Einführung von Personalentwicklung in der ... - Equal Altenhilfe

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Einführung von Personalentwicklung in der ... - Equal Altenhilfe

Erfolgsfaktor Personal

Personalentwicklung in der Altenhilfe und ambulanten Pflege

Ein Handbuch


Das Handbuch „Erfolgsfaktor Personal – Personalentwicklung in der Altenhilfe und ambulanten Pflege“

wurde im Rahmen des Equal-Projekts „Dritt-Sektor-Qualifizierung in der Altenhilfe in Baden-Württem-

berg“ unter Federführung des Caritasverbandes der Diözese Rottenburg-Stuttgart e. V. von der Firma

WBS-TRAINING AG, Stuttgart erarbeitet. Die Herausgabe wurde von der Landesstiftung Baden-

Württemberg und vom Sozialfond der Europäischen Union gefördert.

Autorinnen und Autoren: Barbara Jaeger (Projektleitung), Elke Bedersdorfer, Brigitte Fetzer,

Sonja Illi (Projektassistenz), Angelika Clemenz, Dr. Almute Nischak, Dr. Markus Schmittberger

(Konzeption), Elisabeth Meyer-Koch (Gesamtprojektleitung)

Für die Entwicklungspartnerschaft des Equal-Projektes „Dritt-Sektor-Qualifizierung in der Altenhilfe

in Baden-Württemberg“ – ein Kooperationsprojekt des Caritasverbandes der Diözese Rottenburg-

Stuttgart e. V., des Diakonischen Werkes Württemberg e.V. und des Paritätischen-Wohlfahrtsverbandes

Baden-Württemberg e. V..

Stuttgart, Dezember 2004


Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe

INHALT

TEIL 1: EINLEITUNG

TEIL 2: EINFÜHRUNG – PERSONALENTWICKLUNG IN DER AL-

TENHILFE

TEIL 3: EINFÜHRUNG VON PERSONALENTWICKLUNG IN DER

ALTENHILFE -STRATEGIEN

TEIL 4: PERSONALENTWICKLUNGSINSTRUMENTE IM ÜBER-

BLICK: WIE FÖRDERE ICH KONKRET DIE MITARBEI-

TENDEN IN MEINEM BETRIEB?

TEIL 5: EXKURS: MITARBEITERBINDUNG

TEIL 6: ARBEITSMATERIALIEN ALS KOPIERVORLAGE

LITERATURNACHWEISE UND LESETIPPS

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INHALT

TEIL 1: EINLEITUNG

Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe

1.1 VORWORT 1

1.2 EINLEITUNG: PROJEKTVORSTELLUNG UND NUTZEN DES HAND-

BUCHS

• In welchem Rahmen steht das Projekt?

• Welches Ziel verfolgt dieses Projekt?

• Was bekommen Sie an die Hand?

1.3 WEN SPRICHT DAS HANDBUCH AN UND WIE FINDEN SIE SICH ZU-

RECHT?

• An wen richtet sich das Handbuch und was enthält es?

• Wie ist das Handbuch aufgebaut?

1.4 WIE KÖNNEN SIE DAS HANDBUCH NUTZEN? 11

TEIL 2: EINFÜHRUNG – PERSONALENTWICKLUNG IN DER AL-

TENHILFE

2.1 AUSGANGSLAGE

• Derzeitige Personalsituation in der Altenhilfe

• Spannungsfeld: Arbeitsplatz in der Altenhilfe

• Was heißt Personalentwicklung?

1

3

5

15

15


Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe

2.2 EIN MODELLHAFTER PROZESS FÜR PERSONALENTWICKLUNG IN DER

ALTENHILFE

• Wie lässt sich Personalentwicklung als systematischer Prozess

anlegen?

2.3 WIE SOLL ALTENHILFE VON MORGEN AUSSEHEN?

• Wie lauten die zentralen Fragestellungen an die Altenhilfe von

morgen?

• Wie sehen die besonderen Anforderungen an ein Personalentwicklungssystem

in der Altenhilfe aus?

TEIL 3: EINFÜHRUNG VON PERSONALENTWICKLUNG IN DER

ALTENHILFE – STRATEGIEN

3.1 WAS SIND DIE VORAUSSETZUNGEN FÜR DIE EINFÜHRUNG EINES

PERSONALENTWICKLUNGSPROZESSES?

• Welche Rolle spielen Leitbilder?

• Welche Anforderungen stellt die Einführung von Personalentwicklung

an Führungskräfte und Mitarbeitende?

3.2 WARUM UND FÜR WEN IST PERSONALENTWICKLUNG ATTRAKTIV?

DER NUTZEN VON PERSONALENTWICKLUNG IN DER ALTENHILFE

• Der Nutzen von Personalentwicklung für das Management

und die Organisation

Personalentwicklung als Teil des Wissensmanagements

• Der Nutzen von Personalentwicklung für die Mitarbeitenden

25

27

33

33

38


Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe

3.3 WIE KANN EINE AKZEPTANZ FÜR PERSONALENTWICKLUNG IN DEN

EINRICHTUNGEN HERGESTELLT WERDEN UND DAMIT EINE IMAGE-

VERBESSERUNG?

3.4 WO UND WIE KÖNNEN SIE IN DEN PERSONALENTWICKLUNGSPRO-

ZESS EINSTEIGEN?

• Wie setzen Sie nun an?

TEIL 4: PERSONALENTWICKLUNGSINSTRUMENTE IM ÜBER-

BLICK: WIE FÖRDERE ICH KONKRET DIE MITARBEI-

TENDEN IN MEINEM BETRIEB?

4.1 DAS ANFORDERUNGSPROFIL FÜR EINE STELLE 61

4.2 INSTRUMENTE DER PERSONALSUCHE UND –AUSWAHL

• Personalsuche

• Personalauswahl

4.3 EINARBEITUNG VON NEUEN BESCHÄFTIGTEN

• Überblick

• Einarbeitungspläne

• Einarbeitungsmaßnahmen

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45

53

71

115


Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe

4.4 QUALIFIZIERUNG DER MITARBEITENDEN

• Mitarbeitergespräche

• Mitarbeiter-Coaching

• Supervision

• Kollegiale Fallberatung (Intervision)

• Mediation

• Teamentwicklung als Personalentwicklungsmaßnahme

129

4.5 NACHWUCHSFÜHRUNGSKRÄFTEENTWICKLUNG 181

4.6 FÜHRUNGSKRÄFTEENTWICKLUNG 199

TEIL 5: EXKURS: MITARBEITERBINDUNG

TEIL 6: ARBEITSMATERIALIEN ALS KOPIERVORLAGE

LITERATURNACHWEISE UND LESETIPPS

215

229

249


Einleitung

1


Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe Teil 1

Teil 1: Einleitung

1.1 Vorwort

Erfolgsfaktor Personal

Die Qualität und der Erfolg von Dienstleistern im Bereich Altenhilfe und Pflege hängt vor

allem vom Personal ab. Von den Menschen, die dafür arbeiten.

Mit ihren Talenten und Kompetenzen, ihrer Leistungsfähigkeit und Leistungsbereitschaft

sichern sie eine menschwürdige Pflege und Betreuung in unserer Gesellschaft.

Wer also als Dienstleistungsunternehmen in dieser Branche erfolgreicher sein will als

andere, muss Personalgewinnung, Personalentwicklung und lebenslanges Lernen als

zentrale Managementaufgabe begreifen.

Die Altenhilfe und ambulante Pflege in Baden-Württemberg gehört angesichts einer

rückläufigen Beschäftigungsentwicklung in Baden-Württemberg zu den Jobmotoren im

Land. Mit den Prognosen über den steigenden Pflege- und Versorgungsbedarf für ältere

Menschen zählt sie zu den Wachstumsbranchen der Zukunft. Ein steigender Arbeitskräftebedarf

zeichnet sich ab. Ganz im Sinne des Kernansatzes der Europäischen Beschäftigungsstrategie

geht es für die Altenhilfe jedoch nicht nur um „more jobs“, sondern

auch um „better jobs“. Konzepte zur Verbesserung der Qualität der Arbeitsplätze sind

dringend erforderlich. Nur so wird es in Zukunft gelingen, unter sich wandelnden Rahmenbedingungen

ein bedarfs- und marktgerechtes Angebot zu entwickeln. Es entstehen

attraktive Arbeitsplätze und damit neue berufliche Perspektiven für junge Menschen.

Wir möchten Ihnen als Leitungen mit Personalverantwortung in der Altenhilfe und ambulanten

Pflege ein Handbuch für Ihre tägliche Praxis der Personalarbeit und für die

Entwicklung von Personalentwicklungskonzepten in Ihren Einrichtungen und Diensten

zur Verfügung stellen.

Das Handbuch ist ein „handfestes“ Ergebnis einer landesweiten Entwicklungspartnerschaft

in Baden-Württemberg zur strategischen Weiterentwicklung der Sozialwirtschaft.

Unter Federführung des Caritasverbandes der Diözese Rottenburg-Stuttgart e.V., des

Diakonischen Werkes Württemberg e.V. und des Paritätischen Wohlfahrtsverbandes

Baden-Württemberg wurden in Zusammenarbeit mit neun weiteren operativen Partnern

sowie wichtigen strategischen Partnern wie dem Sozialministerium Baden-Württemberg

und der Regionaldirektion Baden-Württemberg der Bundesagentur für Arbeit wichtige

Herausforderungen der Altenhilfe in Baden-Württemberg aufgegriffen.

1


Teil 1 Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe

Unter Leitung des Caritasverbandes der Diözese Rottenburg-Stuttgart wurde eine Konzeption

entwickelt, die die erprobten Verfahren und Instrumente der Personalentwicklung

aus anderen Branchen auf die konkreten Bedürfnisse der Altenhilfe und der ambulanten

Pflege ausrichtet. Durch die Zusammenarbeit von Fachleuten aus der Altenhilfe

und dem Personalmanagement entstand ein praxisfähiges, innovatives Handbuch.

Wir setzen dabei auf einen Mix aus Grundlageninformationen und Konzepten sowie

praktisch einsetzbaren Arbeitsmaterialien.

Sie haben damit die Möglichkeit, Ihre bisherigen Ansätze und Erfahrungen zu überprüfen,

zu analysieren und ggf. neu auszurichten. Nutzen Sie das Handbuch so, wie es Ihrer

Einrichtung oder Ihrem Dienst entspricht.

Wir beschreiben einzelne Instrumente und stellen Ihnen Arbeitsmaterialien zur praktischen

Umsetzung vor. Sie können diese als Kopiervorlagen nutzen oder, mit der beiliegenden

CD-ROM als Gestaltungsvorlage, an die Rahmenbedingungen Ihrer Einrichtung

anpassen.

Damit sind verschiedene Wege der Verwendung möglich: zur Analyse und Entwicklung

gesamter Einrichtungen im Personalbereich, als Basis für unternehmerische Entscheidungen,

als Instrumentenkoffer zum gezielten Einsatz einzelner Instrumente oder zur

Optimierung der bereits bei Ihnen eingeführten Verfahren.

Ich wünsche Ihnen viel Erfolg bei der Umsetzung. Über Rückmeldungen und Anregungen

freue ich mich.

Ewald Wietschorke

Caritasverband der Diözese Rottenburg-Stuttgart e.V.

Leitung des Teilprojektes Personalentwicklung

der EQUAL-Entwicklungspartnerschaft Dritt-Sektor Qualifizierung in der Altenhilfe in

Baden-Württemberg

2


Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe Teil 1

1.2 Einleitung: Projektvorstellung und Nutzen des Handbuchs

In welchem Rahmen steht das Projekt?

Das Teilprojekt „Gesamtkonzeption Personalentwicklung für die Altenhilfe“ ist ein

Baustein des EQUAL-Projekts „Dritt-Sektor Qualifizierung in der Altenhilfe“, das im Zeitraum

von 2002-2005 umgesetzt wird. Die Entwicklungspartnerschaft mit dem Schwerpunkt

„Stärkung der Sozialwirtschaft“ besteht aus strategischen und operativen Partnern

in Baden-Württemberg. Hauptakteure sind der Caritasverband Diözese Rottenburg-

Stuttgart e.V., der Deutsche Paritätische Wohlfahrtsverband, der Landesverband Baden-

Württemberg und das Diakonische Werk Württemberg e.V. 1 .

Die Leitung des Teilprojekts „Personalentwicklung“ hat Herr Ewald Wietschorke, Caritasverband

Diözese Rottenburg-Stuttgart e.V., inne. Die Umsetzung des Projekts lag in

der Verantwortung der WBS TRAINING AG.

Auf einen

Blick!

Rahmen des Projekts:

Dieses Teilprojekt ist ein Baustein des EQUAL-Projekts „Dritt-

Sektor Qualifizierung in der Altenhilfe“. Projektinitiatoren sind die

Spitzenverbände der Sozialwirtschaft in Baden-Württemberg, der

Caritasverband Diözese Rottenburg-Stuttgart e.V., der Deutsche

Paritätische Wohlfahrtsverband und das Diakonische Werk Württemberg

e.V.. Die Mittel stammen aus dem Europäischen Sozialfonds,

der Landesstiftung, der Bundesagentur für Arbeit und den

Projektträgern selbst.

Welches Ziel verfolgt dieses Projekt?

Die EQUAL-Initiativen insgesamt stehen unter der Zielsetzung der Europäischen Beschäftigungsstrategie

„more and better jobs“. Sie zielen also darauf ab, eine höhere Beschäftigungsquote

und qualitativ bessere Arbeitsplätze zu schaffen. Im Projekt „Dritt-

Sektor Qualifizierung in der Altenhilfe“ haben sich die Projektbeteiligten in verschiedenen

Studien und Gremien mit der Frage beschäftigt, was „Arbeitsplatzqualität“ denn

tatsächlich für die Mitarbeitenden in der Altenhilfe bedeutet, um an den richtigen Stellen

Verbesserungsansätze zu verankern.

1 Weitere Informationen zu EQUAL-Projekten: www.equal-de.de und www.equal-altenhilfe.de

3


Teil 1 Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe

Es wurde in diesem Zusammenhang zunächst eine Handreichung mit dem Titel

„Attraktive Arbeitsplätze in der Altenhilfe“ erarbeitet, die Grundlagenwissen über

Arbeitsplatzqualität vermittelt und methodische Hilfsmittel für Verbesserungen der Qualität

der Arbeitsplätze in den Betrieben gibt. Fünf Merkmale von Arbeitsplatzqualität

wurden dort ausgearbeitet. 2

Dabei wurde deutlich, dass die Qualifizierung und die berufliche Entwicklung von

Beschäftigten, die aus einer systematischen Personalentwicklung resultieren,

die zentralsten Stellschrauben sind, um Arbeitsplatzqualität zu verbessern. Denn die

Qualität des Arbeitsplatzes hängt entscheidend davon ab, wie Mitarbeiterinnen und

Mitarbeiter für ihre derzeitige Tätigkeit qualifiziert sind und wie der Betrieb die berufliche

Entwicklung der Einzelnen fördert. Eine systematische Personalplanung und eine

von den Unternehmenszielen abgeleitete Personalentwicklung sind dafür eine wichtige

Voraussetzung.

Ziel des Teilprojekts „Personalentwicklung in der Altenhilfe“ ist daher die Entwicklung

einer auf die Branche – die ambulante, teilstationäre und stationäre Altenhilfe der

Sozialwirtschaft in Baden-Württemberg – angepassten Strategie und Konzeption zur

Personalentwicklung. Personalentwicklung wird dabei als systematische Unterstützung

einer Unternehmensstrategie im Bereich Personalmanagement und der personenzentrierten

Mitarbeiterentwicklung verstanden.

Auf einen

Blick!

4

Ziel des Projekts:

Durch gezielte, systematische Personalentwicklung werden die

Beschäftigten in der Altenhilfe und damit deren Betriebe gestärkt.

Was bekommen Sie an die Hand?

Diese Handreichung stellt die Rolle und strategischen Ziele von Personalentwicklung

in der Altenhilfe vor sowie eine große Bandbreite an konkreten Personalentwicklungsinstrumenten.

Sie gibt Leserinnen und Lesern ausgewählte Arbeitsmaterialien

zur Anwendung der Instrumente in den Betrieben an die Hand.

2 Download des Bericht unter www.equal-altenhilfe.de möglich. Die Merkmale auf einen Blick: Merkmal

1: Gesundheit und Arbeitsschutz, Merkmal 2: Arbeitsprozesse, -zeiten und -umgebung, Merkmal 3:

Vergütung, Anreize, Sicherheit des Arbeitsplatzes, Merkmal 4: Qualifizierung, lebenslanges Lernen und

berufliche Entwicklung, Merkmal 5: Kommunikation und Beteiligung.


Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe Teil 1

Die im Rahmen des Projekts konzipierte Handreichung samt ihrer Arbeitsmaterialien

bilden die Grundlagen für Praxis-Projekte, die diese Ergebnisse modellhaft in Einrichtungen

der Altenhilfe implementieren. Geplant sind Informationsveranstaltungen für

Geschäftsführungen von Einrichtungen in Baden-Württemberg sowie Trainings- und

Beratungsmaßnahmen auf der Basis dieser Handreichung.

Auf einen

Blick!

Was halten Sie in der Hand?

Ein Handbuch für Personalverantwortliche in der Altenhilfe, die

systematische Personalentwicklung oder gezielte Einzelmaßnahmen

in ihrem Betrieb einführen bzw. die Nutzung vorhandener

Instrumente professionalisieren möchten.

1.3 Wen spricht das Handbuch an und wie finden Sie sich zurecht?

An wen richtet sich das Handbuch und was enthält es?

Das vorliegende Handbuch richtet sich an Sie, wenn Sie als Geschäftsleitung oder als

Führungskraft mit Personalverantwortung in der stationären, teilstationären oder

ambulanten Altenhilfe tätig sind. Ganz explizit sind hier Personalverantwortliche aller

Geschäftsbereiche der Altenhilfe gemeint, der Pflege selbst, der Verwaltung, der Hauswirtschaft

etc.

All diese Bereiche interagieren mit dem Ziel der Versorgung und Betreuung pflegebedürftiger

älterer Menschen. Damit kann sich eine Verbesserung der Arbeitsplatzqualität

und der beruflichen Chancen von Beschäftigten in jedem dieser Geschäftsbereiche positiv

auf die Branche insgesamt und auf deren Attraktivität als Arbeitgeber auswirken.

Dieses Handbuch mit seinen Arbeitsmaterialien stellt Ihnen „Bausteine“ der Personalentwicklung

gleichermaßen zur Verfügung,

• ob Sie in größeren Verbänden eingebunden sind oder als Pflegedienst bzw.

Pflegeheim eigenständig wirtschaften

• ob Sie 20, 200 oder 2000 Personen beschäftigen

5


Teil 1 Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe

6

• ob Ihr Betrieb in gemeinnütziger, kommunaler oder privater Trägerschaft

steht

• etc.

Dieses Handbuch muss also Betrieben der Altenhilfe in Baden-Württemberg gerecht

werden, die durch ihre sehr verschiedenen Rahmenbedingungen auch einen sehr unterschiedlichen

Bedarf und auch unterschiedliche Möglichkeiten an Entwicklung ihrer Beschäftigten

haben. Es möchte einen Standard für Personalentwicklung in der Branche

etablieren, in dem es klar zum Nutzen von Personalentwicklung Stellung bezieht

und zu diesem Zweck Informationen und Arbeitsmaterial an die Hand gibt.

Das Handbuch erhebt keinesfalls Anspruch auf Vollständigkeit, weil es sich der enormen

Unterschiede der Betriebe in der Branche bewusst ist. Es zielt vielmehr darauf

ab, allen Beteiligten mit Bedarf und Interesse zu ermöglichen, professionelle

Personalentwicklung in ihrem Betrieb – auch mit geringen Mitteln – umzusetzen.

Das bedeutet: Es ist an Ihnen, vor dem Hintergrund Ihrer bisher angewandten Personalentwicklungsinstrumente

jene Elemente aus diesem Handbuch für sich auszuwählen,

die für Sie, Ihren Betrieb und Ihre Beschäftigten eine Bereicherung sind und Ihr bereits

vorhandenes Personalentwicklungsprofil ergänzen und optimieren!

Das Handbuch bietet

• Grundlagenwissen über Personalentwicklung:

Was ist mit Personalentwicklung gemeint? Was umfasst dieser Begriff?

• eine Darstellung möglicher Implementierungsstrategien:

Wie setze ich Personalentwicklungskonzepte um?

Wo setze ich als Einrichtungsleitung an?

Welche Vorgehensweise empfiehlt sich für meinen Betrieb?

• eine übersichtliche Darstellung der für die Branche relevanten Personalentwicklungsinstrumente:

Welche Instrumente zielen auf welche Veränderung ab?

Welchen Nutzen bringen diese Instrumente den Mitarbeitenden und dem Betrieb?

Wie und wann setze ich sie ein?

Woran erkenne ich Erfolge?


Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe Teil 1

• ausführliche Informationen und Arbeitsmaterialien (Checklisten, Leitfäden

etc.) zu drei Themenschwerpunkten, die für Personalarbeit in der Altenhilfe

besonders relevant sind:

Wie kann ich durch professionelle Personalauswahl den meisten Nutzen für

den Betrieb erzielen?

Welche Maßnahmen fördern die Bindung der Beschäftigten an den Betrieb

und hemmen die Fluktuation?

Wie kann ich Nachwuchsführungskräfte dazu befähigen, Personalführungskompetenz

zu entwickeln?

Auf einen

Blick!

Für wen ist das Handbuch:

Das Handbuch dient Personalverantwortlichen in der Altenhilfe,

die systematische Personalentwicklung oder gezielte Einzelmaßnahmen

in ihrem Betrieb einführen bzw. professionalisieren

möchten.

Es enthält Grundlagenwissen über Personalentwicklung und welchen

Nutzen sie hat, Beschreibungen konkreter Ansätze und Arbeitsmaterialien

zu bestimmten Themenschwerpunkten.

Wie ist das Handbuch aufgebaut?

Grundlagenwissen über Personalentwicklung

Da sich die operativen Projektbeteiligten zum Ziel gesetzt haben, eine Gesamtkonzeption

Personalentwicklung vorzulegen, stellt dieses Handbuch grundsätzliche Überlegungen

über Personalentwicklung und ihre Bedeutung für Leitungskräfte in der Altenhilfe

an den Anfang. Wir stellen Ihnen zunächst Problemfelder der Branche vor, wie sie sich

aus den Vorstudien ableiten lassen. Dargestellt wird, in welchem Spannungsfeld die Beschäftigten

in der Altenhilfe tätig sind und welches Verbesserungspotenzial in der Personalentwicklung

steckt.

Für Einrichtungsleitungen, die mit Personalentwicklung bislang eher durch die Nutzung

einzelner Maßnahmen bzw. Qualifizierungsinstrumente (bspw. Einarbeitungsprogramm

für neue Mitarbeitende) in Berührung gekommen sind, stellen wir dar, wie ein systematischer

Personalentwicklungsprozess aussieht und wie sich dieser aus den strategischen

Zielen des Betriebs ableitet.

7


Teil 1 Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe

Darstellung möglicher Implementierungsstrategien

Wenn Personalentwicklung als System der Personalauswahl, -förderung und -bindung

im Betrieb umgesetzt bzw. optimiert werden soll, gilt es, verschiedene Implementierungsstrategien

hinsichtlich ihrer Machbarkeit zu prüfen. Um Ihnen die Auswahl des

für Sie passenden Vorgehens zu erleichtern, gibt Ihnen das Handbuch Hinweise auf Aspekte,

die dabei zu beachten sind. Dazu zählen z.B. die jeweiligen Rahmenbedingungen

und der Nutzen für die verschiedensten Beteiligten (bspw. den Betrieb, die Kundinnen

und Kunden bzw. Bewohnerinnen und Bewohner, die Führungskraft und die Mitarbeitenden).

Unterschiedliche Ansatzpunkte werden schließlich vorgestellt mit Empfehlungen, die

Sie bei der praktischen Umsetzung unterstützen. Konkret erhalten Sie dort eine Antwort

auf die Frage: Wie fange ich nun an mit Personalentwicklung?

Darstellung von Personalentwicklungsinstrumenten

In Kapitel 4 stellen wir Ihnen systematisch und sehr umfassend konkrete Personalentwicklungsinstrumente

vor: hier gehen wir auf die wichtigsten und aus unserer Erfahrung

zielführendsten Instrumente ein. Sie dienen den übergeordneten Zielen: Personalauswahl,

-förderung und -bindung.

Alle ausgewählten Instrumente sind hinsichtlich der Ziele, ihrer Zielgruppe/n, der

Verantwortlichkeiten und dem idealtypischen Ablauf beschrieben.

In Zusammenarbeit mit Expertinnen und Experten aus den Personalentwicklungsabteilungen

der Spitzenverbände und dem dieses Projekt beratenden Facharbeitskreis

wurden zudem Schwerpunkte auf bestimmte Themen aus dem Bereich Personalentwicklung

gelegt.

Diese sind:

• Professionelle Personalauswahl:

Wie wähle ich geeignete Bewerberinnen und Bewerber aus? In Kapitel 4.1 wird mit

den Anforderungsprofilen die Basis für Personalauswahlprozesse geschaffen, die in

Kapitel 4.2 ausführlich beschrieben ist. Dieser Teil des Handbuchs bietet einen Werkzeugkoffer

mit methodischen Hilfsmitteln, wie z.B. Kompetenzbögen und Anleitungen.

Personalentwicklungskompetenz von Nachwuchsführungskräften:

Wie befähige ich Nachwuchsführungskräfte, insbesondere solche, die von einer pflegenden

in eine führende Funktion wechseln, so dass sie ihre Beschäftigten kompetent

führen und fördern?

8


Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe Teil 1

Dieser Themenschwerpunkt wird in Kapitel 4.5 vorgestellt.

• Bindung von Mitarbeitenden an den Betrieb:

Welche Aktivitäten und Förderungsmaßnahmen binden die Beschäftigten auf positive

und motivierende Weise an den Betrieb?

Mitarbeiterbindung ist kein Personalentwicklungsinstrument an sich. Bindung der

Beschäftigten entsteht durch professionelle Personalentwicklung, die die Beschäftigten

in ihren Fähigkeiten stärkt und entwickelt und aus anderen Maßnahmen, die die

Arbeitsplatzqualität der Einzelnen verbessert.

In Teil 5 des Handbuchs geben wir Ihnen daher – u.a. rückblickend auf die vorangegangen

Kapitel – Empfehlungen, welche Maßnahmen besonders dazu beitragen, die

Zufriedenheit Ihrer Beschäftigten mit ihrem Arbeitsplatz und dem Betrieb zu erhöhen

und damit deren Verbleib zu sichern.

Praktische Tipps

In jedem Kapitel finden Sie zudem praktische Tipps: Hier sind Empfehlungen

beschrieben, die Ihnen als Anregungen bzw. Ideenfundgrube

dienen können. Erkennbar sind diese Tipps jeweils am Symbol der

Glühbirne.

Zusammenfassungen

Kernaussagen von bestimmten Passagen oder Kapiteln sind mit

dem Symbol der Lupe und dem Hinweis „Auf einen Blick" gekennzeichnet.

Arbeitsmaterialien

In Teil 4 finden Sie Checklisten und Arbeitsmaterialien. Diese sind in Teil

6 als Kopiervorlage zur Verfügung gestellt und mit dem Symbol des

Stifts gekennzeichnet.

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Teil 1 Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe

Auf einen

Blick!

10

Was finden Sie wo im Handbuch:

• Teil 2: Was ist Personalentwicklung, wie wird sie mit den Zielen

der Organisation verknüpft und was wird derzeit in der Altenhilfe

praktiziert?

• Teil 3: Wie führe ich systematische Personalentwicklung ein?

Was ist dabei zu beachten? Wer ist verantwortlich für welche

Prozessschritte? Welche Modelle gibt es?

• Teil 4: Welche Personalentwicklungsinstrumente gibt es? Welchen

Nutzen und welche Anwendungsgebiete haben die einzelnen

Instrumente?

• Teil 5: Wie trägt Personalentwicklung zur Bindung der Mitarbeitenden

an den Betrieb bei und verringert so den Aufwand

für Personalsuche, -auswahl und -einarbeitung etc.?


Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe Teil 1

1.4. Wie können Sie das Handbuch nutzen?

Sie können das Handbuch und die Arbeitsmaterialien für verschiedene Zwecke nutzen.

Für welche der Möglichkeiten Sie sich entscheiden, sollten Sie von der Überprüfung des

Ist-Zustandes in Ihrer Einrichtung abhängig machen.

Möglichkeiten und zugleich sinnvolle Schritte sind:

1. Überprüfung des IST-Zustandes von Personalentwicklung in Ihrem Betrieb

Sie können zunächst – geleitet durch die Grundlageninformationen – Ihre vorhandenen

Personalentwicklungsintiativen einem kritischen Blick unterziehen und prüfen, ob und

inwiefern die Instrumente aufeinander bezogen sind. Dabei können folgende Fragen Sie

leiten:

• Welche Personalentwicklungsmaßnahmen existieren in unserem Betrieb bereits?

• Orientiert sich die Personalentwicklung an den Unternehmensleitlinien?

• Wie systematisch wird Personalentwicklung betrieben?

• Wer ist für welche Aspekte zuständig?

• Wird der Erfolg der Maßnahmen überprüft?

• Wenn der Erfolg überprüft wird, was ist das Ergebnis bzw. wird davon die nächstjährige

Personalplanung abgeleitet? Wenn nein, warum nicht?

• Wo können wir an bestehenden Prozessen und Projekten andocken? Welche optimieren?

2. Die Entscheidung für den für Sie richtigen Ansatzpunkt

Wenn Personalentwicklung bislang nicht systematisch geplant und durchgeführt wird,

sollten Sie für Ihren Betrieb abwägen:

• Wollen – und können – wir Personalentwicklung „top-down" (also von der Führungsebene

initiiert) implementieren?

• Wer kann mich dabei unterstützen?

Wenn Personalentwicklungsinstrumente in Ihrem Betrieb nur punktuell im Einsatz sind,

gilt es zu überprüfen:

• Wo herrscht primärer Handlungsbedarf?

• Welches Vorgehen passt zu uns? Und was ist umsetzbar?

3. Die Nutzung einzelner Instrumente

Sie können sich, wenn Sie Ihren Handlungsbedarf – innerhalb der Leitungsebene oder

gemeinsam mit den Beschäftigten – identifiziert und priorisiert haben, die vorgestellten

Instrumente zunutze machen, indem Sie sich zunächst in Teil 4 mit der entsprechenden

Beschreibung vertraut machen und dann ggf. vorhandene Arbeitsmittel zur Umsetzung

nutzen.

11


Teil 1 Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe

Leitsätze für die Implementierung von Personalentwicklung und ihren Instrumenten!

Für die Einführung von Personalentwicklungsmaßnahmen können folgende Erfahrungen

aus Betrieben der Altenhilfe sowie von Führungskräften anderer Branchen hilfreich

sein.

Wir haben diese hier als „Leitsätze“ formuliert:

12

• Auch kleine Veränderungen können große Erfolge hinsichtlich der Zufriedenheit

und folglich der Bindung von Mitarbeitenden bringen!

Fangen Sie einfach an einer Stelle des Personalentwicklungsprozesses an (s. Teil

3, Implementierung). Nehmen Sie sich nicht zu viel vor, weil Sie das hemmen

kann.

• Mitarbeitende empfinden Initiativen im Sinne der Personalentwicklung

als Wertschätzung und beteiligen sich aktiv, wenn der Nutzen für sie klar

ist!

Formulieren Sie deshalb öffentlich und verständlich, welche Instrumente Sie einsetzen

bzw. optimieren wollen und warum!

• Jede Veränderung ist tragfähiger, wenn sie gemeinsam mit anderen beschlossen

und umgesetzt wird!

Kolleginnen und Kollegen, Projektteams, Mitstreitende auf Träger- und Verbandsebene

und ggf. externe Beraterinnen und Berater können Sie dabei unterstützen.

• Sie müssen das Rad nicht neu erfinden, denn andere haben bereits gute

Ansätze entwickelt und erprobt!

Nutzen Sie die Instrumente und Arbeitsmaterialien, die wir Ihnen mit diesem

Handbuch zur Verfügung stellen. Es handelt sich hierbei um bewährte, für die

Branche Altenhilfe adaptierte Arbeitsmittel.

• Gezielte Personalentwicklungsmaßnahmen können Zeit- und Geldersparnis

bringen!

Systematische Personalentwicklung bringt in der Regel mit sich, dass Beschäftigte

zufriedener sind, sich stärker und längerfristiger für den Betrieb engagieren. So

können bspw. gute Einarbeitungsmaßnahmen dazu beitragen, Kosten zu vermeiden,

die durch Fluktuation entstehen würden.


Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe Teil 1

• Widerstände von Mitarbeitenden stecken voller Energie, die Sie für den

Betrieb und die Verbesserung der Arbeitsplatzqualität dieser Mitarbeitenden

freisetzen können!

Selten stecken hinter Widerständen gegen Neuerungen in einem Betrieb wirklich

ein Hang zur Stagnation und der Wunsch, die Ideen von Führungskräften zu torpedieren.

Meist liegen die Ursachen vielmehr in der Unsicherheit bzw. Unkenntnis

darüber, wie sich eine Veränderung für die Mitarbeitenden auswirkt. Sie befürchten

eine Verschlechterung ihrer Situation und kämpfen daher mit Kraft für

die Erhaltung des Status Quo.

Wichtig ist dann, die Mitarbeitenden zu Beteiligten zu machen, anzuhören,

Befürchtungen ernst zu nehmen, über diese Ängste offen zu sprechen und

Lösungsansätze gemeinsam zu entwickeln.

UND NUN: VIEL ERFOLG BEI DER UMSETZUNG!

13


Personalentwicklung

in der Altenhilfe

2


Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe Teil 2

Teil 2: EinführungPersonalentwicklung in der Altenhilfe

2.1 Ausgangslage

Derzeitige Personalsituation in der Altenhilfe

Ziel des Teil-Projektes „Gesamtkonzeption Personalentwicklung” ist eine fundierte

zukunftsorientierte Personalentwicklung im Bereich Altenhilfe, die bestehende Potenziale

ausbauen und die persönliche Entwicklung der Mitarbeitenden fördern möchte.

Warum setzt dieses Projekt am Personal an statt an anderen Faktoren?

Die im Rahmen des Projektes erstellten Studien zur „Personalsituation” und „Personalentwicklung

und Qualifizierung” sowie „Grundlagen des Benchmarking” 3 weisen auf

einen akuten Personalmangel hin.

Auf einen

Blick!

Eine erfolgreich eingeführte und angewendete Personalentwicklung

strebt nach:

- einer Erhöhung der Qualität und Attraktivität der Arbeitsplätze

- Schaffung von neuen Beschäftigungsmöglichkeiten im

Bereich der Altenhilfe

3 aku: Knäpple, A. et al. (2003). Studie zur Personalsituation. Unveröffentlichte Studie der aku-

Unternehmensberatung, Bad Dürrheim. Herausgeber: Deutscher Paritätischer Wohlfahrtsverband,

Stuttgart, im Auftrag der Entwicklungspartnerschaft „Dritt-Sektor Qualifizierung in der Altenhilfe“.

ISPO: Göpfert-Divivier, W. & Ahr, C. (2003). Studie zur Personalentwicklung und Qualifizierung.

Kurzfassung. Deutscher Paritätischer Wohlfahrtsverband, Stuttgart, im Auftrag der Entwicklungspartnerschaft

„Dritt-Sektor Qualifizierung in der Altenhilfe“.

15


Teil 2 Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe

Welches arbeitsmarktpolitische Potenzial ergibt sich aus dem Personalmangel?

Auf das Jahr 2010 projiziert bedeutet diese Entwicklung, dass alleine im Bereich Altenhilfe

durch gezieltes Personalmarketing knapp 30 Prozent Wachstum erreicht bzw. umgerechnet

10.000 Arbeitsplätze zusätzlich in Baden-Württemberg geschaffen werden

könnten. In Anbetracht der gegenwärtigen Arbeitsmarktsituation können soziale Einrichtungen

der Altenhilfe als guter und relevanter volkswirtschaftlicher und arbeitsmarktpolitischer

Faktor gelten. Es besteht die Hoffnung, dass die Sozialwirtschaft als

„Jobmotor“ fungiert.

Gleichzeitig deutet die Feststellung, dass Personalmangel herrscht, für die Branche auf

einen dringenden Handlungsbedarf hin.

Wie sieht die derzeitige Personalsituation in der Altenhilfe aus?

Im Jahr 2002 blieben rund 1.031 Stellen aufgrund akuten Personalmangels in den

ambulanten Pflegediensten, stationären und teilstationären Einrichtungen Baden-

Württembergs unbesetzt. 280 Kundenanfragen mussten abgelehnt werden. Der Personalmangel

erreicht damit ein Ausmaß, das nicht mehr von einzelnen Einrichtungen aufgefangen

werden kann.

Die oben genannten Studien zeigen auf, dass der Personalmangel mit einer Reihe von

anderen Problemen und deren Ursachen verkettet ist.

In diesen Studien wird zunächst festgestellt, dass Personalentwicklungs- und Organisationsentwicklungsansätze

in der Altenhilfe oftmals nur teilweise vorhanden sind.

Sie werden jedoch meist nicht systematisch angewandt. Dies hat zur Folge, dass Personalentwicklung

nicht als ein gezieltes Steuerungsinstrument für die Umsetzung einer

Unternehmensstrategie erkannt wird und Zielvereinbarungssysteme nur selten eingesetzt

werden. Falls diese überhaupt existieren, so erreichen sie in der Regel ausschließlich

die obersten Führungsebenen.

Dabei ist Personalentwicklung ein zentraler Zukunftsfaktor in Einrichtungen der Altenhilfe.

Davon ausgehend konstatieren die Studien, dass Einrichtungen ohne Personalentwicklung

anderen Einrichtungen, die professionell Personalentwicklung betreiben, in

der Rekrutierung und Bindung von Personal nachstehen werden.

Fakt ist, dass etwa ein Drittel der im Rahmen der Studien befragten Altenpflegeeinrichtungen

in Baden-Württemberg freistehende Stellen aufweisen.

Zudem wird eine deutliche Personalbedarfssteigerung erwartet – im stationären Bereich

noch deutlich höher als im ambulanten. Diesem Problem steht jedoch ein anderes

gegenüber: Personalgewinnung wird sowohl im stationären, teilstationären als auch im

ambulanten Bereich, insbesondere bei Pflegefachkräften, zunehmend schwieriger. Besonders

problematisch ist dabei die Besetzung der Wochenend-, Spät- und Springerdienste.

In Ballungszentren ist dieses Problem vergleichsweise größer als in ländlichen

Regionen.

16


Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe Teil 2

Auffällig und ein bekanntes Problem ist die hohe Fluktuationsrate bei Pflegekräften.

Diese Problematik gefährdet die Leistungsqualität und Weiterentwicklung des Betriebs in

hohem Maße. Tatsächlich werden aber Kündigungsgründe von den wenigsten Einrichtungen

erfasst und ausgewertet.

In einigen der befragten Einrichtungen werden Mitarbeitergespräche durchaus regelmäßig

geführt. Allerdings werden die dort gesetzten und vereinbarten Ziele selten mit

den übergeordneten Zielen der Einrichtung verknüpft. Es stellt sich auch hier wieder

heraus, dass bei fast der Hälfte der Einrichtungen die vorhandenen Leitbilder in der täglichen

Arbeit oft wenig präsent sind.

Besonders im stationären Bereich fühlen sich die Beschäftigten über Karrierechancen

tendenziell nur sehr schlecht informiert. Denkbar sind sowohl horizontale als auch vertikale

Karriereentwicklungen, zum Beispiel die Übernahme von Sonderaufgaben (Mentorentätigkeit)

oder von Leitungsaufgaben (Schichtleitung). Im allgemeinen sind Karriereplanungsgespräche

nur sehr wenig etabliert. Die interne Aufstiegsquote beträgt bei den

Pflegeheimen 1,2%, bei den ambulanten Diensten ist sie ähnlich niedrig. Es fehlen innovative

Konzepte und andere anreizschaffende Instrumente.

Auch Aspekte einer Gleichstellung von Männern und Frauen in der Personalentwicklung

kommen bisher zu kurz. Es fehlen die Anreize für Frauen, Leitungspositionen zu

übernehmen. Dazu müssten Rahmenbedingungen geschaffen werden, mit dem Ziel,

Frauen für solche Positionen zu ermutigen, indem z.B. durch die Flexibilisierung der Arbeitszeit

die Vereinbarkeit mit der Familie ermöglicht wird. Auch Mentoring-Programme

wirken unterstützend. Doch nicht nur Frauen sind davon betroffen. Auch bei den Männern

fehlen Anreize, wie zum Beispiel Aufstiegschancen und finanzielle Anreize, um

langfristig in der Altenhilfe tätig zu sein.

Das Konzept des Gender-Mainstreaming der EU bieten den geeigneten Rahmen für die

Analyse und Veränderung der Personalarbeit.

Gemäß des in Einrichtungen der Altenhilfe durchgeführten Benchmarking besteht zudem

eine Lücke bzgl. Stellenprofilen 4 . Auch die Anforderungen an die Stelleninhaber/innen

sind nicht geklärt. Lediglich 56,6 % der beteiligten Pflegeheime haben für alle

Beschäftigten Stellenbeschreibungen bzw. -profile, davon sind weniger als die Hälfte

nach dem Jahr 2000 aktualisiert worden.

4 Bosch, B. (2003). Dritt-Sektor Qualifizierung in der Altenhilfe: Teilprojekt Benchmarking. Gesellschaft

zur Vertretung und Beratung (GVB), Stuttgart.

17


Teil 2 Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe

Wie hängen die identifizierten Problemfelder mit einander zusammen?

Die genannten Problemfelder bilden eine Ursachenkette:

1. Personalentwicklung ist häufig nur ungenügend auf das Leitbild der Einrichtung

und Pflege ausgerichtet bzw. von konkreten Unternehmenszielen abgeleitet.

2. Unternehmens- bzw. Einrichtungsleitbild und umsetzbare Unternehmensziele sind

meist nur ungenügend oder teilweise formuliert und den Beschäftigten nicht ausreichend

bekannt.

3. Personalentwicklung ist in den Einrichtungen nur schwach verankert und in der

Regel nicht mit Organisationsentwicklung verknüpft.

4. Dadurch mangelt es den eingesetzten Personalentwicklungsinstrumenten an

Prozessorientierung: viele Konzepte bleiben abstrakt, sind schwer anwendbar in

der Praxis.

5. Fehlende Mitarbeit der Beschäftigten: Linienverantwortliche und Personalvertreter

sind nicht in die Entwicklung und Umsetzung von Personalentwicklungskonzepten

involviert.

6. Es existieren nur wenige zielgerichtete Förderprogramme, Praxisbegleitung und Reflexion

(Supervision und Intervision) fehlen oftmals ganz. Daraus folgt: es mangelt

den Angeboten bzw. Konzepten zur Personalentwicklung an Nachhaltigkeit, eine erfolgreiche

Umsetzung in die Praxis ist erschwert.

7. Die Einbindung der Kompetenzen, Vorschläge und des gewünschten Entwicklungsbedarfs

der Mitarbeitenden in die Personalentwicklung finden nur selten statt.

8. Der Personalentwicklungsprozess bzw. seine einzelnen Elemente werden unzureichend

evaluiert (fehlendes „Bildungscontrolling“), somit fehlt die weitere Planungsgrundlage

und der Anreiz zu weiteren Aktivitäten.

18


Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe Teil 2

Spannungsfeld: Arbeitsplatz in der Altenhilfe

Die Untersuchungen und Befragungen im Rahmen des EQUAL-Projekts haben also einen

akuten und sich noch verstärkenden Personalengpass und zugleich Defizite im Personalmanagement

von Betrieben festgestellt.

Wenn man nach den Ursachen fragt, wird deutlich, dass sich die Beschäftigten in der

Altenhilfe in einem komplexen Spannungsfeld befinden.

Äußere Rahmenbedingungen, wie gesetzliche Bestimmungen, Erwartungen der Kunden,

gesellschaftliche Anforderungen und insbesondere die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen,

wirken auf die Arbeitsbedingungen der Beschäftigten in den Pflegeheimen

und ambulanten Diensten ein.

Für die Beschäftigten manifestieren sich diese äußeren Bedingungen in Form von arbeitsplatzspezifischen

Aspekten, bspw. schlechte Bezahlung für solch ungünstige

Arbeitszeiten und psychische und physische Belastungen. Eine Untersuchung in zehn

Betrieben der Altenhilfe im Herbst 2003 zum Thema Arbeitsplatzqualität hat gezeigt,

dass immer mehr Kundinnen und Kunden von immer weniger Beschäftigten versorgt

werden müssen. Das bedeutet, dass der Druck auf Beschäftigte in allen Bereichen stetig

zunimmt.

Dazu kommt, dass der „Arbeitsinhalt" der Branche Menschen sind – Menschen, die

versorgungs- oder pflegebedürftig sind. Oft sind sie krank oder stehen am Ende ihres

Lebens. Die Betriebe der Altenhilfe und ihre Beschäftigten haben daher meist sehr hohe,

ideelle Qualitätsansprüche hinsichtlich der Versorgung.

Der stetige Versuch, die ideellen Bilder der „menschengerechten Versorgung" mit den

wirtschaftlichen Rahmenbedingungen zu vereinbaren, schafft ein sehr spezielles Spannungsfeld

(s. Grafik auf nachfolgender Seite).

Es gibt äußere Rahmenbedingungen, die von der einzelnen Einrichtung nur schwer

beeinflussbar sind, wie z.B. gesetzliche Rahmenbedingungen. Es gibt andererseits einrichtungs-

und mitarbeiterbezogene Aspekte, die Sie in Ihrer Einrichtung zu einem

gewissen Grad selbst gestalten können, z.B. (Flexibilisierung der Arbeitszeiten).

Dieses Abwägen zwischen „sich Zeit nehmen für die Kundinnen und Kunden" und den

wirtschaftlichen Anforderungen führt zu einem zunehmenden Druck. Gänzlich lösbar

ist dieses Problem nicht. Und wenn dieser Druck eine ertragbare Grenze übersteigt, beeinträchtigt

er das Arbeitsklima und die Leistungsmotivation der Beschäftigten.

19


Teil 2 Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe

Gerade in der Spannungssituation ist es wichtig, eine Ausgewogenheit zwischen persönlichen

Bedürfnissen der Beschäftigten, Kundenanforderungen und wirtschaftlichen

Zwängen anzustreben. Dies ist auch auf der beruflichen Zeitachse zu berücksichtigen:

während die körperliche Belastungsfähigkeit meist abnimmt, nehmen die Erfahrung

und die Routiniertheit zu. Eine langfristige und systematische Personalentwicklung

wird diesen Veränderungen im Laufe eines Berufslebens gerecht und bindet

damit die Mitarbeitenden an die Einrichtung.

20


Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe Teil 2

Das Spannungsfeld wird in der folgenden Grafik illustriert:

Branche/

Wirtschaft:

Anforderungen

durch Kostenträger,Medizinischen

Dienst

der Kassen

Ideeller

Auftrag:

Der persönliche

Auftrag und der

des Trägers/

Trägerin

Umfeld:

Anforderungen

durch

Patienten

und deren

Angehörige

Gesetzliche

Rahmenbedingungen

GesellschaftlicheRahmenbedingungen:

Wenig An-

erkennung,

schlechtes Image

Einwirkungen auf den einzelnen Arbeitsplatz

Gesundheitliche

Folgen:

körperliche und

psychische

Belastung

Risiko: Burn-Out

Äußere Rahmenbedingungen

Vergütung,

Anreize, Sicherheit

des Arbeitsplatzes

Arbeitsbedingungen,

Prozesse,

Arbeitsumgebung

Berufsgrundsätze:

sichere Pflege,

Mensch steht im

Mittelpunkt

Arbeitszeiten:

Problem: Biorhythmus

und

Vereinbarkeit

von Familie und

Beruf

Arbeitsplatzspezifische Auswirkungen der Rahmenbedingungen – persönliche

und wirtschaftliche Aspekte

21


Teil 2 Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe

Jeder Arbeitsplatz in der Altenhilfe ist komplexen Anforderungen ausgesetzt. Als Führungskraft

müssen Sie mit diesem Druck umgehen und auch widersprüchliche Erwartungen

ausgleichen und abwägen, um diesem Druck Stand zu halten. Gerade angesichts

enger Mittel und dünner Personaldecke sind Ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter

Ihr „Kapital“.

Mit welcher Grundthese arbeitet dieses Handbuch?

Dieses Handbuch geht von der These aus, dass Sie Ihre Mitarbeitenden im Umgang mit

diesem Spannungsfeld unterstützen müssen und können:

Systematische Personalentwicklung sehen wir dabei als einen der wichtigsten

Schlüssel, wie Sie die „inneren Potenziale" Ihres Betriebs nutzen können: die Kompetenzen

und das Engagement der Beschäftigten.

Personalentwicklung stärkt die Mitarbeitenden, weil sie deren Kompetenzbereiche

– fachlich, persönlich, sozial... – berücksichtigt, fördert und schließlich zum Wohl des

Unternehmens einsetzt. Sie steigert die Problemlösungskompetenz und setzt an vorhandenen

Stärken an („Stärken stärken“). Personalentwicklung ist damit eine zielführende

und effektive Möglichkeit, mit der oben dargestellten Komplexität umzugehen.

Personalentwicklung bietet Instrumente und schafft Grundlagen zur Entlastung und Entspannung

der Arbeitssituation in der Altenhilfe. Mit diesem Handbuch geben wir Ihnen

– vor dem Hintergrund dieser Annahmen – eine Konzeption für die Implementierung

von systematischer Personalentwicklung und eine Auswahl von Instrumenten mit Anwendungshinweisen

an die Hand.

Auf einen

Blick!

22

Fazit:

Dieses Handbuch ermöglicht Ihnen, Ihre Mitarbeitenden in der

– immer auch subjektiven – Wahrnehmung des beschriebenen

Spannungsfeldes ernst zu nehmen. Sie holen Ihre Mitarbeitenden

dort ab, wo sie stehen, wenn Sie die richtigen Instrumente

einsetzen. Damit zeigen Sie nicht zuletzt Ihre Wertschätzung für

deren Arbeit und steigern deren Motivation und Produktivität.


Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe Teil 2

Was heißt Personalentwicklung?

Auf einen

Blick!

Definition:

Personalentwicklung...

„Zur Personalentwicklung gehören alle Aktivitäten, die dazu beitragen,

dass Mitarbeiter, Mitarbeiterinnen und Führungskräfte die gegenwärtigen

und zukünftigen Anforderungen besser bewältigen.“

(Weidemann & Paschen, 2002).

... bezieht sich auf die Gesamtheit der Beschäftigten – d.h. die Mitarbeitenden in

Pflege, Hauswirtschaft, Verwaltung und sozialen Diensten, die ehrenamtlichen Mitarbeitenden

sowie die Führungskräfte.

... benötigt für eine erfolgreiche Umsetzung ein großes Maß an Akzeptanz und

Mitarbeit aller Beschäftigten in der Altenhilfe.

... bedeutet auch, genügend Anreizsysteme und Aufstiegsmöglichkeiten für die

Beschäftigten anzubieten.

... ist stets auch eine Entwicklung der Organisation. Wenn die einzelnen Mitarbeitenden

durch Personalentwicklungsmaßnahmen dazulernen, sich verändern etc., müssen

sich auch die Organisation und deren Führungskräfte mitentwickeln. Wenn bspw. Mitarbeitende

mehr Entscheidungsverantwortung bekommen, muss sich auch die Organisationsstruktur

entsprechend verändern.

... ist ein wichtiger Beitrag zur Wertschöpfung einer Einrichtung. Personalentwicklung

kostet nicht nur, sondern trägt auch zur Wertschöpfung bzw. zum Werterhalt

bei. Anstelle der Frage „Wie viel sollen wir für die Bildungsarbeit ausgeben (oder streichen)?“

oder „Wie viel Aufwand verursacht der Einsatz eines Instruments?“ sollten Sie

fragen:

• Wie sichern wir die Effizienz von Personalentwicklungsmaßnahmen?

• Wie stellen wir den Transfer des Gelernten in den Berufsalltag sicher?

• Mit welchen Kriterien messe ich den Erfolg von Personalentwicklung? (Krankheitstage,

Fluktuationsrate, Verweildauer im Betrieb, Kündigungsgründe etc.)?

• Welches Instrument ist für den spezifischen Bedarf optimal?

• Welche (Personalentwicklungs-) Leistungen sollen intern, welche extern erbracht

werden?

• Welche Personalentwicklungsaktivitäten haben jetzt und mit unseren Mitteln

die größte Hebelwirkung für die Einrichtung?

23


Teil 2 Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe

Auf einen

Blick!

24

Zielsetzung von Personalentwicklungsmaßnahmen:

Zu einer erfolgreichen Personalentwicklung gehören alle Aktivitäten,

die dazu beitragen, dass Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen

sowie Führungskräfte ihre Tätigkeiten in Zukunft besser und effektiver

bewältigen können.

Nachhaltige Personalentwicklung betrifft deshalb nicht nur die

Teilbereiche Fort- und Weiterbildung, obwohl diese wohl die bekanntesten

sind, sondern die betriebliche Personalplanung insgesamt.

Welche Kriterien erfüllt ein systematisches Konzept für Personalentwicklung?

• Die einzelnen Elemente sind sinnvoll aufeinander bezogen!

=> Wenn Sie bspw. eine Zielvereinbarung mit einer Mitarbeiterin treffen, sollte

sich diese aus den Zielen Ihrer Abteilung oder Ihres Bereiches ableiten und nicht

mit diesen im Widerspruch stehen.

• Das Konzept besitzt einen integrierenden Charakter und schließt somit alle Beschäftigten

und deren spezielle Bedürfnisse mit ein!

=> Es fördert bspw. nicht nur Führungskräfte, sondern Mitarbeitende aller Bereiche,

wie Hauswirtschaft, Pflege, Verwaltung.

• Das Konzept lässt sich im Arbeitsalltag gut umsetzen!

=> Konzepte sollen praxisnah sein und müssen sich im Arbeitsalltag bewähren,

d.h. ein Einarbeitungskonzept muss im abschließenden Probezeitgespräch hinsichtlich

seiner Effektivität überprüft werden.

• Es ist so aufgebaut, dass die Personalentwicklungselemente richtungsweisend in

die Zukunft sind und Prozesse kontinuierlich verbessern!

=> Was z.B. die Beschäftigten in Schulungen lernen, sollte systematisch im Arbeitsalltag

angewandt und ausgewertet werden, um zu prüfen, inwiefern die

Förderungsmaßnahmen neu konzipiert werden müssen.

• Es sollte auf einem besonderen Verständnis von Mensch und Organisation

beruhen. Der Mensch und dessen Verhältnis zur Einrichtung bzw. Organisation

sollte im Mittelpunkt stehen!

=> Es geht nicht um die Umsetzung von Lehrbuchinstrumenten, sondern darum,

dass Sie die Instrumente so nutzen, dass IHRE Beschäftigten zum Wohl IHRES Betriebes

gefördert und unterstützt werden.


Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe Teil 2

Auf einen

Blick!

Personalentwicklung in der Altenhilfe:

Die Aufgabe von Personalentwicklung besteht darin, die Fähigkeiten

der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen zu erkennen, sie weiterzuentwickeln

und mit den Erfordernissen des jeweiligen Arbeitsplatzes

in Übereinstimmung zu bringen. Dies gilt auch für den

Bereich Altenhilfe. Sind Teilbereiche nicht ausreichend besetzt

oder von häufiger Fluktuation betroffen, gilt es, diese durch Personalentwicklung

attraktiver zu gestalten bzw. die Mitarbeiterbindung

zu erhöhen.

2.2 Ein modellhafter Prozess für Personalentwicklung in der Altenhilfe

Wie lässt sich Personalentwicklung als systematischer Prozess anlegen?

Ein ganzheitlicher Ansatz für Personalentwicklung im Betrieb beginnt beim Leitbild. Auf

diesen Punkt gehen wir in Teil 3 im Zusammenhang mit Voraussetzungen für Personalentwicklung

ein.

Start und gleichzeitig Ziel des Personalentwicklungsprozesses sind die strategischen

Unternehmensziele, die für kürzere oder längere Zeiträume gesetzt werden. Aus diesen

werden operative Ziele für das Folgejahr abgeleitet, die dann über Bereichsziele

bis zu den individuellen Zielen für jeden Mitarbeiter bzw. jede Mitarbeiterin herunter

gebrochen werden.

Von diese Zielen werden durch die Führungskraft die notwendigen Anforderungen

und die erforderlichen Qualifizierungsziele abgeleitet. Diese werden dann von den

Bildungsverantwortlichen gebündelt. Diese Bündelung ist die Grundlage für die Planung

des Bildungsbedarfs des Betriebes. Die Bildungsbedarfsplanung mündet schließlich

in die Planung und Umsetzung von Einzelmaßnahmen, aus deren Auswertung (=

Bildungscontrolling) sich schließlich wieder neue Ziele ableiten lassen.

25


Teil 2 Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe

26

Personalentwicklungsprozess

Planung und

Durchführung von

Einzelmaßnahmen

Qualifizierungs-/

Bildungsplanung

gesamt

Evaluation indiv. und

bereichsspez. Maßnahmen

Transfersicherung

Priorisierung des

Bedarfs (zielorientierte

Klärung)

Bedarfsbündelung

in der PE-

Abteilung

STATUS QUO =>

Strategische Unternehmensziele

für 2004/5/...

Erhebung des

Bildungs-/PE-

Bedarfs durch

Personalverantwortliche/n

Operative Ziele

für Folgejahr

BereichsspezifischeZielkaskadierung

(festgelegte

Bereichsziele)

Individuelle

Zielvereinbarung

Zielkaskadierung

für Einzelperson(Führungskraft

+ MA)

MA-Jahresgespräche

inkl.

Entwicklungs-/

Zwischengespräche,Potenzialanalyse


Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe Teil 2

2.3 Wie soll Altenhilfe von morgen aussehen?

Um heute die Veränderungen von morgen gestalten zu können, bedarf es einer zukunftsorientierten

Personalplanung, in die mittelfristig vorhersehbare Veränderungen

einfließen können. Dazu wurde im Rahmen dieses EQUAL-Projekts die vorliegende Gesamtkonzeption

„Dritt-Sektor Qualifizierung in der Altenhilfe” entwickelt.

Erfolgreich werden die hier dargestellten Maßnahmen und Empfehlungen vor allem

dann sein, wenn sich der Personalentwicklungsprozess in der betreffenden Organisation

entwickelt und von den Mitarbeitenden der ambulanten Pflegedienste und (teil-) stationären

Einrichtungen mit getragen wird. Denn das wichtigste Kapital eines Betriebes

sind seine Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter!

Gerade die Altenhilfe stellt dabei außergewöhnlich hohe fachliche, physische und psychische

Anforderungen an ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Sie verlangt ein hohes

Maß an Flexibilität und Einsatzbereitschaft und wird vielfach als psychisch äußerst belastend

erlebt. Altenhilfe bedeutet stets von Neuem, eine Beziehung zu pflegebedürftigen,

oftmals schwer erkrankten alten Menschen aufzubauen. Eine wesentliche

Herausforderung bei der Gestaltung von Personalentwicklung in der Altenhilfe wird

daher sein, die Beziehung der Beschäftigten zu ihren Kunden so zu stärken, dass sie von

Würde und menschlichem Respekt getragen bleibt.

Wie lauten die zentralen Fragestellungen an die Altenhilfe von morgen ?

Um sich auf die Aufgabenstellung der Zukunft vorzubereiten, können nachfolgende

Fragestellungen hilfreich sein:

Auf einen

Blick!

• Wie soll Altenhilfe künftig in den Einrichtungen aussehen?

• Welches „Gesicht“ soll sie nach außen erhalten?

• An welchem Menschen- und Organisationsbild sollen sich

Unternehmens- und Pflegeleitbilder orientieren?

• Was werden in einem Zeitraum von fünf bis zehn Jahren

bedeutsame Entwicklungen sein, die von einer erfolgreichen,

innovativen und nachhaltigen Personalentwicklung

berücksichtigt werden müssen?

• Wie muss ein Personalentwicklungskonzept in meiner Einrichtung

gestaltet sein, damit es den einzelnen Mitarbeitenden

klare Orientierung gewährt und gleichzeitig eine logische

Fortführung der Unternehmensziele gewährleistet?

27


Teil 2 Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe

Auf einen

Blick!

28

• Wie gestalte ich, als Träger/in, ein Personalentwicklungskonzept,

damit es den unterschiedlichen Anforderungen

stationärer, teilstationärer und ambulanter Betriebe gerecht

wird?

• Wie sehen die Qualitätsziele einer innovativen Personalentwicklung

in der Altenhilfe aus?

• Welche Fähigkeiten und Fertigkeiten sollen durch welche

Maßnahmen und Schulungen jobnah qualifiziert und gefördert

werden?

• Welche Personalentwicklungsinstrumente greifen auf bestehende

Ressourcen im Unternehmen zurück und setzen

die Entwicklungspotenziale frei?

• Wie schaffen wir durch Personalentwicklung mittel- und

langfristig neue Arbeitsplätze bzw. wie können wir vorhandene

Stellen auf lange Sicht qualitativ besetzen?

• Wie verbessern wir durch Personalentwicklung unsere eigene

Haltung gegenüber unserer Dienstleistung?

• Wie müssen Anforderungsprofile und Zielvereinbarungen

aussehen, so dass sie zugleich gegenwärtig, konkret und

aktuell sind und künftige Entwicklungen in Gesundheitspolitik,

Arbeitsmarkt und Wirtschaft vorausschauend und flexibel

aufnehmen können?


Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe Teil 2

Wie sehen die besonderen Anforderungen an ein Personalentwicklungssystem

in der Altenhilfe aus?

Altenhilfe ist eine soziale Dienstleistung.

• Die Kunden sind alternde, pflegebedürftige und sterbende Menschen. Zentrale

Dienstleistungen in der Altenhilfe sind daher Pflegen, Versorgen und den Lebensabend

Gestalten.

• Die Dienstleistung berührt einen sehr persönlichen („intimen“) und sensiblen Bereich

des menschlichen Lebens: Körperlichkeit, Menschenwürde und Tod.

Auch das Geschlecht der zu Pflegenden spielt eine große Rolle.

• Pflegekräfte haben zunehmend mit Pflegebedürftigen unterschiedlicher Kulturen

zu tun. Der Umgang mit Tod und Krankheit ist jedoch kulturabhängig. Mitarbeitende

werden also in der Pflege mit unterschiedlichen Erwartungen und Verhaltensweisen

konfrontiert sein.

Bezogen auf den Aspekt sozialer Dienstleistung ergeben sich daraus folgende Anforderungen

an Personalentwicklung in der Altenhilfe von morgen:

• Die Beschäftigten müssen Handwerkszeug erhalten, damit sie den sozialen/menschlichen

Auftrag der Pflege und Sterbebegleitung angemessen ausfüllen

können. Hierzu gehört auch die Sensibilisierung für den Umgang mit geschlechtsspezifischer

Intimität und unterschiedlichen kulturellen Bedürfnissen.

Personalentwicklung in der Sozialwirtschaft muss dafür sorgen, dass eine Ausgewogenheit

zwischen der notwendigen Nähe (die sich aus dem sozialen und

menschlichen Auftrag ergibt) und der professionellen Distanz (zur eigenen Psychohygiene

und zu Erreichung der wirtschaftlichen Ziele) gewährleistet wird.

• Im Bezug auf Qualifizierungsmaßnahmen muss die Stärkung der Person im Mittelpunkt

stehen, gerade um die Arbeit im Spannungsfeld zwischen professioneller

Zuwendung und notwendiger Distanz zu den Kundinnen und Kunden bewältigen

zu können.

Personalentwicklung in der Altenhilfe muss eine ausgewogene Besetzung der

Stellen mit männlichen und weiblichen Pflege(fach)kräften anstreben: Dies sollte

das Ziel sein, um eine geschlechtlich ausgewogene Beziehung zwischen Pflegendem

und Gepflegtem zu erreichen.

Personalentwicklung in der Altenhilfe muss persönliche Eignung und Potenziale

fördern, um selbständiges Arbeiten für die ambulante Pflege und die Stärkung

der Teamfähigkeit für die Bewältigung der Aufgaben im Team zu unterstützen.

Das bedeutet mit anderen Worten: professionelle Fähigkeiten und Fertigkeiten

unterstützen, persönliche Entwicklungsmöglichkeiten stärken.

29


Teil 2 Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe

Der spezifische Arbeitsinhalt – die Versorgung und Pflege von Heimbewohnern, Kundinnen

und Kunden in ihren Privathaushalten – wirkt sich auf die Arbeitsorganisation

und die Arbeitsbedingungen in der Branche aus.

• Die physischen und psychischen Anforderungen an die Beschäftigten und Führungskräfte

sind hoch und werden sich erwartungsgemäß durch die wachsende

Zahl von Parkinson-, Alzheimer- u.a. Demenzerkrankten noch erhöhen.

• Die Personaldecke, besonders im Bereich Pflegefachkräfte, ist in der Regel dünn.

• Die Arbeit muss meist in (24-Stunden-) Schichtsystemen organisiert sein.

• Im ambulanten Bereich arbeiten die Beschäftigten sehr autark. Dies stellt hohe

Anforderungen an kollegiale Absprachen. In der stationären Pflege wird oftmals

teamorientiert gearbeitet. Die Gelegenheiten für Teamkonflikte sind hier zahlreicher.

Bezogen auf den Bereich Arbeitsorganisation/Arbeitsbedingungen ergeben sich

daraus folgende Anforderungen:

Personalentwicklungsinstrumente müssen zum Ziel haben – unter Berücksichtigung

der wirtschaftlichen Erfordernisse sowie der Vorgaben von Einrichtung oder

ambulantem Dienst –, zu einer qualitativ angemessenen Sicherung der Arbeitsergebnisse

einen relevanten Beitrag zu leisten und diese zu unterstützen.

• Sie müssen gleichzeitig alle Beschäftigten dazu befähigen, die mit der Tätigkeit in

der Altenhilfe verbundene „angemessene“ Belastung zu (er)tragen und unangemessenen

Forderungen so weit es geht Grenzen zu setzen.

Personalentwicklungsinstrumente müssen an Schichtsysteme und an die arbeitsorganisatorischen

Besonderheiten im Bereich Altenhilfe angepasst sein; d.h. sie

müssen das Individuum stärken und die Teamfähigkeit unterstützen.

30


Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe Teil 2

Nachfolgend einige Themenimpulse für innovative Projekte in der Altenhilfe:

• Aufwertung des pflegenden, versorgenden Aspekts in der

Altenhilfe

• Integration der Angehörigen in die Auseinandersetzung

um Alter, Sterben und Tod

• Einbindung von Ehrenamtlichen

• Integration neuer Formen des Alterswohnens in bestehende

Konzepte (z.B. generationsübergreifende Projekte)

• Moderne Trauerbegleitung

• Auseinandersetzung mit innovativen Bestattungskonzepten

• Erweitertes Dienstleistungsangebot durch Auf- und

Ausbau von Beratungskompetenz, z.B. Finanzierungsberatung

für Angehörige; Beratung von Angehörigen für den

Umgang mit der veränderten Lebenssituation der pflege-/

versorgungsbedürftigen Familienmitglieder.

31


Strategien 3


Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe Teil 3

Teil 3: Einführung von Personalentwicklung in der

Altenhilfe – Strategien

In diesem Abschnitt des Handbuchs werden wir einige Strategien vorstellen, wie Sie ein

Personalentwicklungssystem in stationären und teilstationären Einrichtungen und ambulanten

Diensten der Altenhilfe einführen können und was dabei zu beachten ist.

Ziel ist, Ihnen die für die Implementierung von Personalentwicklung notwendigen Komponenten

aufzuzeigen, Voraussetzungen und Erfordernisse sowie mögliche Vorgehensweisen

zu beschreiben. Sie erhalten zudem Anregungen für die Durchführung von

Personalentwicklungsmaßnahmen.

3.1 Was sind die Voraussetzungen für die Einführung eines

Personalentwicklungsprozesses?

Welche Rolle spielen Leitbilder?

Voraussetzung für die Einführung eines effektiven und von den Mitarbeitenden getragenen

Personalentwicklungssystems ist das Vorhandensein bzw. die Initiation von Leitbildprozessen

in der betreffenden Einrichtung. Lebendige Leitbilder bieten Beschäftigten

und Führungskräften einen verbindlichen Orientierungsrahmen. Es gibt zwei verschieden

Formen: das Träger- oder Unternehmensleitbild und das Pflegeleitbild. Sie liefern

den Rahmen für strategische und operative Entscheidungen.

Das Träger- oder Unternehmensleitbild spiegelt die im Unternehmen geltenden

Grundwerte wieder, das Pflegeleitbild gibt die im Hause geltenden Pflegegrundsätze

wieder. Auch Kundinnen und Kunden (teil-) stationärer Einrichtungen und ambulanter

Dienste sowie deren Angehörigen profitieren von diesen Leitbildern, weil sich daraus die

Pflegephilosophie und die Dienstleistungsstandards ableiten lassen.

33


Teil 3 Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe

Das Unternehmensleitbild soll zusammen mit dem Pflegeleitbild über ein sinnstiftendes

Werte- und Zielvorstellungsmodell hinaus auch eine Vorstellung davon vermitteln,

wie sich die Einrichtung wirtschaftlich und gesellschaftlich entwickeln will.

Im Leitbildprozess werden die wichtigen Ziele und Grundsätze des Betriebes formuliert.

Eine Einrichtung ohne klare Zielsetzung kann sicherlich (Pflege-/Versorgungs-) Leistung

erbringen, aber mit neuen Problemstellungen, z.B. dem wachsenden Personaldruck,

wird sie nur schwer adäquat umgehen können.

Eine klare Unternehmenszielsetzung ist für den Personalentwicklungsprozess von

Bedeutung, denn um betriebliche Ziele zu erreichen, müssen diese in konkreten

34

Unternehmensleitbild

Führungsgrundsätze

Personalentwicklungs-

konzeptionen

Strategische Ziele des Bereiches

Ziele der Abteilungen bzw.

Wohnbereiche

Ziele der einzelnen Mitarbeitenden

Einzelne Personalentwicklungsmaßnahmen


Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe Teil 3

Zielvereinbarungen für Abteilungen und schließlich für einzelne Beschäftigte umsetzt

werden. Dies gilt auch für Führungskräfte.

Leitbilder liefern die Zielorientierung für strategische und operative Entscheidungen.

Leitbilder schaffen in Zeiten stetiger Veränderung einen wichtigen Orientierungsanker,

sie sind langlebiger als Ziele.

Bei der Einführung des Personalentwicklungssystems gilt es nicht nur, alle Mitarbeitenden

ins gemeinsame Boot” des personellen Entwicklungs- und Veränderungsprozesses

zu holen. Insbesondere Sie, als Führungskräfte, sind Hauptakteure, wenn es um die

Operationalisierung und tatsächliche Umsetzung von Zielen geht.

Personalentwicklung unterstützt Sie gleichzeitig in Ihrer Führungsaufgabe, bringt

Klarheit und Verbindlichkeit in Rahmenbedingungen und Arbeitsaufträge. Erfolgreiche

Personalentwicklung schafft für Sie neue Freiräume im Arbeitsalltag für Planung und

Strategieentwicklung.

Welche Rolle spielt die Unternehmenskultur bzw. welche Rolle spielen Kommunikation

und Beteiligung in Ihrer Einrichtung?

Personalentwicklung ist nur dann wirkungsvoll, wenn Sie die Förderung von Mitarbeitenden

zum Teil Ihrer Unternehmenskultur machen. Diese Kultur spiegelt sich u.a. im

Betriebs- und Lernklima wider. Sie zeigt sich darin, wie miteinander kommuniziert, wie

Informationen ausgetauscht und wie Ideen der Mitarbeitenden aufgenommen werden.

Merkmale dafür sind,

• dass die bei Ihnen grundsätzlichen Kommunikationsgrundlagen vorhanden sind und

genutzt werden (Besprechungen, Aushänge, Intranet etc.),

• dass der Umgangston zwischen Beschäftigten untereinander und mit den Kunden

und Bewohnern wertschätzend ist,

• dass Lernen gefördert wird und in „geschützten Räumen" stattfinden kann,

• dass sich Beschäftigte wie Kunden/ Kundinnen wohl fühlen,

• dass Entwicklungen und Fortschritte bemerkt und gewürdigt werden,

• dass mit Fehlern konstruktiv umgegangen wird und Kritik nicht als Angriff, sondern

als Chance und Kraftquelle zur Verbesserung gesehen wird,

• dass eine Vertrauenskultur in der Einrichtung herrscht.

35


Teil 3 Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe

Ein vertrauensvolles bzw. positives Betriebs- und Lernklima in der Einrichtung zu schaffen

ist wichtig, weil jede Veränderung und jede Entwicklung „Bewegung" in den Betrieb

bringt. Ändern sich innerbetriebliche Abläufe, kann es durchaus zu Unruhe und

Verunsicherung der Mitarbeitenden kommen. Wenn beispielsweise die Neugestaltung

von Zuständigkeiten Organisationsmängel aufdeckt oder Abgrenzungen zwischen einzelnen

Tätigkeitsbereichen notwendig werden, können sich einzelne Beschäftigte in ihrer

Tätigkeit angegriffen fühlen und den Veränderungsprozess blockieren.

Widerstände sind Zeichen von Unsicherheit und Bedenken. Nehmen Sie diese ernst und

schaffen Sie durch transparente Informationsstrukturen und Einbeziehung der

Mitarbeitenden Sicherheit.

Welche Rolle spielt das Führungsverständnis bei der Einführung von

Personalentwicklung?

Welche Implementierungsstrategien sinnvoll und welche Maßnahmen für die jeweilige

Einrichtung tatsächlich geeignet sind, hängt maßgeblich vom gewollten Führungsstil

des jeweiligen Hauses ab.

Nach dem Führungsverständnis bemessen sich

• die Entscheidungsspielräume von Mitarbeitenden,

• wie viel Transparenz, bspw. über Ziele und Abläufe, innerbetrieblich möglich

ist und

• wie viel Mitgestaltung von Mitarbeitenden und Führungskräften erwartet

wird.

Konkret zeigt sich die Rolle von Führung in Entscheidungen über

• gewählte Methoden und Instrumente (Maßnahmen)

• gewährte Entscheidungsspielräume bei den Mitarbeitenden

• das Maß an innerbetrieblicher Transparenz über die und in den Prozessen

• geforderte Mitwirkung und Mitgestaltung von Mitarbeitenden und Führungskräften

• den Grad an Flexibilität beim Einsatz von PE-Instrumenten

36


Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe Teil 3

Tipp:

Wichtig ist, dass die Führungskultur Personalentwicklungsprozesse in

Ihrem Haus unterstützt und Führungskräfte als Zielgruppe für Förderungsmaßnahmen

nicht ausschließt.

Welche Anforderungen stellt die Einführung von Personalentwicklung an

Führungskräfte und Mitarbeitende?

Wenn ein Betrieb in der Altenhilfe systematische Personalentwicklung einführen bzw.

umsetzen will, stellt er an seine Führungskräfte und Mitarbeitenden neue Anforderungen,

die über die alltäglichen fachlich-organisatorischen hinaus gehen.

Eine grundlegende Anforderung an alle Mitarbeitenden und Führungskräfte ist die

Fähigkeit zur Selbstreflexion. Denn um Veränderung wirkungsvoll in die Praxis umsetzen

zu können, ist die Fähigkeit zur Reflexion des eigenen beruflichen Verhaltens,

der konkreten Arbeitsleistung und Arbeitsmotivation, der Entwicklungs- und Veränderungspotenziale

sowie der professionellen Handlungskompetenzen gefordert.

Unterstützende Instrumente hierzu sind bspw. Supervision, Coaching und kollegiale

Beratung, die den Aspekt der Selbstreflexion integrieren. Dabei sollten die anvisierten

Ziele für die Mitarbeitenden exakt, nachvollziehbar, überprüfbar, transparent und in ihrer

Konkretheit messbar sein.

Die Anforderungen an das Verhalten von Führungskräften im Personalentwicklungsprozess

ist stark vom Kontext der Einrichtung und ihrer jeweiligen Situation abhängig.

Sie müssen in der Lage sein, die einzelnen Mitarbeitenden bewusst wahrzunehmen

und die Mitarbeitenden, ihre Entwicklung und ihr Wachstum in den Mittelpunkt zu stellen.

Sie müssen einerseits den Blick für die Ziele der Organisation schärfen und gleichzeitig

das Potential Ihrer einzelnen Beschäftigten im Auge behalten.

Erfolgreiche Personalentwicklung schafft personelle, zeitliche und finanzielle Spielräume.

Zugleich bedarf sie eindeutiger und klar eingeteilter Handlungsspielräume, damit Personalentwicklung

von den Mitarbeitenden und Führungskräften motiviert umgesetzt werden

kann.

Betrachten Führungskräfte ihre Mitarbeitenden als Partnerinnen und Partner, machen

Sie Lust auf Engagement und Loyalität. Grundlage dafür sind die gegenseitige

Wertschätzung und die Anerkennung bisher gefundener Lösungsansätze und Verhaltensmöglichkeiten

im betrieblichen Alltag.

37


Teil 3 Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe

3.2 Warum und für wen ist Personalentwicklung attraktiv?

Der Nutzen von Personalentwicklung in der Altenhilfe

Personalentwicklung fördert die einzelne Person, ihre Motivation und ihre Schlüsselqualifikationen.

Davon profitieren die Mitarbeitenden aller Hierarchiestufen sowie Führungskräfte.

Personalentwicklung fördert die Zusammenarbeit der Beschäftigten in Teams bzw. die

Zusammenarbeit von Gruppen und Abteilungen.

Personalentwicklung verändert schließlich auch die Organisation selbst, es entsteht ein

Wechselspiel zwischen den Entwicklungszielen von Personen und denen der Organisation.

Im Idealfall ergänzen sich diese Ziele oder sind zumindest widerspruchsfrei.

Dieses Handbuch will Mut machen und Sie als Führungskraft dabei unterstützen, Personalentwicklung

als Chance zu sehen und Ihre Beschäftigten dafür zu begeistern. Wir

werden Ihnen daher nachfolgend einige Nutzenargumente für verschiedene Zielgruppen

in Ihrem Betrieb vorstellen.

Der Nutzen von Personalentwicklung für das Management und die

Organisation

Personalentwicklung bietet die Möglichkeit, zielgerichtet Nachwuchsführungskräfte

intern zu entwickeln; somit müssen weniger Nachwuchsführungs- und

Pflegekräfte vom freien Arbeitsmarkt rekrutiert werden.

• Die Branche Altenhilfe erlebt immer rascher aufeinander folgende technologische

Neuerungen in der Pflege. Auch die wirtschaftlichen und gesetzlichen Rahmenbedingungen

ändern sich in zunehmendem Tempo. Durch „on-the-job-Maßnahmen“

ist eine zeitnahe Anpassung der Branche an diese Entwicklungen

möglich.

Personalentwicklung schafft für Führungskräfte einen Kompetenzzuwachs. Dadurch

entsteht ein sichererer Umgang mit Veränderungsprozessen. Die Leitungsprozesse

werden optimiert. In der Folge wirkt sich das positiv auf die Pflege-,

Verwaltungs- und Hauswirtschaftsprozesse aus.

Personalentwicklung spart Mittel und Ressourcen: die Krankheits- und Fluktuationsrate

sinkt durch qualifizierte und motivierte Mitarbeitende. Zufriedene Mitarbeitende

beeinflussen zudem die Außenwirkung des Betriebs positiv.

• Steigende Anforderungen an die Bereiche Geschäftsführung, Pflegedienstleitung

und Pflege durch gesellschaftliche und gesundheitspolitische Veränderungsprozesse

können durch Personalentwicklungsmaßnahmen (d.h. einen

ganzheitlichen Ansatz) auf mehrere Schultern verteilt werden.

• Dieses Schaffen von Freiräumen ermöglicht es, freiwerdende Ressourcen für

andere unternehmerische Aufgaben und Aktivitäten zu nutzen.

38


Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe Teil 3

• Sie erhöht die Kundenzufriedenheit durch immer neue Entwicklungsimpulse

für die Mitarbeitenden. Dadurch profitiert auch die Leitung.

Personalentwicklung erhöht die Mitarbeiterbindung

- durch die Mehrung beruflicher Perspektiven innerhalb des Unternehmens,

- durch die aktive Beteiligung von Mitarbeitenden und Einbindung ihrer Ideen

und Interessen.

• Sie schafft dadurch auch Wettbewerbsvorteile gegenüber anderen Einrichtungen.

• Insgesamt fördert Personalentwicklung eine verantwortungsvolle Nutzung

von Ressourcen.

Personalentwicklung trägt entscheidend zum systematischen Wissensmanagement

in Ihrem Betrieb bei.

Personalentwicklung als Teil des Wissensmanagements

Wissenserhalt

Wissen wird weitergegeben

durch Nutzung interner

Ressourcen, z.B. Mentoring,

Coaching, interne Schulungsangebote

von und mit

internen Mitarbeitenden

Wissensidentifikation

Durch die regelmäßigen

systematisierten

Mitarbeitergespräche werden

Kreativitätspotential,

vorhandenes Wissen und

Fähigkeiten sichtbar

Wissensentwicklung

Schaffen neuen Wissens aufgrund

neuer Ideen, Zusammenwirken von

spontanen Ideen und systematischer

Problembearbeitung,

z.B. durch Coaching-Gruppen,

Programme für

Führungsnachwuchskräfte

Wissensmanagement

Personalentwicklung als

ein Teil des

Wissensmanagement

Wissenserhalt/-verteilung

Bei Teamentwicklungsprozessen

wird bspw. Wissen in die Prozesse

eingebracht, kommuniziert und

dokumentiert

Wissensnutzung

Produktive Umsetzung des

Wissens der Mitarbeitenden,

z.B. Mentoring, Coaching,

interne Schulungsangebote

durch interne Mitarbeitende

Wissenserwerb

Benchmarking

(Kompetenzabgleich mit

Anderen), externe Fortbildung,

Weiterbildung formeller oder

informeller Austausch mit

anderen Unternehmen,

z.B. durch den Austausch mit

Mitarbeitenden aus anderen

Einrichtungen oder Diensten

39


Teil 3 Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe

Durch Personalentwicklung entwickelt sich Ihre Einrichtung zu einer „Lernenden

Organisation“. Der Schlüssel zur Lernenden Organisation ist das Lernen und Weiterbilden

der Einzelnen. Wenn das Lernen von Einzelnen und Gruppen als Wert erkannt

und als selbstverständlich gelebt wird, dann wird der Lernprozess in der Organisation zur

Selbstverständlichkeit.

Eine lernende Organisation sorgt dafür, dass sie in allen notwendigen Bereichen zur

Anpassung an die sich stets verändernden Umstände fähig ist:

• Sie hat eine lebendige Vision, die sich im Unternehmensleitbild widerspiegelt.

• Sie fördert verschiedenste Formen des Lernens und entwickelt eine „Lernkultur“.

• Sie ist kundenorientiert und orientiert sich am Bedarf des „Marktes“.

• Ihre Strukturen sind flexibel, und sie agiert im Sinne von Wertschöpfung statt im

Sinne von formellen Regeln.

40

Tipp:

Zu Fehlerkultur im Unternehmen: „Wer lernt, darf Fehler machen“: wer

flexibel ist, muss auch mal Neues versuchen und sollte sich durch kleinere

Rückschläge nicht abschrecken lassen.

Wenn Veränderungen auftreten, gibt es in einer lernenden Organisation etablierte

Wege, wie Lernprozesse ablaufen. Prüfen Sie für Ihren Betrieb, ob diese Wege auch

effektiv sind.

Wenn sich also bspw. vom Leistungsträger vorgegebene Vorschriften verändern, dann

stellen Sie sicher,

- dass die Kommunikationswege geklärt sind,

- dass Verantwortliche benannt werden (wer informiert wen und wie

werden Mitarbeitende dafür qualifiziert)

- dass entsprechende Ressourcen vorhanden sind

- etc.


Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe Teil 3

Auf einen

Blick!

Fazit:

Eine lernende Organisation ist, von einem Klassiker des Wissensmanagements

ausgedrückt, „der Ort, wo Menschen kontinuierlich

ihre Fähigkeiten erweitern, um die Ergebnisse zu

erreichen, die sie wirklich anstreben,...., wo gemeinschaftliche

Wünsche frei werden und wo Menschen kontinuierlich lernen,

wie man miteinander lernt...wobei es das Ziel ist, eine Organisation

so zu gestalten, dass sie kontinuierlich ihre Fähigkeiten erweitert,

ihre Zukunft zu gestalten.“

(Peter Senge, 1990).

Der Nutzen von Personalentwicklung für die Mitarbeitenden

• Die Förderung der Mitarbeitenden wird durch ein System gewährleistet und geschieht

damit unabhängiger vom direkten Vorgesetzten. Die Mitarbeitenden-

Förderung findet auf breiter Basis statt und nicht als Einzelfallregelung und nach

„Zufallsprinzip“.

• Unternehmensleitlinien sind bekannt. So wird auch Führung für die Mitarbeitenden

transparenter und nachvollziehbarer.

• Weil systematische Personalentwicklung mit Organisationsentwicklung verknüpft

ist, schließt sie keine Zielgruppen im Betrieb aus. Sie sieht die Schnittstellen zwischen

den Arbeitsbereichen der Mitarbeitenden und integriert dadurch z.B. auch

Freiwillige, Verwaltungskräfte, Küchenpersonal.

• Die bisherige individuelle Arbeitsleistung wird, bspw. im Mitarbeitergespräch,

bewusst(er) zur Kenntnis genommen. Die Beschäftigten haben die Möglichkeit,

ihre persönlichen Wünsche an die eigene Entwicklung in einem festen Rahmen

einzubringen und zu dokumentieren. Sie erfahren Wertschätzung, indem sie

ernst genommen werden. Dies kann die Arbeitsmotivation und Mitarbeiterbindung

erhöhen.

Personalentwicklung fördert die Identifikation mit der eigenen Aufgabe und mit

den Arbeitgebenden.

• Wenn es das Tätigkeitsfeld zulässt, können die Mitarbeitenden neue und interessante

Aufgaben dazu gewinnen. (Erhöhung des Aufgabenspektrums um interessante

Aufgaben = Job-Enlargement; oder Erhöhung des Kompetenzbereichs mit verantwortungsvolleren

Aufgaben = Job-Enrichment)

• Durch aktive Mitgestaltung bzw. Partizipation verbessert sich die Zufriedenheit

am Arbeitsplatz. Dadurch verstärkt sich die Identifikation mit der Einrichtung.

41


Teil 3 Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe

42

• Zielvereinbarungen ermöglichen eigenverantwortliches Handeln und selbstgestaltete

Arbeitsprozesse.

• Die Mitarbeitenden können sich weiterentwickeln, ohne den Arbeitgeber wechseln

zu müssen. Sie erhöhen durch kontinuierliche Qualifizierung ihren persönlichen

„Marktwert“ – auch für ihre Positionierung in der eigenen Einrichtung.

• Durch Personalentwicklung bieten sich für die Mitarbeitenden neue berufliche

Perspektiven. Personalentwicklung kann bspw. durch entsprechende Gendermodelle

Frauen in Leitungs- und Führungsfunktionen fördern.


Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe Teil 3

3.3 Wie kann eine Akzeptanz für Personalentwicklung in den

Einrichtungen hergestellt werden und damit eine Image-

verbesserung?

Personalentwicklung ist eine unternehmerische Grundsatzentscheidung. Die Frage,

ob und in welchem Umfang Personalentwicklung betrieben werden soll, muss zuallererst

von der Unternehmens- bzw. Verbandsspitze entschieden werden.

Zu klären sind vor Einführung von Personalentwicklungsprozessen:

• das verfügbare Budget,

• die Zuständigkeiten,

• die relevanten Entscheidungsstrukturen,

• das grobe Zeitfenster der Umsetzung.

Um in Ihrer Einrichtung Personalentwicklungsprozesse anzustoßen, müssen Sie die Führungsspitze

bzw. die Trägerschaft hinter sich haben.

Sie als Führungskräfte tragen maßgeblich dazu bei, dass Personalentwicklungsprozesse

auf Akzeptanz vonseiten Ihrer Mitarbeitenden stößt. Nur wenn Sie die Mitarbeitenden

„im Boot“ haben, kann Personalentwicklung ein erfolgreicher Prozess für alle

Beteiligten sein.

Sie schaffen Akzeptanz durch:

• eine einleuchtende und jedem verständliche Nutzenargumentation (z.B. Personalentwicklung

als Wertschöpfungsbeitrag; wir haben in diesem Kapitel

verschiedene Nutzenargumente für die unterschiedlichen Beteiligten aufgeführt),

indem Sie Ihren Mitarbeitenden übersichtlich darstellen, was Sie unter Personalentwicklung

verstehen und was dies konkret für die Mitarbeitenden und

ihre Arbeitsbereiche bedeutet,

indem Sie genau solche Personalentwicklungsinstrumente einsetzen, die einzeln

und als Teil des Ganzen einen Wertzuwachs bieten, d.h. Ihren konkreten

Bedarf abdecken,

43


Teil 3 Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe

44

indem Sie sich bei der Umsetzung von neuen Personalentwicklungskonzepten

von Ihren Trägerinstitutionen, von Ihren Kooperationspartnern und -

partnerinnen, von externen Fachleuten etc. unterstützen lassen 5 ,

indem Sie den Zusatznutzen von Personalentwicklung für Ihre Einrichtung erkennen

und für diesen im Prozess auch sorgen.

Nutzen Sie bestehende Netzwerke und Kampagnen oder schaffen Sie neue. Sie sorgen

damit bei der Umsetzung für eine größere Akzeptanz innerhalb und außerhalb Ihrer

Einrichtung:

• Kampagne zum Thema „Altern in Baden-Württemberg“: Transport und Verankerung

von Menschenbild, neuer Servicekultur und erweitertem Angebot

in der Bevölkerung

• Einrichtungsbezogene Kampagne zur Platzierung zukunftweisender Strukturen

in der Altenhilfe in Baden-Württemberg

• Innovatives und flexibles Personalentwicklungspaket mit integriertem Qualifizierungs-

und Fortbildungsangebot für Führungskräfte und Mitarbeitende

• Vernetzung und Erfahrungsaustausch zwischen Einrichtungen (Arbeitsgemeinschaften,

Projektgruppen der Spitzenverbände, Erfa-Gruppen etc.)

• Coaching durch und für Führungskräfte (auch anderer Einrichtungen)

• (Mehr) Einbeziehung von Kostenträgern und den Gesetzgebenden

Die Mitarbeitenden holen Sie ins Personalentwicklungs-Boot durch folgende Denkund

Handlungsansätze:

• Beteiligen Sie die Mitarbeitenden am Leitbild- und Personalentwicklungsprozess.

• Beziehen Sie die Personalvertretung und -delegierten (Betriebsrat, Personalrat,

Gleichstellungsbeauftragte, Schwerbehindertenvertretung etc.) bei der

Umsetzung neuer Personalentwicklungskonzepte ein.

• Betreiben Sie eine offene Informationspolitik in Ihrer Einrichtung bzw. Ihrem

ambulantem Dienst.

• Wenden Sie nutzenorientierte Konzepte an, die klare Botschaften zu Zielen

und Inhalten der Maßnahmen enthalten.

• Bieten Sie den Mitarbeitenden die Möglichkeit zur kritischen Auseinandersetzung

und Mitgestaltung.

5 Unterstützung können Sie sich bspw. durch eine Unternehmensanalyse oder einen „Lotsendienst“

für Führungskräfte durch unabhängige Beratende heranziehen. Dabei werden eine IST-Analyse erstellt,

eine einrichtungsbezogene Zielkonzeption entwickelt und die Implementierung neuer Personalentwicklungsinstrumente

unterstützend begleitet.


Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe Teil 3

• Berücksichtigen Sie Trampelpfade, Gewohnheiten, Befürchtungen und Kompetenzen

der Menschen. Stabilisieren Sie dadurch deren Vertrauen. „Holen“

Sie die Beschäftigten dort „ab“, wo sie stehen und vermitteln Sie Wertschätzung

für bisher Geleistetes.

• Bauen Sie Elemente und Strukturen ein (z.B. ein „Motto“), welche immer

wiederkehren, verlässlich sind und Vertrauen schaffen.

• Schaffen Sie, wenn möglich, vertikale wie horizontale Anreizsysteme (Job-

Enrichment und -Enlargement, Aufstiegschancen, monetäre Anreize etc.).

• Fördern Sie Ihren Nachwuchs gezielt. Achten Sie dabei auch auf geschlechtsspezifische

Bedürfnisse und Kompetenzen.

• Sorgen Sie für Patenschaften und Mentoren-Systeme im Lernprozess und

bauen Sie Netzwerke auf. So können Mitarbeitende an andere Wissen und

Erfahrung weitergeben und gewinnen dadurch Anerkennung.

• Machen Sie schließlich den einzelnen Mitarbeitenden deutlich, welche Entwicklungschance

Personalentwicklung für sie bedeutet.

3.4 Wo und wie können Sie in den Personalentwicklungsprozess

einsteigen?

Den theoretischen, modellhaften Prozess von Personalentwicklung haben wir in Teil 2

dargestellt (Ableitung von Leitbildern und Unternehmenszielen etc.).

Keine Altenhilfeeinrichtung in Baden-Württemberg fängt bei Null an. In allen Einrichtungen

werden bereits einzelne Personalentwicklungsinstrumente genutzt. In vielen Betrieben

problematisch ist die systematische Verzahnung von Strategien und Instrumenten.

Als ersten Schritt empfehlen wir Ihnen daher eine Bestandsaufnahme in Form einer

Ist-Analyse.

Folgende Fragen sind dazu sinnvoll:

� Gibt es den Personalentwicklungs-Kreislauf (siehe S. 26) überhaupt bei

uns? Wo stehen wir in diesem Kreislauf?

� Führen Sie bzw. Ihre Führungskräfte regelmäßige Gespräche mit Ihren Mitarbeitenden?

Was machen Sie mit den Ergebnissen? Werden diese überprüft?

� Welche Instrumente nutzen Sie bereits – und mit welchem Erfolg? Welche Erfahrungen

haben die verschiedenen Zielgruppen in Ihrem Betrieb mit Personaalentwicklung

gemacht?

� Für welche Zielgruppen bieten wir welche Personalentwicklungsmaßnahmen

an?

45


Teil 3 Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe

46

� Wie ist es um den Praxistransfer bestellt? Werten wir bspw. Ergebnisse aus

Schulungen systematisch aus, um neue Maßnahmen zu planen?

� Sind unsere Bereichsziele transparent und werden diese in Einzelziele für die

Mitarbeitenden herunter gebrochen?

� Führen wir eine Bildungsbedarfsanalyse durch, entweder durch Mitarbeiter-

Umfragen oder durch die Zusammenführungen der Ergebnisse von Mitarbeiter-Gesprächen?

� Welche Aufgaben, Veränderungen etc. stehen gerade an?

� etc.

Bevor Sie mit der Implementierung beginnen, müssen Sie zudem für sich und Ihren Betrieb

klären, welche Ziele Sie erreichen wollen.

Anhand von Leitfragen, aus denen Sie auswählen können bzw. die Sie für sich ergänzen

können, können Sie einen Soll-Zustand formulieren.

• Wo gibt es überhaupt bei uns einen Änderungs- oder Optimierungsbedarf?

• Wie zufrieden sind wir mit den Abstimmungs- Planungs- und Informationsprozessen?

• Was brauchen die Mitarbeitenden aus Sicht der Leitung zur Erfüllung ihrer Aufgaben?

Wie kann ich meine Vorstellungen mit denen der Mitarbeitenden abgleichen?

• Wie können wir dafür sorgen, dass es eine gesunde Balance zwischen den Erfordernissen

der Organisation und den Bedürfnissen und Zielen der Beschäftigten

gibt?

• Wie soll die Einrichtung nach innen und außen wirken? (Image, Betriebsklima

etc.)?

• Welche Personalentwicklungsinstrumente passen zu unserem Stil und zu unseren

Zielgruppen?

• Welche materiellen und personellen Ressourcen stehen uns zur Verfügung? Was

ist machbar? In welchem Zeitraum?

• Welche Ziele werden mit der Einführung des Personalentwicklungssystems verbunden?

(Zielvorstellung)

• Was sind die mit dem Personalentwicklungsprozess verbundenen Chancen bzw.

Risiken?

• Welche Fähigkeiten müssen wir als Betrieb entwickeln, um am Markt nachhaltig

Erfolg zu haben?

• Welche Fähigkeiten, Fertigkeiten und daraus abgeleitet welche Personalentwicklungsmaßnahmen

sind zur Zielerreichung erforderlich?


Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe Teil 3

• Welche Maßnahmen zur Organisationsentwicklung müssen begleitend gestartet

werden?

• Wie soll Führung bei uns aussehen? (Führungskultur, -methoden)

Wie setzen Sie nun an?

Ein Handbuch, das für eine sehr vielfältige Leserschaft geschrieben ist, kann nicht für

jeden Betrieb ein fertiges „Strickmuster“ für die Implementierung von Personalentwicklung

liefern.

Wir konkretisieren nachfolgend verschiedene Ansätze mit Tipps, wie Sie die Umsetzung

konkret angehen können.

Implementierung eines Personalentwicklungssystems „top-down“

Voraussetzung für die Implementierung von systematischer Personalentwicklung ist das

Vorhandensein von Leitbildern und Führungsgrundsätzen (s. 3.1). Die oberste Führungsspitze

muss sich explizit für die Einführung von Personalentwicklung entscheiden.

Die Prozessgestaltung kann nun wie folgt aussehen:

Voraussetzungen schaffen:

� Fällen Sie unternehmerische Grundsatzentscheidungen über Ziele, Ressourcen,

Strukturen, Dauer, etc.

� Achten Sie dabei auf die Erfüllung von Auflagen und Vereinbarungen (Pflegestandards,

rechtliche Bestimmungen etc.).

� Schaffen Sie Bewusstsein bei Ihren Führungskräften dafür, welche Verantwortung

diese für die Verankerung von Personalentwicklung im Unternehmen tragen.

Sie können dies zum Bestandteil deren Zielvereinbarung bzw. Stellenprofil

machen. Damit verankern Sie den operativen Prozess bei Personalverantwortlichen.

� Bereiten Sie Ihre Führungskräfte, Funktionsträger (z.B. Personalentwicklerinnen

etc.) auf die neuen Zielsetzungen vor, damit sie als Multiplikatoren agieren können.

Stärken Sie deren Personalentwicklungskompetenz, auf theoretischer und

praktischer Ebene, bspw. durch Schulungen. Unterstützen Sie diese bei der Umsetzung

dieses Prozesses durch Coaching-Angebote.

47


Teil 3 Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe

48

� Nutzen Sie bei der Implementierung von Personalentwicklung Kompetenzen von

internen, aber auch externen Dienstleistenden. Der Blick von außen erleichtert oft

den Schritt zu Neuem. Sie können so auch von Erfahrungen Anderer profitieren.

� Bei der internen Kommunikation bzgl. der Einführung von Personalentwicklung

ist eine sorgfältige Bestandsaufnahme und Wertschätzung des bisher Geleisteten

unabdingbar.

� Sorgen Sie für Transparenz für alle Mitarbeitenden im Unternehmen über Themen,

Nutzen, Zielgruppen, Zeitplanung, Ressourcen etc.

� Ein offizieller Startschuss mit öffentlicher Wirkung von Seiten der Unternehmensspitze

– z.B. eine „Kick-off-Veranstaltung“ – unterstreicht die Ernsthaftigkeit und

Bedeutung Ihres Vorhabens.

� Ermöglichen Sie die Beteiligung der Mitarbeitenden verschiedener Hierarchieebenen

an der Ausgestaltung des Personalentwicklungskonzepts. Dies schafft Akzeptanz

für geplante Maßnahmen. Stellen Sie auch die Mitbestimmungsrechte sicher.

� Wählen sie geeignete und interessierte Partner und Partnerinnen – extern und intern

– für die Umsetzung aus.

� Achten Sie darauf, dass Sie bei der Planung der Qualifizierungsangebote keine

Zielgruppen vergessen. Halten Sie den Zugang für alle Beschäftigten zu den Angeboten

offen.

Wie kommen Sie zu den Maßnahmen?

� Leiten Sie aus den Unternehmenszielen die speziellen Bereichs- und dann Wohnbereichs-

oder Abteilungsziele ab.

� Fixieren Sie die Anforderungen an die konkreten Arbeitsplätze. Im Kapitel 4.1 ist

die Formulierung von Anforderungsprofilen beschrieben.

� Implementieren Sie Mitarbeitergespräche, die Zielvereinbarungen beinhalten. Zur

Vorbereitung und als Gesprächsgrundlage ist es wichtig, sich anhand des Anforderungsprofils

mit den Stärken und Entwicklungsfeldern der Mitarbeitenden hinsichtlich

der Stelle zu befassen.

� Diese Zielvereinbarungen sollen einen hohen Verbindlichkeitscharakter haben.

� Die Ziele müssen konkret formuliert sein (s. Kapitel 4.4. Mitarbeiter-Coaching).

� Daraus leiten Sie bzw. die direkten Vorgesetzten zusammen mit den Mitarbeitenden

entsprechende Maßnahmen ab, die diese bei der Zielerreichung unterstützen.

Dies können verschiedene Entwicklungs- und Schulungsangebote sein.

Eine Auswahl stellt das Handbuch in Kapitel 4 vor.

� Die konkrete Umsetzung muss Ihren individuellen Gegebenheiten und Möglichkeiten

angemessen sein.


Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe Teil 3

Wie werten Sie Maßnahmen aus bzw. wie schließen Sie den Kreis?

� Die Zielerreichung und des Gelingen des Transfers von Gelerntem müssen evaluiert

werden („Bildungscontrolling“), spätestens im nächsten Mitarbeitergespräch.

� Neue Vereinbarungen aus dieser Evaluation können dann zu nächsten Entwicklungsschritten

der Beschäftigten führen. Die Ergebnisse, ob bspw. Maßnahmen

erfolgreich sind, gehen in die Bildungsplanung ein.

� Der Bildungsbedarf sollte systematisch erfasst werden: eine Person oder Abteilung

bündelt die Informationen bzw. den Bedarf (z.B. aus den Gesprächsprotokollen,

aus Leitungsrunden oder aus direkten Befragungen der Mitarbeitenden).

Wie stellen Sie die Machbarkeit Ihre Pläne sicher?

Wie aufwändig Sie Personalentwicklungsprozesse oder -instrumente implementieren,

werden Sie von der Größe, Finanzkraft, den personellen Ressourcen und Zielsetzung

Ihres Unternehmens abhängig machen.

In einigen kleineren Einrichtungen bzw. ambulanten Diensten sind unaufwändigere Varianten

oft sinnvoller als Großprojekte, die personell und finanziell nicht leistbar sind.

Lieber klein anfangen, als gar nicht!

So erleichtern Sie sich den Einstieg in die Personalentwicklung:

a) Sie müssen Prozesse, wir z.B. Ihre Leitbildentwicklung, nicht immer wieder neu initiieren.

Sie können an Bestehendes anknüpfen und dieses entsprechend aktualisieren.

b) Sie formulieren machbare Ziele, die Sie von Ihrem Leitbild ableiten (Fokus auf das

Wesentliche).

c) Sie entscheiden sich, als Beginn eines kontinuierlichen Personalentwicklungsprozesses

erst einmal ein oder zwei Instrumente einzuführen. Sie können den Prozess

später zu jedem Zeitpunkt erweitern.

d) Sie wählen kostengünstige und flexible Personalentwicklungsinstrumente aus, die

Sie mit internen Ressourcen abdecken können. Dazu zählen bspw. Patenschaften,

Mentoring, Qualitätszirkel, Job-Enrichment, Job-Enlargement, Hospitationen

(s. Kapitel 4).

49


Teil 3 Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe

50

e) Sie beteiligen die Mitarbeitenden gezielt am Veränderungsprozess. Sie initiieren

dazu bspw. einen hierarchieübergreifenden Arbeitskreis zur Prozessbegleitung.

Auch durch ein internes Vorschlagswesen oder Selbstbeteiligung an Fortbildungsmaßnahmen

können Sie interne Potenziale nutzen und sichern sich die hohe

Identifikation der Mitarbeitenden mit den Maßnahmen.

f) Fokussieren sie die Maßnahmen zunächst auf die akut benötigten Schlüsselqualifikationen

in ihrem Betrieb,

- bspw. Konfliktmoderation für Leitungskräfte, wenn Konflikte in den Wohnbereichen

zunehmen,

- Kreativitätstechniken zur Konzeptentwicklung, wenn ihr Betrieb dringend einen

Impetus in strategischer Hinsicht benötigt oder

- Moderationstechniken für Qualitätsmanagementprozesse.

Konkrete Beispiele für die „kleine Lösung“

Für einen niederschwelligen, aber sehr wirkungsvollen Einstieg in Personalentwicklung

können wir folgende Vorgehensweisen empfehlen:

� Sie beginnen mit der systematische Einführung von neuen Mitarbeitenden.

Dazu erhalten Sie in Kapitel 4.3 konkrete Hilfestellungen.

Wichtig ist, dass Sie auch hier möglichst viele Mitarbeitende in den Prozess mit

einbeziehen und dass Sie ein Anforderungsprofil als Grundlage erstellen oder heranziehen,

um für die Zielsetzung der Einarbeitung eine solide Basis zu haben.

Der Nutzen ist vielfältig: die Mitarbeitenden wissen von Anfang an, was von ihnen

erwartet wird, sie integrieren sich schneller und auch nachhaltiger. Dies hat

positive Auswirkungen auf die Fluktuationsrate.

Durch den gezielten Einarbeitungsprozess, u.a. mit seinen Probezeitgesprächen,

wird eine zielgerichtete, offene Kommunikation zwischen Vorgesetzen und Beschäftigten

gefördert.

An diese Basis sowie die Anforderungsprofile können Sie anknüpfen, wenn Sie

später Zielvereinbarungen einführen wollen.

� Sie können mit Zielvereinbarungsgesprächen beginnen. Grundlage ist wiederum

das Anforderungsprofil (4.1).

Sie sorgen dafür, dass die Gespräche, die bereits geführt werden, systematisiert

werden. Die Gespräche werden vorbereitet, zu festgelegten Zeitpunkten geführt

und dokumentiert. Hier findet der Abgleich zwischen den Zielen des Unternehmens

und der Beschäftigten statt. Dies schafft Sicherheit für den Arbeitsalltag,

klärt Aufgaben und Zuständigkeiten, verringert Reibungsverluste und schafft

langfristige Perspektiven. In der Regel erhöhen diese Gespräche die Zufriedenheit


Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe Teil 3

Auf einen

Blick!

der Mitarbeitenden am Arbeitsplatz. Die Mitarbeitenden erhalten hier eine gesicherte

Gelegenheit, ihren persönlichen Qualifizierungsbedarf zu thematisieren.

Hier können Sie in einem nächsten Schritt anknüpfen, bspw. durch die Bündelung

und Evaluierung des Bildungsbedarfs und die anschließende Umsetzung von

Qualifizierungsmaßnahmen (z.B. Kinästhetik, Supervision etc.).

Wo können Sie ansetzen:

Notwendig ist das Verständnis des Personalentwicklungskreislaufs.

Sie können an jeder Stelle ansetzen, sei es bei den

Zielen oder einzelnen Maßnahmen.

Wichtig ist, dass Sie die Ergebnisse jeweils evaluieren und diese als

Ausgangsbasis für nächste Schritte nutzen.

Konkrete Tipps zum schrittweisen Vorgehen bei der Einführung

von Personalentwicklung:

1. Sie sollten die Personalentwicklung so einführen, dass sie von

den Mitarbeitenden unterstützt werden kann.

2. Die Anforderungen und Lernziele sollten „jobnah” bestimmt

sein, d.h. für die Beschäftigten aus ihrem eigenen Arbeitsumfeld

nachvollziehbar.

3. Mitarbeiter-Potenziale sollten als Ausgangsbasis ermittelt werden.

4. Es sollte eine geeignete und durchdachte „Toolbox“ der einzelnen

Personalentwicklungsmaßnahmen „gepackt“ sein.

5. Den Mitarbeitenden sollten berufliche Perspektiven geboten

werden.

6. Besonders wichtig sind jeweilige Transfer- und Erfolgskontrollen

der durchgeführten Maßnahmen!

7. Nachhaltige Veränderung bedarf jedoch vor allem eines, der

positiven Erfahrung.

51


Instrumente

4


Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe Teil 4

Teil 4: Personalentwicklungsinstrumente im Überblick: Wie

fördere ich konkret die Mitarbeitenden in meinem

Betrieb?

In diesem Kapitel stellen wir Ihnen Personalentwicklungsinstrumente vor und erläutern

deren Ziele und Zielgruppen. Alle diese „Instrumente“ sind mögliche „Strategien“

bzw. Vorgehensweisen, wie Sie einzelne Beschäftigte bzw. Gruppen von Mitarbeitenden

dort abholen, wo sie mit ihren Fähigkeiten stehen, und diese für deren persönliche

Entwicklung und gleichzeitig Ihren Betrieb nutzen können.

Die Reihenfolge der dargestellten Personalentwicklungsinstrumente

orientiert sich an der Frage:

Wofür setze ich dieses Instrument ein?

Auf die Schwerpunktthemen „Personalauswahl“ und „Nachwuchsführungskräfteentwicklung“

werden wir ausführlicher eingehen und Ihnen umfangreiches Arbeitsmaterial

zur Verfügung stellen.

4.1 Das Anforderungsprofil für eine Stelle

4.1 legt mit dem Anforderungsprofil den Grundstein für die weiteren Schritte. Nur

wenn ich als Leitungskraft weiß, welche Anforderungen – fachliche, soziale Kompetenzen

etc. – die Erledigung von Aufgaben in einem Betrieb an die ausführenden Personen

stellen, kann ich die richtigen Beschäftigten intern bzw. extern auswählen und ggf. für

die Stelle qualifizieren.

4.2 Instrumente der Personalsuche und -auswahl

Hier werden die Möglichkeiten der Personalbeschaffung vorgestellt und verschiedene

Methoden der Auswahl von Personal beschrieben. Das Auswahlinterview steht hier im

Mittelpunkt.

53


Teil 4 Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe

4.3 Einarbeitung von neuen Beschäftigten

4.3 gibt Ihnen Hilfestellungen, wie Sie neue Mitarbeitende systematisch in ihre Aufgaben

einweisen und in Ihr Team integrieren können, um eine gute Arbeitsbasis zu

schaffen und gleichzeitig eine Bindung an den Betrieb zu bewirken. Nach der Vorstellung

von Einarbeitungsplänen werden praktische und kostengünstige Einarbeitungsmaßnahmen

wie Patenschaften, Hospitanzen und Mentoring erläutert.

4.4 Qualifizierung der Mitarbeitenden

Hier richtet sich der Fokus auf die einzelne Mitarbeiterin bzw. den einzelnen Mitarbeiter.

Das Mitarbeitergespräch ist das zentrale Element der Mitarbeiterentwicklung, weil hier

der Austausch zwischen den Mitarbeitenden und der Führungskraft stattfindet und es

die Grundlage der Zusammenarbeit bildet.

Es gibt zwei Varianten von Mitarbeitergesprächen, das anlassbezogene und das regelmäßige

und geplante (= Jahres-) Gespräch.

Anlassbezogene Gespräche greifen aktuelle Situationen auf und bearbeiten sie.

Jahresentwicklungsgespräche sind regelmäßige, strukturierte Gespräche, in denen

Kompetenzen bewertet, die Arbeitsleistung evaluiert und gemeinsame Ziele und Förderungsschritte

vereinbart werden.

Wir stellen darüber hinaus Ansätze vor, mit denen Sie als Leitungskraft Ihre Beschäftigten

– ggf. mit externer Unterstützung – fortlaufend stärken, fördern und binden

können: das Mitarbeiter-Coaching, die Supervision, die Intervision, die Mediation und

Teamentwicklung.

4.5 Nachwuchsführungskräfteentwicklung

4.5 beschreibt Mittel und Wege, wie Altenheime und ambulante Pflegedienste den Führungsnachwuchs

professionell auswählen und fördern können. Der Fokus liegt hier insbesondere

darauf, vorhandene Ressourcen und Fähigkeiten weiter zu entwickeln. Ein

besonderer Schwerpunkt liegt neben den Managementtechniken darin, die Nachwuchsführungskräfte

zu befähigen, die Mitarbeitenden zu führen und zu fördern. Mit diesen

Fähigkeiten gelingt es Ihnen langfristig, Personalentwicklungskompetenz in Ihrer Einrichtung

zu verankern. Damit leisten Sie Vorsorge für zukünftige Anforderungen in der Altenhilfe.

54


Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe Teil 4

4.6 Führungskräfteentwicklung

4.6 stellt Förderungsmöglichkeiten für Führungskräfte in der Altenhilfe vor. Dazu

gehören die Potenzialerhebung, ein mögliches Modell für ein Qualifizierungsprogramm

und Coaching-Methoden für Leitungskräfte. Zugrunde liegt die Feststellung der Vorstudien

im Rahmen des EQUAL-Projekts, dass sich die Anforderungen an die Leitungskräfte

in der Branche derzeit stark verändern. Nicht zuletzt durch den Kostendruck werden von

den Leitungen neben der Personalführungskompetenz auch Management-Kompetenzen

gefordert.

Auf einen

Blick!

Wozu dienen die in Teil 4 dargestellten Instrumente?

• Dem Finden und Auswählen von Personal (Anforderungsprofil,

Personalsuche, Einstellungsverfahren: Interview, Test, Assessment

Center)

• Der Integration von neuen Beschäftigten (Einarbeitungspläne,

Einarbeitungsmaßnahmen: Patenschaften, Hospitanz, Mentoring)

• Der kontinuierlichen Förderung der Beschäftigten für ihre

sich wandelnden Aufgaben: (Mitarbeitergespräch, Mitarbeiter-

Coaching, Supervision, Intervision, Mediation und Teamentwicklung)

• Der Auswahl und Qualifizierung von Nachwuchsführungskräften

(Development Center, Nachwuchsmentoring,

Qualifizierungsprogramm)

• Der Stärkung von Führungskräften in der Altenhilfe (Potenzialerhebung,

Qualifizierungsprogramm, Coaching)

55


Teil 4 Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe

Jede dieser beschriebenen Vorgehensweisen ist aus verschiedenen methodischdidaktischen

Einzelmaßnahmen bzw. Einzelinstrumenten aufgebaut. Zum Beispiel

kann sich die Begleitung einer einzelnen Pflegekraft aufbauen aus dem jährlichen Mitarbeitergespräch,

einer externen Fachschulung und einer Teammaßnahme.

Dieses Handbuch gibt keine Ideallösung vor, da eine solche nicht existiert. Wichtig ist,

dass Sie als Führungskraft ihre Möglichkeiten anhand der Argumente und Kriterien, die

wir Ihnen vorstellen, prüfen und den für Sie passenden Weg auswählen. Dazu zählt insbesondere

die methodische Umsetzung, das „WIE“, da sie ganz entscheidende Auswirkungen

auf den personellen und finanziellen Umfang einer Maßnahme hat.

56


Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe Teil 4

Um die Frage

„Wie setze ich eine Maßnahme methodisch-didaktisch um?“

für Sie selbst und Ihren Betrieb zu beantworten, prüfen Sie die nachfolgend beschriebenen

Vor- und Nachteile der methodisch-didaktischen Umsetzung, inwiefern sie für die

von Ihnen gesetzten Ziele zutreffen.

Es gibt klassische „off-the-job“-Maßnahmen. Dies sind Schulungen, Seminare,

Workshops etc., die außerhalb des Arbeitsalltages und der eigenen Einrichtung stattfinden.

„On-the-job“ und „near-the-job“-Maßnahmen finden am Arbeitsplatz oder

arbeitsplatznah statt. Beide haben Vor- und Nachteile, die Sie für sich abwägen müssen.

„Off-the-job“-Maßnahmen

• sind Maßnahmen wie bspw. Fort- und Weiterbildungen, Trainings, Seminare, die

außerhalb des Arbeitsalltags durchgeführt werden;

• erfordern zeitliche Freistellung, d.h. eine Vertretung muss gefunden werden; bei

Teammaßnahmen sogar von mehreren Beschäftigten gleichzeitig;

• unterstützen die einrichtungsübergreifende Netzwerkbildung und öffnen den Blick

über die eigene Einrichtung hinaus;

• erfordern das Schaffen eines angstfreien Rahmens, der Lernen und Veränderung

begünstigt;

• beinhalten, dass das Lernen „außerhalb“ stattfindet; es ist wichtig, dass das dort

erlernte Wissen aktiv in den Betrieb hinein getragen wird,

- zum einen durch eine Transfersicherung vor der Qualifizierungsmaßnahme

(Bedarfserhebung, vorbereitendes Gespräch, Leitfaden)

- während des Seminars (Bezug zur Praxis, praktische Übungen etc.)

- und danach (Nachbereitungsgespräch, Hindernisse abklären, Feedback,

Aufbauseminare, Abgleich mit Zielvereinbarung, Praxistransfer prüfen etc.);

• erfordern eine Prozessbegleitung, bspw. wenn es sich um mehrere off-the-job-

Maßnahmen handelt, wie es bei einem Nachwuchsführungskräfteprogramm der Fall

sein kann (regelmäßige Gespräche, bspw. durch Mentor oder Mentorin).

57


Teil 4 Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe

Personalentwicklungsmaßnahmen „on-the-job“ bzw. „near-the-job“

• sind Maßnahmen, Mitarbeitergespräche, Arbeitskreise, kollegialer Austausch, einrichtungsinterne

Workshops, die in der Einrichtung oder direkt am Arbeitsplatz stattfinden;

• weil das Lernen „innerhalb“ stattfindet, fällt es leichter, den Alltagsbetrieb aufrecht

zu erhalten und aufwändige Reisezeiten zu vermeiden;

• stehen aber unter Gefahr, dass die Maßnahme und damit der Lernprozess durch den

Alltagsbetrieb gestört wird;

• fördern das gemeinschaftliche Lernen und stärken in der Regel die Lerngruppe bzw.

das Team;

• erlauben einen schnellen Zugriff auf interne fachliche und personelle Ressourcen;

• erleichtern die Bedarfsorientierung der Maßnahme durch die Nähe zur Praxis;

• ermöglichen einen gemeinsamen Entwicklungsprozess in der Einrichtung.

58

Personalentwicklungsmaßnahmen sind effektiv, wenn sie folgende

drei Kriterien erfüllen:

- Sie sollten rasch und auf pragmatische Weise umsetzbar sein.

- Sie sollten innerbetriebliche Strategien und Strukturen, die bereits

erfolgreich laufen, integrieren und wertschätzen.

- Sie sollten sich am spezifischen Bedarf der Beschäftigten und Ihrer

Einrichtung orientieren, d.h. ziel- und zukunftsorientiert

sein.


Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe Teil 4

Hilfreiche Fragen, die Sie bei Ihrer Entscheidung für ein bestimmtes Instrument

leiten können, sind:

• Wofür möchte ich das Personalentwicklungsinstrument einsetzen?

=> Personalbeschaffung und -auswahl, Einarbeitung, Entwicklung der

Mitarbeitenden und Nachwuchsführungs- bzw. Führungskräfteentwicklung

• Wo sollen die Personalentwicklungsmaßnahmen stattfinden?

=> „on-“, „off-“ oder „near-the-job”

• Wie soll schwerpunktmäßig gearbeitet werden?

=> Lernen durch eigene Erfahrung, durch Wissensvermittlung bzw. Beratung,

durch interne oder externe Expertinnen und Experten oder durch

kollegialen Austausch

• Was will ich erreichen?

=> Einbeziehung der Mitarbeitenden, Förderung der Teamarbeit, Stärkung

der Selbstverantwortung der Mitarbeitenden, Erhöhung der Arbeitsplatzzufriedenheit

• Wer soll die Maßnahme durchführen?

=> Nutzung interner Ressourcen versus Blick von Außen bzw. eine Kombination

von interner und externer Besetzung

59


Anforderungsprofil

4.1


Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe Teil 4.1

4.1 Das Anforderungsprofil für eine Stelle

Was sind Anforderungsprofile?

Nach Analyse der Stelle und den Besonderheiten in der Einrichtung ergeben sich verschiedene

Anforderungsarten, deren Ausprägungen im Anforderungsprofil abgebildet

sind.

Anforderungen sind Soll-Beschreibungen davon, welche Fähigkeiten und Kompetenzen

die Mitarbeitenden zur optimalen Aufgabenerfüllung brauchen.

Das Anforderungsprofil sollte auf alle Fälle folgende Informationen enthalten:

a) Formale Anforderungen an die Stelleninhaber (Vorbildung, Abschlüsse, Zertifikate,

bei manchen Positionen, z.B. Pflegedienstleitung und Stellvertretung, auch

Berufserfahrung)

b) Fachliche Kompetenz (Wissen, Fähigkeiten, Erfahrungen)

c) Soziale Kompetenz (Teamfähigkeit, Konfliktfähigkeit)

d) Persönliche Kompetenz (Wissen um eigene Grenzen, Risikobewusstsein, Kritikfähigkeit)

e) Methodenkompetenz (Arbeitstechniken, Strategisches Denken)

f) Führungskompetenz (Durchsetzungsvermögen, Überzeugungskraft)

Wozu brauchen Sie Anforderungsprofile?

Häufig wird übersehen, dass das beste Auswahlinstrument nichts nutzt, wenn im Vorfeld

nicht geklärt wird, welche Fähigkeiten die Bewerberinnen und Bewerber mitbringen

sollen.

Es gilt beim Auswahlprozess zunächst einmal, die Anforderungen zu definieren. Ergebnis

dieses Vorgangs ist ein Anforderungsprofil.

• Das Anforderungsprofil macht eine Stellenausschreibung überhaupt erst möglich.

(Wen suche ich? Was muss die Person können? Zu welchen Bedingungen? Was

sind die Rahmenbedingungen?)

• Es befähigt Sie, Bewerbungen zu prüfen, und zwar nach der für die jeweilige

Stelle relevanten Kriterien.

• Das Anforderungsprofil dient als Grundlage für die Bewertung der möglichen

Bewerberinnen und Bewerber auf die Stelle (A-, B-, C-Kandidaten; Ermittlung

der Stärken und Schwächen bezogen auf die Stelle).

• Damit bildet das Stellenprofil die Basis für das Bewerbungsgespräch: nur

wenn Sie wissen, was für die Stelle relevant ist, können Sie auch gezielt danach

fragen.

• Es ist eine wichtige Grundlage für Qualitätsmanagement in Ihrer Einrichtung.

61


Teil 4.1 Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe

Auf einen

Blick!

62

Fazit:

Sie müssen nicht für jede Stelle ein separates Anforderungsprofil

erarbeiten. So reicht es in der Regel, wenn Sie pro Funktionsbereich

ein Profil erarbeiten oder zunächst mit den häufigsten

Stellen beginnen.

Zum Beispiel sind die Anforderungen für die examinierten Pflegekräfte

in der ambulanten Pflege meist sehr ähnlich und deshalb

übertragbar.

Wie können Sie Anforderungsprofile entwickeln?

Expertenbefragung und Verfahren der Beschreibung kritischer Vorfälle

In der Literatur werden zwei mögliche Vorgehensweisen für die Erstellung eines Anforderungsprofils

in unterschiedlichen Varianten beschrieben:

• Expertenbefragung

• Verfahren der kritischen Verhaltensbeschreibung

Expertenbefragung

Ein Beispiel für eine Expertenbefragung ist das mit Fachleuten gemeinsame Erstellen

eines Anforderungsprofils.

Man kann dies als moderierten Gruppenprozess gestalten oder unter den beteiligten

(Fach-) Leuten eine Umfrage starten. Das alles ergibt sicher gute Ergebnisse. Mit nur

wenig Mehraufwand lässt sich jedoch ein qualitativ besseres Ergebnis erzielen.

Verfahren der Beschreibung kritischer Vorfälle

Dabei werden zunächst für die betreffende Tätigkeit „kritische“ Vorfälle gesammelt.

Kritische Vorfälle sind solche Situationen, die besondere Anforderungen an den Mitarbeitenden

stellen und für die Tätigkeit bedeutsam sind.

Mögliche Beispiele sind: Ein Angehöriger beschwert sich darüber, dass die pflegebedürftige

Person (Mutter) blaue Flecken am Körper hat, dass sie keine saubere Kleidung

trägt oder dass das Zimmer nicht gereinigt ist.

Im folgenden Schritt werden die Verhaltensweisen beschrieben, die es ermöglichen,

dass der kritische Vorfall erfolgreich gemeistert wird. Außerdem werden Verhaltensweisen

beschrieben, die zum Scheitern in der jeweiligen Situation führen.


Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe Teil 4.1

• z.B. positiv: der/die Mitarbeitende bleibt ruhig, hört zu und lässt den Angehörigen

ausreden

• oder negativ, der/die Mitarbeitende fällt dem Angehörigen ins Wort, um die Sache

zu erklären.

Das Ergebnis sind beobachtbare Verhaltensweisen, die im späteren Auswahlverfahren

besser überprüft werden können, als Merkmale wie „teamfähig“, „sozial kompetent“

usw.

Welche Kompetenzbereiche beschreibt ein Anforderungsprofil?

Kompetenzbereich Definition Beispiele

Fachliche Kompetenz Zusammenfassung spezifischer • Aktuelles Fachwissen

und fachübergreifender

Kenntnisse, die für die sachgerechte

Aufgabenerfüllung

notwendig sind

• Fähigkeit frühzeitiger

Problemerkennung

Soziale Kompetenz Fähigkeit, mit anderen Perso- • Kommunikationsfähigkeit

nen erfolgreich zu kommunizieren

und zu kooperieren und

Fähigkeit zur für alle Seiten

befriedigenden Interaktion

• Konfliktfähigkeit

Persönliche Kompetenz Zusammenfassung persönli- • Fähigkeit zur realistischen

cher Eigenschaften und Fähig- Selbstreflexion und

keiten im Umgang mit sich

Selbsteinschätzung

selbst und den Anforderungen

der Stelle

• Kritikfähigkeit

Methodenkompetenz Eigenschaften und Fähigkei- • Strategisches Denken

ten, die zur Planung, Durch-

und Handeln

führung und Kontrolle von

Aufgaben bereichsweit und

bereichsübergreifend benötigt

werden

• Fähigkeit der Gewichtung

von Problemen

Führungskompetenz Eigenschaften und Fähigkei- • Durchsetzungsvermögen

ten, die zur Führung von

Teams zur Umsetzung von

komplexen Aufgaben benötigt

werden

• Zielsetzungs- und Entscheidungsfähigkeit

63


Teil 4.1 Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe

Wie erstellen Sie ein Anforderungsprofil?

Schritt 1: Legen Sie die für die jeweilige Stelle geforderten Kompetenzbereiche

fest. Bei einer Küchenkraft würden Sie bspw. den Führungskompetenzbereich

nicht mit aufnehmen.

Schritt 2: Ordnen Sie den jeweiligen Kompetenzbereichen die einzelnen erforderlichen

Eigenschaften und Fähigkeiten zu.

Schritt 3: Tragen Sie dann Werte ein, die die Ausprägung bestimmen, in der die

Fähigkeiten und Eigenschaften vorhanden sein müssen. Diese müssen zu

der jeweiligen Stelle und Ihrer Unternehmensstrategie passen.

Tragen Sie ein Zeichen (bspw. X) ein in die entsprechende Spalte 1-5 ein.

Schritt 4: Gewichten Sie nun die einzelnen Fähigkeitsausprägungen in Ihrer Wichtigkeit

in Abgrenzung zu den anderen Fähigkeiten für diese spezielle Stelle.

Zum Beispiel kann es sein, dass Ihnen für die Stelle einer Pflegedienstleitung

„vernetztes und integratives Denken“ wichtiger ist als die Fähigkeit,

„strukturiert und logisch“ zu denken, auch wenn Sie bei beiden Anforderungen

eine hohe Ausprägung wünschen. Das integrative Denken ist Ihnen

hier aber wichtiger, weil diese PDL viele ausländische Kunden, Kundinnen

und Mitarbeitende hat.

Schritt 5: Rechnen Sie die Zielpunktzahl der Stelle aus, in dem Sie die gewünschte

Ausprägung (z.B. 3) mit Ihrer Gewichtung (z.B. 2) multiplizieren und tragen

Sie dann die entsprechende Punktzahl (hier: 6) in die Zielpunkt-Spalte

ein.

64


Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe Teil 4.1

Beispiel für ein Anforderungsprofil für eine Führungsposition

in der Pflege

Bezeichnung der Stelle: ............................................

Kompetenz

Ausprägung Gewich- Ziel- Bemerkungen, mögliche För-

Einzelanforderung gering stark

(1-5)

tung Punktzahl

der Stelle

dermaßnahmen etc.

1 2 3 4 5 (1-5)

Formale Voraussetzungen

Abschluss X 3 12

Weiterbildung X 4 16

Berufserfahrung X 4 20 Bsp.: Rahmenvorgabe 5 Jahre

Berufserfahrung

Zwischensumme 46

Fachliche Kompetenz

1 2 3 4 5

Aktuelles Fachwissen

X 3 9

Fähigkeit frühzeitiger

Problemerkennung

Strukturiertes und

logisches Denken

Vernetztes und integratives

Denken

Fachlich fundierte

Problemlösung

Abgrenzung der

eigenen Kompetenz

X 4 16

X 3 12

X 5 20 Bsp.: höchster Wert bei fachlicher

Kompetenz!

X 4 12

X 3 12

Zwischensumme 81

Soziale KompetenzKommunikationsfähigkeit

1 2 3 4 5

Konfliktfähigkeit

Motivationsfähigkeit

Zuhören

Integrationsfähigkeit

Zwischensumme

Kopiervorlage

in Teil

6 und auf

CD-Rom

65


Teil 4.1 Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe

Kompetenz

Einzelanforderung

Persönliche Kompetenz

Persönliche Flexibilität

Wille zur Führung

Fähigkeit der realistischen

Selbstreflexion

und Selbsteinschätzung

Risikobewusstsein

Natürliche Autorität

Kritikfähigkeit

Fähigkeit zur Versachlichung

Wissen um eigene

Grenzen

Zwischensumme

Methodenkompetenz

Ganzheitliches und

systemisches Denken

Strategisches Denken

und Handeln

Integrations- und

Kooperationsfähigkeit

Sicherer Umgang mit

komplexen Problemen

Unternehmerisches

Denken

Aufwand- und Nutzenbewusstsein

Fähigkeit der Gewichtung

von Problemstellungen

Zwischensumme

66

Ausprägung Gewich-

gering stark

(1-5)

tung

1 2 3 4 5 (1-5)

1 2 3 4 5

Ziel-

Punktzahl

der Stelle

Bemerkungen, mögliche Fördermaßnahmen

etc.


Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe Teil 4.1

FührungskompetenzDurchsetzungsvermögen

Überzeugungskraft

Fähigkeit des produktiven

Umgangs mit

Konflikten

Fähigkeit der Analyse

und Bewertung von

Problemstrukturen

Zielsetzungs- und

Entscheidungsfähigkeit

Fähigkeit zur Delegation

Kenntnis und Fähigkeit

der Steuerung

von Teamentwicklungsprozessen

Zwischensumme

Bewerbungsunterlagen

Gesamtpunktzahl

Sonstige Bemerkungen

und Beobachtungen

Auf einen

Blick!

Fazit:

1 2 3 4 5

Sie haben damit ein individuelles Anforderungsprofil für die

spezifischen Stellen in Ihre Einrichtung erstellt und damit die Ausgangsbasis

für eine erfolgreiche Personalauswahl geschaffen!

67


Teil 4.1 Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe

Die Stellenbeschreibung als Ergebnis eines Anforderungsprofils

Stellenbeschreibungen leiten sich aus dem Anforderungsprofil ab und benennen

gleichzeitig die Positionierung der Stelle im Betrieb. Es handelt sich dabei um die

schriftliche und verbindliche Darstellung der die Stelle betreffenden organisatorischen

Regelungen. Stellenbeschreibungen können bei zahlreichen Entscheidungsprozessen

eingesetzt werden, wie zum Beispiel bei der Ermittlung des quantitativen und

auch qualitativen Personalbedarfs.

Die Stellenbeschreibung hat in der Regel folgende Inhaltsbausteine:

1 Stelle:

Stellenbezeichnung

Stellennummer

Kostenstelle

2 Stelleninhaberin/ Stelleninhaber:

Name

3 Positionierung der Stelle im Organigramm:

Vorgesetzte (fachlich und disziplinarisch)

ggf. Führungsspanne (Unterstellte)

Stellvertretungsregelung

4 Verantwortungsbereich

5 Zielsetzung der Stellen

Arbeitsziele, wichtige Anforderungen an den/die Stelleninhaber/in

6 Hauptaufgaben der Stelle

Arbeitsaufgaben

7 Informationsrechte und -pflichten

8 Zusammenarbeit mit anderen Bereichen

9 Besondere Befugnisse

10 Vergütung und sonstige Anreize

11 ggf. Kriterien für die Leistungsbeurteilung

68


Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe Teil 4.1

HINWEIS:

Ausführliche Beispiele und Hilfestellungen zum Thema Stellenbeschreibungen

finden Sie in „Forum 36: Organisation und Stellenbeschreibungen

in der Altenpflege“, Kuratorium Deutsche Altershilfe

(Hrsg), 2000.

69


Personalsuche und -auswahl

4.2


Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe Teil 4.2

4.2 Instrumente der Personalsuche und -auswahl

Personalsuche

Personalsuche in der Altenhilfe ist problematisch, insbesondere die Suche nach Pflegefachkräften

und Führungskräften. In Anbetracht des starken Engpasses an Beschäftigten

wird kreatives Stellenmarketing immer zentraler und wichtiger für die Altenhilfe. Sie als

Vorgesetzte bzw. Vorgesetzter müssen immer stärker aktiv werden, um Mitarbeitende

für Ihre Einrichtung zu gewinnen. Es empfiehlt sich, vorauszuplanen, Kontakte zu knüpfen

und zu pflegen. Dies fördert das Image Ihres Betriebs vor Ort und bewirkt wiederum

langfristig, dass Sie als potenzieller Arbeitgeber wahrgenommen werden.

Bei der Suche nach Personal lauten die zentralen Fragen:

� Wo können Sie (qualifiziertes) Personal finden?

� Und mit welchen Mitteln?

Wo und wie finden Sie Personal?

Hier nun ein paar Tipps, die Ihnen bei der Mitarbeitersuche helfen könnten:

1. Das Internet

Personal- bzw. Stellensuche verlagert sich zunehmend in das Internet. Zahlreiche Jobbörsen

dienen nicht nur arbeitssuchenden Privatleuten dazu, freistehende Stellen zu

finden, sondern auch Arbeitgebenden, Stellenanzeigen zu schalten und auf Stellengesuche

von Arbeitsuchenden zu reagieren.

TIPPS & ADRESSEN:

Jobbörsen im Internet

1. Arbeitsagentur: www.arbeitsagentur.de

� kostenloser Service

2. Vincentz-Verlag: www.altenhilfe.de

� bundesweit

3. Jobpilot: www.jobpilot.de

� sehr weit verbreitet

4. Stepstone: www.stepstone.de

� sehr weit verbreitet

5. Opus Forum: stuttgart.opusforum.org

� 45 Euro für 30 Tage Anzeigenschaltung und -nutzung

6. Stellenmarkt für das Sozialwesen: www.job-sozial.de

� guter kostenloser Service, der speziell für das Sozialwesen

konzipiert ist

71


Teil 4.2 Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe

2. Die Printmedien

Neben dem Internet bilden die Printmedien immer noch eine der besten und erfolgreichsten

Möglichkeiten, Mitarbeitende zu suchen und zu gewinnen.

72

TIPPS:

Schalten Sie – branchenspezifische – Anzeigen z.B. in

- Fachjournalen, z.B. „Die Schwester - Der Pfleger“, „Häusliche

Pflege“, „Altenheim“ oder „Altenpflege“

- regionalen Tageszeitungen und Wochenblättern

- überregionalen Zeitungen und Magazinen (ZEIT oder Süddeutsche

Zeitung) für Leitungsstellen

Doch Achtung: Anzeigen sind in der Regel sehr teuer. Bringen

Sie vor der Anzeigenschaltung unbedingt die Reichweite der jeweiligen

Medien in Erfahrung!

3. Lokale „Werbung“ für Ihre Einrichtung

Da insbesondere Hilfskräfte in der Pflege und Hauswirtschaft eher aus der lokalen oder

regionalen Umgebung kommen, lohnt sich die Suche in Ihrem direkten Umfeld.

TIPPS:

1. Hängen Sie Plakate in Supermärkten und Kindergärten aus

2. Verteilen Sie Handzettel

3. Planen Sie einen „Tag der offenen Tür“

4. Seien Sie präsent bei öffentlichen Veranstaltungen: Infostände

auf dem Markt, Stadtfeste, usw.

5. Nutzen Sie die Radiowerbung (Lokalsendern) und regelmäßige

Artikel in der Lokalpresse

Dies ist recht zeitaufwändig, doch sinnvoll, da in der Branche tendenziell

lokal gebundene Personen arbeiten. Zudem macht diese Art

der Werbung Sie gleichzeitig als Dienstleister bekannt.


Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe Teil 4.2

4. Die Nutzung von öffentlichen, sozialen Einrichtungen und Trägern

Setzen Sie Ihre Suche an Orten an, an denen sich der Nachwuchs aufhält. Eine sehr aussichtsreiche

Quelle für Personal sind Ausbildungsstätten und Schulen, öffentliche und

soziale Einrichtungen und Träger. Hier wird der „Nachwuchs produziert“!

TIPPS:

- Altenpflege- und Krankenpflegeschulen

� Adressenlisten finden Sie im Internet, bspw. unter

www.caritas.de

- Weiterbildungsträger

- Arbeitsagenturen (insbesondere Arbeitgeberservice)

- Allgemeinbildende Schulen – bspw. zur Akquise für Betriebspraktikantinnen

und –praktikanten

- Fachhochschulen

5. Die Personalvermittlung und Zeitarbeitsfirmen

Es gibt zudem die Möglichkeit, die Dienste von professionellen Personalvermittlungen

in Anspruch zu nehmen. Sie klären den spezifischen Personalbedarf Ihres Betriebs. Machen

Sie vom Angebot einer unverbindlichen Beratung und eines Kostenvoranschlags

Gebrauch. Manche Personalvermittlungen sind auf die Vermittlung von examinierten

Kranken- und Altenpflegefachkräften, Heim- u. Pflegedienstleitungen sowie Dienstleistungen

spezialisiert.

TIPPS & ADRESSEN:

Sie finden dieses Dienstleistungsangebot unter:

- Pflegepersonalvermittlung: www.pflegepersonalvermittlung.de

� dieses Unternehmen hat sich auf die Vermittlung von Pflegepersonal

spezialisiert.

- Die Berufsgenossenschaft für Gesundheitsdienst und Wohlfahrtspflege

(BGW): bgw-personalvermittlung.dwp.de oder über

www.bgw-online.de

- Pflegepersonalbörse: www.pflegeboerse.de

HINWEIS:

Wenn Sie Sich an eine externe Personalvermittlung wenden, bedeutet dies

„Outsourcing“ der Personalsuche und es entstehen Kosten.

73


Teil 4.2 Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe

6. Das private Umfeld

Das private Umfeld bildet eine gute Möglichkeit, um für Ihren Betrieb zu werben und

Kontakte zu knüpfen. Freie Stellen können Sie so durch Mundpropaganda bekannt

machen.

74

TIPPS:

Nutzen Sie das breite Kontaktfeld Ihrer Mitarbeitenden:

- Familie

- Freundeskreis

- Vereine

HINWEIS:

Auch Ihre Mitarbeitenden können hervorragende „Recruiter“ sein.

Sie werden im Sinne Ihres Betriebs Werbung machen, wenn Sie mit und

an Ihrem Arbeitsplatz zufrieden sind – ein weiterer Grund für gute und

fördernde Personalentwicklung.

TIPPS:

Personalsuche in der Altenhilfe:

Haben Sie Mut einen unkonventionellen Weg auszuprobieren!

Schaffen Sie Berührungspunkte z.B. durch:

- „Erzählcafés“ – Bewohner und Bewohnerinnen machen

damit Zeitgeschichte lebendig und Ihre Einrichtung bekannt.

- Generationsübergreifende Projekte, z.B. Besuchernachmittage

für Hauptschüler und -schülerinnen.

Ziel ist es, die Einrichtung bekannt zu machen und als Arbeitsgeber

an Attraktivität zu gewinnen.


Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe Teil 4.2

Personalauswahl

Allgemeines

Wenn Sie in Ihrer Organisation eine wichtige Investitionsentscheidung treffen, so ist es

völlig selbstverständlich, diese Entscheidung durch umfangreiche Überlegungen und

gezielte Entscheidungen abzusichern. Bereits Investitionen von wenigen tausend Euro

werden sehr sorgfältig behandelt.

Wird jedoch neues Personal eingestellt, so wird häufig die Entscheidung auf der Basis

eines kurzen Gesprächs getroffen.

Bereits die Entscheidung eine Fachkraft einzustellen, stellt, bei angenommenen 5 Jahren

Mitarbeit im Betrieb, eine Investionsentscheidung von ca. 150.000 Euro dar.

Schon 1976 (!) hat die Unternehmensberatung Kienbaum & Partner ermittelt, dass jeder

Fluktuationsfall ein Unternehmen fünfstellige Summen kostet.

Gründe genug, eine sorgfältige, gut geplante Personalauswahl vorzunehmen. Dabei

stehen zwei Fragestellungen im Vordergrund:

1. Wie gut sind die Kenntnisse/Fähigkeiten der Bewerberinnen und Bewerber heute?

2. Wie hoch ist das Entwicklungspotenzial in der Zukunft?

Die zweite Frage ist vor allem bei der Auswahl interner Potenzialträger von großer Bedeutung.

Welche Instrumente der Personalauswahl bieten sich an?

Derzeit bekannt, gebräuchlich und für die Branche geeignet sind folgende Instrumente

der Personalauswahl:

• Analyse der Unterlagen

• Bewerberinterview

• Tests

• Assessment Center

Die Instrumente sind im Folgenden ausführlicher dargestellt.

Wenn man die Situation in den Betrieben realistisch betrachtet, werden Assessment

Center selten als Personalauswahlinstrument eingesetzt. Nur für die großen Träger oder

Einrichtungskooperationen lohnt sich diese Investition.

In der Mehrheit der Betriebe ist das Bewerberinterview das machbarste Auswahlverfahren.

Wir gehen daher ausführlich auf diese Methode ein. Wir geben Ihnen zudem

einen Interviewleitfaden an die Hand, der Sie dabei unterstützt,

• Bewerberinformationen nach systematischen Kriterien zu überprüfen

• das Bewerbungsgespräch (anhand von Leitfragen) so zu führen, dass Sie die für

die Stelle relevanten Kriterien herausfinden.

75


Teil 4.2 Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe

Validität von Auswahlverfahren

Es wurden verschiedene Studien zur Validität von Personalauswahlverfahren durchgeführt

(Validität beantwortet die Frage, wie gut die Prognose ist, die von einem Auswahlverfahren

gegeben wird). Besonders im Zusammenhang mit der Entwicklung von Assessment

Center Verfahren sind einige Studien durchgeführt worden.

Nachfolgend einige Ergebnisse im Hinblick auf den Berufserfolg:

76

Verfahren Validität

Bewerbungsunterlagen 0,18

Konventionelles Einstellungsgespräch

Anforderungsbezogenes/ strukturiertes

Interview

0,14

0,40

Assessment Center 0,37-0,46

Leistungstest 0,37

Arbeitsproben 0,30

Biographischer Fragebogen 0,37

Probezeit 0,44

Hochschul-Noten (UNI/FH) 0,06

Diese Ergebnisse bestätigen unseren Schwerpunkt auf dem Interviewverfahren.


Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe Teil 4.2

Auswahlinstrumente für die Kompetenzbereiche

Nicht jedes Auswahlinstrument eignet sich in gleichem Maße für alle Kompetenzbereiche.

Nachfolgend eine (grobe) Zuordnung zur Orientierung:

Auf die Stelle abgestimmte Kompetenzbereiche

Fachkompetenz

– Interview

– Prüfung

der Bewerbungsunterlagen

– Praxistest

Auf den Kompetenzbereich abgestimmte Auswahlmethoden

TIPP:

Methodenkompetenz

– Interview

– Assessment-

Center

– Test

Sozialkompetenz

– Interview

– Assessment-

Center

Persönliche

Kompetenz

– Interview

– Assessment-

Center

– Test

• Lassen Sie mögliche Bewerberinnen und Bewerber einige Stunden

im Team mitarbeiten und bitten Sie sie um Feedback. Sie erfahren

mehr als aus den Unterlagen!

Führungs-

kompetenz

– Prüfung

der Bewerbungsunterlagen

– Interview

– Assessment-

Center

– Test

77


Teil 4.2 Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe

Die Analyse der Bewerbungsunterlagen

Die Bewerbungsunterlagen sind die erste „Arbeitsprobe“, die Sie von den Stellensuchenden

sehen. Daher empfehlen wir Ihnen, diese genau zu prüfen und vorab mit dem

Anforderungsprofil der zu besetzenden Stelle abzugleichen.

Bei Führungskräften sollten Sie bspw. stärker auf die optische Aufmachung und Strukturierung

der Unterlagen achten, während bei einer Stationshilfe ein häufiger Stellenwechsel

kritisch zu hinterfragen ist.

Bei einigen Stellen sind die formalen Anforderungen maßgeblich, weil bestimmte Anforderungen

gesetzlich vorgegeben sind. Die Prüfung der Bewerbungsunterlagen hinsichtlich

dieser Kriterien, wie z.B. Ausbildungen, Berufsjahre etc., erspart Ihnen ggf. viel

Zeit und Mühe, indem Sie rechtzeitig eine Vorauswahl treffen.

78


Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe Teil 4.2

Checkliste – Prüfung von Bewerbungsunterlagen

Bewerbungsunterlagen-Analyse – Bewerbung auf folgende Stelle:

_________________________________________________________________________

Frau Herr Titel Vorname Nachname

Eingang am: schnell normal verspätet initiativ

Formelle Voraussetzungen:

erfüllt:

welche fehlen:

Ist Nachqualifizierung möglich bzw. sinnvoll:

ja: nein:

Kopiervorlage

in Teil

6 und auf

CD-Rom!

Vollständigkeit:

Anschreiben

Arbeitszeugnisse

Beurteilungen

Weiter-/ Fortbildungsnachweise

Foto

Lebenslauf

Schul- und Ausbildungszeugnisse

Sonstiges:

vorhanden nicht vorhanden

Äußeres Erscheinungsbild:

Foto

Unterlagen

Sonstiges:

ansprechend durchschnittlich schlecht

Anschreiben:

Umfang richtig zu kurz zu lang

Layout, Gestaltung ansprechend langweilig unübersichtlich

Sprachlicher Ausdruck fehlerfrei kleine Fehler fehlerhaft

Formulierungen positiv neutral negativ

Selbstdarstellung gut schwach zu stark

Motivation für die Bewerbung stark vorhanden nicht vorhanden

Erwartungshaltung neutral schwach negativ

Lebenslauf:

vollständig nachvollziehbar gut gegliedert lückenhaft viele Stellenwechsel

79


Teil 4.2 Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe

Bemerkungen:

Zeugnisse:

sehr gut gut normal mangelhaft komplett

lückenhaft schlecht sortiert Auffälligkeiten roter Faden er- erfüllt Anforde-

Bemerkungen:

kennbarrungen

Staatliche Anerkennung/ Anerkennung durch Leistungsträger:

liegt vor

Bemerkungen:

wird nachgereicht fehlt trifft nicht zu

Foto:

Eindruck: sympathisch seriös ungepflegt unfreundlich

Berufserfahrung:

sehr gut

Bemerkungen:

gut normal wenig zu wenig

Fachliche Kenntnisse und Eignung:

sehr gut gut normal wenig zu wenig

Bemerkungen:

Gesamteindruck:

sehr gut

Bemerkungen:

gut normal wenig passend unpassend

Einladung zum Gespräch:

ja

Bemerkungen:

evtl. später Absage, Unterlagen

zurück

80


Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe Teil 4.2

Nach der Prüfung der Unterlagen entscheiden Sie sich für ein Auswahlverfahren. In

der Regel laden Sie mögliche Kandidatinnen und Kandidaten zu einem Gespräch ein.

Basis aller Auswahlprozesse ist das Anforderungsprofil (s. Kapitel 4.1). Davon leiten

sich die Anforderungen an die Kandidatinnen und Kandidaten ab.

Befassen Sie sich also vor dem Auswahlprozess mit dem Anforderungsprofil bzw. mit

dem Profil der Bewerber und Bewerberinnen, das Sie aus dem ersteren entwickeln haben

(Checklisten zum Kopieren und Weiterentwickeln finden Sie am Ende des Kapitels).

Mit dieser Vorbereitung sind Sie bestens gerüstet für die Personalauswahl!

• Werten Sie die Bewerbungen entsprechend der beigefügten

Checkliste aus!

• Laden Sie Ihnen als geeignet erscheinende Bewerberinnen

und Bewerber ein.

• Wählen Sie aus den nachfolgend beschriebenen Instrumenten

das geeignete aus.

• Die Ergebnisse der Auswahl geben Sie dann in Ihr Bewerber-

bzw. Bewerberinnenprofil ein (s. auch unser nachfolgendes

Beispiel).

• Treffen Sie Ihre Entscheidung ... und vertrauen Sie auf Ihre

systematische Personalauswahl nach definierten Kriterien, aber

auch Ihrem Gesamtgefühl!

Verstehen Sie die vorliegenden Listen bitte lediglich als Anregung. Es geht nicht um

eine Technokratisierung von Bewerbungsprozessen. Vielmehr ist uns wichtig, dass Sie

die Listen und Bewertungskriterien für sich so nutzbar machen, dass Sie

- bei Bewerbungsgesprächen strukturierter über Anforderungen an eine

Stelle bzw. die Kandidatinnen und Kandidaten sprechen können

- Bewerber und Bewerberinnen an objektiveren Auswahlkriterien messen

können

- und die Listen als Reflexionsinstrument, als Entscheidungshilfe und

als Mittel zur Kommunikation über die Kandidatinnen und Kandidaten

mit Ihren Vorgesetzten und Kollegen und Kolleginnen einsetzen.

81


Teil 4.2 Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe

82

TIPP:

• Am Ende zählt Ihr persönlicher Eindruck, ob der Bewerber

bzw. die Bewerberin als Mensch zu Ihnen und Ihrem Team

passt. Entscheiden Sie nicht gegen Ihr „Bauchgefühl“.

• Das letzte Wort in der Entscheidung hat der Mensch, nicht die

errechnete Punktzahl. Sie soll nur eine Entscheidungshilfe

sein.

Wie dokumentieren Sie die Ergebnisse aus dem Personalauswahlverfahren?

a) Sie bewerten also zunächst die einzelnen Bewerberinnen und Bewerber.

b) Dann stellen Sie die Einzelergebnisse gegenüber, um zu einer Entscheidung zu

kommen.

a) Abgleich des Anforderungsprofils mit dem Bewerberinnen- bzw. Bewerberprofil

Nehmen Sie sich nun den Bogen für das Bewerberinnen- bzw. Bewerberprofil

und übertragen Sie die jeweilige Zielpunktzahl und Gewichtung des Anforderungsprofils

in das Bewerberinnen- bzw. Bewerberprofil.

Während bzw. nach den Auswahlverfahren und /oder -gesprächen dokumentieren Sie

Ihre Eindrücke und vergeben eine entsprechende Punktzahl für jede der im Anforderungsprofil

von Ihnen festgelegten Fähigkeiten und Eigenschaften.

Versuchen Sie, möglichst für jede einzelne Anforderung eine Zahl einzutragen. Sollte

Ihnen das nicht möglich sein oder schwer fallen, fragen Sie gezielt nach (s. Multimodales

Interview am Ende dieses Kapitels) oder lassen Sie die Zahl einfach aus.

Multiplizieren Sie die jeweilige Punktzahl mit deren Gewichtung (= der Gewichtung

aus dem Anforderungsprofil und errechnen damit die Gesamtpunktzahl der Bewerberin

bzw. des Bewerbers).


Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe Teil 4.2

Tragen Sie den Wert in die entsprechende Spalte ein und vergleichen Sie mit der von

Ihnen vorgegebenen Ziel-Punktzahl für die Stelle.

83


Teil 4.2 Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe

Bewerber/innen-Profil

Kopiervorlage

in Teil

6 und auf

Name: ............................. Stelle: ................................... Datum: .............................. CD-Rom!

Kompetenz, Einzelanforderung

84

Ausprägung

gering stark

Gewichtung

Gesamtpunktzahl

Bewerber/in

Ziel-

Punktzahl

der Stelle

1 2 3 4 5 (1-5)

Formale Voraussetzungen

Abschluss X 3 9 12

Weiterbildung X 4 8 16

Berufserfahrung X 4 16 20

Zwischensumme 33 48

Fachliche Kompetenz

1 2 3 4 5

Aktuelles Fachwissen X 3 9 9

Fähigkeit frühzeitiger

Problemerkennung

X 4 16 16

Strukturiertes und

logisches Denken

X 3 6 12

Vernetztes und integratives

Denken

X 5 15 20

Fachlich fundierte

Problemlösung

X 4 16 12

Abgrenzung der

eigenen Kompetenz

X 3 9 12

Zwischensumme 71 81

Soziale KompetenzKommunikationsfähigkeit

Konfliktfähigkeit

1 2 3 4 5

Motivationsfähigkeit

Zuhören

Integrationsfähigkeit

Zwischensumme

Bemerkungen,

mögliche Fördermaßnahmen

etc.


Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe Teil 4.2

Kompetenz, Einzelanforderung

Persönliche Kompetenz

Persönliche Flexibilität

Wille zur Führung

Fähigkeit der realistischen

Selbstreflexion

und Selbsteinschätzung

Risikobewusstsein

Natürliche Autorität

Kritikfähigkeit

Fähigkeit zur Versachlichung

Wissen um eigene

Grenzen

Zwischensumme

Methodenkompetenz

Ganzheitliches und

systemisches Denken

Strategisches Denken

und Handeln

Integrations- und

Kooperationsfähigkeit

Sicherer Umgang mit

komplexen Problemen

Unternehmerisches

Denken

Aufwand- und Nutzenbewusstsein

Fähigkeit der Gewichtung

von Problemstellungen

Zwischensumme

Ausprägung

gering stark

Gewichtung

1 2 3 4 5 (1-5)

1 2 3 4 5

Gesamtpunktzahl

Bewerber/in

Ziel-

Punktzahl

der Stelle

Bemerkungen,

mögliche Fördermaßnahmen

etc.

85


Teil 4.2 Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe

Kompetenz, Einzelanforderung

FührungskompetenzDurchsetzungsvermögen

Überzeugungskraft

Fähigkeit des produktiven

Umgangs

mit Konflikten

Fähigkeit der Analyse

und Bewertung von

Problemstrukturen

Zielsetzungs- und

Entscheidungsfähigkeit

Fähigkeit zur Delegation

Kenntnis und Fähigkeit

der Steuerung

von Teamentwicklungsprozessen

Zwischensumme

Bewerbungsunterlagen

Gesamtpunktzahl

Sonstige Bemerkungen

und Beobachtungen

86

Ausprägung

gering stark

1 2 3 4 5

Gewichtung

Gesamtpunktzahl

Bewerber/in

Ziel-

Punktzahl

der Stelle

Bemerkungen,

mögliche Fördermaßnahmen

etc.


Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe Teil 4.2

b) Übersicht und Abgleich der verschiedenen Bewerber- und Bewerberinnen-

Profile: Beispiel

Der Abgleich der Bewerberinnen und Bewerber dient dazu, auf einen Blick die verschiedenen

Personen miteinander vergleichen zu können. Sie haben in den Bewerber- und

Bewerberinnen-Profilen bereits für jede Person die fachlichen, persönlichen und übrigen

Kompetenzen überprüft und bewertet.

Nun legen Sie diese – in einer Liste – quasi nebeneinander und vereinfachen sich den

Vergleich.

Übernehmen Sie in den Bogen Bewerber- und Bewerberinnen-Vergleich die von Ihnen

vorgegebene Ziel-Punktzahl und die Gewichtung der Fähigkeiten aus dem Anforderungsprofil.

Dies gibt Ihnen Anhaltspunkte, welche Kriterien für die betreffende Stellen

wie wichtig sind.

Übertragen Sie dann in jeder Spalte die für jeden Bewerber bzw. jede Bewerberin im

Bewerber- und Bewerberinnen-Profil errechnete Gesamtpunktzahl ein. (hier: 5 Personen

im Vergleich möglich)

Ermitteln Sie dann den „besten“ Bewerber bzw. die „beste“ Bewerberin pro Fähigkeit

und pro Kompetenzbereich (= Zwischensumme) und errechnen Sie die Gesamtsumme.

Treffen Sie nun eine Entscheidung auf Grund der vorliegenden Daten und Ihres

persönlichen Eindrucks!

Auf einen

Blick!

Zahlen versus persönlicher Eindruck:

Die mit Zahlen ergänzten Listen geben Ihnen einen Eindruck über

die Kompetenzbereiche und deren Wichtigkeit für die betreffende

Stelle.

Vergessen Sie aber bitte nicht: Wichtig ist nicht eine einzelne

Punkt-Zahl, sondern der Gesamteindruck, den diese Profil-

Analyse bietet. Ihr persönlicher Eindruck entscheidet letztendlich.

87


Teil 4.2 Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe

Bewerber/innen-Vergleich: Beispiel

Namen der Bewerber / Bewerberinnen: A..................................................................

B...................................................................

C................................................................... Kopiervor-

D................................................................... lage in Teil

6 und auf

E....................................................................

CD-Rom!

etc.

Kompetenz,

Einzelanforderung

88

Gesamtpunktzahlen

der Bewerber

und Bewerberinnen

Bester Bewerber/

Beste Bewerberin

(in

dieser Sparte)

Zielpunktzahl

der

Stelle

(aus Anforderungsprofil)

Gewichtung

Bewerber/in A B C D E (1-5)

Formale Voraussetzungen

Abschluss 15 1

2

Weiterbildung 8 1

6

Berufserfahrung 8 1

2

Zwischensumme

Fachliche Kompetenz

31 4

0

Aktuelles Fachwissen

Fähigkeit frühzeitiger

Problemerkennung

Strukturiertes und

logisches Denken

Vernetztes und integratives

Denken

Fachlich fundierte

Problemlösung

Abgrenzung der

eigenen Kompetenz

1

5

8 2

0

8 2

0

3

1

9 1

2

4

9

15 9 9 1

5

12 1

6

1

2

15 9 1

2

15 2

0

12 1

2

1

5

1

2

6 9 1

2

Zwischensumme 75 7

5

7

2

1

6

1

6

1

2

4

0

1

2

2

0

9 1

2

2

0

1

2

1

2

8

4

1

5

1

2

1

5

8

6

A + C 12 3

D 16 4

D 20 4

D 48 --

A + D 9 3

E 16 4

A 12 3

B + D 20 5

alle 12 4

E 12 3

E 81 --

Bemerkungen,

mögliche Fördermaßnahmen

etc.


Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe Teil 4.2

Kompetenz,

Einzelanforderung

Soziale Kompetenz

Kommunikationsfähigkeit

Konfliktfähigkeit

Motivationsfähigkeit

Zuhören

Integrationsfähigkeit

Zwischensumme

Persönliche Kompetenz

Persönliche Flexibilität

Wille zur Führung

Fähigkeit der realistischen

Selbstreflexion

und Selbsteinschätzung

Risikobewusstsein

Natürliche Autorität

Kritikfähigkeit

Fähigkeit zur Versachlichung

Wissen um eigene

Grenzen

Zwischensumme

Methodenkompetenz

Ganzheitliches und

systemisches Denken

Strategisches Denken

und Handeln

Integrations- und

Kooperationsfähigkeit

Sicherer Umgang mit

komplexen Problemen

Unternehmerisches

Denken

Gesamtpunktzahlen

der Bewerber

und Bewerberinnen

Bester Bewerber/

Beste Bewerberin

(in

dieser Sparte)

Zielpunktzahl

der

Stelle

(aus Anforderungsprofil)

Gewichtung

Bemerkungen,

mögliche Fördermaßnahmen

etc.

89


Teil 4.2 Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe

Kompetenz,

Einzelanforderung

Aufwand- und Nutzenbewusstsein

Fähigkeit der Gewichtung

von Problemstellungen

Zwischensumme

Führungskompetenz

Durchsetzungsvermögen

Überzeugungskraft

Fähigkeit des produktiven

Umgangs

mit Konflikten

Fähigkeit der Analyse

und Bewertung von

Problemstrukturen

Zielsetzungs- und

Entscheidungsfähigkeit

Fähigkeit zur Delegation

Kenntnis und Fähigkeit

der Steuerung

von Teamentwicklungsprozessen

Zwischensumme

Bewerbungsunterlagen

Gesamtpunktzahl

Sonstige Bemerkungen

und Beobachtungen

90

Gesamtpunktzahlen

der Bewerber

und Bewerberinnen

Bester Bewerber/

Beste Bewerberin

(in

dieser Sparte)

Zielpunktzahl

der

Stelle

(aus Anforderungsprofil)

Gewichtung

Bemerkungen,

mögliche Fördermaßnahmen

etc.


Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe Teil 4.2

Anmerkungen zu unserem Beispiel:

Kandidatin D hat zwar den schlechtesten Abschluss, aber die besten Weiterbildungen

und die längste Berufserfahrung. Da Berufserfahrung höher gewichtet wurde als der

Abschluss, ist dieser nicht so ausschlaggebend, und Kandidatin D landet in dieser Zwischensumme

auf Platz 1.

Bei der fachlichen Kompetenz schneidet Kandidat E besser ab als Kandidatin D. Kandidatin

D hat aber bei „vernetztem und integrativem Denken“ die höchste Punktzahl. Da

diese Fähigkeit am höchsten gewichtet wurden, wäre also Kandidatin D nach der Bewertung

zu bevorzugen, obwohl sie in der Zwischensumme des Kompetenzbereiches

niedriger abschneidet als Kandidat E.

91


Teil 4.2 Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe

Das Bewerbungsinterview

Wie bereiten Sie das Interview vor?

92

• Reservieren Sie einen ansprechenden, störungsfreien Raum.

• Planen Sie genug Zeit ein.

• Bestellen Sie die Bewerber für die gleiche Stelle hintereinander.

• Studieren Sie die Bewerbungsunterlagen, Ihre ausgefüllte Checkliste und das Anforderungsprofil

für die Stelle nochmals gründlich.

• Informieren Sie andere Personen und Stellen (Empfang, Fachvorgesetzte, Kolleginnen

und Kollegen am Arbeitsplatz) über die Vorstellungstermine.

• Sprechen Sie die Rollenverteilung mit den übrigen Gesprächsteilnehmern ab.

• Stellen Sie eine Liste der Themen auf, zu denen Sie dem Bewerber Fragen stellen

wollen.

• Halten Sie Informationsmaterial bereit.

• Sorgen Sie für Papier, Schreibmaterial und eventuell Getränke (Mineralwasser

ohne Kohlensäure!) im Sitzungszimmer.

Wie läuft das Einstellungsgespräch ab?

• Bestimmen Sie, wer den Bewerber bzw. die Bewerberin abholt und wer das Gespräch

wie eröffnet.

• Sorgen Sie für einen pünktlichen Beginn.

• Sehen Sie eine Pause vor, wenn ein langes Gespräch geplant ist.

• Legen Sie fest, zu welchem Zeitpunkt Arbeitsplatz und Einrichtung gezeigt werden.

• Entscheiden Sie, ob und wer mit dem Bewerber bzw. der Bewerberin essen geht.

• Lassen Sie den Bewerber bzw. die Bewerberin wissen, wie es weitergeht.

Wie Sie ins Gespräch einsteigen und zielgerichtet durch Fragen führen:

• Sagen Sie, wer Sie sind und welche Funktion Sie haben. Informieren Sie den Bewerber

bzw. die Bewerberin über alle Mitarbeitende, mit denen er oder sie im

Laufe des Gesprächs zu tun hat.

• Danken Sie dem Bewerber bzw. der Bewerberin für sein/ihr Kommen.

• Setzen Sie sich möglichst nicht gegenüber, sondern über Eck.

• Informieren Sie den Gesprächspartner bzw. die Gesprächspartnerin über den Ablauf

des Gesprächs.

• Schaffen Sie eine angenehme, freundliche Atmosphäre.


Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe Teil 4.2

• Fangen Sie mit einfachen Fragen, sogenannten Eisbrechern, an. (Bspw. „Wie war

Ihre Anfahrt?“, „Haben Sie uns gleich gefunden?“).

• Bringen Sie den Bewerber bzw. die Bewerberin mit Fragen wie „Was? Wie? Weshalb?“

zum Sprechen und hören Sie aktiv zu.

• Achten Sie auf nonverbale Äußerungen (Körpersprache, Stimme).

• Äußern Sie weder Zustimmung noch Ablehnung zu den erhaltenen Angaben,

aber bringen Sie zwischendurch auch eigene Erfahrungen ins Spiel.

• Vermeiden Sie voreilige Versprechungen.

• Sagen Sie, dass Sie keine Referenzen ohne sein bzw. ihr Wissen einziehen.

93


Teil 4.2 Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe

Welche Themenbereiche sollte ein Bewerbungsgespräch abdecken?

Phase Ziele Inhalt

Gesprächsbeginn

Informationen

zur persönlichen

Situation des

Bewerbers bzw.

der Bewerberin

Informationen

zur Aus- und

Weiterbildung

94

• Zugang zum Bewerber

bzw. zur Bewerberin erhalten

• positive Gesprächsatmosphäre

schaffen

• Vertrauen herstellen



• Übergang von „Alltagsthemen“

zur sachlichen

Gesprächssituation

• Hinweise auf Lebenssituation

• Hinweise auf Werte und

Einstellungen

• Hinweise auf Kontaktund

Integrationsfähigkeit

• Hinweise auf Mobilität



• Rückschlüsse auf intellektuelles

Niveau

• Hinweise auf sachlichfachliche

Qualifikation

• Hinweise auf Interessen

und Neigungen

• Hinweise auf BildungsundEntwicklungsbereitschaft



• Begrüßung

• Vorstellung der Gesprächspartner

und -partnerinnen

• Begründung der Einladung

• Zusicherung der Vertraulichkeit



• Familie

• Freizeit

• Herkunft



• Schulischer Werdegang

• Berufliche Ausbildung

• Weiterbildungsaktivitäten



Kopiervorlage

in Teil

6 und auf

CD-Rom!


Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe Teil 4.2

Phase Ziele Inhalt

Informationen

zur beruflichen

Entwicklung

Informationen

über das Unternehmen

Vertragsabsprachen

Gesprächsende

• Hinweise auf Berufs- und

Karrieremotivation

• Hinweise auf spezielle

Fähigkeiten und Fertigkeiten

• Rückschlüsse auf Führungspotential

• Hinweise auf Leistungsbereitschaft

• Überprüfung der schriftlichen

Angaben



• Bewerber/ Bewerberin

über das eigene Unternehmen

informieren

• Vermeidung unrealistischer

Forderungen

• Abgleich Unternehmensphilosophie

und Werte

u.a.



• Einigkeit über gegenseitige

Erwartungen

• Rahmenbedingungen der

Zusammenarbeit regeln



• Entlassung der Gesprächspartner

aus ihrer

Rolle

• Wiederherstellung „normaler“Kommunikationsformen

• Motivation für die Bedenkzeit


• Berufliche Tätigkeiten

• Berufliche Veränderungen

• Berufliche Pläne

• Aufgaben- und Verantwortungsbereiche



• Unternehmensdaten

• Unternehmensphilosophie

• Aufgabenbereich

• Anforderungsprofil der Stelle

• Ablauforganisation



• Einkommen/Eingruppierung

• Verantwortungsbereiche und Kompetenzen

• Arbeitszeit und Überstundenregelung

• Nebentätigkeiten

• Weiterbildungsmöglichkeiten

• Freiwillige Sozialleistungen des Unternehmens



• Zusammenfassung des Gesprächs

• Bestimmung eines Entscheidungstermins

• Dank für das Gespräch

• Verabschiedung



95


Teil 4.2 Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe

Wie steuern Sie mit Fragen zum richtigen Zeitpunkt das Gespräch?

Wie oben bereits erwähnt ist die Art der Fragen und die Fragetechnik für die Validität

des Bewerberinterviews mit entscheidend. Deshalb nachfolgend einige Tipps.

Offene und geschlossene Fragen

Man unterscheidet prinzipiell drei Arten von Fragen:

• Geschlossene Fragen, die mit ja oder nein beantwortet werden können.

„Möchten Sie eine Tasse Kaffee?“

• Alternativ-Fragen, bei denen der Bewerber die Wahl zwischen vorgegebenen

Antworten hat.

„Möchten Sie Tee oder Kaffee?“

• Offene Fragen, bei denen die Antwort eben offen ist.

„Was möchten Sie trinken?“

Bei den geschlossenen Fragen wird der Bewerber bzw. die Bewerberin durch die Auswahl

zwischen nur zwei Antwortmöglichkeiten eingeschränkt, also in eine Richtung gesteuert.

Er bzw. sie ist in seinen bzw. ihren Antworten nicht mehr frei.

In einem Bewerbungsinterview kommt es aber darauf an, den Bewerber bzw. die Bewerberin

möglichst unbeeinflusst reden zu lassen, deshalb ist hier die offene Frage deutlich

zielführender.

Offene Fragen sind meist „W-Fragen“:

• Was möchten Sie trinken?

• Weshalb haben Sie die Stelle gewechselt?

• Was arbeiten Sie am liebsten?

• Warum möchten Sie bei uns arbeiten?

Vorteile bei offenen Fragen:

Der Kandidat bzw. die Kandidatin

• kann nicht so leicht erraten, welche Antwort „die Richtige“ ist.

• wird nicht so stark gelenkt und wird angeregt, über die Absicht des Interviewers

bzw. der Interviewer hinaus zu erzählen.

• setzt eigene Prioritäten (was nennt er bzw. sie als erstes, was als zweites...)

96


Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe Teil 4.2

TIPP:

• Schreiben Sie sich vor Ihrem nächsten Bewerberinterview

einige offene Fragen auf, die Sie stellen wollen!

• Formulieren Sie geschlossene Fragen in offene um!

Nachfragen

Wird der Bewerber bzw. die Bewerberin durch breit angelegte, offene Fragen ermuntert

frei zu reden, und wird er bzw. sie durch geduldiges Zuhören nicht unterbrochen, so

kann sich aus seinen bzw. ihren Beiträgen eine ganze Reihe von weiteren Fragen

ergeben.

So können Sachverhalte hinterfragt werden, die sonst im Verborgenen geblieben wären.

Gleichzeitig kann so auf den jeweiligen Bewerber bzw. Bewerberin individuell eingegangen

werden. Nachfragen hilft also, einen besseren Einblick in die Gefühls- und Gedankenwelt

der Bewerber und Bewerberinnen zu erhalten.

Wichtig ist dabei, dass durch Ihre Reaktionen zunächst keine Bewertung des Geäußerten

vorgenommen wird (z.B. durch Stirnrunzeln oder durch Suggestivfragen).

TIPP: Drei Felder eignen sich besonders zum Nachfragen:

Fragen Sie bei

• Dingen, die unvollständig benannt sind;

• Dingen, die (unbewusst) spontan außerhalb des Fragenbereichs

genannt werden;

• Dingen, die der Bewerber bzw. die Bewerberin pauschalisiert

und verallgemeinert (wie z.B. alle machen, jeder, man hat, es

muss, es ist notwendig).

97


Teil 4.2 Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe

Weitere Anknüpfungspunkte zum Nachfragen:

• Verifizierung durch Beispiele

„Ich komme gut mit Kollegen zurecht.“ => „Nennen Sie mal ein Beispiel.“

• Konkretisieren von Abstraktem

„Ich suche eine interessante Arbeit.“ => „Was bedeutet für Sie interessant?“

• Woher und wohin?

„Dann habe ich die Stelle gewechselt.“ => „Was hat dazu geführt, dass Sie ...?“

(Woher), „Was haben Sie sich davon versprochen, dass Sie ...?“ (Wohin)

• Schnittmengen erfragen

„Meine damalige Chefin war mir sympathisch.“ => „Beschreiben Sie, was an ihr

sympathisch war.“

Genaues Zuhören

98

TIPP: Für das Nachfragen allgemein gibt es zwei wichtige

Regeln:

• Stellen Sie kurze Fragen mit wenigen Wörtern, um Ihr Gegenüber

in seinen bzw. ihren Gedanken nicht zu stören.

• Greifen Sie Wörter, Bilder und Begriffe Ihres Gegenübers

auf, um seine bzw. ihre eigenen Gedanken vorwärts zu bringen

Allerdings: Eine Nachfrage nach der anderen gleicht eher einem

Verhör als einem Interview.

Wenn im Bewerbungsinterview der Interviewer bzw. die Interviewerin mehr redet als die

Bewerberin bzw. der Bewerber, ist es natürlich schwierig, über letztere/n etwas herauszufinden.

Untersuchungen haben gezeigt, dass bei Bewerbungsinterviews der Redeanteil

von ungeschulten Interviewern über 70 % liegt.

Und die besten Fragen nutzen natürlich nichts, wenn der bzw. die Fragende nicht genau

zuhört.

Da die Sprechgeschwindigkeit deutlich geringer ist als die Denkgeschwindigkeit, laufen

Interviewer Gefahr, mit ihren Gedanken immer wieder abzuschweifen.

Zuhören heißt, sich zu überlegen, was der Bewerber bzw. die Bewerber über sich selbst

ausdrücken möchte. Zuhören heißt nicht, vorschnell eine eigene Meinung zu bilden oder

eigene Vorurteile zu bestätigen.


Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe Teil 4.2

Einige Tipps zum Zuhören:

• Versuchen Sie vorauszudenken, wie die Gedanken Ihres Gegenübers

weitergehen.

• Gewichten Sie die Argumentation; prüfen Sie, ob die gemachten

Aussagen genügend gestützt werden oder nicht.

• Erinnern Sie sich zurück und fassen Sie das Gespräch immer

wieder in Gedanken zusammen.

• Hören Sie „zwischen den Zeilen“, um Botschaften wahrzunehmen,

die nicht explizit ausgedrückt wurden.

• Beobachten Sie Gestik, Mimik, Körperhaltung (wann verändert

sich etwas?).

• Umgeht die Bewerberin bzw. der Bewerber bestimmte Themen?

Wenn ja, warum?

• Ermuntern Sie Ihr Gegenüber zum (Weiter-) Reden durch Techniken

des „aktiven Zuhörens“.

Wie Sie das Gespräch auswerten:

• Fassen Sie Ihre Beobachtungen sofort zu einem Gesamtbild zusammen. Nutzen

Sie dazu das Bewerber- und Bewerberinnenprofil.

• Tauschen Sie Ihre Wahrnehmungen mit den anderen Gesprächsteilnehmenden

aus und diskutieren Sie eine gemeinsame Bewertung.

• Formulieren Sie das gemeinsame Ergebnis schriftlich als Grundlage für die spätere

Entscheidung.

• Notieren Sie, ob Sie Bescheid geben oder auf die Antwort des Bewerbers bzw.

der Bewerberin warten.

• Halten Sie fest, wenn für den Bewerber bzw. die Bewerberin evtl. auch eine andere

Stelle in Frage käme.

• Schicken Sie ggf. vereinbarungsgemäß die Unterlagen zurück oder klären Sie,

ob Sie diese für die langfristige Personalplanung behalten dürfen.

99


Teil 4.2 Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe

Multimodales Interview nach Schuler: So gehen Sie vor

Das Multimodale Interview ist in den 90er Jahren von Heinz Schuler entwickelt worden

und ist zu Auswahlzwecken in deutschen Unternehmen recht verbreitet.

Wir stellen Ihnen diese Vorgehensweise samt Beispielfragen in diesem Handbuch näher

vor, weil Sie den Vorteil bietet, offene und standardisierte Elemente miteinander

zu verbinden.

Multimodal heißt das Interview deshalb, weil verschiedene (= „multi“) „Kanäle / Frageformen“

(= Modi) benutzt werden, um Informationen über die Bewerberinnen und

Bewerber zu erhalten. Durch den Einsatz der diversen Frageformen und zwei Interviewern

oder Interviewerinnen wird die Objektivität verbessert.

Bei dieser Technik werden Leitfragen verwendet, die aus den stellenbezogen Anforderungsprofilen

abgeleitet werden. Die Interviewenden haben jedoch die Freiheit, im

Gespräch auf individuelle Besonderheiten einzugehen und später wieder zum „roten

Faden“ zurückzukehren.

Ablaufplan

1. Erster Schritt –Erarbeitung der „Realistischen Tätigkeitsinformation“:

Nehmen Sie das Anforderungsprofil der Stelle und leiten Sie daraus entsprechende

Fähigkeiten und Kompetenzen des Bewerbers bzw. der Bewerberin ab.

Überlegen Sie sich, welche Fragen Sie stellen könnten, um zu einer Einschätzung der

Fähigkeit bei dem Bewerber zu kommen. Machen Sie sich klar, was genau bei der

Tätigkeit auf die Person zukommt.

2. Zweiter Schritt – Selbstvorstellung des „Bewerbers“:

Der Bewerber bzw. die Bewerberin spricht 5 Minuten über seinen/ihren persönlichen

und beruflichen Hintergrund. Grundlage dafür ist der eigene Lebenslauf. Hierbei sind

die Highlights durch die befragte Person heraus zu arbeiten. Eingeschätzt werden die

Kriterien aus dem Bereich „Qualifikationen“.

3. Dritter Schritt – Biographisches Interview mit „Trichterfragen“:

Diese Fragen dringen immer weiter in die Welt der befragten Person vor und verengen

– quasi wie ein Trichter – den Fokus Schritt für Schritt. Die Interviewer stellen

zunächst eine offene Frage aus dem Fragenkatalog (Beispiel: „Warum sind Sie für die

Tätigkeit geeignet?“). Sollten die Antworten des „Bewerbers“ eine Einschätzung auf

den entsprechenden Skalen nicht zulassen, können die Interviewer aus einem vorgegebenen

Fragenkatalog Konkretisierungsfragen stellen (Beispiel: „Welche Seminare

haben Sie konkret zum Thema XY besucht?“). Kann der Interviewer bzw. die Interviewerin

die befragte Person immer noch nicht einschätzen, werden frei formulierte

Detailfragen gestellt (Beispiel: „Bitte schildern Sie, wie Sie ein Aufnahmegespräch

strukturieren.“). Eingeschätzt werden die Kriterien des Bereiches „Qualifikationen“.

100


Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe Teil 4.2

4. Vierter Schritt – Motivationsprüfung mit „Alternativfragen“:

Diese Fragen geben dem Bewerber bzw. der Bewerberin Alternativen vor, die ihn

gewissermaßen zu einer Entscheidung „zwingen“ und so seine Vorlieben verdeutlichen:

Die Interviewenden stellen zunächst wieder eine offene Frage aus dem Fragenkatalog

zu der Motivation des „Bewerbers“ (Beispiel: „Was motiviert Sie bei der

Arbeit?“). Wird die dahinterliegende Motivation des „Bewerbers“ nicht deutlich genug,

können die Interviewer bzw. die Interviewerinnen die hauptsächlichen Beweggründe

des „Bewerbers“ durch Alternativfragen (aus dem Fragenkatalog) immer

stärker einkreisen (Beispiel: „Was war Ihnen wichtiger: Die Arbeit im Team oder die

persönlichen Karrieremöglichkeiten?“). Eingeschätzt werden die Kriterien des Bereiches

„Motivation und Verhalten“.

5. Fünfter Schritt – Überprüfung der Zielorientierung des „Bewerbers“ mit sogenannten

„Wunder- und Realitätsfragen“:

Bei „Wunderfragen“ wird der Bewerber bzw. die Bewerberin in eine „Traumsituation“

versetzt. Er bzw. sie stellt sich vor, es gäbe keine Beschränkungen und schildert

daraufhin seine bzw. ihre berufliche und persönliche Zukunft. Durch sich anschließende

Realitätsfragen wird er in die Realität zurück versetzt. Auf diese Art wird überprüft,

ob die befragte Person ihre inneren Wünsche mit der äußeren Realität in

Einklang bringen kann. Sie bzw. er wird aufgefordert, ihre bzw. seine beruflichen

und persönlichen Zielvorstellungen zu schildern. Dabei tut sie bzw. er so, als gäbe es

keinerlei Beschränkungen. Möglichkeiten für diese „Wunderfragen“ finden Sie im

Fragenkatalog. Stellen Sie bitte im Interview nur eine. Nach der Schilderung werden

dem Bewerber bzw. der Bewerberin – ebenfalls aus dem Fragenkatalog – „Realitätsfragen“

gestellt. Eingeschätzt werden die Kriterien aus dem Bereich „Mobilität und

Flexibilität“.

6. Sechster Schritt – Situative Fragen:

Abschließend werden dem Bewerber bzw. der Bewerberin Situative Fragen gestellt.

Dabei schildern Sie ihm bzw. ihr typische Situationen aus dem Bereich der

Pflege, Verwaltung oder Hauswirtschaft, und er bzw. sie erläutert, was er bzw. sie in

diesen Situationen tun würde. Damit kommt man im Auswahlprozess dem tatsächlichen

Verhalten eines Bewerbers bzw. einer Bewerberin näher und kann einschätzen,

wie das Verhalten zu verbessern ist. In dem Fragenkatalog finden Sie einige Situative

Fragen. Stellen Sie insgesamt aber nur fünf bis sechs solcher Fragen. Eingeschätzt

werden können die Kriterien aus allen Bereichen.

7. Siebter Schritt – Einschätzung:

Kreuzen Sie schon während des Interviews Ihre Einschätzungen im Bewerberprofil

an.

101


Teil 4.2 Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe

Multimodales Interview – Fragenkatalog

Fragen für Schritt 2: Selbstvorstellung des Bewerbers bzw. der Bewerberin

Im Folgenden finden Sie Fragen, mit denen Sie die Selbstvorstellung des Bewerbers bzw.

der Bewerberin auslösen können. Bitte suchen Sie eine Frage aus, stellen Sie sie und lassen

dann den Bewerber bzw. die Bewerberin fünf Minuten sprechen. Versuchen Sie,

während der „Bewerber“ spricht, die Anforderungskriterien einzuschätzen. Sollte Ihnen

die Einschätzung einzelner Anforderungskriterien aus den Antworten des „Bewerbers“

nicht möglich sein, lassen Sie die Kästchen einfach leer. Sie werden später noch Gelegenheit

haben, zu einer Einschätzung zu kommen. Alles, was Ihnen sonst noch auffällt

oder was Sie als erwähnenswert betrachten, können Sie bei „Bemerkungen und Beobachtungen“

notieren.

Frage - Alternative 1

Bitte schildern Sie Ihren beruflichen und persönlichen Werdegang mit den aus Ihrer Sicht

wichtigsten Ereignissen. Sie haben fünf Minuten Zeit.

Frage - Alternative 2

Bitte schildern Sie, wie Sie hierher gekommen sind.

Was hat Sie veranlasst, sich als Mitarbeitende in unseren Einrichtung bzw. unserem Bereich

– Pflege, Hauswirtschaft, Verwaltung –zu bewerben?

Wie passt das mit Ihrem bisherigen Lebenslauf zusammen?

Sie haben fünf Minuten Zeit.

Frage - Alternative 3

Ich habe Ihren Lebenslauf vorliegen und angeschaut. Jetzt interessiert mich: Was ist der

rote Faden in Ihrem bisherigen Werdegang? Welche Stärken sind aus Ihrer Sicht durchgängig

zu erkennen? Warum? Sie haben fünf Minuten Zeit.

Frage - Alternative 4

Bitte geben Sie uns einen Kurzüberblick über Ihre Person. Was sollten wir über Sie wissen,

damit wir Sie mit einem guten Gefühl einstellen können? Sie haben fünf Minuten

Zeit.

102


Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe Teil 4.2

Biographisches Interview mit „Trichterfragen“

Wählen Sie zum Start des Interviews zunächst eine offene Frage aus. Lassen Sie der befragten

Person Zeit, auf die Frage zu antworten. Sollten Sie aus den Antworten einzelne

Anforderungskriterien schon einschätzen können, tun Sie dies bitte im Bewerberprofil.

In diesem Fall brauchen Sie den „Trichter nicht weiter zu verengen“ und stellen keine

ergänzenden Konkretisierungs- oder Detailfragen.

Wenn Sie merken, dass die Antworten eher ausweichend sind oder dass Sie mit den

Antworten nicht in der Lage sind, zu einer Einschätzung in dem jeweiligen Anforderungskriterium

zu kommen, können Sie eine oder mehrere der Konkretisierungsfragen

stellen. Ist Ihnen die Einschätzung immer noch nicht klar, formulieren Sie bitte

eine oder mehrere Detailfragen. Wenn Sie dann immer noch nicht einschätzen können,

inwieweit der „Bewerber“ das Anforderungskriterium erfüllt, gehen Sie zu den

nächsten Fragen über und lassen die Einschätzung aus.

Ergänzend zu den anzukreuzenden Einschätzungen können Sie unter „Bemerkungen

und Beobachtungen“ alles notieren, was Ihnen auffällt oder bemerkenswert erscheint.

Alternative offene Fragen

• Bitte schildern Sie uns anhand Ihres Lebenslaufes: Warum sind Sie für die Pflege

(o.Ä.) geeignet?

• Wir haben mehrere Bewerbungen vorliegen. Uns interessiert: Inwieweit unterscheiden

Sie sich von anderen Bewerbern?

• Was qualifiziert Sie für eine Mitarbeit in unserer Einrichtung? Bitte belegen Sie Ihre

Aussagen mit den beruflichen Stationen in Ihrem Lebenslauf.

• Welche persönlichen Erfolge an Ihren bisherigen Arbeitsplätzen können Sie verbuchen?

Was haben Sie dafür getan? Und wann war das?

Alternative Konkretisierungsfragen

Die nachfolgenden Konkretisierungsfragen werden den entsprechenden Kompetenzbereichen

zugeordnet.

Fachliche Kenntnisse

• Konkret welche Seminare / Weiterbildungsmaßnahmen haben Sie besucht?

Wann war das? Wie lange hat das jeweils gedauert? Was war der Inhalt? Wie haben

Sie das genau in Ihrer Praxis genutzt?

• Wenn Sie von einer bislang unerfahrenen Person, die den kaufmännischen (pflegerischen,

hauswirtschaftlichen etc.) Beruf ergreifen will, nach den wichtigsten Inhalten

gefragt würden: Was antworten Sie? Welche Tipps geben Sie? Warum? Was müsste

die Person wissen, können, wollen? Wie sind Sie genau vorgegangen, um sich diese

Fähigkeiten anzueignen?

103


Teil 4.2 Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe

• Bitte schildern Sie drei Themengebiete, in denen Sie über besonders viel Fachkompetenz

verfügen. Was beinhalten diese Themen jeweils genau? Was nützt es in der Praxis?

Wo sind die Einsatzfelder? Wie haben Sie sich das Wissen genau angeeignet?

Bisherige Berufserfahrungen

• Wie lange und intensiv waren Sie in Ihrem Bereich tätig? Welche Tätigkeiten haben

Sie regelmäßig ausgeführt? Für welche Tätigkeiten wurden Sie anerkannt? Wie und

warum? An welchen Stellen haben Sie sich eher schwer getan oder wurden kritisiert?

Warum?

• Bitte schildern Sie Ihre drei größten Erfolge. Warum sind diese besonders erwähnenswert?

Was hat Sie erfolgreich gemacht? Was haben Sie konkret unternommen

oder anders gemacht als bei anderen Aufgaben?

• Bitte schildern Sie einen Misserfolg, den Sie in Ihrem Arbeitsleben hatten. Was ist

passiert? Was haben Sie konkret unternommen, um mit dem Misserfolg positiv umzugehen

oder aus Fehlern zu lernen?

Führungsfähigkeiten

• Wann und wie lange haben Sie ein oder mehrere Teams, Wohnbereiche oder Bereiche

geführt/ angeleitet? Was waren genau Ihre Aufgaben? Wie haben Sie diese

Aufgaben bewältigt? Welche Instrumente haben Sie hauptsächlich eingesetzt, um

der Führungsverantwortung gerecht zu werden? Was ist Ihnen leicht, was schwer

gefallen? Warum?

• Beschreiben Sie sich bitte aus Sicht Ihrer Mitarbeitenden. Was sind Sie für eine Führungskraft?

Mit welchen Themen kommen Ihre Leute zu Ihnen? Mit welchen eher

nicht? Was tun Sie, um die Beziehung zwischen Ihren Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen

und Ihnen zu gestalten bzw. zu verbessern? Wie selbstsicher wirken Sie in der

Führungsposition? Warum?

• Bitte schildern Sie Ihre Führungsphilosophie. Was macht eine gute Führungskraft

aus? Was sollte sie im Führungsalltag vermeiden? Wie sind Sie zu diesen Überzeugungen

gekommen? Was genau tun Sie, um diesem Anspruch gerecht zu werden?

Wie reagieren Ihre Mitarbeitenden? Was lernen Sie daraus?

Erfahrungen und Kenntnisse im Projektmanagement

• Mit welchen Projekt- bzw. Sonderaufgaben waren Sie schon beschäftigt? In welcher

Funktion waren Sie dort tätig? Wie lange? Welche Erfahrungen haben Sie gemacht?

Nennen Sie bitte Chancen und Risiken, die Sie in der Projektarbeit erlebt haben. Was

haben Sie für zukünftige Projekte gelernt? Wie haben Sie das umgesetzt?

• Wenn wir Ihnen den Auftrag erteilen würden, Bezugspflege in allen Wohnbereichen

einzuführen: Wie würden Sie konkret vorgehen? Wer sollte aus Ihrer Sicht an dem

Projekt teilnehmen? Wie strukturieren Sie das Projekt? Was empfehlen Sie uns? Was

sind aus Ihrer Sicht die richtigen Schritte, um an dieser Stelle weiter zu kommen?

104


Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe Teil 4.2

Wie informieren Sie uns als Auftraggeber über den Stand der Dinge? Aus welchen

Erfahrungen Ihres Lebenslaufes ziehen Sie diese Ideen?

Tests zur Personalauswahl

Test ist nicht gleich Test: Tests sind standardisierte und überprüfte Messinstrumente,

mit denen an Hand von bestimmten Reaktionen (Antworten) Rückschlüsse auf bestimmte

menschliche Eigenschaften gezogen werden. Gute Tests zeichnen sich dadurch aus,

dass sie mit hoher Zuverlässigkeit auch das messen, was sie sollen. So sollten Sie bei der

Wahl eines Test unbedingt prüfen, welche Validitätsstudien vorliegen.

In der Personalauswahl finden folgende Testarten Anwendung:

• Leistungs- und Funktionstests

• Intelligenztests

• Eignungs- und Begabungstests

• Persönlichkeitstests

Bei den Leistungs- und Funktionstests wird eine besondere fachliche Qualifikation

überprüft. Als simple Form könnte man einen Schreibmaschinentest oder den Berufseignungstest

(BET) nennen. Aber auch generelle Tests wie der Konzentrations-Leistungstest

(KLT) gehören hierzu.

Umstritten sind Intelligenztests, wie auch der Begriff Intelligenz an sich.

Die Eignungs- oder Begabungstests sollen dazu dienen, das Potential für eine Ausbildung

festzustellen und werden deshalb meist bei der Auswahl von Auszubildenden angewandt.

Dabei wird zwar das Entwicklungspotenzial ermittelt, nicht aber die dahinter

liegenden Motive. „Nicht jede will das werden, was er auch am besten könnte ...“

Persönlichkeitstests werden in der Personalauswahl häufig angewandt, sind aber

umstritten, weil die Gefahr besteht, dass die Testenden das Ergebnis fehlinterpretieren.

Hier soll ermittelt werden, was für eine Persönlichkeitsstruktur bei einem Bewerber vorhanden

ist und wie er sich in (schwierigen) Arbeitssituationen verhalten wird. Auf die

spezifische Arbeitssituation maßgeschneiderte Test sind oft kostspielig, und fast alle

Branchen wenden diese nur bei der Auswahl von Führungskräften an.

105


Teil 4.2 Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe

106

Einige Persönlichkeitstests im Überblick:

• Bochumer Inventar zur berufsbezogenen Persönlichkeitsbeschreibung

(BIP), Hogrefe Verlag: eine Person im Betrieb kann

sich in der Anwendung schulen lassen, dann Tests selbst durchführen.

Seminar ca. 700,- Euro, kompletter Testkoffer ca. 400,- Euro).

• Freiburger Persönlichkeitsinventar (FPI-R): erhebt 12 Dimensionen

der Persönlichkeit nach einem Ja-/Nein-Fragen-Prinzip; pro

Testsatz etwa 100,- Euro.

• Eligo: wird maßgeschneidert je nach Anforderungsprofil der Stelle;

Personalverantwortliche können sich vom Anbieter schulen lassen;

kostet ca. 350 Euro.

• Myers-Briggs-Typenindikator (MBTI ® ) gilt als ein seriöses Instrument

zur Persönlichkeitsanalyse; darf nur von lizenzierten Beratern

und Trainern angewendet werden.


Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe Teil 4.2

Das Assessment Center

Allgemeines

Die Erkenntnis, dass die Validität von Personalauswahlentscheidungen eher gering ist,

hat dazu geführt, dass das Assessment Center –ein relativ aufwendiges Verfahren

zur Personalauswahl – zunehmend angewendet wird:

Zu einem Assessment Center wird üblicherweise ein Gruppe von Bewerberinnen und

Bewerbern eingeladen, die sich führerlosen Gruppendiskussionen, Einzelinterviews, Rollenspielen,

Präsentationsübungen oder bearbeiten Fallstudien stellen. Speziell dazu ausgebildete

Beobachtende beobachten sie dabei und bewerten die Kandidatinnen und

Kandidaten am Ende der ein- oder zweitägigen Veranstaltung gemeinsam.

Das Assessment Center ist also ein kombiniertes Verfahren, das die Teilnehmenden in

verschiedenen Situationen und mit Hilfe von mehreren Beobachtenden einzuschätzen

sucht.

Die Beobachtenden können sowohl ausgebildete Spezialisten oder besonders geschulte

(Laien-) Beobachtende sein. Üblicherweise befinden sich unter den Beobachtenden

hauptsächlich Fach- und Führungskräfte des Unternehmens sowie ein oder zwei externe

Assessment Center Spezialisten.

Ein Assessment Center sollte für den konkreten Einzelfall konzipiert werden. Ein Assessment

Center lässt sich nicht beliebig von einer Organisation auf die andere übertragen.

Stärken des Assessment Centers

Das Assessment Center ist das potenzialdiagnostische Instrument, das bisher am besten

untersucht wurde. Seine im Vergleich zu anderen Instrumenten hohe Validität zeichnet

es besonders aus. Die Validität wurde in sehr vielen Untersuchungen in der Praxis überprüft.

Die hohe Validität des Assessment Centers ist in erster Linie auf fünf Stärken zurückzuführen:

• In einem Assessment Center werden unterschiedliche Methoden angewandt.

• Es sind mehrere Beobachter an der Auswahlentscheidung beteiligt, so dass sich

die Beobachtungsfehler ausgleichen.

• Es wird nicht nur ein „Ausschnitt“ der Person gemessen, sondern die Person in

vielen Facetten.

• Es werden konkrete Verhaltensweisen abverlangt.

• Die Anforderungen werden so formuliert, dass sie an Hand von konkreten Verhaltensweisen

überprüft werden können.

107


Teil 4.2 Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe

Anwendung des Assessment Centers

Früher wurde das Assessment Center für die Auswahl externer Bewerberinnen und Bewerber

herangezogen. In zunehmendem Maße wird dieses Instrument jedoch für die

innerbetriebliche Auswahl von Potenzialträgern verwendet. Der Einsatz in der Auswahl

externer Bewerber ist somit rückläufig, während bei interner Rekrutierung diese

Art der Personalauswahl in Form von „Delevopment Centers“ verstärkt eingesetzt wird

(siehe Kapitel 4.5).

Zielsetzung des Assessment Centers

108

• Auswahl interner und externer Bewerberinnen und Bewerber

• Erkennen von Führungspotenzial oder sonstigem Entwicklungspotenzial

• Analyse von Entwicklungs- und Trainingsnotwendigkeiten

• Weiterentwicklung der Teilnehmer (Entwicklungs-AC)

• Erhöhen der sozialen Kompetenz der Beobachter

Die Bausteine eines Assessment Centers

Ein Assessment Center ist üblicherweise aus einer Reihe von Bausteinen zusammengesetzt,

die entsprechend dem Anforderungsprofil unterschiedlich kombiniert werden.

• KURZPRÄSENTATION: Die Teilnehmenden erarbeiten ein Thema und präsentieren es

der Beobachtendengruppe (z.B. Was sind meine persönlichen Ziele in den nächsten

zwei Jahren?).

• PRÄSENTATION: Die Teilnehmenden haben ein bis drei Stunden Zeit, um ein Thema

zu erarbeiten und dann in ca. 10 Minuten zu präsentieren (z. B. Präsentieren

Sie die Unternehmensziele).

• FALLSTUDIE: Ein Problem wird konkret geschildert und die Teilnehmenden erarbeiten

schriftlich und in Einzelarbeit Lösungsvorschläge.

• GRUPPENDISKUSSION: Die Teilnehmenden diskutieren über ein Thema.

• KUNDEN-/MITARBEITER-GESPRÄCH: Mit verteilten Rollen und einer Rahmenvorgabe

wird ein Gespräch geführt. Dabei wird die Rolle des Mitarbeitenden bzw. der

Kunden meist von einem der Moderatoren und Moderatorinnen oder Beobachtenden

wahrgenommen.

• POSTKORB-ÜBUNG: Die Teilnehmenden erhalten einen Posteingangskorb, in dem

Briefe, Notizen, Nachrichten enthalten sind. Der Postkorb muss innerhalb eines

Zeitlimits abgearbeitet werden. (Wird in der Regel nur bei verwaltungsnahen Positionen

verwendet).

• KONSTRUKTIONSAUFGABE: Die Teilnehmenden sollen gemeinsam in Gruppen (4-6

TN) ein Produkt herstellen (z.B. Turm oder Brücke).

• INTERVIEW (siehe oben)


Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe Teil 4.2

Die Beteiligten am Assessment Center

sind drei Gruppen: die Teilnehmenden, die Beobachtenden und die Moderatoren und

Moderatorinnen. Die Aufgaben und Rollen der drei Gruppen werden nachfolgend umrissen.

Die Teilnehmenden

sind entweder interne oder externe Bewerberinnen und Bewerber. Treffen Sie eine bewusste

Auswahl. Die Teilnehmenden sollten eine reelle Chance haben, das Assessment

Center erfolgreich abzuschließen.

Die Beobachtenden

kommen üblicherweise aus dem eigenen Betrieb. Sie sind Führungskräfte, die ein bis

zwei Hierarchieebenen höher stehen als die Teilnehmer.

Sie beobachten die ihnen zugewiesenen Teilnehmenden, halten aber auch fest, was ihnen

an den anderen besonders auffällt. Aus ihren Beobachtungen erstellen sie ein Kurz-

Gutachten, meist an Hand von vorgegebenen Beobachtungs- und Auswertungsbögen.

Aus diesen Kurz-Gutachten werden in der Beobachterkonferenz dann Endgutachten

erstellt.

Die Moderatoren bzw. die Moderatorinnen

sind an zwei Stellen am Assessment Center beteiligt.

Einerseits betreuen sie die Konzeption des Assessment Centers. Sie erstellen gemeinsam

mit den Führungskräften des Unternehmens das Anforderungsprofil und wählen die

geeigneten Assessment Center-Bausteine aus. Sie bilden zudem die Beobachter aus.

Andererseits leiten sie die Durchführung des Assessment Centers. Sie weisen die Teilnehmenden

in die einzelnen Übungen ein und sorgen für einen geordneten und transparenten

Ablauf. Sie wohnen einzelnen Übungen bei, verhalten sich aber, auch gegenüber

den Beobachtern, neutral.

Bei der Beobachterkonferenz entscheiden sie nur mit, wenn die Beobachtungs- und Bewertungsrichtlinien

grob missachtet werden oder wenn zwischen den Beobachtern kein

Konsens erzielt wird.

109


Teil 4.2 Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe

Ablauf eines Assessment Centers

Der Ablauf und die verwendeten Übungen sollten zu den Zielpositionen passen. Das

bedeutet ggf. Neuentwicklung. Durch diese Entwicklungskosten steigt auch der Sachaufwand

des Assessment Centers und schränkt die möglichen Anwendungsgebiete ein.

Nachfolgend ist ein beispielhafter Ablauf eines Assessment Centers (mit Ausnahme der

Vorbereitungsphase) beschrieben.

1. Tag

Zeit Aktivität

8.00 Begrüßung und Vorstellung des Ablaufs und der Beteiligten

8.30 Einzelinterviews

11.00 Führerlose Gruppendiskussion

12.30 Pause, gemeinsames Mittagessen

14.00 Leistungstest

15.30 Vorbereitung einer Präsentation

16.00 Präsentationsübung

18.00 Ende des ersten Tages, gemeinsames Abendessen

2. Tag

Zeit Aktivität

8.00 Fallbearbeitung

10.00 Rollenspiel „Gespräch mit Kunden/Angehörigen“

12.30 Pause, gemeinsames Mittagessen

14.00 Postkorbübung

15.30 Auswertung der Postkorbübung

16.30 Ende des zweiten Tages/Abreise der Teilnehmenden

3. Tag

Zeit Aktivität

8.00 Beobachterkonferenz

Diskussion der Beobachtungsergebnisse

Erstellen der Gutachten für die Teilnehmenden

4. Tag

Zeit Aktivität

8.00 Feedback-Gespräche

Durchsprache der Ergebnisse mit den Teilnehmenden

Empfehlung von entsprechenden Fördermaßnahmen

110


Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe Teil 4.2

Vorbereitung und Durchführung eines Assessment Centers

Vorbereitungsphase

• Festlegen der Zielsetzung

• Auswahl der Zielgruppe

• Auswahl der Beobachtenden

• Definition des Anforderungsprofils

• Auswahl der Übungen

• Organisation des Assessment Centers

• Einladung der Teilnehmer

Durchführungsphase

• Training der Beobachtenden

• Empfang der Teilnehmenden

• Durchführung des Assessment Centers

• Auswertung/Diskussion der Ergebnisse

Feedbackphase

• Abstimmen der Beobachtungen

• Anfertigung von Gutachten

• Endabstimmung

• Feedback an die Teilnehmenden

Kosten eines Assessment Centers

Die Planung und Durchführung von Assessment Centern ist aufwändig.

Neben der Vorbereitungszeit und den Materialkosten sind folgende Kosten für die

Durchführung eines mehrtägigen Assessment Centers zu veranschlagen:

- Personalkosten der Beobachtenden

- Kosten für externe Beraterinnen und Berater

- ggf. Hotelkosten für Beobachtende und Teilnehmende

- Verpflegungskosten für alle Beteiligten

Muss das Assessment Center zunächst noch entwickelt werden, kommen die Entwicklungskosten

noch dazu.

111


Teil 4.2 Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe

Beurteilungsfehler

Bei der Beurteilung von Menschen – und dies gilt bei allen Auswahlmethoden – entstehen

leicht Fehler. Einige Beispiele stellen wir Ihnen hier vor:

Halo Effekt oder Überstrahlungs-Effekt

Die Beurteilenden orientieren sich an einem Gesamteindruck oder an einem hervorstechenden

Merkmal. Aus der Präsenz eines Merkmals schließt er auf die Präsenz eines anderen

Merkmals.

Beispiel: Ein Beobachter erlebt eine Teilnehmerin im Gespräch als sehr warmherzig.

Darum schreibt er ihr ohne weitere Überprüfung andere Verhaltensweisen zu, die zu

Warmherzigkeit passen, etwa Kontaktbereitschaft, Kooperationsbereitschaft.

Positions-Effekt

Der erste oder der letzte Eindruck steuern die gesamte Beurteilung.

Beispiel: Weil ein Teilnehmer elegant gekleidet zum Gespräch erscheint und eloquent

Kontakte knüpft (erster Eindruck), werden ihm auch ohne weitere Überprüfung Intelligenz

und Kreativität zugesprochen.

Milde-Effekt (Strenge-Effekt)

Der Fehler, der seinen Namen von der Milde erhält, wird unterschiedlich beschrieben.

Erstens bezeichnet er die Tendenz, generell günstige Urteile abzugeben (generosity error).

Beispiel: Ein Beobachter gibt generell gute Bewertungen.

Zweitens bezeichnet Milde-Effekt die Neigung, solche Personen günstig zu beurteilen,

die dem Beurteiler sympathisch sind (leniency-error).

Beispiel: Bei Bewerberinnen, die einem Beobachter sympathisch sind, konvergieren alle

Bewertungen bei einer guten Leistung.

Wird sich ein Beurteiler seiner Milde-Tendenz bewusst, könnte er zum Gegenteil neigen:

zu überstrengen Urteilen.

Zentrale Tendenz

Der Beurteiler bevorzugt neutrale Urteile und meidet extreme Urteile.

Beispiel: Eine Beobachterin vergibt immer mittlere Werte.

Kontrastfehler, Ähnlichkeitsfehler

Der oder die Beobachtende neigt dazu, bei den Bewerbern und Bewerberinnen Eigenschaften

zu erkennen, die er oder sie sich selber abspricht. (Kontrast)

Beispiel: Eine Beurteilende, die bei sich selbst „weiches“ Verhalten unterdrückt, könnte

dafür sensibilisiert sein, bei einem Gesprächspartner weiche Verhaltensweisen festzustellen.

112


Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe Teil 4.2

Die Beobachtende könnte aber auch dazu neigen, beim Bewerber Eigenschaften zu entdecken,

die er sich selber zuschreibt. (Ähnlichkeit)

Beispiel: Eine Beobachtende, der sich für einfühlsam hält, könnte dazu tendieren, bei

einem Bewerber ohne weitere Überprüfung Empathie zu identifizieren.

Erwartungs-Effekt (self-fullfilling prophecy)

Beurteilende lassen sich in seinen Schlussfolgerungen von ungeprüften Hypothesen leiten.

Beispiel: Ein Beobachter ist der Meinung, der zweite Bildungsweg vermittle eine besonders

praxisnahe Schulbildung. Nun hat er einen Teilnehmer vor sich, der den zweiten

Bildungsweg gegangen ist. Aufgrund seiner Vorannahme könnte der Beobachter dazu

neigen, den Teilnehmer als besonders qualifiziert zu klassifizieren.

Tipps zur Personalauswahl:

• Je gezielter Sie sich auf die Personalauswahl vorbereiten

und Ihre Kriterien für sich klären, desto besser werden die

Personen, die Sie auswählen, zu Ihrem Betrieb passen und

diesen voranbringen!

113


Einarbeitung

4.3


Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe Teil 4.3

4.3 Einarbeitung von neuen Beschäftigten

Überblick

Eine Ihrer wichtigsten Führungs- und Leitungsaufgaben ist die strukturierte Einarbeitung

und die Integration neuer Mitarbeitender. Durch eine systematische Einarbeitung

gelingt es Ihnen, das neu gewonnene, kompetente und engagierte Personal

dauerhaft zu motivieren, kontinuierlich zu qualifizieren und weiter zu entwickeln.

Grundlagen für die Einarbeitung sind das Unternehmensleitbild, die Unternehmensphilosophie

und das Stellenprofil. Einarbeitungspläne verfolgen den Zweck, schnellstmöglich

engagiertes und leistungsfähiges Personal zu entwickeln und es als Träger der Unternehmensphilosophie

zu verstehen und zu integrieren.

Der Einarbeitungsprozess verkörpert somit einen ersten und wichtigen Baustein der

Personalentwicklung. Deshalb ist eine sorgfältige Planung und Durchführung für

den Erfolg entscheidend.

Einarbeitungspläne

Kurzdarstellung

Jeder neue Mitarbeiter bzw. jede neue Mitarbeiterin freut sich über eine gut geplante

Einarbeitungszeit. Er oder sie erkennt, dass er bzw. sie „erwartet“ wurde: „Es hat sich

jemand Gedanken darüber gemacht, wie es ist als Neue bzw. Neuer im Betrieb und für

meine Einführung vorgesorgt.“ Dazu gehört die Begrüßung durch das Team und durch

Vorgesetzte. Die ersten Wochen am neuen Arbeitsplatz sind für die weitere berufliche

Zufriedenheit und Leistungsbereitschaft oft prägend. Sie sind für neue Mitarbeiter

und Mitarbeiterinnen wichtig, um eine möglichst hohe Identifikation mit dem Arbeitsplatz

und den Zielen und Werten der Organisation zu erreichen. Ein schlechter

Einstieg gefährdet die Integration in den Betrieb und langfristig die Verweildauer.

Einarbeitungspläne regeln den inhaltlichen und den organisatorischen Rahmen

und legen den zeitlichen Ablauf fest. Die Planung der Einarbeitung erstreckt sich in der

Regel bis zum Ende der Probezeit, kann aber je nach Inhalt und Umfang der Position

bzw. Aufgabe auch davon abweichen. Nehmen Sie sich als inhaltliche Basis der Planung

ein gültiges und aktuelles Stellenprofil bzw. eine Stellenbeschreibung zur Hand.

115


Teil 4.3 Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe

Ziele und Inhalte

Die Ziele der Einarbeitungspläne leiten sich inhaltlich wesentlich von der konkreten Tätigkeit,

die die neuen Mitarbeitenden aufnehmen sollen, ab. Grundlage ist das Stellenprofil.

Nachfolgend finden sie die vielfältigen Ziele nach Themen gruppiert. Sie sollen Ihnen für

die konkrete Erstellung eines Einarbeitungsplanes als Leitfaden und Anhaltspunkte

dienen. Sie beziehen sich auf die konkrete Aufgabe, die zu qualifizierende Person und

setzten Prioritäten.

Fachliche Integration

� Die Mitarbeitenden werden über die an sie gestellten Erwartungen und Anforderungen

informiert und können sich entsprechend ihres Ausbildungs- und Berufsstands

in ihre neuen Aufgabengebiete einarbeiten.

� Sie haben die Möglichkeit, sich noch zusätzlich das für ihr neues Aufgabengebiet

benötigte Fachwissen anzueignen.

� Sie können durch konkretes Umsetzen ihre Kompetenzen und Fähigkeiten in

der Praxis zeigen.

� Die Mitarbeitenden lernen die Grenzen ihrer fachlichen Kompetenzen und der

eigenen Verantwortungsbereiche (und die der anderen) kennen.

Soziale Integration

� Die Mitarbeitenden werden schnell mit dem neuen Team (dessen Persönlichkeiten)

vertraut und darin integriert.

� Sie können sich mit den Kundinnen und Kunden und deren Besonderheiten vertraut

machen.

� Sie lernen die Angehörigen, die Ärzte bzw. Ärztinnen und andere Kooperationspartner/innen

kennen.

� Die Abstimmung mit Kolleginnen und Kollegen wird erleichtert.

� Die eigene Position innerhalb des Teams kann schneller und leichter erarbeitet

werden.

Organisatorische Integration

� Die Mitarbeitenden lernen ihre Positionen im Team kennen und dessen Strukturen.

Damit klären sich die Positionen, Verantwortungsbereiche und Erreichbarkeiten

von anderen Personen und Teammitgliedern.

� Sie lernen durch die Einarbeitung die Struktur und den Aufbau des Unternehmens

und die Position des Teams im Unternehmen kennen.

� Sie erhalten eine Einführung in die Administration des Unternehmens und kennen

die für organisatorische Fragen wichtigen Ansprechpartner/innen.

� Sie erhalten wichtige Informationen zu zeitlichen und räumlichen Randbedingungen

(„was sind meine Arbeitszeiten, welche Routen fahre ich etc.“).

116


Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe Teil 4.3

Werteorientierte Integration

In der Altenhilfe, einer Branche mit vornehmlich sozialen Zielen und Werten, ist neben

der fachlichen und sozialen Eingliederung auch die werteorientierte Integration von

Neubeschäftigten wichtig.

� Informieren Sie neue Mitarbeitende über die Werte und Zielsetzungen des Betriebs,

wie z.B. spezielle Pflegeleitbilder, ideelle Hintergründe oder die Pflegephilosophie

der Einrichtung.

� Machen Sie die Neubeschäftigten mit den Faktoren bekannt, die die Außendarstellung

und Außenwirkung der Einrichtung beeinflussen (die „Corporate Identity”)

und vermitteln Sie ihnen, wie diese selbst Teil dieser Außenwirkung sind (bspw. dadurch,

wie sie privat und öffentlich über den Betrieb sprechen).

� Neue Mitarbeitende müssen über die gelebten Führungsgrundsätze der Einrichtung

informiert sein. Dies gibt ihnen die Gelegenheit, um sich mit ihnen auseinander

zu setzen und ihr eigenes Verhalten ggf. darauf abzustimmen. Ein autoritärer Führungsstil

verlangt bspw. völlig andere Handlungsweisen wie etwa ein kooperativer

Führungsstil.

� Das Unternehmensleitbild ist für die Neubeschäftigten eine wichtige Informationsquelle,

um viele Prozesse und Entscheidungen im Unternehmen besser verstehen

zu können.

Die werteorientierte Integration ist ein mittel- und langfristiger Prozess, der besonders

durch die erlebten Werte vermittelt wird. Gerade hier ist es besonders wichtig, dass

Sie sich Ihrer Vorbildfunktion bewusst sind und diese gezielt zur Vermittlung der unternehmensspezifischen

Werte einsetzen.

Zielgruppe

Zur Zielgruppe für Einarbeitungsarbeitungspläne sind zu zählen:

• Neue Mitarbeitende

• Mitarbeitende, die innerhalb des Unternehmens wechseln

• Befristete Beschäftigte, auch aus anderen Unternehmen

• Zivildienstleistende, Absolventinnen und Absolventen eines Freiwilligen Sozialen

Jahres, Schülerinnen und Schüler

Verantwortlichkeiten

Nicht nur Sie als Führungskraft sind für den Erfolg der Einarbeitung zuständig. Jede

Person, die an einem Einarbeitungsplan beteiligt ist, trägt für ihren jeweiligen Bereich

Verantwortung, bspw. auch die Kolleginnen und Kollegen. Der Kreis der Personen

kann je nach Stellung der Neubeschäftigen unterschiedlich groß sein. Die Verantwortung

sollte dabei nicht nur auf den unmittelbaren Team-Mitgliedern liegen.

117


Teil 4.3 Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe

Ausgehend von dem Stellenprofil, den abgeleiteten Zielen und Inhalten sind für die Erstellung

des Einarbeitungsplanes und dessen Durchführung zuständig:

118

• die Einrichtungsleitung bzw. Personalabteilung

• die Pflegedienstleitung, die Hauswirtschafts- und Verwaltungsleitung

der bzw. die direkte Vorgesetzte

• die direkten Kolleginnen und Kollegen; das Team

• sowie die Neubeschäftigten selbst

Wichtig ist, dass Sie bei der Planung eindeutig festlegen, wer für welche Gebiete und

Themen des Einarbeitungsplanes die Verantwortung hat. Ordnen Sie die einzelnen Inhalte

entsprechenden Personen zu, um Überschneidungen und daraus resultierende Widersprüche

von Beginn an zu vermeiden.

Je klarer und eindeutiger Sie diese Planung vornehmen, umso schneller werden

sich die neuen Mitarbeitenden in der Organisation und in ihren Tätigkeitsfeldern

zurecht finden und sich damit identifizieren. Informieren Sie sie über die Planung

und die Gestaltung ihrer Einarbeitungsprozesse und zeigen Sie ihnen somit schon

sehr früh in Ihrer Zusammenarbeit Ihre Wertschätzung. Sinnvoll ist es, dies in Form eines

Dokumentes auszuhändigen.

Wie für jeden Arbeitsprozess sind für die Einarbeitungsphase klare Vereinbarungen

zwischen allen Beteiligten zu treffen, um zu regeln wie Informationen ausgetauscht

werden. Für neue Mitarbeitende besitzen Klarheit und gute Organisation ihrer Einarbeitung

Vorbildcharakter für ihre eigenen Tätigkeiten.

nächste Seite: Ablauf und Anwendung der Einarbeitungsplanung


Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe Teil 4.3

dug

Einarbeitungsplanung

Festlegung der Ziele und Inhalte des Einarbeitungsprozesses

Ziele und Inhalt (1)

Festlegung der

Einzelmaßnahmen (1)

Festlegung des

zeitlichen Rahmens (1)

Festlegung der

Verantwortung (1)

Ziele und Inhalt (2)

Festlegung der

Einzelmaßnahmen (2)

Festlegung des zeitlichen

Rahmens (2)

Festlegung der

Verantwortung (2)

Einarbeitungsplan

Vorstellung des Planes

(Team, mittelbar

Beteiligte)

Neuen Mitarbeiter mit

Plan vertraut machen

Regelmäßiger Soll-Ist Vergleich

(Mitarbeitende - Verantwortliche)

Ziele und Inhalt (n)

Festlegung der

Einzelmaßnahmen (n)

Festlegung des

zeitlichen Rahmens (n)

Festlegung der

Verantwortung (2)

Abschluß der Einarbeitungsphase

Einschätzung und Wertung durch die beteiligten

Personen

119


Teil 4.3 Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe

Beispiel für einen Einarbeitungsplan einer Pflegefachkraft

Aufgabe Name/ Unterschrift der

einführenden Person

Durch Abteilungsleitung, PDL, Stellvertretung

begrüßt

Durch die Einrichtung geführt, Kollegen

und Kolleginnen vorgestellt,

Zukünftigen Arbeitsplatz gezeigt

Über Schweigepflicht informiert

Dokumentationssystem erklärt

In die Standards eingeführt

Dienstkleidung ausgehändigt

Über Tagesablauf, Arbeitszeit und

Pausenregelung informiert

Dienstplan aushändigt

Über Dienstplangestaltung und Änderungswünsche

informiert

Struktur der Patienten, Bewohner,

Kunden erläutert

Arbeitsabläufe vorgestellt

In die Touren eingeführt

Den Kunden und Kundinnen vorgestellt

Den Angehörigen vorgestellt

Den Ärztinnen und Ärzten vorgestellt

Über Dienstbesprechungen und Übergaben

informiert

120

Gegenzeichnung

des bzw. der

neuen Mitarbeitenden

Kopiervorlage

in Teil

6 und auf

CD-Rom!

HINWEIS:

Ein weiteres Beispiel für einen Einarbeitungsplan finden Sie unter:

http://www.vincentz.net/download/mitarbeitereinarbeitung.pdf

Datum


Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe Teil 4.3

Beispiel für eine systematische Einführung in pflegerische Tätigkeiten

Tätigkeit Art der

Einführung*

Kennen lernen der 1. Tour

Information über einzelne Patienten

/innen – Krankheitsbilder, Ressourcen,

Besonderheiten

Kleine Toilette

Große Toilette

Hilfestellung beim An- und Auskleiden

Hilfestellung beim Verlassen der Wohnung

Kontinenztraining

Anleiter

bzw. Anleiterin

*B – Beobachtung, A – Assistenz

TA – Übernahme von Teilaufgaben, SA – Selbstständige Ausführung

Neue bzw.

neuer Mitarbeitende

Kopiervorlage

in Teil

6 und auf

CD-Rom!

Datum

Dies sind beispielhafte Darstellungen, die je nach Aufgabenstellung inhaltlich zu füllen

sind.

121


Teil 4.3 Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe

Einarbeitungsmaßnahmen

Kurzdarstellung

Wie bereits erwähnt ist es sehr wichtig, dass Sie die Einarbeitung der neuen Mitarbeitenden

strukturiert und planmäßig durchführen. Dieser Prozess sollte effektiv gestaltet

werden. Deshalb macht es Sinn, dass Sie bereits in der Planungsphase die geeigneten

Mittel und Methoden für die einzelnen Teilaufgaben auswählen. Je nach Aufgabenstellung

und Zielperson kann die Wahl der Mittel sehr unterschiedlich sein.

Nachfolgend werden Sie einige Mittel wie das Mentoring, Patenschaften und die

Hospitanz kennen lernen, die wir Ihnen für die Einarbeitung empfehlen.

Mentoring

„Mentor" bedeutet Lehren und Beraten. In der Pflege haben Mentoren schwerpunktmäßig

die Aufgabe der Anleitung und Beratung der Schüler und Praktikanten in

den Pflegeberufen. Mentoring ist auch für andere Geschäftsbereiche eine sinnvolle Einarbeitungsmethode.

Es gibt spezielle Ausbildungen für Mentoren, sowohl extern als

auch interne Ausbildungen in den Einrichtungen.

Patenschaften

Für Patenschaften werden verantwortliche Mitarbeitende bestimmt, die auf Grund ihrer

Berufserfahrung und Qualifikation zur Betreuung der Neuen eingesetzt werden.

Hospitanz

Unter Hospitanz ist in diesem Zusammenhang die Mitarbeit der neuen Beschäftigten in

einem fremden (oder fachlich angrenzenden) Arbeitsbereich zu verstehen mit dem Ziel,

den eigenen Erfahrungsbereich zu erweitern.

122


Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe Teil 4.3

Ziele und Inhalte

Mentoring

Eine erfahrene Fach- oder Führungskraft – der Mentor bzw. die Mentorin – unterstützt

jüngere, unerfahrene Kräfte oder Praktikanten – die Mentees – bei ihrer beruflichen

Eingliederung oder Entwicklung durch Beratung und Begleitung. Dies

erfolgt über einen festgelegten, begrenzten – in der Regel längeren – Zeitraum innerhalb

der Einrichtung.

Beim Mentoring steht die Beziehung von Mentor bzw. Mentorin und Mentee im

Mittelpunkt. Eine gute und vertrauensvolle Zusammenarbeit zwischen diesen beiden

ist die Grundlage für eine erfolgreiche Zusammenarbeit.

Die Mentorinnen und Mentoren legen unter Berücksichtigung der individuellen Vorerfahrungen

der Mentees die Ziele des Mentoring-Prozesses fest. Bewährt haben sich feste

Lern- und Anleitungskonzepte für den Einsatz.

Mentoren haben in den Bezug auf die Mentees folgende Aufgaben- bzw. Zielstellungen:

� Sie vermitteln pflegepraktische Fertigkeiten bzw. deren Optimierung.

� Sie unterstützen die Mentees beim Übertragen von theoretischem Wissen in die Praxis.

� Sie gehen einfühlsam mit den Fragen, Wünschen, Problemen und Ängsten der Mentees

um.

� Sie integrieren die Mentees in das Team.

� Sie erweitern schrittweise deren Kompetenzen und fördern deren Eigenverantwortung.

� Sie sind Ansprechpartner bei beruflichen und persönlichen Fragen.

� Sie reflektieren die Arbeitsleistungen und die Erfahrungen aus der Praxis gemeinsam

mit dem bzw. der Mentee.

� Sie vertreten die Interessen der Mentees gegenüber der Einrichtung und dem Team.

� Sie beraten und begleiten die Mentees während ihres Lernprozesses.

� Sie vermitteln Sicherheit und geben den Mentees Orientierungshilfen.

� Sie fördern deren pflegerische Professionalität.

� Sie unterstützen sie bei der Entwicklung kommunikativer Kompetenzen.

� Sie führen mit ihnen die Evaluation und Lernzielkontrollen durch.

Erläuterungen zu Mentoring für Nachwuchsführungskräfte finden Sie in Kapitel 4.5.

123


Teil 4.3 Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe

Patenschaften

Für Patenschaften wird ein Pate bzw. eine Patin (Betreuer bzw. Betreuerin) bestimmt,

der bzw. die für die Dauer der Einarbeitungszeit als unmittelbarer Ansprechpartner

für den neuen Mitarbeiter bzw. die neue Mitarbeiterin fungiert.

Paten sind erfahrene Mitarbeitende des Unternehmens, die umfassende Kenntnisse

fachlicher wie organisatorischer Art besitzen und nicht zuletzt die Unternehmensphilosophie

transportieren können. Paten sollten sich durch gute fachliche, soziale und

kommunikative Kompetenzen auszeichnen.

Gerade am Anfang strömen auf neue Mitarbeitende viele Eindrücke und Informationen

ein, auch wenn sie bereits Arbeitserfahrung mitbringen. Das Patensystem dient dazu,

den Einstieg zu erleichtern. Die Paten sollten nicht in einem Vorgesetztenverhältnis

zu den neuen Mitarbeitenden stehen. Paten sind Vertrauenspersonen, die bei Fragen,

Sorgen und Nöten ansprechbar sind.

Der Einsatz von Paten bzw. Patinnen eignet sich bei folgenden Aufgaben- bzw. Zielstellungen:

� zur Begleitung während des gesamten Einarbeitungsprozesses der neuen Mitarbeitenden

� zur Integration der neuen Mitarbeitenden in das Team

� zur schrittweisen Erweiterung der Kompetenzen und Förderung der Eigenverantwortung

� als Ansprechpartner bei beruflichen und persönlichen Fragen

� zur Integration des Erfahrungsschatzes des bzw. der neuen Mitarbeitenden in das

neue Tätigkeitsfeld

� zur Vermittlung von Sicherheit und Orientierung

� zur Förderung der pflegerischen Professionalität

Hospitanz

Hospitationen finden in der Regel in einer anderen Einrichtung oder Abteilung

statt. Ziel ist die Aneignung von Fachwissen und Abläufen, die Verbesserung und die

Reflexion der eigenen Arbeit und die Förderung des gegenseitigen Verständnisses und

Respekts. Sie ist geeignet, um andere Organisationen und Organisationsformen, Arbeitsstile

und Arbeitsweisen kennen zu lernen und sich so auf neue Funktionen vorzubereiten.

Mitarbeitende, die hospitieren, nehmen ganz oder teilweise am Berufsalltag ihrer Hospitationspartner

und -partnerinnen teil. Dies sind in der Regel andere Betriebe, Geschäftsbereiche

oder Abteilungen, von denen sie für ihren Bereich lernen möchten. Wichtig ist,

dass sie dort feste Ansprechpartnerinnen und Ansprechpartner haben.

124


Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe Teil 4.3

Der Einsatz von Hospitanz eignet sich bei folgenden Aufgaben- bzw. Zielstellungen:

� als Vorbereitung für bereichsübergreifende Tätigkeiten

� als Vorbereitung für einen Wechsel in einen neuen Bereich

� als Vorbereitung für eine geplante administrative und organisatorische Tätigkeit im

Betrieb

Welche Maßnahme eignet sich für welche Zielgruppe?

Die nachstehende Übersicht stellt die Maßnahmen und die Zielgruppen gegenüber.

Maßnahme Zielgruppe

Mentoring Auszubildende, Praktikantinnen und Praktikanten,

Freiwillige (FSJ), arbeitsunerfahrene

Kräfte, Nachwuchsführungskräfte

Paten Neue Mitarbeitende

Hospitanz Neue Mitarbeitende,

Mitarbeitende in Vorbereitung für neue Tätigkeiten

Wer ist für welche Schritte verantwortlich?

Unabhängig von der einzelnen Maßnahme bzw. der gewählten Form lassen sich eindeutige

Verantwortlichkeiten festlegen.

Folgende Personen und Personengruppen sind daran beteiligt:

• die Personalabteilung

der oder die direkte Vorgesetzte

• die Mentorinnen bzw. Mentoren, Patinnen und Paten, die Ansprechpartner und

Ansprechpartnerinnen des Hopitanzbereichs

• das Team

• sowie der bzw. die neue Mitarbeitende

125


Teil 4.3 Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe

Es entsteht bei diesen Maßnahmen eine klassische Dreiecksbeziehung, da Mentoren

und Mentorinnen, Paten und Patinnen etc. die Betroffenen nicht disziplinarisch führen

sollten.

126

Disziplinarischer

Vorgesetzter

Neue Mitarbeiter,

Praktikant/in,

Auszubildende

Pate/Patin, Betreuer/in,

Mentor/in,

Hospitanzteam/-bereich

Wichtig ist deshalb, dass innerhalb der Planungsphase die einzelnen Verantwortlichkeiten

disziplinarisch, fachlich und organisatorisch definiert und zugeordnet werden.

Schriftliche Abstimmungen bieten den Beteiligten Sicherheit und nehmen Sie gleichzeitig

mit in die Verantwortung.


Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe Teil 4.3

Beispielhafter Ablauf einer Einarbeitung

Einarbeitungsplanung

Planung der Maßnahmen/Methoden

Mentoring

Diszipl.

Vorgesetzte

Auswahl der Maßnahme

Pate/Betreuer

Festlegung des

Mentors/Betreuers...

Bestimmung und Abgrenzung der

Aufgaben und Verantwortlichkeiten

Durchführung,

regelmäßige Abstimmung

Abschluss der Einarbeitungsphase

Einschätzung und Wertung durch alle wesentlich

beteiligten Personen

Hospitanz

fremdes Team /

Teamleitung

127


Teil 4.3 Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe

Die Einarbeitung neuer Mitarbeitender endet in der Regel mit Ablauf der Probezeit.

Es ist sinnvoll, zu diesem Zeitpunkt auf die Einarbeitung zurückzublicken und diese

auszuwerten und dabei die bis dahin wahrgenommenen Leistungen der Mitarbeitenden

zu evaluieren.

Welche Themen sind für ein Probezeitgespräch sinnvoll?

Gesprächsphasen Empfehlungen für die Gesprächsphasen

1. Gespräch eröffnen • Veranlassung, Gesprächsziel und voraussichtliche Dauer

des Gesprächs nennen

2. Gesamtbeurteilung be- • mit positiven Rückmeldungen beginnen

kannt geben

• gute Leistungen hervorheben und begründen

• Schwächen bzw. Entwicklungsfelder durch einen Soll-

Ist-Abgleich mit dem Anforderungsprofil begründen

• dem bzw. der Mitarbeitenden Gelegenheit zur Nachfrage

geben

3. Entwicklungsfelder erörtern

4. Entwicklungsmaßnahmen

planen

5. Ergebnis zusammenfassen

128

• um Stellungnahme zu den festgestellten Entwicklungsfelder

bitten

• gemeinsam die Ursachen dafür aufdecken

• unterschiedliche Auffassungen erörtern

• ggf. erklären, welches von Ihnen bzw. Kolleginnen und

Kollegen beobachtete Verhalten zur Feststellung der

Entwicklungsfelder geführt hat

• ggf. die Aussagen der bzw. des Mitarbeitenden in die

Beurteilung mit einbeziehen

• Vorstellungen über Entwicklungsmöglichkeiten erfragen

• eigene Erwartungen nennen

• Vorschläge für (interne oder externe) Qualifizierungsmaßnahmen

unterbreiten

• Ziele hinsichtlich der Entwicklung Ihres Gegenübers

formulieren

• Maßnahmeplan zur Zielreichung entwickeln und zu

deren Überprüfung

• Wesentliche Gesichtspunkte, Maßnahmen, und Vereinbarungen

wiederholen

6. Gespräch beenden • Erfolg für die geplanten Vorhaben wünschen

• mit positivem Ausblick auseinander gehen


Qualifizierung

4.4


Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe Teil 4.4

4.4 Qualifizierung der Mitarbeitenden

Gerade in der Altenhilfe wird die Mitarbeiterentwicklung und Qualifizierung in der

Zukunft einen zunehmend größeren Stellenwert einnehmen, denn durch steigende

Arbeitsanforderungen und wachsende Belastungen wird es immer wichtiger, Beschäftigte

so zu entwickeln, dass sie diesen Anforderungen langfristig gerecht werden

können und den Belastungen Stand halten.

Nicht zuletzt aufgrund der sozialen Ziele der Altenhilfe müssen die Mitarbeitenden gestärkt

werden, um angesichts der wirtschaftlichen Erfordernisse nicht in den Hintergrund

zu geraten. Daher ist es wichtig, die Mitarbeitenden, die da sind (und die Sie mit einigem

Aufwand rekrutiert haben!) zu entwickeln, zu fördern und zu halten.

Dieses Handbuch stellt Ihnen sechs der wichtigsten Instrumente zur Entwicklung und

Bindung der Mitarbeitenden vor:

• Mitarbeitergespräch

• Coaching für Mitarbeitende

• Supervision

• Intervision (= kollegiale Fallberatung)

• Mediation

• Teamentwicklung

Im Pflegeprozess eignen sich insbesondere solche Instrumente, bei denen die Kommunikation

und Interaktion zwischen Menschen im Vordergrund steht.

Wir starten diesen Teil des Handbuchs daher mit dem „Mitarbeitergespräch“. Mitarbeitergespräche

sind zentral für Personalentwicklung und bilden die Basis für viele

Entscheidungen und Maßnahmen.

In allen drei Aktionsfeldern Auswahl, Bindung und Förderung findet das Mitarbeitergespräch

Anwendung. So zum Beispiel als Einstellungsgespräch bei der Auswahl von

Personal, als Rückkehrgespräch zur Mitarbeiterbindung, oder als Potenzialentwicklungsgespräch,

um Mitarbeitende zu fördern.

Im Gespräch mit den Beschäftigten kann notwendiger Entwicklungsbedarf ermittelt

werden, der dann – je nach Situation und Möglichkeiten des Betriebes – mit internen

oder externen Trainings- und Entwicklungsmaßnahmen abgedeckt werden kann.

129


Teil 4.4 Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe

Wie essentiell Mitarbeitergespräche sind, veranschaulicht auch die Auswahl der fünf

anderen wichtigen Instrumente zur Qualifizierung. Die beratenden und begleitenden

Angebote für die einzelnen Mitarbeitenden als auch für Teams entstehen auch aus den

Mitarbeitergesprächen, in denen Bedarf oder Fragestellungen zur Sprache kommen.

Alle im folgenden behandelten Instrumente der Personalentwicklung können auf allen

Ebenen der Einrichtungen der Altenhilfe sinn- und wirkungsvoll eingesetzt werden,

um die Qualität der Mitarbeiterentwicklung und -förderung zu optimieren. Es können

Mitarbeitende aus allen Arbeitsbereichen der Einrichtung davon profitieren, d.h.

Verwaltungskräfte, Ergotherapeutinnen und -therapeuten, etc.

130


Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe Teil 4.4

Mitarbeitergespräche

Gespräche zwischen Mitarbeitenden und Vorgesetzten nehmen in der Personalentwicklung

eine Schlüsselrolle ein. Sie finden in vertraulicher Atmosphäre zwischen

den Mitarbeitenden und ihren jeweils direkten Vorgesetzten statt.

Mitarbeitergespräche bieten einer Organisation die Möglichkeit und Chance zur kontinuierlichen

Weiterentwicklung und zur optimalen Nutzung der vielfältigen Potenziale

ihrer Mitarbeitenden.

Mitarbeitergespräche sind von entscheidender Bedeutung für eine funktionierende Zusammenarbeit

auf allen Ebenen. Unter vier Augen werden hier personenbezogene

und einrichtungsbezogene Bedürfnisse miteinander abgeglichen und ein gemeinsames

Vorgehen vereinbart. Dies hat zur Folge, dass Entwicklungen auf unterschiedlichen

Ebenen in Gang gesetzt werden.

Die Gespräche sollten ein geplantes Miteinander von Führungskraft und Beschäftigten

sein. Vermeiden Sie Gespräche über Leistungsbewertung und Ziele zwischen Tür und

Angel und ohne Vorbereitung.

Mit Mitarbeitergesprächen sind nicht solche – zweifellos notwendige – Gespräche gemeint,

die das tägliche „Geschäft“ betreffen (kurze Infos und Absprachen).

Es gibt zwei Varianten von Mitarbeitergesprächen, das anlassbezogene und das regelmäßige,

geplante (= Jahres-) Gespräch.

Anlassbezogene Gespräche sind:

� Bewerbungsgespräch (hier werden die Kompetenzen der Kandidaten und

Kandidatinnen mit den Anforderungen der Stelle abgeglichen)

� Feedback-Gespräch (bspw. Rückmeldung der Führungskraft zu Sonderleistungen

der Mitarbeitenden oder Führungskraft beobachtet Burn-out-Symptome)

� Kritikgespräche (bspw. Der bzw. die Mitarbeitende kommt regelmäßig zu spät;

in verstärkter Form Disziplinar-/ Abmahnungsgespräch)

� „Emergency Response“ (Notfallgespräche, bspw. bei Suchtverdacht)

� Rückkehrgespräch (auch Fehlzeitengespräche, bspw. nach längerer Pause, Elternzeit

oder Krankheit)

� Fachgespräche (Unterweisungen, z.B. Einführung in ein neues Dokumentationssystem)

� Abschlussgespräche (mit ausscheidenden Mitarbeitenden; Erfragen von Fluktuationsgründen)

131


Teil 4.4 Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe

„Jahresgespräche“ sind regelmäßige, strukturierte Mitarbeitergespräche.

Folgende drei Gesprächsinhalte sind hier relevant:

• Es werden Ziele gemeinsam erarbeitet, deren Erreichung überprüft und ggf. unterstützende

Personalentwicklungsmaßnahmen vereinbart.

(Zielvereinbarungsgespräch)

• Es werden Kompetenzen bewertet und die Arbeitsleistung evaluiert.

(Beurteilungsgespräch)

• Die berufliche Entwicklung (Absichten, Wünsche, Karrierepläne) des Mitarbeitenden

werden besprochen und geprüft. Es werden ggf. Förderungsschritte vereinbart.

(Förder- und Entwicklungsgespräch)

Diese drei Gesprächsbausteine werden in der Regel im Jahresgespräch kombiniert. In

manchen Fällen werden sie in separaten Gesprächen behandelt oder vertieft, je nach

Zielsetzung des Gesprächs. Wenn in einem Jahresgespräch deutlich wird, dass ein Karrieresprung

einer Mitarbeiterin angestrebt wird, kann zusätzlich ein vertiefendes Fördergespräch

geführt werden (s. auch 4.5 Nachwuchsführungskräfte, „Fördergespräch“).

Legen Sie die Schwerpunkte im Jahresgespräch so, dass Sie zu Ihren Unternehmensstrategien

und -zielen passen. (s. Teil 2 und 3)

Im Rahmen dieses Handbuchs fokussieren wir auf das Jahresgespräch. Wenn hier also

vom Mitarbeitergespräch die Rede ist, ist damit jenes Jahresgespräch mit den o.g. drei

Inhaltsbausteinen gemeint.

Alle Beteiligten profitieren von diesen Gesprächen. Nachfolgend sind die Nutzenargumente

für die verschiedenen beteiligten Parteien aufgelistet.

Nutzen von Mitarbeitergesprächen (= Jahresgesprächen) für die Organisation

• Die Gesprächsvorbereitung erfordert ein strategisches Gesamtkonzept und Planung

durch die Führungskraft. Das Unternehmensleitbild wird auf die konkrete

Arbeitssituation übertragen. Damit erhöht sich die Professionalität und das zielgerichtete

Handeln.

• Vorgesetzte und Mitarbeitende sprechen miteinander, stimmen Arbeitsprozesse

aufeinander ab und verbessern die Zusammenarbeit. Informationen werden besser

verteilt, die Kommunikation wird transparenter. Veränderungs- und Entwicklungsprozesse

auf allen Hierarchieebenen werden gefördert.

• Durch den gesamten Prozess erhöht sich die Motivation der Mitarbeitenden, die

Einsatz- und Leistungsbereitschaft steigt. Die Mitarbeiterbindung wird erhöht.

• Entwicklungspotenziale der Beschäftigten werden besser erkannt und können

gefördert und genutzt werden.

132


Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe Teil 4.4

• Durch höhere Zufriedenheit der Beschäftigten erhöht sich deren Identifikation mit

der Einrichtung und so auch das Image nach außen.

• Führungs- und Unternehmenskultur werden sichtbar.

Nutzen von Mitarbeitergesprächen für Führungskräfte

• Die Führungskraft hat einen klaren Orientierungsrahmen für eigene Zielsetzungen

in der Abteilung oder im Bereich durch die strategischen Vorgaben der

(Geschäfts-) Leitung.

• Die Führungskraft schafft sich mit den Gesprächen die Gelegenheit zu einem offenen,

systematisch geplanten Austausch mit Mitarbeitenden ohne die Hektik des

Tagesgeschäftes.

• Die Mitarbeitergespräche führen zur Aktualisierung von Kernaufgaben und Anforderungsprofilen.

• Die Führungskraft erhält Anregungen, Ideen und konstruktive Kritik.

• Sie hat hier die Möglichkeit, Wertschätzung zum Ausdruck zu bringen und die

Mitarbeitenden zu motivieren.

• Das Gespräch bietet die Möglichkeit, konkrete Zielvereinbarungen zu treffen und

bisherige Ziele zu überprüfen.

• Mitarbeitergespräche führen dazu, dass Führungskräfte ihre Zielsetzungen mit

denen anderer Bereiche und Stationen abstimmen.

• Sie reduzieren Reibungsverluste im Alltag und sparen – durch die Zielvorgaben –

Zeit und Ressourcen.

• Die gemeinsame Erarbeitung von Beurteilungskriterien schafft eine sachliche

Grundlage für eine spätere Leistungsbewertung. Die Kriterien sind dann allen bekannt.

Nutzen von Mitarbeitergesprächen für die Mitarbeitenden

• Die Mitarbeitergespräche verbessern die Zusammenarbeit durch bessere Informationen

und geklärte Schnittstellen.

• Die Arbeitszufriedenheit der Mitarbeitenden erhöht sich durch die Klärung von

Aufgaben- und Verantwortungsbereichen, durch Mitgestaltungsmöglichkeiten

und durch Einbringen eigener Ideen und Kreativität.

• Die Mitarbeitenden bekommen die Chance, ein strukturiertes, individuelles Feedback

zu ihren Stärken und Schwächen zu erhalten.

• Mögliche Unstimmigkeiten oder Probleme können in geschütztem Raum geklärt

werden.

• Das Mitarbeitergespräch ist ein wichtiger Meilenstein in der beruflichen Förderung

und Entwicklung. Der persönliche Lernbedarf wird ermittelt.

• Es bietet Erfolgerlebnisse, weil Zielerreichung wertgeschätzt wird.

133


Teil 4.4 Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe

Zielgruppen

Mitarbeitergespräche sind für alle betrieblichen Ebenen und alle Tätigkeitsfelder in einem

Betrieb sinnvoll. Die Jahresgespräche sollten „top-down“ geführt werden (also die

Gespräche der Führungskräfte zuerst), damit die Ziele aufeinander abgestimmt werden

können und nicht im Widerspruch zueinander stehen.

134

Tipp:

Lassen Sie keine Mitarbeiterin und keinen Mitarbeiter aus. Die Ziele und

der Gesprächsumfang müssen entsprechend den individuellen Arbeitsbereichen

aus den Bereichszielen herunter gebrochen werden (s. Kapitel 2).

Z.B. ein Hausmeister mit scheinbar konstanten Aufgaben hat ebenfalls

Klärungsbedarf, wünscht sich ein Feedback und freut sich über die Wertschätzung

seiner Arbeit.

Vorbereitungen und möglicher Ablauf

1. Vorbereitungen treffen:

Voraussetzung für die Vorbereitung ist, dass entsprechende Formblätter vorliegen und

für alle zugänglich sind. Ein Beispiel folgt am Ende dieses Kapitels.

Zur Vorbereitung des Gespräches empfiehlt sich Folgendes:

• Geben Sie den Gesprächstermin frühzeitig bekannt (mindestens zwei Wochen

vorher).

• Lesen Sie das Protokoll über das letzte Mitarbeitergespräch durch, wenn vorhanden.

• Machen Sie sich ein Bild über den Gesprächspartner bzw. die Gesprächspartnerin

und informieren Sie sich über ihn bzw. sie (beide!). Stimmen Sie sich positiv ein,

denn jeder Mensch hat Stärken!

• Sammeln Sie bereits erste Ideen über mögliche Ziele und Rückmeldungen.

• Machen Sie sich im Vorfeld Gedanken über mögliche Verhandlungsspielräume,

damit Sie einerseits nicht starr an Ihren Vorstellungen festhalten und andererseits

nicht zu weit von Ihrem Weg abkommen.


Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe Teil 4.4

Wichtig:

Mitarbeitende müssen über Ihre Unternehmensziele

und aktuelle Entwicklungen im Arbeitsfeld

Bescheid wissen, um sich angemessen

auf ihr Gespräch vorbereiten zu können.

2. Gespräch eröffnen:

Begrüßen Sie, als Führungskraft, Ihre Gesprächspartnerin bzw. Ihren Gesprächspartner,

signalisieren Sie Ihr Interesse am Gegenüber.

Schaffen Sie eine angenehme und störungsfreie Atmosphäre (Telefon umschalten!) eine

angenehme Sitzordnung (nicht am Schreibtisch und eher diagonal).

Nehmen Sie sich genügend Zeit.

3. Ins Gespräch einsteigen:

Beginnen Sie damit, sich Rückmeldung von den Mitarbeitenden zu holen.

Sparen Sie nicht mit positiver Rückmeldung, sprechen Sie den Mitarbeitenden Anerkennung

aus.

Hören Sie zu, stellen Sie Fragen und urteilen Sie nicht vorschnell (siehe auch Kapitel 4.2,

Personalauswahl, hier „Aktives Zuhören“, „Fragetechniken“ und „Beurteilungsfehler“).

Lassen Sie sich auf das Gespräch ein und nehmen Sie ggf. die Leitfragen zu Hilfe.

4. Letztjährige Ziele prüfen:

Initiieren Sie einen Rückblick auf die Ereignisse und Arbeitsleistung in den vergangenen

Monaten. Sprechen Sie Fakten offen an.

Besprechen Sie letztjährige Ziele und gleichen Sie Ihre Vorstellung über deren Erreichung

ab. Evaluieren Sie Gründe für Abweichungen.

5. Ist-Stand einschätzen:

Prüfen Sie gemeinsam die aktuelle Arbeitssituation und -bedingungen.

Sprechen Sie über das Anforderungsprofil (haben sich Aufgaben verändert?) und halten

Sie Änderungen fest.

Erfragen Sie, welchen Eindruck der/die Mitarbeitende von seiner/ihrer heutigen Aufgabe

hat. Fragen Sie Ihr Gegenüber, wie er/sie Ihre Unterstützung im Arbeitsalltag empfindet.

Fühlt er/sie sich angemessen gefördert und gefordert? Und welchen Optimierungsbedarf

gibt es hinsichtlich Kommunikation und Informationsfluss? Aus beider Sicht: Welche

künftigen Aufgaben stehen an? Welchen Entwicklungsbedarf hat er/sie?

135


Teil 4.4 Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe

6. Ziele vereinbaren:

Formulieren Sie gemeinsam Ziele für das Folgejahr, die klar formuliert und verständlich

sind (s. Kapitel 4.4, Mitarbeiter-Coaching). Bauen Sie in die Zielformulierung als „Feedback-Schleife“

ggf. Meilensteine während des Jahres ein. Protokollieren Sie die Ziele.

7. Entwicklungsmaßnahmen beschreiben:

Erheben Sie gemeinsam den Bedarf an unterstützenden Förderungs- und Entwicklungsmaßnahmen.

Notieren Sie auch, welche Hilfestellungen im Arbeitsalltag sich der/die

Mitarbeiter/in von Ihnen als Führungskraft wünscht (z.B. regelmäßige Gespräche, notwendige

Vollmachten zur Zielerreichung).

Im Personalentwicklungsgespräch werden auch Vereinbarungen über die notwendige

fachliche Qualifizierung der Mitarbeiterin bzw. des Mitarbeiters getroffen, z.B.

Dekubitus-Prophylaxe für eine Pflegekraft, Auswirkungen des Heimgesetzes und des

Pflegequalitätssicherungsgesetzes für die Hauswirtschaft, „Trends in der Großküchentechnik“

oder eine PC-Schulung für eine Pflegedienstleitung.

Zur Protokollführung sollte folgendes beachtet werden:

• Gesprächsergebnis genau und vollständig protokollieren, d.h. auch die Teile, über

die Vorgesetzte/r und Mitarbeiterin bzw. Mitarbeiter unterschiedlicher Ansicht

sind (klären Sie vorher, welche Teile vertraulich sind),

• den Inhalt des Protokolls genau prüfen und ggf. Änderungen als Zusatz einbringen,

• beide Gesprächspartner/innen unterschreiben das Protokoll und erhalten jeweils

ein Exemplar.

Beide Seiten können sich mit dem Protokoll-Bogen und ggf. mit Leitfragen auf das Gespräch

vorbereiten. Jeweils ein Beispiel für Bogen und Leitfragen finden Sie am Ende

dieses Unterkapitels.

Nächste Seite: Möglicher Ablauf und Verantwortlichkeiten

136


Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe Teil 4.4

Prozessablauf Output

(Nachweisdokumente, sonst. Ausgaben)

Vereinbaren Sie rechtzeitig den Gesprächstermin und

stellen Sie die entspr. Unterlagen zur Verfügung

Start, Beginn des Gesprächs

Sicherstellen, dass das Gespräch in Ruhe und ohne

nachhaltige externe Einflüsse geführt werden kann

Sicherstellen, dass der/die Mitarbeitende zur Vorbereitung

des Gespräches die Leifragen und den Protokollbogen

erhalten hat

Haben Sie als Vorgesetzte/r gründlich vorbereitet

und ihre Einschätzung notiert?

Hat auch der/die Mitarbeitende sich gründlich

vorbereitet?

Sind die Gesprächsvoraussetzungen

erfüllt?

Gespräch entlang des Leitfadens und

Protokollbogens führen

Abgleich der Bewertungen zu den

einzelnen Themen und Zielen

ja

Maßnahmen / Ziele

vereinbaren, z.B

Schulung

Delegation von

Verantwortung

Projektverant-

wortung

Übereinstimmung?

Zeitraum / Termin zur Umsetzung der

Maßnahmen / Ziele festlegen

Unterschiede

anerkennen und

gemeinsam als

Aufgabe lösen

Ziel / Maßnahmencontrolling vereinbaren

nein

ja

o k ?

Prozessende

nein

ja

nein

Raum buchen !

Zeitraum festlegen !

Leitfragen

und Protokollbogen

Leitfragen

und Protokollbogen

Protokoll des Gespräches

mit dem/der

Mitarbeitenden:

Ergebnisprotokoll der

Zielvereinbarungen

und der unterstützendenPersonalentwicklungsmaßnahmen

137


Teil 4.4 Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe

Folgende Themengebiete können Inhalt des Mitarbeitergespräches sein. Zu jedem

Themenblock finden Sie exemplarisch einige Leitfragen. Wählen Sie diejenigen aus, die

zu der von Ihnen gewählten Gesprächsform und -zielsetzung sowie Ihrer Arbeitssituation

passen. Ergänzen Sie ggf. mit eigenen Fragestellungen.

138

• Kommunikation: Gibt der/die Mitarbeitende Informationen rechtzeitig, vollständig

und an die richtige Stelle weiter? Fühlt er/sie sich angemessen informiert?

In welchem „Ton“ kommuniziert der/die Mitarbeitende mit anderen? Ist seine/ihre

Sprache wertschätzend, verbindlich und lösungsorientiert?

• Arbeitsleistung: Erledigt der/die Mitarbeiter/in seine/ihre Aufgaben selbständig,

vollständig und mit Blick auf das Ganze? Ist sein/ihr Verhalten kollegial und kooperativ?

• Arbeitsorganisation: Kennt er/sie seine persönlichen und fachlichen Grenzen?

Kann er/sie Prioritäten setzen?

• Professionalität: Schafft er/sie eine gesunde Balance zwischen Nähe und Distanz

zur Arbeitsaufgabe (gerade im Kontext der Pflege)?

• Zusammenarbeit: Ist er/sie hilfsbereit und unterstützt er/sie neue Kolleginnen

und Kollegen? Ist er/sie konfliktfähig? Kann er/sie Kritik angemessen annehmen

und umsetzen? Wie kooperiert er/sie mit anderen Bereichen und Berufsgruppen?

• Arbeitsstil/ Arbeitshaltung: Ist sich der/die Mitarbeitende seiner repräsentativen

Außenwirkung bewusst? Ist der/die Mitarbeiter/in loyal gegenüber Vorgesetzten

und Kolleginnen und Kollegen?

• Kundenorientierung: Ist der Kunde bzw. die Kundin als Mensch Mittelpunkt

seiner/ihrer Arbeit? Wie geht er/sie mit Beschwerden von Kundinnen und Kunden

und deren Angehörigen um?

• Eigenverantwortung: Übernimmt der/die Mitarbeiter/in die Verantwortung für

die eigene Arbeitsleistung und auch für Fehler? Versucht er/sie Lösungen für

Probleme zu finden?

• Führung (nur für Vorgesetzte): Motiviert und fördert der/die Vorgesetzte seine/ihre

Mitarbeitenden? Kennt er/sie die Probleme, Schwierigkeiten und besonderen

Belastungen in deren Arbeitsalltag?

• Potenzial und Förderungsbedarf: Welchen Entwicklungs- und Förderungsbedarf

hat der/die Mitarbeiter/in, um seine/ihre jetzigen oder zukünftigen Aufgaben

angemessen erfüllen zu können? Welche Potenziale kann er/sie für seine/ihre Arbeit

bereits nutzen? Wo liegt noch Potenzial „brach“?


Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe Teil 4.4

Auf einen

Blick!

Mitarbeiter-Gespräche

1. Wozu?

Das Mitarbeitergespräch (= Jahresgespräch)

• gibt Raum für gegenseitiges Feedback zu den Themen

Aufgabenerfüllung und Arbeitsergebnisse, Zusammenarbeit

und Rolle im Team, zu Stärken und Entwicklungsbedarf.

• ermöglicht die gemeinsame Vereinbarung von Zielen.

• eröffnet die Möglichkeit, auch einmal über Themen zu

reden, für die man im Berufsalltag die Ruhe nicht findet.

• verfolgt das Ziel, einander Klarheit über die gegenseitige

Einschätzung zu geben und Dinge aus dem Weg zu

räumen, die demotivierend wirken.

2. Wie oft?

Mindestens einmal im Jahr mit jedem/jeder Mitarbeiter/in!

Besser: zweimal im Jahr!

3. Wie geht´s danach weiter?

• Klären Sie, welche Informationen weitergegeben werden

und welche vertraulich sind.

• Dokumentieren Sie die Ergebnisse entsprechend.

• Beziehen Sie die Ergebnisse in die Fortbildungs- und Personalentwicklungsplanung

ein bzw. geben Sie diese an

die Personabteilung weiter.

• Die Führungskraft spricht nach Klärung der Möglichkeiten

mit dem/der Mitarbeiter/in über die konkrete Umsetzung.

• Der Vorgesetzte/die Vorgesetzte überprüft die Umsetzung

der zugesagten Maßnahmen und Initiativen.

139


Teil 4.4 Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe

Beispiel für einen Gesprächsleitfaden

Leitfragen zur Vorbereitung des Gesprächs:

1. Ist der Mitarbeitende mit den ihm/ihr übertragenen Aufgaben zufrieden?

2. Gehen Sie die Ziele und Aufgabenschwerpunkte, die Vorgesetzte und Mitarbeiter

bzw. Mitarbeiterin im vergangenen Zeitraum vereinbart oder im letzten Mitarbeitergespräch

mit ihm/ihr besprochen haben, noch einmal durch.

3. Wie wurde der/die Mitarbeiter/in den unter Punkt 2 festgelegten Aufgabenschwerpunkten

gerecht? Wurden die vereinbarten Ziele erreicht? Welche besonderen

Erfolge waren zu verzeichnen? Wenn Schwierigkeiten auftraten: worin lagen

die Gründe?

4. War die Zusammenarbeit aus Sicht des/der Vorgesetzten und des/der Mitarbeiters/in

zufriedenstellend oder traten im Bereich von Kommunikation und Information

Schwierigkeiten auf?

5. Leistungsbewertung des Mitarbeiters/der Mitarbeiterin durch den/die Vorgesetzten.

Fünf Leistungsstufen: - beträchtlich übertroffen

- übertroffen

- voll erfüllt

- im allgemeinen erfüllt

- teilweise erfüllt.

6. Beurteilung der Führungsaufgaben des/der Vorgesetzten durch den Mitarbeiter/

die Mitarbeiterin.

Fünf Leistungsstufen: - beträchtlich übertroffen

- übertroffen

- voll erfüllt

- im allgemeinen erfüllt

- teilweise erfüllt.

7. Frage an den/die Mitarbeiter/in: „Was hätte ich als Ihr/e Vorgesetzte/r tun können,

um Ihnen mehr Unterstützung zu geben?"

8. Liegen die Fähigkeiten des Mitarbeiters/ der Mitarbeiterin mehr auf einem anderen

Arbeitsgebiet und kann er in dieser Hinsicht gefördert werden?

9. Sind dem/der Mitarbeiter/in die Ziele des Betriebs bekannt und welche Teilziele

lassen sich für ihn/sie daraus ableiten.

140


Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe Teil 4.4

10. Festlegen der Aufgabenschwerpunkte für die nächste Periode.

11. Förderungs- und Verbesserungsmaßnahmen (Weiterbildung, Arbeitsplatzgestaltung).

12. Sind noch Fragen offen geblieben, die einer weiterführenden Abstimmung bedürfen?

Bitte protokollieren Sie diese.

Beispiel einer Gesprächsdokumentation

Mitarbeitergespräch

Gesprächspartner

bzw. -partnerin:

Kopiervorlage

in Teil 6

und auf CD-

Rom!

streng vertraulich / persönlich

Bereich: ...................................................

Mitarbeiter/in: .............................................

Funktion: ................................................ seit: ................

Vorgesetzte/r: ...........................................

letztes Gespräch (Datum): ............................

Vereinbarung aus dem letzten Gespräch:

.....................................................................................

...........................................................................................................................................

Bemerkung (Gab es Abweichungen von den Vereinbarungen? Warum?)

................................................................................................................................................................

...........................................................................................................................................

Aufgaben und Arbeitsergebnisse

(Hat sich an den Aufgaben etwas verändert? Qualität der Arbeitsergebnisse)

141


Teil 4.4 Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe

Zusammenarbeit / Führungsverhalten / Rolle im Team

(Wie verlief die Zusammenarbeit seit dem letzten Gespräch?) (Umgang miteinander, gegenseitige Akzeptanz,

Respekt, Teamarbeit, Übernahme von Verantwortung)

Stärken / Entwicklungsbedarf

(Erfahrungen, Kenntnisse, Eigenschaften und Verhaltensweisen, die bei der Erfüllung der Aufgaben wertvoll

bzw. hinderlich sind)

Zielvereinbarungen

(Hauptaktivitäten, Schwerpunkte / Prioritäten) (Welche Ziele sind bis zum nächsten Gespräch zu erreichen?

Woran wird gemessen, ob sie erreicht wurden?)

Vorgeschlagene Maßnahmen

(Maßnahmen, die die Zielerreichung unterstützen; Maßnahmen zur Förderung: Maßnahmen am Arbeitsplatz,

Training, Coaching; Projekte, Sonderaufgaben)

142


Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe Teil 4.4

Weitere Anmerkungen und Anregungen

(Punkte, die unerwähnt blieben; Entwicklungswünsche des Mitarbeitenden)

Unterschriften

Mitarbeiter/in: ..................................... Vorgesetzte/er: ....................................

Datum: ..............................

nächsthöhere/r Vorgesetzte/r (zur Kenntnis genommen und zugestimmt): ............................

Weg des Formulars:

1. Kopie für Mitarbeiter/in und Vorgesetzte/n .......................... (Datum)

2. Weiterleitung des Originals (zur Ablage in der Akte) an das Personalreferat durch den Vorgesetzten

.......................... (Datum)

3. Weiterleitung des Bildungsbedarfes an Personalentwicklung .......................... (Datum)

4. Information Personalentwicklung an Vorgesetzte/n und Referat

Anmerkung:

Dieser Bogen legt den Schwerpunkt auf Zielvereinbarungen und beinhaltet in diesem

Rahmen auch Bestandteile der Personalentwicklung und Förderung sowie der Leistungsbeurteilung.

143


Teil 4.4 Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe

Mitarbeiter-Coaching

Was ist Mitarbeiter-Coaching?

Das Mitarbeiter-Coaching ist eine Spezialform der Führung von Mitarbeitenden und

findet zwischen Beschäftigten und ihren direkten Vorgesetzten statt.

Es ist ein „training-on-the-job“ mit dem Ziel, die beruflichen Kompetenzen auf allen in

diesem Zusammenhang wichtigen Ebenen zu erweitern.

Es lässt sich als eine Kombination von konventionellen Führungsinstrumenten mit Techniken

und Methoden aus Beratung und Pädagogik beschreiben.

Das Mitarbeiter-Coaching ist ein Prozess, bei dem die Führungskraft die Beschäftigten

durch Gespräche und Feedback, aber auch durch gelenkte Aktivitäten, bei der Lösung

von Problemen und Aufgaben unterstützt. Ziel ist dabei, eine möglichst hohe Eigeninitiative

der Mitarbeitenden zu erreichen.

Mitarbeiter-Coaching ist ein ziel- und ressourcenorientierter Beratungsprozess zur individuellen

Unterstützung von Mitarbeitenden im beruflichen Kontext.

Ziele und Inhalte

Folgende Ziele und Inhalte können Bestandteil des Mitarbeiter-Coachings sein:

144

• das Leistungspotential der Führungskraft und das Potenzial der Mitarbeitenden

zum Nutzen der Einrichtung und der Patienten und Patientinnen bzw. der gemeinsamen

Aufgabe, einzusetzen

• durch konsequente Zielvereinbarungsprozesse eine hohe Effizienz zu erreichen

• die Identifikation der Mitarbeitenden mit dem Unternehmen, ihren Arbeitsbereichen

und Arbeitsaufgaben zu erlangen bzw. zu erhöhen

• mehr Entwicklungs- und Entfaltungsspielräume für die Mitarbeitenden zu schaffen

deren eigenverantwortliches Handeln zu stärken

• Entscheidungswege zu verkürzen

• vertrauensvolle Beziehungen zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitenden aufzubauen

• Reibungsverluste zu reduzieren


Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe Teil 4.4

• Fachkompetenz und Motivation auf- und auszubauen

• Rückmeldung zu geben, statt Kontrolle auszuüben

• durch Coaching eine Hilfe zur Selbsthilfe bieten

• neue Handlungsmöglichkeiten trainieren

• eigene Potentiale zu entdecken und zu entfalten

individuelle Lösungsstrategien für die Probleme der Mitarbeitenden zu entwickeln

• gemeinsam Entwicklungsziele für die Mitarbeitenden zu formulieren.

Auf einen

Blick!

Zielkriterien

Was will Mitarbeiter-Coaching erreichen?

Durch Coaching sollen die Mitarbeitenden ihre Fähigkeiten erkennen,

erweitern und dabei neue Sichtweisen und Lösungsmöglichkeiten

erarbeiten. Bei der Definition von Entwicklungszielen

geht es darum, die richtige Balance zwischen fördern

und fordern zu finden.

.

Die Formulierung eines Ziels hat einen entscheidenden Einfluss auf die Wahrscheinlichkeit

der Zielerreichung. Folgende Kriterien sollten bei der Formulierung wirkungsvoller

Entwicklungsziele unbedingt bedacht werden:

Positiv Nur positiv formulierte Ziele erwecken positive Zielvorstellungen.

Konkret Das angestrebte Ziel sollte so eindeutig wie möglich definiert

und beschrieben werden.

Einfach Je kürzer, knapper und eingängiger das Ziel formuliert ist,

desto leichter lässt es sich behalten und umso besser wirkt es

als Orientierungshilfe in Entscheidungssituationen.

Realistisch Nur das, was man sich vorstellen kann, kann man auch mit

seiner ganzen Energie anstreben.

145


Teil 4.4 Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe

146

In der Gegenwart Das Ziel soll nicht auf eine unbekannte Zukunft gerichtet sein,

sondern so nah wie möglich an die gegenwärtige Situation

heranzuführen.

Zielgruppen

In der Regel ausgebildete Mitarbeitende, die sich in einem festen Beschäftigungsverhältnis

befinden. Für Hilfskräfte und Freiwillige bieten sich andere Qualifizierungsangebote

an, wie Fachanleitungen, Supervision etc.

Verantwortlichkeiten

Das Mitarbeiter-Coaching ist ein Führungsmittel, welches in die Dreiecksbeziehung

von Organisation, Vorgesetzen (als Coach) und Mitarbeiterin bzw. Mitarbeiter (als Coachee)

einzubetten ist.

Vorgesetzter

(Coach)

Unternehmen/

Organisation

Mitarbeiter

(Coachee)


Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe Teil 4.4

Was sind die Voraussetzungen für einen erfolgreichen Coachingprozess?

Von Seiten des Unternehmens bzw. der Organisation:

• Ernsthafter Einsatz von Coaching

• Bereitstellung von zeitlichen Ressourcen

• Bestimmung von Rahmenbedingungen, wie Grenzen und Verschwiegenheit

• Begleitung der Vorgesetzen bei dieser Aufgabe und Anforderungen an die Qualität;

empfehlenswert ist ein begleitendes externes Coaching für die Führungskraft

und eine Schulung hinsichtlich der notwendigen Methoden wie z.B. Aktives Zuhören,

Fragetechniken und Feedback-Instrumente. (s. Kapitel 4.2 Personalauswahl)

• Beide Parteien müssen einen klaren Kontrakt miteinander abschließen.

• Absprachen zur Diskretion sind zu respektieren. Es darf kein Nachteil durch das

Coaching entstehen.

Von Seiten der Mitarbeitenden = Coachees

• Sie sollen den Coachingprozess ernst nehmen.

• Sie sollen vertraute Denk- und Verhaltenmuster offen in Frage stellen und bereit

sein, neue Wege auszuprobieren.

• Sie müssen die Bereitschaft mitbringen, auch kritische Phasen im Coachingprozess

zu bewältigen.

• Die Offenheit und die Tiefe einer Diskussion darf nicht zum Nachteil der Beteiligten

ausgenutzt werden.

• Die vereinbarten Termine sind verbindlich. Regelungen über eventuelle Terminverschiebungen

sind vorab zu treffen.

• Gegenseitige Akzeptanz und Wertschätzung sind für eine vertrauensvolle Zusammenarbeit

Voraussetzung.

Von Seiten der Vorgesetzten = Coaches

• Fach- und Methodenkompetenz müssen vorhanden sein.

• Ein wichtiger Erfolgsfaktor für Mitarbeiter-Coaching ist es, auf die Individualität

und die Persönlichkeit des einzelnen Mitarbeiters bzw. der Mitarbeiterin zu achten.

• Die Arbeit mit Interventionen muss transparent sein.

• Die vereinbarte Verschwiegenheit muss gewährleistet sein.

147


Teil 4.4 Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe

148

• Der/die Vorgesetzte muss im Coaching-Prozess zulassen, dass der/die Mitarbeitende

aus den besprochenen Lösungen die für sie/ihn subjektiv richtige auswählt

und mit dieser weiterarbeitet.

• Der Coach sollte keine Entscheidungen für den Coachee treffen, sondern ihn/ sie

befähigen, diese selbst zu treffen.

• Coaches sollten, wie die Coachees, zur Selbstreflexion bereit sein.

• Die Offenheit und die Tiefe der Diskussion darf nicht zum Nachteil der Beteiligten

ausgenutzt werden.

Aufgabe der coachenden Führungskraft ist zunächst, eine genaue und mit dem Beschäftigten

einvernehmlich abgestimmte Bedarfsanalyse zu erstellen („Was konkret

braucht dieser Mitarbeiter bzw. diese Mitarbeiterin im Moment in seiner/ihrer beruflichen

Entwicklung?“).

Hiervon ausgehend werden „just in time“, also immer dann, wenn wieder neue Impulse

für das berufliche Fortkommen benötigt werden, Möglichkeiten der Unterstützung

erarbeitet. Diese können intern oder extern geleistet werden.


Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe Teil 4.4

Möglicher Ablauf eines Coaching-Prozesses

Planungsphase

Ausführung

Mitarbeiter Coaching

Festlegung des Zieles

Festlegung/Klärung der Rahmenbedingungen

Gemeinsamer Vertrag über die

Zusammenarbeit

Bestimmung und Ausgangssituation

Soll-Ist Vergleich

Erarbeitung der Lösung bzw.

Lösungswege und Maßnahmen

Lösungen auswählen

Umsetzung in den Alltag

Evaluation

Soll - Ist Vergleich

Ziel erreicht?

Abschluß des Coachings oder

Follow-Up Maßnahme

149


Teil 4.4 Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe

Tipps und Tricks für Mitarbeiter-Coaching

Diese Übersicht erläutert, worauf Sie als Vorgesetzter bzw. Vorgesetzte bei der Formulierung

von Entwicklungszielen unbedingt achten sollten.

Für die Mitarbeitenden haben wir eine Merkliste gegenüber gestellt.

Vorgesetzte Mitarbeitende

� Leiten Sie die konkreten Ziele und Absprachen

für den Mitarbeiter bzw. die

Mitarbeiterin aus den Organisationszielen

und den Schwerpunktaufgaben ihres Bereichs

ab.

� Lassen Sie Spielräume, um auf Ideen und

Vorstellungen des Coachees eingehen zu

können.

� Machen Sie Zielprioritäten erkennbar.

Verdeutlichen Sie den Beitrag zu übergeordneten

Organisationszielen und achten

Sie darauf, dass die Ziele nicht im

Widerspruch zueinander stehen.

� Vereinbaren Sie Ziele inhaltlich und zeitlich

so genau wie möglich.

� Vereinbaren Sie gemeinsam Kriterien,

anhand derer die Zielerreichung messbar

wird. Auch qualitative Ziele brauchen

konkret definierte Erfolgsmerkmale.

� Achten Sie darauf, dass die Beschäftigten

als Verantwortliche für die Zielerreichung

die hierfür notwendigen Entscheidungsund

Handlungskompetenzen haben.

� Klären Sie die Informationsnotwendigkeit

und die Informationswege bei auftauchenden

Schwierigkeiten.

� Prüfen Sie, welche weiteren Unterstützungsmaßnahmen

Ihr Coachee zur Zielerreichung

vermutlich benötigt.

� Stellen Sie sicher, dass die Ziele realistisch

sind.

150

� Entwickeln Sie aus Ihrer Sicht Ihres Aufgabenbereiches

heraus eigene Ideen und

Vorschläge.

� Klären Sie den Bezug Ihrer Entwicklungsziele

zu den Organisations- bzw. Bereichszielen.

� Sorgen Sie für eindeutige und klare Formulierungen

sowie für Schwerpunktsetzungen.

� Achten Sie darauf, die Mess- und Bewertungsgrößen

für die Zielerreichung nachvollziehbar

festzulegen.

� Verlangen Sie die notwendigen Informationen,

Handlungs- und Entscheidungskompetenzen.

� Sichern Sie bei Schwierigkeiten eine

rechtzeitige Information Ihres/ Ihrer Vorgesetzten

ab.

� Überlegen Sie sich, inwieweit zusätzliche

Qualifizierungsmaßnahmen oder andere

Unterstützungen zur Zielerreichung notwendig

sind.

� Stellen Sie sicher, dass die Ziele realistisch

sind.


Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe Teil 4.4

Supervision

Was ist Supervision?

Die Supervision ist ein Beratungsinstrument für alle beruflichen Tätigkeiten im Spannungsfeld

Person – eigene Rolle – Betrieb – Kunde/Kundin. Supervision wird von besonders

ausgebildeten Fachleuten, den Supervisorinnen und Supervisoren, durchgeführt.

Die Teilnehmenden an Supervisionssitzungen werden als Supervisanden bezeichnet.

Der Supervisor ist – neben den Vorgesetzten und Beschäftigten – eine dritte, unabhängige

Partei, die nicht in die zu beratenden Abläufe eingebunden ist, sondern den Blick

von außen auf die Situation richten kann. Unter anderem durch dieses Element unterscheidet

sich die Supervision vom Mitarbeiter-Coaching.

Um erfolgreich wirken zu können, muss die Supervision als Beratungsinstrument in die

Philosophie der Einrichtung eingebettet sein.

Supervision

• ist eine begleitende Reflexion, die die Person, den Arbeitsprozess, die Einrichtung

und die Interaktionen bei persönlichen und organisationsbezogenen Lernprozessen

unterstützt,

• fördert das Erkennen, Entwickeln und das Nutzen von persönlichen und organisatorischen

Ressourcen,

• analysiert Übertragungs- und Gegenübertragungsprozesse,

• ist ein zeitlich begrenzter Prozess,

• ist eine Art Hilfe zur Selbsthilfe,

• ist eine Form der Qualitätssicherung.

Supervision ist nicht

• Ersatz für regelmäßige Teamsitzungen und Mitarbeiterbesprechungen,

• Ersatz für Unternehmens-/ Abteilungsmanagement,

• Psychotherapie für die Beschäftigten,

• Allheilmittel für alle Probleme und Unklarheiten,

• Ersatz für klare Kompetenzregelungen und Ablaufstrukturen,

• Kompensationsinstrument bei Führungsschwächen.

151


Teil 4.4 Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe

Welche Ziele verfolgt die Supervision?

Die Frage nach Inhalten und Zielen kann beantwortet werden, wenn man sich die Nutzenaspekte

von Supervisionen verdeutlicht.

152

Professionalität

• Entwicklung von Rollen-, Aufgaben- und Zielklarheit im Rahmen beruflicher Sozialisations-

und Veränderungsprozesse

• Formulierung von Arbeitszielen

• Unterstützung bei der Entwicklung von Strategien

• Begleitung und Moderation von Projekten

• Unterstützung bei individuellen oder organisatorischen Veränderungsprozessen

• Steigerung von Professionalität durch Reflexion

Qualitätssicherung

• Sie ist eine unterstützende Maßnahme zur Team- und Personalentwicklung.

• Regelmäßige Supervision erlaubt eine regelmäßige Bestandsaufnahme und Reflexion.

• Sie schafft eine vertrauensvolle Team-Atmosphäre, die das offene Besprechen

von Problemen ermöglicht.

Krisenmanagement

• Bearbeiten und Lösen von aktuellen Konflikten

• Maßnahme zur Psychohygiene und zur Bewältigung von Krisensituationen

• Prevention von Burn-Out

• Förderung von Ressourcen und Optimierung des Kräfteeinsatzes

Die Supervision ist ein Hilfsmittel. Eine Supervisionssitzung ist nicht zwangsläufig mit

einer Problemlösung gleichzusetzen. Oft wird auch nur ein Prozess angestoßen.

Der Hauptnutzen von Supervision ist die aktive Beteiligung der Mitarbeitenden an der

Lösungsfindung und der Umsetzung. Dabei findet ein aktiver Lernprozess bei den Einzelnen

wie auch im Team statt. Aus der Supervisionsarbeit können alle Beteiligten Nutzen

ziehen, vor allem jene Supervisanden, die sich aktiv an der Supervision beteiligen.

Durch die Regelmäßigkeit der Sitzungen bzw. Beratungsgespräche können Entwicklungen

zeitnah reflektiert, korrigiert und ergänzt werden. Fehlerhafte Entwicklungen

werden sehr schnell erkannt. Das Team erhält somit ein Hilfsmittel zur Selbststeuerung.

Sie erhalten die Möglichkeit, Lösungs- und Handlungsmuster zu erkennen und zu


Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe Teil 4.4

praktizieren. Daher profitiert der/die Einzelne sowohl im beruflichen wie auch im privaten

Leben.

Inhalte der Supervision

Je nach Zielgruppe gibt es unterschiedliche Formen der Supervision:

Leitungssupervision

ist eine auf die Führungsrolle bezogene Beratung, die Führungskräfte bei der Findung

und Gestaltung ihrer Aufgaben unterstützt und begleitet. Einzelsupervision für

Führungskräfte wird auch häufig als Coaching bezeichnet (s. dazu auch Kapitel 4.6

Führungskräfteentwicklung).

Teamsupervision

ist die Beratung und Begleitung von Teams, die in einen gemeinsamen Arbeitsprozess

in einer Organisation eingebunden sind. Sie sind die häufigste angewandte

Form der Supervision und auch in der Altenhilfe üblich und wirksam. Es geht dabei

häufig um das Verständnis der Arbeitsprobleme mit Kundinnen und Kunden, um die

Verbesserung der Zusammenarbeit, um die Auseinandersetzung mit Leitungsfragen

oder um die Entwicklung neuer Strukturen und Konzepte. Für den Erfolg ist es förderlich,

die direkten Vorgesetzten (Teamleitungen, Pflegedienstleitungen etc.) mit

einzubeziehen.

Fallbesprechung

ist die Arbeit an einem eingebrachten Thema oder Problem (= „Fall“). Ziel ist die Erweiterung

der Wahrnehmung und ein vertieftes Verstehen als Grundlage für die

Veränderung des Verhaltens und des beruflichen Handelns. Im Vordergrund der

Fallsupervision steht die konkrete Beziehung zwischen Fachkraft und Patient/Klient.

Dabei liegt ein besonderer Fokus auf auftretenden Phänomenen in der Interaktion

zwischen Supervisanden und Supervisor, die die Situation bzw. Gefühle der Supervisanden

in der Arbeitssituation spiegeln.

153


Teil 4.4 Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe

Verantwortlichkeiten

154

Die Supervision ist ein Beratungsmittel, welches in die Dreiecksbeziehung von Organisation,

Supervisor und Supervisanden einzubetten ist.

SupervisorIn

Unternehmen/

Organisation

Supervisand(en)

Was sind die Voraussetzungen, die Supervision erfolgreich machen?

Von Seiten des Unternehmens bzw. der Organisation

• Ernsthaftigkeit des Einsatzes von Supervision; Supervision darf keine Alibifunktion

besitzen;

• Bereitstellung der materiellen und zeitlichen Ressourcen;

• Bestimmung von Randbedingungen, wie Zeitregime (d.h. Supervision während

oder außerhalb der Arbeitszeit, Vertretung im Wohnbereich etc.);

• Klarheit des Arbeitsgebers über seinen qualitativen Anspruch an die Supervision

(welche Supervisoren, wie lange dieselbe Person etc.);

• Klarer Kontrakt zwischen den beteiligten Parteien (über die Ziele und Rahmenbedingungen);

• Einhaltung der Schweigepflicht (niemandem darf ein Nachteil durch die Teilnahme

an der Supervision entstehen).


Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe Teil 4.4

Von Seiten der Supervisanden

• Die Teilnehmenden müssen die Supervision wollen und ernst nehmen.

• Sie müssen offen sein für Probleme und auch unbequeme Themen.

• Die Offenheit und die Tiefe einer Diskussion darf nicht zum Nachteil der Beteiligten

ausgenutzt werden.

• Sie müssen dem Supervisor Vertrauen entgegen bringen.

• Die Schweigepflicht muss eingehalten werden.

• Die Teilnahme ist in der Regel freiwillig, aber für den vereinbarten Zeitraum verbindlich.

Wer teilnehmen soll, muss ebenfalls vereinbart werden. Bei der Teamsupervision

nimmt in der Regel das ganze am Pflegeprozess beteiligte Team teil,

gelernte wie ungelernte Kräfte.

• Gegenseitige Akzeptanz und Wertschätzung sind für eine vertrauensvolle Zusammenarbeit

Voraussetzung.

• Der Supervisand sollte Offenheit für „neue“ Lösungen mitbringen.

• In einem Team können die Leitung und die Mitarbeitenden gemeinsam teilnehmen,

aber nur wenn eine gleichberechtigte Teilnahme auch möglich ist. Supervisor

und Gruppe sollten sich als Partner in einem wechselseitigen Lernprozess verstehen.

Die zu Beratenden thematisieren ihre beruflichen Probleme und suchen mit Hilfe des

Supervisors nach Lösungswegen, wobei die Probleme im Kontext der individuellen,

institutionellen und gesellschaftlichen Bedingungen reflektiert werden.

Von Seiten des Supervisors

• Der/die Supervisor muss klare Rahmenbedingungen benennen, wie zeitliche Verfügbarkeit,

Preis, Absagemodalitäten etc.

• Seine/ihre Fach- und Beratungskompetenz muss gewährleistet sein.

• Es/sie muss sich an die Schweigepflicht halten.

• Er/sie sollte dem System sowie den Teilnehmenden respektvoll und offen begegnen.

• Erfolgsfaktor für die Supervision ist in der Neutralität des/der Supervisor/in zu sehen.

• Die Offenheit und die Tiefe einer Diskussion darf nicht zum Nachteil der Beteiligten

ausgenutzt werden.

• Er/sie muss mit den unterschiedlichen Ausbildungsniveaus und den teilweise vorhandenen

Sprachschwierigkeiten, die in den Teams in der Altenhilfe häufig Realität

sind, umgehen können.

155


Teil 4.4 Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe

Qualitätscheck für Supervisoren und Supervisorinnen

In der Regel verfügen Supervisoren über ein abgeschlossenes Studium der Psychologie,

Sozialpädagogik oder Pädagogik. Es gibt mehrere anerkannte psychotherapeutische

Verfahren, wie z.B. die Psychoanalyse, die Gestalttherapie, die Verhaltenstherapie, Gesprächstherapie,

das Psychodrama und die systemische Beratung. Dadurch sind die Arbeitsweisen

der Supervisoren sehr unterschiedlich.

Grundsätzlich sollte der/die Supervisor/in

� eine umfassende und fundierte Ausbildung absolviert haben sowie über Berufserfahrung

verfügen,

� möglichst eine entsprechende Feldkompetenz (Erfahrung in der Altenhilfe) aufweisen

und sich in die Organisationsstruktur hineindenken können,

� die erforderlichen menschlichen und ethischen Qualitäten mitbringen,

� über eine zum Arbeitsstil passende Methodenkompetenz verfügen,

� das eigene Konzept dem Team bzw. den Supervisanden transparent machen können,

� durch kontinuierliche Fort- und Weiterbildung sowie eigene regelmäßige Kontrollsupervision

die Beratungsqualität erhalten.

156

Hier finden Sie für sich die passenden Supervisorinnen und

Supervisoren:

Supervisoren finden Sie über Ausschreibungen oder Anzeigen in

der Presse, Empfehlung von Kollegen oder im Internet unter

� Deutsche Gesellschaft für Supervision: www.dgsv.de

� www.supervisorenverzeichnis.de

� www.systemische-beratung.de


Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe Teil 4.4

Ja

Start

Zielgruppe bestimmen

Ziele bestimmen

Verantwortlichkeiten

festlegen

Zeitlichen Rahmen

festlegen

Supervisor bestimmen

Supervisionsvertrag

Prozess der Supervision

Entscheidung über

Fortführung

Nein

Ende des

Supervisionsprozesses

Vorbereitungsphase

Gesamtumfang

Sitzungsanzahl

Sitzungsdauer

Teamsupervision

Einzelsupervision

Leistungssupervision

Rückkopplung

157


Teil 4.4 Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe

Beispielhafter Ablauf einer Fall-Supervision

(in der Verlaufsgrafik: „Prozess der Supervision“)

158

Themenfindung:

Die Teilnehmenden tragen ihre Themen vor, die sie einbringen möchten. Die Gruppe

legt daraufhin anschließend die Themen für die Sitzung fest.

Datensammlung und Eindrucksbildung des Problems:

Das Thema wird durch den/die Falleinbringende vorgestellt. Die anderen Teilnehmer/innen

und der/die Supervisor/in stellen Informationsfragen, sie erforschen den

Hintergrund und das Umfeld des Problems.

Vertiefung des Problems und Kommunikationsphase:

Die Gruppe äußert Gefühle, Eindrücke, Bewertungen, Phantasien, Deutungen, u.a.

Sie bearbeitet das Thema (= den Fall) mit verschiedenen Methoden und Interventionen.

Entwicklung von Handlungskonsequenzen und Strategien:

Ziel ist die Erprobung neuer Verhaltens- und Handlungsstrategien mit Blick auf die

Zukunft. Die gewohnten Denk- und Handlungsabläufe und die Routine des beruflichen

Erlebens und Handelns werden durchbrochen, damit Neues ausprobiert werden

kann.

Ende der Sitzung

Die fallbringende Person erhält eine neue Zukunftsorientierung durch Feedback über

gewonnene Erfahrungen und Einsichten durch die Gruppe. Mit einem Team-

Feedback in Form eines Abschlussfeedbacks klingt die Sitzung aus.


Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe Teil 4.4

Checkliste Supervisions-Vertrag

Thema/Inhalt Wunsch Vereinbarung

� Auftragnehmer

� Auftraggeber

� Teilnehmende

� Anzahl Termine

� Dauer der Sitzungen

� Räumliche Bedingungen, Ort,

Ausstattung

� Honorar

� Zahlungsbedingungen

� Bankverbindung

� Regelung bei Terminabsage

� Inhalte und Ziele

� Schweigepflicht

� Kündigung des Vertrages

� Gültigkeitsdauer Vertrag

� Datum

� Unterschrift

Kopiervorlage

in Teil

6 und auf

CD-Rom!

159


Teil 4.4 Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe

Checkliste zur vorbereitenden Planung von Supervision

Thema/Inhalt Wunsch Vereinbarung

Wollen wir mit einer bestimmten

Beratungs-, Arbeitsmethode arbeiten,

z.B. systemische Beratung, TA-

Modell?

Woran wollen wir arbeiten, z.B.

160

� Fallbesprechungen

� Zusammenarbeit im Team

� Fragen der Organisationsentwicklung

� Leitungsfragen

Welche Zeiten, Termine und Zyklen

kommen für uns in Frage?

Welche zeitliche, finanzielle und

personelle Ressourcen stehen uns

zur Verfügung?

Wo soll die Supervision stattfinden,

unter welchen Bedingungen und

mit welcher Ausstattung?

Wer soll an den Sitzungen teilnehmen?

Wie kann der Dienst aufrechterhalten

werden?

Woran messen wir den Erfolg und

die Qualität der Supervision?

Wer muss sonst noch in die Entscheidung

eingebunden werden?

Wer hat welche Kompetenzen in

dem Prozess?

Gibt es eine Informationspflicht,

wenn ja, worüber?

Was wollen wir erreichen?

Welchen Anspruch haben wir an

unsere/n Supervisor/in?

Welche Rolle soll er/sie einnehmen?

Kopiervorlage

in Teil

6 und auf

CD-Rom!


Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe Teil 4.4

Thema/Inhalt Wunsch Vereinbarung

Wie sind die Teilnehmenden zu

Supervision eingestellt? Welche

Vorerfahrungen haben sie?

Warum wollen wir gerade jetzt

Supervision?

...

161


Teil 4.4 Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe

Kollegiale Fallberatung (Intervision)

Kurzdarstellung

Die kollegiale Fallberatung ist ein strukturiertes Reflexions- und Beratungsinstrument

zur beruflichen Selbsthilfe, um berufsspezifische Problemstellungen zu lösen.

Man spricht auch von Intervision.

In der Regel sind Supervisoren oder andere Beraterinnen und Berater mit dieser Methoden

vertraut.

Die kollegiale Beratung wird in der Regel als Fallbesprechung in einer wechselseitigen

und von den Beteiligten selbst organisierten Beratung zwischen gleichrangigen Kolleginnen

und Kollegen durchgeführt. Sie erhebt dabei nicht den Anspruch auf Beratungsprofessionalität.

Es handelt sich um einen Austausch von Praxis- und Berufserfahrung zwischen Personen,

die den gleichen oder einen verwandten Beruf oder eine vergleichbare Tätigkeit

ausüben. Es können auch Personen sein, die in der gleichen oder einer ähnlichen Funktion

bzw. einem vergleichbaren Bereich der Einrichtung tätig sind. Im Mittelpunkt steht

dabei das praktische Handeln in der Situation. Die Kolleginnen und Kollegen stellen

sich gegenseitig ihr professionelles Wissen zur Verfügung.

Die kollegiale Fallberatung bietet damit eine sehr kostengünstige und bedarfsorientierte

Möglichkeit der Mitarbeiterentwicklung.

Was ist kollegiale Fallberatung?

• Die Inhalts- und Themenwahl wird frei nach Bedarf und nach Absprache mit den

Teilnehmenden geregelt.

• Die Lösungsmöglichkeiten werden gemeinsam erarbeitet und reflektiert.

• Kollegiale Beratung ist Wissensmanagement: Wissen wird genutzt, erhalten, verteilt

und weiterentwickelt.

• Kollegiale Beratung ist ein gemeinsamer Lernprozess.

• Persönliche und organisatorische Ressourcen werden entdeckt, entwickelt und

genutzt.

• Es werden Übertragungs- und Gegenübertragungsprozesse analysiert.

• Die Vereinbarung über den Beratungsprozess wird zeitlich begrenzt und verläuft

strukturiert.

162


Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe Teil 4.4

• Kollegiale Beratung ist eine Art der Hilfe zur Selbsthilfe, in dem der/die Beratene

von erfahreneren Beschäftigten fachlich und psychisch unterstützt wird.

Was ist kollegiale Beratung nicht?

• Ein kostengünstiger Ersatz zur professionellen Teamsupervision, Organisationsberatung

oder anderer Fachberatung. Diese können nur durch ausgebildete Fachleute

durchgeführt werden.

• Sie kann nicht die regelmäßigen Teamsitzungen ersetzen. Der Austausch im gesamten

Team muss gewährleistet werden.

• Sie ist keine Selbsthilfegruppe.

• Sie ist keine Teamentwicklungsmaßnahme.

• Sie ist kein Ersatz für fehlende Personalentwicklungsplanung oder mangelnde

Führung.

Voraussetzungen – Wie sichern Sie den Erfolg?

Für eine erfolgreiche kollegiale Beratung sollte eine Einführung in die Methode

durch professionelle Beraterinnen und Berater erfolgen. Es hat sich als sinnvoll erwiesen,

dass das gesamte Arbeitsteam daran teilnimmt. Ziel einer solchen Qualifizierung

ist es, die Teams zu befähigen, anhand eines Leitfadens eingebrachte Fälle und

Problemstellungen selbständig zu bearbeiten. Kollegiale Beratung und professionelle

Supervision lassen sich durchaus miteinander verknüpfen. Beiden Formen liegt

eine systematische Problemlösungsmethodik zugrunde.

6-8 Teilnehmende pro Gruppe sind die optimale Gruppengröße. Diese sollten möglichst

aus derselben Hierarchiestufe stammen, sich also nicht gegenseitig vorgesetzt

sein. Bereitschaft zur aktiven Beteiligung, Offenheit und Authentizität, Selbstverantwortung

und Eigenständigkeit sowie Vertraulichkeit sind Grundvoraussetzungen.

Ziele und Inhalte von kollegialer Fallberatung

Die Frage nach Inhalten und Zielen kann beantwortet werden, wenn man sich folgende

Nutzenaspekte verdeutlicht:

• Sie können Ihren Mitarbeitenden durch Intervision ohne großen Verwaltungsaufwand

kostengünstig und direkt vor Ort Beratung anbieten.

• Nach der Einführung der Methode ist das Hinzuziehen von externen Beraterinnen

und Beratern nicht notwendig.

• Die Beteiligten erweitern die Selbstwahrnehmung ihres eigenen Verhaltens und

reduzieren „blinde Flecken“.

163


Teil 4.4 Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe

164

• Das Team lernt sich durch diesen Austausch besser kennen. Es wird deutlicher,

wie die einzelnen Team-Mitglieder zueinander stehen.

• Sie stärken in Ihrem Betrieb das Expertentum und die Professionalität, in dem die

Beschäftigten ihre Leistung reflektieren. Sie müssen also kein Fachwissen von außen

„einkaufen“.

• Indem Ihre Mitarbeitenden gemeinsame Strategien entwickeln, eröffnen sich

neue Handlungsperspektiven.

• Durch die gegenseitige Beratung wird eine vertraute Teamatmosphäre geschaffen,

die das offene Gespräch (auch bei Problemen) ermöglicht.

Kollegiale Fallberatung können Sie auch für die Bewältigung von Krisen anwenden.

• Sie unterstützt bei der Bearbeitung und Lösung von aktuellen Konflikten.

• Sie ist eine Maßnahme zur Psychohygiene und zur Bewältigung von Krisensituationen.

• Sie kann dem Burn-out-Syndrom vorbeugen, weil die Betroffenen rechtzeitig

über Themen wie Überforderung sprechen können.

• Sie benötigt keine langfristige Vorbereitung und kann daher in akuten Situationen

wirksam sein.

Für welchen Rahmen müssen Sie sorgen?

Für den Erfolg und die ernsthafte Anerkennung der kollegialen Beratung in Ihrem

Betrieb müssen Sie folgende Voraussetzungen schaffen:

• einen festen Rahmen – räumlich und zeitlich (zwischen 60 und 90 Minuten);

• eine gute Organisation der kollegialen Beratung (Personen auswählen und Zeitpunkte

für die Gespräche festlegen);

• störungsfreie Räumlichkeiten (die Gespräche sollten auch nicht durch eingehende

Telefonate unterbrochen werden).

• eine Gruppe, die über einen längeren Zeitraum zusammen bleibt, weil dadurch

auch ein Kompetenzzuwachs entsteht.

Was sind die Rollen und Aufgaben der Beteiligten im Prozess?

In der kollegialen Beratung übernehmen die Teilnehmenden verschiedene Rollen bzw.

Funktionen im Beratungsprozess. Alle Beteiligten sollten davon überzeugt sein, dass sie

vom gemeinsamen Prozess profitieren. Die fachliche und persönliche Kompetenz sollte

gegenseitig wertgeschätzt werden, d.h. Sie sollten sicherstellen, dass die Teilnehmenden

in ihren unterschiedlichen Rollen und damit verbundenen Handlungsaufträgen akzeptiert

werden.


Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe Teil 4.4

Die fallgebende Person

Der/die Fallgebende ist die Person, die ihren „Fall“, d.h. eine Fragestellung aus ihrer

Tätigkeit, dem Team präsentiert. Sie bereitet sich auf die Vorstellung vor und beschreibt

den Fall möglichst plastisch und konkret, damit er für die anderen verständlich

und nachvollziehbar wird. Es sind sowohl Daten und Fakten für die Transparenz der

Sach- und Inhaltsebene wichtig, als auch Gedanken, Gefühle und körperliche Reaktionen,

die das Geschehen/Ereignis ausgelöst haben sowie Erwartungen, die der/die Fallgebende

an sich und an die Gesprächspartnerinnen und -partner hat.

Wie geht der/die Fallgebende mit den Reaktionen der anderen um?

Im Verlauf der Fallberatung soll die fallgebende Person sich durch die Vermutungen,

Ideen und Hypothesen der Beratenden inspirieren lassen und aus ihrer eigenen Sicht

weitere Maßnahmen ableiten.

Der Moderator bzw. die Moderatorin

Durch die Rolle des Moderators wird der Ablauf der kollegialen Beratung strukturiert,

begrenzt und diszipliniert. Eine schematische und strukturierte Moderation ist für das

Gelingen der Beratung von größter Bedeutung.

Der Moderator bzw. die Moderatorin

• übernimmt die Gesprächsleitung

• achtet auf die Formulierung des Beratungsauftrages

• erinnert an Regeln und Rollen und überwacht deren Einhaltung

• achtet auf die Einhaltung des Ablaufschemas und der Zeiten (oder delegiert den

Part an eine/n„Zeitwächter/in“) und sichert dabei die Trennung von Analysephase,

Zieldefinition und Lösungserarbeitung

• achtet auf einen respektvollen Umgang miteinander und das einfühlsame Herangehen

der Beteiligten an den Fall (nicht analytisch, belehrend oder bewertend)

• schützt die fallgebende Person vor verletzenden Fragen und Herausforderungen

• führt ggf. Protokoll, um wichtige Details festzuhalten.

Das Beraterteam

Die Beratenden konzentrieren sich zuerst auf die Falldarstellung ohne Unterbrechung

und Kommentierung. Charakteristisch für das Schema der kollegialen Beratung ist die

systematische und schrittweise Vertiefung des Problemverständnisses. Gemäß dem Ablaufschema

gliedert sich die Aufgabe des Beraterteams in folgende Stufen:

165


Teil 4.4 Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe

166

1. Zuhören

2. Nachfragen

3. Ursachen analysieren

4. Lösungsvorschläge unterbreiten.

Unterschiedliche Fachkompetenzen innerhalb des Beraterteams stören bei der kollegialen

Beratung nicht, sondern sind erwünscht. Nicht die hierarchischen Positionen oder

Wissensvorsprünge sind entscheidend, sondern die gemeinsame partnerschaftliche Reflexion.

Das Konzept der kollegialen Beratung beinhaltet verschiedene Rollen. Für das Ausfüllen

der Rollen gibt es rollenspezifische Handlungsanweisungen. Die Rollen sind jedoch

nicht dauerhaft festgelegt, sondern sie wechseln von Sitzung zu Sitzung bzw. von Fall zu

Fall. Die Teilnehmenden begegnen sich gleichwertig, also nicht hierarchisch, und erarbeiten

gemeinsam Lösungsoptionen.

Wie läuft nun eine kollegiale Beratung konkret ab?

Zu Beginn oder am Ende jeder Sitzung wird für die folgende Sitzung ein Fall ausgewählt,

der bearbeitet werden soll. Die Fallauswahl kann aber auch nach einem bestimmten

Schema, z.B. reihum, erfolgen.

Bevor mit der Fallarbeit begonnen werden kann, müssen die Rollen (Zeitwächter/in, Moderator/in)

verteilt werden. Erst wenn Aufgaben und Rollen definiert sind, kann mit der

Beratungsarbeit begonnen werden.


Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe Teil 4.4

Welche Aufgaben haben die Beteiligten in diesem Ablauf? 6

Phase Vorgehensweise

Vorbereitung

1

Fallvorstellung

2

Informationssammlung der Beratenden

durch Rückfragen

3

Fallanalyse

4

Erarbeitung von Lösungen und

Handlungsstrategie

5

Fallgeber/in: Vorbereitung Fallpräsentation

Beratungsteam: Rollenverteilung: Wer ist Moderator/in,

Zeitwächter/in und Fallgeber/in? Wer gehört

in das Beratungsteam?

Fallgeber/in: bringt den Fall ein und versucht das

Problem bzw. die Fragestellung zu definieren.

Beratungsteam: Die Beratenden hören zu und

machen sich Notizen. Sie fragen noch nicht nach.

Achten auch auf die nonverbale Kommunikation

und ihre eigenen Gefühle, die durch die Schilderung

auslöst werden.

Fallgeber/in: bemüht sich alle Fragen zu beantworten.

Beratungsteam: stellt nur Informations- und Verständnisfragen;

Interpretationen, Hypothesen und

„Rezepte“ sind nicht erlaubt.

Fallgeber/in: hört zu und macht sich Notizen.

Beratungsteam: bildet Hypothesen, bespricht diese,

äußert Vermutungen; teilt Assoziationen, Anhaltspunkte,

Muster, Indizien, Dynamiken, aber

auch eigene Erinnerungen und Gefühle mit.

Fallgeber/in: äußert sich zu den Hypothesen. Assoziationen,

Bilder und Phantasien können geäußert

werden.

Beratungsteam: hört zu und korrigiert ggf. die

Aufnahme ihrer Hypothesen. Sie machen Lösungsvorschläge,

sagen, was sie an ihrer Stelle tun würden.

Sie fassen das Zusammenspiel von Beziehungen,

Situationen und fachlichen Faktoren in Beurteilungs-

und Lösungs-Statements zusammen.

Fallgeber/in: hört in dieser Phase intensiv zu und

macht sich Notizen.

6 Quelle: Haug-Benien, R. (1998): Kollegiale Beratung - Ein Fall nicht nur für zwei. HibaTransfer, Ausgabe

III-1998. Heidelberger Institut beruf und arbeit, hiba gmbh, S. 15

167


Teil 4.4 Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe

168

Feedback zu den Lösungsvorschlägen

und Handlungsstrategien

6

Prozessreflexion

7

Fallgeber/in: teilt mit, welche Hypothesen und

Lösungsvorschläge er/sie aufgreifen wird und welche

verworfen werden. Er/sie beurteilt den Lösungsansatz

nach dessen Angemessenheit und äußert

auch, bei welchen besondere Impulse und Reaktionen

ausgelöst wurden. Der/die Ratsuchende teilt

mit, wie der Fall weiter bearbeitet wird.

Beratungsteam: hört zu und reflektiert still

Fallgeber und Beratungsteam sprechen darüber,

wie sie sich fühlen und welche persönlichen Anmerkungen

sie noch haben. Das angewandte Schema

wird besprochen und bewertet. Eine Feedbackrunde

schließt den Prozess ab (Was war sinnvoll? Was soll

nächstes mal anders verlaufen?).


Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe Teil 4.4

Checkliste zur Planung von Intervision

Thema/Inhalt Wunsch Vereinbarung

Wie soll die Einführung erfolgen?

Wer und wie viele Personen sollen

teilnehmen?

An welchen Fallbesprechungen

wollen wir arbeiten?

Z.B. Klienten, Angehörige

Welche Zeiten/ Termine/ Zyklen

kommen für uns in Frage?

Welche zeitlichen und personellen

Ressourcen stehen uns zur Verfügung?

Wo soll die kollegiale Beratung

stattfinden, welche Bedingungen

und Ausstattung brauchen wir?

Wie kann der Dienst aufrecht erhalten

werden?

Woran messen wir den Erfolg und

die Qualität unserer Arbeit?

Wer ist sonst noch eingebunden?

Wer hat welche Kompetenzen in

dem Prozess?

Gibt es eine Informationspflicht,

wenn ja, worüber?

Was wollen wir erreichen?

Welchen Anspruch haben wir an

uns? Welche Spielregeln brauchen

wir?

Wer hat welche Vorerfahrungen?

Wie werden Fälle vorbereitet?

Wie wollen wir die Ergebnisse überprüfen?

Kopiervorlage

in Teil

6 und auf

CD-Rom!

169


Teil 4.4 Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe

170

Tipps und Tricks für Intervision:

• Die Fälle sollten so konkret wie möglich formuliert werden.

Zum Beispiel: „Eine meiner Kundinnen, Frau Meier, weigert

sich, sich von mir waschen zu lassen. Alle Gespräche mit ihr

selbst und ihren Angehörigen fruchten nicht. Das kränkt mich

sehr. Wie kann ich damit umgehen?“

• Der/die Moderator/in sollte immer einen Dank an alle Beteiligten

aussprechen.

• Der/der Moderator/in sollte auch von der Gruppe ein Feedback

erhalten.


Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe Teil 4.4

Mediation

Was verstehen wir unter Mediation?

Mediation ist ein modernes Konfliktbewältigungsverfahren. Im Unterschied zur Auseinandersetzung

vor Gericht oder einem Schlichtungsverfahren sind es hier die Konfliktbeteiligten

selbst, die eigenverantwortlich nach sinnvollen und tragfähigen Lösungen

suchen. Sie werden dabei von einem/einer Mediator/in unterstützt, der/die ihnen hilft,

den Konflikt zu deeskalieren und den gesamten Prozess auf konstruktive Weise zu steuern.

Mediation leistet damit einen Beitrag zu einer neuen Konfliktkultur.

Die Mediation bewährt sich besonders dort, wo Mitarbeitende auch nach einem Konflikt

weiterhin leistungsfähige Arbeits- und Geschäftsbeziehungen unterhalten wollen und

müssen. Konfliktmanagement ist eine zunehmend wichtige Führungsaufgabe: Führungskräfte

müssen lernen, mit Konflikten umzugehen und ihre Mitarbeitenden ebenfalls

dazu zu befähigen.

Tipp:

Bei schwierigen oder verhärteten Konflikten kann es sinnvoll sein,

einen externen Mediator bzw. eine externe Mediatorin zur Klärung

des Konflikts hinzuzuziehen. Wichtig ist es, rechtzeitig Hilfe

zu holen, bevor die „Fronten“ verhärtet sind.

Es gibt spezielle Ausbildungen für Mediatorinnen und Mediatoren

(siehe letzter Tipp-Kasten).

Was sind die Ziele und Inhalte der Mediation?

Konflikte in Unternehmen sind von Natur aus weder positiv noch negativ – sie sind Interessenskollisionen

der Beschäftigen, die sich aus dem Spannungsfeld von persönlichen

und wirtschaftlichen Erwartungen und Zielen ergeben. In der Regel sind sie lösbar. Sie

bergen immer Chancen und Risiken zugleich.

Wenn ein Konflikt in einem Unternehmen konstruktiv ausgetragen wird, kann er:

� das Unternehmen weiterentwickeln,

� ernstere (Folge-) Konflikte verhindern,

� Innovation und Kreativität fördern,

� den Zusammenhalt im Team stärken,

171


Teil 4.4 Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe

172

� auf ungelöste Probleme hinweisen,

� das Finden von Problemlösungen stimulieren,

� helfen, Probleme und Ziele klarer zu formulieren,

� die Weiterentwicklung von Personen anregen.

Der übergeordnete Sinn von Konflikten liegt im Bearbeiten der Unterschiede: verschiedene

Vorstellungen und Interessen müssen zusammengebracht werden. Ziel ist es, eine

„Win-Win-Situation“ zu schaffen.

Mediation dient also dazu, Konflikte nutzbar zu machen, d.h. die Konfliktlösung zu

nutzen, um Probleme zu klären, Stillstand im Betrieb zu überwinden und neue, kreative

Problemlösungen zu finden.

Für die Praxis der Mediation ist es sinnvoll, sich ein möglichst einfaches Modell davon

zurechtzulegen, wie man mit Konflikten umgehen kann.

Es gibt verschiedene Grundmuster, mit Konflikten umgehen zu können 7 :

• Das Vermeiden: Die Konfliktpartei unternimmt nichts, wartet und hofft, dass die

Zeit das Problem schon aus der Welt schaffen wird.

• Das Einschalten einer höheren Instanz: Eine der Konfliktparteien wendet sich an

eine übergeordnete Instanz, die mit der Macht und der Autorität ausgestattet ist,

den Konflikt zu regeln. Dies kann ein Gericht sein, eine Schiedsstelle oder auch eine

Vorgesetzte bzw. ein Vorgesetzter in der Firma. Die Entscheidung erfolgt nach bestimmten

Prinzipien, die durch Gesetz oder über Normen und Werte geregelt sind.

• Der Machtkampf: Eine der Konfliktparteien versucht den Konflikt durch den Einsatz

eigener oder fremder Macht zu entscheiden. Dabei entscheidet die Stärke der Parteien.

• Die Kooperation: Die Konfliktparteien versuchen gemeinsam, durch Verhandlungen

eine Lösung zu finden. Die Mediation gehört zu den kooperativen Optionen. Vereinfacht

ausgedrückt heißt Mediation: Verhandeln mit Hilfe einer dritten Partei.

Welche Rolle und Aufgaben hat die Mediatorin bzw. der Mediator?

Die Moderatorin bzw. der Mediator ist eine neutrale dritte Person, die den Konfliktparteien

hilft, miteinander zu verhandeln, um zu einer Übereinkunft zu gelangen. Sie achten

darauf, dass die Parteien die Regeln der Mediation einhalten, die es ermöglichen, ein

faires Gespräch zu führen. Darüber hinaus hilft er/sie, Kommunikationsprobleme zwischen

den Parteien abzubauen.

7 G. Altmann et al.: Mediation. Konfliktmanagement für moderne Unternehmen. Weinheim, 2002


Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe Teil 4.4

Der Mediator bzw. die Mediatorin behandelt die ihm/ihr anvertrauten Informationen

vertraulich und stellt sich nicht auf eine Seite. Die Informationen, die er/sie in den Einzelgesprächen

zusätzlich erhält, werden nur dazu verwendet – und dies nur mit Zustimmung

der Betroffenen –, eine Lösung für das Problem zu erarbeiten.

Wenn in einer Mediation die Lösung des Konflikts nicht gelingt, dann fällt der Mediator

bzw. die Mediatorin kein Urteil. Die Parteien entscheiden selbst, ob sie einer gemeinsam

gefundenen Lösung zustimmen oder nicht.

173


Teil 4.4 Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe

Verläufe von Konfliktregelungen

174

Schwelender

Konflikt

Konflikt = Sachproblem x Beziehungsproblem

Konfliktfeld

Sachproblem

Konflikt

Konfliktfeld

Beziehungsproblem

Ignorieren Beseitigen

Regeln

Einseitig Beidseitig

Kündigung

Versetzung

Trennung

Verlierer/in Gewinner/in Gewinner/in Gewinner/in

Verbitterung

Groll

Isolation

Stress

Skrupel

Beidseitig

akzeptable

Entscheidung

Konfliktlösung


Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe Teil 4.4

Wie läuft eine Mediation ab? 8

1. Eröffnungsphase

Erläuterung des Prozesses und Aufbau von Vertrauen. Klärung, ob Prozess stattfinden soll. Regeln

für den Prozess miteinander vereinbaren.


2. Klärung der unterschiedlichen Sichtweisen

Darstellung von Tatsachen, Fakten, Themen und Hintergründen.

Ziel ist eine gemeinsame Definition des Problems.


3. Erhellung des Konfliktes

Verborgene Gefühle, Interessen und Hintergründe aufdecken und die Interessen hinter den Positionen

erfahren.


4. Erarbeiten von Lösungsoptionen und Alternativen

Entwickeln von möglichst verschiedenen Ideen zur Konfliktlösung.


5. Verhandeln und Entscheiden

Die Konfliktparteien einigen sich auf die Lösungsvorschläge, die ihnen am meisten zusagen. Die

getroffenen Vereinbarungen werden schriftlich festgehalten.


6. Umsetzung und Überprüfung

Die Vereinbarung wird in die Praxis umgesetzt und dabei ihre Alltagstauglichkeit erprobt,

evtl. werden Korrekturen vorgenommen.

Wo finden Sie Mediatoren und Infos zu Mediation:

� Bundesverband Mediation:

www.bmev.de

� Bundes-Arbeitsgemeinschaft für Familien-Mediation:

http://www.bafm-mediation.de

8 In Anlehnung an die Definition des Bundesverbandes Mediation e.V.

175


Teil 4.4 Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe

Teamentwicklung als Personalentwicklungsmaßnahme

Warum ist die Stärkung von Teams wichtig?

Im Prozess der kontinuierlichen Verbesserung der Unternehmensleistungen verdienen

die Arbeits- und Projektteams zentrale Aufmerksamkeit. Um Arbeitsabläufe, auch

zwischen den Abteilungen, effektiver und reibungsärmer zu gestalten, ist eine Qualifizierung

im Bereich Problemlösungstechniken und Teamarbeit sinnvoll.

Teamarbeit ist in der stationären Altenhilfe viel stärker ausgeprägt als in der ambulanten.

Trotzdem verstehen sich auch die Mitarbeitenden von ambulanten Pflegediensten

als „Team“. Die einzelnen Mitarbeitenden arbeiten z.T. mit denselben Kundinnen und

Kunden, Absprachen über Arbeitszeiten und Routen müssen getroffen werden. Wenn

sich die Mitarbeitenden auch hier als Team empfinden, werden Reibungsverluste vermieden

und sie können sich, ggf. telefonisch, gegenseitig beraten und den Pflegeprozess

abstimmen.

Die Aufgabe der Führungskraft im Teamentwicklungsprozess ist es, in diesem Prozess

der Teambildung eine Orientierung zu schaffen, entsprechende Entscheidungen zu

treffen und das Team nach außen zu vertreten.

Jedes Team entwickelt sich ständig und immer, sei es durch neue Aufgaben, den Weggang

oder das Hinzukommen von Mitarbeitenden und durch den täglichen Umgang

miteinander. Unterstützen kann diesen Prozess eine Teamentwicklung, die von professionellen

Trainerinnen oder Beratern begleitet wird.

Hier stehen nicht die „atmosphärischen“ Themen im Zentrum. Vielmehr bekommen die

Mitarbeitenden Werkzeuge für eine effiziente und zielorientierte Zusammenarbeit

an die Hand. Diese Techniken bieten pragmatische Orientierungshilfen für die tägliche

Arbeit, die sofort und unkompliziert umsetzbar sind.

Neue, aber auch bestehende Teams durchlaufen verschiedene natürliche Phasen, bis

sie gut, gerne und effektiv miteinander arbeiten. Bei jedem Team verlaufen diese unterschiedlich

– mal schnell, mal langsam, mal intensiv, mal mit, mal ohne Reibungen. Wichtig

für Sie ist hierbei, dass Sie diese Phasen als „normal“ und notwendig begreifen und

sich freuen, wenn Ihr Team schließlich am Ziel angekommen ist oder wieder einen weiteren

Meilenstein erreicht hat.

176


Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe Teil 4.4

Integrationsphase

� ideenreich

� flexibel

� offen

� leistungsfähig

� solidarisch

� hilfsbereit

Organisationsphase

� Entwicklung neuer

Umgangsformen und

Verhaltensweisen

� Feedback

� Konfrontation der

� Standpunkte

Teamentwicklungsphasen

Performing

Norming

Teamuhr

Worauf zielt Teamentwicklung genau ab?

Forming

Storming

Testphase

� höflich

� unpersönlich

� gespannt

� vorsichtig

Kampfphase

� Unterschwellige Konflikte

� Konfrontation

� Cliquenbildung

� Mühsames

Vorwärtskommen

� Gefühl der Ausweglosigkeit

� Sie verbessert die Art, wie die Beteiligten miteinander kommunizieren und Informationen

austauschen.

� Sie stärkt die Gruppen im Sinne von „gemeinsam sind wir stärker“.

� Sie klärt Beziehungen, wenn die Zusammenarbeit und Effektivität des Teams beeinträchtigt

sind.

� Sie schafft ein Arbeitsklima, das von kreativem und konstruktivem Denken und Handeln

geprägt ist und führt zu mehr Offenheit und Transparenz untereinander.

� Sie bereitet ein Team auf neue Herausforderungen vor, andere Kundenstrukturen

oder neue Dokumentationsauflagen (d.h. neue Arbeitsweisen, Aufgabenstellungen

und Organisationsstrukturen).

� Sie unterstützt, dass neue Mitarbeitende besser integriert werden und die Kooperation

mit anderen Teams verbessert wird.

� Sie führt dazu, dass Unterschiedlichkeiten der einzelnen Mitarbeitenden als Bereicherung

erlebt werden, dass Ursachen von Störungen der Zusammenarbeit selbst (ra-

177


Teil 4.4 Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe

178

scher) erkannt und beseitigt werden, weil Anzeichen von Konflikten frühzeitig wahrgenommen

werden.

Welche Fragen bearbeitet eine Teamentwicklungsmaßnahme?

Nachfolgend sollen beispielhaft einige Frage- und damit Themenstellungen aufgeführt

werden.

� Was sind unsere gemeinsamen Aufgaben?

� Was läuft gut? Was könnte besser laufen?

� Was möchten wir lernen und was erhoffen wir uns dadurch?

� Welche Umgangsregeln sollen für uns gelten?

� Wie wollen wir Feedback geben und erhalten?

� Wo stehen wir jetzt als Team? (typische Rollen und Phasen in der Entwicklung von

Teams)

� Was erfordert die Zusammenarbeit mit anderen Abteilungen?

� Wie können wir effektiver miteinander kommunizieren?

� Welche Methoden unterstützen die Sammlung von Informationen, die Analyse von

Problemursachen und die Förderung von Kreativität?

� Wie können wir (Dienst-) Besprechungen effektiver gestalten?

� Wie verbessern wir den Umgang miteinander? Wie nehme ich Vorschläge von anderen

positiv auf und prüfe diese vorurteilsfrei?

� Wie kann ich die Rollen und Bedürfnisse der Kollegen verstehen?

� Wie spreche ich Ärgernisse und Fehler an, ohne andere anzugreifen?

� Was macht unser Team zufrieden/erfolgreich etc.?

Wann und für wen ist eine Teamentwicklung sinnvoll?

Sowohl für neu zusammengestellte Teams als auch für bereits bestehende Teams,

bei denen sich Konflikte in der Zusammenarbeit oder zu viel Alltagsroutine zeigen,

ist eine Teamentwicklungsmaßnahme sinnvoll. Zudem benötigen (Projekt-) Teams Unterstützung,

wenn sie neue Aufgaben angehen sollen. Auch Leitungsteams können Zielgruppe

für Teamentwicklungsprozesse sein (s. auch Kapitel 4.6, Gruppen-Coaching).

In der Regel wird ein Teamentwicklungsprozess von einem/einer externen Moderator/in

begleitet. Sie, als direkte Vorgesetzte, erteilen – in Abstimmung mit dem Team – diesen

Auftrag.


Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe Teil 4.4

Ablauf und Durchführung einer Teamentwicklung

Teamentwicklung ist ein Prozess. Dieser Prozess muss geplant und strukturiert werden.

Schaffen Sie entsprechende organisatorische Rahmenbedingungen. Die einzelnen Maßnahmen

sollen den Entwicklungsprozess steuern und unterstützen.

Wie verläuft eine Teamentwicklung?

Auftragsklärung

Sie als Führungskraft beauftragen eine/n professionelle/n Trainer/in oder Berater/in. Sie

klären Ziele und Rahmenbedingungen wie Themen, Methoden, Dauer, Ort und Anzahl

der Teilnehmenden. Benennen Sie den Ist-Stand und formulieren Sie das Ziel.

Vorbereitung

Der Auftragnehmende entwickelt ein Programm, das Sie mit den Mitarbeitenden abstimmen.

Wichtig ist hierbei auch die Ressourcenplanung, Berücksichtigung der Dienstpläne,

Schichten etc.

Durchführung der Maßnahme

Die Vielfalt der Methoden – Input, Einzel-, Partner- und Gruppenarbeit mit Präsentation,

Rollengespräch und kollegiale Beratung – fördert den aktiven Lernprozess (z.B. wie

nehmen wir Wissen auf, wie verarbeiten wir Informationen und wenden sie an?).

Das Wir-Gefühl wird gestärkt. Es wird in der Regel mit Beispielen aus dem Arbeitsalltag

gearbeitet. Neben Theorie und Praxis ist es auch wichtig, dass die Mitarbeitenden Gelegenheit

zum Erfahrungsaustausch haben. Die Maßnahme gibt Raum für die Diskussion

offener Fragen und Themen. Eine angenehme und entspannte Atmosphäre, in der sie

sich wieder in einem anderen Zusammenhang erleben, trägt wesentlich zum Erfolg einer

Teamentwicklungsmaßnahme bei.

Evaluation der Maßnahme

Wichtig ist die Überprüfung des Transfers in den Teamalltag. Sie lassen dabei die zu Beginn

der Maßnahme formulierten Zielsetzungen Revue passieren und evaluieren gemeinsam,

was Sie erreicht haben.

179


Teil 4.4 Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe

Auf einen

Blick!

180

Welche Fehler passieren im Zusammenhang mit Teams?

• Teamentwicklung soll schnell gehen! Nach zwei oder drei Veranstaltungen

wird ein „neues Team erwartet“ und jede/r versteht etwas

anderes darunter. Tatsächlich werden Sie feststellen, dass Elemente

der Maßnahme, sei es der Umgang miteinander, Kommunikation

usw., schrittweise Einzug halten, denn sie müssen von allen Teammitgliedern

getragen und teilweise auch erst gelernt bzw. erprobt

werden müssen. Punktuelle Rückschritte sollten Sie nicht entmutigen,

sondern sie sind Teil des Prozesses!

• Teamentwicklung wird verordnet! Bei der Arbeitsbelastung im

Pflegealltag wird das sehr schnell als eine Pflichtaufgabe verstanden,

die abzuarbeiten ist. Deshalb sei hier darauf hingewiesen, dass ein

Teamentwicklungsprozess und die zugehörigen Maßnahmen unbedingt

von den Teammitgliedern verstanden, gewollt und getragen

werden. Im Transportieren dieses Anliegens ist hier die besondere

Rolle der Führungskraft zu sehen.

Tipp:

• Auch ein Betriebsausflug oder ein außerplanmäßiges Kaffeekränzchen

kann als (Teil einer) Teammaßnahme sehr wirksam sein und den

Boden für die nächste effektive Dienstbesprechung ebnen.


Nachwuchs-Führungskräfte

4.5


Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe Teil 4.5

4.5 Nachwuchsführungskräfteentwicklung

Warum ist die Entwicklung des Führungsnachwuchses wichtig?

Die richtigen Mitarbeitenden zu finden, zu entwickeln und zu motivieren ist wichtiger

denn je. Dies trifft sowohl auf die stationäre und teilstationäre als auch die ambulante

Altenhilfe zu.

Neben der Auswahl von externen Bewerberinnen und Bewerbern nimmt aufgrund der

demographischen Entwicklung und eines Mangels an externen Kandidatinnen und Kandidaten

die Bedeutung der zielgerichteten Entwicklung von internen Leistungsträgerinnen

und -trägern zu.

Gerade im Pflege- und Hauswirtschaftsbereich sind die Mitarbeitenden großen physischen,

in der Pflege auch psychischen Belastungen, in der täglichen Arbeit ausgesetzt.

Personalengpässe und Kostendruck stehen oft im Widerspruch zur Unternehmensvision,

die vorsieht, Patienten und Patientinnen bzw. Kunden und Kundinnen würdevoll und

menschlich zu pflegen und zu versorgen. Oft wird die Führungskräfteentwicklung zugunsten

der Alltagsaufgaben vernachlässigt. Engpässe in der Führungsebene, sei es

durch Krankheit, Urlaub, Stellenwechsel oder Unternehmenswechsel können oft nur

bedingt ausgeglichen werden. Diese Situationen führen aber genau zu gegenläufigen

und ungewollten Entwicklungen, die durch zusätzliche Belastung, Stress, unzureichende

Kommunikation und Abstimmung etc. gekennzeichnet sind.

Deshalb ist die Nachwuchsführungskräfteentwicklung eine strategische Aufgabe des

Betriebes und muss als solche verstanden und kommuniziert werden. Sie ist ein Element

der langfristigen Sicherung einer qualitativ anspruchsvollen Arbeit.

Positionierung der Nachwuchsführungskräfteentwicklung innerhalb der

Personalentwicklung

Strategische

Personalentwicklung

Nachwuchsführungs-

Element 1 Element 2 Element (n)

kräfteentwicklung

Development

Center

Elemente

Mentoring Förderprogramm Laufbahngespräche

181


Teil 4.5 Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe

Zielsetzung ist hier die Auswahl, Einstellung und Entwicklung der besten Beschäftigten,

die in die jeweilige Position und die Unternehmenskultur passen.

Durch die gezielte Förderung und Entwicklung von Nachwuchsführungskräften

wird ein internes Netzwerk, eine neue Führungsgeneration aufgebaut, die auf die heutigen

und zukünftigen Anforderungen in der Altenhilfe vorbereitet ist. Es entsteht eine

lernende Führungskultur.

Zu dem systematischen Aufbau einer effektiven Führungskräfteentwicklung gehören:

� die Interessensklärung und Klärung der Bereitschaft für Führung im Mitarbeitergespräch,

� ein Development Center, d.h. eine Bestandsaufnahme der Potenziale des Nachwuchses,

� ein Förderprogramm für die zukünftigen Führungskräfte,

� ein Mentoring-Konzept zur Begleitung der ersten Zeit als neue Führungskraft

� sowie regelmäßige Laufbahngespräche.

Diese 5 Schritte sind der idealtypische Weg, Ihren Nachwuchs zu qualifizieren.

Auch hier gilt, wie bei anderen Instrumenten: prüfen Sie, was Sie haben und was für Sie

Sinn macht und bezahlbar ist.

Wichtig ist die zielgerichtete Förderung der Nachwuchsführungskräfte.

Möglich wäre auch eine Variante Mitarbeitergespräch und Mentoring einer erfahrenen

Führungskraft, evtl. noch gekoppelt mit dem Besuch externer Bildungsangebote.

182

In fünf Schritten zur Führungskraft

Periodisches

Mitarbeitergespräch

Teilnahme am

Development Center

Förderprogramm

Mentoringprogramm

Laufbahnentwicklungsgespräche

Engagierte Mitarbeitende Führungsposition Führungskraft


Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe Teil 4.5

Da besonders in der Altenhilfe Personalengpässe und ein begrenztes Zeitbudget zum

Alltag gehören, ist es für den Erfolg eines Förderprogramms für Nachwuchsführungskräfte

notwendig, klare Rahmenbedingungen für die Abwesenheitszeiten zu treffen

und eine Akzeptanz des Programms bei den jeweiligen Vorgesetzen und Kolleginnen

und Kollegen zu gewährleisten. Das setzt eine langfristige Planung voraus.

Wozu dient die systematische Nachwuchsführungskräfteentwicklung?

Die Ziele der Nachwuchsführungskräfteentwicklung sind:

� eine zeitnahe und bedarfsgerechte Besetzung von Führungspositionen zu erreichen,

� einen „Pool" an möglichen Führungskräften zu schaffen, um ggf. kurzfristig Führungsfunktionen

qualifiziert besetzen zu können,

� die Kosten bei Beschaffung und Einarbeitung neuer Führungskräfte durch aufwändige

Suche zu minimieren,

� Mitarbeitenden, die das „Zeug“ zur Führungskraft haben, eine Perspektive zu bieten,

zu fördern und im Betrieb zu halten,

� die Zukunft der Einrichtung durch qualifizierte Nachwuchskräfte zu sichern,

� den Führungsnachwuchs mit führungsgerechtem Grundlagenwissen und Methoden

der Mitarbeiterführung und Personalentwicklungskompetenz auszustatten,

� langfristig eine hohe Führungsqualität zu gewährleisten und eine „gelebte Führungskultur“

aufzubauen.

Welcher Elemente und Methoden bedient sich die Nachwuchsführungskräfteentwicklung?

1. Development Center 9

Ein Development Center dient der zielgruppenspezifischen Suche, Beschaffung und Bereitstellung

von internen Mitarbeitenden zur Besetzung von Managementfunktionen.

Karriereentwicklung soll einerseits systematisch betrieben werden und andererseits

individuell ausgerichtet sein. Ein Basisinstrument stellt dafür das Development

Center dar. Das Angebot richtet sich speziell an Nachwuchsführungskräfte. Es ist als

Auftaktveranstaltung für die Nachwuchsführungskräfteentwicklung zu verstehen.

Das Development Center als Instrument der Personalentwicklung ermöglicht eine Potenzialeinschätzung

mit einer Stärken- und Schwächenanalyse.

9 s. auch Teil 4.2 Personalauswahl, Assessment Center.

183


Teil 4.5 Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe

Die individuelle Führungs-, Sozial- und Kommunikationskompetenz wird in Übungssituationen

getestet. Zum Schluss erhalten die Teilnehmer von geschulten Beobachtenden

Feedback über ihr Verhalten, ihre Fähigkeiten und Anregungen zu ihren Entwicklungsfeldern.

Development Center werden von einigen Trägern von Betrieben der Altenhilfe mit Erfolg

zur Auswahl Ihrer Nachwuchsführungskräfte eingesetzt. Diese Maßnahme ist kurzfristig

recht kostenintensiv, lohnt sich jedoch auf längere Sicht, weil die für die Einrichtungen

passenden und hoch motivierten Personen für Führungspositionen ausgesucht werden.

184

Tipp:

• Schließen Sie sich mit anderen Betrieben, z.B. innerhalb Ihres Spitzenverbandes

zusammen, die ähnlich arbeiten und ähnliche Anforderungen

an ihre zukünftigen Führungskräfte stellen. So können

Sie die recht hohen Kosten für diese Maßnahme mit anderen teilen.

• Sie können mit anderen Betrieben in „Personalaustausch“ treten:

ermöglichen Sie bspw. Mitarbeitenden, die sich weiter entwickeln

wollen, denen Sie jedoch kurzfristig keine Aufstiegschancen bieten

können, eine Chance für eine kurzzeitige Führungsvertretung beim

Kooperationspartner. Wenn bei Ihnen dann eine Führungsstelle frei

wird, können Sie über einen größeren Personenkreis verfügen.

• Geben Sie den potentiellen Nachwuchsführungskräften die Möglichkeit,

via Vertretungen die Führungsrolle zu testen. Auch Sie können

sich so einen Eindruck verschaffen.

• Sie können – zum gegenseitigen eigenen Schutz – eine (temporäre)

Nicht-Abwerbe-Vereinbarung treffen.

Im Development Center versuchen Sie Folgendes herauszufinden:

� Wie sieht das vorhandene Führungspotenzial aus und wie kann es ausgebaut werden?

� Wie nutzen die Kandidatinnen und Kandidaten ihre Kompetenzen im Alltag?

� Wie könnten persönliche Schwächen kompensiert werden?

� Welche Potenziale sind noch nicht voll ausgeschöpft?

Ein Development Center soll eine Orientierungshilfe für die weitere strategische, berufliche

und persönliche Entwicklung sein. Die Mitarbeitenden können sich so langfristig

mit dem Unternehmen entwickeln und wachsen.


Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe Teil 4.5

Inhalte und Durchführung

Zur Erfolgssicherung ist es notwendig, die Aufgaben der Potenzialanalyse auf die unternehmens-

und arbeitsfeldspezifischen Anforderungen abzustimmen. Aufgrund

definierter unternehmensrelevanter Anforderungsprofile werden die Teilnehmenden in

ihrem Sozial- und Kommunikationsverhalten beobachtet und bewertet.

Mögliche Aufgaben:

� Simulationen und gruppendynamische Übungen unterschiedlichster Schwierigkeitsstufen

zum Erkennen des Kommunikations- und Sozialverhaltens der Teilnehmenden

� Einzelinterviews zum Erkennen der persönlichen Wertesysteme und beruflichen Zielsetzungen

� Einzelgespräche mit Teilnehmenden zum Abgleich des Selbstbildes mit dem Fremdbild

und mit gezielten Hilfen zur persönlichen und beruflichen Entwicklung

Ein Development Center dauert in der Regel zwei oder drei Tage (s.a. Assessment

Center in 4.2).

Im Beobachtendenteam sollten erfahrene Führungskräfte sitzen, die den Teilnehmenden

aber nicht direkt vorgesetzt sind. Es erweist sich auch als vorteilhaft, unternehmensfremde,

aber mit den speziellen Anforderungen der Altenhilfe erfahrene Beraterinnen

und Berater hinzuzuziehen. Damit kann sichergestellt werden, dass objektive und neutrale

Bewertungen vorgenommen werden. Insbesondere das interne Beobachterteam ist

für diese Aufgabe zu schulen bzw. entsprechend vorzubereiten.

Inhalte des Beobachtertrainings

Die Beobachtenden müssen auf ihre Aufgabe vorbereitet werden. Sie werden

in den Ablauf des Development Centers eingearbeitet,

� mit den Beobachtungskriterien vertraut gemacht,

� für Wahrnehmungsfehler sensibilisiert (s. Kapitel 4.2),

� mit den Spielregeln bekannt gemacht,

� eventuell einige Übungen selber ausprobieren,

� die Rollenverteilungen innerhalb des Beobachterteams vornehmen.

1.1.

Tipp:

Die Teilnehmenden sollten jeweils immer von mindestens zwei

Beobachterinnen bzw. Beobachtern beobachtet werden.

185


Teil 4.5 Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe

Während des Development Centers beobachten, dokumentieren und bewerten sie

die Teilnehmenden bei den verschiedenen Übungen.

1.2.

186

Tipp:

Wichtig ist, dabei zwischen objektiver Beobachtung und Interpretation

zu unterscheiden („welches Verhalten sehe ich tatsächlich“ vs.

„was denke ich über/ halte ich von deren Verhalten“).

Direkt nach dem Ende des Programms sollte ein Feedback-Gespräch mit einer externen

Fachberaterin bzw. einem Fachberater stattfinden. Das Gespräch sollte nicht nur die direkte

Leistung, sondern auch die ganze Persönlichkeit der Teilnehmenden mit einbeziehen.

Anhand welcher Kriterien kann ich die Eignung einer Person als Führungskraft

beurteilen?

Kompetenzbereich – Mitarbeiterführung

� Kommunikatives Verhalten

� Überzeugungskraft

� Durchsetzungsvermögen

Kompetenzbereich – Unternehmensführung

• Kompetenzen im Change Management und Wissensmanagement

• Planungs-, Entscheidungs- und Evaluationsfähigkeit

• Unternehmerisches und strategisches Denken, Verständnis für wirtschaftliche Zusammenhänge

Kompetenzbereich – Integrationsfähigkeit und interkulturelles Denken

• Offenes Denken gegenüber unterschiedlichen Werthaltungen

• Lernfähigkeit und flexibles Denken

Kompetenzbereich – Interdisziplinäre Zusammenarbeit

• Vernetztes Denken und Handeln, Verständnis für systemische Zusammenhänge


Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe Teil 4.5

Aufgrund der häufig sehr gemischten Teams in Bezug auf beruflichen und kulturellen

Hintergrund sowie den verschiedenen Ausbildungen, sind interkulturelles und interdisziplinäres

Denken sowie Integrationsfähigkeit der Führungskräfte in der Altenhilfe

sehr wichtig. Begründet in der demografischen Entwicklung wird es im Personal wie

auch bei den Patientinnen und Patienten eine zunehmende Vielfalt kultureller

Werte und Vorstellungen geben.

Deshalb ist es besonders wichtig, sich mit den Kulturunterschieden auseinander zu setzen.

Bei ausländischen Mitarbeitenden in Führungspositionen ist auch zu reflektieren,

wie sich die Kulturunterschiede in einem unterschiedlichen Führungsverständnis niederschlagen.

Dies kann durchaus eine Bereicherung der eigenen Führungskultur darstellen.

Die beobachteten Fakten werden in der täglich stattfindenden Beobachterkonferenz

gesammelt und bewertet.

Am Ende des Development Centers werden von den Beobachtenden eine Laufbahnplanung

für alle Teilnehmenden und entsprechende unterstützende Maßnahmen

festgelegt. Diese Ergebnisse sind den Teilnehmenden in einem individuellen Feedbackgespräch,

sinnvollerweise unter Hinzuziehung von externen Beratenden mitzuteilen.

Diese Ergebnisse sind Basis für die Aufstellung eines individuellen Führungsprofils.

Auf der Grundlage der Beobachterprotokolle und dem Reflexionsgespräch mit dem Teilnehmer

wird ein schriftliches Abschlussgutachten erstellt. Das Abschlussgutachten

dient als Basis für die individuelle Laufbahnplanung.

In einem gemeinsamen Gespräch mit den Teilnehmenden, ihren Vorgesetzen und einer/einem

Mitarbeitenden der Personalabteilung sollte spätestens sechs Wochen nach

dem Development Center ein gemeinsames Fördergespräch stattfinden. Ziel des Gespräches

ist die gemeinsame Vereinbarung der nächsten Entwicklungsschritte.

Auswahl der Teilnehmenden

Zu Beginn sollte der Umfang und die Personenzahl des Development Centers bestimmt

werden. Wichtig ist, dass Sie einheitliche Kriterien festlegen, nach denen die Teilnehmenden

für das Development Center ausgewählt werden. Zu den Kriterien sollten

nicht nur eine gute fachliche (z.B. pflegerische) Arbeit gehören, sondern auch Aspekte

wie:

• Selbstorganisation

• Verantwortungsbewusstsein und Loyalität

• Kommunikationsfähigkeit

• Integratives Denken und Handeln

187


Teil 4.5 Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe

188

• Auftreten und Erscheinung

• Durchsetzungsfähigkeit

Achten Sie anhand des Anforderungsprofils (Kapitel 4.1) darauf, dass diese Eigenschaften

bei den Kandidatinnen und Kandidaten in entsprechender Ausprägung bereits

vorhanden sind, denn es gilt, vorhandene Potenziale zu entwickeln. Mit anderen

Worten, es gibt sehr gute und leidenschaftliche Pfleger und Pflegerinnen, die Ihre Kraft

und Motivation aus dem täglichen Umgang mit dem Patienten schöpfen, sich der „Basisarbeit“

verpflichtet fühlen und deshalb kein Interesse an einer Führungstätigkeit haben.

Es wäre kontraproduktiv, sie als Führungskräfte zu rekrutieren.

Fördern und mehr Verantwortung übertragen können Sie solchen Mitarbeitenden

trotzdem – mit geeigneten Instrumenten der Personalentwicklung (bspw. als Mentorinnen,

Patinnen etc.; s. Kapitel 4.4).

Prinzipiell sollte das Angebot allen Mitarbeitenden offen stehen. Die Teilnehmerzahl ist

in der Regel immer begrenzt, weil die Maßnahme kostenintensiv ist und weil es wichtig

ist, dass Sie den Teilnehmenden in einem realistischen Zeitraum Aufstiegspositionen

bieten.

Dadurch begrenzt sich die Anzahl. Es empfiehlt sich daher ein Ausschreibungs- bzw.

Bewerbungsverfahren. Wichtig ist es, den Auswahlprozess transparent und objektiv

zu gestalten, damit die Entscheidungen nachvollziehbar sind. Bei der Auswahl ist darauf

zu achten, dass es ein Entscheidungsgremium gibt, das nicht nur bspw. die Wohnbereichs-

oder Bereichsinteressen, sondern die Unternehmensinteressen insgesamt berücksichtigt.

Manchmal führen eine knappe Personalsituation und die Angst, gute Mitarbeitende

durch Aufstieg oder durch den Wechsel in andere Abteilungen und Pflegedienste

zu verlieren, dazu, dass Mitarbeitende lieber erst gar nicht für eine Weiterqualifizierung

von den Vorgesetzten vorgeschlagen werden. Deshalb ist es wichtig, dass sich

die Mitarbeitenden auch direkt für ein Förderprogramm bewerben können.

Um sicher zu stellen, dass die individuellen Stärken ausgebaut und die für eine Führungsposition

notwendigen Basiskompetenzen weiterentwickelt werden, ist es sinnvoll,

im Anschluss an das Development Center eine spezielle Qualifizierungsreihe anzubieten.


Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe Teil 4.5

Vorbereitung

Auswahl der

Zielgruppe

Auswahl von externen

Moderierenden +

internen Beobachtenden

Definition

Anforderungsprofil

Führungskräfte

Auswahl der Übungen in

Bezug auf

Anforderungsprofil

organisatorische

Vorbereitung/

Einladungen

Ablauf eines Development Centers

Durchführung Abschluß und Feedback

Schulung der

Beobachter

Begrüßung und

Einarbeitung der

Teilnehmer

Durchführung der

Übungen

Beobachtung der

Teilnehmer

Auswertung der

Beobachtungen

Abstimmung der

Beobachtungen

Erstellung eines

Gutachtens und

Empfehlungen für

Fördermaßnahmen

Vier-Augen-

Feedbackgespräch

Fördergespräch mit

Vorgesetzten +

Vereinbarung über

weiteres Vorgehen

In Anlehnung an W. Jeserich 1981 „Mitarbeiter auswählen und fördern“ Hanser

189


Teil 4.5 Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe

2. Förderprogramm

Das Förderprogramm soll Methoden und Techniken moderner Führung vermitteln.

Die Konzeption des Förderprogramms gewährleistet, dass die Lerninhalte (= Module)

aufeinander abgestimmt sind. Diese aufeinander aufgebaute Abfolge an Inhalten

stellt sicher, dass das Wissen praxisnah ist und im Unternehmen auch angewandt wird

(=Transfersicherheit). Die Seminargruppe dient als Lernfeld, also als geschützter Raum,

in der auch kreative Ideen ausprobiert werden können. An den jeweils folgenden Seminarmodulen

können die Umsetzung der Inhalte im Arbeitsalltag reflektiert und offene

Fragen geklärt werden.

Wie verläuft ein Förderprogramm?

Die Teilnehmenden rekrutieren sich aus dem Development Center. Sie nehmen in einer

Gruppe (empfehlenswert ist eine Größe von ca. 12 Personen) durchgehend in der gleichen

Zusammensetzung am Programm teil.

1. Im Development Center werden die individuellen Lernfelder der Teilnehmenden

konkretisiert.

2. Anschließend wird in den Seminarbausteinen das Führungs-Know-how vermittelt.

3. Zwischen den einzelnen Bausteinen sollen die Nachwuchsführungskräfte an Praxisaufgaben

arbeiten, die im jeweils nächsten Baustein bearbeitet werden. Die Teilnehmer

reflektieren so das Gelernte und ihre neuen Praxiserfahrungen.

4. Am Ende des Programms schließt ein Auswertungsworkshop das Programm ab.

Dabei sollen die Teilnehmenden ihre Lernfortschritte reflektieren und noch offene

Entwicklungsfelder erkennen.

5. Weitere offene Bildungsangebote können zur Optimierung genutzt werden.

Förderseminare

Die Förderseminare sind einzelne Elemente des Förderprogrammes. Dabei sollte ein Zeitrahmen

von etwa einem Jahr kalkuliert werden, so dass auch eine langfristige Planung

für die Teilnehmenden und die einzelnen Abteilungen möglich ist.

Die Hauptkompentenzbereiche, die der Nachwuchs in der Führung von Altenhilfeeinrichtungen

entwickeln muss, sind:

190

• Personalauswahl

• Personalführung

• Entwicklung der Mitarbeitenden

• Management-Techniken und Grundlagen wirtschaftlichen Handelns


Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe Teil 4.5

Dieses Handbuch legt den Schwerpunkt auf Personalentwicklung. Die großen Altenhilfeträger

bieten in Führungskräfteprogrammen Management-Techniken und betriebswirtschaftliche

Kenntnisse (z.B. pflegerische und wirtschaftliche Entwicklungsrichtung

und Kennzahlen des Unternehmens) an.

Zahlreiche Bildungsanbieter auf dem freien Markt machen dazu ebenfalls gute Angebote.

Hier kommen die Teilnehmenden mit dem Führungsnachwuchs aus anderen Branchen

zusammen.

1.3.

Tipp:

Gute Seminardatenbanken in Internet sind:

www.seminarmarkt.de

www.seminar-shop.com

www.altenhilfe.de

Mögliche Seminarbausteine für die Themenbereiche Personalauswahl, Personalführung

und Entwicklung der Mitarbeitenden sind:

� Leitbildentwicklung

� Zielmanagement (für Betrieb, Bereich, Abteilung, Team etc.)

� Erstellung von Anforderungsprofilen

� Erkennen von Potenzialen

� Suche und Auswahl von Bewerberinnen und Bewerbern

� Einarbeitung von neuen Mitarbeitenden

� Mitarbeitermotivation und Mitarbeiterbindung

� Grundlagen der Führung: Führungsrollen, Anfangsfehler, Führungsinstrumente

� Kommunikation und Gesprächsführung, u.a. Personalentwicklungsgespräche und

Konfliktgespräche

� Konstruktiver Umgang mit Konflikten

� Teamentwicklung und Moderationstechniken

� Zeit- und Selbstmanagement

� Präsentationstechniken

� Kundenorientierung

� Projektmanagement

� Allgemeine nationale und internationale Trends in der Entwicklung der Altenhilfe

191


Teil 4.5 Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe

Die Konzentration liegt auf der Vermittlung von Schlüsselqualifikationen, Erfahrungslernen

im Team und die Förderung von selbstgesteuertem, handlungsorientiertem

Lernen. Die Seminarbausteine können in Pflicht- und Wahlseminare unterteilt

werden. Die Inhalte der Führungsqualifizierung orientieren sich an den vorhandenen

Visionen, Leitbildern und Strategien der jeweiligen Organisationen und Einrichtungen.

1.4.

192

Tipp:

Bei der Nachwuchsführungskräfteentwicklung in der Altenhilfe ist

es – neben den Personalführungskompetenzen – genau so wichtig,

betriebswirtschaftliche Aspekte der Altenhilfe und des Unternehmens

zu vermitteln.

In der Ausbildung oder im pflegerischem Alltag werden betriebswirtschaftliche

Faktoren der Pflege selten vermittelt. Gerade bei

internen Bewerber/innen auf Nachwuchsführungspositionen, die

bislang eine pflegerische Stelle im Betrieb inne hatten, mangelt es

oft an diesen „hard skills“.

Diese sind aber die Basis wichtiger Entscheidungen im Unternehmen.

Nur mit dem entsprechenden Wissen ist es möglich, diese

auch in alle Führungsebenen zu transportieren und letztlich den

Mitarbeitenden zu erklären.

Die Teilnehmenden müssen die Gelegenheit haben, neue Verhaltenweisen zu erproben

und Feedback sowohl vom Coach/Trainer als auch der Gruppe über ihre Wirkung

auf andere zu erhalten. In Zusammenarbeit zwischen der Abteilung oder dem Bereich

des Teilnehmenden und dem Trainer(-team) ist nach Möglichkeiten der Umsetzung bzw.

Beteiligung/Übertragung von aktuellen Aufgaben zu suchen. Gerade in der Durchführung

der internen Qualifizierung sind die Chancen der unmittelbaren Umsetzung am

größten. Zudem wird dies letztlich auch die Akzeptanz der Maßnahmen bei den Mitarbeitenden

erhöhen.

Spätestens nach einer erfolgreichen Qualifizierung ist es wichtig, das Gelernte in der

Praxis umzusetzen. Übertragen Sie den Neulingen die Leitung von Projekten und

Sonderaufgaben, wenn bei Abschluss der Maßnahme keine Führungsposition frei ist.

Diese bieten eine gute Möglichkeit, das erlernte Wissen umzusetzen und motivieren

zum (zumindest zeitweiligen) Verbleib in der Einrichtung. Zur Unterstützung und weiteren

Förderung bietet sich eine Begleitung in der ersten Zeit in Form von Führungsmentoring

an.


Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe Teil 4.5

3. Mentoringprogramm für neue Führungskräfte

Was ist Mentoring?

Im Mentoring unterstützen und beraten erfahrene Führungskräfte neue Führungskräfte

bei der Vorbereitung auf eine Führungsposition und in der Regel im ersten Jahr der

Übernahme einer Führungsposition.

Über eine klare Vereinbarung sollte eindeutig geregelt werden, welche Ziele und Inhalte

erarbeitet werden sollen und in welchen Abständen mit welcher Dauer die Treffen stattzufinden

haben.

Tipp:

Im Kapitel Mitarbeiter-Coaching (4.4) wird die kontinuierliche Begleitung

von Mitarbeitenden dargestellt, die Ihnen auch für das

Führungskräfte-Mentoring Anregungen geben kann.

Aufgabe der Mentorinnen und Mentoren ist es, Beratende, Vertraute und Ansprechpartner/innen

für berufliche und persönliche Fragen zu sein. Ein gute Mischung zwischen

Herausforderung – aber nicht Überforderung, zwischen Unterstützung und Selbstaktivierung

sind Erfolgsfaktoren für ein erfolgreiches Mentoring.

Formen von Mentoring

Folgende Formen von Mentoring sind möglich:

internes Mentoring wird innerhalb einer Einrichtung/Organisation umgesetzt

� externes Mentoring bringt Mentees und Mentoren/innen aus unterschiedlichen Organisationen,

Einrichtungen und Branchen zusammen.

Tipp:

Externes Mentoring empfiehlt sich insbesondere für kleinere

Betriebe. Damit wird ausgeschlossen, dass der Mentor

bzw. die Mentorin dem/der Mentee direkt vorgesetzt ist.

� Cross-Mentoring ist eine Form des externen formellen Mentorings. Beide Teilnehmende,

so genannte Tandems, kommen aus unterschiedlichen Unternehmen. Zwischen

den Unternehmen wird für die Zeitdauer Vertraulichkeit und ein Abwerbeverbot

vereinbart.

193


Teil 4.5 Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe

Worauf zielt Nachwuchs-Mentoring ab?

� Mentoring bietet die Möglichkeit, die eigene Vorstellung von Führung mit Inhalten

zu füllen und zu vermitteln.

� Mentoring ist innovativ. Sie verbessern damit auch Ihre Außenwirkung, weil Sie Pflege

damit als innovativen Arbeitsbereich positionieren.

� Es fördert interne Vernetzung und Dialog.

� Das Mentoring unterstützt den Nachwuchs bei der Aufnahme in Führungskreise.

� Es verbessert die Karrierechancen der Teilnehmenden.

� Es stärkt die relevanten Kompetenzfelder.

� Es fördert den Wissenstransfer.

Was bedeutet Mentoring für die Beteiligten?

Mentoring stellt an beide Seiten – Mentee und Mentor bzw. Mentorin – Anforderungen.

Das bedeutet, dass die Mentorinnen bereit sein müssen, etwas von sich zu geben.

Die Mentees müssen vor allem mit Offenheit an den Prozess herangehen.

Für beide steckt zugleich ein großes Gewinnpotenzial in diesem gemeinsamen Wachstumsprozess.

Wenn Sie dieses Potenzial für sich gewichtiger einschätzen als die Ängste,

(zeitliche) Belastungen und Risiken, wird der Prozess besonders wertvoll für beide Seiten.

Anforderungen an die Mentees

� Sie sollten über Führungspotenzial verfügen.

� Sie sollten bereit sein, sich persönlich weiter zu entwickeln und auch an ihren eigenen

Schwächen zu arbeiten.

� Sie sollten bereit sein, Kritik bzw. Feedback zu erhalten und konstruktiv damit umzugehen.

Chancen für die Mentees

� Sie haben die Möglichkeit, sich und ihre Rolle zu reflektieren.

� Sie erhalten Feedback von erfahrenen Führungskräften.

� Sie erhalten Unterstützung bei Entscheidungen und Problemen.

� Sie erhalten Unterstützung bei der Planung und Verwirklichung beruflicher Ziele.

� Sie erhalten durch die Mentoren bzw. Mentorinnen Zugang zu beruflichen Netzwerken.

194


Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe Teil 4.5

Anforderungen an die Mentoren

� Sie müssen über praktische Führungserfahrung verfügen.

� Sie sollten Kenntnisse über interne und externe Netzwerke haben.

� Sie sollten Organisationsstrukturen und -abläufe gut kennen.

� Sie sollten über kommunikative Fähigkeiten verfügen.

� Sie sollten bereit sein, ihr Wissen weiterzugeben, zu teilen.

Chancen für die Mentoren

� Sie erhalten neue Impulse.

� Sie erweitern ihre Vernetzungen.

� Sie bauen durch das Mentoring auch ihre Führungskompetenz aus.

� Sie erhalten ebenfalls die Möglichkeit zur Selbstreflexion.

� Sie werden, im positiven Sinne, mit neuen Themen und neuen Entwicklungen konfrontiert.

Die nachfolgend beschriebenen Rahmenbedingungen sind notwendige Voraussetzungen,

damit ein solches Mentoring-Programm auch von der Geschäftsleitung mitgetragen

wird. Sie unterstützen, dass der Prozess lebendig bleibt und nicht als Idee auf dem Papier

endet.

Förderliche Rahmenbedingungen für die Durchführung

� Gezielte Werbung und Auswahl von Mentoren und Mentees

� Klare Zielsetzung und realistische Erwartungen

� Integration des Mentorings in die Führungskräfteentwicklung

� Unterstützung durch das Top-Management

� _ Ausreichende Informationen über Ziele und Konzept des Programms

� Berücksichtigung der Erwartungen der Mentees und der Mentoren/innen

� Zielorientierte Zusammenführung von Mentees und Mentoren/innen

� Begleitseminare für Mentees und Mentorinnen/Mentoren

� Genügend Zeit für die Einführung des Programms

� Ein detaillierter Betreuungsplan

� Infrastruktur zur Schaffung von Netzwerken

� Projektkoordination

195


Teil 4.5 Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe

4. Laufbahnentwicklungsgespräch

Nach der Teilnahme an einem Delevopment Center, einer Qualifizierungsreihe oder einem

Mentoring-Programm sollte ein Auswertungsgespräch stattfinden. Die Teilnehmenden,

ihre direkten Vorgesetzten und die Personalabteilung geben Feedback zu der

bisherigen Entwicklung, sprechen über zukünftige Entwicklungsmöglichkeiten und konkretisieren

die weiteren Schritte. Damit die Entwicklung und der Potenzialträger nicht

aus dem Blick geraten, sollte dieses Gespräch in regelmäßigen Abständen stattfinden,

möglichst nach einem und nicht später als nach zwei Jahren.

Das Gespräch soll der neuen Führungskraft die Möglichkeit geben, ihre beruflichen

Interessenschwerpunkte offen zu legen und mit der Unterstützung der Vorgesetzten

an ihrer Karriere zu arbeiten. Die Organisation wiederum kann das Kompetenzprofil

der Mitarbeitenden und ihren Mitarbeitenden-Pool für gezielte Stellenbesetzungen

aktualisieren.

196

TIPP:

• Wichtig ist die systematische Planung der Nachwuchsförderung

der einzelnen Anwärterinnen und Anwärter.

• Nehmen Sie sich ein Formular „Förderplan“, um die Schritte

und Ergebnisse für jede Person zu dokumentieren.


Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe Teil 4.5

Förderplan

Mitarbeitende/r

Vorgesetzte/r

Bereich/Abteilung

Stärken

Entwicklungsfelder

Ergebnisse des Development Center am ……………

Kommentar Vorgesetzte/r

Kommentar Mitarbeitende/r

Kopiervorlage

in Teil

6 und auf

CD-Rom!

197


Teil 4.5 Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe

Entwicklungsziele

1.

2.

3.

Fördermaßnahme

Fördermaßnahme

Fördermaßnahme

Bemerkungen

Unterschrift

Mitarbeitende/r

Datum _______________________

198

Vorgesetzte/r

Ziel der Maßnahme

Ziel der Maßnahme

Ziel der Maßnahme

Personalabteilung


Mitarbeiterbindung

5


Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe Teil 5

Teil 5: Exkurs: Mitarbeiterbindung

„Anker werfen in der Altenhilfe

Vergleichende Studien aus europäischen Ländern (vgl. Next 11 ) dokumentieren, dass Mitarbeitende

in Berufen der Altenhilfe nicht per se mit diesem Beruf unzufrieden sind bzw.

sein müssen. Viel ist die Rede von Pflegestandards für die zu versorgenden Menschen.

Ebenso wichtig für die Gewährleistung dieser Dienstleistung ist die Frage, wie es um die

Arbeitsbedingungen der in der Altenhilfe tätigen Menschen steht?

Wir haben zu Beginn des Handbuches auf die Personalsituation in der Altenhilfe

hingewiesen und dabei festgestellt, dass das Personal knapp und die Fluktuationsrate

hoch ist. Fluktuation kann in solchen Branchen, die wenig Schwierigkeiten bei der Personalrekrutierung

haben, auch innovatives Potenzial haben. In der Altenhilfe aber erhöht

sie den Druck auf die „bleibenden“ Mitarbeitenden. Personalsuche, Einarbeitung, etc.

sind kostspielig (s. Teil 4).

Die Autorinnen und Herausgebenden dieses Handbuchs gehen davon aus, dass die Qualität

des Arbeitsplatzes in der Altenhilfe und damit der Verbleib der Mitarbeitenden entscheidend

davon abhängt,

• welche Motivation die Mitarbeitenden haben, in der Altenhilfe tätig zu sein,

• wie der Betrieb die Mitarbeitenden bei ihrer derzeitigen Tätigkeit unterstützt

und

• wie er die berufliche Entwicklung von Einzelnen fördert.

Wie eine systematische Personalplanung und -entwicklung in Ihrem Betrieb diese

Aspekte unterstützen kann, haben wir in Kapitel zwei und drei des Handbuchs umfassend

erläutert. Alle vorgestellten Tools (in Kapitel 4) dienen dazu, die Mitarbeitenden

zufriedener zu machen, bei Belastungen zu unterstützen und für die Einrichtung zu erhalten.

Dieses letzte Kapitel befasst sich abschließend nochmals explizit mit dem Thema Bindung

von Mitarbeitenden in Berufen der Altenhilfe. Die nachfolgende Ideensammlung

soll Sie dabei unterstützen, dieses Thema aus vielfältigen unterschiedlichen Perspektiven

zu betrachten und aktiv anzugehen. Diese Sammlung erhebt nicht den Anspruch

auf Vollständigkeit.

11 NEXT = Nurses’ Early Exit Study, s. http://www.next.uni-wuppertal.de/

215


Teil 5 Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe

Die Umsetzbarkeit der Ideen ist zudem sicher in einigen Einrichtungen oder Diensten

aufgrund von Rahmenbedingungen schwierig. Verstehen Sie die Ideen also als einen

Pool, aus dem Sie solche Ideen, die Ihnen spannend und/oder umsetzbar scheinen,

aufgreifen, an Ihre Möglichkeiten adaptieren und für Ihren Bedarf weiterentwickeln

können.

Die Anregungen mit dem Ziel der Bindung von Mitarbeitenden sind folgenden Leitthemen

von Personalentwicklung zugeordnet:

216

a) Motivation für die Arbeit in der Branche

b) Unterstützung bei und Rahmenbedingungen für die Erfüllung der

Arbeitsaufgaben

c) Unterstützung bei der beruflichen Weiterentwicklung

Zuvor noch eine Anmerkung dazu, welche unterschiedlichen Zielsetzungen der Begriff

„Mitarbeiterbindung“ beinhalten kann. Diese Zielsetzungen können Sie in der Umsetzung

für sich bzw. Ihren Betrieb abwägen:

� Bindung kann heißen, die Zufriedenheit der Mitarbeitenden mit der Arbeit in Ihrem

Betrieb zu erhöhen, um den Weggang von denjenigen Mitarbeitenden zu

verhindern, die menschlich und fachlich eingearbeitet sind.

� Bindung kann heißen, Mitarbeitende nach einer Pause wiederzugewinnen

(Krankheit, Elternzeit, etc.).

� Bindung kann letztlich auch bedeuten, dass Sie sich von Mitarbeitenden trennen,

die trotz vielen Unterstützungsangeboten und Aufgabenanpassungen nicht

die Anforderungen ihrer Stelle erfüllen. Grundsätzlich ist es beim Thema Bindung

wichtig, sich zu überlegen, wen man tatsächlich binden will.

a) Motivation für die Arbeit in der Branche

Analyse der beruflichen Beweggründe für die Tätigkeit in der Altenhilfe

Die Bindung an einen Beruf ist davon geprägt, ob dieser die vielfältige Motivationspalette

der Beschäftigten befriedigen kann. Dazu gehören beispielsweise Anerkennung,

Prestige, Leistung und berufliche Entfaltung. Mitarbeitende bleiben in ihrem Beruf und

an ihrem Arbeitsplatz, wenn sie mit ihren eigenen Leistungen zufrieden sind (keine

Über- und Unterforderung), wenn ihre persönlichen Fähigkeiten und Bedürfnisse

ernst genommen werden und wenn die Rahmenbedingungen stimmen.

Nicht erfüllte Erwartungen an die berufliche Tätigkeit sind ein entscheidender Faktor

für Unzufriedenheit im eigenen Arbeitsumfeld. Dieser Faktor gibt meist den Ausschlag


Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe Teil 5

bei der Entscheidung eines Mitarbeiters bzw. einer Mitarbeiterin, den Beruf bzw. die

Einrichtung zu verlassen. Für den Verbleib der Mitarbeitenden ist also wichtig, dass ihre

beruflichen Interessen, Ziele und Motive mit den faktischen Möglichkeiten in der

täglichen Arbeit positiv korrespondieren.

Eine genaue Analyse der Motivation für die Arbeit in verschiedenen Bereichen der

Altenhilfe hilft den Mitarbeitenden, die eigene Motivationslage besser zu erkennen und

zu verstehen, um sie dann mit den vorhandenen Umsetzungsmöglichkeiten in der Praxis

entsprechend abzugleichen.

Sie dient gleichzeitig der beruflichen Standortbestimmung: Warum habe ich diesen

Beruf gewählt? Was schätze ich an meiner derzeitigen Tätigkeit? Was würde ich gerne

noch lernen bzw. wie sehen meine beruflichen Entwicklungswünsche aus?

Solch eine Arbeit an den persönlichen Interessen- und Motivationslagen der Mitarbeitenden

kann ein Betrieb der Altenhilfe als festen Bestandteil einer Professionalisierungsstrategie

einsetzen. Führungskräfte und Mitarbeitende können durch die

Diskussion über Erwartungen und Möglichkeiten viel Transparenz und gemeinsame

Entwicklungsenergie gewinnen.

Führungskräfte können dies auch einsetzen, um nach „Außen“ als personalfördernd

aufzutreten. Betriebe der Altenhilfe werden durch solche Maßnahmen und Strategien

als potenzielle Arbeitgeber attraktiv(er)!

Sie können sich dem Thema „Motivation“ bspw. mit folgenden Methoden annähern:

Führen Sie Gespräche mit Ihren Mitarbeitenden und initiieren Sie einen konstruktiven

Austausch zu diesem Thema. Sie können dies in Form von strukturierten Mitarbeitergesprächen

angehen (s. Teil 4.4) und dazu die entsprechenden Anforderungsprofile heranziehen.

Tauschen Sie sich als Führungskraft zunächst mit Kolleginnen und Kollegen aus. Ziehen

Sie ggf. Fachleute (z.B. Berufsweg-Berater/innen) zu Rate.

Mit den folgenden möglichen Fragen und Arbeitsschritten erschließen Sie das Thema:

1. Was sind meine Interessen, Ziele, Wünsche und Erwartungen an den Beruf?

Wie muss mein Beruf sein, damit ich mich in ihm wohl fühlen kann?

2. Wie kann ich meinen Beruf so gestalten, dass er zu meinen Interessen passt?

Was davon kann ich selbst einlösen? Welche Hemmnisse sehe ich?

Welche Hindernisse müssten beseitigt werden, damit ich meine Interessen besser

im Beruf verwirklicht sehen kann?

3. Was kann ich konkret dazu beitragen, dass mein eigenes Profil und meine Fähigkeiten

in diesem Beruf zur Geltung kommen? Welche persönliche Strategie

hilft mir dabei?

217


Teil 5 Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe

218

4. Entwickeln Sie mit den Mitarbeitenden gemeinsam berufliche Optionen und identifizieren

Sie „Anker“ im Beruf. Einen „Anker setzen“ bedeutet dabei, herauszufinden

und zu benennen, was einem Menschen in seinem Beruf wirklich

Freude bereitet und seinen Fähigkeiten und Interessen entspricht.

Beispiel für einen Anker einer Pflegefachkraft in der Altenhilfe könnte sein:

„Ich führe einen helfenden Beruf aus, bei dem ich meinen Wunsch nach sozialem

Kontakt mit anderen Menschen einlösen kann. Ich leiste diese Hilfe auf professionelle

Weise. Dabei soll das (Arbeits-)Umfeld meine Leistung finanziell anerkennen

und menschlich würdigen.“

Ähnlich wie bei der Personalauswahl (s. Kapitel 4.2) ist es auch möglich, relevante psychologische

Tests und Fragebögen einzusetzen und gemeinsam mit den Mitarbeitenden

auszuwerten. Solche Tests erfassen Aspekte wie individuelle Motivation für den

Beruf, Interessen, Stärken und besondere Fähigkeiten, Ziele und Werte.

Mittlerweile sind recht einfach zu handhabende Fragebögen auf dem Markt, mit deren

Hilfe sich die Mitarbeitenden und der Betrieb ein erweitertes, objektiveres Bild über ihre

Motivationslage verschaffen können. Darüber hinaus gibt es auch aufwendigere, dafür

aber motivations- und persönlichkeitstheoretisch fundierte Tests (MBTI, Birkman First

Look, etc.).

TIPP:

Erheben Sie Fluktuationsgründe!

Fragen Sie diejenigen, die Ihren Betrieb aus eigenen Stücken verlassen,

nach den Gründen bzw. der Motivation für ihren Fortgang.

Auch wenn Sie aus der Erfahrung mit der Mitarbeiterin

bzw. dem Mitarbeiter bereits Ihre eigene Vorstellung über die

Gründe des Ausscheidens haben, werden Sie, wenn Sie konkret

danach fragen, ein deutliches Feedback darüber bekommen, wie

diejenige bzw. derjenige die Arbeit in Ihrem Haus bzw. Ihrem

Pflegedienst erlebt hat.

Sie erfahren etwas über Motivationshintergründe und Erwartungen,

und es lassen sich möglicherweise für die Bleibenden

Ansätze zur Verbesserung ableiten.

b) Unterstützung bei und Rahmenbedingungen für die Erfüllung der

Arbeitsaufgaben

Ob Mitarbeitende in Ihrem Betrieb (und in ihrem Beruf) bleiben, hängt maßgeblich davon

ab, ob sie ihre Arbeitsaufgaben adäquat erfüllen können – in der Zeit und Qualität,

in der die Vorgesetzten es erwarten.


Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe Teil 5

Führungskräfte haben dabei die Aufgabe, zu erkennen, ob die Mitarbeitenden über-

oder unterfordert sind und ggf. eine gesunde Balance herzustellen.

Personalauswahl:

Die Personalauswahl ist der erste Schritt auf dem Weg zu Arbeitszufriedenheit und

Stimmigkeit zwischen Anforderungen und Fähigkeiten. Kapitel 4.2 stellt ausführlich vor,

wie Führungskräfte nach objektive(re)n Kriterien die richtige Person für die zu besetzende

Stelle finden.

Einarbeitungsmaßnahmen:

Im zweiten Schritt sind Einarbeitungsmaßnahmen ein weiteres wichtiges Bindungsinstrument.

Kapitel 4.3 zeigt auf, wie die systematische fachliche, soziale, organisatorische

und wertemäßige Integration Mitarbeitende gleich zu Beginn der Tätigkeit an die

Aufgaben heranführt und einen festen Rahmen dafür bietet, eventuelle Zweifel, Probleme

etc. zu bearbeiten. Einarbeitungsmaßnahmen erleichtern nicht nur Neuen, sondern

auch Wiedereinsteigern/innen den Einstieg. Letztere werden sich leichter tun zurückzukehren,

wenn Sie wissen, dass eine systematische Einarbeitung erfolgen wird.

Zielvereinbarungen:

Die Bewältigung von Aufgaben wird für Mitarbeitende in der Regel leichter, wenn die zu

erreichenden Ziele gemeinsam geklärt und festgelegt werden. Den Rahmen dafür bieten

regelmäßige und strukturierte Mitarbeitergespräche (= Jahresgespräche, s. Kapitel 4.4.).

Zielvereinbarungen als Führungsinstrument erhöhen die Auseinandersetzung der Mitarbeitenden

mit der eigenen Arbeit. Sie fördern die Wertschätzung der Arbeit durch die

Führungskraft, in dem gezielt über die Erreichung von Zielen gesprochen wird. Die Mitarbeitenden

erleben ihre eigene Bedeutung für den Betrieb und die für die Kundinnen

und Kunden.

Flexibilisierte Arbeitszeiten und Arbeitsaufgaben:

Ein Problem in der Altenhilfe sind die Arbeitszeiten, generell der Schichtdienst und insbesondere

Nacht- und Wochenendschichten. Wichtig für die Erfüllung der Aufgaben

und die Zufriedenheit der Mitarbeitenden ist es, dass die Vereinbarkeit von Beruf und

Privatleben gewährleistet ist. Die angemessene Verteilung der Arbeitsaufgaben (Qualität

und Quantität) sind ein weiterer wichtiger Faktor. Die Mitarbeitenden haben diesbezüglich

ganz unterschiedliche Bedürfnisse (je nach Familiengröße, Freizeitgestaltung,

körperlicher Verfassung etc.).

Flexibel gestaltete Möglichkeiten der Arbeitseinteilung und der Arbeitszeiten können

die Bindung an den Betrieb und den Beruf fördern.

219


Teil 5 Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe

� Flexibel hinsichtlich Quantität und Qualität der Aufgaben: Diese sollten sich an

Fähigkeiten, Möglichkeiten und Kräften der Mitarbeitenden bemessen. Es wird

bspw. immer wichtiger werden, altersgerechte Arbeitsplätze in der Altenhilfe

zu schaffen, die der besonderen Situation älterer Beschäftigter gerecht werden

(bspw. dem Erfahrungszuwachs mit Mentoren-Aufgaben und gleichzeitig Entlastung

von körperlich schweren Arbeiten).

� Flexibel hinsichtlich des Beschäftigungsgrads: Weiteres Ausschöpfen von Teilzeitverträgen

in der Altenhilfe wäre hier bspw. vorstellbar.

� Flexibel hinsichtlich bevorzugter Tageszeiten: Stärkere Berücksichtigung von persönlichen

Leistungsspitzen und -tiefs (Frühaufsteher etc.).

� Flexibel hinsichtlich längerer Auszeiten: Viele Beschäftigte, gerade in solch fordernden

Berufen wie der Altenhilfe, wünschen sich Auszeiten. In anderen Branchen

gibt es bspw. „Sabbaticals“ für jene, die länger als etwa 5 Jahre in der Institution arbeiten.

Hier sollten die verschiedenen Gründe für die Auszeiten gleichwertig behandelt

werden (z.B. Weiterbildung, Familienphase oder Erholung und Besinnung).

Ein solch innovativer Ansatz wirkt sich insgesamt positiv auf das Image der Branche

aus. 12

� Zeit-Autonomie schaffen: (Lebens-) Arbeitszeitkonten können die Bedürfnisorientierung

und damit die Zufriedenheit der Mitarbeitenden fördern.

� Flexible Schichtsysteme: Feste Schichtzeiten über einen längeren Zeitraum (etwa

ein Quartal) erlauben längerfristige Planung und vermindern den „Kraftverlust“ bei

der Umstellung des täglichen bzw. wöchentlichen Arbeitsrhythmus'. Wichtig bei der

Entwicklung neuer Schichtmodelle ist die Einbeziehung der Mitarbeitenden.

� Flexible Arbeitsaufgaben: Auch ein Aufgabenwechsel kann motivierend wirken

(bspw. Job-Rotation, Job-Enrichment, Hospitanz).

Supervision – Praxisbegleitung:

Berufsbegleitende Supervision ist ein zentraler Hebelmechanismus, um die Belastungen

der Arbeit zu reflektieren und durch gemeinschaftliche Beratung abzumildern. Sie sollte

zu einem festen und regelmäßigen Bestandteil der Arbeit von Pflegekräften werden.

In wöchentlichen oder monatlichen Abständen wird damit ein wechselseitiger Austausch

über die Arbeit ermöglicht. Supervision sollte bezahlte Arbeitszeit sein. Die fachliche

Betreuung eines externen Supervisors bzw. einer Supervisorin unterstützt die Mitarbeitenden.

Folgende thematische Aspekte der Arbeitstätigkeit in der Altenhilfe kommen bei der

Supervision zur Sprache (s. auch Kapitel 4.4):

12 Eines der Modellprojekte im Rahmen des EQUAL-Projekts „Dritt-Sektor Qualifizierung in der Altenhilfe

entwickelt innovative Lösungen für Langzeitarbeitskonten. Siehe auch www.equal-altenhilfe.de

220


Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe Teil 5

� Fachbezogenheit

Ziel: Neue fachliche Handlungsmöglichkeiten erschließen; Lerngelegenheiten bieten,

die das fachliche Handlungsfeld erweitern; praxiserprobtes Wissen zu weiteren Methoden

und Vorgehensweisen vermitteln.

Leitfragen: Wie kann ich meine Arbeit noch anders gestalten? Welche anderen

Möglichkeiten stehen zur Verfügung? Wie kann ich in einer beschriebenen Situation

vorgehen?

� Professionalisierungsbezogenheit

Ziel: Ein professionelles Selbstverständnis in einem helfenden Beruf ausbauen; das

Selbstwertgefühl gegenüber anderen Professionen stärken (etwa Ärzten und Ärztinnen);

Lösungsstrategien gemeinsam entwickeln.

Leitfragen: Wo kann ich meine Kompetenz in meiner Berufstätigkeit dokumentieren?

Wo kann und muss ich aufgrund meiner fachlichen Expertise Position beziehen,

wo nicht? Welche Strategien sind zu entwickeln, damit ich besser Position beziehen

kann? Welche Werte liegen meinem Handeln zugrunde? Wie korrespondiert das mit

meinen eigenen beruflichen Wünschen und Zielen?

� Psychische Entlastung

Ziel: Reduktion der psychischen Belastung; raschere und nachhaltigere Verarbeitung

von Krisensituationen; Erlebnisse der täglichen Arbeit nicht „nach Hause nehmen“.

Leitfragen: Welche körperlichen und psychischen Belastungen erfahre ich? Welche

täglichen Arbeitsabläufe machen die Arbeit schwierig? Wie gehe ich mit mir selbst,

den Kundinnen und Kunden und deren Angehörigen um? Wo geht die Energie hin?

Wie kann ich mit den Belastungen meines Berufes besser umgehen?

Unterstützung in Krisenzeiten:

Mitarbeitende sollten in Krisensituationen durch den Betrieb unterstützt werden. Oft

werden Krisen (wie Burn-out) durch belastende Arbeitsbedingungen ausgelöst, auch

wenn zusätzlich private Ursachen erkennbar sind. Der Betrieb hat in dem Sinne auch

eine (menschliche) Verpflichtung, den Betroffenen/die Betroffene zu unterstützen und

wieder arbeitsfähig zu machen.

Gerade bei Sucht-Problematiken (Alkohol, Tabletten etc.) ist eine kontinuierliche Unterstützung

notwendig. Wenn diese Unterstützung betrieblich verankert wird – bspw.

durch Betriebsvereinbarungen („Suchtvereinbarungen“) –, die das mögliche Angebot

und mögliche Konsequenzen festschreibt, stellt der Betrieb gleichzeitig sicher, dass die

anderen Beschäftigten das Vorgehen mittragen. Möglich sind Staffelungen an Maßnahmen,

wie Abmahnung, Kurpflicht und bei Erfolg Arbeitsplatzerhalt.

221


Teil 5 Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe

Unterstützung der gemeinsamen Aufgabenbewältigung:

„Teams“ in jedem der Geschäftsbereiche der Altenhilfe, gleich ob Verwaltung, Pflege,

Küche etc., sind wichtige Unterstützungssysteme für den Einzelnen. Viele Aufgaben

müssen gemeinsam bewältigt werden. Spannungen, die aus der Zusammenarbeit als

Team resultieren, können durch systematische Teamentwicklungsprozesse reduziert

werden. Längerfristig angelegte Teamentwicklungen fördern die Verbindlichkeit gegenüber

den Team-Mitgliedern und der gemeinsamen Aufgabe. Sie bieten Chancen zur

Klärung von unvorteilhaften Rahmenbedingungen in der Zusammenarbeit und zum Gestalten

des eigenen Arbeitsumfeldes (s. auch Kapitel 4.4).

Neben dem Beziehungsaspekt bei der Teamentwicklung steht auch die Aufgabenorientierung

im Fokus: Wie müssen wir uns als Team aufstellen, damit wir unsere Arbeit professionell

gestalten können? Was brauchen wir an Instrumenten und Regelungen, um

eine gute Zusammenarbeit sicher zu stellen? Was tun wir, wenn Probleme in der Zusammenarbeit

auftreten? Was sind unsere Standards hinsichtlich unserer Leistung?

Gesundheitsförderung:

Nur gesunde Mitarbeitende können ihre Arbeitsaufgaben adäquat erfüllen. Wenn der

Betrieb die Gesundheit seiner Mitarbeitenden fördert, unterbricht er damit die häufig in

der Altenhilfe auftretende Krankheits- und Vertretungsspirale.

Gesundheit kann z.B. durch den Einsatz moderner Technik und Ausrüstung (elektrische

Pflegebetten oder rückenschonende Bürostühle), durch entlastende Maßnahmen (Vermeidung

von Überstunden etc.) oder konkrete Gesundheitsmaßnahmen und -ansätze

(Kinästhetik, Massage, Yoga etc.) gefördert werden. 13

Finanzielle und nicht-monetäre Anreize

Grundsätzlich kann eine Aufwertung der Tätigkeit in der Altenhilfe und damit eine Bindung

der Mitarbeitenden auch durch verschiedene Arten von Anreizen erzielt werden.

Diese Anreize unterstützen indirekt die Erfüllung von Aufgaben, weil sie eine Anerkennung

von Leistung sind.

Die Firma Aldi (Lebensmittelmärkte) hatte bspw. in den 90er Jahren Schwierigkeiten,

ausreichend qualifiziertes und motiviertes Personal zu bekommen (Niedrige Löhne und

Image-Probleme etc.). Deutliche Erhöhung der Löhne führte nachweislich zur Attraktion

von besser ausgebildetem und motiviertem Personal und zu längerem Verbleib im Unternehmen.

13 Eines der Modellprojekte im Rahmen des EQUAL-Projekts „Dritt-Sektor Qualifizierung in der Altenhilfe

führte MultiplikatorInnenschulungen zum Thema „Betriebliche Gesundheitsförderung“ durch. Siehe auch

www.equal-altenhilfe.de

222


Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe Teil 5

In der Altenhilfe sind die finanziellen Rahmenbedingungen bekanntlich stark eingeschränkt.

Trotzdem ist es einigen Betrieben möglich, ihren Mitarbeitenden finanzielle Anreize zu

bieten. Diese können den Mitarbeitenden bspw. in Form von Zuschüssen für Lebensversicherungen,

Arbeitgeberdarlehen, Gehaltsvorschüssen, Fahrtkostenzuschüssen, Bekleidungsgeld,

Büchergutscheinen, Zusatzrenten, Zuzahlungen zu persönlicher Weiterbildung,

Treueprämien, zusätzlich freien Arbeitstagen u.Ä. zu Gute kommen.

An Zielvereinbarungen gekoppelte variable Vergütungsbestandteile sind in der Branche

wenig verbreitet. Kriterien für solche Vergütungsbestandteile könnten der Umsatz des

Betriebs, Fallzahlen oder qualitative Kriterien, wie Zufriedenheit der Kundinnen und

Kunden und besonderes persönliches Engagement sein.

Nicht-monetäre Anreize sind für Betriebe deutlich leistbarer und tragen zur Arbeitszufriedenheit

der Mitarbeitenden bei. Dazu zählen Feiern (Jubiläum, Weihnachten, etc.),

Veranstaltungsbesuche und Ausflüge, Geburtstagsgrüße, Sachgeschenke, aber auch

offizielles Lob durch die Geschäftsleitung, Vorgesetzte und Team-Mitglieder.

Tipp:

Führungskräfte sind als Zielgruppe für diese Maßnahmen und

Ideen keineswegs ausgenommen. Eine überlastete Führungskraft

kann ihren Mitarbeitenden nur begrenzt Unterstützung bei der

Aufgabenerfüllung leisten.

Für sich selbst sollte sie dann ebenfalls von Unterstützungsmöglichkeiten

Gebrauch machen, bspw. von Coaching-Angeboten (s.

Kapitel 4.6).

c) Unterstützung bei der beruflichen Weiterentwicklung

Für die Bindung der Mitarbeitenden im Betrieb ist wichtig, dass sie, wenn sie das wollen,

sich beruflich weiter entwickeln können.

Gerade im Pflegebereich der Altenhilfe ist der Karriere-„Flaschenhals“ jedoch eng; es

bestehen nur wenige Aufstiegsmöglichkeiten. Die Herausforderung für Leitungskräfte

der Branche besteht darin, den Mitarbeitenden trotz einschränkender formaler Rahmenbedingungen

Perspektiven zu bieten, die – wenn sie auch evtl. keine finanziellen Zuwächse

bieten – interessant genug sind, dass die Mitarbeitenden bleiben möchten. Einfache

Lösungen gibt es in diesem Bereich nicht, aber nachfolgend sind einige Ideen beschrieben,

die als Basis für eigene Initiativen hilfreich sein können. Je mehr Initiativen

223


Teil 5 Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe

dazu in Betrieben der Altenhilfe initiiert werden, desto eher erweitern sich in der Folge

evtl. die begrenzten Karrierewege (Ausbildungsgänge, formale Anforderungen etc.).

Aufwertung der Tätigkeit durch besondere Verantwortlichkeiten:

Trendscout, Lernkundschafter/in, Benchmarking, etc.

Bieten Sie Ihren Mitarbeitenden – im vertraglich geregelten Austausch – befristete Mitarbeit

in anderen Häusern oder Diensten an. Andere Branchen und Unternehmen praktizieren

dies mit Erfolg, wie z.B. Deutsche Bank, Lufthansa und Fraport in einem Mitarbeiter-Austausch-Programm.

Dies dient sowohl der Abwechslung als auch dem Erwerb

neuer Fähigkeiten. Der Blick auf das eigene Handeln fällt in einem fremdem Umfeld

leichter.

Lerneinsätze in anderen Institutionen können wichtiges Wissen über neue Verfahren

und Vorgehensweisen zu Ihnen ins Haus bringen. Die hospitierende Person lernt Neues

bspw. über die Anwendung neuer Pflegetechniken, Arbeitszeitmodelle, Angehörigenbetreuung

etc. und kann neue Ideen in Modellprojekten im eigenen Betrieb einbringen.

Sie agiert so als Lernkundschafterin für die eigene Institution.

Wichtig ist die Beteiligung der Mitarbeitenden in Optimierungsmaßnahmen im Betrieb.

Sie erhalten mehr Verantwortung und entwickeln sich dabei selbst weiter. Der Mitarbeiter

bzw. die Mitarbeiterin tritt bspw. als Experte oder Expertin für bessere Arbeitsbedingungen

in der eigenen Institution auf.

Darüber hinaus eröffnen sich Chancen zur Weiterentwicklung von interessierten Pflegekräften

zu internen Beratern/ Beraterinnen, Moderatoren/ Moderatorinnen oder

auch zu Prozess- bzw. Projektcoaches. Diese können aus den eigenen Reihen rekrutiert,

ausgebildet und systematisch aufgebaut werden. Initiieren Sie interne Benchmarks

zwischen erfahrenen Mitarbeitenden. Sie führen damit Stärken- und Schwächen-

Analysen der eigenen Arbeitsabläufe durch und können davon Verbesserungen ableiten.

Grade für die Pflegekräfte ist es denkbar, inhaltliche Arbeitsschwerpunkte aus der Führungsebene

langfristig zu delegieren und damit die Weiterentwicklung der Mitarbeitenden

zu fördern.

Zum Beispiel als Beauftragte/r für

� Sicherstellen der Dienstleistungsqualität

� Verbesserungen in der Pflegeorganisation

� Verbesserungen der Angehörigenbetreuung

� Erfassung des Lernbedarfs der Mitarbeitenden

224


Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe Teil 5

� die Einführung neuer Verfahren/Produkte/Abläufe

� etc.

Zielgerichtete Förderprogramme für Nachwuchs

Wenn es Zielpositionen, bspw. für Führung, in Ihrem Betrieb gibt, ist es wichtig, den

potenziellen Kandidaten bzw. die potenzielle Kandidatin gezielt auszuwählen und zu

fördern (s. Kaptitel 4.5).

� Die Auswahl sollte sich von den Kriterien des Anforderungsprofils ableiten.

� Bieten Sie Fördermaßnahmen, um die Mitarbeitenden für andere Tätigkeiten, andere

Positionen, andere Verantwortlichkeiten etc. zu qualifizieren.

� Beziehen Sie erfahrene Mitarbeitende in die interne Fortbildung der Kandidatinnen

und Kandidaten ein.

Tipp:

Wertschätzung ist für die Mitarbeitenden von großer Bedeutung.

Diese kann sich nach innen daran festmachen, für welche Aufgaben

die Führung mir, als Mitarbeiterin bzw. Mitarbeiter, Verantwortung

überträgt. Nach außen lässt sich die Verantwortungsspanne

in der Regel an Titeln bzw. Berufsbezeichnungen ablesen.

Gerade in der Pflege sind die Stufen zwischen Hilfskraft, Pflegefachkraft

und Pflegedienstleitung enorm hoch.

In anderen Branchen werden „Zwischentitel“ verwendet, die an

höherer fachlicher Expertise, Erfahrung, Verantwortung und Mitgestaltungsmöglichkeiten

fest gemacht werden, nicht primär an

Gehaltserhöhung. So werden Laufbahnen in kleinere Schritte unterteilt

und mit aufwertenden Berufsbezeichnungen versehen, wie

z.B. „Senior“. In der Altenhilfe könnten sich beispielsweise Sonderaufgaben,

die die Mitarbeitenden erfüllen, in offiziellen Titeln

ausdrücken, wie „Beauftragte/r für...“, „Qualitätsexpertin“,

„Mentor/in“.

225


Teil 5 Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe

226

Weitere Empfehlungen:

• Sprachlernangebote:

Der Prozentsatz an Mitarbeitenden, die eine andere Herkunftssprache

haben, nimmt zu. Davon können Kundinnen und Kunden,

die andere Sprachen sprechen, oft profitieren. Die Zusammenarbeit

mit deutschsprachigen Team-Mitgliedern, Kundinnen, Kunden und

Angehörigen wird durch mangelnde Sprachkenntnisse der ausländischen

Mitbürger/innen bzw. Neubürger/innen erschwert. Aufgaben

werden besser erfüllt, wenn die Kommunikation reibungsfrei verläuft.

Machen Sie Sprachlernangebote in Form von Kursen und/oder

Sprachtandems (= gegenseitigem Lernen) unter den Beschäftigten.

Es gibt inzwischen für den Sprachbedarf in der Altenhilfe maßgeschneiderte

Angebote. Einige größere Träger und Sprachinstitute

(bspw. Volkshochschulen), z.T. mit EU-Fördermitteln, machen solche

Angebote.

• Kontaktpflege mit Mitarbeitenden während Beschäftigungspausen:

Halten Sie Kontakt mit Mitarbeitenden, die wegen Elternzeit, Krankheit

oder anderem pausieren. Sie können diese fachlich einbinden,

in dem Sie ihnen z.B. Protokolle schicken, sie zu Vorträgen und ggf.

auch Fortbildungen einladen oder auf rein persönlicher Ebene ansprechen,

bspw. durch Einladung zu Betriebsfeiern oder den Versand

regelmäßiger Grußkarten (Geburtstag, Weihnachten).

• Emergency Response:

Wenn Sie Mitarbeitende halten wollen und merken, dass ein Ausstieg

droht, greifen Sie frühzeitig in deren Entscheidung ein!

Bieten Sie Mitarbeitenden, die im Ausstieg begriffen sind an, dass ihr

Entscheidungsprozess professionell begleitet wird. Holen Sie

sich Unterstützung durch Personalentwickler/innen Ihres Verbandes,

von anderen „neutralen“ Führungskräften oder durch unabhängig

arbeitende Beratungsstellen. Sie bewirken damit, dass der/die Betroffene

sich nicht alleine gelassen fühlt und Sie in die Entscheidung

eingebunden sind. So bekommen Sie evtl. vor der Kündigung die

Möglichkeit, eine Lösung zu entwickeln.

Es braucht dazu Führungskräfte, die eine hohe Sensibilität für

Signale des Wechsels entwickelt haben.


Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe Teil 5

Auf einen

Blick!

Führungskräfte als Personalentwickler

Die Umsetzung aller hier vorgeschlagenen Maßnahmen zur Mitarbeiterbindung

stellt hohe Anforderungen an Führungskräfte. Sie

als Führungskraft sollten eine wesentliche Hebelwirkung haben,

um Ihre Mitarbeitenden in ihrer Arbeit anzuleiten, zu betreuen,

besser zu machen und zu halten (s. auch Kapitel 4.6).

WIR WÜNSCHEN IHNEN VIEL SPAß UND ERFOLG BEI IHREN

PERSONALENTWICKLUNGSPROJEKTEN!

227


Arbeitsmaterialien

als Kopiervorlage

6


Teil 6: Arbeitsmaterialien als Kopiervorlage


Anforderungsprofil für eine Führungsposition in der Pflege

Bezeichnung der Stelle: ............................................

Kompetenz,

Einzelanforderung

Formale Voraussetzungen

Abschluss

Weiterbildung

Berufserfahrung

Zwischensumme

Fachliche Kompetenz

Aktuelles Fachwissen

Fähigkeit frühzeitiger

Problemerkennung

Strukturiertes und

logisches Denken

Vernetztes und integratives

Denken

Fachlich fundierte

Problemlösung

Abgrenzung der

eigenen Kompetenz

Zwischensumme

Anforderungsprofil

Ausprägung

gering stark

(1-5)

Gewichtung

1 2 3 4 5 (1-5)

1 2 3 4 5

Soziale Kompetenz 1 2 3 4 5

Kommunikationsfähigkeit

Konfliktfähigkeit

Motivationsfähigkeit

Zuhören

Integrationsfähigkeit

Zwischensumme

Persönliche Kompetenz

Persönliche Flexibilität

Wille zur Führung

Fähigkeit der realistischen

Selbstreflexion

und Selbsteinschätzung

Risikobewusstsein

Natürliche Autorität

Kritikfähigkeit

Fähigkeit zur Versachlichung

Wissen um eigene

Grenzen

Zwischensumme

1 2 3 4 5

Ziel-

Punktzahl

der Stelle

Bemerkungen, mögliche

Fördermaßnahmen etc.


Methodenkompetenz

Ganzheitliches und

systemisches Denken

Strategisches Denken

und Handeln

Integrations- und

Kooperationsfähigkeit

Sicherer Umgang mit

komplexen Problemen

Unternehmerisches

Denken

Aufwand- und Nutzenbewusstsein

Fähigkeit der Gewichtung

von Problemstellungen

Zwischensumme

FührungskompetenzDurchsetzungsvermögen

Überzeugungskraft

Fähigkeit des produktiven

Umgangs mit

Konflikten

Fähigkeit der Analyse

und Bewertung von

Problemstrukturen

Zielsetzungs- und

Entscheidungsfähigkeit

Fähigkeit zur Delegation

Kenntnis und Fähigkeit

der Steuerung

von Teamentwicklungsprozessen

Zwischensumme

Bewerbungsunterlagen

Gesamtpunktzahl

Sonstige Bemerkungen

und Beobachtungen

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

Anforderungsprofil


Checkliste – Prüfung von Bewerbungsunterlagen

Bewerbungsunterlagen-Analyse – Bewerbung auf folgende Stelle:

_________________________________________________________________________

Frau Herr Titel Vorname Nachname

Eingang am: schnell normal verspätet initiativ

Formelle Voraussetzungen:

erfüllt:

welche fehlen:

Ist Nachqualifizierung möglich bzw. sinnvoll:

ja: nein:

Vollständigkeit:

Anschreiben

Arbeitszeugnisse

Beurteilungen

Weiter-/Fortbildungsnachweise

Foto

Lebenslauf

Schul- und Ausbildungszeugnisse

Sonstiges:

vorhanden nicht vorhanden

Äußeres Erscheinungsbild:

Foto

Unterlagen

Sonstiges:

ansprechend durchschnittlich schlecht

Anschreiben:

Umfang richtig zu kurz zu lang

Layout, Gestaltung ansprechend langweilig unübersichtlich

Sprachlicher Ausdruck fehlerfrei kleine Fehler fehlerhaft

Formulierungen positiv neutral negativ

Selbstdarstellung gut schwach zu stark

Motivation für die Bewerbung stark vorhanden nicht vorhanden

Erwartungshaltung neutral schwach negativ

Checkliste Bewerbungsunterlagen


Lebenslauf:

vollständig nachvollziehbar gut gegliedert lückenhaft viele Stellenwechsel

Bemerkungen:

Zeugnisse:

sehr gut gut normal mangelhaft komplett

lückenhaft schlecht sortiert Auffälligkeiten roter Faden er- erfüllt Anforde-

Bemerkungen:

kennbarrungen

Staatliche Anerkennung/ Anerkennung durch Leistungsträger:

liegt vor

Bemerkungen:

wird nachgereicht fehlt trifft nicht zu

Foto:

Eindruck:

Berufserfahrung:

sympathisch seriös ungepflegt unfreundlich

sehr gut

Bemerkungen:

gut normal wenig zu wenig

Fachliche Kenntnisse und Eignung:

sehr gut gut normal wenig zu wenig

Bemerkungen:

Gesamteindruck:

sehr gut

Bemerkungen:

gut normal wenig passend unpassend

Einladung zum Gespräch:

ja

Bemerkungen:

evtl. später Absage, Unterlagen

zurück

Checkliste Bewerbungsunterlagen


Bewerber/innen-Profil

Name: ............................. Stelle: ................................... Datum: ..............................

Kompetenz,

Einzelanforderung

Formale Voraussetzungen

Abschluss

Weiterbildung

Berufserfahrung

Zwischensumme

Fachliche Kompetenz

Aktuelles Fachwissen

Fähigkeit frühzeitigerProblemerkennung

Strukturiertes und

logisches Denken

Vernetztes und

integratives Denken

Fachlich fundierte

Problemlösung

Abgrenzung der

eigenen Kompetenz

Zwischensumme

Soziale KompetenzKommunikationsfähigkeit

Konfliktfähigkeit

Motivationsfähigkeit

Zuhören

Integrationsfähigkeit

Zwischensumme

Persönliche Kompetenz

Persönliche Flexibilität

Wille zur Führung

Fähigkeit der realistischenSelbstreflexion

und Selbsteinschätzung

Risikobewusstsein

Natürliche Autorität

Bewerber/innen-Profil

Ausprägung

gering stark

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

Gewichtung

(1-5)

GesamtpunktzahlBewerber/in

Ziel-

Punktzahl

der Stelle

Bemerkungen,

mögliche Fördermaßnahmen

etc.


Kritikfähigkeit

Fähigkeit zur Versachlichung

Wissen um eigene

Grenzen

Zwischensumme

Methodenkompetenz

Ganzheitliches und

systemisches Denken

Strategisches Denken

und Handeln

Integrations- und

Kooperationsfähigkeit

Sicherer Umgang

mit komplexen

Problemen

Unternehmerisches

Denken

Aufwand- und

Nutzenbewusstsein

Fähigkeit der Gewichtung

von Problemstellungen

Zwischensumme

FührungskompetenzDurchsetzungsvermögen

Überzeugungskraft

Fähigkeit des produktiven

Umgangs

mit Konflikten

Fähigkeit der Analyse

und Bewertung

von Problemstrukturen

Zielsetzungs- und

Entscheidungsfähigkeit

Fähigkeit zur Delegation

Kenntnis und Fähigkeit

der Steuerung

von Teamentwicklungsprozessen

Zwischensumme

Bewerbungsunterlagen

Gesamtpunktzahl

Sonstige Bemerkungen

und Beobachtungen

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

Bewerber/innen-Profil


Bewerber/innen-Vergleich

Namen der Bewerber / Bewerberinnen: A..................................................................

B...................................................................

C...................................................................

D...................................................................

E....................................................................

etc.

Kompetenz, Einzelanforderung

Bewerber/innen-Vergleich

Gesamtpunktzahlen

der Bewerber/innen

Beste/r

Bewerber/in

(in

dieser

Sparte)

Zielpunktzahl

der

Stelle

(aus Anforderungsprofil)

Gewichtung

Bewerber/in A B C D E (1-5)

Formale Voraussetzungen

Abschluss

Weiterbildung

Berufserfahrung

Zwischensumme

Fachliche Kompetenz

Aktuelles Fachwissen

Fähigkeit frühzeitiger

Problemerkennung

Strukturiertes und

logisches Denken

Vernetztes und integratives

Denken

Fachlich fundierte

Problemlösung

Abgrenzung der

eigenen Kompetenz

Zwischensumme

Soziale Kompetenz

Kommunikationsfähigkeit

Konfliktfähigkeit

Motivationsfähigkeit

Zuhören

Integrationsfähigkeit

Zwischensumme

Persönliche Kompetenz

Persönliche Flexibilität

Wille zur Führung

Fähigkeit der realistischen

Selbstreflexion

und Selbsteinschätzung

Risikobewusstsein

Bemerkungen,

Mögliche

Fördermaßnahmen

etc.


Natürliche Autorität

Kritikfähigkeit

Fähigkeit zur Versachlichung

Wissen um eigene

Grenzen

Zwischensumme

Methodenkompetenz

Ganzheitliches und

systemisches Denken

Strategisches Denken

und Handeln

Integrations- und

Kooperationsfähigkeit

Sicherer Umgang mit

komplexen Problemen

Unternehmerisches

Denken

Aufwand- und Nutzenbewusstsein

Fähigkeit der Gewichtung

von Problemstellungen

Zwischensumme

FührungskompetenzDurchsetzungsvermögen

Überzeugungskraft

Fähigkeit des produktiven

Umgangs

mit Konflikten

Fähigkeit der Analyse

und Bewertung von

Problemstrukturen

Zielsetzungs- und

Entscheidungsfähigkeit

Fähigkeit zur Delegation

Kenntnis und Fähigkeit

der Steuerung

von Teamentwicklungsprozessen

Zwischensumme

Bewerbungsunterlagen

Gesamtpunktzahl

Sonstige Bemerkungen

und Beobachtungen

Bewerber/innen-Vergleich


Welche Themenbereiche sollte ein Bewerbungsgespräch abdecken?

Phase Ziele Inhalt

Gesprächsbeginn • Zugang zum Bewerber

bzw. zur Bewerberin erhalten

• positive Gesprächsatmosphäre

schaffen




Vertrauen herstellen

Informationen zur

persönlichen Situation

des Bewerbers

bzw. der Bewerberin

Informationen zur

Aus- und Weiterbildung

Checklisten Bewerbungsgespräch

• Übergang von „Alltagsthemen“

zur sachlichen

Gesprächssituation

• Hinweise auf Lebenssituation

• Hinweise auf Werte und

Einstellungen

• Hinweise auf Kontakt- und

Integrationsfähigkeit

• Hinweise auf Mobilität



• Rückschlüsse auf intellektuelles

Niveau

• Hinweise auf sachlichfachliche

Qualifikation

• Hinweise auf Interessen

und Neigungen

• Hinweise auf Bildungs- und

Entwicklungsbereitschaft



• Begrüßung

• Vorstellung der Gesprächspartner und

-partnerinnen

• Begründung der Einladung

• Zusicherung der Vertraulichkeit



• Familie

• Freizeit

• Herkunft



• Schulischer Werdegang

• Berufliche Ausbildung

• Weiterbildungsaktivitäten



Phase Ziele Inhalt

Informationen zur

beruflichen Entwicklung

Informationen

über das Unternehmen

Vertragsabsprachen

• Hinweise auf Berufs- und

Karrieremotivation

• Hinweise auf spezielle

Fähigkeiten und Fertigkeiten

• Rückschlüsse auf Führungspotential

• Hinweise auf Leistungsbereitschaft

• Überprüfung der schriftlichen

Angaben



• Bewerber/ Bewerberin über

das eigene Unternehmen

informieren

• Vermeidung unrealistischer

Forderungen

• Abgleich Unternehmensphilosophie

und Werte u.a.



• Einigkeit über gegenseitige

Erwartungen

• Rahmenbedingungen der

Zusammenarbeit regeln



Gesprächsende • Entlassung der Gesprächspartner

aus ihrer Rolle

• Wiederherstellung „normaler“Kommunikationsformen




Motivation für die Bedenkzeit

• Berufliche Tätigkeiten

• Berufliche Veränderungen

• Berufliche Pläne

• Aufgaben- und Verantwortungsbereiche



• Unternehmensdaten

• Unternehmensphilosophie

• Aufgabenbereich

• Anforderungsprofil der Stelle

• Ablauforganisation



• Einkommen/Eingruppierung

• Verantwortungsbereiche und Kompetenzen

• Arbeitszeit und Überstundenregelung

• Nebentätigkeiten

• Weiterbildungsmöglichkeiten

• Freiwillige Sozialleistungen des Unternehmens



• Zusammenfassung des Gesprächs

• Bestimmung eines Entscheidungstermins

• Dank für das Gespräch

• Verabschiedung



Checklisten Bewerbungsgespräch


Gesprächsdokumentation

Mitarbeitergespräch

Gesprächspartner

bzw. -partnerin:

Checklisten Bewerbungsgespräch

streng vertraulich/persönlich

Bereich: .......................................................

Mitarbeiter/in: .............................................

Funktion: .................................................... seit: ...........................

Vorgesetzte/r: .............................................

letztes Gespräch (Datum): ...............................................................

Vereinbarung aus dem letzten Gespräch: ...............................................................................................

..............................................................................................................................................................

Bemerkung (Gab es Abweichungen von den Vereinbarungen? Warum?)

................................................................................................................................................................

.................................................................................................................................................................

Aufgaben und Arbeitsergebnisse

(Hat sich an den Aufgaben etwas verändert? Qualität der Arbeitsergebnisse)

Zusammenarbeit/Führungsverhalten/Rolle im Team

(Wie verlief die Zusammenarbeit seit dem letzten Gespräch? Umgang miteinander, gegenseitige Akzeptanz,

Respekt, Teamarbeit, Übernahme von Verantwortung)

Stärken/Entwicklungsbedarf

(Erfahrungen, Kenntnisse, Eigenschaften und Verhaltensweisen, die bei der Erfüllung der Aufgaben wertvoll

bzw. hinderlich sind)


Zielvereinbarungen

(Hauptaktivitäten, Schwerpunkte/Prioritäten) (Welche Ziele sind bis zum nächsten Gespräch zu erreichen?

Woran wird gemessen, ob sie erreicht wurden?)

Vorgeschlagene Maßnahmen

(Maßnahmen, die die Zielerreichung unterstützen; Maßnahmen zur Förderung: Maßnahmen am Arbeitsplatz,

Training, Coaching, Projekte, Sonderaufgaben)

Weitere Anmerkungen und Anregungen

(Punkte, die unerwähnt blieben; Entwicklungswünsche des Mitarbeitenden)

Unterschriften

Mitarbeiter/in ..................................... Vorgesetzte/r ....................................

Datum: ..............................

nächsthöhere/r Vorgesetzte/r (zur Kenntnis genommen und zugestimmt):............................

Weg des Formulars:

1. Kopie für Mitarbeiter/in und Vorgesetzten .......................... (Datum)

2. Weiterleitung des Originals (zur Ablage in der Akte) an das Personalreferat durch den Vorgesetzten

.......................... (Datum)

3. Weiterleitung des Bildungsbedarfes an Personalentwicklung .......................... (Datum)

4. Information Personalentwicklung an Vorgesetzte/n und Referat

Checklisten Bewerbungsgespräch


Einarbeitungsplan einer Pflegefachkraft

Aufgabe Name/ Unterschrift der

einführenden Person

Durch Abteilungsleitung, PDL, Stellvertretung

begrüßt

Durch die Einrichtung geführt, Kolleg/innen

vorgestellt,

Zukünftigen Arbeitsplatz gezeigt

Über Schweigepflicht informiert

Dokumentationssystem erklärt

In die Standards eingeführt

Dienstkleidung ausgehändigt

Über Tagesablauf, Arbeitszeit und

Pausenregelung informiert

Dienstplan aushändigt

Über Dienstplangestaltung und Änderungswünsche

informiert

Struktur der Patient/innen, Bewohner/innen,

Kund/innen erläutert

Arbeitsabläufe vorgestellt

In die Touren eingeführt

Den Kunden/innen vorgestellt

Den Angehörigen vorgestellt

Den Ärzten/innen vorgestellt

Über Dienstbesprechungen und Übergaben

informiert

Checklisten Einarbeitung

Gegenzeichnung

des/der neuen

Mitarbeitenden

Datum


Systematische Einführung in pflegerische Tätigkeiten

Tätigkeit Art der Einführung*

Kennenlernen der 1. Tour

Information über einzelne Patienten

/innen – Krankheitsbilder, Ressourcen,

Besonderheiten

Kleine Toilette

Große Toilette

Hilfestellung beim An-/Auskleiden

Hilfestellung beim Verlassen der Wohnung

Kontinenztraining

*B – Beobachtung, A – Assistenz

TA – Übernahme von Teilaufgaben, SA – Selbstständige Ausführung

Anleiter/in Neue/r Mitarbeiter/in

Datum

Checklisten Einarbeitung


Checkliste Supervisions-Vertrag

Thema/Inhalt Wunsch Vereinbarung

� Auftragnehmer

� Auftraggeber

� Teilnehmende

� Anzahl Termine

� Dauer der Sitzungen

� Räumliche Bedingungen, Ort, Ausstattung

� Honorar

� Zahlungsbedingungen

� Bankverbindung

� Regelung bei Terminabsage

� Inhalte und Ziele

� Schweigepflicht

� Kündigung des Vertrages

� Gültigkeitsdauer Vertrag

� Datum

� Unterschrift

Checklisten Supervision


Checkliste zur vorbereitenden Planung von Supervision

Thema/Inhalt Wunsch Vereinbarung

Wollen wir mit einer bestimmten Beratungs-,

Arbeitsmethode arbeiten, z.B.

systemische Beratung, TA-Modell?

Woran wollen wir arbeiten, z.B.

� Fallbesprechungen

� Zusammenarbeit im Team

� Fragen der Organisationsentwicklung

� Leitungsfragen

Welche Zeiten, Termine und Zyklen

kommen für uns in Frage?

Welche zeitliche, finanzielle und personelle

Ressourcen stehen uns zur

Verfügung?

Wo soll die Supervision stattfinden,

unter welche Bedingungen und mit

welcher Ausstattung?

Wer soll an den Sitzungen teilnehmen?

Wie kann der Dienst aufrechterhalten

werden?

Woran messen wir den Erfolg und die

Qualität der Supervision?

Wer muss sonst noch in die Entscheidung

eingebunden werden?

Wer hat welche Kompetenzen in dem

Prozess?

Gibt es eine Informationspflicht, wenn

ja, worüber?

Was wollen wir erreichen?

Welchen Anspruch haben wir an unsere/n

Supervisor/in?

Welche Rolle soll er/sie einnehmen?

Wie sind die Teilnehmenden zu Supervision

eingestellt? Welche Vorerfahrungen

haben sie?

Warum wollen wir gerade jetzt Supervision?

...

Checklisten Supervision


Checkliste zur Planung von Intervision

Thema/Inhalt Wunsch Vereinbarung

Wie soll die Einführung erfolgen?

Wer und wie viel Personen sollen teilnehmen?

An welchen Fallbesprechungen wollen

wir arbeiten?

Z.B. Klienten, Angehörige

Welche Zeiten/ Termine/ Zyklen kommen

für uns in Frage?

Welche zeitlichen und personellen

Ressourcen stehen uns zur Verfügung?

Wo soll die kollegiale Beratung stattfinden,

welche Bedingungen und Ausstattung

brauchen wir?

Wie kann der Dienst aufrecht erhalten

werden?

Woran messen wir den Erfolg und die

Qualität unserer Arbeit?

Wer ist sonst noch eingebunden?

Wer hat welche Kompetenzen in dem

Prozess?

Gibt es eine Informationspflicht, wenn

ja, worüber?

Was wollen wir erreichen?

Welchen Anspruch haben wir an uns?

Welche Spielregeln brauchen wir?

Wer hat welche Vorerfahrungen?

Wie werden Fälle vorbereitet

Wie wollen wir die Ergebnisse überprüfen?

Checklisten Intervision


Förderplan

Förderplan

Mitarbeiter/in

Vorgesetzte/r

Bereich/Abteilung

Stärken

Entwicklungsfelder

Kommentar Vorgesetzte/r

Kommentar Mitarbeiter/in

Entwicklungsziele

1.

Ergebnisse des Development Center am ……………

Förderplan


2.

3.

Fördermaßnahme

Fördermaßnahme

Fördermaßnahme

Bemerkungen

Unterschrift

Mitarbeiter/in

Datum _______________________

Förderplan

Vorgesetzte/r

Ziel der Maßnahme

Ziel der Maßnahme

Ziel der Maßnahme

Personalabteilung


Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe

LITERATURNACHWEISE UND LESETIPPS

aku: Knäpple, A. et al. (2003). Studie zur Personalsituation. Unveröffentlichte Studie

der aku-Unternehmensberatung, Bad Dürrheim. Herausgeber Deutscher

Paritätischer Wohlfahrtsverband, Stuttgart; im Auftrag der Entwicklungspartnerschaft

„Dritt-Sektor Qualifizierung in der Altenhilfe“, Stuttgart.

Altmann, G. et al. (2001). Mediation. Konfliktmanagement für moderne Unternehmen.

2. Auflage. Beltz, Weinheim.

Bellmann, L., Dathe, D. & Kistler, E. (2002). Beschäftigungspotentiale zwischen Markt

und Staat. . Jüngste Tendenzen und Ausblick in die Zukunft. Institut für

Arbeitsmarkt und Berufsforschung (IAB) der Bundesanstalt für Arbeit,

Nürnberg.

Bosch, B. (2003). Dritt-Sektor Qualifizierung in der Altenhilfe: Teilprojekt Benchmarking.

Gesellschaft zur Vertretung und Beratung (GVB), Stuttgart.

Bundesanstalt für Arbeit (2002). Beschäftigung in Europa 2002. Jüngste Tendenzen

und Ausblick in die Zukunft. Institut für Arbeitsmarkt und Berufsforschung

(IAB), Nürnberg.

Caritasverband der Diözese Rottenburg-Stuttgart e.V. (2000). PE 2000. Strategieunterstützende

und personenzentrierte Entwicklungsarbeit im Caritasverband

der Diözese Rottenburg-Stuttgart e.V., Stuttgart.

Deutscher Paritätischer Wohlfahrtsverband, Landesverband Baden-Württemberg.

(Hrsg.) (2004). Attraktive Arbeitsplätze in der Altenhilfe – Eine

Handreichung.

Dulabaum, N. L. (2003). Mediation: Das ABC. Die Kunst, in Konflikten erfolgreich zu

vermitteln. 4. Auflage. Beltz, Weinheim.

Europäische Kommission (2001). Beschäftigung in Europa 2001. Jüngste Tendenzen

und Ausblick in die Zukunft. Referat 1. Generaldirektion Beschäftigung

und Soziales.

Europäische Stiftung zur Verbesserung der Lebens- und Arbeitsbedingungen.

Broschüre: Arbeitsplätze in Kleinstunternehmen in der EU. Abrufbar im Internet:

URL: www.eurofo und eu.int/publications/files/EF0122DE.pdf

Forum (2001). Arbeitsplatzqualität „Eine zukünftige Gemeinschaftsstrategie für

Sicherheit und Gesundheitsschutz bei der Arbeit“. Europäische Agentur

für Sicherheit und Gesundheitsschutz am Arbeitsplatz, Bilbao. Abrufbar im

Internet. URL: http://osha.eu.int

249


250

Handbuch: Personalentwicklung in der Altenhilfe

Hammer, E. (2002). Personalentwicklung in sozialen Einrichtungen. Ein Handbuch.

(Hrsg.) Diakonisches Werk Württemberg, Stuttgart.

Haug-Benien, R. (1998). Kollegiale Beratung - Ein Fall nicht nur für zwei.

hiba transfer, Ausgabe III-1998. heidelberger institut beruf und arbeit.

Hufnagl, H. (2002). Multimodale Personalauswahl. Die erfolgreiche Alternative zum

Assessment-Center. Lexika Verlag, Eibelstadt.

ISPO: Göpfert-Divivier, W. & Ahr, C. (2003). Studie zur Personalentwicklung und

Qualifizierung. Kurzfassung. Deutscher Paritätischer Wohlfahrtsverband,

Stuttgart, im Auftrag der Entwicklungspartnerschaft „Dritt-Sektor Qualifizierung

in der Altenhilfe“, Stuttgart.

Jetter, W. (2003). Effiziente Personalauswahl. Durch strukturierte Einstellungsgespräche

die richtigen Mitarbeiter finden. 2. Auflage. Schäffer/Poeschel, Stuttgart.

Jeserich, W. (1981). Mitarbeiter auswählen und fördern, Hanser, München – Wien.

Jochmann, W. (2002). Retention Management. Die Leistungsträger der Unternehmung

binden. In: Riekhoff, H.-C. (Hrsg.). Strategien der Personalentwicklung.

5. Auflage. S. 191-207. Gabler, Wiesbaden.

Kern, N. (2002). Qualitätsentwicklung in der stationären Altenhilfe. Urban & Fischer

Verlag, München – Jena.

Kleinmann, M. (2003). Assessment-Center. Band 3, Reihe der Personalpsychologie.

Hogrefe, Göttingen.