmen fördern die Bindung der Beschäftigten an den Betrieb
und hemmen die Fluktuation?
Wie kann ich Nachwuchsführungskräfte dazu befähigen, Personalführungskompetenz
zu entwickeln?
Auf einen
Blick!
Für wen ist das Handbuch:
Das Handbuch dient Personalverantwortlichen in der Altenhilfe,
die systematische Personalentwicklung oder gezielte Einzelmaßnahmen
in ihrem Betrieb einführen bzw. professionalisieren
möchten.
Es enthält Grundlagenwissen über Personalentwicklung und welchen
Nutzen sie hat, Beschreibungen konkreter Ansätze und Arbeitsmaterialien
zu bestimmten Themenschwerpunkten.
Wie ist das Handbuch aufgebaut?
Grundlagenwissen über Personalentwicklung
Da sich die operativen Projektbeteiligten zum Ziel gesetzt haben, eine Gesamtkonzeption
Personalentwicklung vorzulegen, stellt dieses Handbuch grundsätzliche Überlegungen
über Personalentwicklung und ihre Bedeutung für Leitungskräfte in der Altenhilfe
an den Anfang. Wir stellen Ihnen zunächst Problemfelder der Branche vor, wie sie sich
aus den Vorstudien ableiten lassen. Dargestellt wird, in welchem Spannungsfeld die Beschäftigten
in der Altenhilfe tätig sind und welches Verbesserungspotenzial in der Personalentwicklung
steckt.
Für Einrichtungsleitungen, die mit Personalentwicklung bislang eher durch die Nutzung
einzelner Maßnahmen bzw. Qualifizierungsinstrumente (bspw. Einarbeitungsprogramm
für neue Mitarbeitende) in Berührung gekommen sind, stellen wir dar, wie ein systematischer
Personalentwicklungsprozess aussieht und wie sich dieser aus den strategischen
Zielen des Betriebs ableitet.
7

Teil 1 Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe
Darstellung möglicher Implementierungsstrategien
Wenn Personalentwicklung als System der Personalauswahl, -förderung und -bindung
im Betrieb umgesetzt bzw. optimiert werden soll, gilt es, verschiedene Implementierungsstrategien
hinsichtlich ihrer Machbarkeit zu prüfen. Um Ihnen die Auswahl des
für Sie passenden Vorgehens zu erleichtern, gibt Ihnen das Handbuch Hinweise auf Aspekte,
die dabei zu beachten sind. Dazu zählen z.B. die jeweiligen Rahmenbedingungen
und der Nutzen für die verschiedensten Beteiligten (bspw. den Betrieb, die Kundinnen
und Kunden bzw. Bewohnerinnen und Bewohner, die Führungskraft und die Mitarbeitenden).
Unterschiedliche Ansatzpunkte werden schließlich vorgestellt mit Empfehlungen, die
Sie bei der praktischen Umsetzung unterstützen. Konkret erhalten Sie dort eine Antwort
auf die Frage: Wie fange ich nun an mit Personalentwicklung?
Darstellung von Personalentwicklungsinstrumenten
In Kapitel 4 stellen wir Ihnen systematisch und sehr umfassend konkrete Personalentwicklungsinstrumente
vor: hier gehen wir auf die wichtigsten und aus unserer Erfahrung
zielführendsten Instrumente ein. Sie dienen den übergeordneten Zielen: Personalauswahl,
-förderung und -bindung.
Alle ausgewählten Instrumente sind hinsichtlich der Ziele, ihrer Zielgruppe/n, der
Verantwortlichkeiten und dem idealtypischen Ablauf beschrieben.
In Zusammenarbeit mit Expertinnen und Experten aus den Personalentwicklungsabteilungen
der Spitzenverbände und dem dieses Projekt beratenden Facharbeitskreis
wurden zudem Schwerpunkte auf bestimmte Themen aus dem Bereich Personalentwicklung
gelegt.
Diese sind:
• Professionelle Personalauswahl:
Wie wähle ich geeignete Bewerberinnen und Bewerber aus? In Kapitel 4.1 wird mit
den Anforderungsprofilen die Basis für Personalauswahlprozesse geschaffen, die in
Kapitel 4.2 ausführlich beschrieben ist. Dieser Teil des Handbuchs bietet einen Werkzeugkoffer
mit methodischen Hilfsmitteln, wie z.B. Kompetenzbögen und Anleitungen.
• Personalentwicklungskompetenz von Nachwuchsführungskräften:
Wie befähige ich Nachwuchsführungskräfte, insbesondere solche, die von einer pflegenden
in eine führende Funktion wechseln, so dass sie ihre Beschäftigten kompetent
führen und fördern?
8

Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe Teil 1
Dieser Themenschwerpunkt wird in Kapitel 4.5 vorgestellt.
• Bindung von Mitarbeitenden an den Betrieb:
Welche Aktivitäten und Förderungsmaßnahmen binden die Beschäftigten auf positive
und motivierende Weise an den Betrieb?
Mitarbeiterbindung ist kein Personalentwicklungsinstrument an sich. Bindung der
Beschäftigten entsteht durch professionelle Personalentwicklung, die die Beschäftigten
in ihren Fähigkeiten stärkt und entwickelt und aus anderen Maßnahmen, die die
Arbeitsplatzqualität der Einzelnen verbessert.
In Teil 5 des Handbuchs geben wir Ihnen daher – u.a. rückblickend auf die vorangegangen
Kapitel – Empfehlungen, welche Maßnahmen besonders dazu beitragen, die
Zufriedenheit Ihrer Beschäftigten mit ihrem Arbeitsplatz und dem Betrieb zu erhöhen
und damit deren Verbleib zu sichern.
Praktische Tipps
In jedem Kapitel finden Sie zudem praktische Tipps: Hier sind Empfehlungen
beschrieben, die Ihnen als Anregungen bzw. Ideenfundgrube
dienen können. Erkennbar sind diese Tipps jeweils am Symbol der
Glühbirne.
Zusammenfassungen
Kernaussagen von bestimmten Passagen oder Kapiteln sind mit
dem Symbol der Lupe und dem Hinweis „Auf einen Blick" gekennzeichnet.
Arbeitsmaterialien
In Teil 4 finden Sie Checklisten und Arbeitsmaterialien. Diese sind in Teil
6 als Kopiervorlage zur Verfügung gestellt und mit dem Symbol des
Stifts gekennzeichnet.
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Teil 1 Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe
Auf einen
Blick!
10
Was finden Sie wo im Handbuch:
• Teil 2: Was ist Personalentwicklung, wie wird sie mit den Zielen
der Organisation verknüpft und was wird derzeit in der Altenhilfe
praktiziert?
• Teil 3: Wie führe ich systematische Personalentwicklung ein?
Was ist dabei zu beachten? Wer ist verantwortlich für welche
Prozessschritte? Welche Modelle gibt es?
• Teil 4: Welche Personalentwicklungsinstrumente gibt es? Welchen
Nutzen und welche Anwendungsgebiete haben die einzelnen
Instrumente?
• Teil 5: Wie trägt Personalentwicklung zur Bindung der Mitarbeitenden
an den Betrieb bei und verringert so den Aufwand
für Personalsuche, -auswahl und -einarbeitung etc.?

Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe Teil 1
1.4. Wie können Sie das Handbuch nutzen?
Sie können das Handbuch und die Arbeitsmaterialien für verschiedene Zwecke nutzen.
Für welche der Möglichkeiten Sie sich entscheiden, sollten Sie von der Überprüfung des
Ist-Zustandes in Ihrer Einrichtung abhängig machen.
Möglichkeiten und zugleich sinnvolle Schritte sind:
1. Überprüfung des IST-Zustandes von Personalentwicklung in Ihrem Betrieb
Sie können zunächst – geleitet durch die Grundlageninformationen – Ihre vorhandenen
Personalentwicklungsintiativen einem kritischen Blick unterziehen und prüfen, ob und
inwiefern die Instrumente aufeinander bezogen sind. Dabei können folgende Fragen Sie
leiten:
• Welche Personalentwicklungsmaßnahmen existieren in unserem Betrieb bereits?
• Orientiert sich die Personalentwicklung an den Unternehmensleitlinien?
• Wie systematisch wird Personalentwicklung betrieben?
• Wer ist für welche Aspekte zuständig?
• Wird der Erfolg der Maßnahmen überprüft?
• Wenn der Erfolg überprüft wird, was ist das Ergebnis bzw. wird davon die nächstjährige
Personalplanung abgeleitet? Wenn nein, warum nicht?
• Wo können wir an bestehenden Prozessen und Projekten andocken? Welche optimieren?
2. Die Entscheidung für den für Sie richtigen Ansatzpunkt
Wenn Personalentwicklung bislang nicht systematisch geplant und durchgeführt wird,
sollten Sie für Ihren Betrieb abwägen:
• Wollen – und können – wir Personalentwicklung „top-down" (also von der Führungsebene
initiiert) implementieren?
• Wer kann mich dabei unterstützen?
Wenn Personalentwicklungsinstrumente in Ihrem Betrieb nur punktuell im Einsatz sind,
gilt es zu überprüfen:
• Wo herrscht primärer Handlungsbedarf?
• Welches Vorgehen passt zu uns? Und was ist umsetzbar?
3. Die Nutzung einzelner Instrumente
Sie können sich, wenn Sie Ihren Handlungsbedarf – innerhalb der Leitungsebene oder
gemeinsam mit den Beschäftigten – identifiziert und priorisiert haben, die vorgestellten
Instrumente zunutze machen, indem Sie sich zunächst in Teil 4 mit der entsprechenden
Beschreibung vertraut machen und dann ggf. vorhandene Arbeitsmittel zur Umsetzung
nutzen.
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Teil 1 Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe
Leitsätze für die Implementierung von Personalentwicklung und ihren Instrumenten!
Für die Einführung von Personalentwicklungsmaßnahmen können folgende Erfahrungen
aus Betrieben der Altenhilfe sowie von Führungskräften anderer Branchen hilfreich
sein.
Wir haben diese hier als „Leitsätze“ formuliert:
12
• Auch kleine Veränderungen können große Erfolge hinsichtlich der Zufriedenheit
und folglich der Bindung von Mitarbeitenden bringen!
Fangen Sie einfach an einer Stelle des Personalentwicklungsprozesses an (s. Teil
3, Implementierung). Nehmen Sie sich nicht zu viel vor, weil Sie das hemmen
kann.
• Mitarbeitende empfinden Initiativen im Sinne der Personalentwicklung
als Wertschätzung und beteiligen sich aktiv, wenn der Nutzen für sie klar
ist!
Formulieren Sie deshalb öffentlich und verständlich, welche Instrumente Sie einsetzen
bzw. optimieren wollen und warum!
• Jede Veränderung ist tragfähiger, wenn sie gemeinsam mit anderen beschlossen
und umgesetzt wird!
Kolleginnen und Kollegen, Projektteams, Mitstreitende auf Träger- und Verbandsebene
und ggf. externe Beraterinnen und Berater können Sie dabei unterstützen.
• Sie müssen das Rad nicht neu erfinden, denn andere haben bereits gute
Ansätze entwickelt und erprobt!
Nutzen Sie die Instrumente und Arbeitsmaterialien, die wir Ihnen mit diesem
Handbuch zur Verfügung stellen. Es handelt sich hierbei um bewährte, für die
Branche Altenhilfe adaptierte Arbeitsmittel.
• Gezielte Personalentwicklungsmaßnahmen können Zeit- und Geldersparnis
bringen!
Systematische Personalentwicklung bringt in der Regel mit sich, dass Beschäftigte
zufriedener sind, sich stärker und längerfristiger für den Betrieb engagieren. So
können bspw. gute Einarbeitungsmaßnahmen dazu beitragen, Kosten zu vermeiden,
die durch Fluktuation entstehen würden.

Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe Teil 1
• Widerstände von Mitarbeitenden stecken voller Energie, die Sie für den
Betrieb und die Verbesserung der Arbeitsplatzqualität dieser Mitarbeitenden
freisetzen können!
Selten stecken hinter Widerständen gegen Neuerungen in einem Betrieb wirklich
ein Hang zur Stagnation und der Wunsch, die Ideen von Führungskräften zu torpedieren.
Meist liegen die Ursachen vielmehr in der Unsicherheit bzw. Unkenntnis
darüber, wie sich eine Veränderung für die Mitarbeitenden auswirkt. Sie befürchten
eine Verschlechterung ihrer Situation und kämpfen daher mit Kraft für
die Erhaltung des Status Quo.
Wichtig ist dann, die Mitarbeitenden zu Beteiligten zu machen, anzuhören,
Befürchtungen ernst zu nehmen, über diese Ängste offen zu sprechen und
Lösungsansätze gemeinsam zu entwickeln.
UND NUN: VIEL ERFOLG BEI DER UMSETZUNG!
13

Personalentwicklung
in der Altenhilfe
2

Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe Teil 2
Teil 2: Einführung – Personalentwicklung in der Altenhilfe
2.1 Ausgangslage
Derzeitige Personalsituation in der Altenhilfe
Ziel des Teil-Projektes „Gesamtkonzeption Personalentwicklung” ist eine fundierte
zukunftsorientierte Personalentwicklung im Bereich Altenhilfe, die bestehende Potenziale
ausbauen und die persönliche Entwicklung der Mitarbeitenden fördern möchte.
Warum setzt dieses Projekt am Personal an statt an anderen Faktoren?
Die im Rahmen des Projektes erstellten Studien zur „Personalsituation” und „Personalentwicklung
und Qualifizierung” sowie „Grundlagen des Benchmarking” 3 weisen auf
einen akuten Personalmangel hin.
Auf einen
Blick!
Eine erfolgreich eingeführte und angewendete Personalentwicklung
strebt nach:
- einer Erhöhung der Qualität und Attraktivität der Arbeitsplätze
- Schaffung von neuen Beschäftigungsmöglichkeiten im
Bereich der Altenhilfe
3 aku: Knäpple, A. et al. (2003). Studie zur Personalsituation. Unveröffentlichte Studie der aku-
Unternehmensberatung, Bad Dürrheim. Herausgeber: Deutscher Paritätischer Wohlfahrtsverband,
Stuttgart, im Auftrag der Entwicklungspartnerschaft „Dritt-Sektor Qualifizierung in der Altenhilfe“.
ISPO: Göpfert-Divivier, W. & Ahr, C. (2003). Studie zur Personalentwicklung und Qualifizierung.
Kurzfassung. Deutscher Paritätischer Wohlfahrtsverband, Stuttgart, im Auftrag der Entwicklungspartnerschaft
„Dritt-Sektor Qualifizierung in der Altenhilfe“.
15

Teil 2 Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe
Welches arbeitsmarktpolitische Potenzial ergibt sich aus dem Personalmangel?
Auf das Jahr 2010 projiziert bedeutet diese Entwicklung, dass alleine im Bereich Altenhilfe
durch gezieltes Personalmarketing knapp 30 Prozent Wachstum erreicht bzw. umgerechnet
10.000 Arbeitsplätze zusätzlich in Baden-Württemberg geschaffen werden
könnten. In Anbetracht der gegenwärtigen Arbeitsmarktsituation können soziale Einrichtungen
der Altenhilfe als guter und relevanter volkswirtschaftlicher und arbeitsmarktpolitischer
Faktor gelten. Es besteht die Hoffnung, dass die Sozialwirtschaft als
„Jobmotor“ fungiert.
Gleichzeitig deutet die Feststellung, dass Personalmangel herrscht, für die Branche auf
einen dringenden Handlungsbedarf hin.
Wie sieht die derzeitige Personalsituation in der Altenhilfe aus?
Im Jahr 2002 blieben rund 1.031 Stellen aufgrund akuten Personalmangels in den
ambulanten Pflegediensten, stationären und teilstationären Einrichtungen Baden-
Württembergs unbesetzt. 280 Kundenanfragen mussten abgelehnt werden. Der Personalmangel
erreicht damit ein Ausmaß, das nicht mehr von einzelnen Einrichtungen aufgefangen
werden kann.
Die oben genannten Studien zeigen auf, dass der Personalmangel mit einer Reihe von
anderen Problemen und deren Ursachen verkettet ist.
In diesen Studien wird zunächst festgestellt, dass Personalentwicklungs- und Organisationsentwicklungsansätze
in der Altenhilfe oftmals nur teilweise vorhanden sind.
Sie werden jedoch meist nicht systematisch angewandt. Dies hat zur Folge, dass Personalentwicklung
nicht als ein gezieltes Steuerungsinstrument für die Umsetzung einer
Unternehmensstrategie erkannt wird und Zielvereinbarungssysteme nur selten eingesetzt
werden. Falls diese überhaupt existieren, so erreichen sie in der Regel ausschließlich
die obersten Führungsebenen.
Dabei ist Personalentwicklung ein zentraler Zukunftsfaktor in Einrichtungen der Altenhilfe.
Davon ausgehend konstatieren die Studien, dass Einrichtungen ohne Personalentwicklung
anderen Einrichtungen, die professionell Personalentwicklung betreiben, in
der Rekrutierung und Bindung von Personal nachstehen werden.
Fakt ist, dass etwa ein Drittel der im Rahmen der Studien befragten Altenpflegeeinrichtungen
in Baden-Württemberg freistehende Stellen aufweisen.
Zudem wird eine deutliche Personalbedarfssteigerung erwartet – im stationären Bereich
noch deutlich höher als im ambulanten. Diesem Problem steht jedoch ein anderes
gegenüber: Personalgewinnung wird sowohl im stationären, teilstationären als auch im
ambulanten Bereich, insbesondere bei Pflegefachkräften, zunehmend schwieriger. Besonders
problematisch ist dabei die Besetzung der Wochenend-, Spät- und Springerdienste.
In Ballungszentren ist dieses Problem vergleichsweise größer als in ländlichen
Regionen.
16

Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe Teil 2
Auffällig und ein bekanntes Problem ist die hohe Fluktuationsrate bei Pflegekräften.
Diese Problematik gefährdet die Leistungsqualität und Weiterentwicklung des Betriebs in
hohem Maße. Tatsächlich werden aber Kündigungsgründe von den wenigsten Einrichtungen
erfasst und ausgewertet.
In einigen der befragten Einrichtungen werden Mitarbeitergespräche durchaus regelmäßig
geführt. Allerdings werden die dort gesetzten und vereinbarten Ziele selten mit
den übergeordneten Zielen der Einrichtung verknüpft. Es stellt sich auch hier wieder
heraus, dass bei fast der Hälfte der Einrichtungen die vorhandenen Leitbilder in der täglichen
Arbeit oft wenig präsent sind.
Besonders im stationären Bereich fühlen sich die Beschäftigten über Karrierechancen
tendenziell nur sehr schlecht informiert. Denkbar sind sowohl horizontale als auch vertikale
Karriereentwicklungen, zum Beispiel die Übernahme von Sonderaufgaben (Mentorentätigkeit)
oder von Leitungsaufgaben (Schichtleitung). Im allgemeinen sind Karriereplanungsgespräche
nur sehr wenig etabliert. Die interne Aufstiegsquote beträgt bei den
Pflegeheimen 1,2%, bei den ambulanten Diensten ist sie ähnlich niedrig. Es fehlen innovative
Konzepte und andere anreizschaffende Instrumente.
Auch Aspekte einer Gleichstellung von Männern und Frauen in der Personalentwicklung
kommen bisher zu kurz. Es fehlen die Anreize für Frauen, Leitungspositionen zu
übernehmen. Dazu müssten Rahmenbedingungen geschaffen werden, mit dem Ziel,
Frauen für solche Positionen zu ermutigen, indem z.B. durch die Flexibilisierung der Arbeitszeit
die Vereinbarkeit mit der Familie ermöglicht wird. Auch Mentoring-Programme
wirken unterstützend. Doch nicht nur Frauen sind davon betroffen. Auch bei den Männern
fehlen Anreize, wie zum Beispiel Aufstiegschancen und finanzielle Anreize, um
langfristig in der Altenhilfe tätig zu sein.
Das Konzept des Gender-Mainstreaming der EU bieten den geeigneten Rahmen für die
Analyse und Veränderung der Personalarbeit.
Gemäß des in Einrichtungen der Altenhilfe durchgeführten Benchmarking besteht zudem
eine Lücke bzgl. Stellenprofilen 4 . Auch die Anforderungen an die Stelleninhaber/innen
sind nicht geklärt. Lediglich 56,6 % der beteiligten Pflegeheime haben für alle
Beschäftigten Stellenbeschreibungen bzw. -profile, davon sind weniger als die Hälfte
nach dem Jahr 2000 aktualisiert worden.
4 Bosch, B. (2003). Dritt-Sektor Qualifizierung in der Altenhilfe: Teilprojekt Benchmarking. Gesellschaft
zur Vertretung und Beratung (GVB), Stuttgart.
17

Teil 2 Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe
Wie hängen die identifizierten Problemfelder mit einander zusammen?
Die genannten Problemfelder bilden eine Ursachenkette:
1. Personalentwicklung ist häufig nur ungenügend auf das Leitbild der Einrichtung
und Pflege ausgerichtet bzw. von konkreten Unternehmenszielen abgeleitet.
2. Unternehmens- bzw. Einrichtungsleitbild und umsetzbare Unternehmensziele sind
meist nur ungenügend oder teilweise formuliert und den Beschäftigten nicht ausreichend
bekannt.
3. Personalentwicklung ist in den Einrichtungen nur schwach verankert und in der
Regel nicht mit Organisationsentwicklung verknüpft.
4. Dadurch mangelt es den eingesetzten Personalentwicklungsinstrumenten an
Prozessorientierung: viele Konzepte bleiben abstrakt, sind schwer anwendbar in
der Praxis.
5. Fehlende Mitarbeit der Beschäftigten: Linienverantwortliche und Personalvertreter
sind nicht in die Entwicklung und Umsetzung von Personalentwicklungskonzepten
involviert.
6. Es existieren nur wenige zielgerichtete Förderprogramme, Praxisbegleitung und Reflexion
(Supervision und Intervision) fehlen oftmals ganz. Daraus folgt: es mangelt
den Angeboten bzw. Konzepten zur Personalentwicklung an Nachhaltigkeit, eine erfolgreiche
Umsetzung in die Praxis ist erschwert.
7. Die Einbindung der Kompetenzen, Vorschläge und des gewünschten Entwicklungsbedarfs
der Mitarbeitenden in die Personalentwicklung finden nur selten statt.
8. Der Personalentwicklungsprozess bzw. seine einzelnen Elemente werden unzureichend
evaluiert (fehlendes „Bildungscontrolling“), somit fehlt die weitere Planungsgrundlage
und der Anreiz zu weiteren Aktivitäten.
18

Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe Teil 2
Spannungsfeld: Arbeitsplatz in der Altenhilfe
Die Untersuchungen und Befragungen im Rahmen des EQUAL-Projekts haben also einen
akuten und sich noch verstärkenden Personalengpass und zugleich Defizite im Personalmanagement
von Betrieben festgestellt.
Wenn man nach den Ursachen fragt, wird deutlich, dass sich die Beschäftigten in der
Altenhilfe in einem komplexen Spannungsfeld befinden.
Äußere Rahmenbedingungen, wie gesetzliche Bestimmungen, Erwartungen der Kunden,
gesellschaftliche Anforderungen und insbesondere die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen,
wirken auf die Arbeitsbedingungen der Beschäftigten in den Pflegeheimen
und ambulanten Diensten ein.
Für die Beschäftigten manifestieren sich diese äußeren Bedingungen in Form von arbeitsplatzspezifischen
Aspekten, bspw. schlechte Bezahlung für solch ungünstige
Arbeitszeiten und psychische und physische Belastungen. Eine Untersuchung in zehn
Betrieben der Altenhilfe im Herbst 2003 zum Thema Arbeitsplatzqualität hat gezeigt,
dass immer mehr Kundinnen und Kunden von immer weniger Beschäftigten versorgt
werden müssen. Das bedeutet, dass der Druck auf Beschäftigte in allen Bereichen stetig
zunimmt.
Dazu kommt, dass der „Arbeitsinhalt" der Branche Menschen sind – Menschen, die
versorgungs- oder pflegebedürftig sind. Oft sind sie krank oder stehen am Ende ihres
Lebens. Die Betriebe der Altenhilfe und ihre Beschäftigten haben daher meist sehr hohe,
ideelle Qualitätsansprüche hinsichtlich der Versorgung.
Der stetige Versuch, die ideellen Bilder der „menschengerechten Versorgung" mit den
wirtschaftlichen Rahmenbedingungen zu vereinbaren, schafft ein sehr spezielles Spannungsfeld
(s. Grafik auf nachfolgender Seite).
Es gibt äußere Rahmenbedingungen, die von der einzelnen Einrichtung nur schwer
beeinflussbar sind, wie z.B. gesetzliche Rahmenbedingungen. Es gibt andererseits einrichtungs-
und mitarbeiterbezogene Aspekte, die Sie in Ihrer Einrichtung zu einem
gewissen Grad selbst gestalten können, z.B. (Flexibilisierung der Arbeitszeiten).
Dieses Abwägen zwischen „sich Zeit nehmen für die Kundinnen und Kunden" und den
wirtschaftlichen Anforderungen führt zu einem zunehmenden Druck. Gänzlich lösbar
ist dieses Problem nicht. Und wenn dieser Druck eine ertragbare Grenze übersteigt, beeinträchtigt
er das Arbeitsklima und die Leistungsmotivation der Beschäftigten.
19

Teil 2 Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe
Gerade in der Spannungssituation ist es wichtig, eine Ausgewogenheit zwischen persönlichen
Bedürfnissen der Beschäftigten, Kundenanforderungen und wirtschaftlichen
Zwängen anzustreben. Dies ist auch auf der beruflichen Zeitachse zu berücksichtigen:
während die körperliche Belastungsfähigkeit meist abnimmt, nehmen die Erfahrung
und die Routiniertheit zu. Eine langfristige und systematische Personalentwicklung
wird diesen Veränderungen im Laufe eines Berufslebens gerecht und bindet
damit die Mitarbeitenden an die Einrichtung.
20

Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe Teil 2
Das Spannungsfeld wird in der folgenden Grafik illustriert:
Branche/
Wirtschaft:
Anforderungen
durch Kostenträger,Medizinischen
Dienst
der Kassen
Ideeller
Auftrag:
Der persönliche
Auftrag und der
des Trägers/
Trägerin
Umfeld:
Anforderungen
durch
Patienten
und deren
Angehörige
Gesetzliche
Rahmenbedingungen
GesellschaftlicheRahmenbedingungen:
Wenig An-
erkennung,
schlechtes Image
Einwirkungen auf den einzelnen Arbeitsplatz
Gesundheitliche
Folgen:
körperliche und
psychische
Belastung
Risiko: Burn-Out
Äußere Rahmenbedingungen
Vergütung,
Anreize, Sicherheit
des Arbeitsplatzes
Arbeitsbedingungen,
Prozesse,
Arbeitsumgebung
Berufsgrundsätze:
sichere Pflege,
Mensch steht im
Mittelpunkt
Arbeitszeiten:
Problem: Biorhythmus
und
Vereinbarkeit
von Familie und
Beruf
Arbeitsplatzspezifische Auswirkungen der Rahmenbedingungen – persönliche
und wirtschaftliche Aspekte
21

Teil 2 Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe
Jeder Arbeitsplatz in der Altenhilfe ist komplexen Anforderungen ausgesetzt. Als Führungskraft
müssen Sie mit diesem Druck umgehen und auch widersprüchliche Erwartungen
ausgleichen und abwägen, um diesem Druck Stand zu halten. Gerade angesichts
enger Mittel und dünner Personaldecke sind Ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter
Ihr „Kapital“.
Mit welcher Grundthese arbeitet dieses Handbuch?
Dieses Handbuch geht von der These aus, dass Sie Ihre Mitarbeitenden im Umgang mit
diesem Spannungsfeld unterstützen müssen und können:
Systematische Personalentwicklung sehen wir dabei als einen der wichtigsten
Schlüssel, wie Sie die „inneren Potenziale" Ihres Betriebs nutzen können: die Kompetenzen
und das Engagement der Beschäftigten.
Personalentwicklung stärkt die Mitarbeitenden, weil sie deren Kompetenzbereiche
– fachlich, persönlich, sozial... – berücksichtigt, fördert und schließlich zum Wohl des
Unternehmens einsetzt. Sie steigert die Problemlösungskompetenz und setzt an vorhandenen
Stärken an („Stärken stärken“). Personalentwicklung ist damit eine zielführende
und effektive Möglichkeit, mit der oben dargestellten Komplexität umzugehen.
Personalentwicklung bietet Instrumente und schafft Grundlagen zur Entlastung und Entspannung
der Arbeitssituation in der Altenhilfe. Mit diesem Handbuch geben wir Ihnen
– vor dem Hintergrund dieser Annahmen – eine Konzeption für die Implementierung
von systematischer Personalentwicklung und eine Auswahl von Instrumenten mit Anwendungshinweisen
an die Hand.
Auf einen
Blick!
22
Fazit:
Dieses Handbuch ermöglicht Ihnen, Ihre Mitarbeitenden in der
– immer auch subjektiven – Wahrnehmung des beschriebenen
Spannungsfeldes ernst zu nehmen. Sie holen Ihre Mitarbeitenden
dort ab, wo sie stehen, wenn Sie die richtigen Instrumente
einsetzen. Damit zeigen Sie nicht zuletzt Ihre Wertschätzung für
deren Arbeit und steigern deren Motivation und Produktivität.

Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe Teil 2
Was heißt Personalentwicklung?
Auf einen
Blick!
Definition:
Personalentwicklung...
„Zur Personalentwicklung gehören alle Aktivitäten, die dazu beitragen,
dass Mitarbeiter, Mitarbeiterinnen und Führungskräfte die gegenwärtigen
und zukünftigen Anforderungen besser bewältigen.“
(Weidemann & Paschen, 2002).
... bezieht sich auf die Gesamtheit der Beschäftigten – d.h. die Mitarbeitenden in
Pflege, Hauswirtschaft, Verwaltung und sozialen Diensten, die ehrenamtlichen Mitarbeitenden
sowie die Führungskräfte.
... benötigt für eine erfolgreiche Umsetzung ein großes Maß an Akzeptanz und
Mitarbeit aller Beschäftigten in der Altenhilfe.
... bedeutet auch, genügend Anreizsysteme und Aufstiegsmöglichkeiten für die
Beschäftigten anzubieten.
... ist stets auch eine Entwicklung der Organisation. Wenn die einzelnen Mitarbeitenden
durch Personalentwicklungsmaßnahmen dazulernen, sich verändern etc., müssen
sich auch die Organisation und deren Führungskräfte mitentwickeln. Wenn bspw. Mitarbeitende
mehr Entscheidungsverantwortung bekommen, muss sich auch die Organisationsstruktur
entsprechend verändern.
... ist ein wichtiger Beitrag zur Wertschöpfung einer Einrichtung. Personalentwicklung
kostet nicht nur, sondern trägt auch zur Wertschöpfung bzw. zum Werterhalt
bei. Anstelle der Frage „Wie viel sollen wir für die Bildungsarbeit ausgeben (oder streichen)?“
oder „Wie viel Aufwand verursacht der Einsatz eines Instruments?“ sollten Sie
fragen:
• Wie sichern wir die Effizienz von Personalentwicklungsmaßnahmen?
• Wie stellen wir den Transfer des Gelernten in den Berufsalltag sicher?
• Mit welchen Kriterien messe ich den Erfolg von Personalentwicklung? (Krankheitstage,
Fluktuationsrate, Verweildauer im Betrieb, Kündigungsgründe etc.)?
• Welches Instrument ist für den spezifischen Bedarf optimal?
• Welche (Personalentwicklungs-) Leistungen sollen intern, welche extern erbracht
werden?
• Welche Personalentwicklungsaktivitäten haben jetzt und mit unseren Mitteln
die größte Hebelwirkung für die Einrichtung?
23

Teil 2 Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe
Auf einen
Blick!
24
Zielsetzung von Personalentwicklungsmaßnahmen:
Zu einer erfolgreichen Personalentwicklung gehören alle Aktivitäten,
die dazu beitragen, dass Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen
sowie Führungskräfte ihre Tätigkeiten in Zukunft besser und effektiver
bewältigen können.
Nachhaltige Personalentwicklung betrifft deshalb nicht nur die
Teilbereiche Fort- und Weiterbildung, obwohl diese wohl die bekanntesten
sind, sondern die betriebliche Personalplanung insgesamt.
Welche Kriterien erfüllt ein systematisches Konzept für Personalentwicklung?
• Die einzelnen Elemente sind sinnvoll aufeinander bezogen!
=> Wenn Sie bspw. eine Zielvereinbarung mit einer Mitarbeiterin treffen, sollte
sich diese aus den Zielen Ihrer Abteilung oder Ihres Bereiches ableiten und nicht
mit diesen im Widerspruch stehen.
• Das Konzept besitzt einen integrierenden Charakter und schließt somit alle Beschäftigten
und deren spezielle Bedürfnisse mit ein!
=> Es fördert bspw. nicht nur Führungskräfte, sondern Mitarbeitende aller Bereiche,
wie Hauswirtschaft, Pflege, Verwaltung.
• Das Konzept lässt sich im Arbeitsalltag gut umsetzen!
=> Konzepte sollen praxisnah sein und müssen sich im Arbeitsalltag bewähren,
d.h. ein Einarbeitungskonzept muss im abschließenden Probezeitgespräch hinsichtlich
seiner Effektivität überprüft werden.
• Es ist so aufgebaut, dass die Personalentwicklungselemente richtungsweisend in
die Zukunft sind und Prozesse kontinuierlich verbessern!
=> Was z.B. die Beschäftigten in Schulungen lernen, sollte systematisch im Arbeitsalltag
angewandt und ausgewertet werden, um zu prüfen, inwiefern die
Förderungsmaßnahmen neu konzipiert werden müssen.
• Es sollte auf einem besonderen Verständnis von Mensch und Organisation
beruhen. Der Mensch und dessen Verhältnis zur Einrichtung bzw. Organisation
sollte im Mittelpunkt stehen!
=> Es geht nicht um die Umsetzung von Lehrbuchinstrumenten, sondern darum,
dass Sie die Instrumente so nutzen, dass IHRE Beschäftigten zum Wohl IHRES Betriebes
gefördert und unterstützt werden.

Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe Teil 2
Auf einen
Blick!
Personalentwicklung in der Altenhilfe:
Die Aufgabe von Personalentwicklung besteht darin, die Fähigkeiten
der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen zu erkennen, sie weiterzuentwickeln
und mit den Erfordernissen des jeweiligen Arbeitsplatzes
in Übereinstimmung zu bringen. Dies gilt auch für den
Bereich Altenhilfe. Sind Teilbereiche nicht ausreichend besetzt
oder von häufiger Fluktuation betroffen, gilt es, diese durch Personalentwicklung
attraktiver zu gestalten bzw. die Mitarbeiterbindung
zu erhöhen.
2.2 Ein modellhafter Prozess für Personalentwicklung in der Altenhilfe
Wie lässt sich Personalentwicklung als systematischer Prozess anlegen?
Ein ganzheitlicher Ansatz für Personalentwicklung im Betrieb beginnt beim Leitbild. Auf
diesen Punkt gehen wir in Teil 3 im Zusammenhang mit Voraussetzungen für Personalentwicklung
ein.
Start und gleichzeitig Ziel des Personalentwicklungsprozesses sind die strategischen
Unternehmensziele, die für kürzere oder längere Zeiträume gesetzt werden. Aus diesen
werden operative Ziele für das Folgejahr abgeleitet, die dann über Bereichsziele
bis zu den individuellen Zielen für jeden Mitarbeiter bzw. jede Mitarbeiterin herunter
gebrochen werden.
Von diese Zielen werden durch die Führungskraft die notwendigen Anforderungen
und die erforderlichen Qualifizierungsziele abgeleitet. Diese werden dann von den
Bildungsverantwortlichen gebündelt. Diese Bündelung ist die Grundlage für die Planung
des Bildungsbedarfs des Betriebes. Die Bildungsbedarfsplanung mündet schließlich
in die Planung und Umsetzung von Einzelmaßnahmen, aus deren Auswertung (=
Bildungscontrolling) sich schließlich wieder neue Ziele ableiten lassen.
25

Teil 2 Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe
26
Personalentwicklungsprozess
Planung und
Durchführung von
Einzelmaßnahmen
Qualifizierungs-/
Bildungsplanung
gesamt
Evaluation indiv. und
bereichsspez. Maßnahmen
Transfersicherung
Priorisierung des
Bedarfs (zielorientierte
Klärung)
Bedarfsbündelung
in der PE-
Abteilung
STATUS QUO =>
Strategische Unternehmensziele
für 2004/5/...
Erhebung des
Bildungs-/PE-
Bedarfs durch
Personalverantwortliche/n
Operative Ziele
für Folgejahr
BereichsspezifischeZielkaskadierung
(festgelegte
Bereichsziele)
Individuelle
Zielvereinbarung
Zielkaskadierung
für Einzelperson(Führungskraft
+ MA)
MA-Jahresgespräche
inkl.
Entwicklungs-/
Zwischengespräche,Potenzialanalyse

Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe Teil 2
2.3 Wie soll Altenhilfe von morgen aussehen?
Um heute die Veränderungen von morgen gestalten zu können, bedarf es einer zukunftsorientierten
Personalplanung, in die mittelfristig vorhersehbare Veränderungen
einfließen können. Dazu wurde im Rahmen dieses EQUAL-Projekts die vorliegende Gesamtkonzeption
„Dritt-Sektor Qualifizierung in der Altenhilfe” entwickelt.
Erfolgreich werden die hier dargestellten Maßnahmen und Empfehlungen vor allem
dann sein, wenn sich der Personalentwicklungsprozess in der betreffenden Organisation
entwickelt und von den Mitarbeitenden der ambulanten Pflegedienste und (teil-) stationären
Einrichtungen mit getragen wird. Denn das wichtigste Kapital eines Betriebes
sind seine Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter!
Gerade die Altenhilfe stellt dabei außergewöhnlich hohe fachliche, physische und psychische
Anforderungen an ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Sie verlangt ein hohes
Maß an Flexibilität und Einsatzbereitschaft und wird vielfach als psychisch äußerst belastend
erlebt. Altenhilfe bedeutet stets von Neuem, eine Beziehung zu pflegebedürftigen,
oftmals schwer erkrankten alten Menschen aufzubauen. Eine wesentliche
Herausforderung bei der Gestaltung von Personalentwicklung in der Altenhilfe wird
daher sein, die Beziehung der Beschäftigten zu ihren Kunden so zu stärken, dass sie von
Würde und menschlichem Respekt getragen bleibt.
Wie lauten die zentralen Fragestellungen an die Altenhilfe von morgen ?
Um sich auf die Aufgabenstellung der Zukunft vorzubereiten, können nachfolgende
Fragestellungen hilfreich sein:
Auf einen
Blick!
• Wie soll Altenhilfe künftig in den Einrichtungen aussehen?
• Welches „Gesicht“ soll sie nach außen erhalten?
• An welchem Menschen- und Organisationsbild sollen sich
Unternehmens- und Pflegeleitbilder orientieren?
• Was werden in einem Zeitraum von fünf bis zehn Jahren
bedeutsame Entwicklungen sein, die von einer erfolgreichen,
innovativen und nachhaltigen Personalentwicklung
berücksichtigt werden müssen?
• Wie muss ein Personalentwicklungskonzept in meiner Einrichtung
gestaltet sein, damit es den einzelnen Mitarbeitenden
klare Orientierung gewährt und gleichzeitig eine logische
Fortführung der Unternehmensziele gewährleistet?
27

Teil 2 Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe
Auf einen
Blick!
28
• Wie gestalte ich, als Träger/in, ein Personalentwicklungskonzept,
damit es den unterschiedlichen Anforderungen
stationärer, teilstationärer und ambulanter Betriebe gerecht
wird?
• Wie sehen die Qualitätsziele einer innovativen Personalentwicklung
in der Altenhilfe aus?
• Welche Fähigkeiten und Fertigkeiten sollen durch welche
Maßnahmen und Schulungen jobnah qualifiziert und gefördert
werden?
• Welche Personalentwicklungsinstrumente greifen auf bestehende
Ressourcen im Unternehmen zurück und setzen
die Entwicklungspotenziale frei?
• Wie schaffen wir durch Personalentwicklung mittel- und
langfristig neue Arbeitsplätze bzw. wie können wir vorhandene
Stellen auf lange Sicht qualitativ besetzen?
• Wie verbessern wir durch Personalentwicklung unsere eigene
Haltung gegenüber unserer Dienstleistung?
• Wie müssen Anforderungsprofile und Zielvereinbarungen
aussehen, so dass sie zugleich gegenwärtig, konkret und
aktuell sind und künftige Entwicklungen in Gesundheitspolitik,
Arbeitsmarkt und Wirtschaft vorausschauend und flexibel
aufnehmen können?

Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe Teil 2
Wie sehen die besonderen Anforderungen an ein Personalentwicklungssystem
in der Altenhilfe aus?
Altenhilfe ist eine soziale Dienstleistung.
• Die Kunden sind alternde, pflegebedürftige und sterbende Menschen. Zentrale
Dienstleistungen in der Altenhilfe sind daher Pflegen, Versorgen und den Lebensabend
Gestalten.
• Die Dienstleistung berührt einen sehr persönlichen („intimen“) und sensiblen Bereich
des menschlichen Lebens: Körperlichkeit, Menschenwürde und Tod.
Auch das Geschlecht der zu Pflegenden spielt eine große Rolle.
• Pflegekräfte haben zunehmend mit Pflegebedürftigen unterschiedlicher Kulturen
zu tun. Der Umgang mit Tod und Krankheit ist jedoch kulturabhängig. Mitarbeitende
werden also in der Pflege mit unterschiedlichen Erwartungen und Verhaltensweisen
konfrontiert sein.
Bezogen auf den Aspekt sozialer Dienstleistung ergeben sich daraus folgende Anforderungen
an Personalentwicklung in der Altenhilfe von morgen:
• Die Beschäftigten müssen Handwerkszeug erhalten, damit sie den sozialen/menschlichen
Auftrag der Pflege und Sterbebegleitung angemessen ausfüllen
können. Hierzu gehört auch die Sensibilisierung für den Umgang mit geschlechtsspezifischer
Intimität und unterschiedlichen kulturellen Bedürfnissen.
• Personalentwicklung in der Sozialwirtschaft muss dafür sorgen, dass eine Ausgewogenheit
zwischen der notwendigen Nähe (die sich aus dem sozialen und
menschlichen Auftrag ergibt) und der professionellen Distanz (zur eigenen Psychohygiene
und zu Erreichung der wirtschaftlichen Ziele) gewährleistet wird.
• Im Bezug auf Qualifizierungsmaßnahmen muss die Stärkung der Person im Mittelpunkt
stehen, gerade um die Arbeit im Spannungsfeld zwischen professioneller
Zuwendung und notwendiger Distanz zu den Kundinnen und Kunden bewältigen
zu können.
• Personalentwicklung in der Altenhilfe muss eine ausgewogene Besetzung der
Stellen mit männlichen und weiblichen Pflege(fach)kräften anstreben: Dies sollte
das Ziel sein, um eine geschlechtlich ausgewogene Beziehung zwischen Pflegendem
und Gepflegtem zu erreichen.
• Personalentwicklung in der Altenhilfe muss persönliche Eignung und Potenziale
fördern, um selbständiges Arbeiten für die ambulante Pflege und die Stärkung
der Teamfähigkeit für die Bewältigung der Aufgaben im Team zu unterstützen.
Das bedeutet mit anderen Worten: professionelle Fähigkeiten und Fertigkeiten
unterstützen, persönliche Entwicklungsmöglichkeiten stärken.
29

Teil 2 Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe
Der spezifische Arbeitsinhalt – die Versorgung und Pflege von Heimbewohnern, Kundinnen
und Kunden in ihren Privathaushalten – wirkt sich auf die Arbeitsorganisation
und die Arbeitsbedingungen in der Branche aus.
• Die physischen und psychischen Anforderungen an die Beschäftigten und Führungskräfte
sind hoch und werden sich erwartungsgemäß durch die wachsende
Zahl von Parkinson-, Alzheimer- u.a. Demenzerkrankten noch erhöhen.
• Die Personaldecke, besonders im Bereich Pflegefachkräfte, ist in der Regel dünn.
• Die Arbeit muss meist in (24-Stunden-) Schichtsystemen organisiert sein.
• Im ambulanten Bereich arbeiten die Beschäftigten sehr autark. Dies stellt hohe
Anforderungen an kollegiale Absprachen. In der stationären Pflege wird oftmals
teamorientiert gearbeitet. Die Gelegenheiten für Teamkonflikte sind hier zahlreicher.
Bezogen auf den Bereich Arbeitsorganisation/Arbeitsbedingungen ergeben sich
daraus folgende Anforderungen:
• Personalentwicklungsinstrumente müssen zum Ziel haben – unter Berücksichtigung
der wirtschaftlichen Erfordernisse sowie der Vorgaben von Einrichtung oder
ambulantem Dienst –, zu einer qualitativ angemessenen Sicherung der Arbeitsergebnisse
einen relevanten Beitrag zu leisten und diese zu unterstützen.
• Sie müssen gleichzeitig alle Beschäftigten dazu befähigen, die mit der Tätigkeit in
der Altenhilfe verbundene „angemessene“ Belastung zu (er)tragen und unangemessenen
Forderungen so weit es geht Grenzen zu setzen.
• Personalentwicklungsinstrumente müssen an Schichtsysteme und an die arbeitsorganisatorischen
Besonderheiten im Bereich Altenhilfe angepasst sein; d.h. sie
müssen das Individuum stärken und die Teamfähigkeit unterstützen.
30

Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe Teil 2
Nachfolgend einige Themenimpulse für innovative Projekte in der Altenhilfe:
• Aufwertung des pflegenden, versorgenden Aspekts in der
Altenhilfe
• Integration der Angehörigen in die Auseinandersetzung
um Alter, Sterben und Tod
• Einbindung von Ehrenamtlichen
• Integration neuer Formen des Alterswohnens in bestehende
Konzepte (z.B. generationsübergreifende Projekte)
• Moderne Trauerbegleitung
• Auseinandersetzung mit innovativen Bestattungskonzepten
• Erweitertes Dienstleistungsangebot durch Auf- und
Ausbau von Beratungskompetenz, z.B. Finanzierungsberatung
für Angehörige; Beratung von Angehörigen für den
Umgang mit der veränderten Lebenssituation der pflege-/
versorgungsbedürftigen Familienmitglieder.
31

Strategien 3

Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe Teil 3
Teil 3: Einführung von Personalentwicklung in der
Altenhilfe – Strategien
In diesem Abschnitt des Handbuchs werden wir einige Strategien vorstellen, wie Sie ein
Personalentwicklungssystem in stationären und teilstationären Einrichtungen und ambulanten
Diensten der Altenhilfe einführen können und was dabei zu beachten ist.
Ziel ist, Ihnen die für die Implementierung von Personalentwicklung notwendigen Komponenten
aufzuzeigen, Voraussetzungen und Erfordernisse sowie mögliche Vorgehensweisen
zu beschreiben. Sie erhalten zudem Anregungen für die Durchführung von
Personalentwicklungsmaßnahmen.
3.1 Was sind die Voraussetzungen für die Einführung eines
Personalentwicklungsprozesses?
Welche Rolle spielen Leitbilder?
Voraussetzung für die Einführung eines effektiven und von den Mitarbeitenden getragenen
Personalentwicklungssystems ist das Vorhandensein bzw. die Initiation von Leitbildprozessen
in der betreffenden Einrichtung. Lebendige Leitbilder bieten Beschäftigten
und Führungskräften einen verbindlichen Orientierungsrahmen. Es gibt zwei verschieden
Formen: das Träger- oder Unternehmensleitbild und das Pflegeleitbild. Sie liefern
den Rahmen für strategische und operative Entscheidungen.
Das Träger- oder Unternehmensleitbild spiegelt die im Unternehmen geltenden
Grundwerte wieder, das Pflegeleitbild gibt die im Hause geltenden Pflegegrundsätze
wieder. Auch Kundinnen und Kunden (teil-) stationärer Einrichtungen und ambulanter
Dienste sowie deren Angehörigen profitieren von diesen Leitbildern, weil sich daraus die
Pflegephilosophie und die Dienstleistungsstandards ableiten lassen.
33

Teil 3 Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe
Das Unternehmensleitbild soll zusammen mit dem Pflegeleitbild über ein sinnstiftendes
Werte- und Zielvorstellungsmodell hinaus auch eine Vorstellung davon vermitteln,
wie sich die Einrichtung wirtschaftlich und gesellschaftlich entwickeln will.
Im Leitbildprozess werden die wichtigen Ziele und Grundsätze des Betriebes formuliert.
Eine Einrichtung ohne klare Zielsetzung kann sicherlich (Pflege-/Versorgungs-) Leistung
erbringen, aber mit neuen Problemstellungen, z.B. dem wachsenden Personaldruck,
wird sie nur schwer adäquat umgehen können.
Eine klare Unternehmenszielsetzung ist für den Personalentwicklungsprozess von
Bedeutung, denn um betriebliche Ziele zu erreichen, müssen diese in konkreten
34
Unternehmensleitbild
Führungsgrundsätze
Personalentwicklungs-
konzeptionen
Strategische Ziele des Bereiches
Ziele der Abteilungen bzw.
Wohnbereiche
Ziele der einzelnen Mitarbeitenden
Einzelne Personalentwicklungsmaßnahmen

Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe Teil 3
Zielvereinbarungen für Abteilungen und schließlich für einzelne Beschäftigte umsetzt
werden. Dies gilt auch für Führungskräfte.
Leitbilder liefern die Zielorientierung für strategische und operative Entscheidungen.
Leitbilder schaffen in Zeiten stetiger Veränderung einen wichtigen Orientierungsanker,
sie sind langlebiger als Ziele.
Bei der Einführung des Personalentwicklungssystems gilt es nicht nur, alle Mitarbeitenden
„ins gemeinsame Boot” des personellen Entwicklungs- und Veränderungsprozesses
zu holen. Insbesondere Sie, als Führungskräfte, sind Hauptakteure, wenn es um die
Operationalisierung und tatsächliche Umsetzung von Zielen geht.
Personalentwicklung unterstützt Sie gleichzeitig in Ihrer Führungsaufgabe, bringt
Klarheit und Verbindlichkeit in Rahmenbedingungen und Arbeitsaufträge. Erfolgreiche
Personalentwicklung schafft für Sie neue Freiräume im Arbeitsalltag für Planung und
Strategieentwicklung.
Welche Rolle spielt die Unternehmenskultur bzw. welche Rolle spielen Kommunikation
und Beteiligung in Ihrer Einrichtung?
Personalentwicklung ist nur dann wirkungsvoll, wenn Sie die Förderung von Mitarbeitenden
zum Teil Ihrer Unternehmenskultur machen. Diese Kultur spiegelt sich u.a. im
Betriebs- und Lernklima wider. Sie zeigt sich darin, wie miteinander kommuniziert, wie
Informationen ausgetauscht und wie Ideen der Mitarbeitenden aufgenommen werden.
Merkmale dafür sind,
• dass die bei Ihnen grundsätzlichen Kommunikationsgrundlagen vorhanden sind und
genutzt werden (Besprechungen, Aushänge, Intranet etc.),
• dass der Umgangston zwischen Beschäftigten untereinander und mit den Kunden
und Bewohnern wertschätzend ist,
• dass Lernen gefördert wird und in „geschützten Räumen" stattfinden kann,
• dass sich Beschäftigte wie Kunden/ Kundinnen wohl fühlen,
• dass Entwicklungen und Fortschritte bemerkt und gewürdigt werden,
• dass mit Fehlern konstruktiv umgegangen wird und Kritik nicht als Angriff, sondern
als Chance und Kraftquelle zur Verbesserung gesehen wird,
• dass eine Vertrauenskultur in der Einrichtung herrscht.
35

Teil 3 Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe
Ein vertrauensvolles bzw. positives Betriebs- und Lernklima in der Einrichtung zu schaffen
ist wichtig, weil jede Veränderung und jede Entwicklung „Bewegung" in den Betrieb
bringt. Ändern sich innerbetriebliche Abläufe, kann es durchaus zu Unruhe und
Verunsicherung der Mitarbeitenden kommen. Wenn beispielsweise die Neugestaltung
von Zuständigkeiten Organisationsmängel aufdeckt oder Abgrenzungen zwischen einzelnen
Tätigkeitsbereichen notwendig werden, können sich einzelne Beschäftigte in ihrer
Tätigkeit angegriffen fühlen und den Veränderungsprozess blockieren.
Widerstände sind Zeichen von Unsicherheit und Bedenken. Nehmen Sie diese ernst und
schaffen Sie durch transparente Informationsstrukturen und Einbeziehung der
Mitarbeitenden Sicherheit.
Welche Rolle spielt das Führungsverständnis bei der Einführung von
Personalentwicklung?
Welche Implementierungsstrategien sinnvoll und welche Maßnahmen für die jeweilige
Einrichtung tatsächlich geeignet sind, hängt maßgeblich vom gewollten Führungsstil
des jeweiligen Hauses ab.
Nach dem Führungsverständnis bemessen sich
• die Entscheidungsspielräume von Mitarbeitenden,
• wie viel Transparenz, bspw. über Ziele und Abläufe, innerbetrieblich möglich
ist und
• wie viel Mitgestaltung von Mitarbeitenden und Führungskräften erwartet
wird.
Konkret zeigt sich die Rolle von Führung in Entscheidungen über
• gewählte Methoden und Instrumente (Maßnahmen)
• gewährte Entscheidungsspielräume bei den Mitarbeitenden
• das Maß an innerbetrieblicher Transparenz über die und in den Prozessen
• geforderte Mitwirkung und Mitgestaltung von Mitarbeitenden und Führungskräften
• den Grad an Flexibilität beim Einsatz von PE-Instrumenten
36

Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe Teil 3
Tipp:
Wichtig ist, dass die Führungskultur Personalentwicklungsprozesse in
Ihrem Haus unterstützt und Führungskräfte als Zielgruppe für Förderungsmaßnahmen
nicht ausschließt.
Welche Anforderungen stellt die Einführung von Personalentwicklung an
Führungskräfte und Mitarbeitende?
Wenn ein Betrieb in der Altenhilfe systematische Personalentwicklung einführen bzw.
umsetzen will, stellt er an seine Führungskräfte und Mitarbeitenden neue Anforderungen,
die über die alltäglichen fachlich-organisatorischen hinaus gehen.
Eine grundlegende Anforderung an alle Mitarbeitenden und Führungskräfte ist die
Fähigkeit zur Selbstreflexion. Denn um Veränderung wirkungsvoll in die Praxis umsetzen
zu können, ist die Fähigkeit zur Reflexion des eigenen beruflichen Verhaltens,
der konkreten Arbeitsleistung und Arbeitsmotivation, der Entwicklungs- und Veränderungspotenziale
sowie der professionellen Handlungskompetenzen gefordert.
Unterstützende Instrumente hierzu sind bspw. Supervision, Coaching und kollegiale
Beratung, die den Aspekt der Selbstreflexion integrieren. Dabei sollten die anvisierten
Ziele für die Mitarbeitenden exakt, nachvollziehbar, überprüfbar, transparent und in ihrer
Konkretheit messbar sein.
Die Anforderungen an das Verhalten von Führungskräften im Personalentwicklungsprozess
ist stark vom Kontext der Einrichtung und ihrer jeweiligen Situation abhängig.
Sie müssen in der Lage sein, die einzelnen Mitarbeitenden bewusst wahrzunehmen
und die Mitarbeitenden, ihre Entwicklung und ihr Wachstum in den Mittelpunkt zu stellen.
Sie müssen einerseits den Blick für die Ziele der Organisation schärfen und gleichzeitig
das Potential Ihrer einzelnen Beschäftigten im Auge behalten.
Erfolgreiche Personalentwicklung schafft personelle, zeitliche und finanzielle Spielräume.
Zugleich bedarf sie eindeutiger und klar eingeteilter Handlungsspielräume, damit Personalentwicklung
von den Mitarbeitenden und Führungskräften motiviert umgesetzt werden
kann.
Betrachten Führungskräfte ihre Mitarbeitenden als Partnerinnen und Partner, machen
Sie Lust auf Engagement und Loyalität. Grundlage dafür sind die gegenseitige
Wertschätzung und die Anerkennung bisher gefundener Lösungsansätze und Verhaltensmöglichkeiten
im betrieblichen Alltag.
37

Teil 3 Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe
3.2 Warum und für wen ist Personalentwicklung attraktiv?
Der Nutzen von Personalentwicklung in der Altenhilfe
Personalentwicklung fördert die einzelne Person, ihre Motivation und ihre Schlüsselqualifikationen.
Davon profitieren die Mitarbeitenden aller Hierarchiestufen sowie Führungskräfte.
Personalentwicklung fördert die Zusammenarbeit der Beschäftigten in Teams bzw. die
Zusammenarbeit von Gruppen und Abteilungen.
Personalentwicklung verändert schließlich auch die Organisation selbst, es entsteht ein
Wechselspiel zwischen den Entwicklungszielen von Personen und denen der Organisation.
Im Idealfall ergänzen sich diese Ziele oder sind zumindest widerspruchsfrei.
Dieses Handbuch will Mut machen und Sie als Führungskraft dabei unterstützen, Personalentwicklung
als Chance zu sehen und Ihre Beschäftigten dafür zu begeistern. Wir
werden Ihnen daher nachfolgend einige Nutzenargumente für verschiedene Zielgruppen
in Ihrem Betrieb vorstellen.
Der Nutzen von Personalentwicklung für das Management und die
Organisation
• Personalentwicklung bietet die Möglichkeit, zielgerichtet Nachwuchsführungskräfte
intern zu entwickeln; somit müssen weniger Nachwuchsführungs- und
Pflegekräfte vom freien Arbeitsmarkt rekrutiert werden.
• Die Branche Altenhilfe erlebt immer rascher aufeinander folgende technologische
Neuerungen in der Pflege. Auch die wirtschaftlichen und gesetzlichen Rahmenbedingungen
ändern sich in zunehmendem Tempo. Durch „on-the-job-Maßnahmen“
ist eine zeitnahe Anpassung der Branche an diese Entwicklungen
möglich.
• Personalentwicklung schafft für Führungskräfte einen Kompetenzzuwachs. Dadurch
entsteht ein sichererer Umgang mit Veränderungsprozessen. Die Leitungsprozesse
werden optimiert. In der Folge wirkt sich das positiv auf die Pflege-,
Verwaltungs- und Hauswirtschaftsprozesse aus.
• Personalentwicklung spart Mittel und Ressourcen: die Krankheits- und Fluktuationsrate
sinkt durch qualifizierte und motivierte Mitarbeitende. Zufriedene Mitarbeitende
beeinflussen zudem die Außenwirkung des Betriebs positiv.
• Steigende Anforderungen an die Bereiche Geschäftsführung, Pflegedienstleitung
und Pflege durch gesellschaftliche und gesundheitspolitische Veränderungsprozesse
können durch Personalentwicklungsmaßnahmen (d.h. einen
ganzheitlichen Ansatz) auf mehrere Schultern verteilt werden.
• Dieses Schaffen von Freiräumen ermöglicht es, freiwerdende Ressourcen für
andere unternehmerische Aufgaben und Aktivitäten zu nutzen.
38

Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe Teil 3
• Sie erhöht die Kundenzufriedenheit durch immer neue Entwicklungsimpulse
für die Mitarbeitenden. Dadurch profitiert auch die Leitung.
• Personalentwicklung erhöht die Mitarbeiterbindung
- durch die Mehrung beruflicher Perspektiven innerhalb des Unternehmens,
- durch die aktive Beteiligung von Mitarbeitenden und Einbindung ihrer Ideen
und Interessen.
• Sie schafft dadurch auch Wettbewerbsvorteile gegenüber anderen Einrichtungen.
• Insgesamt fördert Personalentwicklung eine verantwortungsvolle Nutzung
von Ressourcen.
• Personalentwicklung trägt entscheidend zum systematischen Wissensmanagement
in Ihrem Betrieb bei.
Personalentwicklung als Teil des Wissensmanagements
Wissenserhalt
Wissen wird weitergegeben
durch Nutzung interner
Ressourcen, z.B. Mentoring,
Coaching, interne Schulungsangebote
von und mit
internen Mitarbeitenden
Wissensidentifikation
Durch die regelmäßigen
systematisierten
Mitarbeitergespräche werden
Kreativitätspotential,
vorhandenes Wissen und
Fähigkeiten sichtbar
Wissensentwicklung
Schaffen neuen Wissens aufgrund
neuer Ideen, Zusammenwirken von
spontanen Ideen und systematischer
Problembearbeitung,
z.B. durch Coaching-Gruppen,
Programme für
Führungsnachwuchskräfte
Wissensmanagement
Personalentwicklung als
ein Teil des
Wissensmanagement
Wissenserhalt/-verteilung
Bei Teamentwicklungsprozessen
wird bspw. Wissen in die Prozesse
eingebracht, kommuniziert und
dokumentiert
Wissensnutzung
Produktive Umsetzung des
Wissens der Mitarbeitenden,
z.B. Mentoring, Coaching,
interne Schulungsangebote
durch interne Mitarbeitende
Wissenserwerb
Benchmarking
(Kompetenzabgleich mit
Anderen), externe Fortbildung,
Weiterbildung formeller oder
informeller Austausch mit
anderen Unternehmen,
z.B. durch den Austausch mit
Mitarbeitenden aus anderen
Einrichtungen oder Diensten
39

Teil 3 Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe
Durch Personalentwicklung entwickelt sich Ihre Einrichtung zu einer „Lernenden
Organisation“. Der Schlüssel zur Lernenden Organisation ist das Lernen und Weiterbilden
der Einzelnen. Wenn das Lernen von Einzelnen und Gruppen als Wert erkannt
und als selbstverständlich gelebt wird, dann wird der Lernprozess in der Organisation zur
Selbstverständlichkeit.
Eine lernende Organisation sorgt dafür, dass sie in allen notwendigen Bereichen zur
Anpassung an die sich stets verändernden Umstände fähig ist:
• Sie hat eine lebendige Vision, die sich im Unternehmensleitbild widerspiegelt.
• Sie fördert verschiedenste Formen des Lernens und entwickelt eine „Lernkultur“.
• Sie ist kundenorientiert und orientiert sich am Bedarf des „Marktes“.
• Ihre Strukturen sind flexibel, und sie agiert im Sinne von Wertschöpfung statt im
Sinne von formellen Regeln.
40
Tipp:
Zu Fehlerkultur im Unternehmen: „Wer lernt, darf Fehler machen“: wer
flexibel ist, muss auch mal Neues versuchen und sollte sich durch kleinere
Rückschläge nicht abschrecken lassen.
Wenn Veränderungen auftreten, gibt es in einer lernenden Organisation etablierte
Wege, wie Lernprozesse ablaufen. Prüfen Sie für Ihren Betrieb, ob diese Wege auch
effektiv sind.
Wenn sich also bspw. vom Leistungsträger vorgegebene Vorschriften verändern, dann
stellen Sie sicher,
- dass die Kommunikationswege geklärt sind,
- dass Verantwortliche benannt werden (wer informiert wen und wie
werden Mitarbeitende dafür qualifiziert)
- dass entsprechende Ressourcen vorhanden sind
- etc.

Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe Teil 3
Auf einen
Blick!
Fazit:
Eine lernende Organisation ist, von einem Klassiker des Wissensmanagements
ausgedrückt, „der Ort, wo Menschen kontinuierlich
ihre Fähigkeiten erweitern, um die Ergebnisse zu
erreichen, die sie wirklich anstreben,...., wo gemeinschaftliche
Wünsche frei werden und wo Menschen kontinuierlich lernen,
wie man miteinander lernt...wobei es das Ziel ist, eine Organisation
so zu gestalten, dass sie kontinuierlich ihre Fähigkeiten erweitert,
ihre Zukunft zu gestalten.“
(Peter Senge, 1990).
Der Nutzen von Personalentwicklung für die Mitarbeitenden
• Die Förderung der Mitarbeitenden wird durch ein System gewährleistet und geschieht
damit unabhängiger vom direkten Vorgesetzten. Die Mitarbeitenden-
Förderung findet auf breiter Basis statt und nicht als Einzelfallregelung und nach
„Zufallsprinzip“.
• Unternehmensleitlinien sind bekannt. So wird auch Führung für die Mitarbeitenden
transparenter und nachvollziehbarer.
• Weil systematische Personalentwicklung mit Organisationsentwicklung verknüpft
ist, schließt sie keine Zielgruppen im Betrieb aus. Sie sieht die Schnittstellen zwischen
den Arbeitsbereichen der Mitarbeitenden und integriert dadurch z.B. auch
Freiwillige, Verwaltungskräfte, Küchenpersonal.
• Die bisherige individuelle Arbeitsleistung wird, bspw. im Mitarbeitergespräch,
bewusst(er) zur Kenntnis genommen. Die Beschäftigten haben die Möglichkeit,
ihre persönlichen Wünsche an die eigene Entwicklung in einem festen Rahmen
einzubringen und zu dokumentieren. Sie erfahren Wertschätzung, indem sie
ernst genommen werden. Dies kann die Arbeitsmotivation und Mitarbeiterbindung
erhöhen.
• Personalentwicklung fördert die Identifikation mit der eigenen Aufgabe und mit
den Arbeitgebenden.
• Wenn es das Tätigkeitsfeld zulässt, können die Mitarbeitenden neue und interessante
Aufgaben dazu gewinnen. (Erhöhung des Aufgabenspektrums um interessante
Aufgaben = Job-Enlargement; oder Erhöhung des Kompetenzbereichs mit verantwortungsvolleren
Aufgaben = Job-Enrichment)
• Durch aktive Mitgestaltung bzw. Partizipation verbessert sich die Zufriedenheit
am Arbeitsplatz. Dadurch verstärkt sich die Identifikation mit der Einrichtung.
41

Teil 3 Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe
42
• Zielvereinbarungen ermöglichen eigenverantwortliches Handeln und selbstgestaltete
Arbeitsprozesse.
• Die Mitarbeitenden können sich weiterentwickeln, ohne den Arbeitgeber wechseln
zu müssen. Sie erhöhen durch kontinuierliche Qualifizierung ihren persönlichen
„Marktwert“ – auch für ihre Positionierung in der eigenen Einrichtung.
• Durch Personalentwicklung bieten sich für die Mitarbeitenden neue berufliche
Perspektiven. Personalentwicklung kann bspw. durch entsprechende Gendermodelle
Frauen in Leitungs- und Führungsfunktionen fördern.

Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe Teil 3
3.3 Wie kann eine Akzeptanz für Personalentwicklung in den
Einrichtungen hergestellt werden und damit eine Image-
verbesserung?
Personalentwicklung ist eine unternehmerische Grundsatzentscheidung. Die Frage,
ob und in welchem Umfang Personalentwicklung betrieben werden soll, muss zuallererst
von der Unternehmens- bzw. Verbandsspitze entschieden werden.
Zu klären sind vor Einführung von Personalentwicklungsprozessen:
• das verfügbare Budget,
• die Zuständigkeiten,
• die relevanten Entscheidungsstrukturen,
• das grobe Zeitfenster der Umsetzung.
Um in Ihrer Einrichtung Personalentwicklungsprozesse anzustoßen, müssen Sie die Führungsspitze
bzw. die Trägerschaft hinter sich haben.
Sie als Führungskräfte tragen maßgeblich dazu bei, dass Personalentwicklungsprozesse
auf Akzeptanz vonseiten Ihrer Mitarbeitenden stößt. Nur wenn Sie die Mitarbeitenden
„im Boot“ haben, kann Personalentwicklung ein erfolgreicher Prozess für alle
Beteiligten sein.
Sie schaffen Akzeptanz durch:
• eine einleuchtende und jedem verständliche Nutzenargumentation (z.B. Personalentwicklung
als Wertschöpfungsbeitrag; wir haben in diesem Kapitel
verschiedene Nutzenargumente für die unterschiedlichen Beteiligten aufgeführt),
• indem Sie Ihren Mitarbeitenden übersichtlich darstellen, was Sie unter Personalentwicklung
verstehen und was dies konkret für die Mitarbeitenden und
ihre Arbeitsbereiche bedeutet,
• indem Sie genau solche Personalentwicklungsinstrumente einsetzen, die einzeln
und als Teil des Ganzen einen Wertzuwachs bieten, d.h. Ihren konkreten
Bedarf abdecken,
43

Teil 3 Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe
44
• indem Sie sich bei der Umsetzung von neuen Personalentwicklungskonzepten
von Ihren Trägerinstitutionen, von Ihren Kooperationspartnern und -
partnerinnen, von externen Fachleuten etc. unterstützen lassen 5 ,
• indem Sie den Zusatznutzen von Personalentwicklung für Ihre Einrichtung erkennen
und für diesen im Prozess auch sorgen.
Nutzen Sie bestehende Netzwerke und Kampagnen oder schaffen Sie neue. Sie sorgen
damit bei der Umsetzung für eine größere Akzeptanz innerhalb und außerhalb Ihrer
Einrichtung:
• Kampagne zum Thema „Altern in Baden-Württemberg“: Transport und Verankerung
von Menschenbild, neuer Servicekultur und erweitertem Angebot
in der Bevölkerung
• Einrichtungsbezogene Kampagne zur Platzierung zukunftweisender Strukturen
in der Altenhilfe in Baden-Württemberg
• Innovatives und flexibles Personalentwicklungspaket mit integriertem Qualifizierungs-
und Fortbildungsangebot für Führungskräfte und Mitarbeitende
• Vernetzung und Erfahrungsaustausch zwischen Einrichtungen (Arbeitsgemeinschaften,
Projektgruppen der Spitzenverbände, Erfa-Gruppen etc.)
• Coaching durch und für Führungskräfte (auch anderer Einrichtungen)
• (Mehr) Einbeziehung von Kostenträgern und den Gesetzgebenden
Die Mitarbeitenden holen Sie ins Personalentwicklungs-Boot durch folgende Denkund
Handlungsansätze:
• Beteiligen Sie die Mitarbeitenden am Leitbild- und Personalentwicklungsprozess.
• Beziehen Sie die Personalvertretung und -delegierten (Betriebsrat, Personalrat,
Gleichstellungsbeauftragte, Schwerbehindertenvertretung etc.) bei der
Umsetzung neuer Personalentwicklungskonzepte ein.
• Betreiben Sie eine offene Informationspolitik in Ihrer Einrichtung bzw. Ihrem
ambulantem Dienst.
• Wenden Sie nutzenorientierte Konzepte an, die klare Botschaften zu Zielen
und Inhalten der Maßnahmen enthalten.
• Bieten Sie den Mitarbeitenden die Möglichkeit zur kritischen Auseinandersetzung
und Mitgestaltung.
5 Unterstützung können Sie sich bspw. durch eine Unternehmensanalyse oder einen „Lotsendienst“
für Führungskräfte durch unabhängige Beratende heranziehen. Dabei werden eine IST-Analyse erstellt,
eine einrichtungsbezogene Zielkonzeption entwickelt und die Implementierung neuer Personalentwicklungsinstrumente
unterstützend begleitet.

Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe Teil 3
• Berücksichtigen Sie Trampelpfade, Gewohnheiten, Befürchtungen und Kompetenzen
der Menschen. Stabilisieren Sie dadurch deren Vertrauen. „Holen“
Sie die Beschäftigten dort „ab“, wo sie stehen und vermitteln Sie Wertschätzung
für bisher Geleistetes.
• Bauen Sie Elemente und Strukturen ein (z.B. ein „Motto“), welche immer
wiederkehren, verlässlich sind und Vertrauen schaffen.
• Schaffen Sie, wenn möglich, vertikale wie horizontale Anreizsysteme (Job-
Enrichment und -Enlargement, Aufstiegschancen, monetäre Anreize etc.).
• Fördern Sie Ihren Nachwuchs gezielt. Achten Sie dabei auch auf geschlechtsspezifische
Bedürfnisse und Kompetenzen.
• Sorgen Sie für Patenschaften und Mentoren-Systeme im Lernprozess und
bauen Sie Netzwerke auf. So können Mitarbeitende an andere Wissen und
Erfahrung weitergeben und gewinnen dadurch Anerkennung.
• Machen Sie schließlich den einzelnen Mitarbeitenden deutlich, welche Entwicklungschance
Personalentwicklung für sie bedeutet.
3.4 Wo und wie können Sie in den Personalentwicklungsprozess
einsteigen?
Den theoretischen, modellhaften Prozess von Personalentwicklung haben wir in Teil 2
dargestellt (Ableitung von Leitbildern und Unternehmenszielen etc.).
Keine Altenhilfeeinrichtung in Baden-Württemberg fängt bei Null an. In allen Einrichtungen
werden bereits einzelne Personalentwicklungsinstrumente genutzt. In vielen Betrieben
problematisch ist die systematische Verzahnung von Strategien und Instrumenten.
Als ersten Schritt empfehlen wir Ihnen daher eine Bestandsaufnahme in Form einer
Ist-Analyse.
Folgende Fragen sind dazu sinnvoll:
� Gibt es den Personalentwicklungs-Kreislauf (siehe S. 26) überhaupt bei
uns? Wo stehen wir in diesem Kreislauf?
� Führen Sie bzw. Ihre Führungskräfte regelmäßige Gespräche mit Ihren Mitarbeitenden?
Was machen Sie mit den Ergebnissen? Werden diese überprüft?
� Welche Instrumente nutzen Sie bereits – und mit welchem Erfolg? Welche Erfahrungen
haben die verschiedenen Zielgruppen in Ihrem Betrieb mit Personaalentwicklung
gemacht?
� Für welche Zielgruppen bieten wir welche Personalentwicklungsmaßnahmen
an?
45

Teil 3 Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe
46
� Wie ist es um den Praxistransfer bestellt? Werten wir bspw. Ergebnisse aus
Schulungen systematisch aus, um neue Maßnahmen zu planen?
� Sind unsere Bereichsziele transparent und werden diese in Einzelziele für die
Mitarbeitenden herunter gebrochen?
� Führen wir eine Bildungsbedarfsanalyse durch, entweder durch Mitarbeiter-
Umfragen oder durch die Zusammenführungen der Ergebnisse von Mitarbeiter-Gesprächen?
� Welche Aufgaben, Veränderungen etc. stehen gerade an?
� etc.
Bevor Sie mit der Implementierung beginnen, müssen Sie zudem für sich und Ihren Betrieb
klären, welche Ziele Sie erreichen wollen.
Anhand von Leitfragen, aus denen Sie auswählen können bzw. die Sie für sich ergänzen
können, können Sie einen Soll-Zustand formulieren.
• Wo gibt es überhaupt bei uns einen Änderungs- oder Optimierungsbedarf?
• Wie zufrieden sind wir mit den Abstimmungs- Planungs- und Informationsprozessen?
• Was brauchen die Mitarbeitenden aus Sicht der Leitung zur Erfüllung ihrer Aufgaben?
Wie kann ich meine Vorstellungen mit denen der Mitarbeitenden abgleichen?
• Wie können wir dafür sorgen, dass es eine gesunde Balance zwischen den Erfordernissen
der Organisation und den Bedürfnissen und Zielen der Beschäftigten
gibt?
• Wie soll die Einrichtung nach innen und außen wirken? (Image, Betriebsklima
etc.)?
• Welche Personalentwicklungsinstrumente passen zu unserem Stil und zu unseren
Zielgruppen?
• Welche materiellen und personellen Ressourcen stehen uns zur Verfügung? Was
ist machbar? In welchem Zeitraum?
• Welche Ziele werden mit der Einführung des Personalentwicklungssystems verbunden?
(Zielvorstellung)
• Was sind die mit dem Personalentwicklungsprozess verbundenen Chancen bzw.
Risiken?
• Welche Fähigkeiten müssen wir als Betrieb entwickeln, um am Markt nachhaltig
Erfolg zu haben?
• Welche Fähigkeiten, Fertigkeiten und daraus abgeleitet welche Personalentwicklungsmaßnahmen
sind zur Zielerreichung erforderlich?

Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe Teil 3
• Welche Maßnahmen zur Organisationsentwicklung müssen begleitend gestartet
werden?
• Wie soll Führung bei uns aussehen? (Führungskultur, -methoden)
Wie setzen Sie nun an?
Ein Handbuch, das für eine sehr vielfältige Leserschaft geschrieben ist, kann nicht für
jeden Betrieb ein fertiges „Strickmuster“ für die Implementierung von Personalentwicklung
liefern.
Wir konkretisieren nachfolgend verschiedene Ansätze mit Tipps, wie Sie die Umsetzung
konkret angehen können.
Implementierung eines Personalentwicklungssystems „top-down“
Voraussetzung für die Implementierung von systematischer Personalentwicklung ist das
Vorhandensein von Leitbildern und Führungsgrundsätzen (s. 3.1). Die oberste Führungsspitze
muss sich explizit für die Einführung von Personalentwicklung entscheiden.
Die Prozessgestaltung kann nun wie folgt aussehen:
Voraussetzungen schaffen:
� Fällen Sie unternehmerische Grundsatzentscheidungen über Ziele, Ressourcen,
Strukturen, Dauer, etc.
� Achten Sie dabei auf die Erfüllung von Auflagen und Vereinbarungen (Pflegestandards,
rechtliche Bestimmungen etc.).
� Schaffen Sie Bewusstsein bei Ihren Führungskräften dafür, welche Verantwortung
diese für die Verankerung von Personalentwicklung im Unternehmen tragen.
Sie können dies zum Bestandteil deren Zielvereinbarung bzw. Stellenprofil
machen. Damit verankern Sie den operativen Prozess bei Personalverantwortlichen.
� Bereiten Sie Ihre Führungskräfte, Funktionsträger (z.B. Personalentwicklerinnen
etc.) auf die neuen Zielsetzungen vor, damit sie als Multiplikatoren agieren können.
Stärken Sie deren Personalentwicklungskompetenz, auf theoretischer und
praktischer Ebene, bspw. durch Schulungen. Unterstützen Sie diese bei der Umsetzung
dieses Prozesses durch Coaching-Angebote.
47

Teil 3 Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe
48
� Nutzen Sie bei der Implementierung von Personalentwicklung Kompetenzen von
internen, aber auch externen Dienstleistenden. Der Blick von außen erleichtert oft
den Schritt zu Neuem. Sie können so auch von Erfahrungen Anderer profitieren.
� Bei der internen Kommunikation bzgl. der Einführung von Personalentwicklung
ist eine sorgfältige Bestandsaufnahme und Wertschätzung des bisher Geleisteten
unabdingbar.
� Sorgen Sie für Transparenz für alle Mitarbeitenden im Unternehmen über Themen,
Nutzen, Zielgruppen, Zeitplanung, Ressourcen etc.
� Ein offizieller Startschuss mit öffentlicher Wirkung von Seiten der Unternehmensspitze
– z.B. eine „Kick-off-Veranstaltung“ – unterstreicht die Ernsthaftigkeit und
Bedeutung Ihres Vorhabens.
� Ermöglichen Sie die Beteiligung der Mitarbeitenden verschiedener Hierarchieebenen
an der Ausgestaltung des Personalentwicklungskonzepts. Dies schafft Akzeptanz
für geplante Maßnahmen. Stellen Sie auch die Mitbestimmungsrechte sicher.
� Wählen sie geeignete und interessierte Partner und Partnerinnen – extern und intern
– für die Umsetzung aus.
� Achten Sie darauf, dass Sie bei der Planung der Qualifizierungsangebote keine
Zielgruppen vergessen. Halten Sie den Zugang für alle Beschäftigten zu den Angeboten
offen.
Wie kommen Sie zu den Maßnahmen?
� Leiten Sie aus den Unternehmenszielen die speziellen Bereichs- und dann Wohnbereichs-
oder Abteilungsziele ab.
� Fixieren Sie die Anforderungen an die konkreten Arbeitsplätze. Im Kapitel 4.1 ist
die Formulierung von Anforderungsprofilen beschrieben.
� Implementieren Sie Mitarbeitergespräche, die Zielvereinbarungen beinhalten. Zur
Vorbereitung und als Gesprächsgrundlage ist es wichtig, sich anhand des Anforderungsprofils
mit den Stärken und Entwicklungsfeldern der Mitarbeitenden hinsichtlich
der Stelle zu befassen.
� Diese Zielvereinbarungen sollen einen hohen Verbindlichkeitscharakter haben.
� Die Ziele müssen konkret formuliert sein (s. Kapitel 4.4. Mitarbeiter-Coaching).
� Daraus leiten Sie bzw. die direkten Vorgesetzten zusammen mit den Mitarbeitenden
entsprechende Maßnahmen ab, die diese bei der Zielerreichung unterstützen.
Dies können verschiedene Entwicklungs- und Schulungsangebote sein.
Eine Auswahl stellt das Handbuch in Kapitel 4 vor.
� Die konkrete Umsetzung muss Ihren individuellen Gegebenheiten und Möglichkeiten
angemessen sein.

Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe Teil 3
Wie werten Sie Maßnahmen aus bzw. wie schließen Sie den Kreis?
� Die Zielerreichung und des Gelingen des Transfers von Gelerntem müssen evaluiert
werden („Bildungscontrolling“), spätestens im nächsten Mitarbeitergespräch.
� Neue Vereinbarungen aus dieser Evaluation können dann zu nächsten Entwicklungsschritten
der Beschäftigten führen. Die Ergebnisse, ob bspw. Maßnahmen
erfolgreich sind, gehen in die Bildungsplanung ein.
� Der Bildungsbedarf sollte systematisch erfasst werden: eine Person oder Abteilung
bündelt die Informationen bzw. den Bedarf (z.B. aus den Gesprächsprotokollen,
aus Leitungsrunden oder aus direkten Befragungen der Mitarbeitenden).
Wie stellen Sie die Machbarkeit Ihre Pläne sicher?
Wie aufwändig Sie Personalentwicklungsprozesse oder -instrumente implementieren,
werden Sie von der Größe, Finanzkraft, den personellen Ressourcen und Zielsetzung
Ihres Unternehmens abhängig machen.
In einigen kleineren Einrichtungen bzw. ambulanten Diensten sind unaufwändigere Varianten
oft sinnvoller als Großprojekte, die personell und finanziell nicht leistbar sind.
Lieber klein anfangen, als gar nicht!
So erleichtern Sie sich den Einstieg in die Personalentwicklung:
a) Sie müssen Prozesse, wir z.B. Ihre Leitbildentwicklung, nicht immer wieder neu initiieren.
Sie können an Bestehendes anknüpfen und dieses entsprechend aktualisieren.
b) Sie formulieren machbare Ziele, die Sie von Ihrem Leitbild ableiten (Fokus auf das
Wesentliche).
c) Sie entscheiden sich, als Beginn eines kontinuierlichen Personalentwicklungsprozesses
erst einmal ein oder zwei Instrumente einzuführen. Sie können den Prozess
später zu jedem Zeitpunkt erweitern.
d) Sie wählen kostengünstige und flexible Personalentwicklungsinstrumente aus, die
Sie mit internen Ressourcen abdecken können. Dazu zählen bspw. Patenschaften,
Mentoring, Qualitätszirkel, Job-Enrichment, Job-Enlargement, Hospitationen
(s. Kapitel 4).
49

Teil 3 Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe
50
e) Sie beteiligen die Mitarbeitenden gezielt am Veränderungsprozess. Sie initiieren
dazu bspw. einen hierarchieübergreifenden Arbeitskreis zur Prozessbegleitung.
Auch durch ein internes Vorschlagswesen oder Selbstbeteiligung an Fortbildungsmaßnahmen
können Sie interne Potenziale nutzen und sichern sich die hohe
Identifikation der Mitarbeitenden mit den Maßnahmen.
f) Fokussieren sie die Maßnahmen zunächst auf die akut benötigten Schlüsselqualifikationen
in ihrem Betrieb,
- bspw. Konfliktmoderation für Leitungskräfte, wenn Konflikte in den Wohnbereichen
zunehmen,
- Kreativitätstechniken zur Konzeptentwicklung, wenn ihr Betrieb dringend einen
Impetus in strategischer Hinsicht benötigt oder
- Moderationstechniken für Qualitätsmanagementprozesse.
Konkrete Beispiele für die „kleine Lösung“
Für einen niederschwelligen, aber sehr wirkungsvollen Einstieg in Personalentwicklung
können wir folgende Vorgehensweisen empfehlen:
� Sie beginnen mit der systematische Einführung von neuen Mitarbeitenden.
Dazu erhalten Sie in Kapitel 4.3 konkrete Hilfestellungen.
Wichtig ist, dass Sie auch hier möglichst viele Mitarbeitende in den Prozess mit
einbeziehen und dass Sie ein Anforderungsprofil als Grundlage erstellen oder heranziehen,
um für die Zielsetzung der Einarbeitung eine solide Basis zu haben.
Der Nutzen ist vielfältig: die Mitarbeitenden wissen von Anfang an, was von ihnen
erwartet wird, sie integrieren sich schneller und auch nachhaltiger. Dies hat
positive Auswirkungen auf die Fluktuationsrate.
Durch den gezielten Einarbeitungsprozess, u.a. mit seinen Probezeitgesprächen,
wird eine zielgerichtete, offene Kommunikation zwischen Vorgesetzen und Beschäftigten
gefördert.
An diese Basis sowie die Anforderungsprofile können Sie anknüpfen, wenn Sie
später Zielvereinbarungen einführen wollen.
� Sie können mit Zielvereinbarungsgesprächen beginnen. Grundlage ist wiederum
das Anforderungsprofil (4.1).
Sie sorgen dafür, dass die Gespräche, die bereits geführt werden, systematisiert
werden. Die Gespräche werden vorbereitet, zu festgelegten Zeitpunkten geführt
und dokumentiert. Hier findet der Abgleich zwischen den Zielen des Unternehmens
und der Beschäftigten statt. Dies schafft Sicherheit für den Arbeitsalltag,
klärt Aufgaben und Zuständigkeiten, verringert Reibungsverluste und schafft
langfristige Perspektiven. In der Regel erhöhen diese Gespräche die Zufriedenheit

Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe Teil 3
Auf einen
Blick!
der Mitarbeitenden am Arbeitsplatz. Die Mitarbeitenden erhalten hier eine gesicherte
Gelegenheit, ihren persönlichen Qualifizierungsbedarf zu thematisieren.
Hier können Sie in einem nächsten Schritt anknüpfen, bspw. durch die Bündelung
und Evaluierung des Bildungsbedarfs und die anschließende Umsetzung von
Qualifizierungsmaßnahmen (z.B. Kinästhetik, Supervision etc.).
Wo können Sie ansetzen:
Notwendig ist das Verständnis des Personalentwicklungskreislaufs.
Sie können an jeder Stelle ansetzen, sei es bei den
Zielen oder einzelnen Maßnahmen.
Wichtig ist, dass Sie die Ergebnisse jeweils evaluieren und diese als
Ausgangsbasis für nächste Schritte nutzen.
Konkrete Tipps zum schrittweisen Vorgehen bei der Einführung
von Personalentwicklung:
1. Sie sollten die Personalentwicklung so einführen, dass sie von
den Mitarbeitenden unterstützt werden kann.
2. Die Anforderungen und Lernziele sollten „jobnah” bestimmt
sein, d.h. für die Beschäftigten aus ihrem eigenen Arbeitsumfeld
nachvollziehbar.
3. Mitarbeiter-Potenziale sollten als Ausgangsbasis ermittelt werden.
4. Es sollte eine geeignete und durchdachte „Toolbox“ der einzelnen
Personalentwicklungsmaßnahmen „gepackt“ sein.
5. Den Mitarbeitenden sollten berufliche Perspektiven geboten
werden.
6. Besonders wichtig sind jeweilige Transfer- und Erfolgskontrollen
der durchgeführten Maßnahmen!
7. Nachhaltige Veränderung bedarf jedoch vor allem eines, der
positiven Erfahrung.
51

Instrumente
4

Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe Teil 4
Teil 4: Personalentwicklungsinstrumente im Überblick: Wie
fördere ich konkret die Mitarbeitenden in meinem
Betrieb?
In diesem Kapitel stellen wir Ihnen Personalentwicklungsinstrumente vor und erläutern
deren Ziele und Zielgruppen. Alle diese „Instrumente“ sind mögliche „Strategien“
bzw. Vorgehensweisen, wie Sie einzelne Beschäftigte bzw. Gruppen von Mitarbeitenden
dort abholen, wo sie mit ihren Fähigkeiten stehen, und diese für deren persönliche
Entwicklung und gleichzeitig Ihren Betrieb nutzen können.
Die Reihenfolge der dargestellten Personalentwicklungsinstrumente
orientiert sich an der Frage:
Wofür setze ich dieses Instrument ein?
Auf die Schwerpunktthemen „Personalauswahl“ und „Nachwuchsführungskräfteentwicklung“
werden wir ausführlicher eingehen und Ihnen umfangreiches Arbeitsmaterial
zur Verfügung stellen.
4.1 Das Anforderungsprofil für eine Stelle
4.1 legt mit dem Anforderungsprofil den Grundstein für die weiteren Schritte. Nur
wenn ich als Leitungskraft weiß, welche Anforderungen – fachliche, soziale Kompetenzen
etc. – die Erledigung von Aufgaben in einem Betrieb an die ausführenden Personen
stellen, kann ich die richtigen Beschäftigten intern bzw. extern auswählen und ggf. für
die Stelle qualifizieren.
4.2 Instrumente der Personalsuche und -auswahl
Hier werden die Möglichkeiten der Personalbeschaffung vorgestellt und verschiedene
Methoden der Auswahl von Personal beschrieben. Das Auswahlinterview steht hier im
Mittelpunkt.
53

Teil 4 Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe
4.3 Einarbeitung von neuen Beschäftigten
4.3 gibt Ihnen Hilfestellungen, wie Sie neue Mitarbeitende systematisch in ihre Aufgaben
einweisen und in Ihr Team integrieren können, um eine gute Arbeitsbasis zu
schaffen und gleichzeitig eine Bindung an den Betrieb zu bewirken. Nach der Vorstellung
von Einarbeitungsplänen werden praktische und kostengünstige Einarbeitungsmaßnahmen
wie Patenschaften, Hospitanzen und Mentoring erläutert.
4.4 Qualifizierung der Mitarbeitenden
Hier richtet sich der Fokus auf die einzelne Mitarbeiterin bzw. den einzelnen Mitarbeiter.
Das Mitarbeitergespräch ist das zentrale Element der Mitarbeiterentwicklung, weil hier
der Austausch zwischen den Mitarbeitenden und der Führungskraft stattfindet und es
die Grundlage der Zusammenarbeit bildet.
Es gibt zwei Varianten von Mitarbeitergesprächen, das anlassbezogene und das regelmäßige
und geplante (= Jahres-) Gespräch.
Anlassbezogene Gespräche greifen aktuelle Situationen auf und bearbeiten sie.
Jahresentwicklungsgespräche sind regelmäßige, strukturierte Gespräche, in denen
Kompetenzen bewertet, die Arbeitsleistung evaluiert und gemeinsame Ziele und Förderungsschritte
vereinbart werden.
Wir stellen darüber hinaus Ansätze vor, mit denen Sie als Leitungskraft Ihre Beschäftigten
– ggf. mit externer Unterstützung – fortlaufend stärken, fördern und binden
können: das Mitarbeiter-Coaching, die Supervision, die Intervision, die Mediation und
Teamentwicklung.
4.5 Nachwuchsführungskräfteentwicklung
4.5 beschreibt Mittel und Wege, wie Altenheime und ambulante Pflegedienste den Führungsnachwuchs
professionell auswählen und fördern können. Der Fokus liegt hier insbesondere
darauf, vorhandene Ressourcen und Fähigkeiten weiter zu entwickeln. Ein
besonderer Schwerpunkt liegt neben den Managementtechniken darin, die Nachwuchsführungskräfte
zu befähigen, die Mitarbeitenden zu führen und zu fördern. Mit diesen
Fähigkeiten gelingt es Ihnen langfristig, Personalentwicklungskompetenz in Ihrer Einrichtung
zu verankern. Damit leisten Sie Vorsorge für zukünftige Anforderungen in der Altenhilfe.
54

Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe Teil 4
4.6 Führungskräfteentwicklung
4.6 stellt Förderungsmöglichkeiten für Führungskräfte in der Altenhilfe vor. Dazu
gehören die Potenzialerhebung, ein mögliches Modell für ein Qualifizierungsprogramm
und Coaching-Methoden für Leitungskräfte. Zugrunde liegt die Feststellung der Vorstudien
im Rahmen des EQUAL-Projekts, dass sich die Anforderungen an die Leitungskräfte
in der Branche derzeit stark verändern. Nicht zuletzt durch den Kostendruck werden von
den Leitungen neben der Personalführungskompetenz auch Management-Kompetenzen
gefordert.
Auf einen
Blick!
Wozu dienen die in Teil 4 dargestellten Instrumente?
• Dem Finden und Auswählen von Personal (Anforderungsprofil,
Personalsuche, Einstellungsverfahren: Interview, Test, Assessment
Center)
• Der Integration von neuen Beschäftigten (Einarbeitungspläne,
Einarbeitungsmaßnahmen: Patenschaften, Hospitanz, Mentoring)
• Der kontinuierlichen Förderung der Beschäftigten für ihre
sich wandelnden Aufgaben: (Mitarbeitergespräch, Mitarbeiter-
Coaching, Supervision, Intervision, Mediation und Teamentwicklung)
• Der Auswahl und Qualifizierung von Nachwuchsführungskräften
(Development Center, Nachwuchsmentoring,
Qualifizierungsprogramm)
• Der Stärkung von Führungskräften in der Altenhilfe (Potenzialerhebung,
Qualifizierungsprogramm, Coaching)
55

Teil 4 Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe
Jede dieser beschriebenen Vorgehensweisen ist aus verschiedenen methodischdidaktischen
Einzelmaßnahmen bzw. Einzelinstrumenten aufgebaut. Zum Beispiel
kann sich die Begleitung einer einzelnen Pflegekraft aufbauen aus dem jährlichen Mitarbeitergespräch,
einer externen Fachschulung und einer Teammaßnahme.
Dieses Handbuch gibt keine Ideallösung vor, da eine solche nicht existiert. Wichtig ist,
dass Sie als Führungskraft ihre Möglichkeiten anhand der Argumente und Kriterien, die
wir Ihnen vorstellen, prüfen und den für Sie passenden Weg auswählen. Dazu zählt insbesondere
die methodische Umsetzung, das „WIE“, da sie ganz entscheidende Auswirkungen
auf den personellen und finanziellen Umfang einer Maßnahme hat.
56

Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe Teil 4
Um die Frage
„Wie setze ich eine Maßnahme methodisch-didaktisch um?“
für Sie selbst und Ihren Betrieb zu beantworten, prüfen Sie die nachfolgend beschriebenen
Vor- und Nachteile der methodisch-didaktischen Umsetzung, inwiefern sie für die
von Ihnen gesetzten Ziele zutreffen.
Es gibt klassische „off-the-job“-Maßnahmen. Dies sind Schulungen, Seminare,
Workshops etc., die außerhalb des Arbeitsalltages und der eigenen Einrichtung stattfinden.
„On-the-job“ und „near-the-job“-Maßnahmen finden am Arbeitsplatz oder
arbeitsplatznah statt. Beide haben Vor- und Nachteile, die Sie für sich abwägen müssen.
„Off-the-job“-Maßnahmen
• sind Maßnahmen wie bspw. Fort- und Weiterbildungen, Trainings, Seminare, die
außerhalb des Arbeitsalltags durchgeführt werden;
• erfordern zeitliche Freistellung, d.h. eine Vertretung muss gefunden werden; bei
Teammaßnahmen sogar von mehreren Beschäftigten gleichzeitig;
• unterstützen die einrichtungsübergreifende Netzwerkbildung und öffnen den Blick
über die eigene Einrichtung hinaus;
• erfordern das Schaffen eines angstfreien Rahmens, der Lernen und Veränderung
begünstigt;
• beinhalten, dass das Lernen „außerhalb“ stattfindet; es ist wichtig, dass das dort
erlernte Wissen aktiv in den Betrieb hinein getragen wird,
- zum einen durch eine Transfersicherung vor der Qualifizierungsmaßnahme
(Bedarfserhebung, vorbereitendes Gespräch, Leitfaden)
- während des Seminars (Bezug zur Praxis, praktische Übungen etc.)
- und danach (Nachbereitungsgespräch, Hindernisse abklären, Feedback,
Aufbauseminare, Abgleich mit Zielvereinbarung, Praxistransfer prüfen etc.);
• erfordern eine Prozessbegleitung, bspw. wenn es sich um mehrere off-the-job-
Maßnahmen handelt, wie es bei einem Nachwuchsführungskräfteprogramm der Fall
sein kann (regelmäßige Gespräche, bspw. durch Mentor oder Mentorin).
57

Teil 4 Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe
Personalentwicklungsmaßnahmen „on-the-job“ bzw. „near-the-job“
• sind Maßnahmen, Mitarbeitergespräche, Arbeitskreise, kollegialer Austausch, einrichtungsinterne
Workshops, die in der Einrichtung oder direkt am Arbeitsplatz stattfinden;
• weil das Lernen „innerhalb“ stattfindet, fällt es leichter, den Alltagsbetrieb aufrecht
zu erhalten und aufwändige Reisezeiten zu vermeiden;
• stehen aber unter Gefahr, dass die Maßnahme und damit der Lernprozess durch den
Alltagsbetrieb gestört wird;
• fördern das gemeinschaftliche Lernen und stärken in der Regel die Lerngruppe bzw.
das Team;
• erlauben einen schnellen Zugriff auf interne fachliche und personelle Ressourcen;
• erleichtern die Bedarfsorientierung der Maßnahme durch die Nähe zur Praxis;
• ermöglichen einen gemeinsamen Entwicklungsprozess in der Einrichtung.
58
Personalentwicklungsmaßnahmen sind effektiv, wenn sie folgende
drei Kriterien erfüllen:
- Sie sollten rasch und auf pragmatische Weise umsetzbar sein.
- Sie sollten innerbetriebliche Strategien und Strukturen, die bereits
erfolgreich laufen, integrieren und wertschätzen.
- Sie sollten sich am spezifischen Bedarf der Beschäftigten und Ihrer
Einrichtung orientieren, d.h. ziel- und zukunftsorientiert
sein.

Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe Teil 4
Hilfreiche Fragen, die Sie bei Ihrer Entscheidung für ein bestimmtes Instrument
leiten können, sind:
• Wofür möchte ich das Personalentwicklungsinstrument einsetzen?
=> Personalbeschaffung und -auswahl, Einarbeitung, Entwicklung der
Mitarbeitenden und Nachwuchsführungs- bzw. Führungskräfteentwicklung
• Wo sollen die Personalentwicklungsmaßnahmen stattfinden?
=> „on-“, „off-“ oder „near-the-job”
• Wie soll schwerpunktmäßig gearbeitet werden?
=> Lernen durch eigene Erfahrung, durch Wissensvermittlung bzw. Beratung,
durch interne oder externe Expertinnen und Experten oder durch
kollegialen Austausch
• Was will ich erreichen?
=> Einbeziehung der Mitarbeitenden, Förderung der Teamarbeit, Stärkung
der Selbstverantwortung der Mitarbeitenden, Erhöhung der Arbeitsplatzzufriedenheit
• Wer soll die Maßnahme durchführen?
=> Nutzung interner Ressourcen versus Blick von Außen bzw. eine Kombination
von interner und externer Besetzung
59

Anforderungsprofil
4.1

Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe Teil 4.1
4.1 Das Anforderungsprofil für eine Stelle
Was sind Anforderungsprofile?
Nach Analyse der Stelle und den Besonderheiten in der Einrichtung ergeben sich verschiedene
Anforderungsarten, deren Ausprägungen im Anforderungsprofil abgebildet
sind.
Anforderungen sind Soll-Beschreibungen davon, welche Fähigkeiten und Kompetenzen
die Mitarbeitenden zur optimalen Aufgabenerfüllung brauchen.
Das Anforderungsprofil sollte auf alle Fälle folgende Informationen enthalten:
a) Formale Anforderungen an die Stelleninhaber (Vorbildung, Abschlüsse, Zertifikate,
bei manchen Positionen, z.B. Pflegedienstleitung und Stellvertretung, auch
Berufserfahrung)
b) Fachliche Kompetenz (Wissen, Fähigkeiten, Erfahrungen)
c) Soziale Kompetenz (Teamfähigkeit, Konfliktfähigkeit)
d) Persönliche Kompetenz (Wissen um eigene Grenzen, Risikobewusstsein, Kritikfähigkeit)
e) Methodenkompetenz (Arbeitstechniken, Strategisches Denken)
f) Führungskompetenz (Durchsetzungsvermögen, Überzeugungskraft)
Wozu brauchen Sie Anforderungsprofile?
Häufig wird übersehen, dass das beste Auswahlinstrument nichts nutzt, wenn im Vorfeld
nicht geklärt wird, welche Fähigkeiten die Bewerberinnen und Bewerber mitbringen
sollen.
Es gilt beim Auswahlprozess zunächst einmal, die Anforderungen zu definieren. Ergebnis
dieses Vorgangs ist ein Anforderungsprofil.
• Das Anforderungsprofil macht eine Stellenausschreibung überhaupt erst möglich.
(Wen suche ich? Was muss die Person können? Zu welchen Bedingungen? Was
sind die Rahmenbedingungen?)
• Es befähigt Sie, Bewerbungen zu prüfen, und zwar nach der für die jeweilige
Stelle relevanten Kriterien.
• Das Anforderungsprofil dient als Grundlage für die Bewertung der möglichen
Bewerberinnen und Bewerber auf die Stelle (A-, B-, C-Kandidaten; Ermittlung
der Stärken und Schwächen bezogen auf die Stelle).
• Damit bildet das Stellenprofil die Basis für das Bewerbungsgespräch: nur
wenn Sie wissen, was für die Stelle relevant ist, können Sie auch gezielt danach
fragen.
• Es ist eine wichtige Grundlage für Qualitätsmanagement in Ihrer Einrichtung.
61

Teil 4.1 Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe
Auf einen
Blick!
62
Fazit:
Sie müssen nicht für jede Stelle ein separates Anforderungsprofil
erarbeiten. So reicht es in der Regel, wenn Sie pro Funktionsbereich
ein Profil erarbeiten oder zunächst mit den häufigsten
Stellen beginnen.
Zum Beispiel sind die Anforderungen für die examinierten Pflegekräfte
in der ambulanten Pflege meist sehr ähnlich und deshalb
übertragbar.
Wie können Sie Anforderungsprofile entwickeln?
Expertenbefragung und Verfahren der Beschreibung kritischer Vorfälle
In der Literatur werden zwei mögliche Vorgehensweisen für die Erstellung eines Anforderungsprofils
in unterschiedlichen Varianten beschrieben:
• Expertenbefragung
• Verfahren der kritischen Verhaltensbeschreibung
Expertenbefragung
Ein Beispiel für eine Expertenbefragung ist das mit Fachleuten gemeinsame Erstellen
eines Anforderungsprofils.
Man kann dies als moderierten Gruppenprozess gestalten oder unter den beteiligten
(Fach-) Leuten eine Umfrage starten. Das alles ergibt sicher gute Ergebnisse. Mit nur
wenig Mehraufwand lässt sich jedoch ein qualitativ besseres Ergebnis erzielen.
Verfahren der Beschreibung kritischer Vorfälle
Dabei werden zunächst für die betreffende Tätigkeit „kritische“ Vorfälle gesammelt.
Kritische Vorfälle sind solche Situationen, die besondere Anforderungen an den Mitarbeitenden
stellen und für die Tätigkeit bedeutsam sind.
Mögliche Beispiele sind: Ein Angehöriger beschwert sich darüber, dass die pflegebedürftige
Person (Mutter) blaue Flecken am Körper hat, dass sie keine saubere Kleidung
trägt oder dass das Zimmer nicht gereinigt ist.
Im folgenden Schritt werden die Verhaltensweisen beschrieben, die es ermöglichen,
dass der kritische Vorfall erfolgreich gemeistert wird. Außerdem werden Verhaltensweisen
beschrieben, die zum Scheitern in der jeweiligen Situation führen.

Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe Teil 4.1
• z.B. positiv: der/die Mitarbeitende bleibt ruhig, hört zu und lässt den Angehörigen
ausreden
• oder negativ, der/die Mitarbeitende fällt dem Angehörigen ins Wort, um die Sache
zu erklären.
Das Ergebnis sind beobachtbare Verhaltensweisen, die im späteren Auswahlverfahren
besser überprüft werden können, als Merkmale wie „teamfähig“, „sozial kompetent“
usw.
Welche Kompetenzbereiche beschreibt ein Anforderungsprofil?
Kompetenzbereich Definition Beispiele
Fachliche Kompetenz Zusammenfassung spezifischer • Aktuelles Fachwissen
und fachübergreifender
Kenntnisse, die für die sachgerechte
Aufgabenerfüllung
notwendig sind
• Fähigkeit frühzeitiger
Problemerkennung
Soziale Kompetenz Fähigkeit, mit anderen Perso- • Kommunikationsfähigkeit
nen erfolgreich zu kommunizieren
und zu kooperieren und
Fähigkeit zur für alle Seiten
befriedigenden Interaktion
• Konfliktfähigkeit
Persönliche Kompetenz Zusammenfassung persönli- • Fähigkeit zur realistischen
cher Eigenschaften und Fähig- Selbstreflexion und
keiten im Umgang mit sich
Selbsteinschätzung
selbst und den Anforderungen
der Stelle
• Kritikfähigkeit
Methodenkompetenz Eigenschaften und Fähigkei- • Strategisches Denken
ten, die zur Planung, Durch-
und Handeln
führung und Kontrolle von
Aufgaben bereichsweit und
bereichsübergreifend benötigt
werden
• Fähigkeit der Gewichtung
von Problemen
Führungskompetenz Eigenschaften und Fähigkei- • Durchsetzungsvermögen
ten, die zur Führung von
Teams zur Umsetzung von
komplexen Aufgaben benötigt
werden
• Zielsetzungs- und Entscheidungsfähigkeit
63

Teil 4.1 Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe
Wie erstellen Sie ein Anforderungsprofil?
Schritt 1: Legen Sie die für die jeweilige Stelle geforderten Kompetenzbereiche
fest. Bei einer Küchenkraft würden Sie bspw. den Führungskompetenzbereich
nicht mit aufnehmen.
Schritt 2: Ordnen Sie den jeweiligen Kompetenzbereichen die einzelnen erforderlichen
Eigenschaften und Fähigkeiten zu.
Schritt 3: Tragen Sie dann Werte ein, die die Ausprägung bestimmen, in der die
Fähigkeiten und Eigenschaften vorhanden sein müssen. Diese müssen zu
der jeweiligen Stelle und Ihrer Unternehmensstrategie passen.
Tragen Sie ein Zeichen (bspw. X) ein in die entsprechende Spalte 1-5 ein.
Schritt 4: Gewichten Sie nun die einzelnen Fähigkeitsausprägungen in Ihrer Wichtigkeit
in Abgrenzung zu den anderen Fähigkeiten für diese spezielle Stelle.
Zum Beispiel kann es sein, dass Ihnen für die Stelle einer Pflegedienstleitung
„vernetztes und integratives Denken“ wichtiger ist als die Fähigkeit,
„strukturiert und logisch“ zu denken, auch wenn Sie bei beiden Anforderungen
eine hohe Ausprägung wünschen. Das integrative Denken ist Ihnen
hier aber wichtiger, weil diese PDL viele ausländische Kunden, Kundinnen
und Mitarbeitende hat.
Schritt 5: Rechnen Sie die Zielpunktzahl der Stelle aus, in dem Sie die gewünschte
Ausprägung (z.B. 3) mit Ihrer Gewichtung (z.B. 2) multiplizieren und tragen
Sie dann die entsprechende Punktzahl (hier: 6) in die Zielpunkt-Spalte
ein.
64

Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe Teil 4.1
Beispiel für ein Anforderungsprofil für eine Führungsposition
in der Pflege
Bezeichnung der Stelle: ............................................
Kompetenz
Ausprägung Gewich- Ziel- Bemerkungen, mögliche För-
Einzelanforderung gering stark
(1-5)
tung Punktzahl
der Stelle
dermaßnahmen etc.
1 2 3 4 5 (1-5)
Formale Voraussetzungen
Abschluss X 3 12
Weiterbildung X 4 16
Berufserfahrung X 4 20 Bsp.: Rahmenvorgabe 5 Jahre
Berufserfahrung
Zwischensumme 46
Fachliche Kompetenz
1 2 3 4 5
Aktuelles Fachwissen
X 3 9
Fähigkeit frühzeitiger
Problemerkennung
Strukturiertes und
logisches Denken
Vernetztes und integratives
Denken
Fachlich fundierte
Problemlösung
Abgrenzung der
eigenen Kompetenz
X 4 16
X 3 12
X 5 20 Bsp.: höchster Wert bei fachlicher
Kompetenz!
X 4 12
X 3 12
Zwischensumme 81
Soziale KompetenzKommunikationsfähigkeit
1 2 3 4 5
Konfliktfähigkeit
Motivationsfähigkeit
Zuhören
Integrationsfähigkeit
Zwischensumme
Kopiervorlage
in Teil
6 und auf
CD-Rom
65

Teil 4.1 Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe
Kompetenz
Einzelanforderung
Persönliche Kompetenz
Persönliche Flexibilität
Wille zur Führung
Fähigkeit der realistischen
Selbstreflexion
und Selbsteinschätzung
Risikobewusstsein
Natürliche Autorität
Kritikfähigkeit
Fähigkeit zur Versachlichung
Wissen um eigene
Grenzen
Zwischensumme
Methodenkompetenz
Ganzheitliches und
systemisches Denken
Strategisches Denken
und Handeln
Integrations- und
Kooperationsfähigkeit
Sicherer Umgang mit
komplexen Problemen
Unternehmerisches
Denken
Aufwand- und Nutzenbewusstsein
Fähigkeit der Gewichtung
von Problemstellungen
Zwischensumme
66
Ausprägung Gewich-
gering stark
(1-5)
tung
1 2 3 4 5 (1-5)
1 2 3 4 5
Ziel-
Punktzahl
der Stelle
Bemerkungen, mögliche Fördermaßnahmen
etc.

Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe Teil 4.1
FührungskompetenzDurchsetzungsvermögen
Überzeugungskraft
Fähigkeit des produktiven
Umgangs mit
Konflikten
Fähigkeit der Analyse
und Bewertung von
Problemstrukturen
Zielsetzungs- und
Entscheidungsfähigkeit
Fähigkeit zur Delegation
Kenntnis und Fähigkeit
der Steuerung
von Teamentwicklungsprozessen
Zwischensumme
Bewerbungsunterlagen
Gesamtpunktzahl
Sonstige Bemerkungen
und Beobachtungen
Auf einen
Blick!
Fazit:
1 2 3 4 5
Sie haben damit ein individuelles Anforderungsprofil für die
spezifischen Stellen in Ihre Einrichtung erstellt und damit die Ausgangsbasis
für eine erfolgreiche Personalauswahl geschaffen!
67

Teil 4.1 Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe
Die Stellenbeschreibung als Ergebnis eines Anforderungsprofils
Stellenbeschreibungen leiten sich aus dem Anforderungsprofil ab und benennen
gleichzeitig die Positionierung der Stelle im Betrieb. Es handelt sich dabei um die
schriftliche und verbindliche Darstellung der die Stelle betreffenden organisatorischen
Regelungen. Stellenbeschreibungen können bei zahlreichen Entscheidungsprozessen
eingesetzt werden, wie zum Beispiel bei der Ermittlung des quantitativen und
auch qualitativen Personalbedarfs.
Die Stellenbeschreibung hat in der Regel folgende Inhaltsbausteine:
1 Stelle:
Stellenbezeichnung
Stellennummer
Kostenstelle
2 Stelleninhaberin/ Stelleninhaber:
Name
3 Positionierung der Stelle im Organigramm:
Vorgesetzte (fachlich und disziplinarisch)
ggf. Führungsspanne (Unterstellte)
Stellvertretungsregelung
4 Verantwortungsbereich
5 Zielsetzung der Stellen
Arbeitsziele, wichtige Anforderungen an den/die Stelleninhaber/in
6 Hauptaufgaben der Stelle
Arbeitsaufgaben
7 Informationsrechte und -pflichten
8 Zusammenarbeit mit anderen Bereichen
9 Besondere Befugnisse
10 Vergütung und sonstige Anreize
11 ggf. Kriterien für die Leistungsbeurteilung
68

Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe Teil 4.1
HINWEIS:
Ausführliche Beispiele und Hilfestellungen zum Thema Stellenbeschreibungen
finden Sie in „Forum 36: Organisation und Stellenbeschreibungen
in der Altenpflege“, Kuratorium Deutsche Altershilfe
(Hrsg), 2000.
69

Personalsuche und -auswahl
4.2

Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe Teil 4.2
4.2 Instrumente der Personalsuche und -auswahl
Personalsuche
Personalsuche in der Altenhilfe ist problematisch, insbesondere die Suche nach Pflegefachkräften
und Führungskräften. In Anbetracht des starken Engpasses an Beschäftigten
wird kreatives Stellenmarketing immer zentraler und wichtiger für die Altenhilfe. Sie als
Vorgesetzte bzw. Vorgesetzter müssen immer stärker aktiv werden, um Mitarbeitende
für Ihre Einrichtung zu gewinnen. Es empfiehlt sich, vorauszuplanen, Kontakte zu knüpfen
und zu pflegen. Dies fördert das Image Ihres Betriebs vor Ort und bewirkt wiederum
langfristig, dass Sie als potenzieller Arbeitgeber wahrgenommen werden.
Bei der Suche nach Personal lauten die zentralen Fragen:
� Wo können Sie (qualifiziertes) Personal finden?
� Und mit welchen Mitteln?
Wo und wie finden Sie Personal?
Hier nun ein paar Tipps, die Ihnen bei der Mitarbeitersuche helfen könnten:
1. Das Internet
Personal- bzw. Stellensuche verlagert sich zunehmend in das Internet. Zahlreiche Jobbörsen
dienen nicht nur arbeitssuchenden Privatleuten dazu, freistehende Stellen zu
finden, sondern auch Arbeitgebenden, Stellenanzeigen zu schalten und auf Stellengesuche
von Arbeitsuchenden zu reagieren.
TIPPS & ADRESSEN:
Jobbörsen im Internet
1. Arbeitsagentur: www.arbeitsagentur.de
� kostenloser Service
2. Vincentz-Verlag: www.altenhilfe.de
� bundesweit
3. Jobpilot: www.jobpilot.de
� sehr weit verbreitet
4. Stepstone: www.stepstone.de
� sehr weit verbreitet
5. Opus Forum: stuttgart.opusforum.org
� 45 Euro für 30 Tage Anzeigenschaltung und -nutzung
6. Stellenmarkt für das Sozialwesen: www.job-sozial.de
� guter kostenloser Service, der speziell für das Sozialwesen
konzipiert ist
71

Teil 4.2 Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe
2. Die Printmedien
Neben dem Internet bilden die Printmedien immer noch eine der besten und erfolgreichsten
Möglichkeiten, Mitarbeitende zu suchen und zu gewinnen.
72
TIPPS:
Schalten Sie – branchenspezifische – Anzeigen z.B. in
- Fachjournalen, z.B. „Die Schwester - Der Pfleger“, „Häusliche
Pflege“, „Altenheim“ oder „Altenpflege“
- regionalen Tageszeitungen und Wochenblättern
- überregionalen Zeitungen und Magazinen (ZEIT oder Süddeutsche
Zeitung) für Leitungsstellen
Doch Achtung: Anzeigen sind in der Regel sehr teuer. Bringen
Sie vor der Anzeigenschaltung unbedingt die Reichweite der jeweiligen
Medien in Erfahrung!
3. Lokale „Werbung“ für Ihre Einrichtung
Da insbesondere Hilfskräfte in der Pflege und Hauswirtschaft eher aus der lokalen oder
regionalen Umgebung kommen, lohnt sich die Suche in Ihrem direkten Umfeld.
TIPPS:
1. Hängen Sie Plakate in Supermärkten und Kindergärten aus
2. Verteilen Sie Handzettel
3. Planen Sie einen „Tag der offenen Tür“
4. Seien Sie präsent bei öffentlichen Veranstaltungen: Infostände
auf dem Markt, Stadtfeste, usw.
5. Nutzen Sie die Radiowerbung (Lokalsendern) und regelmäßige
Artikel in der Lokalpresse
Dies ist recht zeitaufwändig, doch sinnvoll, da in der Branche tendenziell
lokal gebundene Personen arbeiten. Zudem macht diese Art
der Werbung Sie gleichzeitig als Dienstleister bekannt.

Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe Teil 4.2
4. Die Nutzung von öffentlichen, sozialen Einrichtungen und Trägern
Setzen Sie Ihre Suche an Orten an, an denen sich der Nachwuchs aufhält. Eine sehr aussichtsreiche
Quelle für Personal sind Ausbildungsstätten und Schulen, öffentliche und
soziale Einrichtungen und Träger. Hier wird der „Nachwuchs produziert“!
TIPPS:
- Altenpflege- und Krankenpflegeschulen
� Adressenlisten finden Sie im Internet, bspw. unter
www.caritas.de
- Weiterbildungsträger
- Arbeitsagenturen (insbesondere Arbeitgeberservice)
- Allgemeinbildende Schulen – bspw. zur Akquise für Betriebspraktikantinnen
und –praktikanten
- Fachhochschulen
5. Die Personalvermittlung und Zeitarbeitsfirmen
Es gibt zudem die Möglichkeit, die Dienste von professionellen Personalvermittlungen
in Anspruch zu nehmen. Sie klären den spezifischen Personalbedarf Ihres Betriebs. Machen
Sie vom Angebot einer unverbindlichen Beratung und eines Kostenvoranschlags
Gebrauch. Manche Personalvermittlungen sind auf die Vermittlung von examinierten
Kranken- und Altenpflegefachkräften, Heim- u. Pflegedienstleitungen sowie Dienstleistungen
spezialisiert.
TIPPS & ADRESSEN:
Sie finden dieses Dienstleistungsangebot unter:
- Pflegepersonalvermittlung: www.pflegepersonalvermittlung.de
� dieses Unternehmen hat sich auf die Vermittlung von Pflegepersonal
spezialisiert.
- Die Berufsgenossenschaft für Gesundheitsdienst und Wohlfahrtspflege
(BGW): bgw-personalvermittlung.dwp.de oder über
www.bgw-online.de
- Pflegepersonalbörse: www.pflegeboerse.de
HINWEIS:
Wenn Sie Sich an eine externe Personalvermittlung wenden, bedeutet dies
„Outsourcing“ der Personalsuche und es entstehen Kosten.
73

Teil 4.2 Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe
6. Das private Umfeld
Das private Umfeld bildet eine gute Möglichkeit, um für Ihren Betrieb zu werben und
Kontakte zu knüpfen. Freie Stellen können Sie so durch Mundpropaganda bekannt
machen.
74
TIPPS:
Nutzen Sie das breite Kontaktfeld Ihrer Mitarbeitenden:
- Familie
- Freundeskreis
- Vereine
HINWEIS:
Auch Ihre Mitarbeitenden können hervorragende „Recruiter“ sein.
Sie werden im Sinne Ihres Betriebs Werbung machen, wenn Sie mit und
an Ihrem Arbeitsplatz zufrieden sind – ein weiterer Grund für gute und
fördernde Personalentwicklung.
TIPPS:
Personalsuche in der Altenhilfe:
Haben Sie Mut einen unkonventionellen Weg auszuprobieren!
Schaffen Sie Berührungspunkte z.B. durch:
- „Erzählcafés“ – Bewohner und Bewohnerinnen machen
damit Zeitgeschichte lebendig und Ihre Einrichtung bekannt.
- Generationsübergreifende Projekte, z.B. Besuchernachmittage
für Hauptschüler und -schülerinnen.
Ziel ist es, die Einrichtung bekannt zu machen und als Arbeitsgeber
an Attraktivität zu gewinnen.

Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe Teil 4.2
Personalauswahl
Allgemeines
Wenn Sie in Ihrer Organisation eine wichtige Investitionsentscheidung treffen, so ist es
völlig selbstverständlich, diese Entscheidung durch umfangreiche Überlegungen und
gezielte Entscheidungen abzusichern. Bereits Investitionen von wenigen tausend Euro
werden sehr sorgfältig behandelt.
Wird jedoch neues Personal eingestellt, so wird häufig die Entscheidung auf der Basis
eines kurzen Gesprächs getroffen.
Bereits die Entscheidung eine Fachkraft einzustellen, stellt, bei angenommenen 5 Jahren
Mitarbeit im Betrieb, eine Investionsentscheidung von ca. 150.000 Euro dar.
Schon 1976 (!) hat die Unternehmensberatung Kienbaum & Partner ermittelt, dass jeder
Fluktuationsfall ein Unternehmen fünfstellige Summen kostet.
Gründe genug, eine sorgfältige, gut geplante Personalauswahl vorzunehmen. Dabei
stehen zwei Fragestellungen im Vordergrund:
1. Wie gut sind die Kenntnisse/Fähigkeiten der Bewerberinnen und Bewerber heute?
2. Wie hoch ist das Entwicklungspotenzial in der Zukunft?
Die zweite Frage ist vor allem bei der Auswahl interner Potenzialträger von großer Bedeutung.
Welche Instrumente der Personalauswahl bieten sich an?
Derzeit bekannt, gebräuchlich und für die Branche geeignet sind folgende Instrumente
der Personalauswahl:
• Analyse der Unterlagen
• Bewerberinterview
• Tests
• Assessment Center
Die Instrumente sind im Folgenden ausführlicher dargestellt.
Wenn man die Situation in den Betrieben realistisch betrachtet, werden Assessment
Center selten als Personalauswahlinstrument eingesetzt. Nur für die großen Träger oder
Einrichtungskooperationen lohnt sich diese Investition.
In der Mehrheit der Betriebe ist das Bewerberinterview das machbarste Auswahlverfahren.
Wir gehen daher ausführlich auf diese Methode ein. Wir geben Ihnen zudem
einen Interviewleitfaden an die Hand, der Sie dabei unterstützt,
• Bewerberinformationen nach systematischen Kriterien zu überprüfen
• das Bewerbungsgespräch (anhand von Leitfragen) so zu führen, dass Sie die für
die Stelle relevanten Kriterien herausfinden.
75

Teil 4.2 Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe
Validität von Auswahlverfahren
Es wurden verschiedene Studien zur Validität von Personalauswahlverfahren durchgeführt
(Validität beantwortet die Frage, wie gut die Prognose ist, die von einem Auswahlverfahren
gegeben wird). Besonders im Zusammenhang mit der Entwicklung von Assessment
Center Verfahren sind einige Studien durchgeführt worden.
Nachfolgend einige Ergebnisse im Hinblick auf den Berufserfolg:
76
Verfahren Validität
Bewerbungsunterlagen 0,18
Konventionelles Einstellungsgespräch
Anforderungsbezogenes/ strukturiertes
Interview
0,14
0,40
Assessment Center 0,37-0,46
Leistungstest 0,37
Arbeitsproben 0,30
Biographischer Fragebogen 0,37
Probezeit 0,44
Hochschul-Noten (UNI/FH) 0,06
Diese Ergebnisse bestätigen unseren Schwerpunkt auf dem Interviewverfahren.

Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe Teil 4.2
Auswahlinstrumente für die Kompetenzbereiche
Nicht jedes Auswahlinstrument eignet sich in gleichem Maße für alle Kompetenzbereiche.
Nachfolgend eine (grobe) Zuordnung zur Orientierung:
Auf die Stelle abgestimmte Kompetenzbereiche
Fachkompetenz
– Interview
– Prüfung
der Bewerbungsunterlagen
– Praxistest
Auf den Kompetenzbereich abgestimmte Auswahlmethoden
TIPP:
Methodenkompetenz
– Interview
– Assessment-
Center
– Test
Sozialkompetenz
– Interview
– Assessment-
Center
Persönliche
Kompetenz
– Interview
– Assessment-
Center
– Test
• Lassen Sie mögliche Bewerberinnen und Bewerber einige Stunden
im Team mitarbeiten und bitten Sie sie um Feedback. Sie erfahren
mehr als aus den Unterlagen!
Führungs-
kompetenz
– Prüfung
der Bewerbungsunterlagen
– Interview
– Assessment-
Center
– Test
77

Teil 4.2 Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe
Die Analyse der Bewerbungsunterlagen
Die Bewerbungsunterlagen sind die erste „Arbeitsprobe“, die Sie von den Stellensuchenden
sehen. Daher empfehlen wir Ihnen, diese genau zu prüfen und vorab mit dem
Anforderungsprofil der zu besetzenden Stelle abzugleichen.
Bei Führungskräften sollten Sie bspw. stärker auf die optische Aufmachung und Strukturierung
der Unterlagen achten, während bei einer Stationshilfe ein häufiger Stellenwechsel
kritisch zu hinterfragen ist.
Bei einigen Stellen sind die formalen Anforderungen maßgeblich, weil bestimmte Anforderungen
gesetzlich vorgegeben sind. Die Prüfung der Bewerbungsunterlagen hinsichtlich
dieser Kriterien, wie z.B. Ausbildungen, Berufsjahre etc., erspart Ihnen ggf. viel
Zeit und Mühe, indem Sie rechtzeitig eine Vorauswahl treffen.
78

Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe Teil 4.2
Checkliste – Prüfung von Bewerbungsunterlagen
Bewerbungsunterlagen-Analyse – Bewerbung auf folgende Stelle:
_________________________________________________________________________
Frau Herr Titel Vorname Nachname
Eingang am: schnell normal verspätet initiativ
Formelle Voraussetzungen:
erfüllt:
welche fehlen:
Ist Nachqualifizierung möglich bzw. sinnvoll:
ja: nein:
Kopiervorlage
in Teil
6 und auf
CD-Rom!
Vollständigkeit:
Anschreiben
Arbeitszeugnisse
Beurteilungen
Weiter-/ Fortbildungsnachweise
Foto
Lebenslauf
Schul- und Ausbildungszeugnisse
Sonstiges:
vorhanden nicht vorhanden
Äußeres Erscheinungsbild:
Foto
Unterlagen
Sonstiges:
ansprechend durchschnittlich schlecht
Anschreiben:
Umfang richtig zu kurz zu lang
Layout, Gestaltung ansprechend langweilig unübersichtlich
Sprachlicher Ausdruck fehlerfrei kleine Fehler fehlerhaft
Formulierungen positiv neutral negativ
Selbstdarstellung gut schwach zu stark
Motivation für die Bewerbung stark vorhanden nicht vorhanden
Erwartungshaltung neutral schwach negativ
Lebenslauf:
vollständig nachvollziehbar gut gegliedert lückenhaft viele Stellenwechsel
79

Teil 4.2 Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe
Bemerkungen:
Zeugnisse:
sehr gut gut normal mangelhaft komplett
lückenhaft schlecht sortiert Auffälligkeiten roter Faden er- erfüllt Anforde-
Bemerkungen:
kennbarrungen
Staatliche Anerkennung/ Anerkennung durch Leistungsträger:
liegt vor
Bemerkungen:
wird nachgereicht fehlt trifft nicht zu
Foto:
Eindruck: sympathisch seriös ungepflegt unfreundlich
Berufserfahrung:
sehr gut
Bemerkungen:
gut normal wenig zu wenig
Fachliche Kenntnisse und Eignung:
sehr gut gut normal wenig zu wenig
Bemerkungen:
Gesamteindruck:
sehr gut
Bemerkungen:
gut normal wenig passend unpassend
Einladung zum Gespräch:
ja
Bemerkungen:
evtl. später Absage, Unterlagen
zurück
80

Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe Teil 4.2
Nach der Prüfung der Unterlagen entscheiden Sie sich für ein Auswahlverfahren. In
der Regel laden Sie mögliche Kandidatinnen und Kandidaten zu einem Gespräch ein.
Basis aller Auswahlprozesse ist das Anforderungsprofil (s. Kapitel 4.1). Davon leiten
sich die Anforderungen an die Kandidatinnen und Kandidaten ab.
Befassen Sie sich also vor dem Auswahlprozess mit dem Anforderungsprofil bzw. mit
dem Profil der Bewerber und Bewerberinnen, das Sie aus dem ersteren entwickeln haben
(Checklisten zum Kopieren und Weiterentwickeln finden Sie am Ende des Kapitels).
Mit dieser Vorbereitung sind Sie bestens gerüstet für die Personalauswahl!
• Werten Sie die Bewerbungen entsprechend der beigefügten
Checkliste aus!
• Laden Sie Ihnen als geeignet erscheinende Bewerberinnen
und Bewerber ein.
• Wählen Sie aus den nachfolgend beschriebenen Instrumenten
das geeignete aus.
• Die Ergebnisse der Auswahl geben Sie dann in Ihr Bewerber-
bzw. Bewerberinnenprofil ein (s. auch unser nachfolgendes
Beispiel).
• Treffen Sie Ihre Entscheidung ... und vertrauen Sie auf Ihre
systematische Personalauswahl nach definierten Kriterien, aber
auch Ihrem Gesamtgefühl!
Verstehen Sie die vorliegenden Listen bitte lediglich als Anregung. Es geht nicht um
eine Technokratisierung von Bewerbungsprozessen. Vielmehr ist uns wichtig, dass Sie
die Listen und Bewertungskriterien für sich so nutzbar machen, dass Sie
- bei Bewerbungsgesprächen strukturierter über Anforderungen an eine
Stelle bzw. die Kandidatinnen und Kandidaten sprechen können
- Bewerber und Bewerberinnen an objektiveren Auswahlkriterien messen
können
- und die Listen als Reflexionsinstrument, als Entscheidungshilfe und
als Mittel zur Kommunikation über die Kandidatinnen und Kandidaten
mit Ihren Vorgesetzten und Kollegen und Kolleginnen einsetzen.
81

Teil 4.2 Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe
82
TIPP:
• Am Ende zählt Ihr persönlicher Eindruck, ob der Bewerber
bzw. die Bewerberin als Mensch zu Ihnen und Ihrem Team
passt. Entscheiden Sie nicht gegen Ihr „Bauchgefühl“.
• Das letzte Wort in der Entscheidung hat der Mensch, nicht die
errechnete Punktzahl. Sie soll nur eine Entscheidungshilfe
sein.
Wie dokumentieren Sie die Ergebnisse aus dem Personalauswahlverfahren?
a) Sie bewerten also zunächst die einzelnen Bewerberinnen und Bewerber.
b) Dann stellen Sie die Einzelergebnisse gegenüber, um zu einer Entscheidung zu
kommen.
a) Abgleich des Anforderungsprofils mit dem Bewerberinnen- bzw. Bewerberprofil
Nehmen Sie sich nun den Bogen für das Bewerberinnen- bzw. Bewerberprofil
und übertragen Sie die jeweilige Zielpunktzahl und Gewichtung des Anforderungsprofils
in das Bewerberinnen- bzw. Bewerberprofil.
Während bzw. nach den Auswahlverfahren und /oder -gesprächen dokumentieren Sie
Ihre Eindrücke und vergeben eine entsprechende Punktzahl für jede der im Anforderungsprofil
von Ihnen festgelegten Fähigkeiten und Eigenschaften.
Versuchen Sie, möglichst für jede einzelne Anforderung eine Zahl einzutragen. Sollte
Ihnen das nicht möglich sein oder schwer fallen, fragen Sie gezielt nach (s. Multimodales
Interview am Ende dieses Kapitels) oder lassen Sie die Zahl einfach aus.
Multiplizieren Sie die jeweilige Punktzahl mit deren Gewichtung (= der Gewichtung
aus dem Anforderungsprofil und errechnen damit die Gesamtpunktzahl der Bewerberin
bzw. des Bewerbers).

Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe Teil 4.2
Tragen Sie den Wert in die entsprechende Spalte ein und vergleichen Sie mit der von
Ihnen vorgegebenen Ziel-Punktzahl für die Stelle.
83

Teil 4.2 Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe
Bewerber/innen-Profil
Kopiervorlage
in Teil
6 und auf
Name: ............................. Stelle: ................................... Datum: .............................. CD-Rom!
Kompetenz, Einzelanforderung
84
Ausprägung
gering stark
Gewichtung
Gesamtpunktzahl
Bewerber/in
Ziel-
Punktzahl
der Stelle
1 2 3 4 5 (1-5)
Formale Voraussetzungen
Abschluss X 3 9 12
Weiterbildung X 4 8 16
Berufserfahrung X 4 16 20
Zwischensumme 33 48
Fachliche Kompetenz
1 2 3 4 5
Aktuelles Fachwissen X 3 9 9
Fähigkeit frühzeitiger
Problemerkennung
X 4 16 16
Strukturiertes und
logisches Denken
X 3 6 12
Vernetztes und integratives
Denken
X 5 15 20
Fachlich fundierte
Problemlösung
X 4 16 12
Abgrenzung der
eigenen Kompetenz
X 3 9 12
Zwischensumme 71 81
Soziale KompetenzKommunikationsfähigkeit
Konfliktfähigkeit
1 2 3 4 5
Motivationsfähigkeit
Zuhören
Integrationsfähigkeit
Zwischensumme
Bemerkungen,
mögliche Fördermaßnahmen
etc.

Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe Teil 4.2
Kompetenz, Einzelanforderung
Persönliche Kompetenz
Persönliche Flexibilität
Wille zur Führung
Fähigkeit der realistischen
Selbstreflexion
und Selbsteinschätzung
Risikobewusstsein
Natürliche Autorität
Kritikfähigkeit
Fähigkeit zur Versachlichung
Wissen um eigene
Grenzen
Zwischensumme
Methodenkompetenz
Ganzheitliches und
systemisches Denken
Strategisches Denken
und Handeln
Integrations- und
Kooperationsfähigkeit
Sicherer Umgang mit
komplexen Problemen
Unternehmerisches
Denken
Aufwand- und Nutzenbewusstsein
Fähigkeit der Gewichtung
von Problemstellungen
Zwischensumme
Ausprägung
gering stark
Gewichtung
1 2 3 4 5 (1-5)
1 2 3 4 5
Gesamtpunktzahl
Bewerber/in
Ziel-
Punktzahl
der Stelle
Bemerkungen,
mögliche Fördermaßnahmen
etc.
85

Teil 4.2 Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe
Kompetenz, Einzelanforderung
FührungskompetenzDurchsetzungsvermögen
Überzeugungskraft
Fähigkeit des produktiven
Umgangs
mit Konflikten
Fähigkeit der Analyse
und Bewertung von
Problemstrukturen
Zielsetzungs- und
Entscheidungsfähigkeit
Fähigkeit zur Delegation
Kenntnis und Fähigkeit
der Steuerung
von Teamentwicklungsprozessen
Zwischensumme
Bewerbungsunterlagen
Gesamtpunktzahl
Sonstige Bemerkungen
und Beobachtungen
86
Ausprägung
gering stark
1 2 3 4 5
Gewichtung
Gesamtpunktzahl
Bewerber/in
Ziel-
Punktzahl
der Stelle
Bemerkungen,
mögliche Fördermaßnahmen
etc.

Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe Teil 4.2
b) Übersicht und Abgleich der verschiedenen Bewerber- und Bewerberinnen-
Profile: Beispiel
Der Abgleich der Bewerberinnen und Bewerber dient dazu, auf einen Blick die verschiedenen
Personen miteinander vergleichen zu können. Sie haben in den Bewerber- und
Bewerberinnen-Profilen bereits für jede Person die fachlichen, persönlichen und übrigen
Kompetenzen überprüft und bewertet.
Nun legen Sie diese – in einer Liste – quasi nebeneinander und vereinfachen sich den
Vergleich.
Übernehmen Sie in den Bogen Bewerber- und Bewerberinnen-Vergleich die von Ihnen
vorgegebene Ziel-Punktzahl und die Gewichtung der Fähigkeiten aus dem Anforderungsprofil.
Dies gibt Ihnen Anhaltspunkte, welche Kriterien für die betreffende Stellen
wie wichtig sind.
Übertragen Sie dann in jeder Spalte die für jeden Bewerber bzw. jede Bewerberin im
Bewerber- und Bewerberinnen-Profil errechnete Gesamtpunktzahl ein. (hier: 5 Personen
im Vergleich möglich)
Ermitteln Sie dann den „besten“ Bewerber bzw. die „beste“ Bewerberin pro Fähigkeit
und pro Kompetenzbereich (= Zwischensumme) und errechnen Sie die Gesamtsumme.
Treffen Sie nun eine Entscheidung auf Grund der vorliegenden Daten und Ihres
persönlichen Eindrucks!
Auf einen
Blick!
Zahlen versus persönlicher Eindruck:
Die mit Zahlen ergänzten Listen geben Ihnen einen Eindruck über
die Kompetenzbereiche und deren Wichtigkeit für die betreffende
Stelle.
Vergessen Sie aber bitte nicht: Wichtig ist nicht eine einzelne
Punkt-Zahl, sondern der Gesamteindruck, den diese Profil-
Analyse bietet. Ihr persönlicher Eindruck entscheidet letztendlich.
87

Teil 4.2 Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe
Bewerber/innen-Vergleich: Beispiel
Namen der Bewerber / Bewerberinnen: A..................................................................
B...................................................................
C................................................................... Kopiervor-
D................................................................... lage in Teil
6 und auf
E....................................................................
CD-Rom!
etc.
Kompetenz,
Einzelanforderung
88
Gesamtpunktzahlen
der Bewerber
und Bewerberinnen
Bester Bewerber/
Beste Bewerberin
(in
dieser Sparte)
Zielpunktzahl
der
Stelle
(aus Anforderungsprofil)
Gewichtung
Bewerber/in A B C D E (1-5)
Formale Voraussetzungen
Abschluss 15 1
2
Weiterbildung 8 1
6
Berufserfahrung 8 1
2
Zwischensumme
Fachliche Kompetenz
31 4
0
Aktuelles Fachwissen
Fähigkeit frühzeitiger
Problemerkennung
Strukturiertes und
logisches Denken
Vernetztes und integratives
Denken
Fachlich fundierte
Problemlösung
Abgrenzung der
eigenen Kompetenz
1
5
8 2
0
8 2
0
3
1
9 1
2
4
9
15 9 9 1
5
12 1
6
1
2
15 9 1
2
15 2
0
12 1
2
1
5
1
2
6 9 1
2
Zwischensumme 75 7
5
7
2
1
6
1
6
1
2
4
0
1
2
2
0
9 1
2
2
0
1
2
1
2
8
4
1
5
1
2
1
5
8
6
A + C 12 3
D 16 4
D 20 4
D 48 --
A + D 9 3
E 16 4
A 12 3
B + D 20 5
alle 12 4
E 12 3
E 81 --
Bemerkungen,
mögliche Fördermaßnahmen
etc.

Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe Teil 4.2
Kompetenz,
Einzelanforderung
Soziale Kompetenz
Kommunikationsfähigkeit
Konfliktfähigkeit
Motivationsfähigkeit
Zuhören
Integrationsfähigkeit
Zwischensumme
Persönliche Kompetenz
Persönliche Flexibilität
Wille zur Führung
Fähigkeit der realistischen
Selbstreflexion
und Selbsteinschätzung
Risikobewusstsein
Natürliche Autorität
Kritikfähigkeit
Fähigkeit zur Versachlichung
Wissen um eigene
Grenzen
Zwischensumme
Methodenkompetenz
Ganzheitliches und
systemisches Denken
Strategisches Denken
und Handeln
Integrations- und
Kooperationsfähigkeit
Sicherer Umgang mit
komplexen Problemen
Unternehmerisches
Denken
Gesamtpunktzahlen
der Bewerber
und Bewerberinnen
Bester Bewerber/
Beste Bewerberin
(in
dieser Sparte)
Zielpunktzahl
der
Stelle
(aus Anforderungsprofil)
Gewichtung
Bemerkungen,
mögliche Fördermaßnahmen
etc.
89

Teil 4.2 Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe
Kompetenz,
Einzelanforderung
Aufwand- und Nutzenbewusstsein
Fähigkeit der Gewichtung
von Problemstellungen
Zwischensumme
Führungskompetenz
Durchsetzungsvermögen
Überzeugungskraft
Fähigkeit des produktiven
Umgangs
mit Konflikten
Fähigkeit der Analyse
und Bewertung von
Problemstrukturen
Zielsetzungs- und
Entscheidungsfähigkeit
Fähigkeit zur Delegation
Kenntnis und Fähigkeit
der Steuerung
von Teamentwicklungsprozessen
Zwischensumme
Bewerbungsunterlagen
Gesamtpunktzahl
Sonstige Bemerkungen
und Beobachtungen
90
Gesamtpunktzahlen
der Bewerber
und Bewerberinnen
Bester Bewerber/
Beste Bewerberin
(in
dieser Sparte)
Zielpunktzahl
der
Stelle
(aus Anforderungsprofil)
Gewichtung
Bemerkungen,
mögliche Fördermaßnahmen
etc.

Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe Teil 4.2
Anmerkungen zu unserem Beispiel:
Kandidatin D hat zwar den schlechtesten Abschluss, aber die besten Weiterbildungen
und die längste Berufserfahrung. Da Berufserfahrung höher gewichtet wurde als der
Abschluss, ist dieser nicht so ausschlaggebend, und Kandidatin D landet in dieser Zwischensumme
auf Platz 1.
Bei der fachlichen Kompetenz schneidet Kandidat E besser ab als Kandidatin D. Kandidatin
D hat aber bei „vernetztem und integrativem Denken“ die höchste Punktzahl. Da
diese Fähigkeit am höchsten gewichtet wurden, wäre also Kandidatin D nach der Bewertung
zu bevorzugen, obwohl sie in der Zwischensumme des Kompetenzbereiches
niedriger abschneidet als Kandidat E.
91

Teil 4.2 Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe
Das Bewerbungsinterview
Wie bereiten Sie das Interview vor?
92
• Reservieren Sie einen ansprechenden, störungsfreien Raum.
• Planen Sie genug Zeit ein.
• Bestellen Sie die Bewerber für die gleiche Stelle hintereinander.
• Studieren Sie die Bewerbungsunterlagen, Ihre ausgefüllte Checkliste und das Anforderungsprofil
für die Stelle nochmals gründlich.
• Informieren Sie andere Personen und Stellen (Empfang, Fachvorgesetzte, Kolleginnen
und Kollegen am Arbeitsplatz) über die Vorstellungstermine.
• Sprechen Sie die Rollenverteilung mit den übrigen Gesprächsteilnehmern ab.
• Stellen Sie eine Liste der Themen auf, zu denen Sie dem Bewerber Fragen stellen
wollen.
• Halten Sie Informationsmaterial bereit.
• Sorgen Sie für Papier, Schreibmaterial und eventuell Getränke (Mineralwasser
ohne Kohlensäure!) im Sitzungszimmer.
Wie läuft das Einstellungsgespräch ab?
• Bestimmen Sie, wer den Bewerber bzw. die Bewerberin abholt und wer das Gespräch
wie eröffnet.
• Sorgen Sie für einen pünktlichen Beginn.
• Sehen Sie eine Pause vor, wenn ein langes Gespräch geplant ist.
• Legen Sie fest, zu welchem Zeitpunkt Arbeitsplatz und Einrichtung gezeigt werden.
• Entscheiden Sie, ob und wer mit dem Bewerber bzw. der Bewerberin essen geht.
• Lassen Sie den Bewerber bzw. die Bewerberin wissen, wie es weitergeht.
Wie Sie ins Gespräch einsteigen und zielgerichtet durch Fragen führen:
• Sagen Sie, wer Sie sind und welche Funktion Sie haben. Informieren Sie den Bewerber
bzw. die Bewerberin über alle Mitarbeitende, mit denen er oder sie im
Laufe des Gesprächs zu tun hat.
• Danken Sie dem Bewerber bzw. der Bewerberin für sein/ihr Kommen.
• Setzen Sie sich möglichst nicht gegenüber, sondern über Eck.
• Informieren Sie den Gesprächspartner bzw. die Gesprächspartnerin über den Ablauf
des Gesprächs.
• Schaffen Sie eine angenehme, freundliche Atmosphäre.

Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe Teil 4.2
• Fangen Sie mit einfachen Fragen, sogenannten Eisbrechern, an. (Bspw. „Wie war
Ihre Anfahrt?“, „Haben Sie uns gleich gefunden?“).
• Bringen Sie den Bewerber bzw. die Bewerberin mit Fragen wie „Was? Wie? Weshalb?“
zum Sprechen und hören Sie aktiv zu.
• Achten Sie auf nonverbale Äußerungen (Körpersprache, Stimme).
• Äußern Sie weder Zustimmung noch Ablehnung zu den erhaltenen Angaben,
aber bringen Sie zwischendurch auch eigene Erfahrungen ins Spiel.
• Vermeiden Sie voreilige Versprechungen.
• Sagen Sie, dass Sie keine Referenzen ohne sein bzw. ihr Wissen einziehen.
93

Teil 4.2 Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe
Welche Themenbereiche sollte ein Bewerbungsgespräch abdecken?
Phase Ziele Inhalt
Gesprächsbeginn
Informationen
zur persönlichen
Situation des
Bewerbers bzw.
der Bewerberin
Informationen
zur Aus- und
Weiterbildung
94
• Zugang zum Bewerber
bzw. zur Bewerberin erhalten
• positive Gesprächsatmosphäre
schaffen
• Vertrauen herstellen
•
•
• Übergang von „Alltagsthemen“
zur sachlichen
Gesprächssituation
• Hinweise auf Lebenssituation
• Hinweise auf Werte und
Einstellungen
• Hinweise auf Kontaktund
Integrationsfähigkeit
• Hinweise auf Mobilität
•
•
• Rückschlüsse auf intellektuelles
Niveau
• Hinweise auf sachlichfachliche
Qualifikation
• Hinweise auf Interessen
und Neigungen
• Hinweise auf BildungsundEntwicklungsbereitschaft
•
•
• Begrüßung
• Vorstellung der Gesprächspartner
und -partnerinnen
• Begründung der Einladung
• Zusicherung der Vertraulichkeit
•
•
• Familie
• Freizeit
• Herkunft
•
•
• Schulischer Werdegang
• Berufliche Ausbildung
• Weiterbildungsaktivitäten
•
•
Kopiervorlage
in Teil
6 und auf
CD-Rom!

Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe Teil 4.2
Phase Ziele Inhalt
Informationen
zur beruflichen
Entwicklung
Informationen
über das Unternehmen
Vertragsabsprachen
Gesprächsende
• Hinweise auf Berufs- und
Karrieremotivation
• Hinweise auf spezielle
Fähigkeiten und Fertigkeiten
• Rückschlüsse auf Führungspotential
• Hinweise auf Leistungsbereitschaft
• Überprüfung der schriftlichen
Angaben
•
•
• Bewerber/ Bewerberin
über das eigene Unternehmen
informieren
• Vermeidung unrealistischer
Forderungen
• Abgleich Unternehmensphilosophie
und Werte
u.a.
•
•
• Einigkeit über gegenseitige
Erwartungen
• Rahmenbedingungen der
Zusammenarbeit regeln
•
•
• Entlassung der Gesprächspartner
aus ihrer
Rolle
• Wiederherstellung „normaler“Kommunikationsformen
• Motivation für die Bedenkzeit
•
• Berufliche Tätigkeiten
• Berufliche Veränderungen
• Berufliche Pläne
• Aufgaben- und Verantwortungsbereiche
•
•
• Unternehmensdaten
• Unternehmensphilosophie
• Aufgabenbereich
• Anforderungsprofil der Stelle
• Ablauforganisation
•
•
• Einkommen/Eingruppierung
• Verantwortungsbereiche und Kompetenzen
• Arbeitszeit und Überstundenregelung
• Nebentätigkeiten
• Weiterbildungsmöglichkeiten
• Freiwillige Sozialleistungen des Unternehmens
•
•
• Zusammenfassung des Gesprächs
• Bestimmung eines Entscheidungstermins
• Dank für das Gespräch
• Verabschiedung
•
•
95

Teil 4.2 Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe
Wie steuern Sie mit Fragen zum richtigen Zeitpunkt das Gespräch?
Wie oben bereits erwähnt ist die Art der Fragen und die Fragetechnik für die Validität
des Bewerberinterviews mit entscheidend. Deshalb nachfolgend einige Tipps.
Offene und geschlossene Fragen
Man unterscheidet prinzipiell drei Arten von Fragen:
• Geschlossene Fragen, die mit ja oder nein beantwortet werden können.
„Möchten Sie eine Tasse Kaffee?“
• Alternativ-Fragen, bei denen der Bewerber die Wahl zwischen vorgegebenen
Antworten hat.
„Möchten Sie Tee oder Kaffee?“
• Offene Fragen, bei denen die Antwort eben offen ist.
„Was möchten Sie trinken?“
Bei den geschlossenen Fragen wird der Bewerber bzw. die Bewerberin durch die Auswahl
zwischen nur zwei Antwortmöglichkeiten eingeschränkt, also in eine Richtung gesteuert.
Er bzw. sie ist in seinen bzw. ihren Antworten nicht mehr frei.
In einem Bewerbungsinterview kommt es aber darauf an, den Bewerber bzw. die Bewerberin
möglichst unbeeinflusst reden zu lassen, deshalb ist hier die offene Frage deutlich
zielführender.
Offene Fragen sind meist „W-Fragen“:
• Was möchten Sie trinken?
• Weshalb haben Sie die Stelle gewechselt?
• Was arbeiten Sie am liebsten?
• Warum möchten Sie bei uns arbeiten?
Vorteile bei offenen Fragen:
Der Kandidat bzw. die Kandidatin
• kann nicht so leicht erraten, welche Antwort „die Richtige“ ist.
• wird nicht so stark gelenkt und wird angeregt, über die Absicht des Interviewers
bzw. der Interviewer hinaus zu erzählen.
• setzt eigene Prioritäten (was nennt er bzw. sie als erstes, was als zweites...)
96

Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe Teil 4.2
TIPP:
• Schreiben Sie sich vor Ihrem nächsten Bewerberinterview
einige offene Fragen auf, die Sie stellen wollen!
• Formulieren Sie geschlossene Fragen in offene um!
Nachfragen
Wird der Bewerber bzw. die Bewerberin durch breit angelegte, offene Fragen ermuntert
frei zu reden, und wird er bzw. sie durch geduldiges Zuhören nicht unterbrochen, so
kann sich aus seinen bzw. ihren Beiträgen eine ganze Reihe von weiteren Fragen
ergeben.
So können Sachverhalte hinterfragt werden, die sonst im Verborgenen geblieben wären.
Gleichzeitig kann so auf den jeweiligen Bewerber bzw. Bewerberin individuell eingegangen
werden. Nachfragen hilft also, einen besseren Einblick in die Gefühls- und Gedankenwelt
der Bewerber und Bewerberinnen zu erhalten.
Wichtig ist dabei, dass durch Ihre Reaktionen zunächst keine Bewertung des Geäußerten
vorgenommen wird (z.B. durch Stirnrunzeln oder durch Suggestivfragen).
TIPP: Drei Felder eignen sich besonders zum Nachfragen:
Fragen Sie bei
• Dingen, die unvollständig benannt sind;
• Dingen, die (unbewusst) spontan außerhalb des Fragenbereichs
genannt werden;
• Dingen, die der Bewerber bzw. die Bewerberin pauschalisiert
und verallgemeinert (wie z.B. alle machen, jeder, man hat, es
muss, es ist notwendig).
97

Teil 4.2 Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe
Weitere Anknüpfungspunkte zum Nachfragen:
• Verifizierung durch Beispiele
„Ich komme gut mit Kollegen zurecht.“ => „Nennen Sie mal ein Beispiel.“
• Konkretisieren von Abstraktem
„Ich suche eine interessante Arbeit.“ => „Was bedeutet für Sie interessant?“
• Woher und wohin?
„Dann habe ich die Stelle gewechselt.“ => „Was hat dazu geführt, dass Sie ...?“
(Woher), „Was haben Sie sich davon versprochen, dass Sie ...?“ (Wohin)
• Schnittmengen erfragen
„Meine damalige Chefin war mir sympathisch.“ => „Beschreiben Sie, was an ihr
sympathisch war.“
Genaues Zuhören
98
TIPP: Für das Nachfragen allgemein gibt es zwei wichtige
Regeln:
• Stellen Sie kurze Fragen mit wenigen Wörtern, um Ihr Gegenüber
in seinen bzw. ihren Gedanken nicht zu stören.
• Greifen Sie Wörter, Bilder und Begriffe Ihres Gegenübers
auf, um seine bzw. ihre eigenen Gedanken vorwärts zu bringen
Allerdings: Eine Nachfrage nach der anderen gleicht eher einem
Verhör als einem Interview.
Wenn im Bewerbungsinterview der Interviewer bzw. die Interviewerin mehr redet als die
Bewerberin bzw. der Bewerber, ist es natürlich schwierig, über letztere/n etwas herauszufinden.
Untersuchungen haben gezeigt, dass bei Bewerbungsinterviews der Redeanteil
von ungeschulten Interviewern über 70 % liegt.
Und die besten Fragen nutzen natürlich nichts, wenn der bzw. die Fragende nicht genau
zuhört.
Da die Sprechgeschwindigkeit deutlich geringer ist als die Denkgeschwindigkeit, laufen
Interviewer Gefahr, mit ihren Gedanken immer wieder abzuschweifen.
Zuhören heißt, sich zu überlegen, was der Bewerber bzw. die Bewerber über sich selbst
ausdrücken möchte. Zuhören heißt nicht, vorschnell eine eigene Meinung zu bilden oder
eigene Vorurteile zu bestätigen.

Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe Teil 4.2
Einige Tipps zum Zuhören:
• Versuchen Sie vorauszudenken, wie die Gedanken Ihres Gegenübers
weitergehen.
• Gewichten Sie die Argumentation; prüfen Sie, ob die gemachten
Aussagen genügend gestützt werden oder nicht.
• Erinnern Sie sich zurück und fassen Sie das Gespräch immer
wieder in Gedanken zusammen.
• Hören Sie „zwischen den Zeilen“, um Botschaften wahrzunehmen,
die nicht explizit ausgedrückt wurden.
• Beobachten Sie Gestik, Mimik, Körperhaltung (wann verändert
sich etwas?).
• Umgeht die Bewerberin bzw. der Bewerber bestimmte Themen?
Wenn ja, warum?
• Ermuntern Sie Ihr Gegenüber zum (Weiter-) Reden durch Techniken
des „aktiven Zuhörens“.
Wie Sie das Gespräch auswerten:
• Fassen Sie Ihre Beobachtungen sofort zu einem Gesamtbild zusammen. Nutzen
Sie dazu das Bewerber- und Bewerberinnenprofil.
• Tauschen Sie Ihre Wahrnehmungen mit den anderen Gesprächsteilnehmenden
aus und diskutieren Sie eine gemeinsame Bewertung.
• Formulieren Sie das gemeinsame Ergebnis schriftlich als Grundlage für die spätere
Entscheidung.
• Notieren Sie, ob Sie Bescheid geben oder auf die Antwort des Bewerbers bzw.
der Bewerberin warten.
• Halten Sie fest, wenn für den Bewerber bzw. die Bewerberin evtl. auch eine andere
Stelle in Frage käme.
• Schicken Sie ggf. vereinbarungsgemäß die Unterlagen zurück oder klären Sie,
ob Sie diese für die langfristige Personalplanung behalten dürfen.
99

Teil 4.2 Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe
Multimodales Interview nach Schuler: So gehen Sie vor
Das Multimodale Interview ist in den 90er Jahren von Heinz Schuler entwickelt worden
und ist zu Auswahlzwecken in deutschen Unternehmen recht verbreitet.
Wir stellen Ihnen diese Vorgehensweise samt Beispielfragen in diesem Handbuch näher
vor, weil Sie den Vorteil bietet, offene und standardisierte Elemente miteinander
zu verbinden.
Multimodal heißt das Interview deshalb, weil verschiedene (= „multi“) „Kanäle / Frageformen“
(= Modi) benutzt werden, um Informationen über die Bewerberinnen und
Bewerber zu erhalten. Durch den Einsatz der diversen Frageformen und zwei Interviewern
oder Interviewerinnen wird die Objektivität verbessert.
Bei dieser Technik werden Leitfragen verwendet, die aus den stellenbezogen Anforderungsprofilen
abgeleitet werden. Die Interviewenden haben jedoch die Freiheit, im
Gespräch auf individuelle Besonderheiten einzugehen und später wieder zum „roten
Faden“ zurückzukehren.
Ablaufplan
1. Erster Schritt –Erarbeitung der „Realistischen Tätigkeitsinformation“:
Nehmen Sie das Anforderungsprofil der Stelle und leiten Sie daraus entsprechende
Fähigkeiten und Kompetenzen des Bewerbers bzw. der Bewerberin ab.
Überlegen Sie sich, welche Fragen Sie stellen könnten, um zu einer Einschätzung der
Fähigkeit bei dem Bewerber zu kommen. Machen Sie sich klar, was genau bei der
Tätigkeit auf die Person zukommt.
2. Zweiter Schritt – Selbstvorstellung des „Bewerbers“:
Der Bewerber bzw. die Bewerberin spricht 5 Minuten über seinen/ihren persönlichen
und beruflichen Hintergrund. Grundlage dafür ist der eigene Lebenslauf. Hierbei sind
die Highlights durch die befragte Person heraus zu arbeiten. Eingeschätzt werden die
Kriterien aus dem Bereich „Qualifikationen“.
3. Dritter Schritt – Biographisches Interview mit „Trichterfragen“:
Diese Fragen dringen immer weiter in die Welt der befragten Person vor und verengen
– quasi wie ein Trichter – den Fokus Schritt für Schritt. Die Interviewer stellen
zunächst eine offene Frage aus dem Fragenkatalog (Beispiel: „Warum sind Sie für die
Tätigkeit geeignet?“). Sollten die Antworten des „Bewerbers“ eine Einschätzung auf
den entsprechenden Skalen nicht zulassen, können die Interviewer aus einem vorgegebenen
Fragenkatalog Konkretisierungsfragen stellen (Beispiel: „Welche Seminare
haben Sie konkret zum Thema XY besucht?“). Kann der Interviewer bzw. die Interviewerin
die befragte Person immer noch nicht einschätzen, werden frei formulierte
Detailfragen gestellt (Beispiel: „Bitte schildern Sie, wie Sie ein Aufnahmegespräch
strukturieren.“). Eingeschätzt werden die Kriterien des Bereiches „Qualifikationen“.
100

Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe Teil 4.2
4. Vierter Schritt – Motivationsprüfung mit „Alternativfragen“:
Diese Fragen geben dem Bewerber bzw. der Bewerberin Alternativen vor, die ihn
gewissermaßen zu einer Entscheidung „zwingen“ und so seine Vorlieben verdeutlichen:
Die Interviewenden stellen zunächst wieder eine offene Frage aus dem Fragenkatalog
zu der Motivation des „Bewerbers“ (Beispiel: „Was motiviert Sie bei der
Arbeit?“). Wird die dahinterliegende Motivation des „Bewerbers“ nicht deutlich genug,
können die Interviewer bzw. die Interviewerinnen die hauptsächlichen Beweggründe
des „Bewerbers“ durch Alternativfragen (aus dem Fragenkatalog) immer
stärker einkreisen (Beispiel: „Was war Ihnen wichtiger: Die Arbeit im Team oder die
persönlichen Karrieremöglichkeiten?“). Eingeschätzt werden die Kriterien des Bereiches
„Motivation und Verhalten“.
5. Fünfter Schritt – Überprüfung der Zielorientierung des „Bewerbers“ mit sogenannten
„Wunder- und Realitätsfragen“:
Bei „Wunderfragen“ wird der Bewerber bzw. die Bewerberin in eine „Traumsituation“
versetzt. Er bzw. sie stellt sich vor, es gäbe keine Beschränkungen und schildert
daraufhin seine bzw. ihre berufliche und persönliche Zukunft. Durch sich anschließende
Realitätsfragen wird er in die Realität zurück versetzt. Auf diese Art wird überprüft,
ob die befragte Person ihre inneren Wünsche mit der äußeren Realität in
Einklang bringen kann. Sie bzw. er wird aufgefordert, ihre bzw. seine beruflichen
und persönlichen Zielvorstellungen zu schildern. Dabei tut sie bzw. er so, als gäbe es
keinerlei Beschränkungen. Möglichkeiten für diese „Wunderfragen“ finden Sie im
Fragenkatalog. Stellen Sie bitte im Interview nur eine. Nach der Schilderung werden
dem Bewerber bzw. der Bewerberin – ebenfalls aus dem Fragenkatalog – „Realitätsfragen“
gestellt. Eingeschätzt werden die Kriterien aus dem Bereich „Mobilität und
Flexibilität“.
6. Sechster Schritt – Situative Fragen:
Abschließend werden dem Bewerber bzw. der Bewerberin Situative Fragen gestellt.
Dabei schildern Sie ihm bzw. ihr typische Situationen aus dem Bereich der
Pflege, Verwaltung oder Hauswirtschaft, und er bzw. sie erläutert, was er bzw. sie in
diesen Situationen tun würde. Damit kommt man im Auswahlprozess dem tatsächlichen
Verhalten eines Bewerbers bzw. einer Bewerberin näher und kann einschätzen,
wie das Verhalten zu verbessern ist. In dem Fragenkatalog finden Sie einige Situative
Fragen. Stellen Sie insgesamt aber nur fünf bis sechs solcher Fragen. Eingeschätzt
werden können die Kriterien aus allen Bereichen.
7. Siebter Schritt – Einschätzung:
Kreuzen Sie schon während des Interviews Ihre Einschätzungen im Bewerberprofil
an.
101

Teil 4.2 Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe
Multimodales Interview – Fragenkatalog
Fragen für Schritt 2: Selbstvorstellung des Bewerbers bzw. der Bewerberin
Im Folgenden finden Sie Fragen, mit denen Sie die Selbstvorstellung des Bewerbers bzw.
der Bewerberin auslösen können. Bitte suchen Sie eine Frage aus, stellen Sie sie und lassen
dann den Bewerber bzw. die Bewerberin fünf Minuten sprechen. Versuchen Sie,
während der „Bewerber“ spricht, die Anforderungskriterien einzuschätzen. Sollte Ihnen
die Einschätzung einzelner Anforderungskriterien aus den Antworten des „Bewerbers“
nicht möglich sein, lassen Sie die Kästchen einfach leer. Sie werden später noch Gelegenheit
haben, zu einer Einschätzung zu kommen. Alles, was Ihnen sonst noch auffällt
oder was Sie als erwähnenswert betrachten, können Sie bei „Bemerkungen und Beobachtungen“
notieren.
Frage - Alternative 1
Bitte schildern Sie Ihren beruflichen und persönlichen Werdegang mit den aus Ihrer Sicht
wichtigsten Ereignissen. Sie haben fünf Minuten Zeit.
Frage - Alternative 2
Bitte schildern Sie, wie Sie hierher gekommen sind.
Was hat Sie veranlasst, sich als Mitarbeitende in unseren Einrichtung bzw. unserem Bereich
– Pflege, Hauswirtschaft, Verwaltung –zu bewerben?
Wie passt das mit Ihrem bisherigen Lebenslauf zusammen?
Sie haben fünf Minuten Zeit.
Frage - Alternative 3
Ich habe Ihren Lebenslauf vorliegen und angeschaut. Jetzt interessiert mich: Was ist der
rote Faden in Ihrem bisherigen Werdegang? Welche Stärken sind aus Ihrer Sicht durchgängig
zu erkennen? Warum? Sie haben fünf Minuten Zeit.
Frage - Alternative 4
Bitte geben Sie uns einen Kurzüberblick über Ihre Person. Was sollten wir über Sie wissen,
damit wir Sie mit einem guten Gefühl einstellen können? Sie haben fünf Minuten
Zeit.
102

Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe Teil 4.2
Biographisches Interview mit „Trichterfragen“
Wählen Sie zum Start des Interviews zunächst eine offene Frage aus. Lassen Sie der befragten
Person Zeit, auf die Frage zu antworten. Sollten Sie aus den Antworten einzelne
Anforderungskriterien schon einschätzen können, tun Sie dies bitte im Bewerberprofil.
In diesem Fall brauchen Sie den „Trichter nicht weiter zu verengen“ und stellen keine
ergänzenden Konkretisierungs- oder Detailfragen.
Wenn Sie merken, dass die Antworten eher ausweichend sind oder dass Sie mit den
Antworten nicht in der Lage sind, zu einer Einschätzung in dem jeweiligen Anforderungskriterium
zu kommen, können Sie eine oder mehrere der Konkretisierungsfragen
stellen. Ist Ihnen die Einschätzung immer noch nicht klar, formulieren Sie bitte
eine oder mehrere Detailfragen. Wenn Sie dann immer noch nicht einschätzen können,
inwieweit der „Bewerber“ das Anforderungskriterium erfüllt, gehen Sie zu den
nächsten Fragen über und lassen die Einschätzung aus.
Ergänzend zu den anzukreuzenden Einschätzungen können Sie unter „Bemerkungen
und Beobachtungen“ alles notieren, was Ihnen auffällt oder bemerkenswert erscheint.
Alternative offene Fragen
• Bitte schildern Sie uns anhand Ihres Lebenslaufes: Warum sind Sie für die Pflege
(o.Ä.) geeignet?
• Wir haben mehrere Bewerbungen vorliegen. Uns interessiert: Inwieweit unterscheiden
Sie sich von anderen Bewerbern?
• Was qualifiziert Sie für eine Mitarbeit in unserer Einrichtung? Bitte belegen Sie Ihre
Aussagen mit den beruflichen Stationen in Ihrem Lebenslauf.
• Welche persönlichen Erfolge an Ihren bisherigen Arbeitsplätzen können Sie verbuchen?
Was haben Sie dafür getan? Und wann war das?
Alternative Konkretisierungsfragen
Die nachfolgenden Konkretisierungsfragen werden den entsprechenden Kompetenzbereichen
zugeordnet.
Fachliche Kenntnisse
• Konkret welche Seminare / Weiterbildungsmaßnahmen haben Sie besucht?
Wann war das? Wie lange hat das jeweils gedauert? Was war der Inhalt? Wie haben
Sie das genau in Ihrer Praxis genutzt?
• Wenn Sie von einer bislang unerfahrenen Person, die den kaufmännischen (pflegerischen,
hauswirtschaftlichen etc.) Beruf ergreifen will, nach den wichtigsten Inhalten
gefragt würden: Was antworten Sie? Welche Tipps geben Sie? Warum? Was müsste
die Person wissen, können, wollen? Wie sind Sie genau vorgegangen, um sich diese
Fähigkeiten anzueignen?
103

Teil 4.2 Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe
• Bitte schildern Sie drei Themengebiete, in denen Sie über besonders viel Fachkompetenz
verfügen. Was beinhalten diese Themen jeweils genau? Was nützt es in der Praxis?
Wo sind die Einsatzfelder? Wie haben Sie sich das Wissen genau angeeignet?
Bisherige Berufserfahrungen
• Wie lange und intensiv waren Sie in Ihrem Bereich tätig? Welche Tätigkeiten haben
Sie regelmäßig ausgeführt? Für welche Tätigkeiten wurden Sie anerkannt? Wie und
warum? An welchen Stellen haben Sie sich eher schwer getan oder wurden kritisiert?
Warum?
• Bitte schildern Sie Ihre drei größten Erfolge. Warum sind diese besonders erwähnenswert?
Was hat Sie erfolgreich gemacht? Was haben Sie konkret unternommen
oder anders gemacht als bei anderen Aufgaben?
• Bitte schildern Sie einen Misserfolg, den Sie in Ihrem Arbeitsleben hatten. Was ist
passiert? Was haben Sie konkret unternommen, um mit dem Misserfolg positiv umzugehen
oder aus Fehlern zu lernen?
Führungsfähigkeiten
• Wann und wie lange haben Sie ein oder mehrere Teams, Wohnbereiche oder Bereiche
geführt/ angeleitet? Was waren genau Ihre Aufgaben? Wie haben Sie diese
Aufgaben bewältigt? Welche Instrumente haben Sie hauptsächlich eingesetzt, um
der Führungsverantwortung gerecht zu werden? Was ist Ihnen leicht, was schwer
gefallen? Warum?
• Beschreiben Sie sich bitte aus Sicht Ihrer Mitarbeitenden. Was sind Sie für eine Führungskraft?
Mit welchen Themen kommen Ihre Leute zu Ihnen? Mit welchen eher
nicht? Was tun Sie, um die Beziehung zwischen Ihren Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen
und Ihnen zu gestalten bzw. zu verbessern? Wie selbstsicher wirken Sie in der
Führungsposition? Warum?
• Bitte schildern Sie Ihre Führungsphilosophie. Was macht eine gute Führungskraft
aus? Was sollte sie im Führungsalltag vermeiden? Wie sind Sie zu diesen Überzeugungen
gekommen? Was genau tun Sie, um diesem Anspruch gerecht zu werden?
Wie reagieren Ihre Mitarbeitenden? Was lernen Sie daraus?
Erfahrungen und Kenntnisse im Projektmanagement
• Mit welchen Projekt- bzw. Sonderaufgaben waren Sie schon beschäftigt? In welcher
Funktion waren Sie dort tätig? Wie lange? Welche Erfahrungen haben Sie gemacht?
Nennen Sie bitte Chancen und Risiken, die Sie in der Projektarbeit erlebt haben. Was
haben Sie für zukünftige Projekte gelernt? Wie haben Sie das umgesetzt?
• Wenn wir Ihnen den Auftrag erteilen würden, Bezugspflege in allen Wohnbereichen
einzuführen: Wie würden Sie konkret vorgehen? Wer sollte aus Ihrer Sicht an dem
Projekt teilnehmen? Wie strukturieren Sie das Projekt? Was empfehlen Sie uns? Was
sind aus Ihrer Sicht die richtigen Schritte, um an dieser Stelle weiter zu kommen?
104

Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe Teil 4.2
Wie informieren Sie uns als Auftraggeber über den Stand der Dinge? Aus welchen
Erfahrungen Ihres Lebenslaufes ziehen Sie diese Ideen?
Tests zur Personalauswahl
Test ist nicht gleich Test: Tests sind standardisierte und überprüfte Messinstrumente,
mit denen an Hand von bestimmten Reaktionen (Antworten) Rückschlüsse auf bestimmte
menschliche Eigenschaften gezogen werden. Gute Tests zeichnen sich dadurch aus,
dass sie mit hoher Zuverlässigkeit auch das messen, was sie sollen. So sollten Sie bei der
Wahl eines Test unbedingt prüfen, welche Validitätsstudien vorliegen.
In der Personalauswahl finden folgende Testarten Anwendung:
• Leistungs- und Funktionstests
• Intelligenztests
• Eignungs- und Begabungstests
• Persönlichkeitstests
Bei den Leistungs- und Funktionstests wird eine besondere fachliche Qualifikation
überprüft. Als simple Form könnte man einen Schreibmaschinentest oder den Berufseignungstest
(BET) nennen. Aber auch generelle Tests wie der Konzentrations-Leistungstest
(KLT) gehören hierzu.
Umstritten sind Intelligenztests, wie auch der Begriff Intelligenz an sich.
Die Eignungs- oder Begabungstests sollen dazu dienen, das Potential für eine Ausbildung
festzustellen und werden deshalb meist bei der Auswahl von Auszubildenden angewandt.
Dabei wird zwar das Entwicklungspotenzial ermittelt, nicht aber die dahinter
liegenden Motive. „Nicht jede will das werden, was er auch am besten könnte ...“
Persönlichkeitstests werden in der Personalauswahl häufig angewandt, sind aber
umstritten, weil die Gefahr besteht, dass die Testenden das Ergebnis fehlinterpretieren.
Hier soll ermittelt werden, was für eine Persönlichkeitsstruktur bei einem Bewerber vorhanden
ist und wie er sich in (schwierigen) Arbeitssituationen verhalten wird. Auf die
spezifische Arbeitssituation maßgeschneiderte Test sind oft kostspielig, und fast alle
Branchen wenden diese nur bei der Auswahl von Führungskräften an.
105

Teil 4.2 Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe
106
Einige Persönlichkeitstests im Überblick:
• Bochumer Inventar zur berufsbezogenen Persönlichkeitsbeschreibung
(BIP), Hogrefe Verlag: eine Person im Betrieb kann
sich in der Anwendung schulen lassen, dann Tests selbst durchführen.
Seminar ca. 700,- Euro, kompletter Testkoffer ca. 400,- Euro).
• Freiburger Persönlichkeitsinventar (FPI-R): erhebt 12 Dimensionen
der Persönlichkeit nach einem Ja-/Nein-Fragen-Prinzip; pro
Testsatz etwa 100,- Euro.
• Eligo: wird maßgeschneidert je nach Anforderungsprofil der Stelle;
Personalverantwortliche können sich vom Anbieter schulen lassen;
kostet ca. 350 Euro.
• Myers-Briggs-Typenindikator (MBTI ® ) gilt als ein seriöses Instrument
zur Persönlichkeitsanalyse; darf nur von lizenzierten Beratern
und Trainern angewendet werden.

Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe Teil 4.2
Das Assessment Center
Allgemeines
Die Erkenntnis, dass die Validität von Personalauswahlentscheidungen eher gering ist,
hat dazu geführt, dass das Assessment Center –ein relativ aufwendiges Verfahren
zur Personalauswahl – zunehmend angewendet wird:
Zu einem Assessment Center wird üblicherweise ein Gruppe von Bewerberinnen und
Bewerbern eingeladen, die sich führerlosen Gruppendiskussionen, Einzelinterviews, Rollenspielen,
Präsentationsübungen oder bearbeiten Fallstudien stellen. Speziell dazu ausgebildete
Beobachtende beobachten sie dabei und bewerten die Kandidatinnen und
Kandidaten am Ende der ein- oder zweitägigen Veranstaltung gemeinsam.
Das Assessment Center ist also ein kombiniertes Verfahren, das die Teilnehmenden in
verschiedenen Situationen und mit Hilfe von mehreren Beobachtenden einzuschätzen
sucht.
Die Beobachtenden können sowohl ausgebildete Spezialisten oder besonders geschulte
(Laien-) Beobachtende sein. Üblicherweise befinden sich unter den Beobachtenden
hauptsächlich Fach- und Führungskräfte des Unternehmens sowie ein oder zwei externe
Assessment Center Spezialisten.
Ein Assessment Center sollte für den konkreten Einzelfall konzipiert werden. Ein Assessment
Center lässt sich nicht beliebig von einer Organisation auf die andere übertragen.
Stärken des Assessment Centers
Das Assessment Center ist das potenzialdiagnostische Instrument, das bisher am besten
untersucht wurde. Seine im Vergleich zu anderen Instrumenten hohe Validität zeichnet
es besonders aus. Die Validität wurde in sehr vielen Untersuchungen in der Praxis überprüft.
Die hohe Validität des Assessment Centers ist in erster Linie auf fünf Stärken zurückzuführen:
• In einem Assessment Center werden unterschiedliche Methoden angewandt.
• Es sind mehrere Beobachter an der Auswahlentscheidung beteiligt, so dass sich
die Beobachtungsfehler ausgleichen.
• Es wird nicht nur ein „Ausschnitt“ der Person gemessen, sondern die Person in
vielen Facetten.
• Es werden konkrete Verhaltensweisen abverlangt.
• Die Anforderungen werden so formuliert, dass sie an Hand von konkreten Verhaltensweisen
überprüft werden können.
107

Teil 4.2 Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe
Anwendung des Assessment Centers
Früher wurde das Assessment Center für die Auswahl externer Bewerberinnen und Bewerber
herangezogen. In zunehmendem Maße wird dieses Instrument jedoch für die
innerbetriebliche Auswahl von Potenzialträgern verwendet. Der Einsatz in der Auswahl
externer Bewerber ist somit rückläufig, während bei interner Rekrutierung diese
Art der Personalauswahl in Form von „Delevopment Centers“ verstärkt eingesetzt wird
(siehe Kapitel 4.5).
Zielsetzung des Assessment Centers
108
• Auswahl interner und externer Bewerberinnen und Bewerber
• Erkennen von Führungspotenzial oder sonstigem Entwicklungspotenzial
• Analyse von Entwicklungs- und Trainingsnotwendigkeiten
• Weiterentwicklung der Teilnehmer (Entwicklungs-AC)
• Erhöhen der sozialen Kompetenz der Beobachter
Die Bausteine eines Assessment Centers
Ein Assessment Center ist üblicherweise aus einer Reihe von Bausteinen zusammengesetzt,
die entsprechend dem Anforderungsprofil unterschiedlich kombiniert werden.
• KURZPRÄSENTATION: Die Teilnehmenden erarbeiten ein Thema und präsentieren es
der Beobachtendengruppe (z.B. Was sind meine persönlichen Ziele in den nächsten
zwei Jahren?).
• PRÄSENTATION: Die Teilnehmenden haben ein bis drei Stunden Zeit, um ein Thema
zu erarbeiten und dann in ca. 10 Minuten zu präsentieren (z. B. Präsentieren
Sie die Unternehmensziele).
• FALLSTUDIE: Ein Problem wird konkret geschildert und die Teilnehmenden erarbeiten
schriftlich und in Einzelarbeit Lösungsvorschläge.
• GRUPPENDISKUSSION: Die Teilnehmenden diskutieren über ein Thema.
• KUNDEN-/MITARBEITER-GESPRÄCH: Mit verteilten Rollen und einer Rahmenvorgabe
wird ein Gespräch geführt. Dabei wird die Rolle des Mitarbeitenden bzw. der
Kunden meist von einem der Moderatoren und Moderatorinnen oder Beobachtenden
wahrgenommen.
• POSTKORB-ÜBUNG: Die Teilnehmenden erhalten einen Posteingangskorb, in dem
Briefe, Notizen, Nachrichten enthalten sind. Der Postkorb muss innerhalb eines
Zeitlimits abgearbeitet werden. (Wird in der Regel nur bei verwaltungsnahen Positionen
verwendet).
• KONSTRUKTIONSAUFGABE: Die Teilnehmenden sollen gemeinsam in Gruppen (4-6
TN) ein Produkt herstellen (z.B. Turm oder Brücke).
• INTERVIEW (siehe oben)

Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe Teil 4.2
Die Beteiligten am Assessment Center
sind drei Gruppen: die Teilnehmenden, die Beobachtenden und die Moderatoren und
Moderatorinnen. Die Aufgaben und Rollen der drei Gruppen werden nachfolgend umrissen.
Die Teilnehmenden
sind entweder interne oder externe Bewerberinnen und Bewerber. Treffen Sie eine bewusste
Auswahl. Die Teilnehmenden sollten eine reelle Chance haben, das Assessment
Center erfolgreich abzuschließen.
Die Beobachtenden
kommen üblicherweise aus dem eigenen Betrieb. Sie sind Führungskräfte, die ein bis
zwei Hierarchieebenen höher stehen als die Teilnehmer.
Sie beobachten die ihnen zugewiesenen Teilnehmenden, halten aber auch fest, was ihnen
an den anderen besonders auffällt. Aus ihren Beobachtungen erstellen sie ein Kurz-
Gutachten, meist an Hand von vorgegebenen Beobachtungs- und Auswertungsbögen.
Aus diesen Kurz-Gutachten werden in der Beobachterkonferenz dann Endgutachten
erstellt.
Die Moderatoren bzw. die Moderatorinnen
sind an zwei Stellen am Assessment Center beteiligt.
Einerseits betreuen sie die Konzeption des Assessment Centers. Sie erstellen gemeinsam
mit den Führungskräften des Unternehmens das Anforderungsprofil und wählen die
geeigneten Assessment Center-Bausteine aus. Sie bilden zudem die Beobachter aus.
Andererseits leiten sie die Durchführung des Assessment Centers. Sie weisen die Teilnehmenden
in die einzelnen Übungen ein und sorgen für einen geordneten und transparenten
Ablauf. Sie wohnen einzelnen Übungen bei, verhalten sich aber, auch gegenüber
den Beobachtern, neutral.
Bei der Beobachterkonferenz entscheiden sie nur mit, wenn die Beobachtungs- und Bewertungsrichtlinien
grob missachtet werden oder wenn zwischen den Beobachtern kein
Konsens erzielt wird.
109

Teil 4.2 Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe
Ablauf eines Assessment Centers
Der Ablauf und die verwendeten Übungen sollten zu den Zielpositionen passen. Das
bedeutet ggf. Neuentwicklung. Durch diese Entwicklungskosten steigt auch der Sachaufwand
des Assessment Centers und schränkt die möglichen Anwendungsgebiete ein.
Nachfolgend ist ein beispielhafter Ablauf eines Assessment Centers (mit Ausnahme der
Vorbereitungsphase) beschrieben.
1. Tag
Zeit Aktivität
8.00 Begrüßung und Vorstellung des Ablaufs und der Beteiligten
8.30 Einzelinterviews
11.00 Führerlose Gruppendiskussion
12.30 Pause, gemeinsames Mittagessen
14.00 Leistungstest
15.30 Vorbereitung einer Präsentation
16.00 Präsentationsübung
18.00 Ende des ersten Tages, gemeinsames Abendessen
2. Tag
Zeit Aktivität
8.00 Fallbearbeitung
10.00 Rollenspiel „Gespräch mit Kunden/Angehörigen“
12.30 Pause, gemeinsames Mittagessen
14.00 Postkorbübung
15.30 Auswertung der Postkorbübung
16.30 Ende des zweiten Tages/Abreise der Teilnehmenden
3. Tag
Zeit Aktivität
8.00 Beobachterkonferenz
Diskussion der Beobachtungsergebnisse
Erstellen der Gutachten für die Teilnehmenden
4. Tag
Zeit Aktivität
8.00 Feedback-Gespräche
Durchsprache der Ergebnisse mit den Teilnehmenden
Empfehlung von entsprechenden Fördermaßnahmen
110

Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe Teil 4.2
Vorbereitung und Durchführung eines Assessment Centers
Vorbereitungsphase
• Festlegen der Zielsetzung
• Auswahl der Zielgruppe
• Auswahl der Beobachtenden
• Definition des Anforderungsprofils
• Auswahl der Übungen
• Organisation des Assessment Centers
• Einladung der Teilnehmer
Durchführungsphase
• Training der Beobachtenden
• Empfang der Teilnehmenden
• Durchführung des Assessment Centers
• Auswertung/Diskussion der Ergebnisse
Feedbackphase
• Abstimmen der Beobachtungen
• Anfertigung von Gutachten
• Endabstimmung
• Feedback an die Teilnehmenden
Kosten eines Assessment Centers
Die Planung und Durchführung von Assessment Centern ist aufwändig.
Neben der Vorbereitungszeit und den Materialkosten sind folgende Kosten für die
Durchführung eines mehrtägigen Assessment Centers zu veranschlagen:
- Personalkosten der Beobachtenden
- Kosten für externe Beraterinnen und Berater
- ggf. Hotelkosten für Beobachtende und Teilnehmende
- Verpflegungskosten für alle Beteiligten
Muss das Assessment Center zunächst noch entwickelt werden, kommen die Entwicklungskosten
noch dazu.
111

Teil 4.2 Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe
Beurteilungsfehler
Bei der Beurteilung von Menschen – und dies gilt bei allen Auswahlmethoden – entstehen
leicht Fehler. Einige Beispiele stellen wir Ihnen hier vor:
Halo Effekt oder Überstrahlungs-Effekt
Die Beurteilenden orientieren sich an einem Gesamteindruck oder an einem hervorstechenden
Merkmal. Aus der Präsenz eines Merkmals schließt er auf die Präsenz eines anderen
Merkmals.
Beispiel: Ein Beobachter erlebt eine Teilnehmerin im Gespräch als sehr warmherzig.
Darum schreibt er ihr ohne weitere Überprüfung andere Verhaltensweisen zu, die zu
Warmherzigkeit passen, etwa Kontaktbereitschaft, Kooperationsbereitschaft.
Positions-Effekt
Der erste oder der letzte Eindruck steuern die gesamte Beurteilung.
Beispiel: Weil ein Teilnehmer elegant gekleidet zum Gespräch erscheint und eloquent
Kontakte knüpft (erster Eindruck), werden ihm auch ohne weitere Überprüfung Intelligenz
und Kreativität zugesprochen.
Milde-Effekt (Strenge-Effekt)
Der Fehler, der seinen Namen von der Milde erhält, wird unterschiedlich beschrieben.
Erstens bezeichnet er die Tendenz, generell günstige Urteile abzugeben (generosity error).
Beispiel: Ein Beobachter gibt generell gute Bewertungen.
Zweitens bezeichnet Milde-Effekt die Neigung, solche Personen günstig zu beurteilen,
die dem Beurteiler sympathisch sind (leniency-error).
Beispiel: Bei Bewerberinnen, die einem Beobachter sympathisch sind, konvergieren alle
Bewertungen bei einer guten Leistung.
Wird sich ein Beurteiler seiner Milde-Tendenz bewusst, könnte er zum Gegenteil neigen:
zu überstrengen Urteilen.
Zentrale Tendenz
Der Beurteiler bevorzugt neutrale Urteile und meidet extreme Urteile.
Beispiel: Eine Beobachterin vergibt immer mittlere Werte.
Kontrastfehler, Ähnlichkeitsfehler
Der oder die Beobachtende neigt dazu, bei den Bewerbern und Bewerberinnen Eigenschaften
zu erkennen, die er oder sie sich selber abspricht. (Kontrast)
Beispiel: Eine Beurteilende, die bei sich selbst „weiches“ Verhalten unterdrückt, könnte
dafür sensibilisiert sein, bei einem Gesprächspartner weiche Verhaltensweisen festzustellen.
112

Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe Teil 4.2
Die Beobachtende könnte aber auch dazu neigen, beim Bewerber Eigenschaften zu entdecken,
die er sich selber zuschreibt. (Ähnlichkeit)
Beispiel: Eine Beobachtende, der sich für einfühlsam hält, könnte dazu tendieren, bei
einem Bewerber ohne weitere Überprüfung Empathie zu identifizieren.
Erwartungs-Effekt (self-fullfilling prophecy)
Beurteilende lassen sich in seinen Schlussfolgerungen von ungeprüften Hypothesen leiten.
Beispiel: Ein Beobachter ist der Meinung, der zweite Bildungsweg vermittle eine besonders
praxisnahe Schulbildung. Nun hat er einen Teilnehmer vor sich, der den zweiten
Bildungsweg gegangen ist. Aufgrund seiner Vorannahme könnte der Beobachter dazu
neigen, den Teilnehmer als besonders qualifiziert zu klassifizieren.
Tipps zur Personalauswahl:
• Je gezielter Sie sich auf die Personalauswahl vorbereiten
und Ihre Kriterien für sich klären, desto besser werden die
Personen, die Sie auswählen, zu Ihrem Betrieb passen und
diesen voranbringen!
113

Einarbeitung
4.3

Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe Teil 4.3
4.3 Einarbeitung von neuen Beschäftigten
Überblick
Eine Ihrer wichtigsten Führungs- und Leitungsaufgaben ist die strukturierte Einarbeitung
und die Integration neuer Mitarbeitender. Durch eine systematische Einarbeitung
gelingt es Ihnen, das neu gewonnene, kompetente und engagierte Personal
dauerhaft zu motivieren, kontinuierlich zu qualifizieren und weiter zu entwickeln.
Grundlagen für die Einarbeitung sind das Unternehmensleitbild, die Unternehmensphilosophie
und das Stellenprofil. Einarbeitungspläne verfolgen den Zweck, schnellstmöglich
engagiertes und leistungsfähiges Personal zu entwickeln und es als Träger der Unternehmensphilosophie
zu verstehen und zu integrieren.
Der Einarbeitungsprozess verkörpert somit einen ersten und wichtigen Baustein der
Personalentwicklung. Deshalb ist eine sorgfältige Planung und Durchführung für
den Erfolg entscheidend.
Einarbeitungspläne
Kurzdarstellung
Jeder neue Mitarbeiter bzw. jede neue Mitarbeiterin freut sich über eine gut geplante
Einarbeitungszeit. Er oder sie erkennt, dass er bzw. sie „erwartet“ wurde: „Es hat sich
jemand Gedanken darüber gemacht, wie es ist als Neue bzw. Neuer im Betrieb und für
meine Einführung vorgesorgt.“ Dazu gehört die Begrüßung durch das Team und durch
Vorgesetzte. Die ersten Wochen am neuen Arbeitsplatz sind für die weitere berufliche
Zufriedenheit und Leistungsbereitschaft oft prägend. Sie sind für neue Mitarbeiter
und Mitarbeiterinnen wichtig, um eine möglichst hohe Identifikation mit dem Arbeitsplatz
und den Zielen und Werten der Organisation zu erreichen. Ein schlechter
Einstieg gefährdet die Integration in den Betrieb und langfristig die Verweildauer.
Einarbeitungspläne regeln den inhaltlichen und den organisatorischen Rahmen
und legen den zeitlichen Ablauf fest. Die Planung der Einarbeitung erstreckt sich in der
Regel bis zum Ende der Probezeit, kann aber je nach Inhalt und Umfang der Position
bzw. Aufgabe auch davon abweichen. Nehmen Sie sich als inhaltliche Basis der Planung
ein gültiges und aktuelles Stellenprofil bzw. eine Stellenbeschreibung zur Hand.
115

Teil 4.3 Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe
Ziele und Inhalte
Die Ziele der Einarbeitungspläne leiten sich inhaltlich wesentlich von der konkreten Tätigkeit,
die die neuen Mitarbeitenden aufnehmen sollen, ab. Grundlage ist das Stellenprofil.
Nachfolgend finden sie die vielfältigen Ziele nach Themen gruppiert. Sie sollen Ihnen für
die konkrete Erstellung eines Einarbeitungsplanes als Leitfaden und Anhaltspunkte
dienen. Sie beziehen sich auf die konkrete Aufgabe, die zu qualifizierende Person und
setzten Prioritäten.
Fachliche Integration
� Die Mitarbeitenden werden über die an sie gestellten Erwartungen und Anforderungen
informiert und können sich entsprechend ihres Ausbildungs- und Berufsstands
in ihre neuen Aufgabengebiete einarbeiten.
� Sie haben die Möglichkeit, sich noch zusätzlich das für ihr neues Aufgabengebiet
benötigte Fachwissen anzueignen.
� Sie können durch konkretes Umsetzen ihre Kompetenzen und Fähigkeiten in
der Praxis zeigen.
� Die Mitarbeitenden lernen die Grenzen ihrer fachlichen Kompetenzen und der
eigenen Verantwortungsbereiche (und die der anderen) kennen.
Soziale Integration
� Die Mitarbeitenden werden schnell mit dem neuen Team (dessen Persönlichkeiten)
vertraut und darin integriert.
� Sie können sich mit den Kundinnen und Kunden und deren Besonderheiten vertraut
machen.
� Sie lernen die Angehörigen, die Ärzte bzw. Ärztinnen und andere Kooperationspartner/innen
kennen.
� Die Abstimmung mit Kolleginnen und Kollegen wird erleichtert.
� Die eigene Position innerhalb des Teams kann schneller und leichter erarbeitet
werden.
Organisatorische Integration
� Die Mitarbeitenden lernen ihre Positionen im Team kennen und dessen Strukturen.
Damit klären sich die Positionen, Verantwortungsbereiche und Erreichbarkeiten
von anderen Personen und Teammitgliedern.
� Sie lernen durch die Einarbeitung die Struktur und den Aufbau des Unternehmens
und die Position des Teams im Unternehmen kennen.
� Sie erhalten eine Einführung in die Administration des Unternehmens und kennen
die für organisatorische Fragen wichtigen Ansprechpartner/innen.
� Sie erhalten wichtige Informationen zu zeitlichen und räumlichen Randbedingungen
(„was sind meine Arbeitszeiten, welche Routen fahre ich etc.“).
116

Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe Teil 4.3
Werteorientierte Integration
In der Altenhilfe, einer Branche mit vornehmlich sozialen Zielen und Werten, ist neben
der fachlichen und sozialen Eingliederung auch die werteorientierte Integration von
Neubeschäftigten wichtig.
� Informieren Sie neue Mitarbeitende über die Werte und Zielsetzungen des Betriebs,
wie z.B. spezielle Pflegeleitbilder, ideelle Hintergründe oder die Pflegephilosophie
der Einrichtung.
� Machen Sie die Neubeschäftigten mit den Faktoren bekannt, die die Außendarstellung
und Außenwirkung der Einrichtung beeinflussen (die „Corporate Identity”)
und vermitteln Sie ihnen, wie diese selbst Teil dieser Außenwirkung sind (bspw. dadurch,
wie sie privat und öffentlich über den Betrieb sprechen).
� Neue Mitarbeitende müssen über die gelebten Führungsgrundsätze der Einrichtung
informiert sein. Dies gibt ihnen die Gelegenheit, um sich mit ihnen auseinander
zu setzen und ihr eigenes Verhalten ggf. darauf abzustimmen. Ein autoritärer Führungsstil
verlangt bspw. völlig andere Handlungsweisen wie etwa ein kooperativer
Führungsstil.
� Das Unternehmensleitbild ist für die Neubeschäftigten eine wichtige Informationsquelle,
um viele Prozesse und Entscheidungen im Unternehmen besser verstehen
zu können.
Die werteorientierte Integration ist ein mittel- und langfristiger Prozess, der besonders
durch die erlebten Werte vermittelt wird. Gerade hier ist es besonders wichtig, dass
Sie sich Ihrer Vorbildfunktion bewusst sind und diese gezielt zur Vermittlung der unternehmensspezifischen
Werte einsetzen.
Zielgruppe
Zur Zielgruppe für Einarbeitungsarbeitungspläne sind zu zählen:
• Neue Mitarbeitende
• Mitarbeitende, die innerhalb des Unternehmens wechseln
• Befristete Beschäftigte, auch aus anderen Unternehmen
• Zivildienstleistende, Absolventinnen und Absolventen eines Freiwilligen Sozialen
Jahres, Schülerinnen und Schüler
Verantwortlichkeiten
Nicht nur Sie als Führungskraft sind für den Erfolg der Einarbeitung zuständig. Jede
Person, die an einem Einarbeitungsplan beteiligt ist, trägt für ihren jeweiligen Bereich
Verantwortung, bspw. auch die Kolleginnen und Kollegen. Der Kreis der Personen
kann je nach Stellung der Neubeschäftigen unterschiedlich groß sein. Die Verantwortung
sollte dabei nicht nur auf den unmittelbaren Team-Mitgliedern liegen.
117

Teil 4.3 Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe
Ausgehend von dem Stellenprofil, den abgeleiteten Zielen und Inhalten sind für die Erstellung
des Einarbeitungsplanes und dessen Durchführung zuständig:
118
• die Einrichtungsleitung bzw. Personalabteilung
• die Pflegedienstleitung, die Hauswirtschafts- und Verwaltungsleitung
• der bzw. die direkte Vorgesetzte
• die direkten Kolleginnen und Kollegen; das Team
• sowie die Neubeschäftigten selbst
Wichtig ist, dass Sie bei der Planung eindeutig festlegen, wer für welche Gebiete und
Themen des Einarbeitungsplanes die Verantwortung hat. Ordnen Sie die einzelnen Inhalte
entsprechenden Personen zu, um Überschneidungen und daraus resultierende Widersprüche
von Beginn an zu vermeiden.
Je klarer und eindeutiger Sie diese Planung vornehmen, umso schneller werden
sich die neuen Mitarbeitenden in der Organisation und in ihren Tätigkeitsfeldern
zurecht finden und sich damit identifizieren. Informieren Sie sie über die Planung
und die Gestaltung ihrer Einarbeitungsprozesse und zeigen Sie ihnen somit schon
sehr früh in Ihrer Zusammenarbeit Ihre Wertschätzung. Sinnvoll ist es, dies in Form eines
Dokumentes auszuhändigen.
Wie für jeden Arbeitsprozess sind für die Einarbeitungsphase klare Vereinbarungen
zwischen allen Beteiligten zu treffen, um zu regeln wie Informationen ausgetauscht
werden. Für neue Mitarbeitende besitzen Klarheit und gute Organisation ihrer Einarbeitung
Vorbildcharakter für ihre eigenen Tätigkeiten.
nächste Seite: Ablauf und Anwendung der Einarbeitungsplanung

Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe Teil 4.3
dug
Einarbeitungsplanung
Festlegung der Ziele und Inhalte des Einarbeitungsprozesses
Ziele und Inhalt (1)
Festlegung der
Einzelmaßnahmen (1)
Festlegung des
zeitlichen Rahmens (1)
Festlegung der
Verantwortung (1)
Ziele und Inhalt (2)
Festlegung der
Einzelmaßnahmen (2)
Festlegung des zeitlichen
Rahmens (2)
Festlegung der
Verantwortung (2)
Einarbeitungsplan
Vorstellung des Planes
(Team, mittelbar
Beteiligte)
Neuen Mitarbeiter mit
Plan vertraut machen
Regelmäßiger Soll-Ist Vergleich
(Mitarbeitende - Verantwortliche)
Ziele und Inhalt (n)
Festlegung der
Einzelmaßnahmen (n)
Festlegung des
zeitlichen Rahmens (n)
Festlegung der
Verantwortung (2)
Abschluß der Einarbeitungsphase
Einschätzung und Wertung durch die beteiligten
Personen
119

Teil 4.3 Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe
Beispiel für einen Einarbeitungsplan einer Pflegefachkraft
Aufgabe Name/ Unterschrift der
einführenden Person
Durch Abteilungsleitung, PDL, Stellvertretung
begrüßt
Durch die Einrichtung geführt, Kollegen
und Kolleginnen vorgestellt,
Zukünftigen Arbeitsplatz gezeigt
Über Schweigepflicht informiert
Dokumentationssystem erklärt
In die Standards eingeführt
Dienstkleidung ausgehändigt
Über Tagesablauf, Arbeitszeit und
Pausenregelung informiert
Dienstplan aushändigt
Über Dienstplangestaltung und Änderungswünsche
informiert
Struktur der Patienten, Bewohner,
Kunden erläutert
Arbeitsabläufe vorgestellt
In die Touren eingeführt
Den Kunden und Kundinnen vorgestellt
Den Angehörigen vorgestellt
Den Ärztinnen und Ärzten vorgestellt
Über Dienstbesprechungen und Übergaben
informiert
120
Gegenzeichnung
des bzw. der
neuen Mitarbeitenden
Kopiervorlage
in Teil
6 und auf
CD-Rom!
HINWEIS:
Ein weiteres Beispiel für einen Einarbeitungsplan finden Sie unter:
http://www.vincentz.net/download/mitarbeitereinarbeitung.pdf
Datum

Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe Teil 4.3
Beispiel für eine systematische Einführung in pflegerische Tätigkeiten
Tätigkeit Art der
Einführung*
Kennen lernen der 1. Tour
Information über einzelne Patienten
/innen – Krankheitsbilder, Ressourcen,
Besonderheiten
Kleine Toilette
Große Toilette
Hilfestellung beim An- und Auskleiden
Hilfestellung beim Verlassen der Wohnung
Kontinenztraining
Anleiter
bzw. Anleiterin
*B – Beobachtung, A – Assistenz
TA – Übernahme von Teilaufgaben, SA – Selbstständige Ausführung
Neue bzw.
neuer Mitarbeitende
Kopiervorlage
in Teil
6 und auf
CD-Rom!
Datum
Dies sind beispielhafte Darstellungen, die je nach Aufgabenstellung inhaltlich zu füllen
sind.
121

Teil 4.3 Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe
Einarbeitungsmaßnahmen
Kurzdarstellung
Wie bereits erwähnt ist es sehr wichtig, dass Sie die Einarbeitung der neuen Mitarbeitenden
strukturiert und planmäßig durchführen. Dieser Prozess sollte effektiv gestaltet
werden. Deshalb macht es Sinn, dass Sie bereits in der Planungsphase die geeigneten
Mittel und Methoden für die einzelnen Teilaufgaben auswählen. Je nach Aufgabenstellung
und Zielperson kann die Wahl der Mittel sehr unterschiedlich sein.
Nachfolgend werden Sie einige Mittel wie das Mentoring, Patenschaften und die
Hospitanz kennen lernen, die wir Ihnen für die Einarbeitung empfehlen.
Mentoring
„Mentor" bedeutet Lehren und Beraten. In der Pflege haben Mentoren schwerpunktmäßig
die Aufgabe der Anleitung und Beratung der Schüler und Praktikanten in
den Pflegeberufen. Mentoring ist auch für andere Geschäftsbereiche eine sinnvolle Einarbeitungsmethode.
Es gibt spezielle Ausbildungen für Mentoren, sowohl extern als
auch interne Ausbildungen in den Einrichtungen.
Patenschaften
Für Patenschaften werden verantwortliche Mitarbeitende bestimmt, die auf Grund ihrer
Berufserfahrung und Qualifikation zur Betreuung der Neuen eingesetzt werden.
Hospitanz
Unter Hospitanz ist in diesem Zusammenhang die Mitarbeit der neuen Beschäftigten in
einem fremden (oder fachlich angrenzenden) Arbeitsbereich zu verstehen mit dem Ziel,
den eigenen Erfahrungsbereich zu erweitern.
122

Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe Teil 4.3
Ziele und Inhalte
Mentoring
Eine erfahrene Fach- oder Führungskraft – der Mentor bzw. die Mentorin – unterstützt
jüngere, unerfahrene Kräfte oder Praktikanten – die Mentees – bei ihrer beruflichen
Eingliederung oder Entwicklung durch Beratung und Begleitung. Dies
erfolgt über einen festgelegten, begrenzten – in der Regel längeren – Zeitraum innerhalb
der Einrichtung.
Beim Mentoring steht die Beziehung von Mentor bzw. Mentorin und Mentee im
Mittelpunkt. Eine gute und vertrauensvolle Zusammenarbeit zwischen diesen beiden
ist die Grundlage für eine erfolgreiche Zusammenarbeit.
Die Mentorinnen und Mentoren legen unter Berücksichtigung der individuellen Vorerfahrungen
der Mentees die Ziele des Mentoring-Prozesses fest. Bewährt haben sich feste
Lern- und Anleitungskonzepte für den Einsatz.
Mentoren haben in den Bezug auf die Mentees folgende Aufgaben- bzw. Zielstellungen:
� Sie vermitteln pflegepraktische Fertigkeiten bzw. deren Optimierung.
� Sie unterstützen die Mentees beim Übertragen von theoretischem Wissen in die Praxis.
� Sie gehen einfühlsam mit den Fragen, Wünschen, Problemen und Ängsten der Mentees
um.
� Sie integrieren die Mentees in das Team.
� Sie erweitern schrittweise deren Kompetenzen und fördern deren Eigenverantwortung.
� Sie sind Ansprechpartner bei beruflichen und persönlichen Fragen.
� Sie reflektieren die Arbeitsleistungen und die Erfahrungen aus der Praxis gemeinsam
mit dem bzw. der Mentee.
� Sie vertreten die Interessen der Mentees gegenüber der Einrichtung und dem Team.
� Sie beraten und begleiten die Mentees während ihres Lernprozesses.
� Sie vermitteln Sicherheit und geben den Mentees Orientierungshilfen.
� Sie fördern deren pflegerische Professionalität.
� Sie unterstützen sie bei der Entwicklung kommunikativer Kompetenzen.
� Sie führen mit ihnen die Evaluation und Lernzielkontrollen durch.
Erläuterungen zu Mentoring für Nachwuchsführungskräfte finden Sie in Kapitel 4.5.
123

Teil 4.3 Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe
Patenschaften
Für Patenschaften wird ein Pate bzw. eine Patin (Betreuer bzw. Betreuerin) bestimmt,
der bzw. die für die Dauer der Einarbeitungszeit als unmittelbarer Ansprechpartner
für den neuen Mitarbeiter bzw. die neue Mitarbeiterin fungiert.
Paten sind erfahrene Mitarbeitende des Unternehmens, die umfassende Kenntnisse
fachlicher wie organisatorischer Art besitzen und nicht zuletzt die Unternehmensphilosophie
transportieren können. Paten sollten sich durch gute fachliche, soziale und
kommunikative Kompetenzen auszeichnen.
Gerade am Anfang strömen auf neue Mitarbeitende viele Eindrücke und Informationen
ein, auch wenn sie bereits Arbeitserfahrung mitbringen. Das Patensystem dient dazu,
den Einstieg zu erleichtern. Die Paten sollten nicht in einem Vorgesetztenverhältnis
zu den neuen Mitarbeitenden stehen. Paten sind Vertrauenspersonen, die bei Fragen,
Sorgen und Nöten ansprechbar sind.
Der Einsatz von Paten bzw. Patinnen eignet sich bei folgenden Aufgaben- bzw. Zielstellungen:
� zur Begleitung während des gesamten Einarbeitungsprozesses der neuen Mitarbeitenden
� zur Integration der neuen Mitarbeitenden in das Team
� zur schrittweisen Erweiterung der Kompetenzen und Förderung der Eigenverantwortung
� als Ansprechpartner bei beruflichen und persönlichen Fragen
� zur Integration des Erfahrungsschatzes des bzw. der neuen Mitarbeitenden in das
neue Tätigkeitsfeld
� zur Vermittlung von Sicherheit und Orientierung
� zur Förderung der pflegerischen Professionalität
Hospitanz
Hospitationen finden in der Regel in einer anderen Einrichtung oder Abteilung
statt. Ziel ist die Aneignung von Fachwissen und Abläufen, die Verbesserung und die
Reflexion der eigenen Arbeit und die Förderung des gegenseitigen Verständnisses und
Respekts. Sie ist geeignet, um andere Organisationen und Organisationsformen, Arbeitsstile
und Arbeitsweisen kennen zu lernen und sich so auf neue Funktionen vorzubereiten.
Mitarbeitende, die hospitieren, nehmen ganz oder teilweise am Berufsalltag ihrer Hospitationspartner
und -partnerinnen teil. Dies sind in der Regel andere Betriebe, Geschäftsbereiche
oder Abteilungen, von denen sie für ihren Bereich lernen möchten. Wichtig ist,
dass sie dort feste Ansprechpartnerinnen und Ansprechpartner haben.
124

Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe Teil 4.3
Der Einsatz von Hospitanz eignet sich bei folgenden Aufgaben- bzw. Zielstellungen:
� als Vorbereitung für bereichsübergreifende Tätigkeiten
� als Vorbereitung für einen Wechsel in einen neuen Bereich
� als Vorbereitung für eine geplante administrative und organisatorische Tätigkeit im
Betrieb
Welche Maßnahme eignet sich für welche Zielgruppe?
Die nachstehende Übersicht stellt die Maßnahmen und die Zielgruppen gegenüber.
Maßnahme Zielgruppe
Mentoring Auszubildende, Praktikantinnen und Praktikanten,
Freiwillige (FSJ), arbeitsunerfahrene
Kräfte, Nachwuchsführungskräfte
Paten Neue Mitarbeitende
Hospitanz Neue Mitarbeitende,
Mitarbeitende in Vorbereitung für neue Tätigkeiten
Wer ist für welche Schritte verantwortlich?
Unabhängig von der einzelnen Maßnahme bzw. der gewählten Form lassen sich eindeutige
Verantwortlichkeiten festlegen.
Folgende Personen und Personengruppen sind daran beteiligt:
• die Personalabteilung
• der oder die direkte Vorgesetzte
• die Mentorinnen bzw. Mentoren, Patinnen und Paten, die Ansprechpartner und
Ansprechpartnerinnen des Hopitanzbereichs
• das Team
• sowie der bzw. die neue Mitarbeitende
125

Teil 4.3 Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe
Es entsteht bei diesen Maßnahmen eine klassische Dreiecksbeziehung, da Mentoren
und Mentorinnen, Paten und Patinnen etc. die Betroffenen nicht disziplinarisch führen
sollten.
126
Disziplinarischer
Vorgesetzter
Neue Mitarbeiter,
Praktikant/in,
Auszubildende
Pate/Patin, Betreuer/in,
Mentor/in,
Hospitanzteam/-bereich
Wichtig ist deshalb, dass innerhalb der Planungsphase die einzelnen Verantwortlichkeiten
disziplinarisch, fachlich und organisatorisch definiert und zugeordnet werden.
Schriftliche Abstimmungen bieten den Beteiligten Sicherheit und nehmen Sie gleichzeitig
mit in die Verantwortung.

Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe Teil 4.3
Beispielhafter Ablauf einer Einarbeitung
Einarbeitungsplanung
Planung der Maßnahmen/Methoden
Mentoring
Diszipl.
Vorgesetzte
Auswahl der Maßnahme
Pate/Betreuer
Festlegung des
Mentors/Betreuers...
Bestimmung und Abgrenzung der
Aufgaben und Verantwortlichkeiten
Durchführung,
regelmäßige Abstimmung
Abschluss der Einarbeitungsphase
Einschätzung und Wertung durch alle wesentlich
beteiligten Personen
Hospitanz
fremdes Team /
Teamleitung
127

Teil 4.3 Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe
Die Einarbeitung neuer Mitarbeitender endet in der Regel mit Ablauf der Probezeit.
Es ist sinnvoll, zu diesem Zeitpunkt auf die Einarbeitung zurückzublicken und diese
auszuwerten und dabei die bis dahin wahrgenommenen Leistungen der Mitarbeitenden
zu evaluieren.
Welche Themen sind für ein Probezeitgespräch sinnvoll?
Gesprächsphasen Empfehlungen für die Gesprächsphasen
1. Gespräch eröffnen • Veranlassung, Gesprächsziel und voraussichtliche Dauer
des Gesprächs nennen
2. Gesamtbeurteilung be- • mit positiven Rückmeldungen beginnen
kannt geben
• gute Leistungen hervorheben und begründen
• Schwächen bzw. Entwicklungsfelder durch einen Soll-
Ist-Abgleich mit dem Anforderungsprofil begründen
• dem bzw. der Mitarbeitenden Gelegenheit zur Nachfrage
geben
3. Entwicklungsfelder erörtern
4. Entwicklungsmaßnahmen
planen
5. Ergebnis zusammenfassen
128
• um Stellungnahme zu den festgestellten Entwicklungsfelder
bitten
• gemeinsam die Ursachen dafür aufdecken
• unterschiedliche Auffassungen erörtern
• ggf. erklären, welches von Ihnen bzw. Kolleginnen und
Kollegen beobachtete Verhalten zur Feststellung der
Entwicklungsfelder geführt hat
• ggf. die Aussagen der bzw. des Mitarbeitenden in die
Beurteilung mit einbeziehen
• Vorstellungen über Entwicklungsmöglichkeiten erfragen
• eigene Erwartungen nennen
• Vorschläge für (interne oder externe) Qualifizierungsmaßnahmen
unterbreiten
• Ziele hinsichtlich der Entwicklung Ihres Gegenübers
formulieren
• Maßnahmeplan zur Zielreichung entwickeln und zu
deren Überprüfung
• Wesentliche Gesichtspunkte, Maßnahmen, und Vereinbarungen
wiederholen
6. Gespräch beenden • Erfolg für die geplanten Vorhaben wünschen
• mit positivem Ausblick auseinander gehen

Qualifizierung
4.4

Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe Teil 4.4
4.4 Qualifizierung der Mitarbeitenden
Gerade in der Altenhilfe wird die Mitarbeiterentwicklung und Qualifizierung in der
Zukunft einen zunehmend größeren Stellenwert einnehmen, denn durch steigende
Arbeitsanforderungen und wachsende Belastungen wird es immer wichtiger, Beschäftigte
so zu entwickeln, dass sie diesen Anforderungen langfristig gerecht werden
können und den Belastungen Stand halten.
Nicht zuletzt aufgrund der sozialen Ziele der Altenhilfe müssen die Mitarbeitenden gestärkt
werden, um angesichts der wirtschaftlichen Erfordernisse nicht in den Hintergrund
zu geraten. Daher ist es wichtig, die Mitarbeitenden, die da sind (und die Sie mit einigem
Aufwand rekrutiert haben!) zu entwickeln, zu fördern und zu halten.
Dieses Handbuch stellt Ihnen sechs der wichtigsten Instrumente zur Entwicklung und
Bindung der Mitarbeitenden vor:
• Mitarbeitergespräch
• Coaching für Mitarbeitende
• Supervision
• Intervision (= kollegiale Fallberatung)
• Mediation
• Teamentwicklung
Im Pflegeprozess eignen sich insbesondere solche Instrumente, bei denen die Kommunikation
und Interaktion zwischen Menschen im Vordergrund steht.
Wir starten diesen Teil des Handbuchs daher mit dem „Mitarbeitergespräch“. Mitarbeitergespräche
sind zentral für Personalentwicklung und bilden die Basis für viele
Entscheidungen und Maßnahmen.
In allen drei Aktionsfeldern Auswahl, Bindung und Förderung findet das Mitarbeitergespräch
Anwendung. So zum Beispiel als Einstellungsgespräch bei der Auswahl von
Personal, als Rückkehrgespräch zur Mitarbeiterbindung, oder als Potenzialentwicklungsgespräch,
um Mitarbeitende zu fördern.
Im Gespräch mit den Beschäftigten kann notwendiger Entwicklungsbedarf ermittelt
werden, der dann – je nach Situation und Möglichkeiten des Betriebes – mit internen
oder externen Trainings- und Entwicklungsmaßnahmen abgedeckt werden kann.
129

Teil 4.4 Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe
Wie essentiell Mitarbeitergespräche sind, veranschaulicht auch die Auswahl der fünf
anderen wichtigen Instrumente zur Qualifizierung. Die beratenden und begleitenden
Angebote für die einzelnen Mitarbeitenden als auch für Teams entstehen auch aus den
Mitarbeitergesprächen, in denen Bedarf oder Fragestellungen zur Sprache kommen.
Alle im folgenden behandelten Instrumente der Personalentwicklung können auf allen
Ebenen der Einrichtungen der Altenhilfe sinn- und wirkungsvoll eingesetzt werden,
um die Qualität der Mitarbeiterentwicklung und -förderung zu optimieren. Es können
Mitarbeitende aus allen Arbeitsbereichen der Einrichtung davon profitieren, d.h.
Verwaltungskräfte, Ergotherapeutinnen und -therapeuten, etc.
130

Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe Teil 4.4
Mitarbeitergespräche
Gespräche zwischen Mitarbeitenden und Vorgesetzten nehmen in der Personalentwicklung
eine Schlüsselrolle ein. Sie finden in vertraulicher Atmosphäre zwischen
den Mitarbeitenden und ihren jeweils direkten Vorgesetzten statt.
Mitarbeitergespräche bieten einer Organisation die Möglichkeit und Chance zur kontinuierlichen
Weiterentwicklung und zur optimalen Nutzung der vielfältigen Potenziale
ihrer Mitarbeitenden.
Mitarbeitergespräche sind von entscheidender Bedeutung für eine funktionierende Zusammenarbeit
auf allen Ebenen. Unter vier Augen werden hier personenbezogene
und einrichtungsbezogene Bedürfnisse miteinander abgeglichen und ein gemeinsames
Vorgehen vereinbart. Dies hat zur Folge, dass Entwicklungen auf unterschiedlichen
Ebenen in Gang gesetzt werden.
Die Gespräche sollten ein geplantes Miteinander von Führungskraft und Beschäftigten
sein. Vermeiden Sie Gespräche über Leistungsbewertung und Ziele zwischen Tür und
Angel und ohne Vorbereitung.
Mit Mitarbeitergesprächen sind nicht solche – zweifellos notwendige – Gespräche gemeint,
die das tägliche „Geschäft“ betreffen (kurze Infos und Absprachen).
Es gibt zwei Varianten von Mitarbeitergesprächen, das anlassbezogene und das regelmäßige,
geplante (= Jahres-) Gespräch.
Anlassbezogene Gespräche sind:
� Bewerbungsgespräch (hier werden die Kompetenzen der Kandidaten und
Kandidatinnen mit den Anforderungen der Stelle abgeglichen)
� Feedback-Gespräch (bspw. Rückmeldung der Führungskraft zu Sonderleistungen
der Mitarbeitenden oder Führungskraft beobachtet Burn-out-Symptome)
� Kritikgespräche (bspw. Der bzw. die Mitarbeitende kommt regelmäßig zu spät;
in verstärkter Form Disziplinar-/ Abmahnungsgespräch)
� „Emergency Response“ (Notfallgespräche, bspw. bei Suchtverdacht)
� Rückkehrgespräch (auch Fehlzeitengespräche, bspw. nach längerer Pause, Elternzeit
oder Krankheit)
� Fachgespräche (Unterweisungen, z.B. Einführung in ein neues Dokumentationssystem)
� Abschlussgespräche (mit ausscheidenden Mitarbeitenden; Erfragen von Fluktuationsgründen)
131

Teil 4.4 Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe
„Jahresgespräche“ sind regelmäßige, strukturierte Mitarbeitergespräche.
Folgende drei Gesprächsinhalte sind hier relevant:
• Es werden Ziele gemeinsam erarbeitet, deren Erreichung überprüft und ggf. unterstützende
Personalentwicklungsmaßnahmen vereinbart.
(Zielvereinbarungsgespräch)
• Es werden Kompetenzen bewertet und die Arbeitsleistung evaluiert.
(Beurteilungsgespräch)
• Die berufliche Entwicklung (Absichten, Wünsche, Karrierepläne) des Mitarbeitenden
werden besprochen und geprüft. Es werden ggf. Förderungsschritte vereinbart.
(Förder- und Entwicklungsgespräch)
Diese drei Gesprächsbausteine werden in der Regel im Jahresgespräch kombiniert. In
manchen Fällen werden sie in separaten Gesprächen behandelt oder vertieft, je nach
Zielsetzung des Gesprächs. Wenn in einem Jahresgespräch deutlich wird, dass ein Karrieresprung
einer Mitarbeiterin angestrebt wird, kann zusätzlich ein vertiefendes Fördergespräch
geführt werden (s. auch 4.5 Nachwuchsführungskräfte, „Fördergespräch“).
Legen Sie die Schwerpunkte im Jahresgespräch so, dass Sie zu Ihren Unternehmensstrategien
und -zielen passen. (s. Teil 2 und 3)
Im Rahmen dieses Handbuchs fokussieren wir auf das Jahresgespräch. Wenn hier also
vom Mitarbeitergespräch die Rede ist, ist damit jenes Jahresgespräch mit den o.g. drei
Inhaltsbausteinen gemeint.
Alle Beteiligten profitieren von diesen Gesprächen. Nachfolgend sind die Nutzenargumente
für die verschiedenen beteiligten Parteien aufgelistet.
Nutzen von Mitarbeitergesprächen (= Jahresgesprächen) für die Organisation
• Die Gesprächsvorbereitung erfordert ein strategisches Gesamtkonzept und Planung
durch die Führungskraft. Das Unternehmensleitbild wird auf die konkrete
Arbeitssituation übertragen. Damit erhöht sich die Professionalität und das zielgerichtete
Handeln.
• Vorgesetzte und Mitarbeitende sprechen miteinander, stimmen Arbeitsprozesse
aufeinander ab und verbessern die Zusammenarbeit. Informationen werden besser
verteilt, die Kommunikation wird transparenter. Veränderungs- und Entwicklungsprozesse
auf allen Hierarchieebenen werden gefördert.
• Durch den gesamten Prozess erhöht sich die Motivation der Mitarbeitenden, die
Einsatz- und Leistungsbereitschaft steigt. Die Mitarbeiterbindung wird erhöht.
• Entwicklungspotenziale der Beschäftigten werden besser erkannt und können
gefördert und genutzt werden.
132

Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe Teil 4.4
• Durch höhere Zufriedenheit der Beschäftigten erhöht sich deren Identifikation mit
der Einrichtung und so auch das Image nach außen.
• Führungs- und Unternehmenskultur werden sichtbar.
Nutzen von Mitarbeitergesprächen für Führungskräfte
• Die Führungskraft hat einen klaren Orientierungsrahmen für eigene Zielsetzungen
in der Abteilung oder im Bereich durch die strategischen Vorgaben der
(Geschäfts-) Leitung.
• Die Führungskraft schafft sich mit den Gesprächen die Gelegenheit zu einem offenen,
systematisch geplanten Austausch mit Mitarbeitenden ohne die Hektik des
Tagesgeschäftes.
• Die Mitarbeitergespräche führen zur Aktualisierung von Kernaufgaben und Anforderungsprofilen.
• Die Führungskraft erhält Anregungen, Ideen und konstruktive Kritik.
• Sie hat hier die Möglichkeit, Wertschätzung zum Ausdruck zu bringen und die
Mitarbeitenden zu motivieren.
• Das Gespräch bietet die Möglichkeit, konkrete Zielvereinbarungen zu treffen und
bisherige Ziele zu überprüfen.
• Mitarbeitergespräche führen dazu, dass Führungskräfte ihre Zielsetzungen mit
denen anderer Bereiche und Stationen abstimmen.
• Sie reduzieren Reibungsverluste im Alltag und sparen – durch die Zielvorgaben –
Zeit und Ressourcen.
• Die gemeinsame Erarbeitung von Beurteilungskriterien schafft eine sachliche
Grundlage für eine spätere Leistungsbewertung. Die Kriterien sind dann allen bekannt.
Nutzen von Mitarbeitergesprächen für die Mitarbeitenden
• Die Mitarbeitergespräche verbessern die Zusammenarbeit durch bessere Informationen
und geklärte Schnittstellen.
• Die Arbeitszufriedenheit der Mitarbeitenden erhöht sich durch die Klärung von
Aufgaben- und Verantwortungsbereichen, durch Mitgestaltungsmöglichkeiten
und durch Einbringen eigener Ideen und Kreativität.
• Die Mitarbeitenden bekommen die Chance, ein strukturiertes, individuelles Feedback
zu ihren Stärken und Schwächen zu erhalten.
• Mögliche Unstimmigkeiten oder Probleme können in geschütztem Raum geklärt
werden.
• Das Mitarbeitergespräch ist ein wichtiger Meilenstein in der beruflichen Förderung
und Entwicklung. Der persönliche Lernbedarf wird ermittelt.
• Es bietet Erfolgerlebnisse, weil Zielerreichung wertgeschätzt wird.
133

Teil 4.4 Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe
Zielgruppen
Mitarbeitergespräche sind für alle betrieblichen Ebenen und alle Tätigkeitsfelder in einem
Betrieb sinnvoll. Die Jahresgespräche sollten „top-down“ geführt werden (also die
Gespräche der Führungskräfte zuerst), damit die Ziele aufeinander abgestimmt werden
können und nicht im Widerspruch zueinander stehen.
134
Tipp:
Lassen Sie keine Mitarbeiterin und keinen Mitarbeiter aus. Die Ziele und
der Gesprächsumfang müssen entsprechend den individuellen Arbeitsbereichen
aus den Bereichszielen herunter gebrochen werden (s. Kapitel 2).
Z.B. ein Hausmeister mit scheinbar konstanten Aufgaben hat ebenfalls
Klärungsbedarf, wünscht sich ein Feedback und freut sich über die Wertschätzung
seiner Arbeit.
Vorbereitungen und möglicher Ablauf
1. Vorbereitungen treffen:
Voraussetzung für die Vorbereitung ist, dass entsprechende Formblätter vorliegen und
für alle zugänglich sind. Ein Beispiel folgt am Ende dieses Kapitels.
Zur Vorbereitung des Gespräches empfiehlt sich Folgendes:
• Geben Sie den Gesprächstermin frühzeitig bekannt (mindestens zwei Wochen
vorher).
• Lesen Sie das Protokoll über das letzte Mitarbeitergespräch durch, wenn vorhanden.
• Machen Sie sich ein Bild über den Gesprächspartner bzw. die Gesprächspartnerin
und informieren Sie sich über ihn bzw. sie (beide!). Stimmen Sie sich positiv ein,
denn jeder Mensch hat Stärken!
• Sammeln Sie bereits erste Ideen über mögliche Ziele und Rückmeldungen.
• Machen Sie sich im Vorfeld Gedanken über mögliche Verhandlungsspielräume,
damit Sie einerseits nicht starr an Ihren Vorstellungen festhalten und andererseits
nicht zu weit von Ihrem Weg abkommen.

Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe Teil 4.4
Wichtig:
Mitarbeitende müssen über Ihre Unternehmensziele
und aktuelle Entwicklungen im Arbeitsfeld
Bescheid wissen, um sich angemessen
auf ihr Gespräch vorbereiten zu können.
2. Gespräch eröffnen:
Begrüßen Sie, als Führungskraft, Ihre Gesprächspartnerin bzw. Ihren Gesprächspartner,
signalisieren Sie Ihr Interesse am Gegenüber.
Schaffen Sie eine angenehme und störungsfreie Atmosphäre (Telefon umschalten!) eine
angenehme Sitzordnung (nicht am Schreibtisch und eher diagonal).
Nehmen Sie sich genügend Zeit.
3. Ins Gespräch einsteigen:
Beginnen Sie damit, sich Rückmeldung von den Mitarbeitenden zu holen.
Sparen Sie nicht mit positiver Rückmeldung, sprechen Sie den Mitarbeitenden Anerkennung
aus.
Hören Sie zu, stellen Sie Fragen und urteilen Sie nicht vorschnell (siehe auch Kapitel 4.2,
Personalauswahl, hier „Aktives Zuhören“, „Fragetechniken“ und „Beurteilungsfehler“).
Lassen Sie sich auf das Gespräch ein und nehmen Sie ggf. die Leitfragen zu Hilfe.
4. Letztjährige Ziele prüfen:
Initiieren Sie einen Rückblick auf die Ereignisse und Arbeitsleistung in den vergangenen
Monaten. Sprechen Sie Fakten offen an.
Besprechen Sie letztjährige Ziele und gleichen Sie Ihre Vorstellung über deren Erreichung
ab. Evaluieren Sie Gründe für Abweichungen.
5. Ist-Stand einschätzen:
Prüfen Sie gemeinsam die aktuelle Arbeitssituation und -bedingungen.
Sprechen Sie über das Anforderungsprofil (haben sich Aufgaben verändert?) und halten
Sie Änderungen fest.
Erfragen Sie, welchen Eindruck der/die Mitarbeitende von seiner/ihrer heutigen Aufgabe
hat. Fragen Sie Ihr Gegenüber, wie er/sie Ihre Unterstützung im Arbeitsalltag empfindet.
Fühlt er/sie sich angemessen gefördert und gefordert? Und welchen Optimierungsbedarf
gibt es hinsichtlich Kommunikation und Informationsfluss? Aus beider Sicht: Welche
künftigen Aufgaben stehen an? Welchen Entwicklungsbedarf hat er/sie?
135

Teil 4.4 Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe
6. Ziele vereinbaren:
Formulieren Sie gemeinsam Ziele für das Folgejahr, die klar formuliert und verständlich
sind (s. Kapitel 4.4, Mitarbeiter-Coaching). Bauen Sie in die Zielformulierung als „Feedback-Schleife“
ggf. Meilensteine während des Jahres ein. Protokollieren Sie die Ziele.
7. Entwicklungsmaßnahmen beschreiben:
Erheben Sie gemeinsam den Bedarf an unterstützenden Förderungs- und Entwicklungsmaßnahmen.
Notieren Sie auch, welche Hilfestellungen im Arbeitsalltag sich der/die
Mitarbeiter/in von Ihnen als Führungskraft wünscht (z.B. regelmäßige Gespräche, notwendige
Vollmachten zur Zielerreichung).
Im Personalentwicklungsgespräch werden auch Vereinbarungen über die notwendige
fachliche Qualifizierung der Mitarbeiterin bzw. des Mitarbeiters getroffen, z.B.
Dekubitus-Prophylaxe für eine Pflegekraft, Auswirkungen des Heimgesetzes und des
Pflegequalitätssicherungsgesetzes für die Hauswirtschaft, „Trends in der Großküchentechnik“
oder eine PC-Schulung für eine Pflegedienstleitung.
Zur Protokollführung sollte folgendes beachtet werden:
• Gesprächsergebnis genau und vollständig protokollieren, d.h. auch die Teile, über
die Vorgesetzte/r und Mitarbeiterin bzw. Mitarbeiter unterschiedlicher Ansicht
sind (klären Sie vorher, welche Teile vertraulich sind),
• den Inhalt des Protokolls genau prüfen und ggf. Änderungen als Zusatz einbringen,
• beide Gesprächspartner/innen unterschreiben das Protokoll und erhalten jeweils
ein Exemplar.
Beide Seiten können sich mit dem Protokoll-Bogen und ggf. mit Leitfragen auf das Gespräch
vorbereiten. Jeweils ein Beispiel für Bogen und Leitfragen finden Sie am Ende
dieses Unterkapitels.
Nächste Seite: Möglicher Ablauf und Verantwortlichkeiten
136

Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe Teil 4.4
Prozessablauf Output
(Nachweisdokumente, sonst. Ausgaben)
Vereinbaren Sie rechtzeitig den Gesprächstermin und
stellen Sie die entspr. Unterlagen zur Verfügung
Start, Beginn des Gesprächs
Sicherstellen, dass das Gespräch in Ruhe und ohne
nachhaltige externe Einflüsse geführt werden kann
Sicherstellen, dass der/die Mitarbeitende zur Vorbereitung
des Gespräches die Leifragen und den Protokollbogen
erhalten hat
Haben Sie als Vorgesetzte/r gründlich vorbereitet
und ihre Einschätzung notiert?
Hat auch der/die Mitarbeitende sich gründlich
vorbereitet?
Sind die Gesprächsvoraussetzungen
erfüllt?
Gespräch entlang des Leitfadens und
Protokollbogens führen
Abgleich der Bewertungen zu den
einzelnen Themen und Zielen
ja
Maßnahmen / Ziele
vereinbaren, z.B
Schulung
Delegation von
Verantwortung
Projektverant-
wortung
Übereinstimmung?
Zeitraum / Termin zur Umsetzung der
Maßnahmen / Ziele festlegen
Unterschiede
anerkennen und
gemeinsam als
Aufgabe lösen
Ziel / Maßnahmencontrolling vereinbaren
nein
ja
o k ?
Prozessende
nein
ja
nein
Raum buchen !
Zeitraum festlegen !
Leitfragen
und Protokollbogen
Leitfragen
und Protokollbogen
Protokoll des Gespräches
mit dem/der
Mitarbeitenden:
Ergebnisprotokoll der
Zielvereinbarungen
und der unterstützendenPersonalentwicklungsmaßnahmen
137

Teil 4.4 Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe
Folgende Themengebiete können Inhalt des Mitarbeitergespräches sein. Zu jedem
Themenblock finden Sie exemplarisch einige Leitfragen. Wählen Sie diejenigen aus, die
zu der von Ihnen gewählten Gesprächsform und -zielsetzung sowie Ihrer Arbeitssituation
passen. Ergänzen Sie ggf. mit eigenen Fragestellungen.
138
• Kommunikation: Gibt der/die Mitarbeitende Informationen rechtzeitig, vollständig
und an die richtige Stelle weiter? Fühlt er/sie sich angemessen informiert?
In welchem „Ton“ kommuniziert der/die Mitarbeitende mit anderen? Ist seine/ihre
Sprache wertschätzend, verbindlich und lösungsorientiert?
• Arbeitsleistung: Erledigt der/die Mitarbeiter/in seine/ihre Aufgaben selbständig,
vollständig und mit Blick auf das Ganze? Ist sein/ihr Verhalten kollegial und kooperativ?
• Arbeitsorganisation: Kennt er/sie seine persönlichen und fachlichen Grenzen?
Kann er/sie Prioritäten setzen?
• Professionalität: Schafft er/sie eine gesunde Balance zwischen Nähe und Distanz
zur Arbeitsaufgabe (gerade im Kontext der Pflege)?
• Zusammenarbeit: Ist er/sie hilfsbereit und unterstützt er/sie neue Kolleginnen
und Kollegen? Ist er/sie konfliktfähig? Kann er/sie Kritik angemessen annehmen
und umsetzen? Wie kooperiert er/sie mit anderen Bereichen und Berufsgruppen?
• Arbeitsstil/ Arbeitshaltung: Ist sich der/die Mitarbeitende seiner repräsentativen
Außenwirkung bewusst? Ist der/die Mitarbeiter/in loyal gegenüber Vorgesetzten
und Kolleginnen und Kollegen?
• Kundenorientierung: Ist der Kunde bzw. die Kundin als Mensch Mittelpunkt
seiner/ihrer Arbeit? Wie geht er/sie mit Beschwerden von Kundinnen und Kunden
und deren Angehörigen um?
• Eigenverantwortung: Übernimmt der/die Mitarbeiter/in die Verantwortung für
die eigene Arbeitsleistung und auch für Fehler? Versucht er/sie Lösungen für
Probleme zu finden?
• Führung (nur für Vorgesetzte): Motiviert und fördert der/die Vorgesetzte seine/ihre
Mitarbeitenden? Kennt er/sie die Probleme, Schwierigkeiten und besonderen
Belastungen in deren Arbeitsalltag?
• Potenzial und Förderungsbedarf: Welchen Entwicklungs- und Förderungsbedarf
hat der/die Mitarbeiter/in, um seine/ihre jetzigen oder zukünftigen Aufgaben
angemessen erfüllen zu können? Welche Potenziale kann er/sie für seine/ihre Arbeit
bereits nutzen? Wo liegt noch Potenzial „brach“?

Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe Teil 4.4
Auf einen
Blick!
Mitarbeiter-Gespräche
1. Wozu?
Das Mitarbeitergespräch (= Jahresgespräch)
• gibt Raum für gegenseitiges Feedback zu den Themen
Aufgabenerfüllung und Arbeitsergebnisse, Zusammenarbeit
und Rolle im Team, zu Stärken und Entwicklungsbedarf.
• ermöglicht die gemeinsame Vereinbarung von Zielen.
• eröffnet die Möglichkeit, auch einmal über Themen zu
reden, für die man im Berufsalltag die Ruhe nicht findet.
• verfolgt das Ziel, einander Klarheit über die gegenseitige
Einschätzung zu geben und Dinge aus dem Weg zu
räumen, die demotivierend wirken.
2. Wie oft?
Mindestens einmal im Jahr mit jedem/jeder Mitarbeiter/in!
Besser: zweimal im Jahr!
3. Wie geht´s danach weiter?
• Klären Sie, welche Informationen weitergegeben werden
und welche vertraulich sind.
• Dokumentieren Sie die Ergebnisse entsprechend.
• Beziehen Sie die Ergebnisse in die Fortbildungs- und Personalentwicklungsplanung
ein bzw. geben Sie diese an
die Personabteilung weiter.
• Die Führungskraft spricht nach Klärung der Möglichkeiten
mit dem/der Mitarbeiter/in über die konkrete Umsetzung.
• Der Vorgesetzte/die Vorgesetzte überprüft die Umsetzung
der zugesagten Maßnahmen und Initiativen.
139

Teil 4.4 Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe
Beispiel für einen Gesprächsleitfaden
Leitfragen zur Vorbereitung des Gesprächs:
1. Ist der Mitarbeitende mit den ihm/ihr übertragenen Aufgaben zufrieden?
2. Gehen Sie die Ziele und Aufgabenschwerpunkte, die Vorgesetzte und Mitarbeiter
bzw. Mitarbeiterin im vergangenen Zeitraum vereinbart oder im letzten Mitarbeitergespräch
mit ihm/ihr besprochen haben, noch einmal durch.
3. Wie wurde der/die Mitarbeiter/in den unter Punkt 2 festgelegten Aufgabenschwerpunkten
gerecht? Wurden die vereinbarten Ziele erreicht? Welche besonderen
Erfolge waren zu verzeichnen? Wenn Schwierigkeiten auftraten: worin lagen
die Gründe?
4. War die Zusammenarbeit aus Sicht des/der Vorgesetzten und des/der Mitarbeiters/in
zufriedenstellend oder traten im Bereich von Kommunikation und Information
Schwierigkeiten auf?
5. Leistungsbewertung des Mitarbeiters/der Mitarbeiterin durch den/die Vorgesetzten.
Fünf Leistungsstufen: - beträchtlich übertroffen
- übertroffen
- voll erfüllt
- im allgemeinen erfüllt
- teilweise erfüllt.
6. Beurteilung der Führungsaufgaben des/der Vorgesetzten durch den Mitarbeiter/
die Mitarbeiterin.
Fünf Leistungsstufen: - beträchtlich übertroffen
- übertroffen
- voll erfüllt
- im allgemeinen erfüllt
- teilweise erfüllt.
7. Frage an den/die Mitarbeiter/in: „Was hätte ich als Ihr/e Vorgesetzte/r tun können,
um Ihnen mehr Unterstützung zu geben?"
8. Liegen die Fähigkeiten des Mitarbeiters/ der Mitarbeiterin mehr auf einem anderen
Arbeitsgebiet und kann er in dieser Hinsicht gefördert werden?
9. Sind dem/der Mitarbeiter/in die Ziele des Betriebs bekannt und welche Teilziele
lassen sich für ihn/sie daraus ableiten.
140

Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe Teil 4.4
10. Festlegen der Aufgabenschwerpunkte für die nächste Periode.
11. Förderungs- und Verbesserungsmaßnahmen (Weiterbildung, Arbeitsplatzgestaltung).
12. Sind noch Fragen offen geblieben, die einer weiterführenden Abstimmung bedürfen?
Bitte protokollieren Sie diese.
Beispiel einer Gesprächsdokumentation
Mitarbeitergespräch
Gesprächspartner
bzw. -partnerin:
Kopiervorlage
in Teil 6
und auf CD-
Rom!
streng vertraulich / persönlich
Bereich: ...................................................
Mitarbeiter/in: .............................................
Funktion: ................................................ seit: ................
Vorgesetzte/r: ...........................................
letztes Gespräch (Datum): ............................
Vereinbarung aus dem letzten Gespräch:
.....................................................................................
...........................................................................................................................................
Bemerkung (Gab es Abweichungen von den Vereinbarungen? Warum?)
................................................................................................................................................................
...........................................................................................................................................
Aufgaben und Arbeitsergebnisse
(Hat sich an den Aufgaben etwas verändert? Qualität der Arbeitsergebnisse)
141

Teil 4.4 Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe
Zusammenarbeit / Führungsverhalten / Rolle im Team
(Wie verlief die Zusammenarbeit seit dem letzten Gespräch?) (Umgang miteinander, gegenseitige Akzeptanz,
Respekt, Teamarbeit, Übernahme von Verantwortung)
Stärken / Entwicklungsbedarf
(Erfahrungen, Kenntnisse, Eigenschaften und Verhaltensweisen, die bei der Erfüllung der Aufgaben wertvoll
bzw. hinderlich sind)
Zielvereinbarungen
(Hauptaktivitäten, Schwerpunkte / Prioritäten) (Welche Ziele sind bis zum nächsten Gespräch zu erreichen?
Woran wird gemessen, ob sie erreicht wurden?)
Vorgeschlagene Maßnahmen
(Maßnahmen, die die Zielerreichung unterstützen; Maßnahmen zur Förderung: Maßnahmen am Arbeitsplatz,
Training, Coaching; Projekte, Sonderaufgaben)
142

Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe Teil 4.4
Weitere Anmerkungen und Anregungen
(Punkte, die unerwähnt blieben; Entwicklungswünsche des Mitarbeitenden)
Unterschriften
Mitarbeiter/in: ..................................... Vorgesetzte/er: ....................................
Datum: ..............................
nächsthöhere/r Vorgesetzte/r (zur Kenntnis genommen und zugestimmt): ............................
Weg des Formulars:
1. Kopie für Mitarbeiter/in und Vorgesetzte/n .......................... (Datum)
2. Weiterleitung des Originals (zur Ablage in der Akte) an das Personalreferat durch den Vorgesetzten
.......................... (Datum)
3. Weiterleitung des Bildungsbedarfes an Personalentwicklung .......................... (Datum)
4. Information Personalentwicklung an Vorgesetzte/n und Referat
Anmerkung:
Dieser Bogen legt den Schwerpunkt auf Zielvereinbarungen und beinhaltet in diesem
Rahmen auch Bestandteile der Personalentwicklung und Förderung sowie der Leistungsbeurteilung.
143

Teil 4.4 Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe
Mitarbeiter-Coaching
Was ist Mitarbeiter-Coaching?
Das Mitarbeiter-Coaching ist eine Spezialform der Führung von Mitarbeitenden und
findet zwischen Beschäftigten und ihren direkten Vorgesetzten statt.
Es ist ein „training-on-the-job“ mit dem Ziel, die beruflichen Kompetenzen auf allen in
diesem Zusammenhang wichtigen Ebenen zu erweitern.
Es lässt sich als eine Kombination von konventionellen Führungsinstrumenten mit Techniken
und Methoden aus Beratung und Pädagogik beschreiben.
Das Mitarbeiter-Coaching ist ein Prozess, bei dem die Führungskraft die Beschäftigten
durch Gespräche und Feedback, aber auch durch gelenkte Aktivitäten, bei der Lösung
von Problemen und Aufgaben unterstützt. Ziel ist dabei, eine möglichst hohe Eigeninitiative
der Mitarbeitenden zu erreichen.
Mitarbeiter-Coaching ist ein ziel- und ressourcenorientierter Beratungsprozess zur individuellen
Unterstützung von Mitarbeitenden im beruflichen Kontext.
Ziele und Inhalte
Folgende Ziele und Inhalte können Bestandteil des Mitarbeiter-Coachings sein:
144
• das Leistungspotential der Führungskraft und das Potenzial der Mitarbeitenden
zum Nutzen der Einrichtung und der Patienten und Patientinnen bzw. der gemeinsamen
Aufgabe, einzusetzen
• durch konsequente Zielvereinbarungsprozesse eine hohe Effizienz zu erreichen
• die Identifikation der Mitarbeitenden mit dem Unternehmen, ihren Arbeitsbereichen
und Arbeitsaufgaben zu erlangen bzw. zu erhöhen
• mehr Entwicklungs- und Entfaltungsspielräume für die Mitarbeitenden zu schaffen
• deren eigenverantwortliches Handeln zu stärken
• Entscheidungswege zu verkürzen
• vertrauensvolle Beziehungen zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitenden aufzubauen
• Reibungsverluste zu reduzieren

Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe Teil 4.4
• Fachkompetenz und Motivation auf- und auszubauen
• Rückmeldung zu geben, statt Kontrolle auszuüben
• durch Coaching eine Hilfe zur Selbsthilfe bieten
• neue Handlungsmöglichkeiten trainieren
• eigene Potentiale zu entdecken und zu entfalten
• individuelle Lösungsstrategien für die Probleme der Mitarbeitenden zu entwickeln
• gemeinsam Entwicklungsziele für die Mitarbeitenden zu formulieren.
Auf einen
Blick!
Zielkriterien
Was will Mitarbeiter-Coaching erreichen?
Durch Coaching sollen die Mitarbeitenden ihre Fähigkeiten erkennen,
erweitern und dabei neue Sichtweisen und Lösungsmöglichkeiten
erarbeiten. Bei der Definition von Entwicklungszielen
geht es darum, die richtige Balance zwischen fördern
und fordern zu finden.
.
Die Formulierung eines Ziels hat einen entscheidenden Einfluss auf die Wahrscheinlichkeit
der Zielerreichung. Folgende Kriterien sollten bei der Formulierung wirkungsvoller
Entwicklungsziele unbedingt bedacht werden:
Positiv Nur positiv formulierte Ziele erwecken positive Zielvorstellungen.
Konkret Das angestrebte Ziel sollte so eindeutig wie möglich definiert
und beschrieben werden.
Einfach Je kürzer, knapper und eingängiger das Ziel formuliert ist,
desto leichter lässt es sich behalten und umso besser wirkt es
als Orientierungshilfe in Entscheidungssituationen.
Realistisch Nur das, was man sich vorstellen kann, kann man auch mit
seiner ganzen Energie anstreben.
145

Teil 4.4 Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe
146
In der Gegenwart Das Ziel soll nicht auf eine unbekannte Zukunft gerichtet sein,
sondern so nah wie möglich an die gegenwärtige Situation
heranzuführen.
Zielgruppen
In der Regel ausgebildete Mitarbeitende, die sich in einem festen Beschäftigungsverhältnis
befinden. Für Hilfskräfte und Freiwillige bieten sich andere Qualifizierungsangebote
an, wie Fachanleitungen, Supervision etc.
Verantwortlichkeiten
Das Mitarbeiter-Coaching ist ein Führungsmittel, welches in die Dreiecksbeziehung
von Organisation, Vorgesetzen (als Coach) und Mitarbeiterin bzw. Mitarbeiter (als Coachee)
einzubetten ist.
Vorgesetzter
(Coach)
Unternehmen/
Organisation
Mitarbeiter
(Coachee)

Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe Teil 4.4
Was sind die Voraussetzungen für einen erfolgreichen Coachingprozess?
Von Seiten des Unternehmens bzw. der Organisation:
• Ernsthafter Einsatz von Coaching
• Bereitstellung von zeitlichen Ressourcen
• Bestimmung von Rahmenbedingungen, wie Grenzen und Verschwiegenheit
• Begleitung der Vorgesetzen bei dieser Aufgabe und Anforderungen an die Qualität;
empfehlenswert ist ein begleitendes externes Coaching für die Führungskraft
und eine Schulung hinsichtlich der notwendigen Methoden wie z.B. Aktives Zuhören,
Fragetechniken und Feedback-Instrumente. (s. Kapitel 4.2 Personalauswahl)
• Beide Parteien müssen einen klaren Kontrakt miteinander abschließen.
• Absprachen zur Diskretion sind zu respektieren. Es darf kein Nachteil durch das
Coaching entstehen.
Von Seiten der Mitarbeitenden = Coachees
• Sie sollen den Coachingprozess ernst nehmen.
• Sie sollen vertraute Denk- und Verhaltenmuster offen in Frage stellen und bereit
sein, neue Wege auszuprobieren.
• Sie müssen die Bereitschaft mitbringen, auch kritische Phasen im Coachingprozess
zu bewältigen.
• Die Offenheit und die Tiefe einer Diskussion darf nicht zum Nachteil der Beteiligten
ausgenutzt werden.
• Die vereinbarten Termine sind verbindlich. Regelungen über eventuelle Terminverschiebungen
sind vorab zu treffen.
• Gegenseitige Akzeptanz und Wertschätzung sind für eine vertrauensvolle Zusammenarbeit
Voraussetzung.
Von Seiten der Vorgesetzten = Coaches
• Fach- und Methodenkompetenz müssen vorhanden sein.
• Ein wichtiger Erfolgsfaktor für Mitarbeiter-Coaching ist es, auf die Individualität
und die Persönlichkeit des einzelnen Mitarbeiters bzw. der Mitarbeiterin zu achten.
• Die Arbeit mit Interventionen muss transparent sein.
• Die vereinbarte Verschwiegenheit muss gewährleistet sein.
147

Teil 4.4 Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe
148
• Der/die Vorgesetzte muss im Coaching-Prozess zulassen, dass der/die Mitarbeitende
aus den besprochenen Lösungen die für sie/ihn subjektiv richtige auswählt
und mit dieser weiterarbeitet.
• Der Coach sollte keine Entscheidungen für den Coachee treffen, sondern ihn/ sie
befähigen, diese selbst zu treffen.
• Coaches sollten, wie die Coachees, zur Selbstreflexion bereit sein.
• Die Offenheit und die Tiefe der Diskussion darf nicht zum Nachteil der Beteiligten
ausgenutzt werden.
Aufgabe der coachenden Führungskraft ist zunächst, eine genaue und mit dem Beschäftigten
einvernehmlich abgestimmte Bedarfsanalyse zu erstellen („Was konkret
braucht dieser Mitarbeiter bzw. diese Mitarbeiterin im Moment in seiner/ihrer beruflichen
Entwicklung?“).
Hiervon ausgehend werden „just in time“, also immer dann, wenn wieder neue Impulse
für das berufliche Fortkommen benötigt werden, Möglichkeiten der Unterstützung
erarbeitet. Diese können intern oder extern geleistet werden.

Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe Teil 4.4
Möglicher Ablauf eines Coaching-Prozesses
Planungsphase
Ausführung
Mitarbeiter Coaching
Festlegung des Zieles
Festlegung/Klärung der Rahmenbedingungen
Gemeinsamer Vertrag über die
Zusammenarbeit
Bestimmung und Ausgangssituation
Soll-Ist Vergleich
Erarbeitung der Lösung bzw.
Lösungswege und Maßnahmen
Lösungen auswählen
Umsetzung in den Alltag
Evaluation
Soll - Ist Vergleich
Ziel erreicht?
Abschluß des Coachings oder
Follow-Up Maßnahme
149

Teil 4.4 Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe
Tipps und Tricks für Mitarbeiter-Coaching
Diese Übersicht erläutert, worauf Sie als Vorgesetzter bzw. Vorgesetzte bei der Formulierung
von Entwicklungszielen unbedingt achten sollten.
Für die Mitarbeitenden haben wir eine Merkliste gegenüber gestellt.
Vorgesetzte Mitarbeitende
� Leiten Sie die konkreten Ziele und Absprachen
für den Mitarbeiter bzw. die
Mitarbeiterin aus den Organisationszielen
und den Schwerpunktaufgaben ihres Bereichs
ab.
� Lassen Sie Spielräume, um auf Ideen und
Vorstellungen des Coachees eingehen zu
können.
� Machen Sie Zielprioritäten erkennbar.
Verdeutlichen Sie den Beitrag zu übergeordneten
Organisationszielen und achten
Sie darauf, dass die Ziele nicht im
Widerspruch zueinander stehen.
� Vereinbaren Sie Ziele inhaltlich und zeitlich
so genau wie möglich.
� Vereinbaren Sie gemeinsam Kriterien,
anhand derer die Zielerreichung messbar
wird. Auch qualitative Ziele brauchen
konkret definierte Erfolgsmerkmale.
� Achten Sie darauf, dass die Beschäftigten
als Verantwortliche für die Zielerreichung
die hierfür notwendigen Entscheidungsund
Handlungskompetenzen haben.
� Klären Sie die Informationsnotwendigkeit
und die Informationswege bei auftauchenden
Schwierigkeiten.
� Prüfen Sie, welche weiteren Unterstützungsmaßnahmen
Ihr Coachee zur Zielerreichung
vermutlich benötigt.
� Stellen Sie sicher, dass die Ziele realistisch
sind.
150
� Entwickeln Sie aus Ihrer Sicht Ihres Aufgabenbereiches
heraus eigene Ideen und
Vorschläge.
� Klären Sie den Bezug Ihrer Entwicklungsziele
zu den Organisations- bzw. Bereichszielen.
� Sorgen Sie für eindeutige und klare Formulierungen
sowie für Schwerpunktsetzungen.
� Achten Sie darauf, die Mess- und Bewertungsgrößen
für die Zielerreichung nachvollziehbar
festzulegen.
� Verlangen Sie die notwendigen Informationen,
Handlungs- und Entscheidungskompetenzen.
� Sichern Sie bei Schwierigkeiten eine
rechtzeitige Information Ihres/ Ihrer Vorgesetzten
ab.
� Überlegen Sie sich, inwieweit zusätzliche
Qualifizierungsmaßnahmen oder andere
Unterstützungen zur Zielerreichung notwendig
sind.
� Stellen Sie sicher, dass die Ziele realistisch
sind.
�

Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe Teil 4.4
Supervision
Was ist Supervision?
Die Supervision ist ein Beratungsinstrument für alle beruflichen Tätigkeiten im Spannungsfeld
Person – eigene Rolle – Betrieb – Kunde/Kundin. Supervision wird von besonders
ausgebildeten Fachleuten, den Supervisorinnen und Supervisoren, durchgeführt.
Die Teilnehmenden an Supervisionssitzungen werden als Supervisanden bezeichnet.
Der Supervisor ist – neben den Vorgesetzten und Beschäftigten – eine dritte, unabhängige
Partei, die nicht in die zu beratenden Abläufe eingebunden ist, sondern den Blick
von außen auf die Situation richten kann. Unter anderem durch dieses Element unterscheidet
sich die Supervision vom Mitarbeiter-Coaching.
Um erfolgreich wirken zu können, muss die Supervision als Beratungsinstrument in die
Philosophie der Einrichtung eingebettet sein.
Supervision
• ist eine begleitende Reflexion, die die Person, den Arbeitsprozess, die Einrichtung
und die Interaktionen bei persönlichen und organisationsbezogenen Lernprozessen
unterstützt,
• fördert das Erkennen, Entwickeln und das Nutzen von persönlichen und organisatorischen
Ressourcen,
• analysiert Übertragungs- und Gegenübertragungsprozesse,
• ist ein zeitlich begrenzter Prozess,
• ist eine Art Hilfe zur Selbsthilfe,
• ist eine Form der Qualitätssicherung.
Supervision ist nicht
• Ersatz für regelmäßige Teamsitzungen und Mitarbeiterbesprechungen,
• Ersatz für Unternehmens-/ Abteilungsmanagement,
• Psychotherapie für die Beschäftigten,
• Allheilmittel für alle Probleme und Unklarheiten,
• Ersatz für klare Kompetenzregelungen und Ablaufstrukturen,
• Kompensationsinstrument bei Führungsschwächen.
151

Teil 4.4 Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe
Welche Ziele verfolgt die Supervision?
Die Frage nach Inhalten und Zielen kann beantwortet werden, wenn man sich die Nutzenaspekte
von Supervisionen verdeutlicht.
152
Professionalität
• Entwicklung von Rollen-, Aufgaben- und Zielklarheit im Rahmen beruflicher Sozialisations-
und Veränderungsprozesse
• Formulierung von Arbeitszielen
• Unterstützung bei der Entwicklung von Strategien
• Begleitung und Moderation von Projekten
• Unterstützung bei individuellen oder organisatorischen Veränderungsprozessen
• Steigerung von Professionalität durch Reflexion
Qualitätssicherung
• Sie ist eine unterstützende Maßnahme zur Team- und Personalentwicklung.
• Regelmäßige Supervision erlaubt eine regelmäßige Bestandsaufnahme und Reflexion.
• Sie schafft eine vertrauensvolle Team-Atmosphäre, die das offene Besprechen
von Problemen ermöglicht.
Krisenmanagement
• Bearbeiten und Lösen von aktuellen Konflikten
• Maßnahme zur Psychohygiene und zur Bewältigung von Krisensituationen
• Prevention von Burn-Out
• Förderung von Ressourcen und Optimierung des Kräfteeinsatzes
Die Supervision ist ein Hilfsmittel. Eine Supervisionssitzung ist nicht zwangsläufig mit
einer Problemlösung gleichzusetzen. Oft wird auch nur ein Prozess angestoßen.
Der Hauptnutzen von Supervision ist die aktive Beteiligung der Mitarbeitenden an der
Lösungsfindung und der Umsetzung. Dabei findet ein aktiver Lernprozess bei den Einzelnen
wie auch im Team statt. Aus der Supervisionsarbeit können alle Beteiligten Nutzen
ziehen, vor allem jene Supervisanden, die sich aktiv an der Supervision beteiligen.
Durch die Regelmäßigkeit der Sitzungen bzw. Beratungsgespräche können Entwicklungen
zeitnah reflektiert, korrigiert und ergänzt werden. Fehlerhafte Entwicklungen
werden sehr schnell erkannt. Das Team erhält somit ein Hilfsmittel zur Selbststeuerung.
Sie erhalten die Möglichkeit, Lösungs- und Handlungsmuster zu erkennen und zu

Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe Teil 4.4
praktizieren. Daher profitiert der/die Einzelne sowohl im beruflichen wie auch im privaten
Leben.
Inhalte der Supervision
Je nach Zielgruppe gibt es unterschiedliche Formen der Supervision:
Leitungssupervision
ist eine auf die Führungsrolle bezogene Beratung, die Führungskräfte bei der Findung
und Gestaltung ihrer Aufgaben unterstützt und begleitet. Einzelsupervision für
Führungskräfte wird auch häufig als Coaching bezeichnet (s. dazu auch Kapitel 4.6
Führungskräfteentwicklung).
Teamsupervision
ist die Beratung und Begleitung von Teams, die in einen gemeinsamen Arbeitsprozess
in einer Organisation eingebunden sind. Sie sind die häufigste angewandte
Form der Supervision und auch in der Altenhilfe üblich und wirksam. Es geht dabei
häufig um das Verständnis der Arbeitsprobleme mit Kundinnen und Kunden, um die
Verbesserung der Zusammenarbeit, um die Auseinandersetzung mit Leitungsfragen
oder um die Entwicklung neuer Strukturen und Konzepte. Für den Erfolg ist es förderlich,
die direkten Vorgesetzten (Teamleitungen, Pflegedienstleitungen etc.) mit
einzubeziehen.
Fallbesprechung
ist die Arbeit an einem eingebrachten Thema oder Problem (= „Fall“). Ziel ist die Erweiterung
der Wahrnehmung und ein vertieftes Verstehen als Grundlage für die
Veränderung des Verhaltens und des beruflichen Handelns. Im Vordergrund der
Fallsupervision steht die konkrete Beziehung zwischen Fachkraft und Patient/Klient.
Dabei liegt ein besonderer Fokus auf auftretenden Phänomenen in der Interaktion
zwischen Supervisanden und Supervisor, die die Situation bzw. Gefühle der Supervisanden
in der Arbeitssituation spiegeln.
153

Teil 4.4 Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe
Verantwortlichkeiten
154
Die Supervision ist ein Beratungsmittel, welches in die Dreiecksbeziehung von Organisation,
Supervisor und Supervisanden einzubetten ist.
SupervisorIn
Unternehmen/
Organisation
Supervisand(en)
Was sind die Voraussetzungen, die Supervision erfolgreich machen?
Von Seiten des Unternehmens bzw. der Organisation
• Ernsthaftigkeit des Einsatzes von Supervision; Supervision darf keine Alibifunktion
besitzen;
• Bereitstellung der materiellen und zeitlichen Ressourcen;
• Bestimmung von Randbedingungen, wie Zeitregime (d.h. Supervision während
oder außerhalb der Arbeitszeit, Vertretung im Wohnbereich etc.);
• Klarheit des Arbeitsgebers über seinen qualitativen Anspruch an die Supervision
(welche Supervisoren, wie lange dieselbe Person etc.);
• Klarer Kontrakt zwischen den beteiligten Parteien (über die Ziele und Rahmenbedingungen);
• Einhaltung der Schweigepflicht (niemandem darf ein Nachteil durch die Teilnahme
an der Supervision entstehen).

Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe Teil 4.4
Von Seiten der Supervisanden
• Die Teilnehmenden müssen die Supervision wollen und ernst nehmen.
• Sie müssen offen sein für Probleme und auch unbequeme Themen.
• Die Offenheit und die Tiefe einer Diskussion darf nicht zum Nachteil der Beteiligten
ausgenutzt werden.
• Sie müssen dem Supervisor Vertrauen entgegen bringen.
• Die Schweigepflicht muss eingehalten werden.
• Die Teilnahme ist in der Regel freiwillig, aber für den vereinbarten Zeitraum verbindlich.
Wer teilnehmen soll, muss ebenfalls vereinbart werden. Bei der Teamsupervision
nimmt in der Regel das ganze am Pflegeprozess beteiligte Team teil,
gelernte wie ungelernte Kräfte.
• Gegenseitige Akzeptanz und Wertschätzung sind für eine vertrauensvolle Zusammenarbeit
Voraussetzung.
• Der Supervisand sollte Offenheit für „neue“ Lösungen mitbringen.
• In einem Team können die Leitung und die Mitarbeitenden gemeinsam teilnehmen,
aber nur wenn eine gleichberechtigte Teilnahme auch möglich ist. Supervisor
und Gruppe sollten sich als Partner in einem wechselseitigen Lernprozess verstehen.
Die zu Beratenden thematisieren ihre beruflichen Probleme und suchen mit Hilfe des
Supervisors nach Lösungswegen, wobei die Probleme im Kontext der individuellen,
institutionellen und gesellschaftlichen Bedingungen reflektiert werden.
Von Seiten des Supervisors
• Der/die Supervisor muss klare Rahmenbedingungen benennen, wie zeitliche Verfügbarkeit,
Preis, Absagemodalitäten etc.
• Seine/ihre Fach- und Beratungskompetenz muss gewährleistet sein.
• Es/sie muss sich an die Schweigepflicht halten.
• Er/sie sollte dem System sowie den Teilnehmenden respektvoll und offen begegnen.
• Erfolgsfaktor für die Supervision ist in der Neutralität des/der Supervisor/in zu sehen.
• Die Offenheit und die Tiefe einer Diskussion darf nicht zum Nachteil der Beteiligten
ausgenutzt werden.
• Er/sie muss mit den unterschiedlichen Ausbildungsniveaus und den teilweise vorhandenen
Sprachschwierigkeiten, die in den Teams in der Altenhilfe häufig Realität
sind, umgehen können.
155

Teil 4.4 Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe
Qualitätscheck für Supervisoren und Supervisorinnen
In der Regel verfügen Supervisoren über ein abgeschlossenes Studium der Psychologie,
Sozialpädagogik oder Pädagogik. Es gibt mehrere anerkannte psychotherapeutische
Verfahren, wie z.B. die Psychoanalyse, die Gestalttherapie, die Verhaltenstherapie, Gesprächstherapie,
das Psychodrama und die systemische Beratung. Dadurch sind die Arbeitsweisen
der Supervisoren sehr unterschiedlich.
Grundsätzlich sollte der/die Supervisor/in
� eine umfassende und fundierte Ausbildung absolviert haben sowie über Berufserfahrung
verfügen,
� möglichst eine entsprechende Feldkompetenz (Erfahrung in der Altenhilfe) aufweisen
und sich in die Organisationsstruktur hineindenken können,
� die erforderlichen menschlichen und ethischen Qualitäten mitbringen,
� über eine zum Arbeitsstil passende Methodenkompetenz verfügen,
� das eigene Konzept dem Team bzw. den Supervisanden transparent machen können,
� durch kontinuierliche Fort- und Weiterbildung sowie eigene regelmäßige Kontrollsupervision
die Beratungsqualität erhalten.
156
Hier finden Sie für sich die passenden Supervisorinnen und
Supervisoren:
Supervisoren finden Sie über Ausschreibungen oder Anzeigen in
der Presse, Empfehlung von Kollegen oder im Internet unter
� Deutsche Gesellschaft für Supervision: www.dgsv.de
� www.supervisorenverzeichnis.de
� www.systemische-beratung.de

Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe Teil 4.4
Ja
Start
Zielgruppe bestimmen
Ziele bestimmen
Verantwortlichkeiten
festlegen
Zeitlichen Rahmen
festlegen
Supervisor bestimmen
Supervisionsvertrag
Prozess der Supervision
Entscheidung über
Fortführung
Nein
Ende des
Supervisionsprozesses
Vorbereitungsphase
Gesamtumfang
Sitzungsanzahl
Sitzungsdauer
Teamsupervision
Einzelsupervision
Leistungssupervision
Rückkopplung
157

Teil 4.4 Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe
Beispielhafter Ablauf einer Fall-Supervision
(in der Verlaufsgrafik: „Prozess der Supervision“)
158
Themenfindung:
Die Teilnehmenden tragen ihre Themen vor, die sie einbringen möchten. Die Gruppe
legt daraufhin anschließend die Themen für die Sitzung fest.
Datensammlung und Eindrucksbildung des Problems:
Das Thema wird durch den/die Falleinbringende vorgestellt. Die anderen Teilnehmer/innen
und der/die Supervisor/in stellen Informationsfragen, sie erforschen den
Hintergrund und das Umfeld des Problems.
Vertiefung des Problems und Kommunikationsphase:
Die Gruppe äußert Gefühle, Eindrücke, Bewertungen, Phantasien, Deutungen, u.a.
Sie bearbeitet das Thema (= den Fall) mit verschiedenen Methoden und Interventionen.
Entwicklung von Handlungskonsequenzen und Strategien:
Ziel ist die Erprobung neuer Verhaltens- und Handlungsstrategien mit Blick auf die
Zukunft. Die gewohnten Denk- und Handlungsabläufe und die Routine des beruflichen
Erlebens und Handelns werden durchbrochen, damit Neues ausprobiert werden
kann.
Ende der Sitzung
Die fallbringende Person erhält eine neue Zukunftsorientierung durch Feedback über
gewonnene Erfahrungen und Einsichten durch die Gruppe. Mit einem Team-
Feedback in Form eines Abschlussfeedbacks klingt die Sitzung aus.

Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe Teil 4.4
Checkliste Supervisions-Vertrag
Thema/Inhalt Wunsch Vereinbarung
� Auftragnehmer
� Auftraggeber
� Teilnehmende
� Anzahl Termine
� Dauer der Sitzungen
� Räumliche Bedingungen, Ort,
Ausstattung
� Honorar
� Zahlungsbedingungen
� Bankverbindung
� Regelung bei Terminabsage
� Inhalte und Ziele
� Schweigepflicht
� Kündigung des Vertrages
� Gültigkeitsdauer Vertrag
� Datum
� Unterschrift
Kopiervorlage
in Teil
6 und auf
CD-Rom!
159

Teil 4.4 Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe
Checkliste zur vorbereitenden Planung von Supervision
Thema/Inhalt Wunsch Vereinbarung
Wollen wir mit einer bestimmten
Beratungs-, Arbeitsmethode arbeiten,
z.B. systemische Beratung, TA-
Modell?
Woran wollen wir arbeiten, z.B.
160
� Fallbesprechungen
� Zusammenarbeit im Team
� Fragen der Organisationsentwicklung
� Leitungsfragen
Welche Zeiten, Termine und Zyklen
kommen für uns in Frage?
Welche zeitliche, finanzielle und
personelle Ressourcen stehen uns
zur Verfügung?
Wo soll die Supervision stattfinden,
unter welchen Bedingungen und
mit welcher Ausstattung?
Wer soll an den Sitzungen teilnehmen?
Wie kann der Dienst aufrechterhalten
werden?
Woran messen wir den Erfolg und
die Qualität der Supervision?
Wer muss sonst noch in die Entscheidung
eingebunden werden?
Wer hat welche Kompetenzen in
dem Prozess?
Gibt es eine Informationspflicht,
wenn ja, worüber?
Was wollen wir erreichen?
Welchen Anspruch haben wir an
unsere/n Supervisor/in?
Welche Rolle soll er/sie einnehmen?
Kopiervorlage
in Teil
6 und auf
CD-Rom!

Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe Teil 4.4
Thema/Inhalt Wunsch Vereinbarung
Wie sind die Teilnehmenden zu
Supervision eingestellt? Welche
Vorerfahrungen haben sie?
Warum wollen wir gerade jetzt
Supervision?
...
161

Teil 4.4 Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe
Kollegiale Fallberatung (Intervision)
Kurzdarstellung
Die kollegiale Fallberatung ist ein strukturiertes Reflexions- und Beratungsinstrument
zur beruflichen Selbsthilfe, um berufsspezifische Problemstellungen zu lösen.
Man spricht auch von Intervision.
In der Regel sind Supervisoren oder andere Beraterinnen und Berater mit dieser Methoden
vertraut.
Die kollegiale Beratung wird in der Regel als Fallbesprechung in einer wechselseitigen
und von den Beteiligten selbst organisierten Beratung zwischen gleichrangigen Kolleginnen
und Kollegen durchgeführt. Sie erhebt dabei nicht den Anspruch auf Beratungsprofessionalität.
Es handelt sich um einen Austausch von Praxis- und Berufserfahrung zwischen Personen,
die den gleichen oder einen verwandten Beruf oder eine vergleichbare Tätigkeit
ausüben. Es können auch Personen sein, die in der gleichen oder einer ähnlichen Funktion
bzw. einem vergleichbaren Bereich der Einrichtung tätig sind. Im Mittelpunkt steht
dabei das praktische Handeln in der Situation. Die Kolleginnen und Kollegen stellen
sich gegenseitig ihr professionelles Wissen zur Verfügung.
Die kollegiale Fallberatung bietet damit eine sehr kostengünstige und bedarfsorientierte
Möglichkeit der Mitarbeiterentwicklung.
Was ist kollegiale Fallberatung?
• Die Inhalts- und Themenwahl wird frei nach Bedarf und nach Absprache mit den
Teilnehmenden geregelt.
• Die Lösungsmöglichkeiten werden gemeinsam erarbeitet und reflektiert.
• Kollegiale Beratung ist Wissensmanagement: Wissen wird genutzt, erhalten, verteilt
und weiterentwickelt.
• Kollegiale Beratung ist ein gemeinsamer Lernprozess.
• Persönliche und organisatorische Ressourcen werden entdeckt, entwickelt und
genutzt.
• Es werden Übertragungs- und Gegenübertragungsprozesse analysiert.
• Die Vereinbarung über den Beratungsprozess wird zeitlich begrenzt und verläuft
strukturiert.
162

Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe Teil 4.4
• Kollegiale Beratung ist eine Art der Hilfe zur Selbsthilfe, in dem der/die Beratene
von erfahreneren Beschäftigten fachlich und psychisch unterstützt wird.
Was ist kollegiale Beratung nicht?
• Ein kostengünstiger Ersatz zur professionellen Teamsupervision, Organisationsberatung
oder anderer Fachberatung. Diese können nur durch ausgebildete Fachleute
durchgeführt werden.
• Sie kann nicht die regelmäßigen Teamsitzungen ersetzen. Der Austausch im gesamten
Team muss gewährleistet werden.
• Sie ist keine Selbsthilfegruppe.
• Sie ist keine Teamentwicklungsmaßnahme.
• Sie ist kein Ersatz für fehlende Personalentwicklungsplanung oder mangelnde
Führung.
Voraussetzungen – Wie sichern Sie den Erfolg?
Für eine erfolgreiche kollegiale Beratung sollte eine Einführung in die Methode
durch professionelle Beraterinnen und Berater erfolgen. Es hat sich als sinnvoll erwiesen,
dass das gesamte Arbeitsteam daran teilnimmt. Ziel einer solchen Qualifizierung
ist es, die Teams zu befähigen, anhand eines Leitfadens eingebrachte Fälle und
Problemstellungen selbständig zu bearbeiten. Kollegiale Beratung und professionelle
Supervision lassen sich durchaus miteinander verknüpfen. Beiden Formen liegt
eine systematische Problemlösungsmethodik zugrunde.
6-8 Teilnehmende pro Gruppe sind die optimale Gruppengröße. Diese sollten möglichst
aus derselben Hierarchiestufe stammen, sich also nicht gegenseitig vorgesetzt
sein. Bereitschaft zur aktiven Beteiligung, Offenheit und Authentizität, Selbstverantwortung
und Eigenständigkeit sowie Vertraulichkeit sind Grundvoraussetzungen.
Ziele und Inhalte von kollegialer Fallberatung
Die Frage nach Inhalten und Zielen kann beantwortet werden, wenn man sich folgende
Nutzenaspekte verdeutlicht:
• Sie können Ihren Mitarbeitenden durch Intervision ohne großen Verwaltungsaufwand
kostengünstig und direkt vor Ort Beratung anbieten.
• Nach der Einführung der Methode ist das Hinzuziehen von externen Beraterinnen
und Beratern nicht notwendig.
• Die Beteiligten erweitern die Selbstwahrnehmung ihres eigenen Verhaltens und
reduzieren „blinde Flecken“.
163

Teil 4.4 Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe
164
• Das Team lernt sich durch diesen Austausch besser kennen. Es wird deutlicher,
wie die einzelnen Team-Mitglieder zueinander stehen.
• Sie stärken in Ihrem Betrieb das Expertentum und die Professionalität, in dem die
Beschäftigten ihre Leistung reflektieren. Sie müssen also kein Fachwissen von außen
„einkaufen“.
• Indem Ihre Mitarbeitenden gemeinsame Strategien entwickeln, eröffnen sich
neue Handlungsperspektiven.
• Durch die gegenseitige Beratung wird eine vertraute Teamatmosphäre geschaffen,
die das offene Gespräch (auch bei Problemen) ermöglicht.
Kollegiale Fallberatung können Sie auch für die Bewältigung von Krisen anwenden.
• Sie unterstützt bei der Bearbeitung und Lösung von aktuellen Konflikten.
• Sie ist eine Maßnahme zur Psychohygiene und zur Bewältigung von Krisensituationen.
• Sie kann dem Burn-out-Syndrom vorbeugen, weil die Betroffenen rechtzeitig
über Themen wie Überforderung sprechen können.
• Sie benötigt keine langfristige Vorbereitung und kann daher in akuten Situationen
wirksam sein.
Für welchen Rahmen müssen Sie sorgen?
Für den Erfolg und die ernsthafte Anerkennung der kollegialen Beratung in Ihrem
Betrieb müssen Sie folgende Voraussetzungen schaffen:
• einen festen Rahmen – räumlich und zeitlich (zwischen 60 und 90 Minuten);
• eine gute Organisation der kollegialen Beratung (Personen auswählen und Zeitpunkte
für die Gespräche festlegen);
• störungsfreie Räumlichkeiten (die Gespräche sollten auch nicht durch eingehende
Telefonate unterbrochen werden).
• eine Gruppe, die über einen längeren Zeitraum zusammen bleibt, weil dadurch
auch ein Kompetenzzuwachs entsteht.
Was sind die Rollen und Aufgaben der Beteiligten im Prozess?
In der kollegialen Beratung übernehmen die Teilnehmenden verschiedene Rollen bzw.
Funktionen im Beratungsprozess. Alle Beteiligten sollten davon überzeugt sein, dass sie
vom gemeinsamen Prozess profitieren. Die fachliche und persönliche Kompetenz sollte
gegenseitig wertgeschätzt werden, d.h. Sie sollten sicherstellen, dass die Teilnehmenden
in ihren unterschiedlichen Rollen und damit verbundenen Handlungsaufträgen akzeptiert
werden.

Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe Teil 4.4
Die fallgebende Person
Der/die Fallgebende ist die Person, die ihren „Fall“, d.h. eine Fragestellung aus ihrer
Tätigkeit, dem Team präsentiert. Sie bereitet sich auf die Vorstellung vor und beschreibt
den Fall möglichst plastisch und konkret, damit er für die anderen verständlich
und nachvollziehbar wird. Es sind sowohl Daten und Fakten für die Transparenz der
Sach- und Inhaltsebene wichtig, als auch Gedanken, Gefühle und körperliche Reaktionen,
die das Geschehen/Ereignis ausgelöst haben sowie Erwartungen, die der/die Fallgebende
an sich und an die Gesprächspartnerinnen und -partner hat.
Wie geht der/die Fallgebende mit den Reaktionen der anderen um?
Im Verlauf der Fallberatung soll die fallgebende Person sich durch die Vermutungen,
Ideen und Hypothesen der Beratenden inspirieren lassen und aus ihrer eigenen Sicht
weitere Maßnahmen ableiten.
Der Moderator bzw. die Moderatorin
Durch die Rolle des Moderators wird der Ablauf der kollegialen Beratung strukturiert,
begrenzt und diszipliniert. Eine schematische und strukturierte Moderation ist für das
Gelingen der Beratung von größter Bedeutung.
Der Moderator bzw. die Moderatorin
• übernimmt die Gesprächsleitung
• achtet auf die Formulierung des Beratungsauftrages
• erinnert an Regeln und Rollen und überwacht deren Einhaltung
• achtet auf die Einhaltung des Ablaufschemas und der Zeiten (oder delegiert den
Part an eine/n„Zeitwächter/in“) und sichert dabei die Trennung von Analysephase,
Zieldefinition und Lösungserarbeitung
• achtet auf einen respektvollen Umgang miteinander und das einfühlsame Herangehen
der Beteiligten an den Fall (nicht analytisch, belehrend oder bewertend)
• schützt die fallgebende Person vor verletzenden Fragen und Herausforderungen
• führt ggf. Protokoll, um wichtige Details festzuhalten.
Das Beraterteam
Die Beratenden konzentrieren sich zuerst auf die Falldarstellung ohne Unterbrechung
und Kommentierung. Charakteristisch für das Schema der kollegialen Beratung ist die
systematische und schrittweise Vertiefung des Problemverständnisses. Gemäß dem Ablaufschema
gliedert sich die Aufgabe des Beraterteams in folgende Stufen:
165

Teil 4.4 Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe
166
1. Zuhören
2. Nachfragen
3. Ursachen analysieren
4. Lösungsvorschläge unterbreiten.
Unterschiedliche Fachkompetenzen innerhalb des Beraterteams stören bei der kollegialen
Beratung nicht, sondern sind erwünscht. Nicht die hierarchischen Positionen oder
Wissensvorsprünge sind entscheidend, sondern die gemeinsame partnerschaftliche Reflexion.
Das Konzept der kollegialen Beratung beinhaltet verschiedene Rollen. Für das Ausfüllen
der Rollen gibt es rollenspezifische Handlungsanweisungen. Die Rollen sind jedoch
nicht dauerhaft festgelegt, sondern sie wechseln von Sitzung zu Sitzung bzw. von Fall zu
Fall. Die Teilnehmenden begegnen sich gleichwertig, also nicht hierarchisch, und erarbeiten
gemeinsam Lösungsoptionen.
Wie läuft nun eine kollegiale Beratung konkret ab?
Zu Beginn oder am Ende jeder Sitzung wird für die folgende Sitzung ein Fall ausgewählt,
der bearbeitet werden soll. Die Fallauswahl kann aber auch nach einem bestimmten
Schema, z.B. reihum, erfolgen.
Bevor mit der Fallarbeit begonnen werden kann, müssen die Rollen (Zeitwächter/in, Moderator/in)
verteilt werden. Erst wenn Aufgaben und Rollen definiert sind, kann mit der
Beratungsarbeit begonnen werden.

Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe Teil 4.4
Welche Aufgaben haben die Beteiligten in diesem Ablauf? 6
Phase Vorgehensweise
Vorbereitung
1
Fallvorstellung
2
Informationssammlung der Beratenden
durch Rückfragen
3
Fallanalyse
4
Erarbeitung von Lösungen und
Handlungsstrategie
5
Fallgeber/in: Vorbereitung Fallpräsentation
Beratungsteam: Rollenverteilung: Wer ist Moderator/in,
Zeitwächter/in und Fallgeber/in? Wer gehört
in das Beratungsteam?
Fallgeber/in: bringt den Fall ein und versucht das
Problem bzw. die Fragestellung zu definieren.
Beratungsteam: Die Beratenden hören zu und
machen sich Notizen. Sie fragen noch nicht nach.
Achten auch auf die nonverbale Kommunikation
und ihre eigenen Gefühle, die durch die Schilderung
auslöst werden.
Fallgeber/in: bemüht sich alle Fragen zu beantworten.
Beratungsteam: stellt nur Informations- und Verständnisfragen;
Interpretationen, Hypothesen und
„Rezepte“ sind nicht erlaubt.
Fallgeber/in: hört zu und macht sich Notizen.
Beratungsteam: bildet Hypothesen, bespricht diese,
äußert Vermutungen; teilt Assoziationen, Anhaltspunkte,
Muster, Indizien, Dynamiken, aber
auch eigene Erinnerungen und Gefühle mit.
Fallgeber/in: äußert sich zu den Hypothesen. Assoziationen,
Bilder und Phantasien können geäußert
werden.
Beratungsteam: hört zu und korrigiert ggf. die
Aufnahme ihrer Hypothesen. Sie machen Lösungsvorschläge,
sagen, was sie an ihrer Stelle tun würden.
Sie fassen das Zusammenspiel von Beziehungen,
Situationen und fachlichen Faktoren in Beurteilungs-
und Lösungs-Statements zusammen.
Fallgeber/in: hört in dieser Phase intensiv zu und
macht sich Notizen.
6 Quelle: Haug-Benien, R. (1998): Kollegiale Beratung - Ein Fall nicht nur für zwei. HibaTransfer, Ausgabe
III-1998. Heidelberger Institut beruf und arbeit, hiba gmbh, S. 15
167

Teil 4.4 Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe
168
Feedback zu den Lösungsvorschlägen
und Handlungsstrategien
6
Prozessreflexion
7
Fallgeber/in: teilt mit, welche Hypothesen und
Lösungsvorschläge er/sie aufgreifen wird und welche
verworfen werden. Er/sie beurteilt den Lösungsansatz
nach dessen Angemessenheit und äußert
auch, bei welchen besondere Impulse und Reaktionen
ausgelöst wurden. Der/die Ratsuchende teilt
mit, wie der Fall weiter bearbeitet wird.
Beratungsteam: hört zu und reflektiert still
Fallgeber und Beratungsteam sprechen darüber,
wie sie sich fühlen und welche persönlichen Anmerkungen
sie noch haben. Das angewandte Schema
wird besprochen und bewertet. Eine Feedbackrunde
schließt den Prozess ab (Was war sinnvoll? Was soll
nächstes mal anders verlaufen?).

Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe Teil 4.4
Checkliste zur Planung von Intervision
Thema/Inhalt Wunsch Vereinbarung
Wie soll die Einführung erfolgen?
Wer und wie viele Personen sollen
teilnehmen?
An welchen Fallbesprechungen
wollen wir arbeiten?
Z.B. Klienten, Angehörige
Welche Zeiten/ Termine/ Zyklen
kommen für uns in Frage?
Welche zeitlichen und personellen
Ressourcen stehen uns zur Verfügung?
Wo soll die kollegiale Beratung
stattfinden, welche Bedingungen
und Ausstattung brauchen wir?
Wie kann der Dienst aufrecht erhalten
werden?
Woran messen wir den Erfolg und
die Qualität unserer Arbeit?
Wer ist sonst noch eingebunden?
Wer hat welche Kompetenzen in
dem Prozess?
Gibt es eine Informationspflicht,
wenn ja, worüber?
Was wollen wir erreichen?
Welchen Anspruch haben wir an
uns? Welche Spielregeln brauchen
wir?
Wer hat welche Vorerfahrungen?
Wie werden Fälle vorbereitet?
Wie wollen wir die Ergebnisse überprüfen?
Kopiervorlage
in Teil
6 und auf
CD-Rom!
169

Teil 4.4 Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe
170
Tipps und Tricks für Intervision:
• Die Fälle sollten so konkret wie möglich formuliert werden.
Zum Beispiel: „Eine meiner Kundinnen, Frau Meier, weigert
sich, sich von mir waschen zu lassen. Alle Gespräche mit ihr
selbst und ihren Angehörigen fruchten nicht. Das kränkt mich
sehr. Wie kann ich damit umgehen?“
• Der/die Moderator/in sollte immer einen Dank an alle Beteiligten
aussprechen.
• Der/der Moderator/in sollte auch von der Gruppe ein Feedback
erhalten.

Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe Teil 4.4
Mediation
Was verstehen wir unter Mediation?
Mediation ist ein modernes Konfliktbewältigungsverfahren. Im Unterschied zur Auseinandersetzung
vor Gericht oder einem Schlichtungsverfahren sind es hier die Konfliktbeteiligten
selbst, die eigenverantwortlich nach sinnvollen und tragfähigen Lösungen
suchen. Sie werden dabei von einem/einer Mediator/in unterstützt, der/die ihnen hilft,
den Konflikt zu deeskalieren und den gesamten Prozess auf konstruktive Weise zu steuern.
Mediation leistet damit einen Beitrag zu einer neuen Konfliktkultur.
Die Mediation bewährt sich besonders dort, wo Mitarbeitende auch nach einem Konflikt
weiterhin leistungsfähige Arbeits- und Geschäftsbeziehungen unterhalten wollen und
müssen. Konfliktmanagement ist eine zunehmend wichtige Führungsaufgabe: Führungskräfte
müssen lernen, mit Konflikten umzugehen und ihre Mitarbeitenden ebenfalls
dazu zu befähigen.
Tipp:
Bei schwierigen oder verhärteten Konflikten kann es sinnvoll sein,
einen externen Mediator bzw. eine externe Mediatorin zur Klärung
des Konflikts hinzuzuziehen. Wichtig ist es, rechtzeitig Hilfe
zu holen, bevor die „Fronten“ verhärtet sind.
Es gibt spezielle Ausbildungen für Mediatorinnen und Mediatoren
(siehe letzter Tipp-Kasten).
Was sind die Ziele und Inhalte der Mediation?
Konflikte in Unternehmen sind von Natur aus weder positiv noch negativ – sie sind Interessenskollisionen
der Beschäftigen, die sich aus dem Spannungsfeld von persönlichen
und wirtschaftlichen Erwartungen und Zielen ergeben. In der Regel sind sie lösbar. Sie
bergen immer Chancen und Risiken zugleich.
Wenn ein Konflikt in einem Unternehmen konstruktiv ausgetragen wird, kann er:
� das Unternehmen weiterentwickeln,
� ernstere (Folge-) Konflikte verhindern,
� Innovation und Kreativität fördern,
� den Zusammenhalt im Team stärken,
171

Teil 4.4 Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe
172
� auf ungelöste Probleme hinweisen,
� das Finden von Problemlösungen stimulieren,
� helfen, Probleme und Ziele klarer zu formulieren,
� die Weiterentwicklung von Personen anregen.
Der übergeordnete Sinn von Konflikten liegt im Bearbeiten der Unterschiede: verschiedene
Vorstellungen und Interessen müssen zusammengebracht werden. Ziel ist es, eine
„Win-Win-Situation“ zu schaffen.
Mediation dient also dazu, Konflikte nutzbar zu machen, d.h. die Konfliktlösung zu
nutzen, um Probleme zu klären, Stillstand im Betrieb zu überwinden und neue, kreative
Problemlösungen zu finden.
Für die Praxis der Mediation ist es sinnvoll, sich ein möglichst einfaches Modell davon
zurechtzulegen, wie man mit Konflikten umgehen kann.
Es gibt verschiedene Grundmuster, mit Konflikten umgehen zu können 7 :
• Das Vermeiden: Die Konfliktpartei unternimmt nichts, wartet und hofft, dass die
Zeit das Problem schon aus der Welt schaffen wird.
• Das Einschalten einer höheren Instanz: Eine der Konfliktparteien wendet sich an
eine übergeordnete Instanz, die mit der Macht und der Autorität ausgestattet ist,
den Konflikt zu regeln. Dies kann ein Gericht sein, eine Schiedsstelle oder auch eine
Vorgesetzte bzw. ein Vorgesetzter in der Firma. Die Entscheidung erfolgt nach bestimmten
Prinzipien, die durch Gesetz oder über Normen und Werte geregelt sind.
• Der Machtkampf: Eine der Konfliktparteien versucht den Konflikt durch den Einsatz
eigener oder fremder Macht zu entscheiden. Dabei entscheidet die Stärke der Parteien.
• Die Kooperation: Die Konfliktparteien versuchen gemeinsam, durch Verhandlungen
eine Lösung zu finden. Die Mediation gehört zu den kooperativen Optionen. Vereinfacht
ausgedrückt heißt Mediation: Verhandeln mit Hilfe einer dritten Partei.
Welche Rolle und Aufgaben hat die Mediatorin bzw. der Mediator?
Die Moderatorin bzw. der Mediator ist eine neutrale dritte Person, die den Konfliktparteien
hilft, miteinander zu verhandeln, um zu einer Übereinkunft zu gelangen. Sie achten
darauf, dass die Parteien die Regeln der Mediation einhalten, die es ermöglichen, ein
faires Gespräch zu führen. Darüber hinaus hilft er/sie, Kommunikationsprobleme zwischen
den Parteien abzubauen.
7 G. Altmann et al.: Mediation. Konfliktmanagement für moderne Unternehmen. Weinheim, 2002

Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe Teil 4.4
Der Mediator bzw. die Mediatorin behandelt die ihm/ihr anvertrauten Informationen
vertraulich und stellt sich nicht auf eine Seite. Die Informationen, die er/sie in den Einzelgesprächen
zusätzlich erhält, werden nur dazu verwendet – und dies nur mit Zustimmung
der Betroffenen –, eine Lösung für das Problem zu erarbeiten.
Wenn in einer Mediation die Lösung des Konflikts nicht gelingt, dann fällt der Mediator
bzw. die Mediatorin kein Urteil. Die Parteien entscheiden selbst, ob sie einer gemeinsam
gefundenen Lösung zustimmen oder nicht.
173

Teil 4.4 Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe
Verläufe von Konfliktregelungen
174
Schwelender
Konflikt
Konflikt = Sachproblem x Beziehungsproblem
Konfliktfeld
Sachproblem
Konflikt
Konfliktfeld
Beziehungsproblem
Ignorieren Beseitigen
Regeln
Einseitig Beidseitig
Kündigung
Versetzung
Trennung
Verlierer/in Gewinner/in Gewinner/in Gewinner/in
Verbitterung
Groll
Isolation
Stress
Skrupel
Beidseitig
akzeptable
Entscheidung
Konfliktlösung

Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe Teil 4.4
Wie läuft eine Mediation ab? 8
1. Eröffnungsphase
Erläuterung des Prozesses und Aufbau von Vertrauen. Klärung, ob Prozess stattfinden soll. Regeln
für den Prozess miteinander vereinbaren.
�
2. Klärung der unterschiedlichen Sichtweisen
Darstellung von Tatsachen, Fakten, Themen und Hintergründen.
Ziel ist eine gemeinsame Definition des Problems.
�
3. Erhellung des Konfliktes
Verborgene Gefühle, Interessen und Hintergründe aufdecken und die Interessen hinter den Positionen
erfahren.
�
4. Erarbeiten von Lösungsoptionen und Alternativen
Entwickeln von möglichst verschiedenen Ideen zur Konfliktlösung.
�
5. Verhandeln und Entscheiden
Die Konfliktparteien einigen sich auf die Lösungsvorschläge, die ihnen am meisten zusagen. Die
getroffenen Vereinbarungen werden schriftlich festgehalten.
�
6. Umsetzung und Überprüfung
Die Vereinbarung wird in die Praxis umgesetzt und dabei ihre Alltagstauglichkeit erprobt,
evtl. werden Korrekturen vorgenommen.
Wo finden Sie Mediatoren und Infos zu Mediation:
� Bundesverband Mediation:
www.bmev.de
� Bundes-Arbeitsgemeinschaft für Familien-Mediation:
http://www.bafm-mediation.de
8 In Anlehnung an die Definition des Bundesverbandes Mediation e.V.
175

Teil 4.4 Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe
Teamentwicklung als Personalentwicklungsmaßnahme
Warum ist die Stärkung von Teams wichtig?
Im Prozess der kontinuierlichen Verbesserung der Unternehmensleistungen verdienen
die Arbeits- und Projektteams zentrale Aufmerksamkeit. Um Arbeitsabläufe, auch
zwischen den Abteilungen, effektiver und reibungsärmer zu gestalten, ist eine Qualifizierung
im Bereich Problemlösungstechniken und Teamarbeit sinnvoll.
Teamarbeit ist in der stationären Altenhilfe viel stärker ausgeprägt als in der ambulanten.
Trotzdem verstehen sich auch die Mitarbeitenden von ambulanten Pflegediensten
als „Team“. Die einzelnen Mitarbeitenden arbeiten z.T. mit denselben Kundinnen und
Kunden, Absprachen über Arbeitszeiten und Routen müssen getroffen werden. Wenn
sich die Mitarbeitenden auch hier als Team empfinden, werden Reibungsverluste vermieden
und sie können sich, ggf. telefonisch, gegenseitig beraten und den Pflegeprozess
abstimmen.
Die Aufgabe der Führungskraft im Teamentwicklungsprozess ist es, in diesem Prozess
der Teambildung eine Orientierung zu schaffen, entsprechende Entscheidungen zu
treffen und das Team nach außen zu vertreten.
Jedes Team entwickelt sich ständig und immer, sei es durch neue Aufgaben, den Weggang
oder das Hinzukommen von Mitarbeitenden und durch den täglichen Umgang
miteinander. Unterstützen kann diesen Prozess eine Teamentwicklung, die von professionellen
Trainerinnen oder Beratern begleitet wird.
Hier stehen nicht die „atmosphärischen“ Themen im Zentrum. Vielmehr bekommen die
Mitarbeitenden Werkzeuge für eine effiziente und zielorientierte Zusammenarbeit
an die Hand. Diese Techniken bieten pragmatische Orientierungshilfen für die tägliche
Arbeit, die sofort und unkompliziert umsetzbar sind.
Neue, aber auch bestehende Teams durchlaufen verschiedene natürliche Phasen, bis
sie gut, gerne und effektiv miteinander arbeiten. Bei jedem Team verlaufen diese unterschiedlich
– mal schnell, mal langsam, mal intensiv, mal mit, mal ohne Reibungen. Wichtig
für Sie ist hierbei, dass Sie diese Phasen als „normal“ und notwendig begreifen und
sich freuen, wenn Ihr Team schließlich am Ziel angekommen ist oder wieder einen weiteren
Meilenstein erreicht hat.
176

Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe Teil 4.4
Integrationsphase
� ideenreich
� flexibel
� offen
� leistungsfähig
� solidarisch
� hilfsbereit
Organisationsphase
� Entwicklung neuer
Umgangsformen und
Verhaltensweisen
� Feedback
� Konfrontation der
� Standpunkte
Teamentwicklungsphasen
Performing
Norming
Teamuhr
Worauf zielt Teamentwicklung genau ab?
Forming
Storming
Testphase
� höflich
� unpersönlich
� gespannt
� vorsichtig
Kampfphase
� Unterschwellige Konflikte
� Konfrontation
� Cliquenbildung
� Mühsames
Vorwärtskommen
� Gefühl der Ausweglosigkeit
� Sie verbessert die Art, wie die Beteiligten miteinander kommunizieren und Informationen
austauschen.
� Sie stärkt die Gruppen im Sinne von „gemeinsam sind wir stärker“.
� Sie klärt Beziehungen, wenn die Zusammenarbeit und Effektivität des Teams beeinträchtigt
sind.
� Sie schafft ein Arbeitsklima, das von kreativem und konstruktivem Denken und Handeln
geprägt ist und führt zu mehr Offenheit und Transparenz untereinander.
� Sie bereitet ein Team auf neue Herausforderungen vor, andere Kundenstrukturen
oder neue Dokumentationsauflagen (d.h. neue Arbeitsweisen, Aufgabenstellungen
und Organisationsstrukturen).
� Sie unterstützt, dass neue Mitarbeitende besser integriert werden und die Kooperation
mit anderen Teams verbessert wird.
� Sie führt dazu, dass Unterschiedlichkeiten der einzelnen Mitarbeitenden als Bereicherung
erlebt werden, dass Ursachen von Störungen der Zusammenarbeit selbst (ra-
177

Teil 4.4 Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe
178
scher) erkannt und beseitigt werden, weil Anzeichen von Konflikten frühzeitig wahrgenommen
werden.
Welche Fragen bearbeitet eine Teamentwicklungsmaßnahme?
Nachfolgend sollen beispielhaft einige Frage- und damit Themenstellungen aufgeführt
werden.
� Was sind unsere gemeinsamen Aufgaben?
� Was läuft gut? Was könnte besser laufen?
� Was möchten wir lernen und was erhoffen wir uns dadurch?
� Welche Umgangsregeln sollen für uns gelten?
� Wie wollen wir Feedback geben und erhalten?
� Wo stehen wir jetzt als Team? (typische Rollen und Phasen in der Entwicklung von
Teams)
� Was erfordert die Zusammenarbeit mit anderen Abteilungen?
� Wie können wir effektiver miteinander kommunizieren?
� Welche Methoden unterstützen die Sammlung von Informationen, die Analyse von
Problemursachen und die Förderung von Kreativität?
� Wie können wir (Dienst-) Besprechungen effektiver gestalten?
� Wie verbessern wir den Umgang miteinander? Wie nehme ich Vorschläge von anderen
positiv auf und prüfe diese vorurteilsfrei?
� Wie kann ich die Rollen und Bedürfnisse der Kollegen verstehen?
� Wie spreche ich Ärgernisse und Fehler an, ohne andere anzugreifen?
� Was macht unser Team zufrieden/erfolgreich etc.?
Wann und für wen ist eine Teamentwicklung sinnvoll?
Sowohl für neu zusammengestellte Teams als auch für bereits bestehende Teams,
bei denen sich Konflikte in der Zusammenarbeit oder zu viel Alltagsroutine zeigen,
ist eine Teamentwicklungsmaßnahme sinnvoll. Zudem benötigen (Projekt-) Teams Unterstützung,
wenn sie neue Aufgaben angehen sollen. Auch Leitungsteams können Zielgruppe
für Teamentwicklungsprozesse sein (s. auch Kapitel 4.6, Gruppen-Coaching).
In der Regel wird ein Teamentwicklungsprozess von einem/einer externen Moderator/in
begleitet. Sie, als direkte Vorgesetzte, erteilen – in Abstimmung mit dem Team – diesen
Auftrag.

Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe Teil 4.4
Ablauf und Durchführung einer Teamentwicklung
Teamentwicklung ist ein Prozess. Dieser Prozess muss geplant und strukturiert werden.
Schaffen Sie entsprechende organisatorische Rahmenbedingungen. Die einzelnen Maßnahmen
sollen den Entwicklungsprozess steuern und unterstützen.
Wie verläuft eine Teamentwicklung?
Auftragsklärung
Sie als Führungskraft beauftragen eine/n professionelle/n Trainer/in oder Berater/in. Sie
klären Ziele und Rahmenbedingungen wie Themen, Methoden, Dauer, Ort und Anzahl
der Teilnehmenden. Benennen Sie den Ist-Stand und formulieren Sie das Ziel.
Vorbereitung
Der Auftragnehmende entwickelt ein Programm, das Sie mit den Mitarbeitenden abstimmen.
Wichtig ist hierbei auch die Ressourcenplanung, Berücksichtigung der Dienstpläne,
Schichten etc.
Durchführung der Maßnahme
Die Vielfalt der Methoden – Input, Einzel-, Partner- und Gruppenarbeit mit Präsentation,
Rollengespräch und kollegiale Beratung – fördert den aktiven Lernprozess (z.B. wie
nehmen wir Wissen auf, wie verarbeiten wir Informationen und wenden sie an?).
Das Wir-Gefühl wird gestärkt. Es wird in der Regel mit Beispielen aus dem Arbeitsalltag
gearbeitet. Neben Theorie und Praxis ist es auch wichtig, dass die Mitarbeitenden Gelegenheit
zum Erfahrungsaustausch haben. Die Maßnahme gibt Raum für die Diskussion
offener Fragen und Themen. Eine angenehme und entspannte Atmosphäre, in der sie
sich wieder in einem anderen Zusammenhang erleben, trägt wesentlich zum Erfolg einer
Teamentwicklungsmaßnahme bei.
Evaluation der Maßnahme
Wichtig ist die Überprüfung des Transfers in den Teamalltag. Sie lassen dabei die zu Beginn
der Maßnahme formulierten Zielsetzungen Revue passieren und evaluieren gemeinsam,
was Sie erreicht haben.
179

Teil 4.4 Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe
Auf einen
Blick!
180
Welche Fehler passieren im Zusammenhang mit Teams?
• Teamentwicklung soll schnell gehen! Nach zwei oder drei Veranstaltungen
wird ein „neues Team erwartet“ und jede/r versteht etwas
anderes darunter. Tatsächlich werden Sie feststellen, dass Elemente
der Maßnahme, sei es der Umgang miteinander, Kommunikation
usw., schrittweise Einzug halten, denn sie müssen von allen Teammitgliedern
getragen und teilweise auch erst gelernt bzw. erprobt
werden müssen. Punktuelle Rückschritte sollten Sie nicht entmutigen,
sondern sie sind Teil des Prozesses!
• Teamentwicklung wird verordnet! Bei der Arbeitsbelastung im
Pflegealltag wird das sehr schnell als eine Pflichtaufgabe verstanden,
die abzuarbeiten ist. Deshalb sei hier darauf hingewiesen, dass ein
Teamentwicklungsprozess und die zugehörigen Maßnahmen unbedingt
von den Teammitgliedern verstanden, gewollt und getragen
werden. Im Transportieren dieses Anliegens ist hier die besondere
Rolle der Führungskraft zu sehen.
Tipp:
• Auch ein Betriebsausflug oder ein außerplanmäßiges Kaffeekränzchen
kann als (Teil einer) Teammaßnahme sehr wirksam sein und den
Boden für die nächste effektive Dienstbesprechung ebnen.

Nachwuchs-Führungskräfte
4.5

Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe Teil 4.5
4.5 Nachwuchsführungskräfteentwicklung
Warum ist die Entwicklung des Führungsnachwuchses wichtig?
Die richtigen Mitarbeitenden zu finden, zu entwickeln und zu motivieren ist wichtiger
denn je. Dies trifft sowohl auf die stationäre und teilstationäre als auch die ambulante
Altenhilfe zu.
Neben der Auswahl von externen Bewerberinnen und Bewerbern nimmt aufgrund der
demographischen Entwicklung und eines Mangels an externen Kandidatinnen und Kandidaten
die Bedeutung der zielgerichteten Entwicklung von internen Leistungsträgerinnen
und -trägern zu.
Gerade im Pflege- und Hauswirtschaftsbereich sind die Mitarbeitenden großen physischen,
in der Pflege auch psychischen Belastungen, in der täglichen Arbeit ausgesetzt.
Personalengpässe und Kostendruck stehen oft im Widerspruch zur Unternehmensvision,
die vorsieht, Patienten und Patientinnen bzw. Kunden und Kundinnen würdevoll und
menschlich zu pflegen und zu versorgen. Oft wird die Führungskräfteentwicklung zugunsten
der Alltagsaufgaben vernachlässigt. Engpässe in der Führungsebene, sei es
durch Krankheit, Urlaub, Stellenwechsel oder Unternehmenswechsel können oft nur
bedingt ausgeglichen werden. Diese Situationen führen aber genau zu gegenläufigen
und ungewollten Entwicklungen, die durch zusätzliche Belastung, Stress, unzureichende
Kommunikation und Abstimmung etc. gekennzeichnet sind.
Deshalb ist die Nachwuchsführungskräfteentwicklung eine strategische Aufgabe des
Betriebes und muss als solche verstanden und kommuniziert werden. Sie ist ein Element
der langfristigen Sicherung einer qualitativ anspruchsvollen Arbeit.
Positionierung der Nachwuchsführungskräfteentwicklung innerhalb der
Personalentwicklung
Strategische
Personalentwicklung
Nachwuchsführungs-
Element 1 Element 2 Element (n)
kräfteentwicklung
Development
Center
Elemente
Mentoring Förderprogramm Laufbahngespräche
181

Teil 4.5 Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe
Zielsetzung ist hier die Auswahl, Einstellung und Entwicklung der besten Beschäftigten,
die in die jeweilige Position und die Unternehmenskultur passen.
Durch die gezielte Förderung und Entwicklung von Nachwuchsführungskräften
wird ein internes Netzwerk, eine neue Führungsgeneration aufgebaut, die auf die heutigen
und zukünftigen Anforderungen in der Altenhilfe vorbereitet ist. Es entsteht eine
lernende Führungskultur.
Zu dem systematischen Aufbau einer effektiven Führungskräfteentwicklung gehören:
� die Interessensklärung und Klärung der Bereitschaft für Führung im Mitarbeitergespräch,
� ein Development Center, d.h. eine Bestandsaufnahme der Potenziale des Nachwuchses,
� ein Förderprogramm für die zukünftigen Führungskräfte,
� ein Mentoring-Konzept zur Begleitung der ersten Zeit als neue Führungskraft
� sowie regelmäßige Laufbahngespräche.
Diese 5 Schritte sind der idealtypische Weg, Ihren Nachwuchs zu qualifizieren.
Auch hier gilt, wie bei anderen Instrumenten: prüfen Sie, was Sie haben und was für Sie
Sinn macht und bezahlbar ist.
Wichtig ist die zielgerichtete Förderung der Nachwuchsführungskräfte.
Möglich wäre auch eine Variante Mitarbeitergespräch und Mentoring einer erfahrenen
Führungskraft, evtl. noch gekoppelt mit dem Besuch externer Bildungsangebote.
182
In fünf Schritten zur Führungskraft
Periodisches
Mitarbeitergespräch
Teilnahme am
Development Center
Förderprogramm
Mentoringprogramm
Laufbahnentwicklungsgespräche
Engagierte Mitarbeitende Führungsposition Führungskraft

Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe Teil 4.5
Da besonders in der Altenhilfe Personalengpässe und ein begrenztes Zeitbudget zum
Alltag gehören, ist es für den Erfolg eines Förderprogramms für Nachwuchsführungskräfte
notwendig, klare Rahmenbedingungen für die Abwesenheitszeiten zu treffen
und eine Akzeptanz des Programms bei den jeweiligen Vorgesetzen und Kolleginnen
und Kollegen zu gewährleisten. Das setzt eine langfristige Planung voraus.
Wozu dient die systematische Nachwuchsführungskräfteentwicklung?
Die Ziele der Nachwuchsführungskräfteentwicklung sind:
� eine zeitnahe und bedarfsgerechte Besetzung von Führungspositionen zu erreichen,
� einen „Pool" an möglichen Führungskräften zu schaffen, um ggf. kurzfristig Führungsfunktionen
qualifiziert besetzen zu können,
� die Kosten bei Beschaffung und Einarbeitung neuer Führungskräfte durch aufwändige
Suche zu minimieren,
� Mitarbeitenden, die das „Zeug“ zur Führungskraft haben, eine Perspektive zu bieten,
zu fördern und im Betrieb zu halten,
� die Zukunft der Einrichtung durch qualifizierte Nachwuchskräfte zu sichern,
� den Führungsnachwuchs mit führungsgerechtem Grundlagenwissen und Methoden
der Mitarbeiterführung und Personalentwicklungskompetenz auszustatten,
� langfristig eine hohe Führungsqualität zu gewährleisten und eine „gelebte Führungskultur“
aufzubauen.
Welcher Elemente und Methoden bedient sich die Nachwuchsführungskräfteentwicklung?
1. Development Center 9
Ein Development Center dient der zielgruppenspezifischen Suche, Beschaffung und Bereitstellung
von internen Mitarbeitenden zur Besetzung von Managementfunktionen.
Karriereentwicklung soll einerseits systematisch betrieben werden und andererseits
individuell ausgerichtet sein. Ein Basisinstrument stellt dafür das Development
Center dar. Das Angebot richtet sich speziell an Nachwuchsführungskräfte. Es ist als
Auftaktveranstaltung für die Nachwuchsführungskräfteentwicklung zu verstehen.
Das Development Center als Instrument der Personalentwicklung ermöglicht eine Potenzialeinschätzung
mit einer Stärken- und Schwächenanalyse.
9 s. auch Teil 4.2 Personalauswahl, Assessment Center.
183

Teil 4.5 Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe
Die individuelle Führungs-, Sozial- und Kommunikationskompetenz wird in Übungssituationen
getestet. Zum Schluss erhalten die Teilnehmer von geschulten Beobachtenden
Feedback über ihr Verhalten, ihre Fähigkeiten und Anregungen zu ihren Entwicklungsfeldern.
Development Center werden von einigen Trägern von Betrieben der Altenhilfe mit Erfolg
zur Auswahl Ihrer Nachwuchsführungskräfte eingesetzt. Diese Maßnahme ist kurzfristig
recht kostenintensiv, lohnt sich jedoch auf längere Sicht, weil die für die Einrichtungen
passenden und hoch motivierten Personen für Führungspositionen ausgesucht werden.
184
Tipp:
• Schließen Sie sich mit anderen Betrieben, z.B. innerhalb Ihres Spitzenverbandes
zusammen, die ähnlich arbeiten und ähnliche Anforderungen
an ihre zukünftigen Führungskräfte stellen. So können
Sie die recht hohen Kosten für diese Maßnahme mit anderen teilen.
• Sie können mit anderen Betrieben in „Personalaustausch“ treten:
ermöglichen Sie bspw. Mitarbeitenden, die sich weiter entwickeln
wollen, denen Sie jedoch kurzfristig keine Aufstiegschancen bieten
können, eine Chance für eine kurzzeitige Führungsvertretung beim
Kooperationspartner. Wenn bei Ihnen dann eine Führungsstelle frei
wird, können Sie über einen größeren Personenkreis verfügen.
• Geben Sie den potentiellen Nachwuchsführungskräften die Möglichkeit,
via Vertretungen die Führungsrolle zu testen. Auch Sie können
sich so einen Eindruck verschaffen.
• Sie können – zum gegenseitigen eigenen Schutz – eine (temporäre)
Nicht-Abwerbe-Vereinbarung treffen.
Im Development Center versuchen Sie Folgendes herauszufinden:
� Wie sieht das vorhandene Führungspotenzial aus und wie kann es ausgebaut werden?
� Wie nutzen die Kandidatinnen und Kandidaten ihre Kompetenzen im Alltag?
� Wie könnten persönliche Schwächen kompensiert werden?
� Welche Potenziale sind noch nicht voll ausgeschöpft?
Ein Development Center soll eine Orientierungshilfe für die weitere strategische, berufliche
und persönliche Entwicklung sein. Die Mitarbeitenden können sich so langfristig
mit dem Unternehmen entwickeln und wachsen.

Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe Teil 4.5
Inhalte und Durchführung
Zur Erfolgssicherung ist es notwendig, die Aufgaben der Potenzialanalyse auf die unternehmens-
und arbeitsfeldspezifischen Anforderungen abzustimmen. Aufgrund
definierter unternehmensrelevanter Anforderungsprofile werden die Teilnehmenden in
ihrem Sozial- und Kommunikationsverhalten beobachtet und bewertet.
Mögliche Aufgaben:
� Simulationen und gruppendynamische Übungen unterschiedlichster Schwierigkeitsstufen
zum Erkennen des Kommunikations- und Sozialverhaltens der Teilnehmenden
� Einzelinterviews zum Erkennen der persönlichen Wertesysteme und beruflichen Zielsetzungen
� Einzelgespräche mit Teilnehmenden zum Abgleich des Selbstbildes mit dem Fremdbild
und mit gezielten Hilfen zur persönlichen und beruflichen Entwicklung
Ein Development Center dauert in der Regel zwei oder drei Tage (s.a. Assessment
Center in 4.2).
Im Beobachtendenteam sollten erfahrene Führungskräfte sitzen, die den Teilnehmenden
aber nicht direkt vorgesetzt sind. Es erweist sich auch als vorteilhaft, unternehmensfremde,
aber mit den speziellen Anforderungen der Altenhilfe erfahrene Beraterinnen
und Berater hinzuzuziehen. Damit kann sichergestellt werden, dass objektive und neutrale
Bewertungen vorgenommen werden. Insbesondere das interne Beobachterteam ist
für diese Aufgabe zu schulen bzw. entsprechend vorzubereiten.
Inhalte des Beobachtertrainings
Die Beobachtenden müssen auf ihre Aufgabe vorbereitet werden. Sie werden
� in den Ablauf des Development Centers eingearbeitet,
� mit den Beobachtungskriterien vertraut gemacht,
� für Wahrnehmungsfehler sensibilisiert (s. Kapitel 4.2),
� mit den Spielregeln bekannt gemacht,
� eventuell einige Übungen selber ausprobieren,
� die Rollenverteilungen innerhalb des Beobachterteams vornehmen.
1.1.
Tipp:
Die Teilnehmenden sollten jeweils immer von mindestens zwei
Beobachterinnen bzw. Beobachtern beobachtet werden.
185

Teil 4.5 Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe
Während des Development Centers beobachten, dokumentieren und bewerten sie
die Teilnehmenden bei den verschiedenen Übungen.
1.2.
186
Tipp:
Wichtig ist, dabei zwischen objektiver Beobachtung und Interpretation
zu unterscheiden („welches Verhalten sehe ich tatsächlich“ vs.
„was denke ich über/ halte ich von deren Verhalten“).
Direkt nach dem Ende des Programms sollte ein Feedback-Gespräch mit einer externen
Fachberaterin bzw. einem Fachberater stattfinden. Das Gespräch sollte nicht nur die direkte
Leistung, sondern auch die ganze Persönlichkeit der Teilnehmenden mit einbeziehen.
Anhand welcher Kriterien kann ich die Eignung einer Person als Führungskraft
beurteilen?
Kompetenzbereich – Mitarbeiterführung
� Kommunikatives Verhalten
� Überzeugungskraft
� Durchsetzungsvermögen
Kompetenzbereich – Unternehmensführung
• Kompetenzen im Change Management und Wissensmanagement
• Planungs-, Entscheidungs- und Evaluationsfähigkeit
• Unternehmerisches und strategisches Denken, Verständnis für wirtschaftliche Zusammenhänge
Kompetenzbereich – Integrationsfähigkeit und interkulturelles Denken
• Offenes Denken gegenüber unterschiedlichen Werthaltungen
• Lernfähigkeit und flexibles Denken
Kompetenzbereich – Interdisziplinäre Zusammenarbeit
• Vernetztes Denken und Handeln, Verständnis für systemische Zusammenhänge

Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe Teil 4.5
Aufgrund der häufig sehr gemischten Teams in Bezug auf beruflichen und kulturellen
Hintergrund sowie den verschiedenen Ausbildungen, sind interkulturelles und interdisziplinäres
Denken sowie Integrationsfähigkeit der Führungskräfte in der Altenhilfe
sehr wichtig. Begründet in der demografischen Entwicklung wird es im Personal wie
auch bei den Patientinnen und Patienten eine zunehmende Vielfalt kultureller
Werte und Vorstellungen geben.
Deshalb ist es besonders wichtig, sich mit den Kulturunterschieden auseinander zu setzen.
Bei ausländischen Mitarbeitenden in Führungspositionen ist auch zu reflektieren,
wie sich die Kulturunterschiede in einem unterschiedlichen Führungsverständnis niederschlagen.
Dies kann durchaus eine Bereicherung der eigenen Führungskultur darstellen.
Die beobachteten Fakten werden in der täglich stattfindenden Beobachterkonferenz
gesammelt und bewertet.
Am Ende des Development Centers werden von den Beobachtenden eine Laufbahnplanung
für alle Teilnehmenden und entsprechende unterstützende Maßnahmen
festgelegt. Diese Ergebnisse sind den Teilnehmenden in einem individuellen Feedbackgespräch,
sinnvollerweise unter Hinzuziehung von externen Beratenden mitzuteilen.
Diese Ergebnisse sind Basis für die Aufstellung eines individuellen Führungsprofils.
Auf der Grundlage der Beobachterprotokolle und dem Reflexionsgespräch mit dem Teilnehmer
wird ein schriftliches Abschlussgutachten erstellt. Das Abschlussgutachten
dient als Basis für die individuelle Laufbahnplanung.
In einem gemeinsamen Gespräch mit den Teilnehmenden, ihren Vorgesetzen und einer/einem
Mitarbeitenden der Personalabteilung sollte spätestens sechs Wochen nach
dem Development Center ein gemeinsames Fördergespräch stattfinden. Ziel des Gespräches
ist die gemeinsame Vereinbarung der nächsten Entwicklungsschritte.
Auswahl der Teilnehmenden
Zu Beginn sollte der Umfang und die Personenzahl des Development Centers bestimmt
werden. Wichtig ist, dass Sie einheitliche Kriterien festlegen, nach denen die Teilnehmenden
für das Development Center ausgewählt werden. Zu den Kriterien sollten
nicht nur eine gute fachliche (z.B. pflegerische) Arbeit gehören, sondern auch Aspekte
wie:
• Selbstorganisation
• Verantwortungsbewusstsein und Loyalität
• Kommunikationsfähigkeit
• Integratives Denken und Handeln
187

Teil 4.5 Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe
188
• Auftreten und Erscheinung
• Durchsetzungsfähigkeit
Achten Sie anhand des Anforderungsprofils (Kapitel 4.1) darauf, dass diese Eigenschaften
bei den Kandidatinnen und Kandidaten in entsprechender Ausprägung bereits
vorhanden sind, denn es gilt, vorhandene Potenziale zu entwickeln. Mit anderen
Worten, es gibt sehr gute und leidenschaftliche Pfleger und Pflegerinnen, die Ihre Kraft
und Motivation aus dem täglichen Umgang mit dem Patienten schöpfen, sich der „Basisarbeit“
verpflichtet fühlen und deshalb kein Interesse an einer Führungstätigkeit haben.
Es wäre kontraproduktiv, sie als Führungskräfte zu rekrutieren.
Fördern und mehr Verantwortung übertragen können Sie solchen Mitarbeitenden
trotzdem – mit geeigneten Instrumenten der Personalentwicklung (bspw. als Mentorinnen,
Patinnen etc.; s. Kapitel 4.4).
Prinzipiell sollte das Angebot allen Mitarbeitenden offen stehen. Die Teilnehmerzahl ist
in der Regel immer begrenzt, weil die Maßnahme kostenintensiv ist und weil es wichtig
ist, dass Sie den Teilnehmenden in einem realistischen Zeitraum Aufstiegspositionen
bieten.
Dadurch begrenzt sich die Anzahl. Es empfiehlt sich daher ein Ausschreibungs- bzw.
Bewerbungsverfahren. Wichtig ist es, den Auswahlprozess transparent und objektiv
zu gestalten, damit die Entscheidungen nachvollziehbar sind. Bei der Auswahl ist darauf
zu achten, dass es ein Entscheidungsgremium gibt, das nicht nur bspw. die Wohnbereichs-
oder Bereichsinteressen, sondern die Unternehmensinteressen insgesamt berücksichtigt.
Manchmal führen eine knappe Personalsituation und die Angst, gute Mitarbeitende
durch Aufstieg oder durch den Wechsel in andere Abteilungen und Pflegedienste
zu verlieren, dazu, dass Mitarbeitende lieber erst gar nicht für eine Weiterqualifizierung
von den Vorgesetzten vorgeschlagen werden. Deshalb ist es wichtig, dass sich
die Mitarbeitenden auch direkt für ein Förderprogramm bewerben können.
Um sicher zu stellen, dass die individuellen Stärken ausgebaut und die für eine Führungsposition
notwendigen Basiskompetenzen weiterentwickelt werden, ist es sinnvoll,
im Anschluss an das Development Center eine spezielle Qualifizierungsreihe anzubieten.

Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe Teil 4.5
Vorbereitung
Auswahl der
Zielgruppe
Auswahl von externen
Moderierenden +
internen Beobachtenden
Definition
Anforderungsprofil
Führungskräfte
Auswahl der Übungen in
Bezug auf
Anforderungsprofil
organisatorische
Vorbereitung/
Einladungen
Ablauf eines Development Centers
Durchführung Abschluß und Feedback
Schulung der
Beobachter
Begrüßung und
Einarbeitung der
Teilnehmer
Durchführung der
Übungen
Beobachtung der
Teilnehmer
Auswertung der
Beobachtungen
Abstimmung der
Beobachtungen
Erstellung eines
Gutachtens und
Empfehlungen für
Fördermaßnahmen
Vier-Augen-
Feedbackgespräch
Fördergespräch mit
Vorgesetzten +
Vereinbarung über
weiteres Vorgehen
In Anlehnung an W. Jeserich 1981 „Mitarbeiter auswählen und fördern“ Hanser
189

Teil 4.5 Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe
2. Förderprogramm
Das Förderprogramm soll Methoden und Techniken moderner Führung vermitteln.
Die Konzeption des Förderprogramms gewährleistet, dass die Lerninhalte (= Module)
aufeinander abgestimmt sind. Diese aufeinander aufgebaute Abfolge an Inhalten
stellt sicher, dass das Wissen praxisnah ist und im Unternehmen auch angewandt wird
(=Transfersicherheit). Die Seminargruppe dient als Lernfeld, also als geschützter Raum,
in der auch kreative Ideen ausprobiert werden können. An den jeweils folgenden Seminarmodulen
können die Umsetzung der Inhalte im Arbeitsalltag reflektiert und offene
Fragen geklärt werden.
Wie verläuft ein Förderprogramm?
Die Teilnehmenden rekrutieren sich aus dem Development Center. Sie nehmen in einer
Gruppe (empfehlenswert ist eine Größe von ca. 12 Personen) durchgehend in der gleichen
Zusammensetzung am Programm teil.
1. Im Development Center werden die individuellen Lernfelder der Teilnehmenden
konkretisiert.
2. Anschließend wird in den Seminarbausteinen das Führungs-Know-how vermittelt.
3. Zwischen den einzelnen Bausteinen sollen die Nachwuchsführungskräfte an Praxisaufgaben
arbeiten, die im jeweils nächsten Baustein bearbeitet werden. Die Teilnehmer
reflektieren so das Gelernte und ihre neuen Praxiserfahrungen.
4. Am Ende des Programms schließt ein Auswertungsworkshop das Programm ab.
Dabei sollen die Teilnehmenden ihre Lernfortschritte reflektieren und noch offene
Entwicklungsfelder erkennen.
5. Weitere offene Bildungsangebote können zur Optimierung genutzt werden.
Förderseminare
Die Förderseminare sind einzelne Elemente des Förderprogrammes. Dabei sollte ein Zeitrahmen
von etwa einem Jahr kalkuliert werden, so dass auch eine langfristige Planung
für die Teilnehmenden und die einzelnen Abteilungen möglich ist.
Die Hauptkompentenzbereiche, die der Nachwuchs in der Führung von Altenhilfeeinrichtungen
entwickeln muss, sind:
190
• Personalauswahl
• Personalführung
• Entwicklung der Mitarbeitenden
• Management-Techniken und Grundlagen wirtschaftlichen Handelns

Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe Teil 4.5
Dieses Handbuch legt den Schwerpunkt auf Personalentwicklung. Die großen Altenhilfeträger
bieten in Führungskräfteprogrammen Management-Techniken und betriebswirtschaftliche
Kenntnisse (z.B. pflegerische und wirtschaftliche Entwicklungsrichtung
und Kennzahlen des Unternehmens) an.
Zahlreiche Bildungsanbieter auf dem freien Markt machen dazu ebenfalls gute Angebote.
Hier kommen die Teilnehmenden mit dem Führungsnachwuchs aus anderen Branchen
zusammen.
1.3.
Tipp:
Gute Seminardatenbanken in Internet sind:
www.seminarmarkt.de
www.seminar-shop.com
www.altenhilfe.de
Mögliche Seminarbausteine für die Themenbereiche Personalauswahl, Personalführung
und Entwicklung der Mitarbeitenden sind:
� Leitbildentwicklung
� Zielmanagement (für Betrieb, Bereich, Abteilung, Team etc.)
� Erstellung von Anforderungsprofilen
� Erkennen von Potenzialen
� Suche und Auswahl von Bewerberinnen und Bewerbern
� Einarbeitung von neuen Mitarbeitenden
� Mitarbeitermotivation und Mitarbeiterbindung
� Grundlagen der Führung: Führungsrollen, Anfangsfehler, Führungsinstrumente
� Kommunikation und Gesprächsführung, u.a. Personalentwicklungsgespräche und
Konfliktgespräche
� Konstruktiver Umgang mit Konflikten
� Teamentwicklung und Moderationstechniken
� Zeit- und Selbstmanagement
� Präsentationstechniken
� Kundenorientierung
� Projektmanagement
� Allgemeine nationale und internationale Trends in der Entwicklung der Altenhilfe
191

Teil 4.5 Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe
Die Konzentration liegt auf der Vermittlung von Schlüsselqualifikationen, Erfahrungslernen
im Team und die Förderung von selbstgesteuertem, handlungsorientiertem
Lernen. Die Seminarbausteine können in Pflicht- und Wahlseminare unterteilt
werden. Die Inhalte der Führungsqualifizierung orientieren sich an den vorhandenen
Visionen, Leitbildern und Strategien der jeweiligen Organisationen und Einrichtungen.
1.4.
192
Tipp:
Bei der Nachwuchsführungskräfteentwicklung in der Altenhilfe ist
es – neben den Personalführungskompetenzen – genau so wichtig,
betriebswirtschaftliche Aspekte der Altenhilfe und des Unternehmens
zu vermitteln.
In der Ausbildung oder im pflegerischem Alltag werden betriebswirtschaftliche
Faktoren der Pflege selten vermittelt. Gerade bei
internen Bewerber/innen auf Nachwuchsführungspositionen, die
bislang eine pflegerische Stelle im Betrieb inne hatten, mangelt es
oft an diesen „hard skills“.
Diese sind aber die Basis wichtiger Entscheidungen im Unternehmen.
Nur mit dem entsprechenden Wissen ist es möglich, diese
auch in alle Führungsebenen zu transportieren und letztlich den
Mitarbeitenden zu erklären.
Die Teilnehmenden müssen die Gelegenheit haben, neue Verhaltenweisen zu erproben
und Feedback sowohl vom Coach/Trainer als auch der Gruppe über ihre Wirkung
auf andere zu erhalten. In Zusammenarbeit zwischen der Abteilung oder dem Bereich
des Teilnehmenden und dem Trainer(-team) ist nach Möglichkeiten der Umsetzung bzw.
Beteiligung/Übertragung von aktuellen Aufgaben zu suchen. Gerade in der Durchführung
der internen Qualifizierung sind die Chancen der unmittelbaren Umsetzung am
größten. Zudem wird dies letztlich auch die Akzeptanz der Maßnahmen bei den Mitarbeitenden
erhöhen.
Spätestens nach einer erfolgreichen Qualifizierung ist es wichtig, das Gelernte in der
Praxis umzusetzen. Übertragen Sie den Neulingen die Leitung von Projekten und
Sonderaufgaben, wenn bei Abschluss der Maßnahme keine Führungsposition frei ist.
Diese bieten eine gute Möglichkeit, das erlernte Wissen umzusetzen und motivieren
zum (zumindest zeitweiligen) Verbleib in der Einrichtung. Zur Unterstützung und weiteren
Förderung bietet sich eine Begleitung in der ersten Zeit in Form von Führungsmentoring
an.

Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe Teil 4.5
3. Mentoringprogramm für neue Führungskräfte
Was ist Mentoring?
Im Mentoring unterstützen und beraten erfahrene Führungskräfte neue Führungskräfte
bei der Vorbereitung auf eine Führungsposition und in der Regel im ersten Jahr der
Übernahme einer Führungsposition.
Über eine klare Vereinbarung sollte eindeutig geregelt werden, welche Ziele und Inhalte
erarbeitet werden sollen und in welchen Abständen mit welcher Dauer die Treffen stattzufinden
haben.
Tipp:
Im Kapitel Mitarbeiter-Coaching (4.4) wird die kontinuierliche Begleitung
von Mitarbeitenden dargestellt, die Ihnen auch für das
Führungskräfte-Mentoring Anregungen geben kann.
Aufgabe der Mentorinnen und Mentoren ist es, Beratende, Vertraute und Ansprechpartner/innen
für berufliche und persönliche Fragen zu sein. Ein gute Mischung zwischen
Herausforderung – aber nicht Überforderung, zwischen Unterstützung und Selbstaktivierung
sind Erfolgsfaktoren für ein erfolgreiches Mentoring.
Formen von Mentoring
Folgende Formen von Mentoring sind möglich:
� internes Mentoring wird innerhalb einer Einrichtung/Organisation umgesetzt
� externes Mentoring bringt Mentees und Mentoren/innen aus unterschiedlichen Organisationen,
Einrichtungen und Branchen zusammen.
Tipp:
Externes Mentoring empfiehlt sich insbesondere für kleinere
Betriebe. Damit wird ausgeschlossen, dass der Mentor
bzw. die Mentorin dem/der Mentee direkt vorgesetzt ist.
� Cross-Mentoring ist eine Form des externen formellen Mentorings. Beide Teilnehmende,
so genannte Tandems, kommen aus unterschiedlichen Unternehmen. Zwischen
den Unternehmen wird für die Zeitdauer Vertraulichkeit und ein Abwerbeverbot
vereinbart.
193

Teil 4.5 Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe
Worauf zielt Nachwuchs-Mentoring ab?
� Mentoring bietet die Möglichkeit, die eigene Vorstellung von Führung mit Inhalten
zu füllen und zu vermitteln.
� Mentoring ist innovativ. Sie verbessern damit auch Ihre Außenwirkung, weil Sie Pflege
damit als innovativen Arbeitsbereich positionieren.
� Es fördert interne Vernetzung und Dialog.
� Das Mentoring unterstützt den Nachwuchs bei der Aufnahme in Führungskreise.
� Es verbessert die Karrierechancen der Teilnehmenden.
� Es stärkt die relevanten Kompetenzfelder.
� Es fördert den Wissenstransfer.
Was bedeutet Mentoring für die Beteiligten?
Mentoring stellt an beide Seiten – Mentee und Mentor bzw. Mentorin – Anforderungen.
Das bedeutet, dass die Mentorinnen bereit sein müssen, etwas von sich zu geben.
Die Mentees müssen vor allem mit Offenheit an den Prozess herangehen.
Für beide steckt zugleich ein großes Gewinnpotenzial in diesem gemeinsamen Wachstumsprozess.
Wenn Sie dieses Potenzial für sich gewichtiger einschätzen als die Ängste,
(zeitliche) Belastungen und Risiken, wird der Prozess besonders wertvoll für beide Seiten.
Anforderungen an die Mentees
� Sie sollten über Führungspotenzial verfügen.
� Sie sollten bereit sein, sich persönlich weiter zu entwickeln und auch an ihren eigenen
Schwächen zu arbeiten.
� Sie sollten bereit sein, Kritik bzw. Feedback zu erhalten und konstruktiv damit umzugehen.
Chancen für die Mentees
� Sie haben die Möglichkeit, sich und ihre Rolle zu reflektieren.
� Sie erhalten Feedback von erfahrenen Führungskräften.
� Sie erhalten Unterstützung bei Entscheidungen und Problemen.
� Sie erhalten Unterstützung bei der Planung und Verwirklichung beruflicher Ziele.
� Sie erhalten durch die Mentoren bzw. Mentorinnen Zugang zu beruflichen Netzwerken.
194

Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe Teil 4.5
Anforderungen an die Mentoren
� Sie müssen über praktische Führungserfahrung verfügen.
� Sie sollten Kenntnisse über interne und externe Netzwerke haben.
� Sie sollten Organisationsstrukturen und -abläufe gut kennen.
� Sie sollten über kommunikative Fähigkeiten verfügen.
� Sie sollten bereit sein, ihr Wissen weiterzugeben, zu teilen.
Chancen für die Mentoren
� Sie erhalten neue Impulse.
� Sie erweitern ihre Vernetzungen.
� Sie bauen durch das Mentoring auch ihre Führungskompetenz aus.
� Sie erhalten ebenfalls die Möglichkeit zur Selbstreflexion.
� Sie werden, im positiven Sinne, mit neuen Themen und neuen Entwicklungen konfrontiert.
Die nachfolgend beschriebenen Rahmenbedingungen sind notwendige Voraussetzungen,
damit ein solches Mentoring-Programm auch von der Geschäftsleitung mitgetragen
wird. Sie unterstützen, dass der Prozess lebendig bleibt und nicht als Idee auf dem Papier
endet.
Förderliche Rahmenbedingungen für die Durchführung
� Gezielte Werbung und Auswahl von Mentoren und Mentees
� Klare Zielsetzung und realistische Erwartungen
� Integration des Mentorings in die Führungskräfteentwicklung
� Unterstützung durch das Top-Management
� _ Ausreichende Informationen über Ziele und Konzept des Programms
� Berücksichtigung der Erwartungen der Mentees und der Mentoren/innen
� Zielorientierte Zusammenführung von Mentees und Mentoren/innen
� Begleitseminare für Mentees und Mentorinnen/Mentoren
� Genügend Zeit für die Einführung des Programms
� Ein detaillierter Betreuungsplan
� Infrastruktur zur Schaffung von Netzwerken
� Projektkoordination
195

Teil 4.5 Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe
4. Laufbahnentwicklungsgespräch
Nach der Teilnahme an einem Delevopment Center, einer Qualifizierungsreihe oder einem
Mentoring-Programm sollte ein Auswertungsgespräch stattfinden. Die Teilnehmenden,
ihre direkten Vorgesetzten und die Personalabteilung geben Feedback zu der
bisherigen Entwicklung, sprechen über zukünftige Entwicklungsmöglichkeiten und konkretisieren
die weiteren Schritte. Damit die Entwicklung und der Potenzialträger nicht
aus dem Blick geraten, sollte dieses Gespräch in regelmäßigen Abständen stattfinden,
möglichst nach einem und nicht später als nach zwei Jahren.
Das Gespräch soll der neuen Führungskraft die Möglichkeit geben, ihre beruflichen
Interessenschwerpunkte offen zu legen und mit der Unterstützung der Vorgesetzten
an ihrer Karriere zu arbeiten. Die Organisation wiederum kann das Kompetenzprofil
der Mitarbeitenden und ihren Mitarbeitenden-Pool für gezielte Stellenbesetzungen
aktualisieren.
196
TIPP:
• Wichtig ist die systematische Planung der Nachwuchsförderung
der einzelnen Anwärterinnen und Anwärter.
• Nehmen Sie sich ein Formular „Förderplan“, um die Schritte
und Ergebnisse für jede Person zu dokumentieren.

Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe Teil 4.5
Förderplan
Mitarbeitende/r
Vorgesetzte/r
Bereich/Abteilung
Stärken
Entwicklungsfelder
Ergebnisse des Development Center am ……………
Kommentar Vorgesetzte/r
Kommentar Mitarbeitende/r
Kopiervorlage
in Teil
6 und auf
CD-Rom!
197

Teil 4.5 Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe
Entwicklungsziele
1.
2.
3.
Fördermaßnahme
Fördermaßnahme
Fördermaßnahme
Bemerkungen
Unterschrift
Mitarbeitende/r
Datum _______________________
198
Vorgesetzte/r
Ziel der Maßnahme
Ziel der Maßnahme
Ziel der Maßnahme
Personalabteilung

Mitarbeiterbindung
5

Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe Teil 5
Teil 5: Exkurs: Mitarbeiterbindung
„Anker werfen in der Altenhilfe“
Vergleichende Studien aus europäischen Ländern (vgl. Next 11 ) dokumentieren, dass Mitarbeitende
in Berufen der Altenhilfe nicht per se mit diesem Beruf unzufrieden sind bzw.
sein müssen. Viel ist die Rede von Pflegestandards für die zu versorgenden Menschen.
Ebenso wichtig für die Gewährleistung dieser Dienstleistung ist die Frage, wie es um die
Arbeitsbedingungen der in der Altenhilfe tätigen Menschen steht?
Wir haben zu Beginn des Handbuches auf die Personalsituation in der Altenhilfe
hingewiesen und dabei festgestellt, dass das Personal knapp und die Fluktuationsrate
hoch ist. Fluktuation kann in solchen Branchen, die wenig Schwierigkeiten bei der Personalrekrutierung
haben, auch innovatives Potenzial haben. In der Altenhilfe aber erhöht
sie den Druck auf die „bleibenden“ Mitarbeitenden. Personalsuche, Einarbeitung, etc.
sind kostspielig (s. Teil 4).
Die Autorinnen und Herausgebenden dieses Handbuchs gehen davon aus, dass die Qualität
des Arbeitsplatzes in der Altenhilfe und damit der Verbleib der Mitarbeitenden entscheidend
davon abhängt,
• welche Motivation die Mitarbeitenden haben, in der Altenhilfe tätig zu sein,
• wie der Betrieb die Mitarbeitenden bei ihrer derzeitigen Tätigkeit unterstützt
und
• wie er die berufliche Entwicklung von Einzelnen fördert.
Wie eine systematische Personalplanung und -entwicklung in Ihrem Betrieb diese
Aspekte unterstützen kann, haben wir in Kapitel zwei und drei des Handbuchs umfassend
erläutert. Alle vorgestellten Tools (in Kapitel 4) dienen dazu, die Mitarbeitenden
zufriedener zu machen, bei Belastungen zu unterstützen und für die Einrichtung zu erhalten.
Dieses letzte Kapitel befasst sich abschließend nochmals explizit mit dem Thema Bindung
von Mitarbeitenden in Berufen der Altenhilfe. Die nachfolgende Ideensammlung
soll Sie dabei unterstützen, dieses Thema aus vielfältigen unterschiedlichen Perspektiven
zu betrachten und aktiv anzugehen. Diese Sammlung erhebt nicht den Anspruch
auf Vollständigkeit.
11 NEXT = Nurses’ Early Exit Study, s. http://www.next.uni-wuppertal.de/
215

Teil 5 Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe
Die Umsetzbarkeit der Ideen ist zudem sicher in einigen Einrichtungen oder Diensten
aufgrund von Rahmenbedingungen schwierig. Verstehen Sie die Ideen also als einen
Pool, aus dem Sie solche Ideen, die Ihnen spannend und/oder umsetzbar scheinen,
aufgreifen, an Ihre Möglichkeiten adaptieren und für Ihren Bedarf weiterentwickeln
können.
Die Anregungen mit dem Ziel der Bindung von Mitarbeitenden sind folgenden Leitthemen
von Personalentwicklung zugeordnet:
216
a) Motivation für die Arbeit in der Branche
b) Unterstützung bei und Rahmenbedingungen für die Erfüllung der
Arbeitsaufgaben
c) Unterstützung bei der beruflichen Weiterentwicklung
Zuvor noch eine Anmerkung dazu, welche unterschiedlichen Zielsetzungen der Begriff
„Mitarbeiterbindung“ beinhalten kann. Diese Zielsetzungen können Sie in der Umsetzung
für sich bzw. Ihren Betrieb abwägen:
� Bindung kann heißen, die Zufriedenheit der Mitarbeitenden mit der Arbeit in Ihrem
Betrieb zu erhöhen, um den Weggang von denjenigen Mitarbeitenden zu
verhindern, die menschlich und fachlich eingearbeitet sind.
� Bindung kann heißen, Mitarbeitende nach einer Pause wiederzugewinnen
(Krankheit, Elternzeit, etc.).
� Bindung kann letztlich auch bedeuten, dass Sie sich von Mitarbeitenden trennen,
die trotz vielen Unterstützungsangeboten und Aufgabenanpassungen nicht
die Anforderungen ihrer Stelle erfüllen. Grundsätzlich ist es beim Thema Bindung
wichtig, sich zu überlegen, wen man tatsächlich binden will.
a) Motivation für die Arbeit in der Branche
Analyse der beruflichen Beweggründe für die Tätigkeit in der Altenhilfe
Die Bindung an einen Beruf ist davon geprägt, ob dieser die vielfältige Motivationspalette
der Beschäftigten befriedigen kann. Dazu gehören beispielsweise Anerkennung,
Prestige, Leistung und berufliche Entfaltung. Mitarbeitende bleiben in ihrem Beruf und
an ihrem Arbeitsplatz, wenn sie mit ihren eigenen Leistungen zufrieden sind (keine
Über- und Unterforderung), wenn ihre persönlichen Fähigkeiten und Bedürfnisse
ernst genommen werden und wenn die Rahmenbedingungen stimmen.
Nicht erfüllte Erwartungen an die berufliche Tätigkeit sind ein entscheidender Faktor
für Unzufriedenheit im eigenen Arbeitsumfeld. Dieser Faktor gibt meist den Ausschlag

Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe Teil 5
bei der Entscheidung eines Mitarbeiters bzw. einer Mitarbeiterin, den Beruf bzw. die
Einrichtung zu verlassen. Für den Verbleib der Mitarbeitenden ist also wichtig, dass ihre
beruflichen Interessen, Ziele und Motive mit den faktischen Möglichkeiten in der
täglichen Arbeit positiv korrespondieren.
Eine genaue Analyse der Motivation für die Arbeit in verschiedenen Bereichen der
Altenhilfe hilft den Mitarbeitenden, die eigene Motivationslage besser zu erkennen und
zu verstehen, um sie dann mit den vorhandenen Umsetzungsmöglichkeiten in der Praxis
entsprechend abzugleichen.
Sie dient gleichzeitig der beruflichen Standortbestimmung: Warum habe ich diesen
Beruf gewählt? Was schätze ich an meiner derzeitigen Tätigkeit? Was würde ich gerne
noch lernen bzw. wie sehen meine beruflichen Entwicklungswünsche aus?
Solch eine Arbeit an den persönlichen Interessen- und Motivationslagen der Mitarbeitenden
kann ein Betrieb der Altenhilfe als festen Bestandteil einer Professionalisierungsstrategie
einsetzen. Führungskräfte und Mitarbeitende können durch die
Diskussion über Erwartungen und Möglichkeiten viel Transparenz und gemeinsame
Entwicklungsenergie gewinnen.
Führungskräfte können dies auch einsetzen, um nach „Außen“ als personalfördernd
aufzutreten. Betriebe der Altenhilfe werden durch solche Maßnahmen und Strategien
als potenzielle Arbeitgeber attraktiv(er)!
Sie können sich dem Thema „Motivation“ bspw. mit folgenden Methoden annähern:
Führen Sie Gespräche mit Ihren Mitarbeitenden und initiieren Sie einen konstruktiven
Austausch zu diesem Thema. Sie können dies in Form von strukturierten Mitarbeitergesprächen
angehen (s. Teil 4.4) und dazu die entsprechenden Anforderungsprofile heranziehen.
Tauschen Sie sich als Führungskraft zunächst mit Kolleginnen und Kollegen aus. Ziehen
Sie ggf. Fachleute (z.B. Berufsweg-Berater/innen) zu Rate.
Mit den folgenden möglichen Fragen und Arbeitsschritten erschließen Sie das Thema:
1. Was sind meine Interessen, Ziele, Wünsche und Erwartungen an den Beruf?
Wie muss mein Beruf sein, damit ich mich in ihm wohl fühlen kann?
2. Wie kann ich meinen Beruf so gestalten, dass er zu meinen Interessen passt?
Was davon kann ich selbst einlösen? Welche Hemmnisse sehe ich?
Welche Hindernisse müssten beseitigt werden, damit ich meine Interessen besser
im Beruf verwirklicht sehen kann?
3. Was kann ich konkret dazu beitragen, dass mein eigenes Profil und meine Fähigkeiten
in diesem Beruf zur Geltung kommen? Welche persönliche Strategie
hilft mir dabei?
217

Teil 5 Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe
218
4. Entwickeln Sie mit den Mitarbeitenden gemeinsam berufliche Optionen und identifizieren
Sie „Anker“ im Beruf. Einen „Anker setzen“ bedeutet dabei, herauszufinden
und zu benennen, was einem Menschen in seinem Beruf wirklich
Freude bereitet und seinen Fähigkeiten und Interessen entspricht.
Beispiel für einen Anker einer Pflegefachkraft in der Altenhilfe könnte sein:
„Ich führe einen helfenden Beruf aus, bei dem ich meinen Wunsch nach sozialem
Kontakt mit anderen Menschen einlösen kann. Ich leiste diese Hilfe auf professionelle
Weise. Dabei soll das (Arbeits-)Umfeld meine Leistung finanziell anerkennen
und menschlich würdigen.“
Ähnlich wie bei der Personalauswahl (s. Kapitel 4.2) ist es auch möglich, relevante psychologische
Tests und Fragebögen einzusetzen und gemeinsam mit den Mitarbeitenden
auszuwerten. Solche Tests erfassen Aspekte wie individuelle Motivation für den
Beruf, Interessen, Stärken und besondere Fähigkeiten, Ziele und Werte.
Mittlerweile sind recht einfach zu handhabende Fragebögen auf dem Markt, mit deren
Hilfe sich die Mitarbeitenden und der Betrieb ein erweitertes, objektiveres Bild über ihre
Motivationslage verschaffen können. Darüber hinaus gibt es auch aufwendigere, dafür
aber motivations- und persönlichkeitstheoretisch fundierte Tests (MBTI, Birkman First
Look, etc.).
TIPP:
Erheben Sie Fluktuationsgründe!
Fragen Sie diejenigen, die Ihren Betrieb aus eigenen Stücken verlassen,
nach den Gründen bzw. der Motivation für ihren Fortgang.
Auch wenn Sie aus der Erfahrung mit der Mitarbeiterin
bzw. dem Mitarbeiter bereits Ihre eigene Vorstellung über die
Gründe des Ausscheidens haben, werden Sie, wenn Sie konkret
danach fragen, ein deutliches Feedback darüber bekommen, wie
diejenige bzw. derjenige die Arbeit in Ihrem Haus bzw. Ihrem
Pflegedienst erlebt hat.
Sie erfahren etwas über Motivationshintergründe und Erwartungen,
und es lassen sich möglicherweise für die Bleibenden
Ansätze zur Verbesserung ableiten.
b) Unterstützung bei und Rahmenbedingungen für die Erfüllung der
Arbeitsaufgaben
Ob Mitarbeitende in Ihrem Betrieb (und in ihrem Beruf) bleiben, hängt maßgeblich davon
ab, ob sie ihre Arbeitsaufgaben adäquat erfüllen können – in der Zeit und Qualität,
in der die Vorgesetzten es erwarten.

Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe Teil 5
Führungskräfte haben dabei die Aufgabe, zu erkennen, ob die Mitarbeitenden über-
oder unterfordert sind und ggf. eine gesunde Balance herzustellen.
Personalauswahl:
Die Personalauswahl ist der erste Schritt auf dem Weg zu Arbeitszufriedenheit und
Stimmigkeit zwischen Anforderungen und Fähigkeiten. Kapitel 4.2 stellt ausführlich vor,
wie Führungskräfte nach objektive(re)n Kriterien die richtige Person für die zu besetzende
Stelle finden.
Einarbeitungsmaßnahmen:
Im zweiten Schritt sind Einarbeitungsmaßnahmen ein weiteres wichtiges Bindungsinstrument.
Kapitel 4.3 zeigt auf, wie die systematische fachliche, soziale, organisatorische
und wertemäßige Integration Mitarbeitende gleich zu Beginn der Tätigkeit an die
Aufgaben heranführt und einen festen Rahmen dafür bietet, eventuelle Zweifel, Probleme
etc. zu bearbeiten. Einarbeitungsmaßnahmen erleichtern nicht nur Neuen, sondern
auch Wiedereinsteigern/innen den Einstieg. Letztere werden sich leichter tun zurückzukehren,
wenn Sie wissen, dass eine systematische Einarbeitung erfolgen wird.
Zielvereinbarungen:
Die Bewältigung von Aufgaben wird für Mitarbeitende in der Regel leichter, wenn die zu
erreichenden Ziele gemeinsam geklärt und festgelegt werden. Den Rahmen dafür bieten
regelmäßige und strukturierte Mitarbeitergespräche (= Jahresgespräche, s. Kapitel 4.4.).
Zielvereinbarungen als Führungsinstrument erhöhen die Auseinandersetzung der Mitarbeitenden
mit der eigenen Arbeit. Sie fördern die Wertschätzung der Arbeit durch die
Führungskraft, in dem gezielt über die Erreichung von Zielen gesprochen wird. Die Mitarbeitenden
erleben ihre eigene Bedeutung für den Betrieb und die für die Kundinnen
und Kunden.
Flexibilisierte Arbeitszeiten und Arbeitsaufgaben:
Ein Problem in der Altenhilfe sind die Arbeitszeiten, generell der Schichtdienst und insbesondere
Nacht- und Wochenendschichten. Wichtig für die Erfüllung der Aufgaben
und die Zufriedenheit der Mitarbeitenden ist es, dass die Vereinbarkeit von Beruf und
Privatleben gewährleistet ist. Die angemessene Verteilung der Arbeitsaufgaben (Qualität
und Quantität) sind ein weiterer wichtiger Faktor. Die Mitarbeitenden haben diesbezüglich
ganz unterschiedliche Bedürfnisse (je nach Familiengröße, Freizeitgestaltung,
körperlicher Verfassung etc.).
Flexibel gestaltete Möglichkeiten der Arbeitseinteilung und der Arbeitszeiten können
die Bindung an den Betrieb und den Beruf fördern.
219

Teil 5 Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe
� Flexibel hinsichtlich Quantität und Qualität der Aufgaben: Diese sollten sich an
Fähigkeiten, Möglichkeiten und Kräften der Mitarbeitenden bemessen. Es wird
bspw. immer wichtiger werden, altersgerechte Arbeitsplätze in der Altenhilfe
zu schaffen, die der besonderen Situation älterer Beschäftigter gerecht werden
(bspw. dem Erfahrungszuwachs mit Mentoren-Aufgaben und gleichzeitig Entlastung
von körperlich schweren Arbeiten).
� Flexibel hinsichtlich des Beschäftigungsgrads: Weiteres Ausschöpfen von Teilzeitverträgen
in der Altenhilfe wäre hier bspw. vorstellbar.
� Flexibel hinsichtlich bevorzugter Tageszeiten: Stärkere Berücksichtigung von persönlichen
Leistungsspitzen und -tiefs (Frühaufsteher etc.).
� Flexibel hinsichtlich längerer Auszeiten: Viele Beschäftigte, gerade in solch fordernden
Berufen wie der Altenhilfe, wünschen sich Auszeiten. In anderen Branchen
gibt es bspw. „Sabbaticals“ für jene, die länger als etwa 5 Jahre in der Institution arbeiten.
Hier sollten die verschiedenen Gründe für die Auszeiten gleichwertig behandelt
werden (z.B. Weiterbildung, Familienphase oder Erholung und Besinnung).
Ein solch innovativer Ansatz wirkt sich insgesamt positiv auf das Image der Branche
aus. 12
� Zeit-Autonomie schaffen: (Lebens-) Arbeitszeitkonten können die Bedürfnisorientierung
und damit die Zufriedenheit der Mitarbeitenden fördern.
� Flexible Schichtsysteme: Feste Schichtzeiten über einen längeren Zeitraum (etwa
ein Quartal) erlauben längerfristige Planung und vermindern den „Kraftverlust“ bei
der Umstellung des täglichen bzw. wöchentlichen Arbeitsrhythmus'. Wichtig bei der
Entwicklung neuer Schichtmodelle ist die Einbeziehung der Mitarbeitenden.
� Flexible Arbeitsaufgaben: Auch ein Aufgabenwechsel kann motivierend wirken
(bspw. Job-Rotation, Job-Enrichment, Hospitanz).
Supervision – Praxisbegleitung:
Berufsbegleitende Supervision ist ein zentraler Hebelmechanismus, um die Belastungen
der Arbeit zu reflektieren und durch gemeinschaftliche Beratung abzumildern. Sie sollte
zu einem festen und regelmäßigen Bestandteil der Arbeit von Pflegekräften werden.
In wöchentlichen oder monatlichen Abständen wird damit ein wechselseitiger Austausch
über die Arbeit ermöglicht. Supervision sollte bezahlte Arbeitszeit sein. Die fachliche
Betreuung eines externen Supervisors bzw. einer Supervisorin unterstützt die Mitarbeitenden.
Folgende thematische Aspekte der Arbeitstätigkeit in der Altenhilfe kommen bei der
Supervision zur Sprache (s. auch Kapitel 4.4):
12 Eines der Modellprojekte im Rahmen des EQUAL-Projekts „Dritt-Sektor Qualifizierung in der Altenhilfe“
entwickelt innovative Lösungen für Langzeitarbeitskonten. Siehe auch www.equal-altenhilfe.de
220

Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe Teil 5
� Fachbezogenheit
Ziel: Neue fachliche Handlungsmöglichkeiten erschließen; Lerngelegenheiten bieten,
die das fachliche Handlungsfeld erweitern; praxiserprobtes Wissen zu weiteren Methoden
und Vorgehensweisen vermitteln.
Leitfragen: Wie kann ich meine Arbeit noch anders gestalten? Welche anderen
Möglichkeiten stehen zur Verfügung? Wie kann ich in einer beschriebenen Situation
vorgehen?
� Professionalisierungsbezogenheit
Ziel: Ein professionelles Selbstverständnis in einem helfenden Beruf ausbauen; das
Selbstwertgefühl gegenüber anderen Professionen stärken (etwa Ärzten und Ärztinnen);
Lösungsstrategien gemeinsam entwickeln.
Leitfragen: Wo kann ich meine Kompetenz in meiner Berufstätigkeit dokumentieren?
Wo kann und muss ich aufgrund meiner fachlichen Expertise Position beziehen,
wo nicht? Welche Strategien sind zu entwickeln, damit ich besser Position beziehen
kann? Welche Werte liegen meinem Handeln zugrunde? Wie korrespondiert das mit
meinen eigenen beruflichen Wünschen und Zielen?
� Psychische Entlastung
Ziel: Reduktion der psychischen Belastung; raschere und nachhaltigere Verarbeitung
von Krisensituationen; Erlebnisse der täglichen Arbeit nicht „nach Hause nehmen“.
Leitfragen: Welche körperlichen und psychischen Belastungen erfahre ich? Welche
täglichen Arbeitsabläufe machen die Arbeit schwierig? Wie gehe ich mit mir selbst,
den Kundinnen und Kunden und deren Angehörigen um? Wo geht die Energie hin?
Wie kann ich mit den Belastungen meines Berufes besser umgehen?
Unterstützung in Krisenzeiten:
Mitarbeitende sollten in Krisensituationen durch den Betrieb unterstützt werden. Oft
werden Krisen (wie Burn-out) durch belastende Arbeitsbedingungen ausgelöst, auch
wenn zusätzlich private Ursachen erkennbar sind. Der Betrieb hat in dem Sinne auch
eine (menschliche) Verpflichtung, den Betroffenen/die Betroffene zu unterstützen und
wieder arbeitsfähig zu machen.
Gerade bei Sucht-Problematiken (Alkohol, Tabletten etc.) ist eine kontinuierliche Unterstützung
notwendig. Wenn diese Unterstützung betrieblich verankert wird – bspw.
durch Betriebsvereinbarungen („Suchtvereinbarungen“) –, die das mögliche Angebot
und mögliche Konsequenzen festschreibt, stellt der Betrieb gleichzeitig sicher, dass die
anderen Beschäftigten das Vorgehen mittragen. Möglich sind Staffelungen an Maßnahmen,
wie Abmahnung, Kurpflicht und bei Erfolg Arbeitsplatzerhalt.
221

Teil 5 Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe
Unterstützung der gemeinsamen Aufgabenbewältigung:
„Teams“ in jedem der Geschäftsbereiche der Altenhilfe, gleich ob Verwaltung, Pflege,
Küche etc., sind wichtige Unterstützungssysteme für den Einzelnen. Viele Aufgaben
müssen gemeinsam bewältigt werden. Spannungen, die aus der Zusammenarbeit als
Team resultieren, können durch systematische Teamentwicklungsprozesse reduziert
werden. Längerfristig angelegte Teamentwicklungen fördern die Verbindlichkeit gegenüber
den Team-Mitgliedern und der gemeinsamen Aufgabe. Sie bieten Chancen zur
Klärung von unvorteilhaften Rahmenbedingungen in der Zusammenarbeit und zum Gestalten
des eigenen Arbeitsumfeldes (s. auch Kapitel 4.4).
Neben dem Beziehungsaspekt bei der Teamentwicklung steht auch die Aufgabenorientierung
im Fokus: Wie müssen wir uns als Team aufstellen, damit wir unsere Arbeit professionell
gestalten können? Was brauchen wir an Instrumenten und Regelungen, um
eine gute Zusammenarbeit sicher zu stellen? Was tun wir, wenn Probleme in der Zusammenarbeit
auftreten? Was sind unsere Standards hinsichtlich unserer Leistung?
Gesundheitsförderung:
Nur gesunde Mitarbeitende können ihre Arbeitsaufgaben adäquat erfüllen. Wenn der
Betrieb die Gesundheit seiner Mitarbeitenden fördert, unterbricht er damit die häufig in
der Altenhilfe auftretende Krankheits- und Vertretungsspirale.
Gesundheit kann z.B. durch den Einsatz moderner Technik und Ausrüstung (elektrische
Pflegebetten oder rückenschonende Bürostühle), durch entlastende Maßnahmen (Vermeidung
von Überstunden etc.) oder konkrete Gesundheitsmaßnahmen und -ansätze
(Kinästhetik, Massage, Yoga etc.) gefördert werden. 13
Finanzielle und nicht-monetäre Anreize
Grundsätzlich kann eine Aufwertung der Tätigkeit in der Altenhilfe und damit eine Bindung
der Mitarbeitenden auch durch verschiedene Arten von Anreizen erzielt werden.
Diese Anreize unterstützen indirekt die Erfüllung von Aufgaben, weil sie eine Anerkennung
von Leistung sind.
Die Firma Aldi (Lebensmittelmärkte) hatte bspw. in den 90er Jahren Schwierigkeiten,
ausreichend qualifiziertes und motiviertes Personal zu bekommen (Niedrige Löhne und
Image-Probleme etc.). Deutliche Erhöhung der Löhne führte nachweislich zur Attraktion
von besser ausgebildetem und motiviertem Personal und zu längerem Verbleib im Unternehmen.
13 Eines der Modellprojekte im Rahmen des EQUAL-Projekts „Dritt-Sektor Qualifizierung in der Altenhilfe“
führte MultiplikatorInnenschulungen zum Thema „Betriebliche Gesundheitsförderung“ durch. Siehe auch
www.equal-altenhilfe.de
222

Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe Teil 5
In der Altenhilfe sind die finanziellen Rahmenbedingungen bekanntlich stark eingeschränkt.
Trotzdem ist es einigen Betrieben möglich, ihren Mitarbeitenden finanzielle Anreize zu
bieten. Diese können den Mitarbeitenden bspw. in Form von Zuschüssen für Lebensversicherungen,
Arbeitgeberdarlehen, Gehaltsvorschüssen, Fahrtkostenzuschüssen, Bekleidungsgeld,
Büchergutscheinen, Zusatzrenten, Zuzahlungen zu persönlicher Weiterbildung,
Treueprämien, zusätzlich freien Arbeitstagen u.Ä. zu Gute kommen.
An Zielvereinbarungen gekoppelte variable Vergütungsbestandteile sind in der Branche
wenig verbreitet. Kriterien für solche Vergütungsbestandteile könnten der Umsatz des
Betriebs, Fallzahlen oder qualitative Kriterien, wie Zufriedenheit der Kundinnen und
Kunden und besonderes persönliches Engagement sein.
Nicht-monetäre Anreize sind für Betriebe deutlich leistbarer und tragen zur Arbeitszufriedenheit
der Mitarbeitenden bei. Dazu zählen Feiern (Jubiläum, Weihnachten, etc.),
Veranstaltungsbesuche und Ausflüge, Geburtstagsgrüße, Sachgeschenke, aber auch
offizielles Lob durch die Geschäftsleitung, Vorgesetzte und Team-Mitglieder.
Tipp:
Führungskräfte sind als Zielgruppe für diese Maßnahmen und
Ideen keineswegs ausgenommen. Eine überlastete Führungskraft
kann ihren Mitarbeitenden nur begrenzt Unterstützung bei der
Aufgabenerfüllung leisten.
Für sich selbst sollte sie dann ebenfalls von Unterstützungsmöglichkeiten
Gebrauch machen, bspw. von Coaching-Angeboten (s.
Kapitel 4.6).
c) Unterstützung bei der beruflichen Weiterentwicklung
Für die Bindung der Mitarbeitenden im Betrieb ist wichtig, dass sie, wenn sie das wollen,
sich beruflich weiter entwickeln können.
Gerade im Pflegebereich der Altenhilfe ist der Karriere-„Flaschenhals“ jedoch eng; es
bestehen nur wenige Aufstiegsmöglichkeiten. Die Herausforderung für Leitungskräfte
der Branche besteht darin, den Mitarbeitenden trotz einschränkender formaler Rahmenbedingungen
Perspektiven zu bieten, die – wenn sie auch evtl. keine finanziellen Zuwächse
bieten – interessant genug sind, dass die Mitarbeitenden bleiben möchten. Einfache
Lösungen gibt es in diesem Bereich nicht, aber nachfolgend sind einige Ideen beschrieben,
die als Basis für eigene Initiativen hilfreich sein können. Je mehr Initiativen
223

Teil 5 Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe
dazu in Betrieben der Altenhilfe initiiert werden, desto eher erweitern sich in der Folge
evtl. die begrenzten Karrierewege (Ausbildungsgänge, formale Anforderungen etc.).
Aufwertung der Tätigkeit durch besondere Verantwortlichkeiten:
Trendscout, Lernkundschafter/in, Benchmarking, etc.
Bieten Sie Ihren Mitarbeitenden – im vertraglich geregelten Austausch – befristete Mitarbeit
in anderen Häusern oder Diensten an. Andere Branchen und Unternehmen praktizieren
dies mit Erfolg, wie z.B. Deutsche Bank, Lufthansa und Fraport in einem Mitarbeiter-Austausch-Programm.
Dies dient sowohl der Abwechslung als auch dem Erwerb
neuer Fähigkeiten. Der Blick auf das eigene Handeln fällt in einem fremdem Umfeld
leichter.
Lerneinsätze in anderen Institutionen können wichtiges Wissen über neue Verfahren
und Vorgehensweisen zu Ihnen ins Haus bringen. Die hospitierende Person lernt Neues
bspw. über die Anwendung neuer Pflegetechniken, Arbeitszeitmodelle, Angehörigenbetreuung
etc. und kann neue Ideen in Modellprojekten im eigenen Betrieb einbringen.
Sie agiert so als Lernkundschafterin für die eigene Institution.
Wichtig ist die Beteiligung der Mitarbeitenden in Optimierungsmaßnahmen im Betrieb.
Sie erhalten mehr Verantwortung und entwickeln sich dabei selbst weiter. Der Mitarbeiter
bzw. die Mitarbeiterin tritt bspw. als Experte oder Expertin für bessere Arbeitsbedingungen
in der eigenen Institution auf.
Darüber hinaus eröffnen sich Chancen zur Weiterentwicklung von interessierten Pflegekräften
zu internen Beratern/ Beraterinnen, Moderatoren/ Moderatorinnen oder
auch zu Prozess- bzw. Projektcoaches. Diese können aus den eigenen Reihen rekrutiert,
ausgebildet und systematisch aufgebaut werden. Initiieren Sie interne Benchmarks
zwischen erfahrenen Mitarbeitenden. Sie führen damit Stärken- und Schwächen-
Analysen der eigenen Arbeitsabläufe durch und können davon Verbesserungen ableiten.
Grade für die Pflegekräfte ist es denkbar, inhaltliche Arbeitsschwerpunkte aus der Führungsebene
langfristig zu delegieren und damit die Weiterentwicklung der Mitarbeitenden
zu fördern.
Zum Beispiel als Beauftragte/r für
� Sicherstellen der Dienstleistungsqualität
� Verbesserungen in der Pflegeorganisation
� Verbesserungen der Angehörigenbetreuung
� Erfassung des Lernbedarfs der Mitarbeitenden
224

Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe Teil 5
� die Einführung neuer Verfahren/Produkte/Abläufe
� etc.
Zielgerichtete Förderprogramme für Nachwuchs
Wenn es Zielpositionen, bspw. für Führung, in Ihrem Betrieb gibt, ist es wichtig, den
potenziellen Kandidaten bzw. die potenzielle Kandidatin gezielt auszuwählen und zu
fördern (s. Kaptitel 4.5).
� Die Auswahl sollte sich von den Kriterien des Anforderungsprofils ableiten.
� Bieten Sie Fördermaßnahmen, um die Mitarbeitenden für andere Tätigkeiten, andere
Positionen, andere Verantwortlichkeiten etc. zu qualifizieren.
� Beziehen Sie erfahrene Mitarbeitende in die interne Fortbildung der Kandidatinnen
und Kandidaten ein.
Tipp:
Wertschätzung ist für die Mitarbeitenden von großer Bedeutung.
Diese kann sich nach innen daran festmachen, für welche Aufgaben
die Führung mir, als Mitarbeiterin bzw. Mitarbeiter, Verantwortung
überträgt. Nach außen lässt sich die Verantwortungsspanne
in der Regel an Titeln bzw. Berufsbezeichnungen ablesen.
Gerade in der Pflege sind die Stufen zwischen Hilfskraft, Pflegefachkraft
und Pflegedienstleitung enorm hoch.
In anderen Branchen werden „Zwischentitel“ verwendet, die an
höherer fachlicher Expertise, Erfahrung, Verantwortung und Mitgestaltungsmöglichkeiten
fest gemacht werden, nicht primär an
Gehaltserhöhung. So werden Laufbahnen in kleinere Schritte unterteilt
und mit aufwertenden Berufsbezeichnungen versehen, wie
z.B. „Senior“. In der Altenhilfe könnten sich beispielsweise Sonderaufgaben,
die die Mitarbeitenden erfüllen, in offiziellen Titeln
ausdrücken, wie „Beauftragte/r für...“, „Qualitätsexpertin“,
„Mentor/in“.
225

Teil 5 Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe
226
Weitere Empfehlungen:
• Sprachlernangebote:
Der Prozentsatz an Mitarbeitenden, die eine andere Herkunftssprache
haben, nimmt zu. Davon können Kundinnen und Kunden,
die andere Sprachen sprechen, oft profitieren. Die Zusammenarbeit
mit deutschsprachigen Team-Mitgliedern, Kundinnen, Kunden und
Angehörigen wird durch mangelnde Sprachkenntnisse der ausländischen
Mitbürger/innen bzw. Neubürger/innen erschwert. Aufgaben
werden besser erfüllt, wenn die Kommunikation reibungsfrei verläuft.
Machen Sie Sprachlernangebote in Form von Kursen und/oder
Sprachtandems (= gegenseitigem Lernen) unter den Beschäftigten.
Es gibt inzwischen für den Sprachbedarf in der Altenhilfe maßgeschneiderte
Angebote. Einige größere Träger und Sprachinstitute
(bspw. Volkshochschulen), z.T. mit EU-Fördermitteln, machen solche
Angebote.
• Kontaktpflege mit Mitarbeitenden während Beschäftigungspausen:
Halten Sie Kontakt mit Mitarbeitenden, die wegen Elternzeit, Krankheit
oder anderem pausieren. Sie können diese fachlich einbinden,
in dem Sie ihnen z.B. Protokolle schicken, sie zu Vorträgen und ggf.
auch Fortbildungen einladen oder auf rein persönlicher Ebene ansprechen,
bspw. durch Einladung zu Betriebsfeiern oder den Versand
regelmäßiger Grußkarten (Geburtstag, Weihnachten).
• Emergency Response:
Wenn Sie Mitarbeitende halten wollen und merken, dass ein Ausstieg
droht, greifen Sie frühzeitig in deren Entscheidung ein!
Bieten Sie Mitarbeitenden, die im Ausstieg begriffen sind an, dass ihr
Entscheidungsprozess professionell begleitet wird. Holen Sie
sich Unterstützung durch Personalentwickler/innen Ihres Verbandes,
von anderen „neutralen“ Führungskräften oder durch unabhängig
arbeitende Beratungsstellen. Sie bewirken damit, dass der/die Betroffene
sich nicht alleine gelassen fühlt und Sie in die Entscheidung
eingebunden sind. So bekommen Sie evtl. vor der Kündigung die
Möglichkeit, eine Lösung zu entwickeln.
Es braucht dazu Führungskräfte, die eine hohe Sensibilität für
Signale des Wechsels entwickelt haben.

Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe Teil 5
Auf einen
Blick!
Führungskräfte als Personalentwickler
Die Umsetzung aller hier vorgeschlagenen Maßnahmen zur Mitarbeiterbindung
stellt hohe Anforderungen an Führungskräfte. Sie
als Führungskraft sollten eine wesentliche Hebelwirkung haben,
um Ihre Mitarbeitenden in ihrer Arbeit anzuleiten, zu betreuen,
besser zu machen und zu halten (s. auch Kapitel 4.6).
WIR WÜNSCHEN IHNEN VIEL SPAß UND ERFOLG BEI IHREN
PERSONALENTWICKLUNGSPROJEKTEN!
227

Arbeitsmaterialien
als Kopiervorlage
6

Teil 6: Arbeitsmaterialien als Kopiervorlage

Anforderungsprofil für eine Führungsposition in der Pflege
Bezeichnung der Stelle: ............................................
Kompetenz,
Einzelanforderung
Formale Voraussetzungen
Abschluss
Weiterbildung
Berufserfahrung
Zwischensumme
Fachliche Kompetenz
Aktuelles Fachwissen
Fähigkeit frühzeitiger
Problemerkennung
Strukturiertes und
logisches Denken
Vernetztes und integratives
Denken
Fachlich fundierte
Problemlösung
Abgrenzung der
eigenen Kompetenz
Zwischensumme
Anforderungsprofil
Ausprägung
gering stark
(1-5)
Gewichtung
1 2 3 4 5 (1-5)
1 2 3 4 5
Soziale Kompetenz 1 2 3 4 5
Kommunikationsfähigkeit
Konfliktfähigkeit
Motivationsfähigkeit
Zuhören
Integrationsfähigkeit
Zwischensumme
Persönliche Kompetenz
Persönliche Flexibilität
Wille zur Führung
Fähigkeit der realistischen
Selbstreflexion
und Selbsteinschätzung
Risikobewusstsein
Natürliche Autorität
Kritikfähigkeit
Fähigkeit zur Versachlichung
Wissen um eigene
Grenzen
Zwischensumme
1 2 3 4 5
Ziel-
Punktzahl
der Stelle
Bemerkungen, mögliche
Fördermaßnahmen etc.

Methodenkompetenz
Ganzheitliches und
systemisches Denken
Strategisches Denken
und Handeln
Integrations- und
Kooperationsfähigkeit
Sicherer Umgang mit
komplexen Problemen
Unternehmerisches
Denken
Aufwand- und Nutzenbewusstsein
Fähigkeit der Gewichtung
von Problemstellungen
Zwischensumme
FührungskompetenzDurchsetzungsvermögen
Überzeugungskraft
Fähigkeit des produktiven
Umgangs mit
Konflikten
Fähigkeit der Analyse
und Bewertung von
Problemstrukturen
Zielsetzungs- und
Entscheidungsfähigkeit
Fähigkeit zur Delegation
Kenntnis und Fähigkeit
der Steuerung
von Teamentwicklungsprozessen
Zwischensumme
Bewerbungsunterlagen
Gesamtpunktzahl
Sonstige Bemerkungen
und Beobachtungen
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
Anforderungsprofil

Checkliste – Prüfung von Bewerbungsunterlagen
Bewerbungsunterlagen-Analyse – Bewerbung auf folgende Stelle:
_________________________________________________________________________
Frau Herr Titel Vorname Nachname
Eingang am: schnell normal verspätet initiativ
Formelle Voraussetzungen:
erfüllt:
welche fehlen:
Ist Nachqualifizierung möglich bzw. sinnvoll:
ja: nein:
Vollständigkeit:
Anschreiben
Arbeitszeugnisse
Beurteilungen
Weiter-/Fortbildungsnachweise
Foto
Lebenslauf
Schul- und Ausbildungszeugnisse
Sonstiges:
vorhanden nicht vorhanden
Äußeres Erscheinungsbild:
Foto
Unterlagen
Sonstiges:
ansprechend durchschnittlich schlecht
Anschreiben:
Umfang richtig zu kurz zu lang
Layout, Gestaltung ansprechend langweilig unübersichtlich
Sprachlicher Ausdruck fehlerfrei kleine Fehler fehlerhaft
Formulierungen positiv neutral negativ
Selbstdarstellung gut schwach zu stark
Motivation für die Bewerbung stark vorhanden nicht vorhanden
Erwartungshaltung neutral schwach negativ
Checkliste Bewerbungsunterlagen

Lebenslauf:
vollständig nachvollziehbar gut gegliedert lückenhaft viele Stellenwechsel
Bemerkungen:
Zeugnisse:
sehr gut gut normal mangelhaft komplett
lückenhaft schlecht sortiert Auffälligkeiten roter Faden er- erfüllt Anforde-
Bemerkungen:
kennbarrungen
Staatliche Anerkennung/ Anerkennung durch Leistungsträger:
liegt vor
Bemerkungen:
wird nachgereicht fehlt trifft nicht zu
Foto:
Eindruck:
Berufserfahrung:
sympathisch seriös ungepflegt unfreundlich
sehr gut
Bemerkungen:
gut normal wenig zu wenig
Fachliche Kenntnisse und Eignung:
sehr gut gut normal wenig zu wenig
Bemerkungen:
Gesamteindruck:
sehr gut
Bemerkungen:
gut normal wenig passend unpassend
Einladung zum Gespräch:
ja
Bemerkungen:
evtl. später Absage, Unterlagen
zurück
Checkliste Bewerbungsunterlagen

Bewerber/innen-Profil
Name: ............................. Stelle: ................................... Datum: ..............................
Kompetenz,
Einzelanforderung
Formale Voraussetzungen
Abschluss
Weiterbildung
Berufserfahrung
Zwischensumme
Fachliche Kompetenz
Aktuelles Fachwissen
Fähigkeit frühzeitigerProblemerkennung
Strukturiertes und
logisches Denken
Vernetztes und
integratives Denken
Fachlich fundierte
Problemlösung
Abgrenzung der
eigenen Kompetenz
Zwischensumme
Soziale KompetenzKommunikationsfähigkeit
Konfliktfähigkeit
Motivationsfähigkeit
Zuhören
Integrationsfähigkeit
Zwischensumme
Persönliche Kompetenz
Persönliche Flexibilität
Wille zur Führung
Fähigkeit der realistischenSelbstreflexion
und Selbsteinschätzung
Risikobewusstsein
Natürliche Autorität
Bewerber/innen-Profil
Ausprägung
gering stark
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
Gewichtung
(1-5)
GesamtpunktzahlBewerber/in
Ziel-
Punktzahl
der Stelle
Bemerkungen,
mögliche Fördermaßnahmen
etc.

Kritikfähigkeit
Fähigkeit zur Versachlichung
Wissen um eigene
Grenzen
Zwischensumme
Methodenkompetenz
Ganzheitliches und
systemisches Denken
Strategisches Denken
und Handeln
Integrations- und
Kooperationsfähigkeit
Sicherer Umgang
mit komplexen
Problemen
Unternehmerisches
Denken
Aufwand- und
Nutzenbewusstsein
Fähigkeit der Gewichtung
von Problemstellungen
Zwischensumme
FührungskompetenzDurchsetzungsvermögen
Überzeugungskraft
Fähigkeit des produktiven
Umgangs
mit Konflikten
Fähigkeit der Analyse
und Bewertung
von Problemstrukturen
Zielsetzungs- und
Entscheidungsfähigkeit
Fähigkeit zur Delegation
Kenntnis und Fähigkeit
der Steuerung
von Teamentwicklungsprozessen
Zwischensumme
Bewerbungsunterlagen
Gesamtpunktzahl
Sonstige Bemerkungen
und Beobachtungen
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
Bewerber/innen-Profil

Bewerber/innen-Vergleich
Namen der Bewerber / Bewerberinnen: A..................................................................
B...................................................................
C...................................................................
D...................................................................
E....................................................................
etc.
Kompetenz, Einzelanforderung
Bewerber/innen-Vergleich
Gesamtpunktzahlen
der Bewerber/innen
Beste/r
Bewerber/in
(in
dieser
Sparte)
Zielpunktzahl
der
Stelle
(aus Anforderungsprofil)
Gewichtung
Bewerber/in A B C D E (1-5)
Formale Voraussetzungen
Abschluss
Weiterbildung
Berufserfahrung
Zwischensumme
Fachliche Kompetenz
Aktuelles Fachwissen
Fähigkeit frühzeitiger
Problemerkennung
Strukturiertes und
logisches Denken
Vernetztes und integratives
Denken
Fachlich fundierte
Problemlösung
Abgrenzung der
eigenen Kompetenz
Zwischensumme
Soziale Kompetenz
Kommunikationsfähigkeit
Konfliktfähigkeit
Motivationsfähigkeit
Zuhören
Integrationsfähigkeit
Zwischensumme
Persönliche Kompetenz
Persönliche Flexibilität
Wille zur Führung
Fähigkeit der realistischen
Selbstreflexion
und Selbsteinschätzung
Risikobewusstsein
Bemerkungen,
Mögliche
Fördermaßnahmen
etc.

Natürliche Autorität
Kritikfähigkeit
Fähigkeit zur Versachlichung
Wissen um eigene
Grenzen
Zwischensumme
Methodenkompetenz
Ganzheitliches und
systemisches Denken
Strategisches Denken
und Handeln
Integrations- und
Kooperationsfähigkeit
Sicherer Umgang mit
komplexen Problemen
Unternehmerisches
Denken
Aufwand- und Nutzenbewusstsein
Fähigkeit der Gewichtung
von Problemstellungen
Zwischensumme
FührungskompetenzDurchsetzungsvermögen
Überzeugungskraft
Fähigkeit des produktiven
Umgangs
mit Konflikten
Fähigkeit der Analyse
und Bewertung von
Problemstrukturen
Zielsetzungs- und
Entscheidungsfähigkeit
Fähigkeit zur Delegation
Kenntnis und Fähigkeit
der Steuerung
von Teamentwicklungsprozessen
Zwischensumme
Bewerbungsunterlagen
Gesamtpunktzahl
Sonstige Bemerkungen
und Beobachtungen
Bewerber/innen-Vergleich

Welche Themenbereiche sollte ein Bewerbungsgespräch abdecken?
Phase Ziele Inhalt
Gesprächsbeginn • Zugang zum Bewerber
bzw. zur Bewerberin erhalten
• positive Gesprächsatmosphäre
schaffen
•
•
•
Vertrauen herstellen
Informationen zur
persönlichen Situation
des Bewerbers
bzw. der Bewerberin
Informationen zur
Aus- und Weiterbildung
Checklisten Bewerbungsgespräch
• Übergang von „Alltagsthemen“
zur sachlichen
Gesprächssituation
• Hinweise auf Lebenssituation
• Hinweise auf Werte und
Einstellungen
• Hinweise auf Kontakt- und
Integrationsfähigkeit
• Hinweise auf Mobilität
•
•
• Rückschlüsse auf intellektuelles
Niveau
• Hinweise auf sachlichfachliche
Qualifikation
• Hinweise auf Interessen
und Neigungen
• Hinweise auf Bildungs- und
Entwicklungsbereitschaft
•
•
• Begrüßung
• Vorstellung der Gesprächspartner und
-partnerinnen
• Begründung der Einladung
• Zusicherung der Vertraulichkeit
•
•
• Familie
• Freizeit
• Herkunft
•
•
• Schulischer Werdegang
• Berufliche Ausbildung
• Weiterbildungsaktivitäten
•
•

Phase Ziele Inhalt
Informationen zur
beruflichen Entwicklung
Informationen
über das Unternehmen
Vertragsabsprachen
• Hinweise auf Berufs- und
Karrieremotivation
• Hinweise auf spezielle
Fähigkeiten und Fertigkeiten
• Rückschlüsse auf Führungspotential
• Hinweise auf Leistungsbereitschaft
• Überprüfung der schriftlichen
Angaben
•
•
• Bewerber/ Bewerberin über
das eigene Unternehmen
informieren
• Vermeidung unrealistischer
Forderungen
• Abgleich Unternehmensphilosophie
und Werte u.a.
•
•
• Einigkeit über gegenseitige
Erwartungen
• Rahmenbedingungen der
Zusammenarbeit regeln
•
•
Gesprächsende • Entlassung der Gesprächspartner
aus ihrer Rolle
• Wiederherstellung „normaler“Kommunikationsformen
•
•
•
Motivation für die Bedenkzeit
• Berufliche Tätigkeiten
• Berufliche Veränderungen
• Berufliche Pläne
• Aufgaben- und Verantwortungsbereiche
•
•
• Unternehmensdaten
• Unternehmensphilosophie
• Aufgabenbereich
• Anforderungsprofil der Stelle
• Ablauforganisation
•
•
• Einkommen/Eingruppierung
• Verantwortungsbereiche und Kompetenzen
• Arbeitszeit und Überstundenregelung
• Nebentätigkeiten
• Weiterbildungsmöglichkeiten
• Freiwillige Sozialleistungen des Unternehmens
•
•
• Zusammenfassung des Gesprächs
• Bestimmung eines Entscheidungstermins
• Dank für das Gespräch
• Verabschiedung
•
•
Checklisten Bewerbungsgespräch

Gesprächsdokumentation
Mitarbeitergespräch
Gesprächspartner
bzw. -partnerin:
Checklisten Bewerbungsgespräch
streng vertraulich/persönlich
Bereich: .......................................................
Mitarbeiter/in: .............................................
Funktion: .................................................... seit: ...........................
Vorgesetzte/r: .............................................
letztes Gespräch (Datum): ...............................................................
Vereinbarung aus dem letzten Gespräch: ...............................................................................................
..............................................................................................................................................................
Bemerkung (Gab es Abweichungen von den Vereinbarungen? Warum?)
................................................................................................................................................................
.................................................................................................................................................................
Aufgaben und Arbeitsergebnisse
(Hat sich an den Aufgaben etwas verändert? Qualität der Arbeitsergebnisse)
Zusammenarbeit/Führungsverhalten/Rolle im Team
(Wie verlief die Zusammenarbeit seit dem letzten Gespräch? Umgang miteinander, gegenseitige Akzeptanz,
Respekt, Teamarbeit, Übernahme von Verantwortung)
Stärken/Entwicklungsbedarf
(Erfahrungen, Kenntnisse, Eigenschaften und Verhaltensweisen, die bei der Erfüllung der Aufgaben wertvoll
bzw. hinderlich sind)

Zielvereinbarungen
(Hauptaktivitäten, Schwerpunkte/Prioritäten) (Welche Ziele sind bis zum nächsten Gespräch zu erreichen?
Woran wird gemessen, ob sie erreicht wurden?)
Vorgeschlagene Maßnahmen
(Maßnahmen, die die Zielerreichung unterstützen; Maßnahmen zur Förderung: Maßnahmen am Arbeitsplatz,
Training, Coaching, Projekte, Sonderaufgaben)
Weitere Anmerkungen und Anregungen
(Punkte, die unerwähnt blieben; Entwicklungswünsche des Mitarbeitenden)
Unterschriften
Mitarbeiter/in ..................................... Vorgesetzte/r ....................................
Datum: ..............................
nächsthöhere/r Vorgesetzte/r (zur Kenntnis genommen und zugestimmt):............................
Weg des Formulars:
1. Kopie für Mitarbeiter/in und Vorgesetzten .......................... (Datum)
2. Weiterleitung des Originals (zur Ablage in der Akte) an das Personalreferat durch den Vorgesetzten
.......................... (Datum)
3. Weiterleitung des Bildungsbedarfes an Personalentwicklung .......................... (Datum)
4. Information Personalentwicklung an Vorgesetzte/n und Referat
Checklisten Bewerbungsgespräch

Einarbeitungsplan einer Pflegefachkraft
Aufgabe Name/ Unterschrift der
einführenden Person
Durch Abteilungsleitung, PDL, Stellvertretung
begrüßt
Durch die Einrichtung geführt, Kolleg/innen
vorgestellt,
Zukünftigen Arbeitsplatz gezeigt
Über Schweigepflicht informiert
Dokumentationssystem erklärt
In die Standards eingeführt
Dienstkleidung ausgehändigt
Über Tagesablauf, Arbeitszeit und
Pausenregelung informiert
Dienstplan aushändigt
Über Dienstplangestaltung und Änderungswünsche
informiert
Struktur der Patient/innen, Bewohner/innen,
Kund/innen erläutert
Arbeitsabläufe vorgestellt
In die Touren eingeführt
Den Kunden/innen vorgestellt
Den Angehörigen vorgestellt
Den Ärzten/innen vorgestellt
Über Dienstbesprechungen und Übergaben
informiert
Checklisten Einarbeitung
Gegenzeichnung
des/der neuen
Mitarbeitenden
Datum

Systematische Einführung in pflegerische Tätigkeiten
Tätigkeit Art der Einführung*
Kennenlernen der 1. Tour
Information über einzelne Patienten
/innen – Krankheitsbilder, Ressourcen,
Besonderheiten
Kleine Toilette
Große Toilette
Hilfestellung beim An-/Auskleiden
Hilfestellung beim Verlassen der Wohnung
Kontinenztraining
*B – Beobachtung, A – Assistenz
TA – Übernahme von Teilaufgaben, SA – Selbstständige Ausführung
Anleiter/in Neue/r Mitarbeiter/in
Datum
Checklisten Einarbeitung

Checkliste Supervisions-Vertrag
Thema/Inhalt Wunsch Vereinbarung
� Auftragnehmer
� Auftraggeber
� Teilnehmende
� Anzahl Termine
� Dauer der Sitzungen
� Räumliche Bedingungen, Ort, Ausstattung
� Honorar
� Zahlungsbedingungen
� Bankverbindung
� Regelung bei Terminabsage
� Inhalte und Ziele
� Schweigepflicht
� Kündigung des Vertrages
� Gültigkeitsdauer Vertrag
� Datum
� Unterschrift
Checklisten Supervision

Checkliste zur vorbereitenden Planung von Supervision
Thema/Inhalt Wunsch Vereinbarung
Wollen wir mit einer bestimmten Beratungs-,
Arbeitsmethode arbeiten, z.B.
systemische Beratung, TA-Modell?
Woran wollen wir arbeiten, z.B.
� Fallbesprechungen
� Zusammenarbeit im Team
� Fragen der Organisationsentwicklung
� Leitungsfragen
Welche Zeiten, Termine und Zyklen
kommen für uns in Frage?
Welche zeitliche, finanzielle und personelle
Ressourcen stehen uns zur
Verfügung?
Wo soll die Supervision stattfinden,
unter welche Bedingungen und mit
welcher Ausstattung?
Wer soll an den Sitzungen teilnehmen?
Wie kann der Dienst aufrechterhalten
werden?
Woran messen wir den Erfolg und die
Qualität der Supervision?
Wer muss sonst noch in die Entscheidung
eingebunden werden?
Wer hat welche Kompetenzen in dem
Prozess?
Gibt es eine Informationspflicht, wenn
ja, worüber?
Was wollen wir erreichen?
Welchen Anspruch haben wir an unsere/n
Supervisor/in?
Welche Rolle soll er/sie einnehmen?
Wie sind die Teilnehmenden zu Supervision
eingestellt? Welche Vorerfahrungen
haben sie?
Warum wollen wir gerade jetzt Supervision?
...
Checklisten Supervision

Checkliste zur Planung von Intervision
Thema/Inhalt Wunsch Vereinbarung
Wie soll die Einführung erfolgen?
Wer und wie viel Personen sollen teilnehmen?
An welchen Fallbesprechungen wollen
wir arbeiten?
Z.B. Klienten, Angehörige
Welche Zeiten/ Termine/ Zyklen kommen
für uns in Frage?
Welche zeitlichen und personellen
Ressourcen stehen uns zur Verfügung?
Wo soll die kollegiale Beratung stattfinden,
welche Bedingungen und Ausstattung
brauchen wir?
Wie kann der Dienst aufrecht erhalten
werden?
Woran messen wir den Erfolg und die
Qualität unserer Arbeit?
Wer ist sonst noch eingebunden?
Wer hat welche Kompetenzen in dem
Prozess?
Gibt es eine Informationspflicht, wenn
ja, worüber?
Was wollen wir erreichen?
Welchen Anspruch haben wir an uns?
Welche Spielregeln brauchen wir?
Wer hat welche Vorerfahrungen?
Wie werden Fälle vorbereitet
Wie wollen wir die Ergebnisse überprüfen?
Checklisten Intervision

Förderplan
Förderplan
Mitarbeiter/in
Vorgesetzte/r
Bereich/Abteilung
Stärken
Entwicklungsfelder
Kommentar Vorgesetzte/r
Kommentar Mitarbeiter/in
Entwicklungsziele
1.
Ergebnisse des Development Center am ……………
Förderplan

2.
3.
Fördermaßnahme
Fördermaßnahme
Fördermaßnahme
Bemerkungen
Unterschrift
Mitarbeiter/in
Datum _______________________
Förderplan
Vorgesetzte/r
Ziel der Maßnahme
Ziel der Maßnahme
Ziel der Maßnahme
Personalabteilung

Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe
LITERATURNACHWEISE UND LESETIPPS
aku: Knäpple, A. et al. (2003). Studie zur Personalsituation. Unveröffentlichte Studie
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Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe
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Mitteilung der Kommission der europäischen Gemeinschaften an den Rat, das
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Beschäftigungsstrategie (EBS) „eine Strategie zur Vollbeschäftigung und
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Ostermann, B.-M. (1999). Arbeitsbelastungen in der Altenpflege bewältigen. Ein Trainingsprogramm.
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Tietze, K.-O. (2003). Kollegiale Beratung: Problemlösungen gemeinsam entwickeln.
Rowohlt Taschenbuch Verlag.
251

Notizen

Herausgeber:
Caritasverband der Diözese Rottenburg-Stuttgart e. V.,
Strombergstr. 11, 70188 Stuttgart; verantwortlich: Ewald Wietschorke.

Gefördert durch:
Erfolgsfaktor Personal
Personalentwicklung in der Altenhilfe und ambulanten Pflege
Ein Handbuch
· Stärkung Ihrer Kompetenzen im Personalmanagement
· Konzept zur Personalentwicklung in der Altenhilfe
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· konkrete Instrumente
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· mit ausgewählten Arbeitsmaterialien
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Zielgruppe
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