Deutsche Bahn AG: Menschen bewegen – Welten verbinden

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Deutsche Bahn AG: Menschen bewegen – Welten verbinden

Deutsche Bahn AG

Potsdamer Platz 2

10785 Berlin

www.db.de

www.bahn.de

Deutsche Bahn AG: Menschen bewegenWelten verbinden

Deutsche Bahn AG:

Menschen bewegen

Welten verbinden


Auf einen Blick

Umsatz in Mio. €

2006

2005

� 2005 zu 2006: +19,9%

ROCE in %

2006

2005

� 2005 zu 2006: +2,5 Prozentpunkte

5,0

25.055

7,5

30.053

EBIT in Mio. €

2006

2005

� 2005 zu 2006: +1.125 Mio. €

Bilanzsumme in Mio. €

2006

2005

� 2005 zu 2006: +2,8%

1.352

2.477

48.440

47.101

Wesentliche Kennzahlen Veränderung

in Mio. € 2006 2005 absolut prozentual

Umsatz 30.053 25.055 +4.998 +19,9

Umsatz vergleichbar 26.879 24.959 +1.920 +7,7

Ergebnis vor Ertragsteuern 1.555 490 +1.065 –

Jahresergebnis 1.680 611 +1.069 +175

EBITDA 5.427 4.153 +1.274 +30,7

EBIT 2.477 1.352 +1.125 +83,2

EBIT vor Sondereffekten 2.143 1.350 +793 +58,7

Langfristige Vermögenswerte 43.360 42.907 +453 +1,1

Kurzfristige Vermögenswerte 5.080 4.194 +886 +21,1

Bilanzsumme 48.440 47.101 +1.339 +2,8

Eigenkapital 9.214 7.675 +1.539 +20,1

Finanzschulden 19.881 19.974 –93 –0,5

Capital Employed 28.693 27.013 +1.680 +6,2

Return on Capital Employed (ROCE) 7,5% 5,0% – –

Brutto-Investitionen 6.584 6.379 +205 +3,2

Netto-Investitionen 1) 2.836 2.360 +476 +20,2

Mittelfluss aus gewöhnlicher Geschäftstätigkeit 3.678 2.652 +1.026 +38,7

Mitarbeiter 2) per 31. 12. 229.200 216.389 +12.811 +5,9

Leistungskennzahlen – Schiene Veränderung

Personenverkehr

2006 2005 absolut prozentual

Reisende in Mio. 1.854 1.785 +69 +3,9

Verkehrsleistung in Mio. Pkm 3) 74.788 72.554 +2.234 +3,1

Betriebsleistung in Mio. Trkm 4) 702,7 711,4 –8,7 –1,2

Güterverkehr

Beförderte Güter in Mio. t 5) 307,6 274,6 +33,0 +12,0

Verkehrsleistung in Mio. tkm 5, 6) 96.388 88.022 +8.366 +9,5

Mittlere Transportweite in km 313,4 320,4 –7,0 –2,2

Betriebsleistung in Mio. Trkm 203,5 193,7 +9,8 +5,0

Anzahl Bahnhöfe 7) 5.730 5.707 +23 +0,4

Betriebsleistung auf dem Netz in Mio. Trkm 1.016 998 +18 +1,8

davon konzernextern (128) (110) +18 +16,4

Betriebslänge in km 34.122 34.211 –89 –0,3

1) Brutto-Investitionen abzüglich Investitionszuschüssen von Dritten

2) In Vollzeitpersonen; d.h. Teilzeitkräfte werden anteilig eingerechnet

3) Personenkilometer: Produkt aus der Anzahl der beförderten Personen

und der mittleren Reiseweite

4) Trassenkilometer: zurückgelegte Kilometerstrecke der Züge

5) Umstellung auf Bruttowerte im Berichtsjahr, Vorjahreszahl

entsprechend angepasst

6) Tonnenkilometer: Produkt aus der Transportmenge (in Tonnen)

und der mittleren Transportweite

7) Davon im Jahr 2006: 5.407 im Geschäftsfeld Personenbahnhöfe

Mission Statement

Gruppenfunktionen

DB-Konzern

Mobility Logistics

Eisenbahn in Deutschland

Networks

Als Basis unseres Geschäfts optimieren wir Leistung und Produktivität im deutschen Schienenverkehr.

Wir bauen unser Geschäftsportfolio aus, wo dies aus Sicht unserer Kunden sinnvoll ist oder wo unsere

Kompetenzen und Ressourcen dies nahe legen.

Wir entwickeln uns so zu einem international führenden Mobilitäts- und Logistikdienstleister. Wir

schaffen Werte für unsere Kunden, Mitarbeiter und Eigentümer und sind ein dauerhaft attraktives

Investment auf den internationalen Kapitalmärkten.

Organisationsstruktur des DB-Konzerns (ab 2007)

Aufsichtsrat

Konzernvorstand

Vorsitzender Finanzen und Controlling Wirtschaft und Politik Personal

Systemverbund Bahn Personenverkehr Infrastruktur und Dienstleistungen

Geschäftsfelder/Segmente

Transport und

Logistik

Fernverkehr

Netz Schenker

– Landverkehr

Regio Personenbahnhöfe

– Luft-/Seefracht

– Kontraktlogistik, SCM

Servicefunktionen Stadtverkehr

Energie

Dienstleistungen

Schienengüterverkehr

– Railfreight

– Intermodal

Kennzahlen und Mission Statement


Intern

Liebe Leserin, lieber Leser,

sie sind, wenn man so will, ein eingefahrenes Team – der Reporter Hans Borchert und der Fotograf

Stefan Warter. So haben die beiden, die für große deutsche Magazine arbeiten, für den

„Stern“ schon den Formel-1-Zirkus rund um die Welt begleitet. Auch für diese Jahresbroschüre

der Deutschen Bahn ging es für Borchert und Warter einmal um den Globus. Herausgekommen

sind spannende und überraschende Reportagen über Menschen im DB-Konzern, der im Bereich

Mobilität und Logistik weltweit führend und somit auch fast überall auf der Erde vertreten ist.

In Indien etwa machten Borchert und Warter Bekanntschaft mit einer Auto-Rikscha der zum

DB-Konzern gehörenden Spedition Schenker. In Südkorea waren sie bei der Eröff nung eines

Schenker Logistikzentrums dabei. In Japan begleiteten sie Eisenbahner aus Deutschland auf

ihrem jährlichen Treff en mit japanischen Kollegen. In China konnten sie sich beim Bau einer

Hoch geschwindigkeitsstrecke davon überzeugen, dass das Know-how der DB als führender

Betreiber und Manager hochkomplexer Verkehrsnetzwerke weltweit gefragt ist.

Stefan Warter

Fotograf

Es ging weiter über Singapur, Australien, USA und Kanada

zurück nach Europa und Deutschland. Denn auch wenn der

DB-Konzern mittlerweile in der Welt von Mobilität und

Logistik zu den Champions gehört, ist und bleibt die Eisenbahn

in Deutschland Herkunft und Basis des Unternehmens.

Nirgendwo auf der Welt wird ein dichter vertaktetes Personenverkehrsnetz

auf der Schiene betrieben als in Deutschland

– mit allem, was an Service-Leistungen und Datensystemen

dazugehört, ein gigantisches Verkehrsnetzwerk. Keine Güterbahn

in Europa ist größer und erfolgreicher als die DB-Tochter

Railion Deutschland AG. Auch über diese Welt der Eisenbahn

galt es in dieser Broschüre zu berichten.

Von einem Reporterteam war das alles kaum zu schaff en. Weshalb sich Olaf Krohn gemeinsam

mit den Fotografen Max Lautenschläger und Heiner Müller-Elsner der „Generation ICE“ widmeten

und zudem die Welt der Automotive-Logistik entdeckten. Dort erlebte Andreas Molitor

auch den Einsatz allerneuster IT-Werkzeuge im „Supply Chain Management“. Vom Berliner

Hauptbahnhof angezogen fühlte sich die Fotografi n Katja Hoff mann. Sie war mit der Kamera

unterwegs im größten und schönsten Kreuzungsbahnhof Europas, einer neuen Attraktion der

Hauptstadt. Und unsere Historikerin Susanne Kill tauchte in die Eisenbahngeschichte ein.

Damals, als noch völlig off en war, wie man das neue Verkehrsmittel fi nanzieren sollte. Der Rückblick

zeigt: Erst mit Gründung privatwirtschaftlicher Aktiengesellschaften begann die Erfolgsgeschichte

der Eisenbahn in Deutschland.

Herzlichst Ihr Redaktionsteam

Olaf

Krohn

Autor

Hans Borchert

Autor

Max

Lautenschläger

Fotograf

Heiner

Müller-Elsner

Fotograf

Katja

Hoff mann

Fotografi n

1


Inhalt

Intern S. 1

Hartmut Mehdorn Eisenbahn ist Kerngeschäft S. 4

Den Bahnchef kennt man gut. Die Bahn kennen einige

nicht mehr so gut. Sie ist noch die alte, aber zugleich auch

die neue: Um in Deutschland eine feste Größe zu bleiben,

hat sich die DB AG international aufgestellt. Mit Erfolg.

Mobility Networks Logistics Global Player S. 10

Dresden, Schanghai,

Neu-Delhi, Brüssel,

Perth, Hamburg, Toronto,

Moskau – im Kosmos

der DB AG geht die

Sonne nicht mehr unter.

Der Konzern bewegt

Menschen, Güter und Daten. Betreibt und managt erfolgreich

Verkehrsnetzwerke. Und das alles auch weltweit.

Konzernentwicklung Meilensteine S. 38

Kompakter Lebenslauf der Deutschen Bahn seit

dem Jahr 1999. Ein Konzern auf der Karriereleiter.

Personenverkehr

Generation ICE S. 42

Mit Höchstgeschwindigkeit

300 ein Tieffl ieger – der ICE.

Und Beförderer einer mobilen

Gesellschaft. Aus fern macht er

eher nah, verbindet Büro- und

Wohnstätte und schaff t Freiräume:

Reisezeit ist aktive Zeit.

Sie lässt sich nutzen für den Job, zum Schmökern, Lernen

oder einfach nur zum Tagträumen …

Verkehrsknoten Laufsteg Bahnhof S. 58

Majestätisch, funktional und transparent. Der Hauptbahnhof

in Berlin ist Europas modernster Kreuzungsbahnhof.

Architektonisch eine Glanzleistung und schmucke

Einkaufsmeile zugleich. Ein Blick darauf lohnt sich.

Historie

Aktie Eisenbahn S. 66

Ohne Privatkapital wäre die

Eisenbahn in Deutschland

heute nicht das, was sie ist.

Vernetzt Wer nicht am Ticket-Automaten kaufen

will, weil er Informationen braucht, ist im

Reisezentrum gut beraten. Die Servicekräfte der

DB können sämtliche Daten online aktuell

abrufen. Schneller und aktueller geht’s nicht.

Automotive Kettenreaktion S. 72

Es gibt eine Menge Autos,

die fahren Bahn, bevor sie

sich auf die Straße trauen.

Weil man sie kaum sicherer

und sinnvoller zur Endmontage

transportieren

kann. Finden zum Beispiel

Porsche, BMW und Audi.

Logistik Netzwerkzeuge S. 80

„Pick by voice“ – eine digitale Stimme aus dem Headset

steuert jeden Handgriff der Mitarbeiter im Lager. Damit

für die „just in sequence“-Produktion jedes Montageteil

zur richtigen Zeit exakt am richtigen Ort liegt.

Transport Containerkult S. 84

Einfach aber genial: Eine Blechkiste hat den kompletten

Welthandel in 50 Jahren revolutioniert. Container sind

als Standardbehälter aus der weltweiten Logistik nicht

mehr wegzudenken. Da wird kräftig hoch gestapelt.

IT-Systeme In der Matrix S. 94

An einem Strang ziehen ja, an diesen

Strängen besser nicht. Denn hieran

hängt der zentrale Rechner der DB.

Wohl eines der modernsten IT-Netzwerke,

das die Welt gesehen hat.

Mitarbeiter Außenposten S. 104

Kleine Vorstellungsrunde: vier Kurzporträts aus dem

Ausland – von Stockholm bis Neuseeland.

Auslandsmärkte Wertarbeit S. 108

Was hat die Eisenbahn in China mit der DB AG gemeinsam?

Das Know-how unserer Mitarbeiter. Denn sie unterstützen

dabei, dass China ein technisch hochmodernes

Schienennetz mit zugehöriger Infrastruktur erhält.

Transport & Logistik Drehkreuze S. 118

Sie sind die Knotenpunkte im Netzwerk der Handelsströme:

Cargo-Airports, Seehäfen, Frachtzentren und

Rangierbahnhöfe. Hier wird gemischt und neu verteilt.

Damit alle Güter schnell ans Ziel gelangen. Wie bestellt.

Australien

Tempomacher S. 130

„Down under“ boomt –

und als transpazifi sches

Bindeglied zwischen den

USA und Asien ist die

DB-Tochter Schenker hier

gut unterwegs.

Impressum S. 144

2 3


Hartmut Mehdorn

Eisenbahn ist

Kerngeschäft

Wachstum bei allen Transportleistungen auf der Schiene,

Spitzenposition im globalen Mobilitäts- und Logistikgeschäft,

dazu Rekordzahlen bei Umsatz und Ertrag –

die DB AG ist bestens aufgestellt und bereit für den

Kapitalmarkt. DB-Chef Hartmut Mehdorn zieht Bilanz.

s gibt Worte, die sind Auszeichnung

und Bürde zugleich, und

in Deutschland gehörte dazu

immer schon die Bezeichnung „Bahnchef“.

Ein plakativer, ein zudem praktischer

Begriff , denn ob Lob oder

Kritik, es wurde stets am Bahnchef

festgemacht – seit dem Amtsantritt

im Jahr 1999 an „Bahnchef Mehdorn“

eben. „Ich heiße ja für die Öff entlichkeit

gar nicht mehr Hartmut mit Vornamen“,

amüsierte sich der Konzernlenker

zuweilen.

Mittlerweile schreiben wir das

Jahr 2007, und die Welt des DB-Konzerns

hat sich enorm gewandelt. Indes:

Hartmut Mehdorn heißt nach

wie vor Bahnchef Mehdorn. „Ich bin

es ja schließlich auch immer noch,

mit Stolz und gerne“, sagt er.

Klar ist aber auch: Die Deutsche

Bahn AG ist nicht mehr dasselbe Unternehmen

wie vor sieben Jahren. Ist

nicht mehr fast ausschließlich Transporteur

von Menschen und Gütern

auf der Schiene, sondern denkt in

Mobilitäts- und Logistikketten. Sie

managt hochkomplexe und dicht

vertaktete Verkehrsnetzwerke im

nationalen und europäischen Personenverkehr

ebenso wie auch rund

4

um den Globus im Bereich Transport

und Logistik – und zwar zu Land, zu

Wasser und in der Luft.

Eine Weltkarte in Mehdorns Vorstandsbüro

kündet augenfällig von

neuen, fernen Ufern. Und sein Kalender

diktiert dazu den kosmopolitischen

Reiseplan: heute Berlin, morgen

New York, danach Münster und

Abu Dhabi, Bremen und Peking.

Nichts indes, worüber groß zu reden

wäre, fi ndet Mehdorn. Weil längst

Normalität und nur von begrenztem

Wert für Millionen von Bahnreisenden

tagtäglich, denn die stehen, so

sein Statement, klar im Zentrum aller

Strategie.

Im Dienste des Kunden

„Der Kunde möchte eine möglichst

günstige Fahrkarte und dazu eine

pünktliche, eine bequeme Fahrt

nicht nur von Bahnhof zu Bahnhof

sondern von Haus zu Haus.“ Hartmut

Mehdorn nennt das gern „Bahnfahren

davor und Bahnfahren danach“

und meint damit die ganze

Reisekette. „Dass die DB mittlerweile

ein sogenannter Global Player ist,

dass wir noch viel mehr können,

Weichenstellung Symbolisch gesagt:

Die Tür zum Gang an den Kapitalmarkt ist

geöff net. Vorstandschef Hartmut Mehdorn

vor dem Besprechungszimmer seines Büros

im Berliner Bahn-Tower.

5


Der Ausbau des Konzerns zum internationalen Mobilitäts- und

Logistikdienstleister schafft und sichert deutsche Arbeitsplätze.

spielt für die Bahnkunden dabei keine

Rolle. Wohl aber die Frage, wie sie

von zu Hause zum Bahnhof kommen,

wo sie ihren Wagen parken können,

in welchem Hotel sie übernachten

möchten und wie sie auf kürzestem

und schnellstem Wege ihr nächstes

Ziel erreichen.“

Will sagen: Der Konzern hat viele

Fähigkeiten, aber vordringlich ist

aus Sicht des Vorstandsvorsitzenden

nicht das ausgemalte Bild umfassender

Komplexität, sondern zuerst die

gezielte, die kundenrelevante Vermittlung

von Kompetenz. „Den Einzelnen

wird dabei im Individualverkehr

das über unser Online-Portal

leicht abrufbare Angebot der kompletten

Angebote interessieren –

DB Carsharing, DB Rent und DB Call

a Bike übrigens inklusive“, erläutert

Mehdorn. „Ein Großkunde wie der

Freistaat Bayern will dagegen die

Organisation eines ganzen Nahverkehrssystems

und fi ndet in uns dafür

den richtigen Partner. Gleiches gilt

für unser Wissen um Stadtverkehre,

egal ob mit Bahn, S-Bahn oder Bus.

Und wer Seefracht oder Luftfracht

hat, dem zeigen wir unser weltweit

gespanntes, engmaschiges Transport-

und Logistiknetz. Auch auf der

Straße und im Kontraktgeschäft.“

Umkämpfte Wachstumsfelder

Letztgenannte Klientel weiß übrigens

längst um die Position der Deutschen

Bahn AG auf diesen weltweit

größten, allerdings hart umkämpften

Wachstumsfeldern. Hinter DHL und

vor Nippon Express hat sich die

DB Logistics mit ihren fünf Bereichen

Rail Freight, Intermodal, Land

Transport, Air/Ocean Freight sowie

Contract Logistics/SCM im internationalen

Ranking des Logistikmarktes

auf Platz zwei etabliert. Diese

Unternehmenssäule erwirtschaftet

mittlerweile immerhin 57 Prozent

des Konzernumsatzes. Die Tendenz

ist weiter steigend.

„Wir sind vorne mit dabei, die

Trends des globalen Marktes zu nutzen“,

konstatiert Mehdorn. „Und wir

nützen damit auch dem Standort

Deutschland, der Weltmarktführer

im Bereich Transport und Logistik

ist, einer Branche also, in der unser

Land eindeutig Gewinner der Globalisierung

ist. Dabei gibt es in dieser

beispiellosen Expansions- und Konzentrationsphase

auf diesem Gebiet

für die Deutsche Bahn nur eine Möglichkeit:

Weiter an der Spitze mit-

Spielerisch Zuweilen greifen Mehdorn oder

auch Besucher zur kleinen Holzharke und

ziehen Linien in den Sand des Zen-Gartens in

seinem Vorzimmer.

spielen oder gar nicht.“ Hohe Finanzkraft

sei dazu nötig und unabdingbar

deshalb der Zufl uss privaten Kapitals

aus der noch für diese Legislaturperiode

geplanten Teilprivatisierung

des Konzerns.

Das große, von der Bahnreform

des Jahres 1994 formulierte und politisch

vorgegebene Ziel ist nahezu erreicht,

und wenn Hartmut Mehdorn

das Geschehen noch einmal rückwärts

abspult, dann vor dem Hintergrund

eines erstklassigen „Track Records“

im abgelaufenen Geschäftsjahr

2006. Zahlen, Daten, Fakten – ein

Vortrag mit Erlebnischarakter für

den Zuhörer. Mehdorn schließlich ist

ein energischer Berichterstatter:

„Zuerst und vor allem: Die Deutsche

Bahn macht nach einer Phase

der Sanierung und Neuausrichtung

nachhaltig Gewinn. Mehr Gewinn als

viele Dax-Unternehmen. Bei einem

Gesamtumsatz von nahezu 30 Milliarden

Euro (20 Prozent über Vorjahr)

werden es vor Steuern und Zinsen

(EBIT) deutlich mehr als zwei Milliarden

Euro sein. Dabei haben sich die

Geschäftsfelder klar besser entwickelt

als im Vorjahr und sie alle tragen

zum positiven Ergebnis bei.

Das Geschäft auf der Schiene

brummt und erreichte bei Nah-,

Stadt- und Fernverkehr den Spitzenwert

von 75 Milliarden Personenkilometern

(plus 3,1 Prozent). Beim

Schienengüterverkehr ergibt sich

mit 96 Milliarden Tonnenkilometern

(plus 9,5 Prozent) sogar die höchste

Transportsteigerung seit 25 Jahren

und damit ein Leistungswert, wie es

ihn in der Bundesrepublik noch nie

gab. Erneut wächst die Schiene stärker

als der Verkehrsmarkt insgesamt.

Beim Personenverkehr im Modalsplit

um rund vier Prozent, beim Gütertransport

sogar um elf Prozent.

Einen gewissen Sondereinfl uss hatte

Deutschlands Sommermärchen –

die WM. Das Fußball-Ereignis war

ein Paradebeispiel für unsere Leistungsfähigkeit

als integrierter Konzern.

Wir fuhren an jedem Spieltag

über 600.000 zusätzliche Kunden,

verkauften 240.000 Weltmeister-

BahnCards und daneben sorgten

unsere Mitarbeiter von Schenker

logistisch für reibungslose Prozesse

des von Franz Beckenbauer geführten

Organisations-Komitees.

Seit 1994 wurde die Produktivität

im Bahngeschäft verdreifacht. Wir

haben seitdem unser Ergebnis jeweils

um rund 400 Millionen Euro pro Jahr

verbessert und betreiben dabei das

dichteste und komplexeste Schienennetz

der Welt. Für dessen Instandhaltung,

Modernisierung und

Am Puls der Bahn Mittels Bildschirmdarstellung informiert sich Hartmut Mehdorn über die aktuelle Zugpünktlichkeit und Betriebslage im

Schienenverkehr. Aktenstudium und Terminabsprachen mit seiner Sekretärin Helga Alles gehören ebenfalls zu seinem Alltag.

Ausbau haben wir 2006 eigene Mittel

in Höhe von 1,1 Milliarden Euro

aufgewendet – neben den öff entlichen

Mitteln des für Infrastruktur

zuständigen Bundes.

Zur bereits geschilderten Logistik

noch ein Zusatz: 34 Prozent unseres

Konzernumsatzes erwirtschaften wir

mittlerweile international, und dort

haben wir ganz nebenbei auch die

größten Zuwachsraten.

Und ein Letztes: Das Rekordjahr

ergab auch für den Personalbestand

eine erfreuliche Konsequenz, denn

unsere Mitarbeiterzahl liegt um etwa

2.200 Vollzeitstellen über dem ursprünglichen

Planansatz von insgesamt

rund 226.900 DB-Beschäftigten.

Unser Anspruch als weltweit

führender Mobilitäts- und Logistikdienstleister

schaff t und sichert eben

auch Arbeitsplätze in Deutschland.

Hier sind wir ohnehin fl ächendeckend

verwurzelt – als einer der

größten Investoren, Arbeitgeber und

Ausbilder. Trotz Internationalität:

Die Eisenbahn in Deutschland ist

Herkunft und Basis, und das wird

auch so bleiben.“

Den neuen Konzern vor Augen bleibt

die Frage: War diese schrittweise

Entwicklung eine Folge vorausschauender

Strategie oder das Ergebnis

ständiger Anpassung an die wirt-

schaftlichen Verhältnisse? „Sowohl

als auch“, antwortet Hartmut

Mehdorn freimütig, „denn natürlich

prägen das Umfeld und der Markt.

Aber als ich zur Bahn kam, da gab es

eine ganze Reihe nüchterner Erkenntnisse

und fester Absichten.“

Klar war, dass Güterverkehr nicht

funktionieren kann, wenn man darauf

wartet, dass die Kundschaft ihre

Ladung selbst zu den Zügen bringt.

„Wir mussten also lernen, an die Fabrikationsstandorte

zu gehen, die Produkte

dort einzupacken, sie zum

Bahnhof, ans Schiff oder zum Flugzeug

zu schaff en, zu transportieren

und beim Zielkunden in einem fest

defi nierten Zeitfenster abzuliefern.“

Komplette Reisekette

Und ebenso klar war: Um im Personenverkehr

neue Kunden zu gewinnen,

bedurfte es – vergleichbar der

Logistikkette – neben Pünktlichkeit

sowie Sicherheit, Service und Sauberkeit

eines Angebots für die gesamte

Reisekette. „Unser Internetportal

mit mittlerweile 110 Millionen Klicks

täglich entwickelte sich dabei zu

einem Schlüsselinstrument neben

vielen anderen elektronischen Medien

– vom automatisierten Ticketkauf

bis hin zur Reisenden-Information

im Zug oder auf dem Bahnsteig. Aber

darüber hinaus, dessen sind wir uns

bewusst, gibt es noch viel Platz für

Verbesserungen“, so Mehdorn.

Kurz und knapp: Der Weg zum

Ziel war von Beginn an klar. „Wir haben

nicht endlos darüber geredet, wir

haben gehandelt, uns neu ausgerichtet

und die Strukturen angepasst“,

sagt Mehdorn. „Wir sehen uns hier

als Unternehmer. Und das Wort Unternehmer

kommt eben von etwas

unternehmen.“

Es gab Beispiele, natürlich. Japans

erfolgreich privatisierte Eisenbahnen

verliehen dem Personenverkehr Impulse,

Amerikas große Güterbahnen

boten in Verbindung mit ihrem Netz

aus Langläufern und Schnittstellen

zu Feeder-Verkehren ebenfalls interessantes

Anschauungsmaterial.

„Man habe all das genau analysiert“,

resümiert Mehdorn. Manches verworfen

und anderes heiß diskutiert.

Fazit: „Viel kapiert, nichts kopiert.“

Parallel dazu entwickelte sich die

Führungsorganisation des Unternehmens.

Für Hartmut Mehdorn, dessen

Credo „no surprises – keine Überraschungen“

lautet, vielleicht die

wichtigste Weichenstellung im Verlauf

des Turnaround. Was er wollte,

war ein „transparentes, klar zu führendes

Haus“ mit „beherrschbaren

Prozessen“, mit „Diskussionskultur

bei schneller Lösungsfi ndung“.

6 7


Alle Entscheidungen sollen auf administrativer

Ebene geprägt sein

„von Kosten- und Effi zienzdenken“

sowie einem „Höchstmaß an gegenseitigem

Vertrauen“.

Viele Kulturen, ein Spirit

Das ist für Mehdorn nicht nur so dahingesagt:

„Ich glaube“, so der Konzernlenker,

„dass wir den besten Vorstand

haben, den die Deutsche Bahn

je hatte. Jedenfalls ist das Selbstbewusstsein

wieder da und egal auf

welcher Ebene: Unsere Mitarbeiter

wissen, wir sind ein erfolgreiches,

profi tables Unternehmen.“

Von neuem Geist befl ügelt heißt

es jetzt: Aufbruch zur nächsten Etappe,

dem IPO (Initial Public Off ering)

genannten Börsengang. Spirit ist in

diesem Zusammenhang übrigens die

Hartmut Mehdorn liebere, weil moderne,

vielleicht auch sportlichere

Vokabel. Sie beschreibt für ihn, „dass

wir im Konzern bei gemeinsamer

Strategie alle Kulturen erlauben und

keine Gleichmacherei betreiben“.

Defi niert sind Ziele, aber wie sie erreicht

werden, darüber entscheidet

man vor Ort. „Einfach weil Geschäfte

in Amerika eben anders funktionieren

als in Japan oder China oder eben

in Deutschland.“

Bei Investoren, allen voran bei

institutionellen Anlegern, zählen allerdings

mehr die Taten als solche

Worte. Grundlage einer Kaufentscheidung

sind nur harte Fakten.

Deshalb stellt sich die simple Frage:

Warum sollte sich ein Investment in

die Deutsche Bahn AG lohnen? Konzernchef

Mehdorn greift zur bewährten

Fingermethode, der Daumen

macht den Anfang:

Fernsicht Aus Hartmut Mehdorns Büro geht der Blick weit hinaus über Berlin

und streift dabei das Bundeskanzleramt und den neuen Hauptbahnhof.

1. Wir sind solide fi nanziert und

machen Gewinne.

2. Unsere Geschäftsfelder sind

klassische Wachstumsmärkte. Im

Bereich Logistik wird ein jährlicher

Zuwachs im zweistelligen Bereich für

die nächsten zehn bis 15 Jahre prognostiziert.

Marktentwicklung ist dabei

nicht das Problem, sondern

Marktteilnahme oder anders ausgedrückt:

Wie groß ist das Stück Kuchen,

das wir für uns reklamieren

können.

3. Trotz Wettbewerb, der uns auch

befl ügelt, besteht im Kerngeschäft

Eisenbahn ebenfalls genügend Potenzial,

um zu wachsen. Sowohl beim

Personen-, als auch beim Güterverkehr.

Die europaweite Marktliberalisierung

eröff net dabei weitere Expansionschancen.

4. Eines unserer Hauptprodukte ist

Wissen. Kaum ein anderer Konzern

hat als Manager und Betreiber von

Verkehrsnetzwerken vergleichbares

Know-how und nur wenige Mitbewerber

verfügen über so viele moderne

elektronische IT-Anwendungen.

Und: Keine andere Bahn auf der Welt

ist für die Zukunft so gut aufgestellt

wie wir und kann alle Verkehrsträger

unter einem Unternehmensdach vernetzen.

5. Im DB-Konzern ist die Arbeitsteilung

weit vorangeschritten, und

wir verfügen über eine schlanke, gut

aufgestellte Organisation.

Fünf von vielen Argumenten, die

nach Einschätzung des Vorstandsvorsitzenden

überzeugen. „Wenn

sich der Bund als unser Gesellschafter

nach Einbringung des Privatisierungsgesetzes

entschließen sollte,

noch in dieser Legislaturperiode pri-

vate Investoren an der DB AG zu beteiligen,

dann wird es, so glauben wir,

sehr schnell gehen. Der Kapitalmarkt

bietet die Möglichkeit, mit neuem

Geld die Geschäftsfelder auszubauen

und auch neue Märkte zu erobern.“

Personal ist ein Vertrauensthema. Nur die richtigen Fähigkeiten

am richtigen Platz garantieren den Erfolg eines Unternehmens.

Wohin genau die Reise gehen wird,

zu der „unser Zug abfahrbereit auf

dem Gleis steht“ – dazu nur so viel:

„Wir müssen im Feld von Transport

und Logistik noch dichter ran an die

Häfen. Wir müssen im Personenverkehr

in neues rollendes Material investieren.

Planen – neben dem schon

getätigten Einkauf von 300 Nahverkehrszügen

für DB Regio im Wert

von einer Milliarde Euro – den Ersatz

unserer IC-Flotte durch neue ICE-

Einheiten sowie die Bestellung von

500 Loks und rund 1.000 Waggons

vornehmlich für den Containertransport

im Güterverkehr. Hinzu kommen

neue EDV- und IT-Systeme,

die uns noch besser erlauben, für

unsere Kunden Logistik- und Reiseprozesse

national, aber eben auch

weltweit zu steuern. Man sieht, es

gibt jede Menge Fantasie, aber auch

faktisch naheliegende Aufgaben.

Ausruhen jedenfalls gibt es nicht.“

Aber vielleicht einmal zurücklehnen?

Eine Atempause mit Seufzer

„geschaff t“? Die Antwort darauf ist

typisch für den Vorstandsvorsitzenden:

„Nein“, sagt Hartmut Mehdorn,

„ich glaube, den Moment gibt es nicht

– weder für das Unternehmen, noch

für mich. Wer das tut, hat keine Zukunft

mehr.“

8 9


Mobility Networks Logistics

Global Player

Die Deutsche Bahn bewegt im Personenverkehr Millionen von Menschen in Deutschland,

aber auch über Grenzen hinweg. Verbindet bei Transport und Logistik ganze Kontinente.

Schlägt Brücken zwischen Europa und Asien, Amerika und Australien. Hat sich zum

international führenden Mobilitäts- und Logistikdienstleister entwickelt, der komplexe

Verkehrsnetzwerke betreibt und managt. Bilder einer Reise rund um den Globus und durch

den Kosmos des neuen DB-Konzerns.

Große Oper Ein Lkw der DB-Tochter

Schenker vor der Harbour Bridge und der

faszinierenden Skyline von Australiens

Metropole Sydney.

10 11


Geballte Power Railion Güterlokomotiven

stehen in Maschen bei

Hamburg zum Einsatz bereit. Die

ausfahrende Mehrsystemlok der Baureihe

185 gehört zu den modernsten

Zugmaschinen des europäischen

Eisenbahnverkehrs.

12 13


Schauplatz Kanada Warentürme hoch wie Skyscraper. Blick in ein

Lebensmittel-Warehouse von Schenker in Toronto.

Schauplatz Indien Schenker liefert Gasturbinen für das

Siemens Kraftwerk Sugen.

Full Speed Die Schauplätze wechseln, das Tempo bleibt: Egal ob es um automobile Ersatzteile bei Schenker in Moskau geht (li.),

die Anlieferung eines BWM-Formel-1-Boliden durch Schenker-Seino in Tokio oder um Paketdienst.

Zuverlässigkeit der Prozessketten, Flexibilität

gepaart mit Pünktlichkeit und dazu exakte

Kundeninformation – das sind die Eckpfeiler bei

jedem Transport- und Logistikprojekt.

Schauplatz Südkorea Build-up einer Luftfrachtpalette im neuen

Schenker Logistikzentrum an Seouls Airport Incheon.

Schauplatz Australien Maschinen für das große Finale der Red Bull

Air Races beim Zwischenstopp im Schenker-Lager Perth.

14 15


Magisches Mumbai Die Wahl der

Transportmittel wird auf dem indischen

Subkontinent vom Verkehrschaos

auf den Straßen geprägt. Eine Auto-

Rikscha ist schneller am Ziel als ein Lkw

und die gefl ochtenen Bastkörbe trägt

frau geschickt auf dem Kopf.

16 17


Einfahrt Europa Ein ICE 3 der Deutschen

Bahn erreicht Brüssel. Grenzüber-

schreitende Personenverkehre in die

Nachbarländer Belgien und Holland oder

nach Österreich und in die Schweiz

sind längst Bahn-Alltag. Ab Mitte 2007

verkehren deutsche Züge auch von

Frankfurt/Main und Stuttgart nach Paris.

18 19


Auf Draht Ein Blick auf die Hardware

hinter den Kulissen. Zur Bewältigung

elektronisch gesteuerter Betriebsprozesse

verfügt die Deutsche Bahn über Datenverarbeitungszentren,

die aufgrund ihrer

Ausstattung und Kapazität zu den größten

und leistungsfähigsten Einrichtungen ihrer

Art in Deutschland gehören.

Motor-Management Mechaniker bei Wartung und Reparatur einer Diesellokomotive am Betriebsstandort Maschen bei Hamburg.

Am Drücker Zwei Mitarbeiter der Hauptschaltzentrale von DB Energie

steuern die komplette Stromwirtschaft des Bahnbetriebs.

Unter Strom Umweltverträgliches Reisen mit Spitzentempo 300: Ein

ICE 3 unterwegs auf der Neubaustrecke Nürnberg–Ingolstadt.

Ausbesserungsfeuerwerk Wegen Schäden ausgesetzte Güterwaggons werden computergesteuert Spezialwerkstätten zugeleitet.

Eigene Energieversorgung und Fahrzeugwartung,

elektronische Systemsteuerung und Daten verarbeitung

– die Deutsche Bahn verfügt auf allen Gebieten über

das neueste technologische Eisenbahn-Know-how.

20 21


Überirdisch Kathedralen des Fortschritts

nannte man die prächtigen Bahnhofsbauten

der Gründerzeit. Dresden macht

diesem Begriff wieder Ehre: Von Star-

Architekt Sir Norman Foster erdacht

spannt sich ein 30.000 Quadratmeter

großes Membrandach aus reißfestem

Tefl on-Glasfasermaterial über die

restaurierten, eisernen Hallenbögen

und die Bahnsteige.

22 23


Küchen-Kurier Als wäre es Neptuns

Gourmet-Tempel off eriert der Fischmarkt

von Seoul alles an Delikatessen, was die

Weltmeere zu bieten haben. Die Lieferung

von technischem Spezial-Equipment

übernehmen die Schenker-Logistiker.

24 25


Die Bandbreite an Berufen reicht mittlerweile weit über das

klassische Eisenbahngeschäft hinaus.

ür Thomas Mack ist die Reise zum Mond ein Kinderspiel.

Einmal im Jahr kommt er immer dorthin,

meist im Herbst. Dann meldet „Flightview“

– ein spezielles Computerprogramm, das alle seine

Flugreisen summiert – die Ankunft auf dem

Erdtrabanten. Dem akustischen Laptop-Signal folgt eine

detaillierte Information auf dem Display. Mack ist gerade

auf Seouls neuem Flughafen Incheon eingetroff en, es ist

der 27. Oktober 2006, er liest: „384.400 Kilometer zurückgelegt.

Entspricht der mittleren Entfernung Mond–

Erde. Nächster Planet Venus: noch 40 Millionen Kilometer.“

Thomas Mack gehört zu den modernen Nomaden des

„Global Village.“ Als Produkt Manager Air Freight der

Schenker AG verantwortet er gemeinsam

mit Thomas Lieb, dem

Division-Board-Mitglied von DB Logistics,

das gesamte Luftfrachtgeschäft

der Deutschen Bahn AG. Das

bedeutet: Abschluss und Abwicklung

von rund 1.000 Frachtfl ügen

pro Jahr und ständiges Pendeln zwischen

den Wirtschaftszentren Asiens,

Europas und Amerikas.

Was verlockend klingt, zwingt

Mack zur Askese: Selbst auf Langstreckenfl

ügen isst er nichts, trinkt

nur Wasser und kaum angekommen

im Irgendwo platziert er zwischen

die Vielzahl anstehender Gespräche und Verhandlungen

Zeitfenster für sein Fitnessprogramm. Joggen, draußen

oder auf dem Laufband, gehört dazu. Gymnastik ebenso.

Auch Schwimmen. „Man muss knallhart im eigenen

Rhythmus bleiben, sonst brennt man bei dem ständigen

Klima- und Zeitzonenwechsel regelrecht aus und rennt

irgendwann gegen eine imaginäre Wand.“

Extrem auch das kulturelle Wechselspiel: Gestern

Korea, heute Sydney, morgen Irvine oder Moskau –

Macks Aufenthalte bemessen sich nach Stunden, nie nach

Tagen und was er sieht, ist ohnehin meist zum Verwechseln

gleich: Flughäfen, Hotelzimmer, Logistikzentrum.

Im Gegensatz dazu sind zumindest die Nächte im eigenen

Bett das Privileg von Norbert Schonebeck. Der Teamleiter

des Bereichs Automotive im Kunden Service-

Zentrum (KSZ) der Railion Deutschland AG in Duisburg

ist auch dauernd unterwegs. Allerdings nur virtuell.

Gemeinsam mit seinen 41 Mitarbeitern steuert und überwacht

er die Schienentransporte im fein gesponnenen

Netzwerk der europäischen Automobilhersteller und

ihrer Zulieferindustrie.

Vielfl ieger Thomas Mack, Produkt Manager

Air Freight der Bahn-Tochter Schenker AG.

Man wickelt dabei täglich rund 2.500 Aufträge ab. Fährt

für Audi Fahrzeuge und Motoren aus Ungarn nach Ingolstadt,

versorgt die Ford-Produktion in der Türkei, verbindet

Opel-Werke in Spanien mit denen in Deutschland,

transportiert fertiggestellte Karossen von VW und

Porsche frisch vom Fließband direkt an die Verladekais

der Nordseehäfen.

Wie für Thomas Mack ist auch für Norbert Schonebeck

die Welt längst kleiner als das kleinste Dorf. Der Mausklick

genügt ihm und er ist überall am Ball. „In unserem Geschäft

geht es selbst bei Langläufern, die quer über den

Kontinent unterwegs sind, am Ende um Minuten“, sagt

er. „Die Kunden erwarten Pünktlichkeit und jederzeit Informationen

über den Transportverlauf.“ Um dies zu

gewährleisten, bedient man sich stets

modernster Kommunikationsmittel,

darunter natürlich auch des Global

Positioning System GPS.

Die beiden Männer stehen beispielhaft

für die neue Deutsche Bahn

AG, in deren Kosmos die Sonne

längst nicht mehr untergeht, weil

man auf allen Kontinenten tätig ist.

Die Bandbreite an Jobs reicht mittlerweile

weit über das klassische Eisen-

bahngeschäft hinaus. Ob Lokführer,

Fahrdienstleiter und Zugbegleiter,

Disponenten oder Wagenmeister,

Bahnhofsmanager, Rangierer oder

Streckenarbeiter – sie alle gibt es noch und sie werden

auch mehr denn je gebraucht.

Hinzugekommen sind Abertausende von Frauen und

Männern aus dem internationalen Transport- und Logistikgeschäft:

Spezialisten für Supply Chain Management

und das End to End Business. Für Zollabwicklung und

Projektsteuerung. Für Luft- und Seefracht. Spezialisten

auch für IT-Lösungen und die Bewirtschaftung von riesigen

Warenlagern, genannt Logistikzentrum. Es gibt Dutzende

davon in aller Herren Länder – von Peking bis Kanada

– und sie alle stehen im Dienst namhafter Kundschaft.

Darunter Konzerne wie Unilever und BMW, wie Sony

Ericsson, Nike und Samsung.

Die Entwicklung ist Folge dynamischer Wirtschaftsprozesse,

die Frankreichs Ökonom Alain Minc mit dem

unverrückbaren physikalischen Gesetz der Schwerkraft

vergleicht. Man könne nicht dafür oder dagegen sein, sagt

er, „man muss damit leben und ebenso verhält es sich mit

unseren Volkswirtschaften und der Globalisierung“.

Dabei sein oder Anschluss verpassen – stellt sich nur

so die Frage? Ganz oder gar nicht? Und, wenn ja, wie

Stars im Alltag Um die Doppelstockwagen des Regio-Verkehrs beneiden viele Europäer die Deutsche Bahn.

lautet darauf die richtige Antwort? Hartmut Mehdorn,

Vorstandschef der Deutschen Bahn, ist sich sicher: „International

an der Spitze mitspielen ist der einzig gangbare

Weg, und diese Strategie haben wir in den vergangenen

sechs Jahren erfolgreich umgesetzt. Die Eisenbahn in

Deutschland blieb dabei unser Kerngeschäft, aber unser

Hauptprodukt ist nicht mehr nur Beförderung, sondern

Mobilität. In ganzen Prozessketten für Menschen, Güter

und Daten weltweit. In dieser Kombination erzeugen wir

Mehrwert für unser Bahngeschäft, sichern erfolgreich Bestand

ebenso wie Konkurrenzfähigkeit unseres Unternehmens

und damit die Arbeitsplätze nicht nur seiner Belegschaft,

sondern einer Vielzahl von Beschäftigten am

Wirtschaftsstandort Deutschland.“

In Englisch, der Geschäftssprache auf dem internationalen

Börsenparkett, stehen drei Worte für die Inhalte

und Leistungen des modernen Dienstleistungskonzerns:

„Mobility, Networks, Logistics“. Die Deutsche Bahn als

Global Player – das sind die dazugehörigen Zahlen:

Im Geschäftsjahr 2006 ein Umsatz von 30,53 Milliarden

Euro (nach 25,1 Milliarden Euro im Jahr 2005).

Knapp 2,5 Milliarden Euro Gewinn vor Steuern

und Zinsen (nach 1,35 Milliarden im Jahr 2005).

229.200 Mitarbeiter an 1.500 Standorten in

130 Ländern weltweit.

Europäischer Marktführer sowohl beim Land- als

auch Schienengüterverkehr. Weltweit Nummer

zwei bei Seefracht und Nummer drei bei Luftfracht.

Profi tabilität des eingesetzten Kapitals = Return on

Capital Employed (ROCE) 7,5 Prozent (nach 5 Prozent

im Jahr 2005).

Eine stolze Bilanz. Zusatz: Rekord. Damit ist die Voraussetzung

zur Teilprivatisierung erreicht, die nach Formulierung

und Verabschiedung eines Privatisierungsgesetzes

durch den Bundestag vom Bund noch für diese

Legislaturperiode avisiert wird. Was Hartmut Mehdorn

beim jährlichen Konzerntreff für DB-Führungskräfte in

folgende Worte kleidet: „Der Zug in Richtung Kapitalprivatisierung

steht abfahrbereit auf dem Gleis.“

Die Veranstaltung, zu der sich rund 1.200 Mitglieder

des Top-Personals in Hannover zusammengefunden

haben, vermittelt einen nachhaltigen Eindruck vom vollzogenen

Wandel des einst „Behördenbahn“ genannten

Konzerns hin zu einem international operierenden modernen

Mobilitäts- und Logistikdienstleister. Ja, mehr

noch. Der neue Anspruch ist, ein weltweit führender Manager

von Verkehrsnetzwerken zu sein, die Gesamtsysteme

zu beherrschen von Infrastruktur und Transport bis

hin zur Dienstleistung hochkomplexer IT-Systeme.

Seit 1991 etwa haben rund 550 Millionen Fahrgäste den

ICE genutzt. Allein 2005 waren fast 67 Millionen Menschen

mit dem schnellsten Zug der Bahn unterwegs, das

sind 25 Millionen mehr als noch fünf Jahre zuvor.

Die 236 Hochgeschwindigkeitszüge verkehren heute

wie selbstverständlich auch in den Niederlanden, in Belgien,

in der Schweiz, in Österreich und – ab Fahrplanwechsel

Ende dieses Jahres – zwischen Paris und Frankfurt

am Main. Allein in Deutschland verbinden sie über

100 Städte miteinander.

Der ICE erbringt damit knapp zwei Drittel der gesamten

Verkehrsleistung im DB-Fernverkehr bei gleichzeitig

deutlicher Verkürzung der Fahrzeiten. So benötigen die

26 27


Paketdienst Auslieferung von Handelsgütern in einem Schenker-

Zwischenlager der indischen 19-Millionen-Metropole Mumbai.

Wartezone Vor Mumbais neuem Containerhafen Nhava Sheba stauen

sich die mit Blechkisten beladenen Lkw oft Kilometer lang.

Stauraum Ein Großteil des Angebots der indischen Supermarktkette

Hypercity fi ndet sich in den Regalen dieses Distributionszentrums.

Züge heute von Berlin nach Hamburg zirka 90 Minuten

und sind damit eine gute halbe Stunde schneller als im

Jahr 2004. Zwischen Frankfurt und Köln beträgt die Fahrzeit

rund 70 Minuten, eine Stunde weniger als noch 2002.

Zwischen Nürnberg und München verkehrt der ICE außerdem

seit Dezember im Halbstundentakt, die Reisezeit

beträgt auf der Hochgeschwindigkeits-Neubaustrecke

60 Minuten und wird ergänzt durch optimale Verknüpfung

der Angebote im Regional- und Stadtverkehr. Motto:

Bahn und Bus aus einem Guss“. Ohnehin verfügt die

Deutsche Bahn AG über den europaweit leistungsfähigsten

Nahverkehr. Er wurde vor zehn Jahren regionalisiert

und in dieser Zeit erhöhte sich das Angebot um 15 Prozent,

die Nachfrage wuchs sogar um 30 Prozent.

Alles Zahlen, die ohne eine leistungsfähige, moderne

Infrastruktur und die Nutzung neuer, elektronischer

Vertriebskanäle nicht denkbar wären. Über Internetbuchung

und Online-Tickets erzielt der Personenverkehr

schon heute zehn Prozent seiner Einnahmen und längst

nutzen Bahnkunden auch die Möglichkeit des Handy-

Tickets. Hierbei wird der gewünschte Fahrschein per

MMS bis zehn Minuten vor Abfahrt des Zuges auf das

Mobiltelefon übertragen.

So weit die Berichtslage „nationaler Bahnthemen“ auf

dem Konzerntreff . Danach wird international diskutiert:

Es berichten Karl-Heinz Matthes und Steve Dearnley, die

Schenker/BAX-Regionalleiter Asien/Pazifi k, en détail

über das Marktgeschehen und die Chancen in ihren Wirtschaftsräumen.

Schauplätze sind nun nicht Bayern oder

Berlin-Brandenburg, sondern Indien und China, das aufstrebende

Vietnam, auch Kambodscha, die Philippinen,

die reife Industriemacht Japan selbstredend, das Drehkreuz

Singapur oder etwa das Geschehen bei Luft- und

Seefracht auf den weltweiten „Tradelanes“.

Ein spannungsvolles Knistern liegt in der Luft, denn

was an Zahlen und Fakten aufgefächert wird, sucht im alten

Europa vor allem bei Wachstumsraten seinesgleichen.

Sagt Karl-Heinz Matthes: „Wir haben in 13 Ländern mittlerweile

215 Standorte mit Logistikzentren in der Größenordnung

von insgesamt 700.000 Quadratmetern und

rund 10.000 Mitarbeitern. Allein die Luftfracht in dem

asiatischen Raum beträgt pro Jahr eine Million Tonnen

und bei der Seefracht sind es knapp 960.000 TEU.“

Gemeint ist damit die Lademenge in Normal-Containern.

Der Blick über den Tellerrand kennzeichnet das neue

Konzernbewusstsein. Findet jedenfalls DB-Personalvorstand

Margret Suckale: „Wir werden uns in Zukunft sogar

noch weit mehr international orientieren“, sagt sie,

„schließlich arbeitet nahezu jeder fünfte Mitarbeiter

unseres Unternehmens im Ausland, wobei wiederum

jeweils vier Auslandsjobs einen Arbeitsplatz in Deutschland

sichern oder schaff en.“

Einen großen Beitrag zur Internationalisierung leis tete

die Akquisition des US-Logistikers BAX Global. Eine

reibungslose und zugleich zügige Verschmelzung der

Im Land des Lächelns Shubhendu Das, der Geschäftsstellen-Leiter der Schenker Landesgesellschaft Mumbai, und seine bezaubernde Belegschaft.

Geschäftsportfolios war dabei keineswegs selbstverständlich.

Dass die Integration dennoch „schnell, sauber und

ohne gegenseitige Irritationen gelang“, so Hartmut

Mehdorn, ist auf dem Konzerntreff allemal einen Preis

wert. Tusch und Applaus also für Thomas Lieb, den

Schenker-Vorstand für Luft- und Seefracht, der vieles davon

in Szene setzte und dafür die alljährliche Auszeichnung

„DB Award 2006“ zusammen mit Joseph L. Carnes

erhält. Sein Handeln beschreibt er übrigens auf Englisch

und zwar so: „Think fi rst, then act. And remember: It’s

always people, you are dealing with. “

Langfristige Perspektive

Schenker

in Indien

39 Standorte

950 Mitarbeiter

Lieb ist Schwabe und wenn er von

Menschen spricht, von Mitarbeitern,

dann auch im Sinne eines alten deutschen

Satzes: „Der Ton macht die

Musik.“ Kommandostimme jeden-

falls ist seine Sache nicht. Eher hält er es mit dem ehemaligen

Chrysler-Chef Lee Iacocca, der einmal sagte: „Die

einzige Möglichkeit, Leute zu motivieren, ist die Kommunikation.“

Kluge Worte und eine langfristige Perspektive zählen

dabei zuweilen mehr als das schnelle Geld. Indien ist so

ein Beispiel, das erwachende Indien. Dort verantwortet

Shubhendu Das als VP Freight Management das Transport-

und Logistikgeschäft von Schenker für den gesamten

Westteil des Subkontinents. Allein dort wächst der

Im- und Exportmarkt seit 2000 um jährlich 20 Prozent

und entsprechend groß ist der Bedarf an geschultem Personal

im Speditionsgewerbe.

„Geschäfte zu bekommen ist momentan ziemlich einfach“,

berichtet Shubhendu Das, „aber den Kunden den

richtigen Service zu bieten, ist ziemlich schwierig. Man

bekommt die guten Leute, die dafür notwendig sind, nicht

einfach mit mehr Gehalt. Sie legen Wert auf eine dauerhafte

Anstellung, eine intensive Aus- und Weiterbildung,

wollen lernen, auch Erfahrungen in Europa oder Amerika

sammeln und dazu wissen sie sehr genau um Profi l,

Stärke und Arbeitsklima der hier tätigen ausländischen

Unternehmen.“

Die Schenker-Niederlassung in der 19-Millionen-Metropole

Mumbai genießt einen exzellenten Ruf. Ist, wie

der für alle Hafenangelegenheiten zuständige Lohit

Savant sagt, „eine Top Company. Sehr professionell, aber

auch sehr fair und menschlich.“ Man sei bei einem deutschen

Unternehmen jedenfalls mehr als nur ein beliebig

austauschbares Rädchen im Getriebe.

Eine Fahrt mit Savant hinaus zu den Terminals von

Nhava Sheva, Mumbais neuem Container-Port, off enbart

eindrucksvoll die Probleme stürmischen Wachstums,

Im aufstrebenden Indien wächst das Im- und Exportgeschäft um

20 Prozent pro Jahr. Logistikexperten sind daher stark gefragt.

28 29


Stop and go Verstopfte Straßen und permanenter Verkehrsstau gehören zu den

alltäglichen Hindernissen im Transportgeschäft von Seoul.

mit denen sich Indien konfrontiert sieht. Mögen auch die

Ladekräne auf technisch neustem Stand sein, die Infrastruktur

zum Abtransport aller ankommenden und abgehenden

Güterladungen ist es jedenfalls nicht. Unzählige

Slumsiedlungen säumen eine mit Schlaglöchern übersäte

Piste, auf der sich Hunderte von altersschwachen Lkw-

Zugmaschinen im Schritttempo vorwärtsquälen oder

kilometerlang stauen. Für 35 Kilometer braucht man

selbst mit dem Pkw zwei Stunden und allgegenwärtig ist

im allgemeinen Verkehrschaos der Gedanke: Wann kollabiert

wohl das System?

Vergleichbares sah man jedenfalls noch nie zuvor, und

es ist Shubhendu Das, der sagt: „Das Wissen um die Verhältnisse

vor Ort ist für jeden Investor erste Priorität.“

Aus der Ferne nur begehrlich auf sagenhafte Wirtschaftszahlen

zu schauen, das sei ein großer Fehler, denn Indien

lasse sich nicht mit europäischen Maßstäben messen.

Noch nicht.

Sein Rat ist deshalb hoch willkommen: mehrmals in

der Woche begrüßt er Delegationen potenzieller Kundschaft,

führt sie zu Warenlagern und seinen über die

wuchernde, ständig im Stau steckende Stadt verteilten

Zweigstellen. Der Begleittext dazu ist immer gleich und

klingt, wie gerade beim Vortrag vor Volkswagen-Managern

aus Wolfsburg, so: „Schenker Mumbai besteht seit

zehn Jahren und ist die am schnellsten wachsende Niederlassung

ganz Indiens. Beschäftigt sind derzeit 256 Mitarbeiter

und sie betreuen neben dem Großkunden Siemens

noch eine Vielzahl anderer Unternehmen, darunter

IBM, den deutschen Badausstatter Hans Grohe, aber auch

den Elektronikkonzern Lenovo, den indischen Fahrzeughersteller

Tata-Motors, sowie die Supermarktkette

Hypercity. Wir bieten Warehousing und Logistiklösungen

im Supply Chain Management bis hin zur Lieferung

ans Fließband und haben gerade das Jahr 2006 mit einem

Umsatzzuwachs von 40 Prozent abgeschlossen.“

Für Shubhendu Das, der seit sieben Jahren für Schenker

arbeitet, ist Mumbai nach Kalkutta und Bangalore

dritte Station. Markenzeichen des kleinen, ungeheuer

agilen Mannes ist sein schwarzer Schnurrbart und seine

immer tadellose Kleidung. Krawatte und feiner grauer

Zwirn sind für ihn selbst bei schweißtreibender tropischer

Schwüle Pfl icht und darin bildet er einen schönen

Kontrast zu den meist farbenfroh leuchtenden Saris seiner

Mitarbeiterinnen.

An Urlaubstagen – „es sind nicht viele im Jahr“ – sieht

man ihn indes als Wandersmann in dicken Bergschuhen.

Shubhendu liebt die Schweizer Berge, ja überhaupt alles,

was Schweizer Insignien trägt: von der Wenger Uhr bis

hin zum Taschenmesser. Die Schiff sglocke in seinem Büro

stammt allerdings aus Hamburg, und damit jeder weiß,

welche Runde gerade für Indien im weltweiten Wettbewerb

um Marktanteile eingeläutet wird, steht darunter

der Satz: „From good to great.“

Start im Delegationsbüro

Schenker

in Südkorea

14 Standorte

280 Mitarbeiter

Stolze Büste Unternehmensgründer Gottfried

Schenker im neuen Logistikzentrum.

Gewiss noch ein langer Weg, an dessen

Ende sich einige tausend Flugkilometer

entfernt ein anderer Mann

fast wähnen darf. Vorstellung gestattet:

Es ist Martin Bongard, Chef der

Schenker-Niederlassung Südkorea in Seoul. Ein Sauerländer

zwar, geboren 1953, aber schon als Säugling genannt

„der kleine Koreaner“. Eine Tante gab ihm den Namen.

„Vermutlich wegen meines etwas schrägen Augenschnitts

und der pechschwarzen Haare“, sagt Bongard

und fügt lächelnd hinzu: „So etwas nennt man frühkindliche

Prägung.“

Was ihm ins Stammbuch geschrieben wurde, hat sich

schließlich erfüllt. Nach drei Jahren in Japan übernahm

der gelernte Reise- und Verkehrskaufmann 1986 die

Schenker-Dependance in Südkorea und baute sukzessive

Struktur und Geschäfte immer weiter auf und aus. Startete

mit drei Mitarbeitern in einem sogenannten Delegationsbüro,

gründete später mit einem einheimischen Agenten

ein Joint Venture und überführte dieses im Jahr 2002

in eine mittlerweile gesetzlich zugelassene hundert-

Kniefall Geheiligt sei was Glück bringt – die traditionelle Gosa-Zeremonie bei Eröff nung des

neuen Logistikzentrums am Airport Incheon.

prozentige Tochtergesellschaft, die Schenker Korea Ltd.

Mitarbeiterzahl nun 350 Leute, Umsatz 150 Millionen Euro

und dazu das neueste und modernste Warehouse in

Fernost. Erbaut in Sichtweite von Seouls neuem Super-

Flughafen Incheon mit Adresse Freihandelszone Airport

Logistic Park.

Piloten sehen die Leuchtreklame auf dem Dach des

dreistöckigen Gebäudes schon beim Anfl ug: Rot und blau

leuchtet der Schriftzug „Schenker DB Logistics“ und „davon“,

sagt Bongard, „habe ich viele

Jahre lang geträumt“. Zeit für ein Fest

und die feierliche Eröff nung. Angefangen

von hohen Regierungsvertretern

über den Chef des Incheon

Airports bis hin zum eigenen Top-

Management – was Rang und Namen

hat ist erschienen zur traditonellen

„Gosa-Zeremonie“.

Die hält für Europäer eine unge-

wöhnliche Prozedur bereit, die selbst

Vielfl ieger Thomas Mack und Detlef

Trefzger, Mitglied für Kontraktlogistik/SCM

im Division Board von DB Logistics, kurz stutzen

lässt: Müssen sie doch zuerst ihre Schuhe ausziehen,

dann niederknien und sich drei Mal tief vor einem geräucherten,

höchst lebendig aussehenden Schweinekopf verbeugen.

Man trägt es interkulturell gelassen und mit

Würde, ohnehin gibt es zumindest sprachlich eine Parallele.

„Heißt ja auch bei uns ‚Schwein gehabt‘, oder?“ sagt

Detlef Trefzger.

Darum geht es: um eine glückliche Zukunft und viele

neue Geschäfte. Dafür hat man bei DB Logistics rund zehn

Millionen Euro investiert. Was zu besichtigen ist. Die offi -

zielle Eröff nung läuft noch, da füllen sich schon die ersten

Weltbürger Detlef Trefzger, Schenker-

Vorstand von Kontraktlogistik/SCM.

Zackig Ein uniformierter Wachmann vor dem

Warehouse von Schenker.

der insgesamt 5.000 Palettenstellplätze. Rund 9.000

Quadratmeter Fläche stehen zur Verfügung, hinzukommen

nochmals 1.500 Quadratmeter für Büros, Kantine

und Gebäudeinfrastruktur. Der Güteranlieferung dienen

zwölf Tore, außerdem verfügt man über automatische

Rollbänder, die dem „build up“ und „break down“ von

Aircargo-Paletten dienen.

Es handelt sich dabei um „slaves“ genannte fl ache Aluminiumbleche,

auf denen zu transportierende Ware gestapelt,

in Plastikfolie verpackt und

mit Seilen verzurrt und gesichert

wird. Das Turmbauen ist eine Kunst

für sich und entscheidet im Luftfrachtgeschäft

über Gewinn und Verlust.

Immer geht es dabei um ein

möglichst günstiges Verhältnis zwischen

großvolumiger leichter Ware

und schweren kleinen Teilen.

Abhängig vom jeweiligen Kunden-

mix ist das ein mathematisches, von

Computerprogrammen unterstütztes

Puzzlespiel. Die Idealkombination

von Maßanzügen auf der Stange (leicht, großes Volumen)

und Kugellagern (klein und schwer) bleibt

allerdings, wie Bongard sagt, „leider eine Seltenheit“.

Pro Woche kommen in Seoul 92 Tonnen Luftfracht zusammen,

was Thomas Mack „ganz gut“ fi ndet, aber „noch

zu wenig“. Mack will immer mehr, und Incheon bietet als

Gateway zu den regionalen Zentren im Hinterland Chinas

dazu die Chancen. „Mit Abschluss des ‚Open Sky‘ Abkommens

zwischen koreanischer und chinesischer Führung“,

sagt er, „sind von Seoul aus über 100 neue Cargo-

Flüge möglich und deshalb wollen wir Incheon als

Drehscheibe für Nordost-Asien etablieren.“

Seouls Flughafen Incheon wird im Cargo-Bereich das neue

Drehkreuz zu den Produktionsstätten im chinesischen Hinterland.

30 31


Vogelnest Matthew Clarke, Chef der Schenker Sportlogistik, vor „Birds Nest“, dem neuen Olympiastadion von Peking.

Detlef Trefzger wiederum ist sehr am Aufbau ganzer

Logistikketten gelegen, möglichst auch im Dienst koreanischer

Großkonzerne wie Samsung oder Hyundai. Von

wegen lange feiern also: Man redet mit Geschäftspartnern,

sondiert Markt und Möglichkeiten, verhandelt konkrete

Vorhaben, packt dann, nach nur ein paar Stunden,

wieder die Koff er und weiter geht die Reise. Trefzger verlässt

Seoul Richtung Tokio, Mack düst nach Peking.

China ist Motivation pur

Schenker

in China

70 Standorte

3.500 Mitarbeiter

Mögen sich die Geschäfte auch gleichen,

immer sind es andere Menschen,

die mit ihrem Wissen und

Engagement dahinter stehen. Thomas

Hauck ist so ein Mann. Es gab

mal eine Zeit, da wirbelte er unermüdlich durch Südafrika

und baute für Kunden wie Kodak und BMW komplette

Logistikketten von Europa nach Afrika. Nun, nach kurzer

Stippvisite in Schanghai, verantwortet er alle

Aktivitäten der Schenker-Niederlassung in Chinas Hauptstadt.

Palettenstellplätze und Regale des dortigen Logistikzentrums

füllen sich gerade mit Produkten der

Automobilindustrie. Er hat alle Hände voll zu tun, gibt

dem Ganzen den Spitznamen „das China-leicht-gemacht-

Programm“.

Für den Kunden selbstredend. Beispiel Ersatzteilversorgung.

Schenker bietet im Bereich Automotive einen kompletten

Transport- und Lieferservice an. Auf insgesamt

12.500 Warehouse- Quadratmetern werden bis zu 10.000

verschiedene Teile zwischengelagert und auf Anforderung

an nahezu hundert Standorte geliefert.

Beispiel Luftfahrtindustrie. Im sogenannten Pick and

Pack-Verfahren wird eine Fabrik zur Herstellung von

Kabelbäumen für Maschinen von Boeing und Airbus täglich

mit über 3.000 Einzelteilen versorgt. In decken hohen

Regalen stapeln sich Elektrostecker und Kabeltrommeln

aus amerikanischer Fertigung, die nach Bestelllisten einzeln

zusammengefügt und abgepackt werden. Ein Job für

zehn Mitarbeiter, Qualitätskontrolle inklusive.

„In China gibt es dauernd Top-Themen“, sagt Hauck

und weist auf seinen voll gepackten Schreibtisch. Darauf

fi nden sich Angebote in Form ausgedruckter PowerPoint-

Präsentationen etwa für General Electric im Volumen

3.500 Luftfrachttonnen oder den Mobiltelefonhersteller

Samsung, Volumen 30.000 Tonnen. Gewonnen wurde

schon der Auftrag von Sony Ericsson. Volumen 5.000

Tonnen. „Das macht pro Jahr 50 Vollcharter nach Europa“,

rechnet Thomas Hauck und zieht zugleich eine persönliche

Bilanz: „In China hast du keine Chance dich

zurückzulehnen, und wer hier nur zehn Prozent Wachstum

macht, der verliert den Job. Unsere Marschzahl war

Für die Sportlogistiker von Schenker als offizieller Dienstleister

des IOC haben die Olympischen Spiele in Peking schon begonnen.

im vorigen Jahr 60 Prozent, das ist wahnsinnig motivierend,

aber man muss auch unglaublich Gas geben.“

Das Tempo wird sich allerdings noch beschleunigen,

da ist sich Matthew Clarke ganz sicher und beschreibt die

Dynamik Pekings aus seiner ganz persönlichen Sicht. „Ich

wache morgens auf, aber ich weiß nie, wann ich schlafen

gehen werde.“ Der Australier steht an der Spitze der

Schenker Sportlogistik und er hat gerade einen Vertrag

mit dem Organisationskomitee der Olympischen Spiele

2008 (BOCOG) unterzeichnet. Danach ist seine Mannschaft

von „Globalsportsevents“ offi zieller Dienstleister

für Spedition und Zollabfertigung des Mega-Ereignisses

und übernimmt die Versorgung von Sportstätten, Medienzentren

und Einrichtungen des Olympischen Dorfes.

„Wie schon in Sydney 2000, wie in Athen, Turin und wie

auch bei dem deutschen Sommermärchen, der Fußball-

WM 2006“, sagt Clarke und schwärmt: Vom nahezu

schon fertiggestellten Stadion (91.000 Zuschauer), welches

einem Vogelnest gleicht und deshalb den Namen

„Birds Nest“ trägt. Aber auch vom „Ice Cube“ genannten

Schwimmstadion, einem Großbauwerk mit fi ligraner Außenhaut,

das, je nach Lichteinfall, in kühlem Gletscherblau

schimmert. Fazit: „Einfach fantastisch. 2008 wird

das die Stadt der Städte und schon jetzt ist Peking für mich

‚the place to be‘.“

Gegenseitiges Vertrauen

Schenker

in Japan

23 Standorte

400 Mitarbeiter

In Tokio hört man das nicht gerne,

denn nach dortigem Selbstverständnis

gibt es nichts Größeres, Geschäftigeres,

Bedeutenderes. Tokio ist

Heimat der „Salary Men“. Gemeint

ist damit das Heer der kleinen Büroangestellten, die morgens,

mittags und abends immer zu gleichen Zeiten das

Bild der Straßenzüge prägen und in ihren uniformen gedeckten

Anzügen an Michael Endes graue Männer im

Bestseller „Momo“ erinnern. Nur stehlen sie keine Zeit –

sie haben keine Zeit, denn „das Geschäft dieser Stadt“,

sagt Dirk Lukat, „ist das Geschäft“.

Lukat ist General Manager Sales & Marketing von

Schenker-Seino Co. Ltd. Japan, mit 460 Mitarbeitern an

23 Standorten. Ein großgewachsener, distinguierter Mann

mit geschliff enen Manieren. Was zweifellos hilft: „In

Japan“, so seine Erklärung, „hat alles mit dem Ansehen

der Person zu tun, und hier basiert jedes Geschäft auf gegenseitigem

Vertrauen.“

Das Speditionsgewerbe wurde ihm in die Wiege gelegt,

denn schon sein Vater arbeitete für Schenker, war Leiter

der Niederlassung Südafrika. Ihn selbst zog es nach Anfängen

in Frankfurt/M. ebenso schnell ins Ausland. Indien,

Vietnam und Singapur waren seine Stationen, bevor

er nach Japan ging, wo man 2002 ein Joint Venture für Im-

und Export mit dem renommierten Speditionsunternehmen

Seino gründete. Die Partnerschaft erwies sich als

Stäbchen Regionale Küche, aber auch europäische Gerichte im

Angebot: die Kantine des Schenker Logistikzentrums in Peking.

Stecker Für Kundschaft aus der Luftfahrtindustrie führt Schenker in

China Kleinteile für die Herstellung von Kabelbäumen zusammen.

Stapelweise Die Aktenberge zeugen von guten Geschäften: Japanische

Bürokultur in der Schenker-Seino-Geschäftstelle von Tokio.

32 33


Schlüssel zum bis dahin hermetisch gegen ausländische

Konkurrenz abgeschirmten Inlandsmarktgeschehen und

öff nete viele neue Türen.

Während Schenker Ein- und Ausfuhr aller Waren via

Luft- und Seefracht übernimmt, kümmert sich Seino um

das Einsammeln oder Verteilen der Güter. Man betreibt

landesweit neben 150 Frachtzentren eine riesige Flotte

unterschiedlicher Lieferwagen und Laster samt dazugehöriger

Fahrer. Die treten morgens bei ihren Gruppenleitern

zum Appell an, unterziehen sich jeweils vor Arbeitsbeginn

einem Alkoholtest, packen danach ihre Ladung

selbst auf den Lkw und machen sich auf den Weg. Für Europäer

ist das im Kontrast zur Modernität elektronisch

ausgeklügelter Prozessabläufe ein staunenswertes Ritual,

kennzeichnet aber die traditionelle Arbeitswelt, in der die

Begriff e „Fleiß, Disziplin und Hierarchie“dominieren.

Letzteres lässt sich in jedem Großraumbüro besichtigen,

auch im Schenker-Offi ce. Dort sitzen die Im- oder Exportsachbearbeiter

nahezu Arm an Arm aufgereiht an

kleinen, mit Papieren überhäuften Schreibtischen. Die

Enge gehört zur Normalität. Das Kopfende von jeweils

zwei sich gegenüberliegenden Reihen bildet immer der

quergestellte Tisch des Abteilungsleiters. Ihm ruft man

nicht einfach etwas zu. Bewahre. Man steht auf, verbeugt

sich höfl ich und trägt erst dann sein Anliegen vor.

Für Peter Teichmann, den General Manager Logistics,

war das mehr als gewöhnungsbedürftig, als er von Regensburg

nach Tokio kam. „In Deutschland hatte ich ein

schickes Büro samt Sekretärin und nun stand ich da und

man zeigte mir so einen Schreibtisch. Ich war um sieben

Uhr gelandet und mein erster Gedanke war: Wann geht

der nächste Flug zurück?“ Das war vor sieben Jahren und

ist heute eine Geschichte zum Schmunzeln. Teichmann

blieb und will weiter bleiben, „auch wenn man sich hier

die Hacken wundläuft und oft eine blutige Nase holt.“ Natürlich

im übertragenen Sinne, denn Teichmann, der

mehr als 20 Jahre als Schiff skapitän auf großer Fahrt war,

ist kein Raufbold. „Aber rein geschäftlich muss man in Japan

komplett umdenken. Die ganze Herangehensweise

ist anders, und wer nach gewohnten Mustern verfährt,

der fällt auf die Nase.“

Logistikketten des „Supply Chain Managements“ sind

sein Spezialgebiet und nach anfänglichen Schwierigkeiten

ist man dabei höchst erfolgreich. Versorgt und steuert

etwa den gesamten Produktionsprozess einer Fertigungsanlage

der deutschen Kautex Textron. Das Unternehmen

aus der Automobil-Zulieferindustrie ist Marktführer bei

der Herstellung von Kunststoff tanks und plant neben

dem Werk in Hiroshima, welches den Autobauer Mazda

versorgt, noch eine weitere Fabrik – diesmal in China.

Lukat könnte dagegen sein Hauptgeschäft wie folgt

buchstabieren: LUXUS. Schenker schließlich importiert

jede Menge Produkte europäischer Edelmarken wie Louis

Vuitton oder Gucci und Chanel ins konsumfreudige

Tokio. Mit vertakteter Versorgung glitzernder Boutiquen

Formvollendet Japaner lieben europäische Edelmarken, und zu deren

Lieferung gehört ein entsprechender Service.

Vollgepackt Palettenstellplätze im Schenker-Warehouse Toronto.

in den beliebten Shopping Malls der Stadt und umfangreicher,

komplizierter Lieferdokumentation. Zugleich ist

man aber auch Spezialist für anspruchsvolle Transporte

der Halbleiterfabrikation, übernimmt im Projektgeschäft

sogar die Verschiff ung ganzer Fabriken. Und ein weiteres

großes Thema ist Fisch. Drei Mal pro Woche landen Cargo-Jets

in Narita mit sorgsam gekühlter Ladung: Es sind

fangfrische Lachse aus Norwegen.

Ein Deal, wie es bei Schenker heißt, den nur Thomas

Mack einfädeln konnte. Wer sonst käme schon auf die

Idee, die größte Fischfangnation der Welt mit Fisch zu

versorgen. Aber Mack war gestern da und Mack ist längst

weiter – über Las Vegas, dann Richtung Kanada. Im US-

Spielerparadies baut gerade Billy Lukas von BAX Global

das Event- und Convention-Geschäft aus, kümmert sich

auch um weltweite Transporte der Glücksspiel-Maschinenhersteller

und in Toronto – in Toronto dominiert die

Schenker-Niederlassung Kanada das Warehousing auf

dem Lebensmittelsektor.

Millionen von Kartons

Schenker in

Kanada und

den USA

265 Standorte

9.200 Mitarbeiter

Größter Kunde dort ist Unilever, und

wer das jüngste, 28.000 Quadrat meter

große Lagerhaus am Chrysler Drive

nahe dem Airport besucht, der reibt

sich die Augen. Wann sah man je solches:

Riesig ist ein zu kleines Wort, es

ist gigantisch. Deckenhohe Paletten-

Abgefahren „Lagen-Picking“ nennt sich diese Warehousing-Variante, bei der Paletten mit einem Spezialgreifarm schichtweise abgetragen werden.

regalreihen beherbergen den monatlichen Eingang von

nahezu zwei Millionen Kartons. Bei den zur Weiterverteilung

gesammelten Produkten – man liefert rund 1,8 Millionen

Kartons in vier Wochen aus – handelt es sich um

Essbares wie Instantsuppen und Mayonnaise, um Tomaten-Ragout

und Olivenöl, um Tee und Erdnussbutter.

Man stellt sich jetzt natürlich jede Menge Leute vor,

die dieses Arbeitspensum mit einer Vielzahl von Gabelstaplern

bewältigen – aber nichs davon. Rund um die Uhr

beschäftigt man lediglich 65 Mitarbeiter im Dreischichtbetrieb,

und mehr als 13 Gabelstapler gibt es dafür nicht.

Die kleine Besetzung ist Folge ausgeklügelter Technik

und Warehouse-Organisation. Die Schenker-Mitarbeiter

in Kanada sind dafür ausgewiesene Spezialisten und

haben ganz eigene, innovative Verfahren entwickelt. So

unterscheidet man an Orders ganze Paletten, sogenannte

Paletten-Lagen, oder Einzelkartons und jede einzelne

Gattung hat ihren ganz speziellen Lagerplatz.

Nahezu automatisiert ist dabei das „Lagen-Picking“.

Ein schienengebundenes Fahrzeug hebt mit einem Greifarm

mal 60, mal 120 Gläser Tomatenketchup schichtweise

von einer ganzen Paketpalette ab. Dann wieder schiebt

ein Gestellroboter Produkte in Regale, die Güter nicht nur

in der Höhe, sondern auch in 15 Meter Tiefe aufnehmen.

Und dazu gibt es einen sogenannten dreistöckigen Pick-

Tower, der unkompliziertes, zügiges Zusammenstellen

von Einzel-Orders erlaubt.

Der Mitarbeiter greift dabei nur in bereitgestellte, geöff

nete Kartons und legt die angeforderten Produkte auf

ein Fließband. Dieses wiederum endet an einem Ausgabepunkt,

wo sich weitere, ebenfalls über Rollbänder transportierte

Produkte zur komplett abgearbeiteten Bestellerliste

fügen. „Genial schnell und genial einfach“, sagt

Warehouse-Manager Jamie Elliott und zeigt mit dem Finger

nach oben: Dort hängt das Prunkstück der Anlage, das

Scoreboard. Zu sehen ist darauf, welche Kundenorder gerade

bearbeitet wird, wie viele Picks gemacht wurden und

wie viele noch zu machen sind. Zusammengefasst werden

alle Handgriff e mit dem Begriff Welle und gerade läuft

Welle 2 des Tages, was bedeutet: Von den 4.576 Gesamtpicks

fehlen noch 1.471.

Natürlich könnte man jetzt ins Thema IT-Systeme einsteigen,

schließlich wird jede Warenbewegung im Lagerhaus

mit Scannertechnik überwacht und dokumentiert.

Aber das glaubt man Schichtführer Lascelles Leonard

doch gerne: „Die ist“, wie er lässig sagt, „state of the art.“

Also das Beste vom Feinsten in der Datenverarbeitung.

Stattdessen: Abfl ug und nach Hause. Wieder einmal

auf den Spuren des Thomas Mack, der sein Jahr 2006 mit

nicht weniger als 600.000 Kilometern beendete, und es

damit vom Mond fast wieder zurück zur Erde geschaff t

hat. In Frankfurt/Main wartet auf ihn übrigens ein ICE

Richtung Düsseldorf. Auch so ein Mobilitätsprodukt im

globalen Kosmos Deutsche Bahn AG mit Weltruf. Und

wenn im Anschluss an den ICE noch jemand mit dem Regionalzug,

der S-Bahn oder dem Bus die letzten Kilometer

bis nach Hause zurücklegt, dann schließt sich der Kreis in

eben diesem Kosmos Deutsche Bahn AG.

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Glamour und Gloria Die Deutsche Bahn

unterwegs auf dem berühmten Strip in Las

Vegas. Nach dem Kauf des US-Logistikers

BAX Global läuft die Integration im

Schenker-Netzwerk auf Hochtouren.

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Konzernentwicklung

Meilensteine

Wie der Umbau der Deutschen Bahn AG zu einem weltweit führenden Mobilitäts- und

Logistikdienstleister bis hin zum Manager hochkomplexer Verkehrsnetzwerke gelang.

Am 16. Dezember 1999 übernimmt

Hartmut Mehdorn den Vorstandsvorsitz

der Deutschen Bahn AG auf

Vorschlag des damaligen Bundeskanzlers Gerhard

Schröder von Vorgänger Johannes Ludewig. Zuvor war er

lange Jahre (1980–95) in führenden Positionen für die

Deutsche Luftfahrt-Industrie (unter anderem Geschäftsführer

Airbus-Industrie S.A., Vorstandsmitglied

Deutsche Aerospace AG) tätig und arbeitete zuletzt als

Vorsitzender des Vorstands für die Heidelberger Druckmaschinen

AG (1995–99). Erste seiner Maßnahmen,

teils noch vor Amtsantritt, ist eine ganz persönliche

Annäherung an die DB-Verhältnisse vor Ort. Mehdorn

besucht dabei zahlreiche Betriebsstandorte – von Bahnhöfen

über Werke bis zu Leitzentralen – und sucht dabei

gezielt den Kontakt zu den Eisenbahnern an der Basis.

Bestandsaufnahme und Standortbestimmung

leiten das erste Jahr der Ära

Mehdorn ein. Daraus entwickeln sich

verschiedene Maßnahmen zu Sanierung und Neuausrichtung

des Konzerns. Neue Unternehmenskultur und off ene

Kommunikation sind weitere Ziele. Der Kunde rückt in den

zentralen Blickpunkt und die DB AG positioniert sich in

der Folge als Service-Unternehmen mit neu geordnetem

Bahnhofsmanagement, richtet 3-S-Zentralen (Sicherheit,

Sauberkeit, Service) ein oder baut sie aus. Eine erste Organisationsänderung

strukturiert die Konzernführung neu,

Unternehmensbereiche (UB) werden eingeführt. Als einer

der ersten deutschen Konzerne überhaupt installiert die

Deutsche Bahn daneben Ombudsstellen für Mitarbeiter. Sie

dienen der Prävention, aber auch der Aufklärung von

Bestechlichkeit und internen Korruptionstatbeständen.

Augenfällig wird der Neubeginn mit dem Umzug der Konzernleitung

in den fortan Bahn-Tower genannten Glasturm

des Sony-Centers am Potsdamer Platz, und es beginnt die

farbliche Vereinheitlichung des rollenden Materials: Was

bisher auf Schienen kunterbunt daherkam, trägt sukzessive

weiß mit roten Streifen bei IC und ICE im Fernverkehr, rot

mit weißen Streifen im Regionalverkehr.

Die Deutsche Bahn startet einen

umfassenden Sanierungs- und

Investi tionsangriff – gegen das

Betriebs er gebnis und unter Inkaufnahme höherer Schulden.

Auch der Bund stellt zusätzlich Zuwendungen aus

dem Verkauf der UMTS-Lizenzen bereit. Im Mittelpunkt

der sogenannten Off ensive Bahn mit dem eingängigen

Dreiklang „Sanieren – Leisten – Wachsen“ stehen zahlreiche

zentral gesteuerte FOKUS-Projekte. Es geht dabei

ummittelbar unterhalb des Holding-Vorstands und dem

federführenden Ressort Konzernentwicklung um Kosteneffi

zienz, einfachere Prozesse und um eine bessere

Programmqualität. Um die Entwicklung von Spitzenprodukten,

zufriedenere Kunden und Zukunftsinvestments.

Aber auch um Ausbau von Marktpositionen bei

Kern- und identifi zierten Wachstumsgeschäften. Nichts

bleibt ausgespart, alles kommt auf den Prüfstand. Vom

Einkauf und der Materialwirtschaft bis hin zu IT-Lösungen

und Objekt-Vermietungsoptionen. Die Sanierung

der Regio-Verkehre läuft an, die Kosten interner Serviceleistungen

(KISS) werden ebenso gesenkt wie die Effi zienz

der Werke gesteigert und mit dem Programm Mora C

beginnt eine grundlegende Neuausrichtung des Güterverkehrs

(Einzelwagen- und Kombiverkehre) sowie dessen

Internationalisierung durch geschmiedete Allianzen.

Zur bereits 1999 akquirierten niederländischen Güterbahn

fügt sich nun auch die dänische in den Railion-Verbund.

Investiert wird unter anderem massiv in eine breit

angelegte Bahnhofsmodernisierung, in Infrastrukturmaßnahmen

wie Streckenausbau oder Ertüchtigung,

sowie Leit- und Sicherungstechnik, dabei besonders in

elektronische Stellwerke (ESTW), aber auch in Fort- und

Weiterbildung aller Mitarbeiter auf allen Konzernebenen.

Nie zuvor übrigens in der Geschichte der Bahn wurde

ein derart ambitioniertes konzernübergreifendes

Programm aufgelegt, und es trägt trotz insgesamt roter

Zahlen mit einer Ergebnisverbesserung von knapp 441

Millionen Euro bereits zum Jahresende erste Früchte.

Am 1. August fällt in Deutschland

der Startschuss zur Fahrt in ein neues

Eisenbahnzeitalter: Es beginnt

der fahrplanmäßige Verkehr auf der neuen Hochgeschwindigkeitsstrecke

Frankfurt–Köln. Mit Tempo 300

fährt der ICE nun konkurrenzlos auf der Überholspur.

Außerdem prägt die Milliarden-Akquisition der Stinnes

AG mit ihrem Logistikdienstleister Schenker das Jahr. Es

ist ein weiterer Meilenstein, denn der Kauf eröff net der

DB AG langfristig hervorragende Perspektiven auf dem

internationalen Transport- und Logistikmarkt. Daneben

stellen sich gravierende Erfolge bei allen 25 FOKUS-

Projekten ein. Schlanker, schneller, besser – das sind die

Schlagworte der zwölf Monate, in denen sich das Ergebnis

deutlich verbessert und zugleich zehn Milliarden

Euro in den Ausbau der Geschäftsfelder fl ießen. Einen

Kraftakt besonderer Art fordert allerdings die Oder-

Flut von den Bahnmitarbeitern. Vor allem im Osten

Deutschlands fügt das Hochwasser der Infrastruktur

schwere Wunden zu. Im reibungslos und eff ektiv funktionierenden

Notfallmanagement zeigt sich aber die

Belastbarkeit des Betriebs, seine Flexibilität und die

hohe Professionalität des Konzerns.

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Ein Jubiläum steht zum Jahresende

an: zehn Jahre Bahnreform. In

Berlin wird durchweg eine positive

Bilanz gezogen: Der Bundeshaushalt wurde über den

gesamten Zeitraum hinweg um 108 Milliarden Euro

entlastet, rund 44 Milliarden Euro mehr als seinerzeit

prognostiziert. Man investierte dabei 79 Milliarden in

Infrastruktur, Fahrzeuge sowie Sanierung und Moderni-

Zwar sind 90 Minuten nicht die

Welt, aber sie rücken die Welt zusammen.

Für viele Reisende auf der

Strecke Hamburg–Berlin bedeuten sie einen neuen Zeitsprung:

Nur noch gut 90 Minuten nämlich beträgt die

Fahrzeit mit Eröff nung des Streckenausbaus zwischen

der deutschen Hauptstadt und der Hafenmetro pole.

Auch so ein Meilenstein, der Brückenschlag über 286

Kilometer, fertiggestellt in nur fünf Jahren und nun

nonstop befahrbar mit Tempo 230. Aber das Jahr 2004

hat noch mehr und vor allem dies zu bieten: Die Deutsche

Bahn schaff t plan mäßig den Sprung in die Gewinnzone,

ist profi tabel und hat erstmals aus eigener Kraft ein

positives Ergebnis erwirtschaftet. Dabei schlagen unter

anderem die Erfolge des Qualify-Programms mit 419 Millionen

Euro ebenso zu Buche wie die weiter gestiegene

sierung der Stationen und sichert dabei direkt wie auch

indirekt als größter Investor Deutschlands 600.000

Arbeitsplätze. Die Produktivität der DB-Mitarbeiter

stieg zugleich um 163 Prozent. Dabei wurden die notwendigen

Personalanpassungen durch eine aktive und sozialverträgliche

Beschäftigungspolitik (Stichwort Konzernarbeitsmarkt)

konfl iktfrei und ohne betriebsbedingte

Kündigungen bewältigt. Zu den Unternehmensbereichen

Personenverkehr, Transport und Logistik, Fahrweg

und Personenbahnhöfe fügte sich in diesem Jahr mit DB

Dienstleistungen die fünfte Geschäftsfeldsäule. Darin

bündeln sich von der Energieversorgung über die Fahrzeuginstandhaltung

bis hin zu IT-Systemen und Telematik

alle für Betrieb und Prozesssteuerung notwendigen

Teilbereiche. DB Carsharing und DB Call a Bike sorgen

als weitere Bausteine in der Mobilitätskette für Furore.

Pünktlichkeitsoff ensive und Preisreform stehen im Zentrum

allen Handels in einem Jahr, welches der DB dank

des Stinnes-Erwerbs einen Zuwachs des Umsatzes von

51 Prozent auf 28,2 Milliarden Euro bringt. Die Bilanz

aller FOKUS-Projekte, die ab dem Jahr 2004 in das neu

auf gelegte Qualify-Programm zur Erreichung der

Kapitalmarktfähigkeit übergehen, beläuft sich nach drei

Jahren auf realisierte Einsparungen von nicht weniger

als 1,32 Milliarden Euro.

Zahl der Reisenden (1,69 Milliarden). Auch die Transportleistung

im Güterverkehr erhöhte sich um 5,2 Prozent

auf 83.982 Millionen Tonnenkilometer. International

gehört die Deutsche Bahn AG mittlerweile längst

zu den Big Playern des Transport- und Logistikgeschäfts.

Zielstrebig baut man bei Schenker das weltweite Netz

aus und zählt 1.100 Standorte in 110 Ländern. Umfassende

Logistiklösungen aus einer Hand, globales Supply

Chain Management und Ausbau der Beschaff ungs- und

Distributions logistik bei Luft- und Seefracht sowie

Landtransporten, das sind die Schlagworte einer stürmischen

Entwicklung. Am deutlichsten zeigt sie sich

beim Containeraufkom men des Hamburger Hafens.

Dort werden im Cargo-Zentrum der Railion Deutschland

AG 1,5 Millionen Container umgeschlagen und erneut

15 Prozent Wachstum erzielt.

Mit den Gewerkschaften vereinbart

man im Frühjahr ein Zukunftsprogramm

für Wirtschaftlichkeit und

Beschäftigung. Es sieht den Verzicht auf betriebsbedingte

Kündigungen bis 2010 vor, bei gleichzeitigem Ausbau

des konzernübergreifenden Arbeitsmarkts und reduzierten

Arbeitskosten. Das abgeschlossene Bündnis gilt als

beispielhaft in der deutschen Wirtschaft. Ein Paukenschlag

krönt das Ende dieses Jahres: Die Deutsche Bahn

AG unterzeichnet einen Kaufvertrag, um nach Genehmigung

der zuständigen Behörden für rund 1,1 Milliarden

Dollar den US-Konzern BAX Global zu erwerben. Sie

katapultiert sich damit endgültig in die Spitzengruppe

der weltweit agierenden Transport- und Logistikunternehmen.

Die Bilanz der Marktpositionierung lautet nun

wie folgt: Europas Nummer 1 im Schienenpersonen- und

Schienengüterverkehr ebenso wie im Landverkehr, bei

Schienenfahrzeug-Instandhaltung, dem Öff entlichen

Personennahverkehr und mit 34.211 Schienenkilometern

auch bei der Betriebslänge. Weltweit Nummer 2 bei Luftfracht-

und Nummer 3 bei Seefrachttransporten. Dazu

Nummer 1 im Carsharing und bei der Fahrradvermietung.

„Der Konzern“, bilanziert Hartmut Mehdorn, „ist

zukunftsfest. Wir sind angetreten, ein international führender

Mobilitäts- und Logistikdienstleister zu werden,

um damit auch die Eisenbahn, unser Stammgeschäft, abzusichern,

und insgesamt betrachtet eröff net sich uns im

Bereich der globalen Verkehrsnetzwerke eine glänzende

Perspektive.“ Nach einer zweiten Organisationsänderung

steht die Konzernleitung der Deutschen Bahn AG

nun auf den drei großen Säulen Mobility (Personenverkehr),

Networks (Infrastruktur und Dienstleistungen)

sowie Logistics (Transport und Logistik) und verbucht

erneut ein verbessertes Ergebnis beim EBIT um 18,2 Prozent

auf 1,35 Milliarden Euro. Verdienst übrigens aller

Mitarbeiter und weil deren Aus- und Weiterbildung

wesentlichen Anteil am Fortschritt hat, gleicht die feierliche

Eröff nung der neu geschaff enen DB Akademie für

Führungskräfte im Kaiserbahnhof zu Potsdam der

Fertigstellung eines weiteren Bausteins auf dem Weg

in die Zukunft.

Ein Jahr mit der Überschrift Rekord

und Zahlen, die zum Besten gehören,

was die Deutsche Bahn-

Geschichte je gesehen hat: Der DB-Umsatz überschreitet

die Marke von 30 Milliarden Euro, das EBIT (Gewinn

vor Zinsaufwand und Steuern) beziff ert sich auf über

zwei Milliarden Euro. Gestiegen sind sowohl die Transportleistung

im Personen- als auch im Güterverkehr.

Noch nie wurden auf deutschen Schienen mehr Menschen

befördert als 2006. Und das trotz Wettbewerb mit

rund 330 privaten Eisenbahnunternehmen, die mittlerweile

auf dem Netz der DB verkehren. Mehr noch ist zu

bilanzieren: Fertigstellung und Einweihung des Hauptbahnhofs

Berlin, größter und modernster Schienen-Verkehrsknotenpunkt

Europas. Und – aber natürlich – die

perfekte Begleitung des deutschen Fußball-Sommermärchens

mit einhelligem Beifall für die Deutsche Bahn

seitens des WM-Organisationskomitees, insbesondere

aber auch Zigtausender Kunden aus dem In- und Ausland.

Erreicht indes und vor allem: die Kapitalmarktfähigkeit

des Unternehmens. Die Bundesregierung

nimmt die Arbeiten am Privatisierungsgesetz auf und

hat ihre Absicht, den neu geschmiedeten Mobilitäts- und

Logistikkonzerns noch in dieser Legislaturperiode teilweise

zu privatisieren, bekräftigt. „Die Weichen sind

gestellt“, sagt Hartmut Mehdorn, „unser Zug steht dazu

abfahr bereit auf dem Gleis.“

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Personenverkehr

Generation ICE

Nahezu jeder Bundesbürger kennt ihn und – wichtiger noch – Millionen nutzen ihn Tag

für Tag: Der InterCityExpress schrieb in den vergangenen 15 Jahren eine der größten

deutschen Erfolgsgeschichten. Zusammen mit den leistungsfähigen Regional-, Nah- und

Stadtverkehren verfügt Deutschland damit über das am dichtesten vertaktete, zugleich

komplexeste und am besten funktionierende Eisenbahnsystem Europas.

Startformation Drei ICE-Züge warten im

Bahnhof am Airport Frankfurt auf

Reisende aus aller Welt. Im Taktverkehr

verbinden sie die Großstädte der Republik.

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Leuchtspuren Zwei ICE begegnen sich

in der Abenddämmerung bei Großhöbing

im Altmühltal auf der Neubaustrecke

zwischen Nürnberg und Ingolstadt.

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Kopfgesteuert Was hier nach einer

Slapstick-Nummer aussieht, dient

ausschließlich der Verkehrssicherheit.

Alle ICE werden in genau festgelegten

Wartungsintervallen von Technikern

bis ins Innerste überprüft.

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ie Augen ganz klein, der Sonnenaufgang noch

ein Weilchen entfernt, springt Thomas

Schneider in den ICE. Drei Stunden Schlaf

fehlen ihm in dieser Nacht noch, aber die hat

er fest eingeplant: Er lässt sich in seinen reservierten

Sitz fallen, klappt die Lehne zurück und schließt

die Augen. Viertel nach sechs gleitet der ICE-Sprinter

aus dem Frankfurter Hauptbahnhof, Richtung Berlin.

Schneider schläft 500 Kilometer nonstop. Kurz vor zehn

erreicht er ausgeruht die Hauptstadt.

Thomas Schneider attestiert sich selbst alle Symptome

der Spezies „moderner Nomade“: Immer auf dem Sprung,

immer rastlos. „Aber ich bin kein Getriebener. Es macht

mir einfach Spaß, in Bewegung zu sein, Menschen und

Orte zu erleben.“ Der 45-Jährige ist Handlungsreisender

in eigener Sache: Als Chef und Gründer einer kleinen Software-Firma

lebt er in Friedberg bei Frankfurt/Main und

in Berlin, arbeitet aber in ganz Deutschland. Unterwegs

dient ihm der ICE als Schlafwagen, als Speisewagen und

vor allem als rollendes Büro.

Neben der schon sprichwörtlichen Generation Golf

existiert inzwischen auch eine Generation ICE. Thomas

Schneider konvertierte vor zehn Jahren von der einen zur

anderen: „Früher war ich leidenschaftlicher Autofahrer,

bis mein Geschäft expandierte und ich immer mehr Kunden

in ganz Deutschland bekam.“ Es dauerte nicht lange

bis zu der Erkenntnis, wie viel Energie bei seinen Geschäftsreisen

auf der Straße verloren ging. „Vom Auto auf

die Schiene umzusteigen, habe ich nicht aus dem Bauch

heraus, sondern rational entschieden. Die Deutsche Bahn

entpuppte sich für meine Bedürfnisse als das vernünftigste

Verkehrsmittel.“

Technologisches Spitzenprodukt

Der Unternehmer weiß sich in guter Gesellschaft, schließlich

hat der ICE die Mobilität in Deutschland verändert.

„Dass die Menschen Bahn fahren zum Reisen wieder als

innovativ und zeitgemäß empfi nden, geht in erster

Linie auf das Konto des ICE“, sagt Frank Schübel, der als

oberster Markenhüter über den prominenten Leistungsträger

der Deutschen Bahn AG wacht.

Die drei Buchstaben ICE haben sich als eine der bekanntesten

Marken ins Bewusstsein der Deutschen eingebrannt.

Fast jeder kennt sie, fast jeder mag sie. Den Kinderschuhen

seit der Premiere 1991 längst entwachsen,

bleibt die Ausstrahlung des ICE unverändert hoch: „Er

hat sich als Volkstransportmittel an der Spitze der technologischen

Entwicklung etabliert“, sagt Schübel. Für

Autofahrer auf der A 3 zwischen Köln und Frankfurt ist

Vielfahrer Software-Unternehmer Thomas Schneider

wechselte schon vor Jahren vom Auto in den Zug.

Viel los Gastronomieangebote auf neuestem Stand unter dem

Dach von Frankfurts modernisiertem Bahnhof.

der Schienenfl itzer ein bisweilen ärgerlicher Blickfang,

wenn er mit Tempo 300 mal links und mal rechts vorbeirauscht.

Auf dieser Strecke fl iegt der ICE im Rahmen des

Projekts AIRail sogar auf Höhe null mit Lufthansa-Flugnummer

als Zubringer.

Die starke Marke stützt sich nicht zuletzt auf ihr unverwechselbares

Design. Die Keilform in Weiß mit roter

Bauchbinde hat sich schon nach 15 Jahren als moderner

Klassiker etabliert, der, so Schübel, „mit dem Porsche 911

und der Boeing 747 in einem Atemzug zu nennen ist“.

Seine eleganten Konturen verdankt die ICE-Familie

dem Designer Alexander Neumeister.

Vom ICE 1 der ersten Generation Jahrgang 1991 bis zum

300 Stundenkilometer schnellen ICE 3 entstanden alle

Zugtypen auf dem Reißbrett des heute 64-jährigen Designers

aus München: „Modischen Schnickschnack habe ich

von Anfang an vermieden, denn ich wollte eine Form

schaff en, die mindestens 30 Jahre Bestand hat.“ Für

den ICE T (mit Neigetechnik) und den ICE 3 wurde

Neumeister gleich zwei Mal in Folge mit dem Designpreis

Deutschland ausgezeichnet.

Der ICE hat nicht nur den Weg für die Renaissance des

Bahnreisens bereitet, sondern auch eine andere Branche

befl ügelt: In Deutschlands Kinderzimmern und Hobbykellern

drehen über 300.000 ICE im Maßstab HO oder N

Glanzstück Als fl aniere man durch Mailands Galleria Vittorio Emanuele II. – so präsentiert sich der komplett restaurierte Bahnhof in Dresden.

ihre Runden. Seit es den Hochgeschwindigkeitszug der

DB gibt, wollen Kinder (und wer weiß wie viele Väter?)

plötzlich wieder mit der elektrischen Eisenbahn spielen.

Modellbahnherstellern und Spielwarenhändlern bescherte

die Erfi ndung des ICE einen Bestseller und im wahrsten

Sinne des Wortes eine Zugnummer.

Die Zugnummer, für die sich Thomas Schneider interessiert,

lautet ICE 1507. Heute ist er schon beim Einsteigen

am Berliner Hauptbahnhof hellwach. „Nach Leipzig

fahre ich oft, dort sitzt einer meiner wichtigsten Kunden“,

sagt der Software-Spezialist. Mit seinen Programmen erfasst

die Stadtverwaltung Papierakten elektronisch. „Im

Augenblick sind wir gerade bei der digitalen Archivierung

von Altbelegen der Kfz-Zulassungsstelle“, sagt

Schneider, packt sein Notebook aus und schließt es an die

Steckdose unterm Sitz an. Die gerade mal 68 Minuten im

Zug hat er fest zur Vorbereitung auf seinen Leipziger Termin

eingeplant. ICE-Zeit ist Arbeitszeit – wenn man will.

In einer kleinen Marktnische ist das Unternehmen

Schneider Mikrocomputertechnik in Friedberg für seine

Verhältnisse fast schon ein Global Player geworden. Für

das deutsche Orient-Institut in Beirut und für die Universität

Nottingham hat der gelernte Ingenieur Bibliothekskataloge

digitalisiert. Auch viele deutsche Hochschulen

arbeiten mit seiner schlüsselfertigen Software.

Der ICE hat auch die deutschen

Kinderzimmer erobert. Über

300.000 Züge drehen im H0- und

N-Maßstab der Modellbahnen

unermüdlich ihre Runden.

Für seine zahlreichen Geschäftsreisen von Berlin und

Friedberg aus braucht Schneider keine Fahrkarte zu

lösen. Als Inhaber einer Mobility BahnCard 100 kann der

IT-Experte jederzeit in jeden Zug einsteigen. „Die Jahresnetzkarte

kostet mich 300 Euro im Monat“, sagt Unternehmer

Schneider. Der ICE ist für ihn nicht nur die komfortabelste

Art, mobil zu sein, sondern auch die mit

Abstand preisgünstigste.

„Manchmal frage ich mich, wozu ich überhaupt noch

ein Auto besitze.“ An seinem Berliner Wohnort kommt

Schneider ganz ohne eigenen Wagen aus. Und wenn er

tatsächlich mal selbst Gas geben will, dann wird seine

Jahresnetzkarte nach einer E-Mail oder einem kurzen

Telefonanruf an 90 Bahnhöfen zum Autoschlüssel für

ein Fahrzeug von DB Carsharing.

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International Ein ICE gleich neben einem französischen Thalys in Brüssel. Ab Mitte 2007 gibt es auch direkte Verbindungen nach Paris.

Weitere Fragen dazu beantworten DB-Service-Mitarbeiter gerne in Reisezentren oder direkt auf dem Bahnsteig.

Als diskretes Erkennungszeichen der Generation ICE gilt

aber nicht nur die BahnCard, sondern auch das DIN A4große

OnlineTicket aus dem eigenen Rechner und neuerdings

auch das Ticket auf dem Handy. Anspruchsvolle

Vielfahrer kommen mit der Bahn nicht nur sicher und

schnell an ihr Ziel, sondern auch überall und jederzeit

an ihre Fahrkarte. Dank des Statuskundenprogramms

„bahn.comfort“ erfreuen sie sich unterwegs besonderer

Annehmlichkeiten.

Man triff t die Generation ICE zum Beispiel morgens

zwischen Hamburg und Berlin, wenn der Großraumwagen

zum Großraumbüro wird. Oder am Freitagnachmittag,

wenn Zehntausende Wochenendpendler sich auf den

Weg nach Hause machen. Oder in den Schulferien, wenn

Eltern den ICE entdecken und für ihre mitreisenden Kinder

keinen einzigen Cent zuzahlen müssen.

Tag für Tag machen 236 ICE-Zugeinheiten im Durchschnitt

183.000 Menschen mobil – Tendenz steigend.

1.100 Kilometer Schnellfahrstrecke für Geschwindigkeiten

zwischen 230 und 300 Kilometer pro Stunde stehen

den ICE-Zügen mittlerweile zur Verfügung. Der ICE lässt

mit seinem engmaschigen Netz und dem Tempo, das er

auf immer mehr Verbindungen vorlegt, ganz neue Lebensentwürfe

zu: Vor fünf Jahren wäre niemand auf die Idee

gekommen, in Hamburg zu wohnen und in Berlin zu arbeiten.

Der ICE macht es heute möglich und hat auch

Städte wie Köln und Frankfurt/Main oder München und

Nürnberg auf Pendeldistanz aneinander rücken lassen.

Doch seine Stärke entfaltet der ICE nicht allein auf einigen

spektakulären Rennstrecken. Über ganz Deutschland

hat der Hochgeschwindigkeitszug sein Netz ausgeworfen

und verbindet über 100 Städte, zumeist im

Stundentakt. In den großen Knotenpunkten wie Hannover,

Mannheim, Köln, Dortmund oder Nürnberg sind

Umsteiger schon wieder auf neuen Wegen, kaum dass sie

angekommen sind. Und der Frankfurter Flughafen ist

nicht nur eine Drehscheibe des Luftverkehrs, sondern

auch des bundesweiten ICE-Netzes.

Im Rahmen des Gemeinschaftsprojekts AIRail startet

der ICE von Frankfurt/Main nach Köln und Stuttgart

Ein ICE 3 verbraucht

pro Fahrgast auf

hundert Kilometer

umgerechnet nur

zwei Liter Benzin.

auch mit Lufthansa-Flugnummer. Auf diesen und anderen

Strecken bis 500 Kilometer macht das Zugpferd der

Bahn die Stärken des Flugzeugs wett: Bei Reisen von City

zu City ist der ICE mindestens genauso schnell und bietet

seinen Fahrgästen außerdem, was Passagiere in der Luft

schmerzlich vermissen: Bewegungsfreiheit, ein Ambiente

zum Arbeiten oder Entspannen, Handy-Empfang und

eine abwechslungsreiche Bordgastronomie.

„Das Beste an Deutschland“

Seitdem das Thema Klimawandel Schlagzeilen macht und

verstärkt ins öff entliche Bewusstsein dringt, kann die

Bahn noch mit einem weiteren Pfund wuchern. In einem

zu 50 Prozent besetzten ICE 3 beträgt der Energieverbrauch

pro Fahrgast umgerechnet nur zwei Liter Benzin

auf 100 Kilometer. Wer bei der Wahl des Verkehrsmittels

auch seine persönliche Klimabilanz und Reduzierung

von Treibhausgasen im Auge hat, kommt am ICE nicht

vorbei. Kein Wunder also, dass der Schienenfl itzer der

Bahn im Buch „Das Beste an Deutschland“ als einer von

250 Gründen gilt, Deutschland zu lieben.

Gerhard Borsdorfs Liebe zum ICE kann man eher als

platonisch bezeichnen. Er beschäftigt sich zwar seine ganze

Schicht lang mit den weißen Hochgeschwindigkeitszügen,

aber tatsächlich zu Gesicht bekommt er währenddessen

keinen einzigen. Der Mann hat den Fahrplan im

Blut und fünf Monitore vor Augen, auf denen Objekte

und Zahlen wandern. Der Laie sieht nur Hieroglyphen,

die er nicht deuten kann. Für Borsdorf ist das fl immernde

Gewimmel unverkennbar die Betriebslage des DB-Fernverkehrs

in Echtzeit.

Der Disponent in der Zentralen Transportleitung in

Frankfurt/Main überwacht an diesem Nachmittag jeden

ICE, der in Norddeutschland unterwegs ist. Sein Telefon

klingelt. „Oberleitungsschaden bei Hannover Wülfel“,

ruft Borsdorf in den Raum. Zusammen mit den Kollegen

berät er kurz, wie man am besten auf diese Betriebsstörung

reagiert. Mehrere ICE Richtung Frankfurt/Main

und München sind betroff en. Einen Zug, der direkt vor

der Schadensstelle wartet, lässt Borsdorf umkehren, um

ihn auf anderen Gleisen ans Ziel zu schicken. Die nächsten

beiden Züge werden gleich ganz um die niedersächsische

Landeshauptstadt herumgeleitet. „Zusätzlicher

Halt in Celle!“ ordnet Borsdorf an.

Heiner Bremer (65) TV-Journalist und Moderator der

n-tv-Talkshows „Das Duell“ und „2+4“.

„Klimaschutz

und Zeitgewinn“

Seit wir den Klimawandel am eigenen Leib zu spüren

beginnen, steht auch das Thema Klimaschutz

oben auf der politischen Agenda. Wir wissen alle,

dass wir den Ausstoß von Treibhausgasen deutlich

reduzieren müssen, um die weitere globale Erwärmung

zu bremsen. Darum brauchen wir einerseits

politische Weichenstellungen, um mehr Güter von

der Straße auf die Schiene zu verlagern.

Andererseits können wir auch ganz privat Entscheidungen

treff en, die zur Verminderung des

Kohlendioxid-Ausstoßes beitragen: Wer vom Auto

auf den Zug umsteigt, verbessert seine persönliche

Klimabilanz ganz beträchtlich. Eine solche

Entscheidung wird einem heute viel leichter

gemacht als noch vor zehn oder 15 Jahren und

ist auch nicht mehr mit Verzicht verbunden, im

Gegenteil.

Denn die Bahn hat mit ihrem ICE inzwischen ein

bundesweites Angebot, das auch hohen Ansprüchen

genügt. Die Züge sind komfortabel, schnell

und – was ich mir sehr wünsche – eines Tages hoffentlich

noch einen Tick pünktlicher. Ich jedenfalls

steige schon mal gern in den ICE, weil ich damit

zusammenhängende Zeit gewinne. Wenn ich in

Berlin ankomme, habe ich die wichtigsten Tageszeitungen

durchgelesen – quasi mein persönliches

Aktenstudium zur Vorbereitung auf meine Sendungen.

Mich überzeugt auch die Service-Bereitschaft

des ICE-Personals. Immer mehr Zugbegleitern ist

anzumerken, dass sie selbst Spaß an Freundlichkeit

und guter Dienstleistung haben. Da kann man

sich schon wohl fühlen.

50 51


Jan-Martin Wiarda (30) Redakteur bei der

Wochenzeitung „Die Zeit“.

„Einmal zum Mond

und zurück“

Ich gebe zu, dass ich ein bisschen verrückt bin. Ein

normaler Mensch nimmt doch nicht 300 Kilometer

tägliche Anfahrt ins Büro in Kauf, macht 600 Kilometer

am Tag, 3.000 die Woche, 140.000 im Jahr.

Ja, ich bin so verrückt, ich arbeite in Hamburg und

lebe in Berlin.

Viele sagen: Das geht doch gar nicht. Ich sage:

Doch, das geht. Wenn man ICE-Pendler ist. Seit ich

Mitte 2004 meinen Job angetreten habe, habe ich

im ICE die einfache Fahrt von der Erde zum Mond

zurückgelegt. Inzwischen arbeite ich am Rückweg.

Ich bin nicht der einzige Verrückte. Wenn ich

morgens in Berlin einsteige, blicke ich in ein paar

Dutzend bekannte Gesichter. Ich kenne nicht alle

beim Namen, aber wir ICE-Pendler erkennen einander

an der schwarzen BahnCard 100. Ich kenne

auch nur die Berliner, die in Hamburg arbeiten.

Doch ich habe gehört, dass auch in Gegenrichtung

gependelt wird.

Warum man sich das antut? Weil es geht. Die

Hochgeschwindigkeitsverbindungen von Berlin

nach Hamburg oder von Köln nach Frankfurt verschmelzen

Großstädte zu Großräumen, zu entfernten

und gleichzeitig nahen Doppelstädten. Warum

die Freundin zurücklassen? Warum nur der Arbeit

wegen aus der geliebten Wohnung aus ziehen? Es

geht ja anders. Und ich habe Spaß dabei, genieße

die Ruhe, schalte ab. Täglich zweimal 90 Minuten

Zeit zum Lesen, zum Arbeiten am Computer – und

zum Philosophieren: Vielleicht sind wir ICE-Pendler

gar nicht verrückt. Sondern unser Leben ist nur

ein Vorgeschmack auf die Mobilität der Zukunft.

Die Mitarbeiter der

Transportleitung in

Frankfurt/M. verstehen

sich als Anwälte ihrer

Reisekundschaft.

Den fi ligranen ICE-Taktfahrplan für ganz Deutschland zu

entwickeln und Jahr für Jahr zu optimieren, ist für sich ein

eher mathematisches Kunststück. Ihn auf dem dichtesten

Eisenbahnnetz der Welt tagtäglich so gut wie möglich

in die Tat umzusetzen, ist ein logistischer Drahtseilakt,

der Erfahrung und Kreativität erfordert. Wie ein geübter

Schachspieler muss Borsdorf buchstäblich viele Züge vorausdenken.

„Wir sind Anwalt unserer Kunden“, sagt der Chef der

Zentralen Transportleitung Thomas Göwert. „Unsere primäre

Aufgabe ist es, dafür zu sorgen, dass die Reiseketten

der Fahrgäste sichergestellt sind.“ Er und seine Disponenten

kümmern sich darum, dass das ICE-Netzwerk rund

läuft, 24 Stunden am Tag, 365 Tage im Jahr. Im Idealfall

würden sie hier Däumchen drehen, aber den Idealfall gibt

es in einem derart komplexen System eben nicht. An

neun Knotenpunkten hält die DB bemannte Ersatzzüge

vor, die von den Frankfurter Disponenten innerhalb von

einer Viertelstunde in den Fahrplan eingefädelt werden

können.

Sobald die Sonne in Deutschland untergeht und die

meisten ICE die letzte Endstation des Tages erreicht haben,

entfaltet er sein ganz eigenes Nachtleben. ICE-Werk

Frankfurt-Griesheim, kurz vor halb zehn am Abend: Das

Tor surrt nach oben und scheinbar müde vom Tag schiebt

sich ein ICE 3 in die blitzblanke Halle. „Haut rein!“, ruft

Ingenieur Wolfgang Schmidt seinen Technikern zum

Abschluss der kurzen Dienstbesprechung zu.

Zahlreiche Checklisten abarbeiten

Die Zeit drängt. Genau acht Stunden haben die Schlosser,

Mechatroniker, Entstörer, Klimatechniker und Elektroniker,

um die erste Hälfte der Inspektionsstufe 1 zu

erledigen: Laufwerkskontrolle, Bremsrevision, Klimaanlage,

Türen, Stromabnehmer, Toiletten, Fahrgastinformationssystem.

Eine lange Checkliste ist abzuarbeiten.

Wenn die Sonne wieder aufgeht, muss der Zug pünktlich

wieder auf die Strecke.

ICE-Instandhaltung just in time: „Vor zwei Jahren haben

wir für den ICE die modularisierte Instandhaltung

entwickelt“, erklärt Schmidt. Früher fi el jeder ICE für die

nach jeweils zirka 80.000 Kilometern fällige Inspektion

mindestens einen Tag aus. „Jetzt machen wir das in zwei

Nächten, ohne dass wir den Zug aus dem Verkehr ziehen

Pit Stop Im DB-Werk Griesheim geht es Nacht für Nacht zu wie beim Formel-1-Zirkus des Bernie Ecclestone. Nacheinander treff en Züge der ICE-

Flotte ein, es erfolgen Wartungs- und Revisionsarbeiten und frühmorgens gehen die Einheiten wieder auf die Strecke.

„Mit dem Zug in die Freiheit“

Natürlich haben wir bei Hertha BSC

einen Mannschaftsbus. Aber für uns

ist der ICE auf vielen Strecken eine

schnelle und komfortable Alternative.

Zu unseren Bundesliga-Auswärtsspielen

fahren wir von Berlin aus mit dem

ICE. Die Spieler genießen die Bewegungsfreiheit

und dass sie unterwegs

machen können, was sie wollen.

Ich habe schon vor Jahren den Reiz

des Bahnfahrens entdeckt und genieße

den Komfort in der 1. Klasse. Ich

sitze 20 bis 25 Mal pro Jahr im Zug,

bin auch oft allein und gewissermaßen

„in Zivil“ unterwegs, denn als

Trainer muss ich unsere nächsten

Gegner unter die Lupe nehmen.

Die Zeit im Zug ist für mich ideal zum

Arbeiten, etwa für Video-Analysen am

Laptop. Ich halte da auch mal ein Nickerchen,

und erkennt mich jemand,

gebe ich gern ein Autogramm. Man

kann sagen, dass ich zur Generation

ICE gehöre, und das nicht nur, weil

die Bahn Sponsor meines Vereins ist.

Mit der Bahn verbinde ich auch persönlich

eine wichtige Erinnerung.

Nachdem ich mich 1983 in Belgrad vor

einem Europacup-Spiel von meinem

damaligen DDR-Fußballteam abgesetzt

hatte, fuhr ich mit der Bahn in

die Bundesrepublik. Mein Zug in die

Freiheit war ein überheizter Schlafwagen

von Ljubljana nach München.

Falko Götz (45) Trainer des Fußball-

Bundesligisten Hertha BSC Berlin.

52 53


Futuristisch Architektonisches Ausrufezeichen Flughafen-Bahnhof Frankfurt. Ebenso modern geht es in der Zentralen Transportleitung der DB zu,

wo digitale Weg-Zeit-Diagramme den Mitarbeitern und ihrem Chef Thomas Göwert (re.) die Überwachung des Fernverkehrs erleichtern.

Gunilla Kaiser (32) Geowissenschaftlerin in

der Kieler Christian-Albrechts-Universität.

„Keine Staus und keinen Stress“

Eigentlich gehöre ich aufgrund meines

Jahrgangs der Generation Golf

an, aber wenn es auch eine Generation

ICE gibt, fühle ich mich zumindest

als Grenzgängerin. Die individuelle

Mobilität des eigenen Autos

schätze ich zwar, aber auf längeren

Strecken überwiegen die Vorteile des

ICE doch bei weitem. So zu reisen

geht einfach wesentlich schneller,

und ich erspare mir Staus und den

Stress langer Autobahnetappen.

Im ICE komme ich nicht nur ausgeruhter

an, sondern kann die Dienstreisen

auch für Besprechungen mit

meinen Kollegen nutzen oder mich

auf auswärtige Termine vorbereiten.

Mit meinem Laptop und der Steckdose

am Platz mache ich den Zug zum

rollenden Büro. Ich kann auch lesen,

Musik hören oder aus dem Fenster

schauen. Im ICE genieße ich die Freiheit,

tun und lassen zu können, was

mir gefällt. Bei meinem Wochenendtrip

kürzlich nach München hatte ich

endlich mal wieder die Gelegenheit,

ein Buch im wahrsten Sinn des Wortes

in einem Zug durchzulesen.

Und als Wissenschaftlerin, die sich

mit den Folgen des Klimawandels

beschäftigt, weiß ich natürlich um

die Risiken von Treibhausgasemissionen,

und das ist für mich ein weiteres

Argument für den ICE.

Der ICE stärkt das

Zukunftsgeschäft

und ist für das gesamte

Eisenbahnsystem der

Technologieträger.

müssen.“ Das ist wirtschaftlich gesehen ein großer Vorteil,

denn Hochgeschwindigkeitszüge sind besonders teure

und wertvolle Fahrzeuge, jeder Stillstand kostet Geld.

In sieben ICE-Werken sind Nacht für Nacht Ingenieure,

Techniker und Handwerker im Einsatz, um die Hochgeschwindigkeitsfl

otte der Bahn für den nächsten Tag fi t

zu machen: Hamburg zum Beispiel ist Heimathafen des

ICE 1, Berlin wartet den ICE 2, München den ICE 3 und

den ICE T, Frankfurt-Griesheim kümmert sich um die

mehrsystemfähigen ICE 3 und ICE T, die über Grenzen

hinweg ins Ausland fahren können. Dort laufen auch die

Vorbereitungen für den Start der ICE-Linie Frankfurt/

M.–Paris auf Hochtouren.

Der ICE hat sich als europäisches Qualitätsprodukt

„made in Germany“ etabliert. In die Schweiz, nach Österreich,

Holland und Belgien fährt der ICE schon seit Jahren,

2007 dehnt er seinen Aktionsradius nach Frankreich

aus. Japan, Frankreich und Deutschland bilden das globale

Spitzentrio im Hochgeschwindigkeitsverkehr auf der

Schiene. Der ICE sei Technologietreiber für das gesamte

System Bahn, hat Konzernchef Hartmut Mehdorn kürzlich

gesagt. Er stärke die Zukunft des Schienenverkehrs

insgesamt.

Und er hat der Generation ICE mit ihren fortgeschrittenen

Mobilitätsbedürfnissen eine Heimat für unterwegs

gegeben. Der umtriebige Unternehmer Schneider rührt

in der Leipziger DB Lounge seinen grünen Tee um. Sein

Geschäftstermin bei der Stadtverwaltung ist vorüber,

jetzt wartet der IT-Unternehmer in behaglicher Atmosphäre

auf den Zug zurück Richtung Frankfurt. „Theoretisch

könnte ich die Strecke fl iegen, aber damit bin ich

auch nicht schneller, außerdem wird man beim Fliegen

alle halbe Stunde aufgescheucht.“

Ein Rastloser sei er, bekennt der Vielfahrer Thomas

Schneider, der sich nicht nur berufl ich, sondern auch aus

Neugier gern durch die Welt treiben lässt. „Das Reisen

hält auch geistig mobil.“ Er pfl egt einen bundesweiten

Freundeskreis und verschlingt das riesige Angebot der

Metropolen zwischen Köln, München und Hamburg gern

auch mal spontan. „Bis zum nächsten Anschluss dauert

es nie länger als eine Stunde.“ Der ICE gibt Thomas

Schneider die Freiheit, wie er sie liebt. Er klappt seinen

Sitz nach hinten, macht die Beine lang, lässt Deutschland

mit Tempo 200 oder 300 an sich vorbeiziehen und stellt

seine Augen „auf unendlich“.

Peter Lesser (73) Unternehmensberater und Gründer

des Vereins „Sportspaß“.

„Der gewisse

Verwöhn-Eff ekt“

Wer wie ich nie ein Auto, geschweige denn einen

Führerschein besessen hat, verlässt sich mehr als

andere bei der Organisation seiner Mobilität auf

die Bahn – berufl ich und privat. Insofern bin ich

von erster Stunde an vom ICE begeistert gewesen.

Mir kam es 1991 wie ein Wunder vor, dass ich

plötzlich in ungefähr zwei Stunden von Hamburg

nach Kassel reisen konnte. Heute geht es genauso

schnell nach Berlin, die Geschwindigkeit fasziniert

mich jedes Mal aufs Neue. Man vergisst ja leicht,

wie es vorher war.

Ich habe die Stimmung und Atmosphäre im ICE

immer hervorragend nutzen können, um kreativ zu

arbeiten, früher für Buchprojekte, bis heute auf

dem Weg zu Seminaren und Vorträgen. Gäbe es

diesen Zug nicht, bliebe auch meine dicke Wochenzeitung

meistens ungelesen. Mir persönlich

reicht der Komfort in der 2. Klasse vollauf. Wenn

es dort allerdings sehr voll ist, gönne ich mir spontan

ein Upgrade in die 1. Klasse.

Mein Aufenthalt an Bord ist immer strukturiert:

Erstens arbeiten, zweitens Zeitung lesen und drittens

gern ein Besuch im Bistro, wo ich seit ewiger

Zeit den Nürnberger Rostbratwürstchen die Treue

halte. Seitdem in der Bordgastronomie nicht mehr

geraucht werden darf, besuche ich sie noch lieber.

Reisen im ICE haben für mich den gewissen Verwöhn-Eff

ekt, das gilt natürlich auch, wenn ich mit

meiner Frau zum Vergnügen reise: Sie weiß die

Qualität des deutschen ICE-Systems so richtig zu

schätzen, seit sie einmal mit italienischen Zügen

bis hinunter nach Sizilien gefahren ist.

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Im Zauberwald Ein ICE unterwegs mit

Tempo 300 auf der neuen Hochgeschwindigkeitsstrecke

bei Allersberg

nahe Nürnberg.

56 57


Strahlkraft Stadtstrand an der

Spree und dazu das Glanzlicht

eines lauen Sommerabends: Blick

auf den neuen Hauptbahnhof aus

Liegestuhl-Perspektive.

Verkehrsknoten

Laufsteg Bahnhof

Die Welt war zu Gast und die Welt war begeistert: Rechtzeitig zur Fußball-WM

öffnete Berlins neuer Hauptbahnhof seine Pforten und seitdem ist er Glanzlicht

der Metropole, ihr modernster Touristenmagnet und zugleich Treffpunkt von

Millionen Reisenden.

58 59


Traumhaft Die rundum verglasten

Aufzüge des Hauptbahnhofs werden

ihrem Namen gerecht. Sie bieten echtes

Panorama und die gewährten

Ausblicke bezaubern auch Kinder.

60 61


Eingeschwungen Über 320 Meter verläuft die Trasse in West-Ost-Richtung unter einem Glasdach.

Als größter und modernster

Kreuzungsbahnhof Europas

ist dieses Bauwerk in jeder

Hinsicht eine Visitenkarte des

21. Jahrhunderts.

Farbtupfer Cafés am Berliner Hauptbahnhof

verbreiten schon vor der Abreise Urlaubsfl air.

Graziös Wer mit der Mode Schritt hält, fl aniert

in High Heels durch die 160 Meter lange Halle.

ICE-Geschwisterpaar Täglich verkehren im Berliner Hauptbahnhof hunderttausende Reisende mit 225 Fern- und 325 Regionalzügen sowie 627 S-Bahnen.

Verspiegelt Gleich einem Vexierbild erscheint dem Besucher auf der Rolltreppe nach oben die verglaste Eingangsfassade im Gegenlicht.

Metropolis Berliner Lebensgefühl und ein Schuss europäisches Flair

zum Cappuccino. Mindestens bis 22 Uhr am Abend.

Essen und Trinken Das Einkaufs- und Gastronomieangebot umfasst

80 Geschäfte auf 15.000 Quadratmetern Fläche.

Sonnenbaden Man muss nicht verreisen, man kann auch einfach den

Tag genießen – etwa auf den weitläufi gen Bahnhofsterrassen.

62 63


Reisefi eber Einfahrt ICE und zugleich:

Abschied von Berlin. Wer den

Hauptbahnhof zum ersten Mal betreten

hat, kann jetzt zu Hause davon erzählen.

Eine letzte Zahl noch für den Heimweg:

Mit der Eröff nung des Verkehrsknotens

entstanden 900 neue Arbeitsplätze.

64 65


Historie

Aktie Eisenbahn

In dieser Legislaturperiode ist die Teilprivatisierung der Deutschen Bahn

vorgesehen. Schon Mitte des 19. Jahrhunderts hatte privater Unternehmergeist

das Rückgrat des Eisenbahnbaus in Europa gebildet.

ls ob die Zeit keine Spuren hinterlassen

hätte, so sieht Nürnberg

1835 von der Ferne aus.

Die mittelalterliche Burg prägt das

Stadtbild, die dicken Stadtmauern

stehen noch, sie markieren die Grenze

zwischen Stadt und Land. Außerhalb

der Stadtgrenze ist noch viel

freie Fläche. Das ist die Voraussetzung

dafür, dass die Funktion einer

Festungsstadt bewahrt bleibt. Doch

ausgerechnet hier, in der so altertümlich

scheinenden Stadt wird dann am

7. Dezember 1835 die erste Eisenbahn

in Deutschland fahren. Unter dem

Beifall des staunenden Publikums

hat der Fortschritt Nürnberg erreicht

und wird nach und nach Einzug in

andere Städte und Regionen halten.

Die Mauern haben ihre Bedeutung

als Bewahrer des Alten verloren. Die

ehemalige Reichsstadt, die über Jahrhunderte

von Patrizierfamilien re-

giert wurde, ist 1806 zu einer Stadt

des Königreichs Bayern geworden.

Das Bündnis der Wittelsbacher mit

Napoleon hatte einen neuen Staat

entstehen lassen, dessen Gesetze nun

auch für die Bürger

der fränkischen Metropole

galten. Doch

der Weg zu einer modernen,

allen Neuerungenaufgeschlossen

Stadt war für die

Nürnberger nicht einfach.

Die französisch

inspirierten Reformen

in Bayern mit der revolutionärenTren-

nung von Justiz, Polizei

und Verwaltung

hatten für das Wirtschaftsleben

der Stadt

nur langsam ihre positive Wirkung

entfalten können. Die Folgen der

napoleonischen Kriege waren zu

schwerwiegend. Binnen weniger

Jahre halbierten sich die Geschäftsergebnisse

der traditionsreichen

Nürnberger Handelshäuser um die

Hälfte und die

Produkte des

Nürnberger

Gewerbes

fan den auch

kaum noch

Abnehmer.

Weitsichtig Mathias Stinnes

setzte früh auf die Antriebskraft

durch Dampfmaschinen.

1 PS Kutschen

und Fuhr werke

mussten zuerst

der Eisenbahn und

dann dem Automobil

weichen.

Die Zeit für eine Wiederbelebung der

städtischen Wirtschaft war längst gekommen.

Dabei konnten die Nürnberger

nicht auf Hilfe von außen warten.

Wie überall in den deutschen

Ländern nach

1815 sind es vor allem

die handel- und gewerbetreibenden

Bürger,

die interessiert über die

Stadtmauern hinausschauen

und sowohl

die politischen als auch

die wirtschaftlichen

Neuigkeiten aus ganz

Europa aufmerksam

verfolgen. Noch ist es

die Postkutsche, die

Nachrichten von Neuerungen

aller Art in die

Städte bringt. Briefe, Zeitungen, aber

auch die mündlichen Berichte von

Kaufl euten, reisenden Handwerkern,

Gelehrten und Abenteurern erreichen

schnell ein wissbegieriges

Publikum.

Auch die Nachrichten von den

ersten Versuchen, die Dampfmaschine

auf Räder zu stellen und ihre Kraft

für die Fortbewegung zu nutzen, verbreiten

sich wie ein Lauff euer. Begierig

werden sie von reformfreudigen

Bürgern aufgegriff en. Besonders in

Franken setzt man neben den politischen

Forderungen nach einer Verfassung,

wirtschaftlicher Liberalisierung

und der Erneuerung des

Bildungswesens auf eine Verbesserung

der Verkehrswege, um am nur

langsam wachsenden Wohlstand teilhaben

zu können. Nürnberg soll wieder

zu einem Zentrum des europäischen

Handels werden.

Ludwigsbahn Eine Aktiengesellschaft

fi nanziert die Strecke Nürnberg–Fürth.

Auf die Unterstützung des bayerischen

Königshauses können die Bürger

Nürnbergs hier durchaus setzen.

Hatte doch der König, nachdem er

den Aufbau einer Versuchseisenbahn

im Nymphenburger Schlosspark

1825 gestattete, auch den Nürnbergern

bei einem Besuch nahe

gelegt, eine Eisenbahnlinie zur

benachbarten Stadt Fürth zu planen.

Entlang der hochfrequentierten,

1804 eröff neten Chaussee zwischen

beiden Städten soll die Eisenbahn gebaut

werden.

Inzwischen war in England der

Beweis erbracht worden, dass die

Eisenbahn nicht nur funktionierte,

sondern auch ein ausgesprochen rentables

Geschäft war. Vor allem die

Nachrichten über die sowohl für den

Personen- als auch für den Güterverkehr

ausgelegte, gut 50 Kilometer

lange Strecke zwischen Liverpool

und Manchester, ließ potenzielle Investoren

aufhorchen. Das Transport-

aufkommen stieg, die Kosten waren

weit günstiger als die der Kanalschiffer

oder Landspediteure, und die

Renditen auf das in Form von Aktien

aufgebrachte Kapital waren enorm.

Wie überall in Europa inspiriert

das englische Vorbild auch die Kaufleute

in Nürnberg und Fürth. Auf

den bayerischen Staat als Investor

wartet man nicht mehr. Der favorisiert

inzwischen auch den Kanalbau.

Am 14. März 1833 ist es dann so weit:

Die „Gesellschaft für die Errichtung

einer Eisenbahn mit Dampff ahrt zwischen

Nürnberg und Fürth“ wird gegründet.

Das für den Bau und Betrieb

als notwendig errechnete Kapital beträgt

175.000 Gulden – das entspricht

heute einer Summe von etwa fünf

Millionen Euro. Es soll über die

Zeichnung von Aktien aufgebracht

werden. Mit dieser Form der Finanzierung

betreten die Nürnberger und

Fürther Neuland. Erfahrungen hat

man damit noch nicht, denn für den

Vom englischen

Vorbild inspiriert

ergreift ganz

Europa das

Eisenbahnfieber.

Bau von Eisenbahnen wurden Summen

benötigt, die die Vorstellungswelt

auch erfolgreicher und wagemutiger

Unternehmer in den deutschen

Ländern überschreiten. Der übliche

Kapitalbedarf frühindustrieller Betriebe

nimmt sich dagegen bescheiden

aus. Er kann mittels Selbstfi nanzierung,

also mit eigenem Vermögen

des Unternehmers, der Familie oder

eines Teilhabers gedeckt werden.

Auch ein erfolgreicher Kaufmann

und Unternehmer wie Mathias Stinnes,

der 1843 als Erster einen mit

Dampfkraft angetriebenen Kahn auf

66 67


dem Rhein einsetzt, kann so seine Investition

tätigen. Für Eisenbahnen

aber reichten Darlehen von Freunden

und Familienangehörigen bei

weitem nicht aus.

Unternehmerisches Wagnis

Die Aktiengesellschaft hatte im Fall

des Eisenbahnbaus nicht nur den

Vorteil, dass das Risiko auf mehrere

Schultern verteilt wurde, sondern sie

war auch „Gesellschaft“. Dies in einem

durchaus bürgerlichen, jedoch

aus der Zeit des Vormärz heraus zu

verstehenden Sinn. Von den insgesamt

207 zeichnenden Aktionären

der Nürnberg-Fürther-Eisenbahngesellschaft

stammte der überwiegende

Teil aus dem fränkischen Raum. Es

investierten vor allem die wohlhabenden

Kaufl eute aus der Region. Allein

der Nürnberger Marktvorsteher

Georg Zacharias Plattner erwarb

Aktien im Wert von 11.000 Gulden.

Aber auch Kleinaktionäre, mehrheitlich

Gewerbetreibende, beteiligten

sich an dem Vorhaben, indem sie 100

Gulden aufbrachten, um eine Aktie

zu erwerben. Die Aussicht auf eine

gute Rendite spielte bei der Entscheidung,

Teilhaber einer Aktiengesellschaft

zu werden, ebenso eine Rolle

wie die prinzipielle Bereitschaft, sich

für ein lokales Projekt zu engagieren.

Das liberale Credo der Zeit, dass sich

private Interessen und öff entlicher

Nutzen gut miteinander verbinden

ließen, schien sich gerade in der

Finanzierung des Eisenbahnbaus zu

beweisen. Man erwartete keine großen

Gewinne, aber zumindest angemessene.

Das eingesetzte Geld sollte

so viel bringen, wie es die Zeichnung

einer Staatsanleihe gebracht hätte.

Unternehmerisches Wagnis, kaufmännisches

Kalkül und die Überzeugung,

den Wohlstand einer Region

auf Dauer zu sichern, veranlassen die

Bürger nicht nur in Nürnberg sondern

auch in Leipzig, Dresden,

Berlin sowie in Düsseldorf, Elberfeld,

Magdeburg, Köln, München, Augsburg

und Frankfurt am Main zur

Gründung von Eisenbahnaktien-

Begehrte Papiere Es herrscht „Eisenbahnwuth“.

Kurszettel der damals an der Berliner

Börse gehandelten Bahngesellschaften.

gesellschaften aufzurufen. Auf ein

nationales Eisenbahnsystem, wie es

Friedrich List propagiert hatte –

eventuell durch die Staaten des Deutschen

Bundes fi nanziert – warten die

Kaufl eute und unternehmerisch gesinnten

Bürger der Städte nicht. Abgesehen

von den Schwierigkeiten,

die konkurrierenden politischen und

wirtschaftlichen Interessen der insgesamt

33 Einzelstaaten und vier

freien Städte unter einen Hut zu

bringen, war den Initiatoren des Eisenbahnbaus

auch bewusst, dass von

den Finanzministern der deutschen

Länder nicht die Summen aufgebracht

werden konnten, wie sie für

den Bau von Eisenbahnstrecken benötigt

wurden.

Konventionelle Modelle der Finanzierung

von Infrastrukturleistungen

über Staatsanleihen waren

nicht mehr geeignet, die für den

Bahnbau erforderlichen Kapitalmengen

aufzubringen. Mit der Gründung

von Eisenbahnaktiengesellschaften

und der Zeichnung von frei handelbaren

Aktien existierte aber eine

Antwort auf die bisher unbekannten

Bei 20 Prozent

Rendite zeichneten

neben Kaufleuten

und Industriellen

auch kleine Leute

„Actien“.

fi nanziellen Herausforderungen. Aktiengesellschaften

waren geeignet,

einen großen Kreis von Investoren

zusammenzuführen. Darunter eben

nicht nur Bankiers und Kaufl eute,

sondern auch weniger wohlhabende

Bürger. Über die Aktiengesellschaft

konnten sich so die Bürger einer

Stadt an einem Investitionsvorhaben

beteiligen, das individuelles Geschäft

mit der Aussicht auf ein allgemeines

Wirtschaftswachstum miteinander

verband.

Das englische Vorbild und der unternehmerische

Erfolg der sechs

Kilometer langen Ludwigsbahn zwischen

Nürnberg und Fürth – im

ersten Jahr wurde eine Dividende

von 20 Prozent ausgezahlt – lösten

eine regelrechte Gründungswelle

von Eisenbahnaktiengesellschaften

aus. Und dort, wo die Gesellschaften

genehmigt wurden, konnte man sich

zunächst vor Interessenten kaum retten.

In Frankfurt am Main, wo man

traditionell das Geschäft mit Staatsanleihen

betrieb und wo viel Erfahrung

mit dem Handel von Wertpapieren

existierte, sprach ein 1837

erschienener Bericht von einer regelrechten

„Eisenbahnwuth“, einer

Krankheit, die off ensichtlich ansteckend

war und die sofort nach Auslegung

der Zeichnungslisten den Millionär

ebenso erfasste wie den

Proletarier. Vor allem Eisenbahngesellschaften,

deren Strecken Gewinn

versprachen, also zwischen den

Zentren von Handel und Gewerbe,

waren schnell überzeichnet.

Allerdings durfte es bei der Realisierung

von Eisenbahnstrecken nicht

zu Schwierigkeiten wie Verzögerungen

bei der Konzessionsvergabe, dem

Bau oder der Inbetriebnahme kommen.

Denn dann waren die Zeichner

schnell nicht mehr dazu bereit, in das

Unternehmen zu investieren. Etwa

bei der Münchner-Augsburger-Eisen-

bahngesellschaft und der Rheinischen

Eisenbahn war dies der Fall.

Erfolg und Misserfolg hingen also

stark mit dem Geschick der jeweiligen

Unternehmensführung, ihrem

fi nanziellen Rückhalt bei kapitalkräftigen

Bank- und Handelshäusern

sowie der regionalen Herkunft der

Aktionäre zusammen. Gerade die

Anfangszeit des Eisenbahnbaus zeigte,

dass es vor allem die Geldgeber

der jeweiligen Region waren, die wesentlich

zum Erfolg eines Unternehmens

beitrugen. Auswärtige Zeichner

neigten dagegen eher dazu, bei

den ersten Schwierigkeiten sich zurückzuziehen.

Entwicklung Kapitalmarkt

Immer wieder traten Finanzierungsprobleme

beim Eisenbahnbau auf.

Das war dann auch mit ein Grund,

weshalb zum Beispiel der bayerische

Staat den Eisenbahnbau unter seine

Regie nahm. Auch gab es kleinere

Länder wie Braunschweig oder Baden,

die sich aus grundsätzlichen

staatspolitischen und fi skalischen

Überlegungen für den Eisenbahnbau

auf Staatskosten entschieden hatten.

Ganz überwiegend aber bildeten die

privaten Eisenbahn-Aktiengesellschaften

das Rückgrat des Eisenbahnbaus

und trugen darüber hinaus maßgeblich

zum Siegeszug der Unternehmensform

Aktiengesellschaft in

Deutschland bei. So verdankte Berlin

seinen Aufstieg zu einem wichtigen

Börsenplatz ganz entscheidend den

Eisenbahnaktien. Wurden 1841 an

der Spree gerade mal die Papiere von

drei Eisenbahngesellschaften gehandelt,

waren sechs Jahre später bereits

30 Eisenbahnaktiengesellschaften in

51 Emissionen notiert. Tatsächlich

hatte der Eisenbahnbau viel dazu beigetragen,

dass sich in den deutschen

Ländern überhaupt erst ein Kapitalmarkt

entwickelte.

Nach anfänglichem Zögern tat auch

die preußische Regierung das Ihrige

dazu, dass genügend Geld für den

Bau der Eisenbahn aufgebracht werden

konnte. Denn bei aller Euphorie

und „Eisenbahnwuth“ der Anfangsjahre

zeigte sich doch, dass in dem

überwiegend ländlich geprägten

Preußen nicht jede Strecke privat zu

fi nanzieren war. Renditen wie sie im

industrialisierten England erzielt

wurden, ließen sich eben nur dort erreichen,

wo auch mit dem entsprechenden

Personen- und Güteraufkommen

zu rechnen war. Um

konservative Investoren überhaupt

für den Eisenbahnbau zu interessieren,

senkte die preußische Regierung

die Renditen ihrer festverzinslichen

Papiere. Sowohl die Verzinsung der

Staatsschuldscheine wie auch der

landwirtschaftlichen Pfandbriefe und

Obligationen wurden auf 3,5 Prozent

herabgestuft. Hinzu kam die 1842

beschlossene Zinsgarantie auf einige

Aktiengesellschaften von ebenfalls

3,5 Prozent. Zusätzlich wurden die

Eisenbahngesellschaften von der

Grund- und Gewerbesteuer befreit.

All diese staatlichen Maßnahmen

pumpten frisches Geld in den Markt.

Für Investoren minimierte sich das

Risiko; zugleich partizipierten sie an

den Gewinnchancen, die bei Erfolg

der Unternehmung in Aussicht standen.

Kein Wunder, dass 1843 die Eisenbahnaktien,

für die staatliche

Zinsgarantien vorlagen, sogar zu

mündelsicheren Papieren erklärt

Saxonia Die erste funktionstüchtige Lok

wurde 1838 in Deutschland gebaut.

Geschichtsträchtig Aus dem Gründungsjahr

der deutschen Eisenbahn: Aktie der Nürnberg

Fürther Ludwigs-Eisenbahn-Gesellschaft.

werden konnten. Das bedeutet, sie

waren für die Anlage vormundschaftlich

verwalteter Gelder – zum Beispiel

von Witwen und Waisen – zugelassen,

was ihrer Einstufung in die

höchste Bonitätsklasse gleichkam.

Damit aber war unwillkürlich eine

neue Spekulationswelle losgetreten.

Ludolf Camphausen, selbst Bankier

und Finanzier von Eisenbahngesellschaften,

schrieb: „Das Eisenbahnfi

eber ist stärker als jemals, es grenzt

an Wahnsinn.“ So wurde etwa das im

Jahr 1844 ausgeschriebene Kapital

der Köln-Krefelder Eisenbahn-Gesellschaft

um das Zwanzigfache überzeichnet.

Diese Entwicklung veranlasste

die preußische Regierung

erneut einzugreifen: Nun musste

jede Eröff nung von Aktienzeichnungen

vom Finanzminister ausdrücklich

genehmigt werden. Ziel dieser

neuen Regelung war es, den Kapitalmarkt

wieder stärker zu steuern und

auch die Kontrolle des Zentralstaats

über den Eisenbahnbau zu stärken.

Eine klare wirtschaftspolitische

Linie war das allerdings nicht. Für

potenzielle Investoren, auf deren

68 69


langfristiges Engagement die

privaten Eisenbahnunternehmer

angewiesen waren,

änderte sich die

Geschäftsgrundlage innerhalb

nur weniger Jahre.

Entsprechend groß war die

Verunsicherung.

Überhaupt stellte sich für die preußische

Regierung immer mehr die

Frage, ob die Finanzierung des Eisenbahnbaus

nicht gänzlich als staatliche

Aufgabe defi niert werden sollte.

Dabei handelte es sich nicht um eine

theoretische Debatte, vielmehr zeigte

sich, dass das preußische Modell

des Eisenbahnbaus – Planungshoheit

und Verfügungsgewalt beim Staat,

Finanzierung durch wohlhabenden

Bürger und die Bank- und Handelshäuser

– nur dann funktionierte,

wenn sich die Interessen zwischen

Staat und Geldgebern beziehungsweise

den regionalen Meinungs- und

Entscheidungsträgern deckten. Bei

rentablen Strecken war dies meistens

gegeben, auch wenn die preußische

Bürokratie die entscheidungsfreudigen

und unternehmungslustigen

Wirtschaftsbürger im Westen des

Landes manchmal schier in die Verzweifl

ung trieb. Im Fall von klassischen

Infrastrukturmaßnahmen, wie

dem Bau der sogenannten Ostbahn,

die Berlin mit Königsberg verbinden

sollte, funktionierte das Modell nicht

mehr. Für die als „vaterländisch“

wichtig defi nierte Bahn fanden sich

trotz Zinsgarantie nicht genügend

Geldgeber.

Verkehrsinfrastruktur

Die mehr als 500 Kilometer lange

Strecke führte durch die Provinz

Preußen. Sie nahm zwar die größte

Fläche ein, war jedoch mit gut zwei

Millionen Einwohnern nur Heimat

für ein Siebtel der Gesamtbevölkerung

des Königreichs. Grundbesitz,

Getreide, Holz und Vieh waren die

wertvollsten Güter der Provinz, ein

nennenswertes Gewerbe gab es nicht.

Auch wenn es in der heftig geführten

Debatte um den Bau der Bahn auf

70

Pionierzeiten Bauarbeiten an der Süd-Nord-Strecke im Jahr 1870 nördlich von Bamberg.

Staatskosten hieß, es könne nicht

Aufgabe des Staates sein, „den fehlerhaften

geographischen Bau der preußischen

Monarchie durch eine zweifellos

unrentable, große Zuschüsse

erfordernde Bahn zu korrigieren“, so

war man einem größeren Engagement

des Staates mehrheitlich nicht

abgeneigt. Vor allem in Preußen, dessen

geographische Lage staatliche

Investitionen in die Verkehrsinfrastruktur

nahe legte, gab es viele Fürsprecher

einer gemeinwohlorientierten

Staatseisenbahn. Dabei war es

höchst strittig, worin das Gemeinwohl

zu sehen sei. Denn welche Ziele

und Aufgaben waren durch das Gemeinwohl

begründet und vor allem:

Wie sollten dann Aufwand und Ertrag

verrechnet werden? Daher war

es kein Wunder, dass das Bürgertum

endlich Mitsprache und Kontrollrechte

bei der Ausgabe von Steuergeldern

verlangte.

Die alte Forderung nach einer repräsentativen

Verfassung wurde am

Vorabend der Revolution von 1848

auch über die Frage der Finanzierung

des Eisenbahnbaus neu gestellt. Gerade

die Auseinandersetzung im Vereinigten

Landtag von 1847, bei dem

es um die Finanzierung der Ostbahn

ging, gilt heute mit als eine der Initialzündungen

für die Revolution von

1848. Die Mehrheit der ständischen

Vertreter war nicht bereit, dem Antrag

der Regierung auf eine Anleihe

in Millionenhöhe stattzugeben, ohne

dass das alte Verfassungsversprechen

eingelöst wurde. Ein stilles Einvernehmen

zwischen Regierung und

Regierten war bei dem immer größer

werdenden Gegensatz von Staat und

Gesellschaft nicht mehr vorauszusetzen.

David Hansemann, der Wortführer

des liberalen rheinischen

Nach Gründung

des Deutschen

Reiches werden

Privatbahnen zu

Staatsbahnen.

Bürgertums, brachte es in seiner auch

heute noch viel zitierten Rede auf

den Punkt: „Bei Geldfragen hört die

Gemüthlichkeit auf, da muß blos der

Verstand uns leiten.“

Fehlende Finanzmittel

Nach der Revolution von 1848 geriet

die Eisenbahnfrage wieder in den

Hintergrund. Die Frage Privatbahn

oder Staatsbahn, wie sie heute unter

ganz anderen Vorzeichen gestellt

wird, trat in den Hintergrund. Dass

die Kleinstaaterei und die Ausrichtung

der Privatbahnen auf profi table

Strecken eine aus nationalstaatlicher

Perspektive volkswirtschaftlich wenig

sinnvolle Streckenführung zum

Ergebnis hatte, war ärgerlich, aber

nicht zu ändern. Auch die Tatsache,

dass es sowohl private Aktiengesellschaften

als auch Staatsbahnen gab,

war nicht der geringste Anlass für

ideologisch geführte Debatten um eine

einzig richtige Wirtschaftsform

des Eisenbahnbetriebes. Überhaupt

zeigte man sich ausgesprochen pragmatisch.

Der einzige in der nachrevolutionären

preußischen Regierung

verbliebene rheinische Liberale,

August von der Heydt, sprach sich

als Minister für Handel, Gewerbe

und öff entliche Arbeiten für die Beibehaltung

des sogenannten Mischsystems

zwischen Staats- und Privatbahnen

aus. Allerdings sollten

zukünftig keine Konzessionen

mehr an Privatbahnen vergeben

und diese vielmehr Schritt

für Schritt aufgekauft werden.

Die rechtliche Grundlage

hierfür war mit § 42 des

preußischen Eisenbahngesetzes

von 1838 ge geben. Der

sah vor, dass Eisenbahnunternehmen

nach 30 Jahren

des Betriebes verstaatlicht

werden konnten.

In den folgenden Jahren

fehlte es allerdings an den nötigen

Finanzmitteln, um das Verstaatlichungsprogrammdurchzusetzen.

Die Gelder fl ossen in die

Ostbahn, die 1867 – nach mehr als

15 Jahren Bauzeit – durchgängig zu

befahren war. Erst nach Gründung

des Deutschen Reiches und dank einer

mittlerweile gut gefüllten Staatskasse

konnten innerhalb weniger

Jahre die meisten Privatbahnen aufgekauft

werden. Von den 12.500 Kilometern

Privatbahnstrecken waren

1885 bereits 11.000 Kilometer verstaatlicht.

Für den preußischen

Finanzminister, dessen Vorgänger

zu Beginn des Eisenbahnbaus 1835

keine Möglichkeiten gesehen hatte,

die enormen Summen für den Eisenbahnbau

aufzubringen, war die

Staatsbahn nun ein Anlass zur

Freude. Denn das System Eisenbahn

war konkurrenzlos und wies dementsprechend

hohe Betriebsüberschüsse

aus. Damit ließen

sich auch unrentable, allein

aus regionalpolitischen

oder militärischen Gründen

gebaute Strecken

rechtfertigen und fi nanzieren.

Für den Beginn

des Eisenbahnzeit alters

in Deutschland und die

Verbreitung des Eisenbahnfi ebers

Deutschland aber ist der Aufruf zur

Gründung von Aktiengesellschaften

von entscheidender Bedeutung gewesen.

Die nur sechs Kilometer lange

Ludwigsbahn in Nürnberg hielt die

Erinnerung daran wach. Sie war inzwischen

zu einer Inselbahn geworden,

existierte jedoch weiter als Aktiengesellschaft,

bis sie schließlich am

31. Oktober 1922 für immer außer

Betrieb gesetzt wurde.

Stahlreifen Arbeiter

transportieren einen

Radreifen im Essener

Bandagenwalzwerk.

71


Automotive

Kettenreaktion

Viele Neuwagen fahren das erste Mal nicht auf der Straße, sondern in Güterzug-

Spezialwaggons. Die DB AG bietet der Automobilindustrie umfassende Transport- und

Logistiklösungen aus einer Hand: Supply Chain Management im Fachjargon. Bedeutet:

Material- und Teileanlieferung über „Werk-zu-Werk-Verkehre“ bis hin zur Lieferung der

fertigen Produkte an die Seehäfen, startklar zum Export.

First Class Schauplatz Kornwestheim: Für

den Export bestimmte Porsche-Wagen

treten ihre erste Reise an die Nordsee mit

der Deutschen-Bahn-Tochter Railion an.

Die Halle dient einzig dem Verladen der

Sportwagen, produziert im Stammwerk

Zuff enhausen. Gerade nimmt ein 911

Turbo die Kurve zur Waggon-Einfahrt.

72 73


Vorfahrt Im Schritttempo bis an die Zugspitze. Die Verladung der Sportwagen trägt deren

Wert Rechnung: Vorsicht ist oberstes Gebot.

Ausstieg Die Fahrzeuge stehen an ihrem Platz,

sind gesichert – die Arbeit zum Start ist beendet.

Exportgut Vom Seehafen Emden nach Übersee

– rund 300.000 Fahrzeuge transportiert

DB Logistics jährlich zum Kai des dortigen Auto-

Verladeterminals. Hier werden sie auf spezielle

Ro-Ro-Fährschiff e verladen.

Für Porsche-Chef

Wendelin

Wiedeking ist die

DB als europäischer

Logistikpartner

erste Wahl.

Abfahrt Ein letzter Blick auf den Traum eines jeden Autoliebhabers, dann senkt sich das Dach des Güterwaggons ab

und bietet sicheren Rundumschutz.

74 75


Stelldichein In Reih und Glied, bereit zum

Transport ans Fließband: Motoren für die

BMW-Fertigung im Werk Leipzig.

76

„Just in time“ und „just in sequence“ sind die Schlagworte der

Automobillogistik beim Wettlauf mit der Zeit.

udi-Werk in Ingolstadt, Mittwoch früh. Kai

Birnstein schaut auf die Uhr: Halb neun, und

atmet auf. Der Nachtzug aus dem ungarischen

Audi-Werk in Györ ist pünktlich angekommen,

oder – im globalen Logistikjargon – just

in time. Eine Rangierlok schiebt sechs Güterwagen in die

Halle N 20. „Jetzt ist hier gleich Attacke“, kündigt Kai

Birnstein an, Manager bei der Schenker Automotive

RailNet GmbH. Eine mobile Rampe rollt in Stellung, ein

Arbeiter entriegelt Stirn- und Seitenwände der Waggons.

Zum Vorschein kommen fabrikneue Sportwagen vom

Typ Audi TT, geparkt auf zwei Ebenen.

Doch die schicken Bestseller bleiben nicht lange auf

bayerischem Boden. Sie sind in Ungarn montiert und steigen

nur um – vom Audi-Stammwerk in alle Welt. Dafür

müssen sie ein paar hundert Meter selbst fahren. Aus einem

Kleinbus springen Männer, schwingen sich hinter

die Lenkräder der Neuwagen und fl itzen mit ihnen aus

der Halle, um ein paar Kurven, da wartet schon ein anderer

Güterzug nach Emden.

Verlängertes Fließband

Der schwarze Audi TT aus Györ, der gerade noch einmal

kurz bayerischen Boden berührt, ist an seiner Rechtslenkung

leicht als Exportfahrzeug in ein Land mit Linksverkehr

zu erkennen. „Der Wagen geht auf den nächsten Güterzug

zum Ausfuhrhafen“, erklärt Birnstein, via Emden

per Frachter nach Großbritannien, Südafrika, Japan oder

Australien. Hinter jedem Auto, das Audi baut, steht

schon ein Käufer. Jeder neue Audi TT ist ein Einzelstück,

in Farbe, Ausstattung und Motorleistung, gefertigt nach

den Wünschen seines späteren Besitzers.

Das Auto produziert Audi, die komplette Logistikkette

dahinter knüpft DB Logistics – Europas Automobilindustrie

hätte ohne die Eisenbahn ein echtes Problem.

Jeden Tag halten 120 DB-Güterzüge den „Stoff wechsel“

von DaimlerChrysler, Audi, BMW, VW, Porsche oder

Ford aufrecht. Sie befördern Motoren und andere Fahrzeugkomponenten

im Zwischenwerksverkehr durch halb

Europa und liefern fertige Neuwagen in die Seehäfen oder

zu den Händlern in Deutschland. Experten nennen die

Rolle der Deutschen Bahn Supply Chain Management.

Sie ist damit praktisch das verlängerte Fließband der

Automobilindustrie.

Der hohe Wettbewerbsdruck zwingt die Hersteller,

ihre Produktionsabläufe ständig zu optimieren. Motor,

Getriebe, Karosserie ein und desselben Autos entstehen

heute selten an einem Ort. Alle Komponenten schnell

und preiswert zur Montage zusammenzutragen, haben

Aufgehängt Ausgeklügelte Produktionssoftware steuert zuverlässig

und zeitgenau die Bereitstellung zur Montage.

Ausgepackt Spezielle Teileträger erleichtern das Zwischenlagern und

garantieren bruchsicheren Transport.

die Logistiker von Schenker zu hoher Meisterschaft entwickelt,

auch über Grenzen hinweg. Wenn deutsche Hersteller

neue Werke im Ausland bauen, fährt die Güterbahn

Railion hin: für Audi nach Györ in Ungarn, für

VW nach Bratislava in der Slowakei, für Opel nach

Zaragoza in Spanien.

Noch vor zehn Jahren hätten weder Audi noch ein anderer

Hersteller es für möglich gehalten, zu welchen Leistungen

Railion imstande ist. Ganzzüge zwischen den einzelnen

Werken der Konzerne sind nicht nur umweltverträglicher

als Lkw-Transporte, sondern heute auch so

77


Für den Automobilzulieferer Visteon steuert die Bahn-Tochter

Schenker die europaweite Beschaffungs- und Distributionslogistik.

schnell und wirtschaftlich wie nie. „Gerade auf langen

Strecken ist die Schiene unschlagbar“, sagt Railion-Chef

Klaus Kremper.

Kein Wunder, dass auch aus den Chefetagen der Automobilindustrie

deutliche Signale kommen: „Wir setzen

auf die Schiene, weil uns die Straße am Herzen liegt. Die

Bahn als starker europäischer Logistikpartner ist dabei

für uns die erste Wahl“, sagte Porsche-Lenker Wendelin

Wiedeking, als er von DB-Chef Hartmut Mehdorn

eine silbergraue Güterzuglok mit der Silhouette eines

Porsche 911 übernahm.

Der DB-Konzern bietet mit vier Spezialtöchtern einen

Rundum-Service für die Automobilindustrie. In jedem

zweiten Neuwagen steckt – unsichtbar, doch unverzichtbar

– Logistik „made by Deutsche Bahn“. Um den hohen

Ansprüchen der Automobilindustrie an ihre Logistik gerecht

zu werden, muss die DB allerdings mehr bewegen

als fertige Neuwagen in langen Güterzügen.

Flughafen Hahn im Hunsrück, Donnerstag nachmittag.

Regen peitscht über das Rollfeld. Gerade wird eine

riesige Frachtmaschine der Aerofl ot beladen, die abends

nach Moskau rausgehen soll. Was Schenker im Auftrag

von Porsche im Bauch der Maschine zu verstauen hat, ist

zwar überschaubar, aber dafür nicht minder eilig: Ein neuer

Cayenne-Motor und dazu ein eher handliches Päckchen,

das einen rechten Frontscheinwerfer für einen

Porsche Cayman enthält.

Auf den Scheinwerfer wartet ein Porschefahrer ungeduldig

5.000 Kilometer weiter östlich. Keine 36 Stunden

Zugriff Weltweiter Service im Dienste des Kunden – dieses Porsche-

Ersatzteil begibt sich auf den Weg nach Nowosibirsk.

sind seit seinem Unfall auf schneeglatten Straßen bei

Nowosibirsk vergangen. Eine Expressfracht mit doppelter

Luftbrücke. Ein Fall für Schenker und sein weltweites

Logistiknetzwerk. „Wir haben uns Porsche gegenüber

verpfl ichtet, dass Ersatzteile spätestens 48 Stunden nach

Abholung im Lager Ludwigsburg verzollt in unserem

Moskauer Lager vorrätig sind“, sagt Richard Hartmann,

Chef von Schenker Russija. „Schnelle Autos brauchen

eine schnelle Logistik, und dafür sorgen wir.“

Maßgeschneiderte Lösungen

Ein Wettlauf gegen die Zeit, jedes Mal. Der Kurierfahrer

aus Ludwigsburg ist auf dem Weg nach Hahn mit knapper

Not den Staus rund um Mannheim entronnen, sodass

der Scheinwerfer in Hahn die gebuchte Frachtmaschine

noch rechtzeitig erreicht. In Moskau-Sheremetyevo gelandet,

kümmern sich Schenker-Mitarbeiter um die schnellstmögliche

Erledigung der Zollformalitäten, dann eiligst

weiter per Pkw zum Inlandsfl ughafen Domodedovo und

auf die nächst erreichbare Maschine nach Nowosibirsk.

Genau drei Tage und vier Stunden nach dem Unfall triff t

das sehnlichst erwartete Ersatzteil für den Porsche

Cayman in der sibirischen Porsche-Werkstatt ein. Ende

einer ausgeklügelten Kettenreaktion.

Die Schenker-Experten entwickeln für alle logistischen

Herausforderungen in der Automobillogistik maßgeschneiderte

Lösungen. Diese umfassende Kompetenz

veranlasste im Herbst 2006 auch den weltweit tätigen

Zulieferer Visteon, die Bahn-Tochter mit der europaweiten

Beschaff ungslogistik, Distribution und Lagerhaltung

zu beauftragen. Von Köln aus steuert Schenker für

Visteon die Teileverpackung, Kommissionierung und

den Versand über die fi rmeneigenen Land-, Luft- und

Seeverkehre. Mit dem neuen IT-gestützten Schenker-

Konzept bringt der Autozulieferer Ersatzteile wesentlich

schneller an seine Kunden als bisher.

Was immer in den komplexen Produktionsabläufen

der Automobilindustrie zur rechten Zeit am rechten Platz

sein muss, Schenker schaff t es schnell, wirtschaftlich und

zuverlässig herbei. Im neuen BMW-Werk in Leipzig liefert

Schenker die „Zutaten“ für die 3er-Reihe sogar direkt

bis ans Band: vom Außenspiegel über Türgriff e bis hin zu

Handbüchern in verschiedenen Sprachen. Sequenzierung

nennen Logistikexperten diese Bereitstellung von Teilen

in der Produktionsreihenfolge.

Györ in Ungarn, Audi-Werk, Freitag vormittag. Auch

ein Gabelstapler kann zärtlich sein. Ganz sachte fi xiert er

seine Ladung, gleitet an den Güterwagen und hebt die beiden

Schätzchen ein paar Zentimeter hoch. Rollt wieder

Werksverkehr Alltag in Wolfsburg: Zug um Zug verlassen Autotransporte das VW-Stammwerk und gehen auf die Strecke.

zurück und setzt seine Fracht so vorsichtig auf dem

Boden ab, als jonglierte er mit rohen Eiern. Was der

Gabelstapler da entladen hat, könnten zwei überdimensionale

Geschenke sein.

Lajos Orosz hebt die weiße Verpackung vorsichtig

hoch und kann sich gerade noch beherrschen, das schimmernde

Blech darunter zu streicheln,

das darf erst der Kunde. „Ein schönes

Auto!“, schwärmt der 30-jährige Ungar.

Genau genommen ist es aber

noch gar kein Auto, sondern ein ungeborener

Audi TT. Die funkelnagelneue

Karosserie des Roadsters ist

über Nacht mit dem Güterzug aus Ingolstadt

angekommen.

Im Audi-Stammwerk ist das schö-

ne Kleid geschneidert worden, in

Györ kurz hinter der österreichischen

Grenze bauen ungarische Audi-Arbeiter

den Sportwagen-Bestseller zusammen. Lajos Orosz ist

dafür verantwortlich, dass ihnen die Arbeit nie ausgeht.

„Wir haben Karosserien für genau eine Schicht auf Lager“,

sagt der Logistikchef von Audi Hungaria. „Wenn

der Nachschub stockt, stehen unsere Bänder still.“

Der Alptraum für jede Autofabrik, den kennt auch Kai

Birnstein. „Über jedem Transport schwebt der kategori-

Balanceakt Wer Gabelstapler fährt, braucht

Fingerspitzengefühl und stets guten Überblick.

sche Imperativ ‚just in time!‘.“ Große Vorräte hält heute

aus Kostengründen kein Autohersteller mehr im Lager

vor, stattdessen müssen sich die Werke auf Transporte

verlassen, die mit der Präzision eines Schweizer Uhrwerks

ablaufen. Die Güterbahn Railion bildet dabei mit ihrem

Zwischenwerksverkehr die Nabelschnur der Automobilindustrie.

Bis zu 19 Ganzzüge fahren wöchentlich

für Audi von Ingolstadt

nach Györ und zurück. Der ungarische

Standort ist der größte Motorenhersteller

innerhalb des Volkswagenkonzerns.

Darum setzt Schenker hier

Spezialwagen ein, die sowohl Motoren

transportieren können als auch

fertige Neuwagen auf zwei Ladeebe-

nen. Bis zu 200 fertige Audi TT liefert

ein Zug über Nacht von Ungarn

nach Bayern.

Für die 630 Kilometer lange Strecke entlang der Donau

darf er höchstens zwölf Stunden brauchen, dazu hat der

Hersteller die Deutsche Bahn verpfl ichtet. „Das ist für

den Schienenverkehr über zwei Grenzen hinweg außerordentlich

schnell“, erklärt Birnstein und betont: „Im

Schienengüterverkehr ist die Automobillogistik unser

absolutes Premium-Produkt.“

78 79


Routenplaner Immer das richtige Teil zur richtigen Zeit am richtigen Platz – SAP R/3 Software weist via Gabelstapler-Display den Weg. Lagerwirtschaft Täglich treff en im Schenker-Produktionsversorgungszentrum 130 Lkw-Fuhren für den Bau von 700 VW-Transportern ein.

Logistik

Netzwerkzeuge

Für Volkswagen Nutzfahrzeuge steuert die DB-Tochter Schenker den Materialfluss im

Takt der Montage des T 5 Multivan. Hochflexible IT-Systeme assistieren, darunter auch die

neueste Errungenschaft moderner Lagerbewirtschaftung – das System „Pick by voice“.

elefoniert Herr Abels etwa während

der Arbeitszeit mit seiner

Frau? Er greift Außenspiegel

aus den Regalen in gleichbleibendem

Takt, immer nur einen, und legt ihn

in ein Gestell am Ende des Gangs.

Zwischendurch spricht er in sein

Headset. Aber worum geht es? Das

Abendessen kann es nicht sein; Rezepte

bestehen nun mal nicht aus Ziffernkombinationen.

Es sei denn, er

hat mit seiner Frau einen Geheimcode

vereinbart. „Dreiundfünfzigneunzehn“

steht für Grünkohl mit

Pinkel oder Sülze mit Bratkartoff eln.

Die Stimme am „anderen Ende“ ist

tatsächlich weiblich, aber Frau Abels

gehört sie nicht. Die Lady ist auch

nicht aus Fleisch und Blut, sondern

in wesentlichen Bestandteilen aus

Silicium. Sie steuert Abels’ Weg zwischen

den Regalen des Produktionsversorgungszentrums

von Schenker

in Hannover-Stöcken. 400 Meter

weiter, im benachbarten Nutzfahrzeugwerk

von Volkswagen, fordert

der Pulsschlag der Produktion von

Thorsten Abels alle zweieinhalb Minuten

Außenspiegel für den Transporter

T5 an, der hier vom Band läuft.

Aber nicht nur so, dass immer ein

ausreichend großer Haufen vor den

VW-Arbeitern am Montageband

liegt, sondern „just in sequence“

(JIS), also genau in der Reihenfolge

der Produktion – so wie die Spiegel

am Band in die Fahrzeuge eingebaut

werden.

Die digitale Stimme aus dem Headset

hilft Abels dabei. Für jeden Außenspiegel

schickt ihm die Fabrik per

Datenleitung, verschlüsselt als Textdatei,

eine detaillierte Anforderung

an einen kleinen mobilen Computer.

Den trägt er am Hosenbund. Außen-

spiegel in schwarz oder rot, grau oder

grün, beheizbar oder nicht, elektrisch

oder manuell verstellbar. Der Computer,

software-gesteuert über SAP-

Logistikmodule, übersetzt den Text

in Sprache. Seit seinem Eintreff en im

Wareneingang hat SAP den Weg des

jeweils benötigten Außenspiegels

verfolgt. Das System weiß sofort, wo

der Spiegel eingelagert wurde und

sagt Abels exakt, an welchem Regalplatz

er das betreff ende Teil herausnehmen

muss. In diesem Fall lautet

die Order eben „dreiundfünfzigneunzehn“.

Fast noch wichtiger als die Fundstelle

des Außenspiegels im Regal ist

der korrekte Ablageort im JIS-Gestell

für die Fabrik. Jedes Fach im Gestell

steht stellvertretend für ein genau

defi niertes Auto in der Produktion.

Würde Abels einen Spiegel aus Versehen

ins falsche Fach einsortieren,

könnte das die Abläufe im Werk

erheblich durcheinander bringen.

Schließlich gibt es beim T5 fast 400

verschiedene Außenspiegel-Varian-

Voller Ideen Jürgen Buch, Leiter des PVZ:

„Wer Visionen hat, muss sie auch umsetzen.“

ten. Da ist die Wahrscheinlichkeit,

dass trotz eines Fehlers beim Einsortieren

der richtige Außenspiegel ans

Band geliefert wird, äußerst gering.

Die digitale Lady lässt solche Fehler

nicht zu. Sie weiß, welcher Spiegel

in welches Fach im JIS-Gestell gehört.

Und damit jeglicher Irrtum ausgeschlossen

ist, muss Thorsten Abels

die Nummer des Fachs jedes Mal

mündlich ins Headset-Mikro bestätigen.

Dadurch wird der Spiegel mit

dem Fahrzeug am Band sozusagen

„verheiratet“. SAP gibt das JIS-Gestell

erst dann für die Produktion frei,

wenn nachgewiesen ist, dass alle Teile

in der richtigen Reihenfolge im

Gestell abgelegt sind.

Die Herausforderung für seine

Mannschaft zu umreißen, fällt

dem obersten Aufseher über das

Schenker-Produktionsversorgungszentrum

(PVZ) nicht schwer. „Was

in 130 Lkw-Fuhren täglich hier ankommt,

muss planmäßig und sekundengenau

in 700 VW-Transportern

verbaut werden – und zwar ohne dass

es in der Fabrik zu Produktionsunterbrechungen

kommt“, erklärt

Jürgen Buch, der in jungen Jahren

selbst noch Sackkarren geschoben

hat und heute die Geschäfte bei

Schenker in Hannover führt.

80 81


Dort betreibt die DB-Tochter für

Volkswagen seit vier Jahren das PVZ,

eines der modernsten Logistikzentren

Europas. Buchs Baby, könnte

man sagen, ohne zu übertreiben.

Eine unsichtbare Hand scheint Ordnung

in das scheinbar chaotische

Gewusel der unablässig hupenden

Stapler und Elektrokarren zu bringen.

Was die Lieferanten aus ganz

Europa heranschaff en, 2.000 verschiedene

Modulteile und ungezählte

Einzelteile bis zur Sechskantschraube,

müssen vom Laster ins

Lager und vom Lager per Elektrowagen

über eine 360 Meter lange

Brücke in die Fabrik, exakt im Takt

der Montage, zeitgenau, sequenzgenau:

immer das richtige Teil zur richtigen

Zeit am richtigen Platz. Und sei

es so etwas scheinbar Banales wie die

Bedienungsanleitung fürs Radio, die

natürlich in Englisch im Handschuhfach

liegen muss, wenn das Fahrzeug

für den britischen Markt gebaut wird

– und nicht in Schwedisch, Litauisch

oder Kroatisch.

Irrtum nahezu ausgeschlossen

Schon kleinste Fehler bei der Belieferung

der Montage können sich rächen.

„Die VW-Mitarbeiter in der

Produktion müssen sich darauf verlassen

können, dass wir die Teile in

der richtigen Reihenfolge in die Gestellwagen

gelegt haben“, erklärt

Jürgen Buch, während Thorsten

Abels den nächsten Außenspiegel

aus dem Regal nimmt, „die Mitarbeiter

an den Montagelinien greifen automatisch

immer in das nächste Fach.

Wenn sie für ein Auto graue Türverkleidungen

brauchen, und wir liefern

schwarze, kann das Fahrzeug nicht

termingerecht ausgeliefert werden.“

Damit das nicht passiert, wird

nichts dem Zufall und wenig dem

Menschen überlassen. Über zentrale

Rechner sind das PVZ und die benachbarte

Fabrik miteinander vernetzt;

intelligente und hochfl exible

IT-Lösungen sichern den Materialfl

uss im Takt der Montage. Sie steuern

den Dialog zwischen Lieferanten,

Schenker und Volkswagen, bilden

das Rückgrat des 40-Millionen-Euro-

Investments.

Schon lange bevor die Lkw-Fahrer

sich am kleinen Fenster des Wareneingangs

anmelden, ist ihre Ladung

per EDV registriert. „Unsere Mitarbeiter

wissen genau, welche Trucks

mit welcher Ladung zu uns unterwegs

sind“, erklärt Kor Straat, IT-Leiter

des PVZ. „Das haben die Lieferanten

per Datenleitung angemeldet.“

Er zeigt auf einen der Monitore im

Wareneingang. Dort hat SAP für eine

erwartete Lieferung schon einen

Transportauftrag angelegt, eine digitale

Registerkarte mit den wichtigsten

Daten. „Das hier ist zum Beispiel

eine Anlieferung von Stankiewicz

aus Hamburg, einem unserer Modullieferanten“,

sagt Straat. „Der Lkw ist

noch unterwegs, das sehen Sie hier.

Und wir wissen auch schon, dass die

Fracht aus Bodenbelägen besteht.

Hier stehen die Teilenummern.“

Sobald ein Teil, beispielsweise ein

„Außenspiegel rechts Standard“,

vom Truck entladen und gescannt

wurde, erstellt SAP dafür automatisch

einen Transportauftrag. Von

nun an lässt sich der Weg des Spiegels

exakt nachverfolgen, durch die

Hallen, Container und Gestelle, von

Stapler zu Stapler, von Hand zu

Hand. SAP weist dem Spiegel seinen

Platz im Lager zu – und der erscheint

auf dem Funkterminal des Staplerfahrers,

sobald er mit seinem Handfunkscanner

den Spiegel einscannt.

59-06-1 – schon weiß der Staplerfahrer,

wohin mit dem Spiegel. Wählt er

versehentlich den falschen Behälter,

sieht er sofort eine Fehlermeldung

auf seinem kleinen Monitor. Das System

korrigiert nahezu alle Irrtümer.

Den weiteren Weg des Außenspiegels

vom Lagerbehälter in die Fabrik

bereitet seit neuestem Pick by voice,

die digitale Lady. „Die Geschäftsstelle

Hannover ist bei Schenker der erste

Standort, der dieses System einsetzt“,

sagt Jürgen Buch nicht ohne

Stolz. Wieder ist er mit seinem PVZ

einen Schritt voraus. Im September

vergangenen Jahres liefen die ersten

Digitale Lady Im sogenannten Pick-by-

Voice-Verfahren werden alle Handgriff e des

Mitarbeiters akustisch gesteuert.

Barcode Ganz ohne Papier geht es nicht. Eine

scannerlesbare Identifi zierung für alle Teile

schaff t weitere Sicherheit im nahtlosen Ablauf.

Tests an. Schnell lernten die Schenker-Mitarbeiter

im Lager den Praxisvorteil

der papier- und beleglosen

Kommissionierung gegenüber dem

bewährten Duett aus Barcode und

Scanner zu schätzen. „Man hat die

ganze Zeit beide Hände frei zum Grei-

Angeschossen Lagerarbeiter sind keine Pistoleros, der Gebrauch sogenannter Scannerpistolen gehört allerdings zu ihrem Alltagsgeschäft.

fen“, erklärt IT-Leiter Kor Straat,

„beim Scanner ist eine Hand immer

mit dem Gerät beschäftigt.“ Zudem

sind Sprachanweisungen eindeutiger

als eine Ziff ernkombination auf dem

winzigen Scanner-Display. Jürgen

Buch plant, seine Mannschaft im

Lager nach und nach komplett mit

Pick by voice auszustatten.

Strategischer Vorteil

Am meisten freuen sich vermutlich

jene Schenker-Lageristen auf Pick by

voice, die im hinteren Teil der Halle

die Bodenbeläge für den T5 hin- und

herwuchten. Zwei Meter achtzig lang

sind die Gummimatten und fast

20 Kilo schwer. Mit Headset statt

Handfunkscanner fi ele die schweißtreibende

Arbeit leichter; zumindest

könnten die Männer immer mit beiden

Händen zupacken.

Schon heute ist Schenker hier

nicht lediglich Logistikdienstleister,

sondern übernimmt für Volkswagen

die Vormontage der Beläge. Je nach

Anordnung der Sitze im Auto – beim

T5 existieren allein 16 Varianten –

müssen an entsprechenden Stellen

Löcher in die Bodenbeläge gestanzt

werden. Die Lieferanforderung aus

der Fabrik enthält zusätzlich zur

Artikelnummer jeweils auch einen

Code für die Stanzung. Der wird

gescannt – und die Maschine stanzt

die Löcher millimetergenau in den

Bodenbelag.

Wer in Zukunft weiter im Logistikgeschäft

mit den großen Autoherstellern

nennenswert mitmischen will,

muss solche Prozesse zuverlässig beherrschen,

weiß Jürgen Buch. Mit

der SAP-Lösung im PVZ hat sich

Schenker einen strategischen Vorteil

verschaff t. Praktisch jederzeit können

weitere Vormontagen in die modulare

Systemlandschaft eingepasst

werden; das System atmet nach

Bedarf. „Die Autohersteller werden

die Anforderungen an die Logistik

weiter nach oben schrauben“, prognostiziert

Jürgen Buch, „aber wenn

ich sehe, was wir hier heute schon

täglich bewerkstelligen, mache ich

mir um die Zukunft keine Sorgen.

Wir sind gerüstet.“

In Hannover wird nichts dem Zufall überlassen, denn selbst

der kleinste Fehler stoppt gleich die gesamte Produktion.

82 83


Transport

Containerkult

Eine simple Blechkiste hat den kompletten Welthandel in einem halben Jahrhundert

revolutioniert. Heute prägen Container alle Transportsysteme – die Schifffahrt

ebenso wie den Schienengüterverkehr. Die Maße der Globalisierung sind: 20 Fuß lang,

acht Fuß breit und acht Fuß hoch. Eben eine TEU – Twenty Foot Equivalent Unit.

Steilwand Wie Gebirge stapeln

sich Container an Bord immer

größerer Mega-Carrier.

Bei diesen Dimensionen

wird der Mensch zum Zwerg.

84 85


a ziehen sie hin. Die Elbe hinab, dem Meer entgegen,

in immerwährender Prozession. Schiff skolosse

aus Stahl, bepackt mit Abertausenden

kunterbunter Kisten. Brückenhoch türmt

sich Ladung im zufallsgenerierten Patchwork-

Muster rechnergesteuerter Stau-Listen. Orange konkurriert

mit grün, rot überstrahlt blau, rostbraun misst sich

mit grau. Selbst an Nebeltagen sind das Bilder zum

Kinderstaunen. Momentaufnahmen unserer Tage und

müßig ist fast die Frage: Gab es je eine Zeit davor? Eine

ohne Container?

Im Büro von Hans Gerd Lawrenz, 59, hängt die Vergangenheit

noch an der Wand. Ein Schwarz-Weiß-Abzug,

groß fast wie eine Fototapete. Darauf Hamburgs Hafen zu

Beginn des vorigen Jahrhunderts. Mit Großseglern,

Frachtern, mit Schleppern und Barkassen unter Dampf,

mit Kohlenschuten und einer Unmenge von Stauern und

Packern an den Kaianlagen. Auch Lawrenz erinnert sich

noch gut an eine Zeit ohne Container. Im Gedächnis

geblieben ist ihm vor allem „der Geruch von Holz und

Sägespänen“.

Er sah gern den Zimmerleuten bei ihrer Arbeit zu. Wie

sie Kisten für sperriges Stückgut zu zig Tausenden bauten,

noch ohne jede Ahnung von ihrer Vergänglichkeit.

Ein Mann von gestern ist der Leiter des DB Cargo-Zentrums

Hamburger Hafen mit Dienstsitz Dispositionszentrale

Waltershof deshalb nicht, nur einer mit

Geschichtsbewusstsein. Zeitzeuge außerdem, denn „wie

eines Tages die Blechkisten auftauchten“, daran erinnert

sich Lawrenz noch ganz genau. Es war Ende der sechziger

Jahre, und irgendwie begann alles ganz harmlos. „Die

ersten Exemplare landeten vereinzelt an. Sie waren mehr

Ladungsbeigabe, und wir dachten: Das setzt sich nie

durch. Aber es hat nicht lange gedauert, da saßen wir

selbst in einer provisorisch hergerichteten Blechkiste und

steuerten von dort aus die ersten Containerverkehre.“

Diener vieler Zwecke

Die Kiste, in Amerika nur „The Box“ geheißen, ist Kult.

Keine Frage. Da steht sie, ein wenig verbeult, in kleiner

ISO-Standardausführung. Nicht schön, eher schlicht.

Rechteckig, praktisch mit allem zu befüllen und nahezu

überall einsetzbar. Zwar ohne Räder, ohne Motor, auch

ohne Flügel, aber gerade deshalb unterschiedslos Diener

zugleich vieler Zwecke. Stapelbar und zu verwenden auf

See- und Binnenschiff en, auf Lastkraftwagen und natürlich

für den Transport mit der Eisenbahn.

Eine Twenty Foot Equivalent Unit oder besser und abgekürzt

1 TEU. 20 Fuß lang, acht Fuß breit, acht Fuß

86

hoch. Das sind zwar glatte Zahlen, aber man lasse sich

nicht täuschen. Im europäischen Metermaß liest sich das

ganz anders, nämlich so: 6,058 Meter Länge bei 2,438 Meter

Höhe und Breite.

„Eigentlich kein Problem“, sagt Lawrenz, „wäre da

nicht die Euro-Palette mit dem Standardmaß 1,20 x 80

Zentimeter.“ Sie lässt sich bei tatsächlicher Innenabmessung

von 2,33 Metern leider nur mit Platzverlust stauen.

Eine Palette längs und eine quer. Ärgerlich, aber trotz erbitterten

Ringens am internationalen Normen-Verhandlungstisch

war mit den US-Boys darüber nicht mehr zu

reden. TEU – das ist ein uramerikanisches Prinzip.

„Man wird sehen“, prophezeit anno 1956 Malcolm

Purcell McLean, der visionäre Wegbegleiter des Containers,

„diese Kiste und ihr Einsatz zu Lande und zu Wasser

wird die Welt verändern: ihre Häfen und Schiff e. Kräne,

Züge, Lastwagen. Das Geschäft der Reeder und Transporteure,

den Alltag und die Gewerbe der Arbeiter. Eben

alles, einfach alles.“

Stets hat die Menschheit ihre Pioniere gehabt: Dieser

McLean war so einer. Ihm zur Seite stand allerdings Keith

Tantlinger, ein hochbegabter Konstrukteur. Fürwahr ein

ungleiches Paar die beiden. Auf der einen Seite Multimillionär

und Transport-Tycoon McLean, damals schon Eigner

einer der größten amerikanischen Speditionen mit

über 600 Trucks. Und daneben Tüftler Tantlinger.

Er, der Ingenieur, hat schon Anfang der 50er Jahre genau

das, was McLean sucht: ein auf Lastwagen wie auf

Schiff en leicht umschlagbares Gefäß für den Gütertransport.

Denn nach seinen Plänen baut man seit 1949 die

Vorläufermodelle heutiger Container: 30 Fuß lange, stapelbare

Aluminiumkästen, die auf Lastwagen-Trailer und

Lastkähne passen, benutzt zwischen Seattle und Alaska.

Fernsicht Ein Disponent des DB Cargo-

Zentrums Hafen Hamburg verfolgt mit

einem Feldstecher das Geschehen auf den

Gleisanlagen der Hafenbahn in Waltershof

und den Verlade-Terminals.

McLean hört von dem Einsatz und fortan ist der Ingenieur

sein Mann. Gemeinsam inszenieren beide, was als

Geburtsstunde des modernen Container-Linienverkehrs

gilt – die Fahrt des umgebauten Tankschiff s Ideal-X entlang

der US-Ostküste unter Flagge der von McLean

erworbenen Pan-Atlantic Steamshiping Corporation.

Man schreibt den 26. April 1956, als im Hafen von

Newark (New Jersey) 58 von Tantlinger entwickelte

33-Fuß-Boxen auf die betagte Ideal-X gehievt werden.

Fünf Tage später erwarten 58 Lastwagen das Schiff im

Hafen von Houston. Sie übernehmen die Ladung und machen

sich an die Güterverteilung. Unspektakulär und

dennoch – Startsignal für einen unwiderstehlichen

Siegeszug. „Ich habe keine Schiff e, sondern seetüchtige

„Der Container veränderte Schiffe und Häfen, das Geschäft der

Reeder und Transporteure wie auch die Gewerbe der Arbeiter.“

87


Spitzenposition Einfahrt und Fertigmachen zur Beladung. Jeder fünfte Container, der in Hamburg ankommt, wird mit dem Zug abgefahren.

Handwerk Im Rangierdienst werden Waggons zu 700 Meter langen

Zügen zusammengekuppelt.

Sprechfunk Was passiert wo, wann und wie: Kommunikation ist das A

und O des Betriebs.

TEU beschreibt mehr als eine internationale Recheneinheit, die

drei Buchstaben stehen für einen preisbrechenden Revolutionär.

Lastwagen“, frohlockt McLean am Pier und überschlägt

in Windeseile seine Transportkosten. Statt 5,83 Dollar

per Tonne loser Seefracht wie bislang üblich, stehen diesmal

nur 15,8 Cent pro Tonne zu Buche. Keine schlechte

Bilanz für einen Mann, der, wie ihn Zeitgenossen beschreiben,

„rastlos eine Idee nach der

anderen produziert, um damit Geld

und noch mehr Geld zu machen“.

Was sich in der Folge entwickelt,

sei im Zeitraff er erzählt und nimmt

seinen Anfang ausgerechnet (oder

vielleicht auch zwangsläufi g) mit

Amerikas Krieg in Vietnam, dessen

komplexe Transport- und Logistikherausforderungen

dem Container

erst zum internationalen Durch-

bruch verhelfen. Wieder sieht die Geschichte

McLean, diesmal mit Schiffen

seiner Sea Land Services, an

vorderster Front.

Um die gigantischen Mengen an Materialnachschub

bewältigen zu können, setzt die US-Army ab 1967 und

erst nach anfänglichem Zögern auf seine mittlerweile

35 Fuß großen Stahlbehälter. Was die GIs auch brauchen,

es quillt alsbald aus McLeans vollgepackten Kisten, angelandet

am eigens zum ersten Tiefsee-Containerhafen der

Welt ausgebauten Stützpunkt Cam Ranh Bay.

Fortan und über die kommenden Jahrzehnte hinweg

handeln Reeder ebenso wie Werftindustrie, Hafenbetreiber

und Spediteure aller Nationen nach der Maxime „viele

Güter und Kisten in eine Kiste“ und mit technischem

Einfallsreichtum entstehen dabei sogar immer neue Kisten.

Zwar bleibt der 20-Fuß-Container als 1 TEU Recheneinheit

bestehen, gebräuchlicher aber ist für Dry Cargo

genanntes Stückgut längst die doppelt so große 40-Fuß-

Kiste (2 TEU).

Beider Aufbau folgt nach wie vor dem Urprinzip:

tragende Stahlprofi lrahmen, Wände aus Aluminium oder

Stahlblechen. Holzgefertigte stabile Bodenplatte auf

Stahlträgern. Acht hochfeste, stahlgussgefertigte Eckbeschläge,

dort Anschlagpunkte für Kran-Greifarme

(spreader) und für die Twist Locks genannten Drehzapfen

zur sicheren Verbindung des Containers nach oben

und unten mit seinem Transportfahrzeug oder anderen

Containern. So lassen sich ganze Burgen bauen.

Unabhängig von der Grundstruktur gibt es noch Behältnisse

mit Längenmaß 30 oder 45 Fuß, mit Höhenmaßen

bis zu 9,6 Fuß (so genannte High Cubes) und dazu

eine ganze Reihe von Spezialformen. Um nur die Wichtigsten

zu nennen: Bulk-Container mit Einfüllluken für

Zeitzeuge Hans Gerd Lawrenz, Leiter des

Cargo-Zentrums Hafen Hamburg, erlebte den

Beginn der Containerverkehre in den 60ern.

Schüttgut. Man transportiert darin so gut wie alles: vom

Düngemittel über Kieselgut bis Zucker. Plattform- und

Flat-Container für Schwerlasten; Open- oder Hard-Top

für sperrige Güter und Kranbeladung; Open-Side Container

für Tiertransporte; Tank-Container für fast jede Art

von Flüssigkeit; Kühl-Container

transportieren Lebensmittel, Coil-

Container Draht und Blechrollen. In

Auto-Containern kreuzen bis zu vier

Edelkarossen um die Welt. Andere

höchst sensible Güter wie Röstkaff ee

oder Klippfi sch fahren in ventilierten,

in belüfteten oder gar in Isolier-

Containern mit wärmedämmender

Innenauskleidung aus Hartschaum.

Die grob berechnete Lebensdauer

solcher Kisten liegt bei zehn bis

15 Jahren. Stückpreis je nach Ausführung:

von 2.300 Euro für die schlichte

20-Fuß-Variante über knapp 3.600

Euro (40 Fuß) bis deutlich über 10.000 Euro etwa für Isoliereinheiten,

die aus Edelstahl gefertigt sind.

Die Zahl weltweit im Transportwesen eingesetzter

Container wird mittlerweile auf rund 20 Millionen Stück

geschätzt. Produziert werden sie vornehmlich nur noch

im Fernen Osten, insbesondere in China und in Südkorea.

Ihre Besitzer sind neben Reedereien vor allem große internationale

Leasing-Gesellschaften. „The Box“ also ist

mittlerweile selbst ein begehrtes Handelsgut mit ständig,

je nach Stahlnotierungen und Wechselkursen schwankenden

Preisen.

Verfall der Frachtraten

Aber zurück zu Hans Gerd Lawrenz und seinem Diktum:

„Ohne Containerisierung und TEU keine Globalisierung.“

Die drei Buchstaben beschreiben mehr als nur die

international geläufi ge Rechen- und Währungseinheit

des Transport- und Logistikgewerbes, sie beschreiben einen

preisbrechenden Handelsrevolutionär.

Die einst hohen Frachtraten, neben Einfuhrzöllen

größtes Handelshemmnis beim Warenaustausch zwischen

den Völkern, fi elen mit seinem Siegeszug von

einem knapp 25-prozentigen Anteil am Produktendpreis

nahezu ins Bodenlose. Heute spielen sie in der Preiskalkulation

nur noch eine untergeordnete Rolle. Seitdem

lässt sich alles überall und egal wo herstellen, denn es ist

für wenig Geld rund um den Globus zu transportieren.

Und nur so erklären sich die hinlänglich bekannten

Stichworte unserer Wirtschaftswirklichkeit: angefangen

88 89


Das größte Containerschiff der Welt, die Emma Maersk, ist

27 Knoten schnell, knapp 400 Meter lang und trägt 11.000 TEU.

vom Aufstieg der asiatischen Tigerstaaten bis hin zu

China und Indien als neue Werkbänke der Welt.

Dazu folgende Zahlen: Laut Statistik der United Nations

Conference on Trade and Development (UNCTAD)

belief sich der Frachtkostenanteil für anno 2004 weltweit

verschiff te Importgüter im Gesamtwert

von nahezu 9,2 Billionen Dollar

lediglich auf rund 271 Milliarden Dollar.

Das sind gerade mal 3,4 Prozent.

Die Frachtraten in Dollar pro TEU

blieben dabei annähernd gleich oder

sanken sogar leicht. Sie betrugen im

ersten Quartal 2006 auf der Trans

Pacifi c Route zwischen Asien und

den USA 1.836 Dollar (minus 2,2 Prozent)

und auf der Asien–Europa-

Linie 1.150 Dollar (minus 14,6 Prozent).

Interessant und zugleich

Indikator für die Ungleichgewichte

im Güteraustausch der Nationen ist

das Preis niveau jeweils in umgekehrter Richtung: Danach

betrug die Frachtrate für 1 TEU von den USA nach Asien

laut UNCTAD-Erhebung 700 Dollar und von Europa

nach Asien 325 Dollar.

Die Geschichte der Containerisierung wäre jedoch unvollständig

ohne ihre Verlierer. Auch die gab es, denn

„The Box“ schuf ihre eigenen Strukturen. Häfen wie

Liverpool, die einst Weltgeltung hatten, gingen einfach

unter und wurden abgelöst von ganz neuen, hochtechnisierten

Giganten. Allen voran Hongkong und Singapur,

dicht gefolgt von Schanghai, Shenzhen (China), Busan

(Südkorea) oder Kaohsiung (Taiwan) und herausgefordert

demnächst von solch exotischen Orten wie Dubai

(Arabische Emirate), Tanjung Pelepas (Malaysia) oder

Laem Chabang (Thailand).

Milliardeninvestitionen

Pionier Der amerikanische Unternehmer

Malcolm McLean war mit seinem Frachter

Ideal-X Erfi nder der Containerisierung.

Auch das nach Hunderttausenden zählende Heer der

Schauerleute schrumpfte dramatisch und mit ihm

schwand trotz erbitterten Widerstands der Einfl uss ihrer

einst allmächtigen Gewerkschaften. Selbst ehrwürdige

Reedereien, seit Jahrzehnten im Geschäft, raff te es angesichts

anstehender Milliardeninvestitionen in neue Schiffe

und Container dahin.

Die Entwicklung ging dabei von Containerschiff en der

ersten Generation mit 750 TEU über Einheiten der dritten

Generation (rund 3.000 TEU), die sogenannten Schiffe

der Post-Panamax-Klasse – diese können wegen ihrer

Größe den Panama-Kanal nicht mehr passieren – mit

weit über 5.000 TEU bis hin zu den Mega-Carriern der

Gegenwart. Ihr Flaggschiff ist das im Jahr 2006 fertiggestellte

größte je gebaute Containerschiff der Welt: die

Emma Maersk. Ein knapp 400 Meter langer, 27 Knoten

schneller und 11.000 Standardcontainer (umgerechnet

knapp 71 Kilometer Zuglänge) tragender

Gigant der Meere.

Schneller, größer, tragfähiger –

das waren die Schlagworte eines

unerbittlichen Verdrängungswettbewerbs.

Spötter urteilten zu Boomzeiten

des Schiff baus Ende des vorigen

Jahrhunderts: „Im Hafen haben

alle eckige Augen.“ Wer nicht mithalten

konnte, schlüpfte damals unter

das Dach fi nanzkräftigerer Kon-

kurrenten, fusionierte oder wurde

einfach aufgekauft. Herrscher der

Containertonnage sind mittlerweile

einige wenige milliardenschwere

Konzerne: Maersk Line Group aus Dänemark, in der ausgerechnet

McLeans alte Sea Land Corporation aufging.

Oder die Schweizer Mediterranean Shipping Company

(MSC). Evergreen (Taiwan), die CMA-CGM Group

(Frankreich). China Shipping selbstredend oder Cosco.

Es sind Namen, die mittlerweile fast jeder kennt, denn sie

begegnen uns nicht nur auf Schiff srümpfen, sondern vor

allem auf ihren bunt lackierten Containern.

Kein Blechkisten-Triumphmarsch indes ohne die nahezu

zeitgleiche Entwicklung von IT und Internet. Sogenanntes

Electronic Data Interchange (EDI) erlaubte erst

den Umgang mit solchen Massen von Transportgut. Von

der Buchung bis zur Rücklieferung, von der Annahme

der Ladung, ihrem Abstellen oder Stauen bis zu ihrer Auslieferung

wird längst alles papierlos dokumentiert, zuweilen

gar aus Sicherheitsgründen vollautomatisch geröntgt.

Jedenfalls gescannt, gelistet, rechnergesteuert observiert.

Computer und Container – das sind Brüder im Geiste.

Erst ihr Zusammenschluss entfaltet einen Sog, der alles

Hergebrachte verschlingt und nie zuvor, vielleicht den

Beginn der Industrialisierung ausgenommen, hat die

Welt einen solchen Systemwandel erlebt.

Mit bekanntem Ausgang. Zerbrochen und verschüttet

die alte, erstanden eine neue Wirklichkeit. Scheinbar

wie aus dem Nichts, in 50 Jahren. Längst verstellen vor

dem Elbtunnel ganze Gebirgszüge aus Blechkisten den

Blick der Autofahrer auf die Stadt und das Hafenbecken,

und deren Gipfel und Grate zeugen vom weiter ungebrochenem

Sturmlauf des globalen Wirtschafts- und

Transportwachstums.

Pausenlos Container-Terminals kennen keinen Stillstand, denn kaum irgendwo sonst ist Zeit mehr Geld wert als im Schiff sverkehr.

Lawrenz liebt das Stakkato nicht, aber das sind die relevanten

Hamburger Zahlen für den Hafen und ihren ersten

Transportdienstleister, die Deutsche Bahn:

Platz 2 in Europa hinter Rotterdam. Weltweit Platz 8 für

die Hansestadt unter den größten Containerhäfen.

Rekordumschlag im Jahr 2005 mit 8.087.545 Einheiten.

Jährliche Wachstumsrate von 15 Prozent. Umschlag in

den vergangenen 15 Jahren nahezu vervierfacht – von

knapp zwei Millionen Einheiten 1990 auf über acht Millionen

im Jahr 2005.

Weiterer Ausbau der Lösch-/Lade-Terminals Eurogate

CTH, HHLA Burchardtkai CTB, HHLA Altenwerder

CTA und Tollerort CTT samt Infrastruktur Hafenbahn

mit Planziel 14,7 Millionen Einheiten im Jahr 2010 (Kapazität

2006 = 8,8 Millionen Einheiten).

An- und Abtransport jedes 5. Containers auf der Schiene,

Tendenz steigend bei wachsendem Gesamtmarkt.

DB-Transportanteil bei Containerläufen von über 200

Kilometern sogar nahezu 70 Prozent.

Schnittstelle Zwei Systeme, die sich in Sachen Container hervorragend

ergänzen: Schiff fahrt und Schienenverkehr.

90 91


Container-Tagesumschlag auf der Schiene (an 365 Tagen

rund um die Uhr) bei 7.000 TEU-Einheiten in der Spitze.

50 Neueinstellungen im Jahr 2006 auf insgesamt 520

Mitarbeiter am Cargo-Zentrum Hafen Hamburg, Tendenz

weiter steigend.

Landbrücke nach China

Manchmal staunt Lawrenz selbst über seinen Bilanzvortrag.

Und darüber, wie schnell das ging. „Von Null auf

Hundert in Nullkommanichts.“ Um die Masse an Containern,

die immer größere Schiff seinheiten „abkippen“,

überhaupt bewältigen zu können, werden mittlerweile

die Gleisanlagen der Hafenbahn ausgebaut, recken sich

immer neue Containerbrücken gen Himmel und werden

ganze Hafenbecken zugeschüttet. „Früher“, erzählt

Lawrenz, „hat man für viele kleine Schiff e viel Wasser

und Kaifl äche gebraucht. Heute geht es um Tiefe und

Containerstaufl äche.“

Dort stapelt sich aus- und eingehende Ware ebenso wie

Leergut, welches seiner neuen Befüllung harrt oder aber

bereitsteht zu Wartung und Reparatur. Ein Betätigungsfeld

übrigens für neue Unternehmen – auch so eine Containerkonsequenz,

denn „solche Betriebe“, berichtet

Lawrenz, „gab es früher natürlich nicht“.

Auch auf Seiten der Deutschen Bahn AG hat sich vieles

verändert. Neue Waggons mussten für die Container-

Ladung beschaff t werden, Zugläufe, Logistik- und Transportangebote

änderten sich. Hafen und Bahn

funktionieren dabei wie zwei Herzkammern. „Wir pumpen

alles in den Kreislauf“, sagt Lawrenz gerne. Im Hinterland

entstanden Kombi-Terminals zur Be- und Entladung

von Zügen und Lkw und längst ist ein Großteil der

verladenen TEU-Einheiten unterwegs über Deutschlands

Grenzen hinweg ins benachbarte Europa: nach Italien

und nach Frankreich, nach Polen und Tschechien und

weiter noch bis in die Türkei.

Selbst die Idee der sogenannten Schienen-Landbrücke

(praktiziert schon zwischen amerikanischer Ost- und

Westküste) von den europäischen Nordseehäfen über

Russland bis nach China nimmt neuerdings konkrete

Gestalt an.

Zudem unterzeichnete Hartmut Mehdorn gerade erst

Ende 2006 für die Deutsche Bahn und nach vorhergehenden

Vereinbarungen mit den östlichen Partnerbahnen

einen Vertrag zur Gründung eines Joint-Venture-Unternehmens

in China. Geplant ist der Bau von 18 Kombi-

Terminals im Reich der Mitte und deren Versorgung mit

Containerzügen via Paneuropäischem Korridor II über

Polen, Weißrussland und die Transsib-Trasse.

Der Clou an der ganzen Sache ist: Die Züge sind schneller

als jedes Schiff – und das bei einem jederzeit konkurrenzfähigen

Preis. Woran man unschwer erkennen kann:

Die Geschichte des Containerverkehrs ist noch lange

nicht an ihrem Ende.

Der Logistikplanet

Ohne Verkehrsträger kein Güteraustausch. Ob Schifffahrt oder Flugverkehr,

ob landgestützter Lkw- oder schienengebundener Transportverkehr – der

Welthandel bedarf komplexer Systeme zur Bewältigung der Warenströme.

Warenströme Als Tradelanes bezeichnet man die Welthandelsrouten zwischen den

großen Wirtschaftszonen der Erde. Die schematische Darstellung beziff ert den

Güteraustausch des Im- und Exports zwischen einzelnen Nationen oder Kontinenten.

Den Zahlen liegen Auswertungen der WTO World Trade Organization zugrunde.

Veröff entlicht in der Studie „World Trade Report 2006“.

92 93


IT-Systeme

In der Matrix

Virtuelle Welten bestimmen unseren Alltag, und auch das Betreiben komplexer

Verkehrs- und Mobilitätsnetzwerke ist nur noch unter Einsatz ausgefeilter

elektronischer Systeme denkbar. Ob Datenverarbeitung oder Informationstechnologie –

der DB-Konzern verfügt weltweit über die anspruchsvollsten und leistungsfähigsten

Anwendungen und Angebote. Rechenzentren und Steuerungszentralen unterliegen

dabei strikt gehandhabten Sicherheitsbestimmungen.

Sicherheitsschleuse Rechen- und

Datenverarbeitungszentren sind sensible,

geschützte Bereiche. Zutritt hat nur ein

kleiner, dazu eindeutig legitimierter

Personenkreis.

94 95


Im Cockpit Das Herzstück des DB-Daten-

VerarbeitungsZentrums (DVZ) gleicht

tatsächlich einer mit Elektronik

vollgestopften Flugzeugkanzel. Sichtbar

sind auf Großleinwand und Monitoren

laufende EDV- und IT-Anwendungen.

96

Was die komplexen Service-

Systeme im Hintergrund

steuert, wissen die Nutzer

nicht. Für sie zählt einzig,

ob das Ergebnis stimmt.

s gibt Orte, die sind geheimer noch als geheim,

die sind TOP SECRET. Militär, Regierung,

Energieversorger, Banken oder Versicherungen

– sie alle haben gut gehütete Kommunikations-,

Rechner- und Kommandozentralen. Und auch

dieses schlicht-weiße Gebäude sieht aus wie ein mittelständischer

Kleinbetrieb, ist aber in Wahrheit das elektronische

Hirn der Deutschen Bahn AG.

DVZ steht ganz schlicht draußen auf einem kleinen

Schild. DVZ heißt DatenVerarbeitungsZentrum. Und der

Begriff erklärt dem Besucher halbwegs die getroff enen

Sicherheitsvorkehrungen. Man sieht sie erst auf den zweiten

Blick, aber sie sind da: Videokameras observieren das

Geschehen rund um den Gebäudekomplex. Ein mannshoher

Zaun sowie nächtliche Beleuchtung tun ihr Übriges.

Auch patrouillieren dezent gekleidete Männer eines

Wachdienstes.

Wer diese Zentrale betreten will, in der Großrechner

alle virtuellen Computernetzwerke und Anwendungen

des DB-Konzerns steuern, der spaziert nicht einfach mit

einem freundlichen „Grüß Gott“ hinein. So nicht. Der

braucht einen triftigen Grund. Der hinterlegt am Empfang

seinen Personalausweis, unterschreibt einen Besucherschein

mit Erläuterung strikter Verhaltensregeln. Ja,

der erhält für den Weg zu seinem Gesprächspartner sogar

eine Eskorte.

Und dann geht’s mitten hinein in die Matrix prozessorgesteuerter

Plattform-Kraftentfaltung, welche die moderne

Betriebsführung der Deutschen Bahn mit all ihren

Anwendersystemen erst möglich macht: Personal- und

Materialeinsatz, Fahrplanerstellung und Vertriebssystem.

Instandhaltung, Reisenden-Information, Produktionssteuerung.

Fahrkartenautomat und interne Kommunikation.

Internetpräsenz, Einkauf und auch

Controlling und Geldtransfer.

All diese Dinge interessieren die Kunden wenig – so

lange alles funktioniert. Für sie gibt es im Sprachgebrauch

der Bahner recht hübsche Abkürzungen. FRED und

EDITH etwa heißen die elektronischen Instrumente zur

Disposition von Fahrzeugen und Personal. KUSS nennt

sich eine im Güterverkehr benutzte Hauptanwendung,

EMS spielt den Erlösmanager und DaViT dient dem

Trassenmanagement. Die eingenommenen Euro werden

allerdings weniger prosaisch verbucht. Sie werden ganz

profan über SAP R 3 ins System transferiert.

97


Allgegenwärtig ist im

Maschinenraum das

Summen und Brummen

der Rechner und ihrer

Kühlaggregate.

Aber wie wäre es mit eCargoService, dem Tracking System

von Railion, das via Satellit und GPS Güterwaggons

ortet und ganze Transportabläufe kontrolliert. Oder mit

EBuLa, dem elektronischen Buchfahrplan mit der Anzeige

aktueller Verkehrsbeschränkungen im Netz für Triebfahrzeugführer.

Mit eMp zur rechnergesteuerten Ausschreibung

und Vergabe von Bauleistungen, mit RUT-K

zur Fahrplan-Feinkonstruktion. ESF wäre ebenso zu nennen,

eine Anwendung zur Kostenreduktion bei der Traktionsenergie.

Und nicht zuletzt SmS, der alles könnende

Managementserver. Er schaff t uni- und bidirek tionale

Datenkommunikation zwischen mobilen End geräten

und ihren Backend-Systemen, etwa im Zugbildungs- und

Rangiereinsatz.

Natürlich viel zu viel der Fachkürzel, aber Computerwelten

kennen kein Erbarmen, und deshalb geht es jetzt

in den Keller des DatenVerarbeitungsZentrums. Wilhelm

Müller*, seines Zeichens Diplom-Ingenieur der Informationsverarbeitung

und Leiter Infrastruktur bei DB Systems,

macht den Führer. Er besitzt alle notwendigen

Schlüssel, um dorthin zu gelangen. Zu überwinden sind

Schloss-Allee Beim Monopoly wäre diese Gasse die teuerste Adresse.

Großrechner vom Format Mainframe kosten ein paar Millionen Euro.

Sicherheitsschleusen. Und dabei geht es zu wie auf dem

Raumschiff Enterprise: „Beam me up, Scotty“. Also: Tür

auf. Rein. Tür zu. Kurz warten in glasgewölbter Hülle,

dabei Videokameracheck. Andere Tür auf. Wieder raus …

und drin.

Schwarze Schleifl ackschränke

Sah man je eine solche Armada unterschiedlicher Großrechner.

„Kategorie Mainframe und natürlich jede Menge

Unix-Middleware“, wie Müller erläutert. Hübsch sortiert

alles in den langen Gangfl uchten des Maschinenraums 1.

Von A nach H und von 1 bis 17. Lauter teure und vor allem

leistungsstarke Produkte namhafter Hersteller auf mehr

als 2.000 Quadratmetern. Übrigens erscheint gleich nebenan

Maschinenraum 2 wie das Spiegelbild von Raum 1

– alles in gleicher Formation. Zum Back-up, zu Abgleich

und Archivierung, zur Sicherheit.

Manche Exemplare erinnern an schwarze Schleifl ack-

Schlafzimmerschränke. Der IBM @Server zSeries 990 ist

so ein Typ. Seine Front ist makellos verblendet und nichts

weist auf das komplexe, Millionen Euro teure Innenleben

hin. Allein seine Rechnerleistung füllte zu Zeiten der

einstigen Bundesbahn noch den gesamten Raum mit Gerätschaften.

Jemand erzählt etwas von Multi Bookstruktur,

superskalarem Mikroprozessor, von CMOS 9S-SQI

Technologie, von Logical Channel SubSystems (LCSSs),

von Z/OS Workload und MIPS. Letzteres beschreibt die

Verarbeitungsleistung solcher Gigabyte-Giganten. „Muss

man nicht unbedingt wissen, wird erläutert, ist aber wichtig

für die Abrechnung mit unseren Kunden wie Railion

Deutschland AG oder Personenverkehr. Sie zahlen für

Million Processor Transactions Per Second, kurz MIPS

und das summiert sich über das Jahr gesehen auf zweistellige

Millionenbeträge.“

Aber was sind schon abstrakte Zahlen. Weit mehr Sinneseindruck

bewirkt das allgegenwärtige Blinken grün

oder rot leuchtender Dioden, die vielen Steckverbindungen

und die schiere Menge an Kabelsträngen. Sie verschwinden

im Boden, bündeln sich dort zu armdicken

Leitungen und suchen fortan ganz im Geheimen und

Verborgenen das Weite.

Und da ist dieses immerwährende Summen und

Brummen der Rechner und ihrer Kühlaggregate. Zutritt

zu diesem einen Maschinenraum haben übrigens nur 30

der 120 Mitarbeiter überhaupt. Nie wird es in diesem

besonderen Raum kälter als 20, nie wärmer als 25 Grad.

„30 Minuten ohne Klimaanlage wären für die Systeme

tödlich“, sagt Müller. Kompletter Stromausfall ist deshalb

ausgeschlossen oder besser: doppelt abgesichert.

„Im Fall des Falles setzt für eine halbe Stunde die übergangslose

Batterieversorgung ein, danach übernehmen

Dieselgeneratoren.“ Wozu man noch wissen sollte: Der

Energieverbrauch bemisst sich im DVZ nach der Größenordnung

einer mittleren Kleinstadt.

Strippenzieher Daten-Autobahnen verlaufen unter dem Fußboden und beeindrucken nur Laien. IT-Elektroniker kennen sich dagegen aus.

Und weiter. Nächste Sicherheitsschleuse, neuerliches

„durchbeamen“ mit Tür auf, Tür zu und Einmarsch in die

Überwachungs- und Steuerungszentrale, genannt „das

Cockpit“. Die Pilotenkanzel eines Airbus A 380 ist dagegen

eine kleine technische Spielerei. Beherrscht wird der

Raum von einer 3 x 1,50 Meter großen Bildschirmwand.

Die Vielzahl darauf projizierter Einzeldarstellungen, Grafi

ken und Hieroglyphen erschließt sich nur Eingeweihten.

Selbst Computerspezialisten fühlen sich stets aufs

Neue von diesem Anblick „wie erschlagen“.

Auf der Kommandoebene

Ein paar allgemein erklärende Worte können jetzt nicht

schaden. Also sagt Müller, der Herr über Bits und Bytes:

„Wir befi nden uns hier auf der Kommandoebene, können

alle Systeme beeinfl ussen und widmen uns dabei vornehmlich

der Kontrolle, Überwachung und Behandlung

von auftretenden Fehlern. Es sind dies Dinge, die unsere

Kunden in ihrer Funktion als Anwender nicht tun

können.“

Ein Beispiel: An dem DB-internen Kommunikationsnetzwerk

BKU hängen mehr als 70.000 Endgeräte, darunter

PCs. Sollte es nur eingeschränkt arbeiten oder ganz

aussteigen, so wäre für den Mitarbeiter Pause am Büro-

PC; rien ne va plus – nichts ginge mehr. Im Cockpit liefe

allerdings sofort eine Störfallmeldung auf, die eine Reihe

von Systemchecks zur Fehlerbeseitigung zur Folge hätte.

Sagt Müller: „Gleiches gilt für jede andere Art der rund

380 rechnergestützten Anwendungen, die wir hier auf

fünf Plattformen fahren. Etwa: Linux & OS 390, Windows,

Solaris/Linus, AS400 und HP NonStop-Systeme.“

Die Arbeit wird im Dreischichtbetrieb rund um die

Uhr von jeweils neun Informatikern geleistet. Die Damen

und Herren hocken, dreireihig angeordnet, gleich Rallyefahrern

in ergonomisch geformten automobilen Recarositzen

vor der Großbildwand. Jeder hat noch vier eigene

Monitore auf seinem Arbeitstisch und beschäftigt sich

unentwegt mit Sondierung, Diagnose sowie Informations-

und Entstörungsmanagement. „Das mag wie Mäusekino

aussehen“, erzählt Schichtleiterin Sabine Feilen* mit

Blick auf die blinkenden Anzeigen, „aber unser Geschäft

erfordert hohe Konzentration, Aufmerksamkeit und vor

allem Flexibilität, denn die Dinge ändern sich von Minute

zu Minute. Ein Störfall, und hier bimmeln alle Telefone

zur gleichen Zeit.“

Ihr immer prüfender Blick gilt dem großen Ganzen,

dem sogenannten Cockpit-Viewer. Darauf sichtbar sind

98 99


Die Energieversorgung

eines Rechenzentrums

bemisst sich nach

Größenordung einer

mittleren Kleinstadt.

alle laufenden Anwendungen vom Personenverkehr über

Transport und Logistik, der Holding mit ihrem umfangreichen

Finanzbereich, Infrastruktur, Stationen, Dienstleistungen.

Grünes Leuchten signalisiert einwandfreien

Betrieb. Gelb warnt. Orange ist kritischer als Gelb und

mahnt vor Stufe Rot. Rot ist ernst, Rot ist Störfall. Aber

Rot ist nicht gleich Rot, denn es gibt noch Rot für ältere

Anwendungen, „aber die laufen“, so die Schichtleiterin,

„in unserem zweiten Cockpit“.

Zweites Cockpit? „Klar, gibt es ebenfalls“, sagt Müller.

Gleiche Ausstattung, gleiche Funktion. Nur ein anderer

Standort, in einer anderen, weit entfernten Stadt. Der

Name ist natürlich TOP SECRET. Damit zum letzten,

dem allergeheimsten Geheimnis, dem Großrechenzentrum

II. Dies wiederum befi ndet sich ganz in der Nähe des

DVZ. Es ist aus Gründen der Datenübertragung keine

sechs Kilometer entfernt, wurde anno 2003 aufgebaut

und ist gedacht als Reserveeinheit für den Totalausfall

aller kritischen Systeme. „Im Alltag“, so Müllers Erläuterung,

„fi ndet dort die Sicherung aller DVZ-relevanten

Daten auf Platten beziehungsweise Bändern statt. Aufschreiben

und ablegen geschieht in Millisekunden und

die Zeit, die dabei verloren geht, spürt keiner.“

Release und Update

Ein schönes Stichwort – die Zeit. Für Müller gab es einst

eine andere, eine Robotron-Zeit. In der DDR aufgewachsen

und zuerst zum Facharbeiter für Datenverarbeitung

ausgebildet, beschäftigte er sich schon mit Systemprogrammierung

zu Zeiten der Reichsbahn. Elektronische

Platzbuchung etwa war damals eine selbst für westlichen

Standard fortschrittliche Neuerung, „ein echter Verkaufsrenner

im Ostblock“, erinnert er sich. Allerdings gab es

keine PC. „Wir kannten damals zwar IBM-Computer und

darauf laufende Betriebssysteme, aber nach der Wende

haben wir dann doch über den günstigen Preis und die

Leistungsfähigkeit von ganz normalen Heimcomputern

gestaunt.“

Im Rückblick hatte das Leben in der elektronischen

Diaspora allerdings auch sein Gutes. Sagt Müller: „Es gab

Aufgeladen Zum Sicherheitsstandard gehört die Notstromversorgung,

welche zuerst von Batterien übernommen wird.

zwar nur betriebliche Anwendungen, aber unsere technische

Isolation zwang uns dazu, tiefer in die Systeme einzusteigen,

selbst zu programmieren und eigene Erweiterungen

zu kreieren. Das hilft noch heute, Neuerungen zu

verstehen oder umzusetzen.“

Gleichwohl handelt es sich bei ihm oder seiner Cockpit-Besatzung

nicht um Alleswisser. Zu komplex ist inzwischen

das ganze Thema, weshalb sich etwa Sabine

Feilen nur auf das Wesentliche ihres Jobs konzentriert.

Was bedeutet: Verfahrenssicherheit gewährleisten, ausreichende

Rechner-Ressourcen zur Verfügung stellen, sogenannte

Releases oder Updates einspielen, Systempfl ege

betreiben. So wird etwa der Mainframe alle vier Wochen

durchgestartet, was einer Reinigung gleichkommt – so

wie Security Checks durchführen.

Ohnehin wird das ganze System unentwegt „penetriert“,

also auf Schwachstellen oder Lücken überprüft. Es

gibt Viren, Spam, Trojaner und da draußen, heißt es, sind

immer Leute, die unentwegt mit allen Mitteln versuchen,

in geschützte und sensible Bereiche einzubrechen. „Ein

großes Thema nicht nur für uns, sondern für alle Anwender“,

sagt Müller. „Wir können schließlich nur Datenströme

messen, was nichts über deren Inhalte besagt.“

Vernetzung der Systeme

Ein nur schwacher Trost für alle, denen der IT-Kosmos

ein ewiges Rätsel bleiben wird. Stefan Mertens* gehört allerdings

nicht dazu. Der diplomierte Informatiker von DB

Systems ist ein exzellenter Wegweiser durch das Dickicht

nahezu unüberschaubarer Anwendungsvarianten. Aus

einleuchtendem Grund übrigens, denn im Geschäftsfeld

DB Systems bündelt sich alles, was innerhalb des Unternehmens

auch nur entfernt mit elektronischer Datenverarbeitung

zu tun hat – vom Ticketautomaten bis hin zum

gerade geschilderten Datenverarbeitungszentrum.

Bahn heute und vor 20 Jahren“, sagt Mertens, „dazwischen

liegt eine regelrechte Revolution. Heute gehört die

DB AG zu den zehn größten IT-nutzenden Unternehmen

der Republik.“ Aufgrund dieser Fähigkeiten im Bereich

Mobilität und Logistik ist sie weltweit führend im Managen

hochkomplexer Verkehrsdienstnetze.

Ungestillt bleibt indes der Hunger nach immer neuen

Informations- und Kommunikationslösungen bei allen

Geschäftsbereichen. Nach Vernetzung der Systeme, nach

Vereinfachung der Verfahren und noch mehr Schnelligkeit

im Dienst der mobilen Kundschaft. DB Systems hält

dafür rund 2.100 eigene Mitarbeiter sowie externe Dienstleister

bereit. „Unser Portfolio umfasst vom Hardware-

Einkauf über die Architektur neuer Systeme bis hin zu

deren Programmierung, Einrichtung und Pfl ege sowie

Weiterentwicklung die ganze Angebotspalette. Dabei

stellen wir uns natürlich dem Wettbewerb und nehmen

ganz normal an Konzernausschreibungen teil.“

100 101


Ein paar Arbeitsproben von Kollegen gefällig? Mertens*

schaut schnell in seine Datenbank und zaubert unzählige

Namen auf seinen Bildschirm. Das ist ganz so, als benutze

er einen Quellcode. Et voilà – da wäre zum Beispiel Felix

Schneider*, Leiter des Einkaufs von Informationssystemen.

Ein Mann der Finanzen: IT spart nicht nur, IT kostet

auch Geld. Schneider beziff ert die Ausgaben des gesamten

DB-Konzerns für elektronische Medien auf rund 400

Millionen Euro per annum. Darunter waren im Jahr 2006

Investitionen in neue mobile Datenübertragungsgeräte

von Zugbegleitern oder für Fahrkartenautomaten, ebenso

Millionen für die Wartung bestehender Systeme, hohe

Aufwendungen für neue Softwarelösungen und dazu jede

Menge Ausgaben für geringfügige Wirtschaftsgüter.

„Druckerpatronen beispielsweise und solche Sachen.“

Auch der Einkauf von Großrechnern und Servern, wie

sie im DVZ stehen, fällt in Schneiders Bereich. „Das ist

eines der großen Themen der nächsten Jahre“, sagt er,

„denn gerade ist die Ausschreibung zur Erneuerung des

Datenspeicherparks abgeschlossen worden.“

Sichtbar wird an dieser Stelle die

Grundstruktur des IT-Aufbaus. Zuerst

äußern Geschäftsbereiche oder

Tochterunternehmen ihre Bedürfnisse,

es erfolgt eine Kosten-Nutzen-

Rechnung, und danach geht es an die

konkrete Planung. Die Frage lautet

immer: Wie lässt sich der Kundenwunsch

technisch effi zient, anwenderfreundlich,

preisgünstig und dazu

netzwerkübergreifend am besten umsetzen?

„Ihr Auftrag“, heißt es dann

oft im Büro von Peter Reimann*, 32.

Der noch junge Mann ist einer der Chefarchitekten im

Bereich Software Development bei der DB Systems AG.

Architekt – das wollte der Sohn eines Bauzeichenlehrers

eigentlich immer werden. Ganz im herkömmlichen

Sinne von Häusern planen und bauen. Dann aber kamen

ihm die Computer dazwischen. Zu Schülerzeiten bastelte

er die erste Hardware selbst zusammen. „Das war irgendwie

ein fl ießender, kreativer Prozess.“ An dessen Anfang

stand ein ZX 81 Computer mit Folientastatur. Den schloss

Reimann an Fernseher und Kassettenrekorder an. Passende

Software gab es nicht, also schrieb er sie selbst und

lernte dabei ganz nebenbei die verschiedenen Programmiersprachen.

Vom Häusle bauen ist also längst keine Rede mehr,

doch gibt es Parallelen. „Auch meine Architektur kennt

Baupläne, Materialien und verschiedenste Gewerke“,

Kabelsalat Welcher Stecker zu welchem

Anschluss passt, weiß einzig der Experte.

sagt Reimann und skizziert mit schnellen Strichen ein

komplettes Internet-Anwendungssystem. Mit einer oder

mehreren Datenbanken, zum Verwalten von Inhalten.

Mit Redaktions- und Publikationsservern. „Das hier“, so

drückt er sich aus, „sind lauter Blechinstanzen. Sie bilden

als Systempower das Rahmengerüst, vergleichbar mit

Fundament und Mauerwerk.“

Hinzu kommen Teile des zu verwendenden Betriebssystems,

Programmiersprache, Server-Software, Schnittstellenstandards.

Thema sind dazu Sicherheitsfeatures

wie demilitarisierte Zonen und Firewalls. Für alles und

jedes gibt es jetzt Fachkräfte: Software-Entwickler, Kommunikations-Designer

für die Oberfl ächendarstellung,

Tester, auch Spezialisten für den Betrieb des Systems.

„Entscheidend ist am Ende aber immer der Kundenwunsch“,

sagt Reimann. „Was will er mit der Anwendung

machen, wer soll damit arbeiten und wie viele andere

Interessenten wollen oder sollen sie nutzen.“

Letzteres betriff t die Schnittstellenorganisation und

deren Vereinheitlichung, mithin die anwendungsübergreifende

Vernetzung aller Systeme. Reimanns Lieblingsthema,

Stichwort: serviceorientierte

Architektur (SOA). Erste Frage

in diesem Zusammenhang: „Wie aktuell

ist unsere IT-Welt bei der DB?“

Zweite Frage: „Wo haben wir möglicherweise

Probleme bei der Quernutzung

von Systemen?“

Ein Beispiel für die umfassende

Aufgabe ist das Reisenden-Informationssystem

des Personenverkehrs.

Es speist sich aus unterschiedlichen

Quellen, sammelt Infos über den Ist-

Zustand des Zuglaufs aus der elektronischen

Datenübermittlung von Zugmeldeanlagen, Stellwerken

und Zugbegleitern, gleicht diese mit den

hinterlegten Fahrplanparametern ab und berechnet daraus

Umsteige-, Warte- oder neue Anschlusszeiten.

Noch um ein Vielfaches komplexer sind Anforderungen

des Güterverkehrs beim Railion-Verbund, also das

Management von europaweit täglich rund 5.500 Güterzügen,

von 3.150 Lokomotiven und knapp 240.000 Mitarbeitern

bei einer jährlichen Gesamtverkehrsleistung von

83,9 Milliarden Tonnenkilometern (tkm).

KundenServiceSystem (KUSS) heißt dort die Plattform,

hinter der sich ein automatisierter Workfl ow

der Kundenschnittstellen, von CTI/ACD Telefonie,

auto matisiertem Routing digitalisierter Faxe und Mails

mit einem ToDo-Management verbirgt. Dazu gehören

noch weitere 38 Anwendungen. Mit deren Unterstützung

Allein die IT-Ausstattung des KundenServiceZentrums von DB

Logistics, Bereich Railion, kostete annähernd 700 Millionen Euro.

Kraftwerk Bei Stromausfall übernehmen nach 30 Minuten Dieselgeneratoren die Arbeit der Batterie-Notversorgung.

steuern die 1.200 Mitarbeiter vom KundenServiceZentrum

(KSZ) in Duisburg aus nicht nur den Verkauf beziehungsweise

den Vertrieb, sondern auch die Produktion.

Sie überwachen damit alle Verkehre und kommunizieren

über ihre Rechner auch direkt mit den Kunden.

Mitarbeiter als Herzstück aller IT

„Unser Zentrum hat zusammen mit der kompletten IT-

Ausstattung einen Gegenwert im hohen dreistelligen Millionen-Euro-Bereich“,

sagt Timo Bode*, Leiter der Abteilung

DV-Systeme, Prozesse. „Aber zum Leben erwecken

es erst unsere Mitarbeiter. Immer noch sind sie das Herz

des Ganzen, sie halten den unbedingt notwendigen persönlichen

Kontakt zu unseren Kunden.“ Und er fügt hinzu:

„Die IT weiß zwar alles, aber wehe sie fällt aus und ist

einfach mal nicht da. “

Der Reisende kennt das womöglich aus eigener Erfahrung.

Er steht an der Verkehrsstation Heide in Nordfriesland

und möchte noch schnell eine elektronische Fahrkarte

lösen, doch ausgerechnet dieser eine von genau

10.000 DB-Ticketautomaten streikt. Warum jetzt, kurz

vor Abfahrt– nichts rührt sich, scheinbar ist das Gerät

ausgefallen. Der Reisende weiß natürlich nichts über die

Beschaff enheit des Automaten und dessen aktuelles technisches

Problem. Weiß nicht, dass es sich im Grunde um

einen Computer handelt, der allerdings über eine ISDN-

Leitung oder gar über ein lokales LAN-Netz eingebunden

ist in das bahneigene Vertriebssystem. Dass er, wie es zu

neudeutsch heißt, online geht und Zugriff erhält auf Hintergrundsysteme,

die Auskunft geben über kontingentierte

Ticketangebote oder neue Fahrplandaten. Dass der

Fahrkartenautomat im Umkehrschluss via Kartenleser

eingenommene Geldbeträge virtuell transferiert oder statistische

Werte übermittelt.

Und der Reisende weiß natürlich nicht, dass dessen

Betriebsführungsmodul im Falle eines Defekts eigenständig

eine Fehlermeldung absetzt. Es blinkt dann im Cockpit

des DatenVerarbeitungsZentrums der Deutschen

Bahn AG ein rotes Lämpchen auf, und dort veranlasst

man sofort, die Störung zu beseitigen. Womit sich der

Kreis am Ende wieder schließt und sich die Frage erübrigt,

von wo aus diese virtuelle DB-Welt gesteuert wird.

Denn die ist einfach überall.

*Namen von der Redaktion geändert

102 103


Mitarbeiter Tino Steigleder

DB Regio Sverige AB, Stockholm

Außenposten

Früher eine Seltenheit, heute im global aufgestellten Konzern

Normalität: die internationale Karriere. Nahezu jeder fünfte

DB-Mitarbeiter versieht mittlerweile seine Aufgaben im Ausland.

Das Gros arbeitet dabei im Netzwerk von DB Logistics, aber auch der

Personenverkehr ist längst über deutsche Grenzen hinweg unterwegs.

Stellvertretend für rund 49.000 Mitarbeiter, die im Ausland ihren Job

versehen, vier ganz persönliche Steckbriefe.

In Gera geboren studierte Tino

Steigleder in Jena Betriebswirtschaft,

ehe er 1999 bei DB Regio

seine Laufbahn begann. Seit 2002

vertritt er die Bahn-Tochter als

Geschäftsführer in Schweden. Leben

im Norden, das klingt gemütlich,

aber tatsächlich ist Zeit Tino

Steigleders kostbarstes Gut. Sein

Terminkalender ist prall gefüllt,

denn Mitte des Jahres geht es um

viel Prestige. Öff entlich ausgeschrieben

wurden die Öresund-

Verkehre zwischen Dänemark und

Schweden, und Steigleder bemüht

sich für die DB Regio AG gemeinsam

mit seinen Frankfurter Kollegen

um den Auftrag. Volumen:

insgesamt bis zu 90 Millionen

Euro pro Jahr, Entscheidung vermutlich

Sommer 2007. In Geduld

übt sich bis dahin seine schwedische

Lebenspartnerin, und auch

Golf, seine liebste Freizeitbeschäftigung,

hat Pause.

104 105


Cristina Cornejo

Schenker Projekt-Management,

Santiago de Chile

Schon zu Schulzeiten zeichnete

Cristina Cornejo persönlicher Stil

und ein besonderes Organisationstalent

aus, und fast zwangsläufi g

fand die Ehefrau und Mutter eines

Sohnes ihre berufl iche Bestimmung

im internationalen Speditionsgewerbe.

In 15 Jahren durchlief

sie vom Kundenservice bis zur Abwicklung

von Luft- und Seefracht

fast alle Stationen der Schenker-

Landesgesellschaft in Chile. Doch

erst der Aufbau des heimischen

Projektgeschäfts, dessen Leitung

sie mit Beginn 2007 übernahm,

wurde zu ihrer wahren berufl ichen

Erfüllung. Im Mittelpunkt steht

jetzt Transport und Logistik beim

Aufbau ganzer Fabrikanlagen. In

Deutschland würde man wohl sagen:

Dafür hat Cristina ein Händchen.

Ebenso übrigens wie für ihre

zwei Hobbys: Das Kochen und die

geschmackvolle Einrichtung ihres

Eigenheims an der Küste bei

Santo Domingo.

Stephen Owles

Schenker Logistics, Neuseeland,

Auckland

Neuseeland ist ein Inselstaat und

dementsprechend liest sich die

Liste persönlicher Vorlieben von

Stephen Owles. Er segelt mit Begeisterung,

geht gern fi schen und

ist ein ausgezeichneter Schwimmer.

Individuelle Fähigkeiten verbunden

mit einer großen Portion

Teamgeist zeichnen ihn allerdings

vor allem berufl ich aus: Nach der

Übernahme seines bisherigen Arbeitgebers

BAX Global durch die

Deutsche Bahn AG führt Owles

jetzt als General Manager die

Logistikgeschäfte der Schenker-

Niederlassung in seiner Heimat

und profi tiert dabei von einer

mittlerweile zwanzigjährigen Berufserfahrung.

Sein Hauptinteresse

gilt jetzt dem Ausbau der transpazifi

schen Verkehre und von

Logistikketten.

Natalja Wolodina

Railion Russija Services, Moskau

Um intermodale Güterverkehre,

um Tarif- und Angebotsfragen im

Bereich der GUS-Staaten kümmert

sich Natalja Wolodina, Railion-Managerin

in Russland. Ihr „Reich“

erstreckt sich dabei vom Pazifi k

über Mittelasien bis nach Westeuropa.

Ein Großteil aller Güter wird

hiert mittlerweile über die Schiene

transportiert. Ihren Beruf hat die

gebürtige Usbekin von der Pike

auf gelernt: Als diplomierte Ingenieurin

für den Eisenbahn-

Betriebsdienst arbeitete sie schon

früh auf internationaler Ebene.

Seit 1998 lebt sie mit Mann und

Töchtern in Moskau, und zwei

Dinge zaubern ein Strahlen auf

ihr Gesicht: ein erfolgreich abgeschlossenes

Transportgeschäft

und Enkel Artemijs Lachen.

106 107


Gitterwerk Vor der Silhouette des Qinling-

Gebirges verschweißt ein chinesischer Arbeiter

das Stahlgefl echt zur Fertigung eines 32 Meter

langen Elements für Betonbrückenträger.

Auslandsmärkte

Wertarbeit

Moderne Bahntechnik wird weltweit nachgefragt, und kaum ein anderes Unternehmen

verfügt über mehr fachspezifisches Wissen als die Deutsche Bahn AG. Konzernspezialisten

sind global in viele Projekte eingebunden und leisten sowohl im Mittleren

Osten als auch bei Chinas ehrgeizigem Aufbau schienengebundener Hochgeschwindigkeitsverkehre

wertvolle Unterstützung.

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Tunnelblick Ob Tal, ob Berg – nichts hält

Chinas Eisenbahningenieure beim Bau der

Hochgeschwindigkeitstrecke zwischen

Zhengzhou und Xi’an auf.

110 111


Flaggenparade An der Wand der Plan des Großprojekts, vor den Landesfahnen sein Name auf Chinesisch – Dietrich Theurer in seinem Büro.

Vortrieb Chinesische Arbeiter sichern beim Tunnelbau für die neue Hochgeschwindigkeitstrasse das Deckengewölbe mit Stahlträgern.

Feste Fahrbahn für Hochgeschwindigkeitszüge und digitaler

Bahnfunk GSM-R sind die Produkte des Technologietransfers.

m Hof des Kaisers von China wäre Dietrich

Theurer bestimmt Geschichtenerzähler gewesen.

Eine Begabung dazu hat er jedenfalls.

Ist weit gereist, schwer belesen, ein Typ Viel-

und manchmal – „leider, leider“ – auch Allesganzgenauwisser.

Darüber verrät seine Visitenkarte allerdings

nichts. Sie annonciert ihn trocken als Chief

Consulting Engineer. Dazu eine kleine Anmerkung von

Theurer: „Zitat von François de La Rochefoucauld“, sagt

er und spricht: „Das Talent der Menschen hat viele Jahreszeiten

– wie die Früchte.“

Ein schlagfertiger Mann also, dieser Kosmopolit und

Eisenbahner. Jawohl, Eisenbahner, denn für die Deutsche

Bahn arbeitet Dietrich Theurer derzeit in China. Den Kaiser

gibt es dort zwar längst nicht mehr, dafür blüht Xi’an,

seine einstige Hauptstadt. Ein Ort, an den man sich sehnlichst

hinwünscht, weil er wie geschaff

en ist für Kunst-, Kultur- und

zeitgeschichtlich interessierte Weltenbummler.

„In Xi’an“, sagt Theurer,

„gibt es Sehenswürdigkeiten wie

Sommersprossen auf einem irischen

Kindergesicht.“

Altes meist, aus Zeiten der Han-,

der Qing-, Tang- und Ming-Dynastien.

Die 13,6 Kilometer lange Stadt-

mauer und ihre Tore etwa, mitten im

Landesinneren, südwestlich von

Peking. Oder der Glocken- und Trommelturm

im Stadtzentrum. Die imposante

Wildgans-Pagode und natürlich Qin Shihuangdi’s

weltberühmte Terrakotta-Armee. Meint daneben aber

auch Neues oder besser und mit Theurers Worten gesagt:

„Werdendes“.

Ein Projekt vor allen anderen ist auch „sein“ Projekt:

der Bau einer Eisenbahn-Hochgeschwindigkeitstrasse

über 484,5 Kilometer von Zhengzhou nach X’ian. Die

Strecke ist Abschnitt eines gewaltigen Langfristprogramms,

mit welchem Chinas Regierung bis zum Jahr

2020 sein Bahnnetz erweitern will. Nach Auskunft des

Eisenbahnministeriums in Peking sieht es Investitionen

von nahezu 196 Milliarden Euro vor.

Geplant ist neben Maßnahmen zur Streckenertüchtigung

sowie Elektrifi zierung ein Ausbau des gesamten

Netzes um 28.000 auf insgesamt 100.000 Schienenkilometer.

Darunter fallen 12.000 Kilometer neu zu bauender

High-Speed-Rail-Trassen (Passenger Dedicated Lines,

PDL) für Züge mit Tempo 200 und schneller, die in acht

Linien (vier vertikal, vier horizontal) Chinas Wirtschafts-

und Ballungszentren verbinden sollen.

Know-how-Träger Ingenieure der Bahn-

Tochter DE-Consult sind auch in China sehr

gefragte, weil erfahrene Spezialisten.

Als vertikale Passagen gelten: 1.300 Kilometer Trasse

Peking–Schanghai; 2.230 Kilometer Peking–Wuhan–

Shenzhen; 1.860 Kilometer Trasse Peking–Ha’erbin und

Dalian sowie 1.600 Kilometer Trasse Hangzhou–Ningbo–Shenzhen

zur Erschließung von Chinas südöstlicher

Küsten linie.

Die horizontalen Passagen sind daneben: 1.900 Trassenkilometer

Nanjing–Wuhan–Chongquing–Chengdu;

770 Kilometer Qingdao–Taiyuan; 890 Kilometer Hangzhou–Changsha

sowie die 1.400 Kilometer lange Trasse

Xuzhou–Lanzhou mit Theurers Arbeitsfeld: dem Teilabschnitt

Zhengzhou nach Xi’an entlang der Ufer von

Chinas sagenumwobenem Gelben Fluss.

Ein einzigartiges Kulturland sei das, sagt der Bahningenieur

und springt durch Jahrtausende der Menschheitsgeschichte.

Hopplahopp geht das: Von der Besiedelung

des Gebiets vor mehr als 40.000

Jahren über das Werden und Vergehen

der Kaiserdynastien bis hin zum

Handelsleben zu Zeiten der Seidenstraße

(sie nahm ihren Anfang in

Xi’an) und dem Geschehen heutiger

Tage. Im Hier und Jetzt beschäftigen

sich die chinesischen Eisenbahnbauer

mit den Tücken des Dutzende von

Meter dicken Lössbodens. Sein auf-

gewehter gelblicher Feinstaub prägt

die Landschaft rund um die Stadt

(7,16 Millionen Einwohner). Er habe

die nahen Lin Tong-li Berge in eineinhalb

Jahren erst drei Mal gesehen, gesteht Theurer, „ganz

zu Schweigen vom Gipfel des Heiligen Hua Shan. Der

steckte, wann immer ich bei meinen Fahrten entlang der

Baustellen vorbeikam, hoch in den Wolken.“

12.000 neue Streckenkilometer

Abenteuer China, erst recht in bautechnischer Hinsicht.

Die Trassenkonstruktion in fester Fahrbahn nach Vorbild

der ICE-Strecke Frankfurt/M.–Köln vergleicht Theurer

gerne mit einem „Stück Uhrmacherarbeit. Dabei geht es

immer und überall um Millimeter.“ Und was das Gesamtprojekt

betriff t, ist er voller Bewunderung für seine

Auftraggeber. „Deren planerischer Wille ist für mich fast

gleichzusetzen mit der Realisation der Großen Mauer.“

Die 484 Kilometer bedeuten: Bau zahlloser Brücken,

Viadukte, Tunnels und Bahnhöfe. Sie bedeuten den Einsatz

Zehntausender Arbeiter, eine unendliche Flut von

Konstruktionsplänen und -zeichnungen. Letzteres fällt

in Theurers Arbeitsgebiet.

112 113


Er und seine Mitarbeiter sind Angestellte der früheren

DB-Tochter DE-Consult (Deutsche Eisenbahn-Consulting

GmbH), jetzt DB International, die in einem Joint

Venture mit den amerikanischen Partnern von Parsons

Brinkerhoff sowie dem „3. Planungs- und Vermessungsbüro

der chinesischen Eisenbahnen“ für Qualitätskontrolle

im Verfahren General Supervision and Design

Review sorgen. Heißt: Es geht um direkte Bauaufsicht

und Prüfung aller technischen Unterlagen. Gleich Kladdenweise

landen Entwürfe und Auslegungen auf den

Bürotischen der auf Erd-, Tunnel- und Brückenbau spezialisierten

Ingenieure und Physiker. Sie werden dort technisch

überprüft, nochmals gerechnet, eventuell ergänzt,

abgeändert, zuweilen auch in Frage gestellt sowie abgezeichnet

und freigegeben.

Unterschiedliche Kulturen

Was kompliziert klingt, ist im Alltag noch viel komplizierter.

Es beginnt mit der Textübersetzung, die zahlreiche

Dolmetscher leisten. Zuweilen führt dies zu sprachlichen

Missverständnissen bei Fachtermini und reicht

gelegentlich bis zu unterschiedlicher Bauphilosophie.

Theurer nennt das Zusammentreff en von West und

Ost auf Konstrukteursebene den normalen „clash of

cul tures“, wobei „uns immer eine Einigung gelingt, nur

dauert das manchmal eben seine Zeit, und es ist mitunter

ein zähes Ringen um das beste Ergebnis. Jedenfalls sind

wir eine Art Rückversicherung für unsere Auftraggeber,

denn wir tragen die Verantwortung.“

Wer solches in der Fremde durchsteht, der braucht ein

gerütteltes Maß Nervenkraft, Geduld gepaart mit Ausdauer

und – dies vor allem – viel Lebensklugheit und

Erfahrung. Theurers Vita bietet von allem etwas, inklusive

der schwäbischen Kerntugend Beharrlichkeit.

Geboren in Öringen nahe Schwäbisch-Hall, studierte

er zuerst Architektur, übernahm später schnell Aufgaben

der Bauüberwachung und des Vertragsmanagements.

„Nur im Büro Striche ziehen, das war nicht meine Sache“,

erinnert er sich. „Und daheim bleiben auch nicht.“ Raus

wollte er, raus in die Welt. Wohin? Um das richtig zu erzählen,

braucht es Globus und Spickzettel. Darauf steht:

Saudi-Arabien, die Emirate, der Irak. Darauf steht jede

Menge Europa. Von Dänemark bis zum Balkan. Darauf

stehen Kenia und Taiwan und gleich mehrfach Volksrepublik

China. Beijing sah er, als es für uns Deutsche noch

Peking hieß, Schanghai schon, als der Stadtteil Pudong

noch Reisfeld war. „Man wird geradezu verrückt, wenn

man Augenzeuge dieser Entwicklung wird und zuschaut,

in welch kurzer Zeit sich die Welt verändert.“

Zur DE-Consult stieß Theurer 1983. Damals lebte er –

trotz Krieges – mit Familie in Bagdad und übernahm zuerst

einen Job im Vertragswesen. Aufgabe: Abwicklung

internationaler Vereinbarungen, Planprüfung und Berichtswesen.

„Eisenbahn war bis dahin eigentlich nicht

mein Thema, aber wenig später war ich Projektleiter bei

den Arbeiten an der Bahnstrecke zwischen Kirkuk und

Euphratregion vor Ort. Das waren 250 Kilometer Neubau

und die Strecke kreuzte die alte Bagdad-Bahn.“

Weltweiter Transfer technologischen und betrieblichen

Eisenbahnwissens kombiniert mit dem Finanzierungs-Know-how

einer Großbank gehörte schon immer

zum Kerngeschäft der DE-Consult, die 1966 zu gleichen

Teilen von Deutscher Bank und damaliger Bundesbahn

Der hohe Mobilitätsbedarf im Mittleren Osten macht die

ölfördernden Staaten in Zukunft zu Eisenbahnländern.

gegründet wurde. Das Servicepaket beinhaltete Gutachten,

Verkehrsplanung, Realisierung von Verkehrsprojekten

sowie Bauplanungs- und Steuerungsmaßnahmen.

Mehr als 2.000 Projekte wickelte man seitdem in über

100 Ländern ab, zuletzt als hundertprozentige Tochter

der DB ProjektBau und ab sofort unter dem Dach der Anfang

2007 neu geschaff enen DB International.

Dort begreift man sich als Schnittstelle zwischen internem

Leistungsportfolio und dem Bedarf weltweiter Kundschaft.

Geschäftsanbahnung wäre auch ein richtiges

Wort. „Wir haben“, sagt DB-Chef Hartmut Mehdorn,

„wie wohl kaum ein anderer Konzern spezifi sches Wissen

und Fähigkeiten in ganz vielen Bereichen, für die es auf

dem internationalen Markt eine große Nachfrage gibt.

Das beginnt bei klassischer Eisenbahntechnik, unserer

Kernkompetenz, und geht bis hin zum Aufbau elektronischer

IT-Netzwerke.“

In diesem Sinne ist DB International ein wichtiger Baustein

im strategischen Konzept des global agierenden

Ausgebohrt Die größte Herausforderung beim Bau der neuen

Schnellfahrstrecke entlang des Gelben Flusses ist der überall

gegenwärtige Lössboden. Er wird entweder mit tonnenschweren

Gewichten verdichtet oder mit Pfahlgründungen stabilisiert. Was

die Bohrer aus der Erde holen, steht bereit zum Abtransport.

Mobilitäts- und Logistikdienstleisters. Geschäftsführer

Martin Bay unterstreicht dies: „Wo immer wir antreten,

wissen unsere Kunden, dahinter steht das geballte Knowhow

des ganzen DB-Konzerns, und was wir jetzt aufbauen,

ist ein gutes internes Netzwerk. Jede gestellte Frage

braucht eine konkrete Antwort, und insofern geht es auch

darum, innerhalb der Organisation die richtigen Leute zu

fi nden. Das Wissen ist da, es gilt – fl ott formuliert – den

Schatz zu heben. Unsere Exportschlager sind dabei unter

anderem die feste Fahrbahn oder etwa der digitale Bahnfunk

GSM-R, der gerade dabei ist, sich zum Weltstandard

zu entwickeln.“

Bay selbst war viele Jahre im Ausland tätig, vornehmlich

im Mittleren Osten. Und eben dort, in Saudi-Arabien,

in Abu Dhabi, Bahrain und Dubai, ergeben sich zahlreiche

neue Chancen. „Die Ölländer“, schwärmt er, „werden Eisenbahnländer.

Man hat hohen Mobilitätsbedarf, und wir

blicken auf einen Markt von etwa 140 großen Projekten

mit einem Finanzvolumen von 150 Milliarden Euro.“

114 115


Besprechung Dietrich Theurer und seine Ingenieure beraten mit ihren chinesischen Auftraggebern das weitere Vorgehen bei einem Bauabschnitt.

Natürlich passen nicht alle Vorhaben in das DB-Portfolio.

Zudem gibt es internationale Konkurrenz und harten

Wettbewerb. Mehr oder weniger konkretisiert haben sich

schon mehrere Projekte. Dabei geht es um Auf- und Ausbau

des Container-Umschlaghafens im Emirat Abu Dhabi

sowie, an gleicher Stelle, um Bau und vor allem Betrieb

einer Güterbahn. Weit umfangreicher noch wäre die in

Saudi-Arabien geplante 1.400 Kilometer

lange Landbrücke quer durch

die Wüste von Ad-Dammam am Persischen

Golf über Riad nach Jiddah

am Roten Meer. Sagt Bay: „Gedacht

ist an Gütertransport mit Tempo 120,

aber ebenso an Personenverkehre.

Die sollen allerdings weitaus schneller,

nämlich mit Spitzentempo 200

unterwegs sein.“

Das international übliche Prozedere

solcher Großprojekte kennt allerdings

einige Qualifi zierungshürden

und erfordert, wie Bay weiß,

beträchtliche Vorarbeit. „Wir warten nicht, bis jemand eine

Ausschreibung macht, sondern qualifi zieren heißt für

uns aktive Beteiligung bei Konzeption und Entwicklung

sowie Planungsunterstützung.“

Nach diesem Muster entwickelte sich auch Dietrich

Theurers Arbeit in China. Die DE-Consult war bereits im

frühen Stadium mit den Plänen des Ministry of Railways

(MOR) befasst und erstellte anno 2003 beratend eine

„Vorläufi ge Technische Spezifi kation für die Hochgeschwindigkeitsstrecke

Peking–Schanghai“. Referenzen

In Kladde Aufgabe der DE-Consult ist es,

im „Design-Review“ sämtliche Konstruktionspläne

zu überprüfen und zu begutachten.

gab es darüber hinaus in Hülle und Fülle. Zum Beispiel

die maßgebliche Beteiligung am Bau deutscher Schnellfahrtrassen

oder die planerische Design-Mitgestaltung

der 345 Kilometer langen High-Speed-Railway-Taipei–

Kaohsiung auf Taiwan.

Der Auftrag, abgewickelt in einer Arbeitsgemeinschaft,

umfasste prüf- und abnahmetechnisch alle Bereiche des

Bahnbaus: vom Instandhaltungsmanagement

über Bahnenergieversorgung

bis hin zum Gleisbau. Auch

Theurer war ab 1988, als DE-Consult

die Machbarkeit der Strecken nachwies,

mehrfach vor Ort, und als mit

Jahresbeginn 2007 der erste pfeilförmige

Hochgeschwindigkeitszug in

nur 90 Minuten die endgültig fertiggestellte

Strecke befuhr und damit

zugleich den Regelverkehr eröff nete,

da ließ sich der Mann von DE-Consult

das Ereignis selbst im fernen

Xi’an nicht entgehen. „Zumindest

vir tuell war ich dabei, online und via Internet.“

Tags darauf ist wieder Alltag und Besprechung mit

Ma Kayan, dem stellvertretenden Chef der chinesischen

Projektgesellschaft. Ein noch junger, freundlicher, allerdings

auch selbstbewusster, energischer Mann mit dem

Sprachvermögen eines Diplomaten und glasklarer Zielvorgabe.

„Unser Bauvorhaben ist gerade wegen des

schwierigen Lössbodens eine große Herausforderung“,

sagt Herr Ma. „Aber sicher ist: Es wird uns planmäßig bis

2009 gelingen, eine im Weltmaßstab erstklassige Strecke

Dort, wo Chinas neues Eisenbahnzeitalter Gestalt annimmt,

verschmelzen Vergangenheit und Zukunft miteinander.

für Hochgeschwindigkeitszüge zu etablieren. Wir haben

die DE-Consult zur Mitarbeit eingeladen und sind sicher,

sie wird dabei auch für zukünftige Aufgaben viele wertvolle

Erfahrungen sammeln.“

Was Theurer betriff t, so haben er und seine Mitarbeiter

schon einige Komplimente erhalten, vor allem, wie

Ma Kanyan es ausdrückt, für die Flexibilität in der Zusammenarbeit

mit den chinesischen Partnern. Erfreut sei

er, so Ma, „wie man es geschaff t hat, sich auf veränderte

Gegebenheiten einzustellen und deutsche Erfahrung sowie

chinesische Praxis zu aller Nutzen zu verbinden.“

Moderation ist dafür ein wichtiges Stichwort. Eine

Aufgabe, die Dietrich Theurer im wahrsten Sinne des

Wortes tagtäglich umtreibt und auf Trab hält. Ob nun in

Konferenzen, am Telefon, per Internet mit Hunderten

von E-Mails oder bei seinen zahlreichen Fahrten zu einzelnen

Bauabschnitten entlang der Strecke. Bewundernswert

die Kondition trotz seiner 62 Jahre, aber, so sagt der

vierfache Familienvater: „China, das ist für mich wie ein

regelrechter Jungbrunnen.“

Aufbruch also, dorthin wo das neue Eisenbahnzeitalter

Gestalt annimmt. Zu Tunnel- und Brückenbauten, die

knapp 150 Kilometer entfernt zu Füßen des berühmten

Qinling-Gebirges mit seinem heiligen Huashan-Berg

stattfi nden und normalerweise westlichen Augen verborgen

bleiben. Was man sieht, ist in seinen Dimensionen gewaltig,

schwingt sich über Täler und gräbt sich durch

ockerfarbenen Löss. Bunte Fahnen wehen allerorten an

den Baustellen, die über eine parallel verlaufende vierspurige

Autobahn recht mühelos erreichbar sind.

Herausforderung Lössboden

Der Boden übrigens ist tückisch, denn seine feste Ton-

Anmutung täuscht: Bei Regen kollabiert der Untergrund

und fällt in sich zusammen. Eine besondere Herausforderung

vor allem für Geophysiker wie Dieter Jung von DB

International. Seine Aufmerksamkeit gilt unter anderem

den Bodenverdichtungsarbeiten, welche gerade im Bereich

eines Kreuzungsbahnhofs nahe der Stadt Lintong

stattfi nden.

Fleischer wiederum, DB International-Experte für

Brückenbau, interessiert sich mehr für die Vorfertigung

von 32 Meter langen und rund 900 Tonnen schweren

Betonelementen, wie sie in der Nähe des berühmten

Xiyue-Tempels in modernster Bauweise wie am Fließband

produziert werden. Gerade dort, vor der Silhouette

holzgeschnitzter Pagodendächer, verschmilzt auf eindrucksvolle

Weise Jahrhunderte alte Geschichte mit

moderner Gegenwart und hochtechnisierter Zukunft.

Für Dietrich Theurer, den seine Frau Thurid (Thors Schöne)

„einen Romantiker“ nennt, bieten solche Momente

immer wieder Gelegenheit zu kleinen geistigen

Gedankenfl ügen. Befeuert von einem einheimischen

Ingenieur, taucht er ab in die Untiefen chinesischer Historie

und landet diesmal bei General Sunzi. Der legte vor

2.500 Jahren Schriften zur „Kunst des Krieges“ vor und

prägte dabei eine Wahrheit, an die sich Theurer noch

heutzutage in Ehe und Arbeitsalltag hält: „Wahrhaft

siegt, wer nicht kämpft.“

Eingeschalt In unmittelbarer Nachbarschaft des vor Urzeiten aus Holz

gefertigten Xiyue-Tempels regieren heute Beton und Stahl.

Wie am Fließband 900 Tonnen wiegt jedes einzelne Brückenelement.

In diesem Betrieb entstehen rund 500 solcher Kolosse.

116 117


Transport & Logistik

Drehkreuze

Im weltweit geknüpften Netzwerk der Handelsströme fungieren

Cargo-Airports und Seehäfen, Frachtzentren und Rangierbahnhöfe

als Knotenpunkte. Im Hub-System moderner Logistikketten übernehmen

sie die Verteilfunktion aller Transportgüter auf dem Weg zum Kunden.

Nightshow Ein Cargo-Jet vom

Typ Boeing 727 auf Parkposition

– bereit zum Entladen.

Der Flugplatz von Toledo dient

Schenker als US-Airfreight-

Hub. Dort landen Nacht für

Nacht im Minutenrhythmus

Dutzende von Frachtmaschinen

aus Amerika.

118 119


Toledo ist

Dreh- und

Angelpunkt

des Luftfrachtgeschäfts

von

DB Logistics

in den USA.

as kleine Toledo hat ein großes

Auge, mit dem es die

Welt sieht – es ist sein Flughafen.

Zwar geht es dort tagsüber

eher gemütlich zu, man

ist schließlich nicht in Atlanta oder in

Chicago, wo jährlich über 150 Millionen

Passagiere abgefertigt werden; aber des

Nachts, nachts wandelt sich die Kulisse

vom Provinztheater zur großen Oper.

Dann fallen Flieger im Minutentakt vom

Himmel und auf dem Flugfeld geht es

zu, als spiele man D-Day. Mindestens.

Plötzlich ist alles ein Scheinwerfer-

Gleißen, darin die Licht- und Schattenspiele

eines Balletts aus Gabelstaplern,

Zugmaschinen, Transport- und Hubwagen.

Einem Hornissenschwarm gleich

sausen sie gen Parkpositionen, den ausrollenden

Flugzeugen entgegen. Es sind

dies zu Frachtern umgebaute Boeing-

727-Jets und Luftfahrt-Packesel vom Typ

DC 8. Deren Ladeluken schwingen auf,

recken sich zum Himmel und aus den

schlanken Aluminiumleibern quellen

unentwegt tonnenschwere, unförmige

Frachtpaletten.

„Nightshow“ nennt sich das kafkaeske

Spektakel, das unvermittelt eine

Stunde nach Mitternacht einsetzt und

Alles unter Kontrolle In der Operationszentrale informiert die Darstellung des US-

Luftraums über die Flugbewegungen aller angekündigten Maschinen.

mit beginnendem Tageslicht ebenso abrupt

endet. Mitten auf dem Rollfeld,

gleichsam im windstillen Auge des um

ihn herum tobenden Orkans, steht Todd

Hines. Er orchestriert das Ganze und will

man ihm glauben, so fühlt er sich gerade

im Mittelpunkt des Universums. Zumindest

sagt er: „Dieser Anblick ist für

mich pures Adrenalin. Man spürt den

Herzschlag der Welt, unseres Unternehmens

Schenker, und es ist Nacht für

Nacht ein ungeheures Glücksgefühl.“

Dafür gibt es noch eine andere Metapher,

sie gleicht rhythmischen Trommelschlägen:

„BOOM … BOOM … BOOM“, sagt

Hines selig. „Wenn die Flieger runterkommen,

das macht immer nur BOOM

… BOOM … BOOM.“

Zentrifugale Beschleunigung

Toledo ist ein sogenanntes Hub. Oder

Verkehrskreuz. Jedenfalls eine Drehscheibe

mit zentrifugaler Beschleunigungskraft,

die alles was Kiste oder Karton,

was Paket, Päckchen oder Dokument

ist, anzieht, durcheinanderwirbelt, neu

sortiert und wieder von sich katapultiert.

Hinaus zu Bestimmungsorten die

da heißen: Mexiko City, New York, New

Orleans oder Los Angeles, Denver,

Toronto.

Es gibt mehr solcher Plätze, größere

auch. Louisville oder Memphis wären an

vorderster Stelle zu nennen. Sie sind die

World Port und Super-Hub genannten

Luftfracht-Knotenpunkte der US-Transportriesen

UPS oder FedEx. Dort erscheinen

nicht nur Dutzende Flugzeuge

am Himmel, dort stoßen Cargo-Frachter

zu Hunderten gen Erde hinab. Sie speien

ihre Ladung auf Sortierbänder in einer

Gesamtlänge von über 300 Kilometern.

Stündlich lassen sich darauf 300.000

Einzelstücke transporttechnisch verarbeiten,

und der dabei produzierte elektronische

Datenfl uss übertriff t allein in

30 Minuten den gesamten IT-Durchsatz

der New Yorker Börse an einem einzigen

Handelstag.

Hub ist ein englisches Wort. Es bedeutet:

Radnabe. Gemeinsam mit der Vokabel

Spoke (Speiche) entsteht mit „Hub

and Spoke“ (Nabe/Speiche) ein Kernbegriff

internationaler Transportlogistik,

denn sie nutzt zur Verknüpfung ihrer

weltweiten Handelswege (tradelanes)

genau dieses Prinzip. Fahre oder fl iege

von A nach B nicht direkt, sondern über

Z. So ungefähr. Hubs also sind Dreh- und

Angelpunkte großer Netzwerke und ihrer

bedient sich heutzutage jedes Transportmittel:

angefangen von Luft- und

Seefahrt bis hin zu landgestützten Schienen-

und Straßenverkehren.

Im Kosmos von DB Logistics mit seinen

drei Marken Schenker, gestärkt

durch die Integration von BAX Global,

Railion und Intermodal gibt es jede Art

Knotenpunkt, und Toledo ist darunter

der wichtigste inneramerikanische Luftfrachtbaustein.

Man bedient von dort

Kunden des gesamten US-Markts sowie

aus Kanada und Mexiko, fungiert aber

auch als Bindeglied zwischen Europa

und Australien. Es gibt direkte Cargo-

Flüge zwischen Toledo und Frankfurt-

Hahn, sowie Toledo und Sydney.

Kreisverkehr im Weltmaßstab

Weitere Drehkreuze im globalen „Flight

Operations“-Angebot von Schenker sind

die Airports Frankfurt/Main (Europa-

Hub Kelsterbach), Hongkong und Singapur

(Südostasien), die Flughäfen Tokio-Narita

und Schanghai-Pudong, sowie

Seouls neuer hochmoderner Cargo-

Tempel Incheon. Er funktioniert als

Sammelstelle und Einfallstor zu den sich

schnell entwickelnden urbanen Produktionsstandorten

Zentral-Chinas.

Von Incheon geht es zum Beispiel

über Moskau zurück gen Europa, und es

sind jährlich mehr als 800 Frachtfl üge,

die Schenker auf dieser oder ähnlichen

Routen abwickelt. Das System, gefl ogen

im Vollcharter mit DC 10 F oder Boeing

Nationalstolz Stars and

Stripes und ganz viele Päckchen

und Pakete: Was die Maschinen

an Ladung mitbringen, wird im

Frachtzentrum von Toledo auf

Transportbändern nach neuen

Bestimmungsorten sortiert.

120 121


Lastesel Nur Minuten nach der

Landung verlassen die ersten

Frachtpaletten den Laderaum eines

Cargo-Jets Typ DC 8.

Verteilertanz Mit Gabelstaplern werden Transportgüter von den Eingangstoren des

Verteilzentrums an Ausgangsstationen gefahren.

Netzwerk Ein Mitarbeiter bereitet Schutzplane und

Netz für den Bau einer Luftfrachtpalette vor.

747 Cargo-Jets, ist effi zient und logistisch

höchst anspruchsvoll. Kreisverkehr im

Weltmaßstab, sozusagen. Siegel „Service

all around the world“. Das Karussell

dreht sich immer schneller.

„Pioniertage“ seien das, urteilt Todd

Hines, 39, in Toledo. Dabei ist der

Director of Hub Operations schon seit

1991 dabei. Ein jungenhafter Typ, US-

Boy, wie College geschulte US-Boys so

sind. Sympathisch und off en, dabei extrem

engagiert. Gut organisiert, immer

aufs Wesentliche konzentriert, Anhänger

der Begriff e Leadership, Integrity,

Teamwork, Contribute. Auch Mensch

mit viel Familiensinn, sportlich dazu.

Träger des schwarzen Judogürtels und

natürlich immer auf dem Weg weiter

nach Westen. Ein Mann mit Pioniergeist

für Pioniertage also, „weil uns“, wie er

sagt, „der Zusammenschluss von Schenker

und BAX Global unter dem Dach

von DB Logistics ganz neue Möglichkeiten

zum weiteren globalen Netzwerkausbau

eröff net.“

Die Bedingungen seines Standorts jedenfalls

sind ideal. Das beginnt schon

mit der geografi schen Lage. Toledo

(350.000 Einwohner) liegt mitten im

Herzen der nordamerikanischen Automobil-

und Schwerindustrie, nur knapp

eine Autostunde entfernt von Detroit.

Die Highways Interstate 80 und 90 verlaufen

dort, es kreuzen die vielbefah-

renen Railtracks der großen US-Eisenbahngesellschaften

Conrail, Norfolk

Southern, Union Pacifi c oder Burlington

Northern Santa Fe.

Eigentlicher Schatz aber ist der Airport

selbst. „Auf unserem Flughafen

sind wir einziger Kunde und Cargo-Operator.

Das gibt uns jede Menge Freiheit.

Hier können alle Flugzeugtypen, ob nun

DC 8, Jumbo oder Boeing 727 starten und

landen. Die Jets sind innerhalb von nur

sechs Minuten nach ‚touch down‘ an ihrer

Parkposition. Es gibt keine Nachtfl

ugbeschränkung, keine engen Zeitfenster

und deshalb auch keine langen

Wartezeiten oder Verspätungen. Einfach

perfekt.“

Spannend wie ein Krimi

Perfekt wie seine „Nightshow“. Es ist zu

Teilen eine Inszenierung in Alfred-

Hitchcock-Manier, denn Spannung verheißen

die ersten Bilder. Klappe und

action: Scheinwerfer irrlichtern zur Geisterstunde

entlang der noch nachtschwarzen

Rollbahn. Über 900 Mitarbeiter

schaukeln gerade in einer Art von

geheimnisvollem Autokorso gen Logistik-Terminal,

stellen dort ihre Fahrzeuge

ab und gehen in Position. Wieder

Klappe und jetzt: Spot an, Flutlichtstrahlen

und schlagartig ohrenbetäubendes

Turbinenheulen am Himmel.

Große Klappe Beladung im Minutentakt, dabei hat jede Frachtpalette – je nach

Gewicht – ihren eigenen Platz im Laderaum eines Cargo-Jets.

Link to Germany Todd Hines,

der Leiter des Toledo-Hubs.

Schubkraft Kurzes Kommando und los – in Teamwork

und über Bodenrollen geht es in den Flugzeugrumpf.

122 123


Schnittpunkt

zwischen

Hafen und

Hinterland –

das Railion

Cargo-Zentrum

Maschen.

Letzte Instanz Auf dem Rangierbahnhof

Maschen kontrolliert ein

Wagenmeister die ladungs- und

sicherheitstechnisch korrekte

Abfertigung eines Güterzuges.

Die Dramaturgie folgt exakt den

Kommandos einer sogenannten Operationszentrale.

Sie dient Todd Hines und

seinen Mitarbeitern als Regiepult. Ein

wandgroßes Wetterradar sowie die überdimensionale

Bildschirmdarstellung des

US-Luftraums (gerade sind 1.638 Maschinen

unterwegs) mit seinen verschiedenen

Zeitzonen illuminieren dort die

Szenerie. Man sieht die Silhouetten der

auf Toledo einschwenkenden Flotte gecharterter

Jets. Sie werden von dieser

Stelle aus elektronisch ab „take off “ überwacht,

im Fall des Falles – etwa bei Nebel

– umgeleitet und bekommen für die

Entladung im sogenannten Ramp Layout

ihre Parkpositionen zugewiesen.

Man organisiert während der folgenden

Standzeit sowohl Betankung als

auch technische Checks und schickt sie

dann wieder auf die Reise: mit neu gefülltem

Rumpf, neuem Flugplan, neuer

Ankunftszeit und neuem Zielort. Wer

aus Atlanta kam, düst jetzt womöglich

nach Denver, nach New Orleans statt

Phoenix oder fl iegt seine Ladung auch

einfach nur zurück.

Automatischer Transportfl uss

Draußen tobt derweil eine regelrechte

Materialschlacht. Die Mitarbeiterriege,

zum Großteil besetzt mit langjährigen

Teilzeitkräften – rund 600 sind Studenten

oder Farmer, die sich per Nachtschicht

ein bisschen Geld dazu verdienen

– agiert dabei im Stil einer Footballmannschaft.

Es gibt für alles und jedes Spezialisten.

Teams zum Ausladen der Jets (Vorgabe

30 Minuten für eine DC 8 mit 18 Paletten

im Main Deck und vier im unteren

Rumpfsegment) und Teams für deren

Beladung. Teams zum Auspacken der

Frachtpaletten oder Container in den sogenannten

„Break-down“-Zonen und

ebensolche Teams für Aufbau und Beschickung

neuer Paletten oder Container

an den „Build-up“- Positionen. Dazu

ein ganzes Heer von Gabelstaplerfahrern,

die von Kästen über Kartons bis

hin zu Fässern und Tonnen alles in der

knapp 30.000 Quadratmeter großen Logistikhalle

hin- und herfahren. Das

gleicht insbesondere auf der „Main

Street“ titulierten Hauptachse ganz dem

Autoscooter-Getümmel eines Kirmes-

Fahrgeschäfts, allerdings unter virtuoser

Vermeidung jeglicher Kollision.

Und dann sind da noch die Damen

und Herren vom Team automatischer

Transportfl uss. Sie bestücken 4,2 Kilometer

langes, verwirrend-verknotetes in

drei Stockwerken verlaufendes Sortierband

mit Paketen und Päckchen, mit

Kistchen und Kästchen, mit Säcken und

Dokumententaschen. Dirigiert wird die

gesamte Maschinerie aus einer technischen

Leitzentrale, die zugleich jeden

Arbeitsschritt aller Teams dokumentiert,

protokolliert und als Operation

Summary Report via Drucker auswirft.

Todd Hines bringt es auf den Punkt:

„Die Performance Reviews geben uns jeden

Morgen Antwort auf die Frage: Wie

gut waren wir?“

Zu Buche stehen dann meistens ein

Umschlag von knapp 800 Frachttonnen,

der „Break-down“ einiger Hundert Paletten,

sowie ein ebensolcher „Build-up“.

Der Durchfl uss aller Einzelpositionen

geht in die Tausende, und all das wird bewältigt

in nur knapp drei Stunden. Länger

steht keine Maschine. Mit Sonnenaufgang

jedenfalls ist der ganze Spuk

vorbei. Kein Chorgesang, kein Abspann,

nur Schluss. Alles hastet wieder zu den

Autos und macht sich auf den Weg nach

Hause. Zur eigentlichen Arbeit, zum Studium

oder – wie Todd Hines – zum Frühstück

mit Frau Kimberley und den Töchtern

Kennedy und Madison. Still ist es

dann wieder in Toledo.

Einige tausend Kilometer entfernt

kennen die Tage keine solche Atempause.

Deshalb Szenenwechsel und Zeitsprung:

Das alte Europa ist nächste Etappe

dieser kleinen Reise. Neuer Zielort ist

das Cargo-Zentrum Maschen bei Hamburg.

Auch so ein Drehkreuz; allerdings

von Railion. Für Züge, nicht für Flieger.

Ein Rangierbahnhof nur, aber was für einer:

der größte Europas.

Gleisbild Der Rangierbahnhof

Maschen feiert in diesem Jahr

30-jähriges Bestehen. Mit seinen

272 Gleiskilometern und 750

Weichen auf 280 Hektar Fläche

ist er in Europa größter Güterverkehrsknotenpunkt.

124 125


Wechselspiel Was chaotisch

aussieht, folgt im Hub Friedewald

von Schenker einem genauen

Plan. Mittels Hubwagen wird

eingegangene Ladung in

Windeseile auf neue Ausgangspositionen

verteilt.

Sieben Kilometer lang, 700 Meter breit,

knapp 280 Hektar Fläche. Bestückt mit

272 Gleiskilometern, 750 Weichen, 100

Hauptsignalen, 688 Rangiersignalen.

Mit 29 Brücken, 54 Dienstgebäuden und

insgesamt 479 Mitarbeitern. Deren Leistung

misst man in Rangierbewegungen,

und die Zahlen dazu lauten: Behandlung

und Abfertigung von täglich 4.500 Wagen

und 150 Zügen im Ausgang.

„Eine Erfolgsstory“, sagt Leiter Horst

Heydasch, „und eine Lovestory dazu,

denn der Bahnhof ist unser Leben, wir

sind alle stolz auf ihn. Er ist unser Star.“

Stolz auf volle 30 Jahre, man feiert in diesem

Jahr runden Geburtstag. Glück-

wunsch dazu. Vor allem auch aus dem

Hamburger Hafen, denn ohne Maschen

würden sich dort die angelandeten Container

längst in Zugspitzhöhe stapeln.

„Drehscheibe ist schon richtig, aber

ich sage immer zweite Herzkammer“,

merkt Heydasch an. „Wir haben unter

anderem die Aufgabe, den Schienenverkehr

aus dem Hafen heraus ans Hinterland

anzubinden und das Güteraufkommen

ins Netz zu pumpen. Etwa zu den

acht weiteren Rangieranlagen von Railion

im weiteren Bundesgebiet.“

Modellbahnbauer wissen genau, wie

das geht: Güterwaggons aus dem Norden

von Deutschland – aus den Häfen

Hamburgs, Lübecks oder Kiels, aus

Flensburg, aber auch aus ganz Skandinavien

– kommen an. Sie werden über den

sogenannten fünf Meter hohen Ablaufberg

geschoben, dabei in Einzelwagen

oder Gruppen zerlegt und formieren sich

sodann auf Ausfahrgleisen zu Zügen gen

Süden. Gesteuert wird das alles vollautomatisch,

wie von Geisterhand und in

Gegenrichtung geschieht gleiches: Aus

Süden kommende Züge verteilen ihre

Fracht auf Gleise gen Norden.

„Wir sind ein schneller Bahnhof“,

sagt Heydasch. „Innerhalb von acht

Stunden ist ein Waggon bei uns weg. Er

wird in dieser Zeit zwar dreimal umge-

schlagen, aber wir sind deshalb keine

Eisverkäufer, die mit Tüten handeln.

Wir produzieren Logistikketten und sorgen

dafür, das alles geschmeidig läuft.“

Längst sind die Containerverkehre

auch in Maschen der Renner. Sie stellen

mit weiter steigender Tendenz nahezu

die Hälfte des gesamten Wagenaufkommens,

suchen sich allerdings daneben

weitere Drehscheiben. Der DUSS-Terminal

Hamburg-Billwerder ist ein solcher

Ort. DUSS übrigens steht für Deutsche

Umschlaggesellschaft Schiene-Straße.

Beteiligt sind daran die DB Netz AG

(75 Prozent), die Kombiverkehr GmbH

sowie die Stinnes AG.

Das Rennen der Portalkräne

Neuerlicher Szenenwechsel also und ab

in luftige Höhe. Hinauf zu Enver

Ramadani, 58, den alle nur „Papa“ nennen

und der gerade knapp 14 Meter über

dem Boden seinen Portalkran mittels

Joystick über ganze Blechgebirge hinweg

steuert. Sein Job: Container verkranen.

Oder Wechselbrücken. Oder

ganze Sattelaufl ieger. Von herangefahrenen

Lastwagen oder Zugmaschinen auf

bereitgestellte Spezialwaggons. Oder

umgekehrt.

Gerade „schnappt“ er sich mit seiner

Spreader genannten vierarmigen Greifbrücke

ein solches Teil. Den Befehl dazu

erhielt er elektronisch mittels Betriebs-

Leitsystem Umschlagbahnhof (BLU).

Es zeigt ihm auf seinem Cockpit-Display

Aufnahme- und Zielstellplatz.

Diesmal ist es ein 25 Tonnen schwerer

Container mit Kennziff er TCVU 241629.

Abzuholen im Raster 19 A und abzusetzen

auf Gleis 73, Waggon 55085, Sektion

D. Zielbahnhof ist DUSS-Terminal

München.

Das geht ruckzuck und wie im Schlaf.

Aber an Letzteres ist natürlich nicht zu

denken. „Bei diesem Job musst du hellwach

sein“, sagt Ramadani. „Und du

brauchst vor allem beim Abstellen viel

Fingerspitzengefühl. Wer das nicht hat,

der sollte es gleich lassen.“ Zuweilen

fährt er beim „wegbaggern“ regelrechte

Kranrennen, „weil immer mehr zu tun

ist“. Rollt auch jetzt schon wieder

zum nächsten Kunden. Diesmal parkt

Friedewald

ist die Spinne

im Netz

europaweiter

Landverkehre.

Nachtschicht Rund 2.000

Frachttonnen werden täglich im

Hub Friedewald umgeschlagen.

Das Güteraufkommen speist sich

aus über 70 internationalen

Transportrouten.

126 127


Container

im schnellen

Wechsel

zwischen

Schiene

und Straße

Checkpoint Einfahrt zum

Kombi-Terminal Billwerder.

Nach der Anmeldung wird

Truckern eine Be- oder Entladeposition

zugewiesen.

128

ein Lkw unter seiner schwebenden Kommandozentrale.

„Sattelaufl ieger Firma

Richter“, murmelt der gebürtige Jugoslawe,

dreht dabei ein bisschen an den

Knöpfen seines Krans und lässt den

14 Tonnen schweren Trailer langsam

zum Eisenbahnwaggon schweben. „Der

geht nach München.“

Ramadani schaff t rund 150 Ladeeinheiten

in seiner Schicht. Die Elektronik

nimmt ihm dabei keineswegs alle Arbeit

ab. Wie ein Schachspieler muss er im

Kopf immer „ein paar Züge vorausdenken“

und seinen ganz eigenen Rhythmus

im Aufspüren effi zientester Verlademuster

fi nden.

„Der kürzeste Weg zwischen Auf-

und Abladen ist immer der Beste“, sagt

im Büro sein Chef Manfred Schuster. Er

leitet diese Schnittstelle zwischen Schiene

und Straße und er hat ein paar Zahlen

parat: 46 Mitarbeiter im Zweischichtbetrieb.

Terminal-Gesamtfl äche 350.000

Quadratmeter. Darauf acht Zugbildungs-

und Krangleise (4 à 720 Meter und 4 à

620 Meter), fünf Portalkräne mit Spurbreite

46,50 Meter, sowie 41 Tonnen

Tragfähigkeit, ausgelegt die ganze Anlage

einst auf rund 25.000 Ladeeinheiten

(LE) pro Jahr. „Aber da sind wir längst“,

sagt Schuster. „Bei uns sind fast alle

Ladezeitfenster gefüllt und in drei Jahren,

so meine Schätzung, sind wir bei

300.000 Einheiten.“

Derzeit laufen täglich zwischen 2:00

und 7:30 Uhr bis zu 24 Züge ein. Oder gehen

von 16:00 bis 21:30 Uhr wieder ab.

Man verbindet dabei im sogenannten

Nachtsprung Norddeutschland mit 28

weiteren Terminals an anderen Wirtschafts-standorten

der Republik, fährt

Gateway-Verkehre gen Kiel, Rostock

und Lübeck, bedient auch Terminals in

Italien und in der Schweiz.

Nur der Hafen bleibt außen vor. „Unsere

Funktion ist eigentlich die Versorgung

des Großraums Hamburg. Große

Handelsketten und Warenhäuser beliefern

über uns ihre Filialen, die Post fährt

ihre 160 km/h schnellen Pic-Züge von

hier, und auch die Papierindustrie ist

einer unserer großen Kunden.“ Hinzu

kommen Gefahrgut-Einheiten und auch

jede Menge Transportgüter anderer, DBfremder

Eisenbahnen. „Wettbewerb ist

heutzutage völlig normal für uns“, sagt

Schuster zum Abschied. Und fügt hinzu:

„Hauptsache Schiene.“

DB Logistics bedient allerdings auch

die Kundschaft auf der Straße, ja DB Logistics

ist mit der ihr zugeordneten DB-

Tochter Schenker sogar Europas größter

Landtransporteur. Mit 700 Geschäftstellen

in über dreißig Ländern und mit rund

7.500 fahrplanmäßig vertakteten Verkehren.

Von Barcelona in Spanien bis

Tallinn in Estland. Ein solches System

braucht natürlich seine Drehscheiben,

seine Knotenpunkte, seine Hubs und damit

letzter Szenenwechsel – ab in die

Provinz, Ziel Friedewald.

Hub Friedewald liegt zentral

Eine klitzekleine Gemeinde mit einem

großen Auge auf die Welt. Ideal als Drehscheibe,

so wie Toledo. Besser übrigens

lässt sich die Mitte Deutschlands nicht

treff en: Friedewald liegt mit seinen Geokoordinaten

Länge 10’/02’ Ost und Breite

50’/02’ Nord praktisch im Herzen der

Republik. Das macht den Ort, neben seiner

direkten Autobahnanbindung, für

Spediteure so wertvoll. Was man nicht

unbedingt wissen muss, schließlich

kennt auch niemand das unsichtbare,

feinmaschige Transportnetz, dessen viele

Fäden aus Nord und Süd, aus Ost und

West allesamt dort, am Hub Friedewald

zusammenlaufen.

Es sind dies 47 nationale und 37 internationale

Lastkraftwagenverkehre (Relationen)

mit täglich 120 An- und Abfahrten

in deutsche und europäische

Metropolen. Die Systematik gleicht dem

Luftfrachtgeschäft. Sie besteht in später

abendlicher Ankunft der Lkw, dem Ausladen

ihrer Güter, dem Sortieren und

Umverteilen, sowie der neuerlichen Beladung

von sogenannten Wechselbrücken

an 110 Toren.

All das geschieht auf 5.900 Quadratmetern,

es sieht chaotisch aus, ist aber

mathematisch berechnet, summiert sich

in der Spitze auf 2.000 Frachttonnen per

Nacht und geschieht in nur vier Stunden.

Letzte Lkw-Abfahrt ist gegen 0:30

Uhr. Danach schließen sich die Ladetore

und es wird wieder still in Friedewald.

Ganz so wie in Toledo.

Abgehoben Portalkräne leisten in

Billwerder Schwerstarbeit. Sie hieven

Container oder Aufl ieger vom Lkw

auf Güterwaggons.

129


Australien

Tempomacher

Seit Sydney 2000, dem Jahr der Olympischen Sommerspiele, erlebt der fünfte Kontinent

ein regelrechtes Wirtschaftswunder. Hohe Wachstumsraten kennzeichnen den Boom

„down under“. Bei Transport & Logistik spielt die DB-Tochter Schenker Australia Pty Ltd.

in Sachen Im- und Export nach Europa ebenso eine führende Rolle wie als transpazifisches

Bindeglied zwischen den USA und Asien.

Auf der Überholspur Express-Service

selbstverständlich: Ein Caddy der

Schenker-Geschäftsstelle Perth liefert

Maschinenersatzteile. Und zwar direkt zur

einst weltgrößten Goldmine im

620 Kilometer entfernten Kalgoorlie.

Dabei kommt es zum Rendezvous mit

einem der berühmten Road Trains.

130 131


Frontlader Gewohntes Bild auf

dem Flugfeld des Sydney Airports:

Täglich landen und starten Charter-

Jets mit Schenker-Fracht. Die 747

der holländischen Martinair fl iegt

regelmäßig zwischen Europa

und Australien.

132 133


Spezialauftrag Logistik aus einer Hand

bietet Schenker bei der weltweiten

Ausrichtung der Red Bull Air Races. Aus

den USA kommend werden die kleinen

Rennmaschinen in Perth für den

Transport zum Saison-Abschlussrennen

auf einer Lkw-Ladefl äche verzurrt.

134 135


Australien profitiert in

hohem Maße von seinen

reichhaltigen Bodenschätzen

und vom Aufstieg Chinas.

inmal – das ist eine Weile her und war lange vor

Internet und Globalisierung – da war Australien

nicht mehr als eine ferne Versuchung. Die Welt

dort auf den Kopf gestellt, deshalb auch Down

Under genannt. Der fünfte Kontinent ein allzeit

lockendes, sonnenverbranntes Paradies.

Umsäumt von traumhaften Stränden und wellenumspülten

Riff s. Bevölkert von Beuteltieren, höchst giftigen

Reptilien, von Aborigines, den Ur-Einwohnern und „den

Nachfahren bitterarmer Siedler und abgeurteilter Gesetzesbrecher“,

wie Dr. Oberstudienrat seinen Sextanern am

deutschen Niederrhein zu berichten wusste.

Dorthin, „in diese einstmals britische Sträfl ingskolonie“

zu reisen, „das kostet Unsummen und dauert Tage“,

so der Doktor zu seinen Eleven. Wiewohl es auch anders

gehe: Man bohre einfach ein Loch quer durch den Erdkern

und sei schon da. „In Perth vermutlich, dem entlegensten

Stückchen besiedelter Scholle, das sich denken

lässt. Aber Kinder, wer will das schon?“

Frank Vogel wollte. Allem Lehrerrat Ende der siebziger

Jahre zum Trotz. Nicht sofort natürlich. Zuerst lernte

er Speditionskaufmann. Tat Dienst an der deutschniederländischen

Grenze, Grenzstelle Emmerich. Lernte

alles über Zollabwicklung, sauste mit einem Speedboot

über den Rhein und träumte seinen Traum. „Einmal dort

leben, wo immer die Sonne scheint.“

Perth ist „hip“ und „cool“

Perth stand damals nur am Rand auf seiner Landkarte.

Perth war selbst von Sydney aus betrachtet das Ende der

Welt. Näher an Jakarta als an der schillernden Ostküste.

Aber eben dort schlägt der Unternehmungslustige jetzt

Wurzeln. Als Geschäftstellenleiter Western Territories

der Schenker Australia Pty Ltd. Mit Frau Jolanda, einer

Südsee-Schönheit aus Neuseeland und dem gemeinsamen

Töchterchen Olivia, mit hübschem Eigenheim in den

Perth Hills und einem Blick über die Stadt, den Amerikaner

„forever“ nennen.

Ein Glücksvogel also, dieser Frank Vogel, der jeden

Satz mit einem „Look“ beginnt, was „Achtung“ bedeuten

mag oder „aufgepasst“. Und „Look“ sagt er auch jetzt in

seinem Büro. „Look, das ist Boomtown Perth. Hier

brummt die Wirtschaft und wächst mit zweistelligen Zuwachsraten.

Hier gibt es Jobs und Arbeit, klettern die

Just in time Mit Blick auf die Uhr besprechen Perth-Geschäftsstellenchef

Frank Vogel (re.) und Lagerleiter Jason Crawford

den Transport der Maschinen für das Red Bull Air Race vom

Schenker- Logistikzentrum zum Flugfeld. Erst dort werden die

in speziel len Kisten verpackten Flügel und Leitwerke montiert.

Immobilienpreise schneller und höher als in Sydney und

hier kann sich noch jeder seinen Traum erfüllen, ob nun

vom Alleinsein im Outback oder vom pulsierenden Leben

in einer der schönsten Städte der Welt.“

Perth ist „hip“, ist „cool“, Perth ist extrem angesagt

und wohl deshalb ist Perth neben Abu Dhabi oder Barcelona

auch einer von zwölf Schauplätzen des Red Bull Air

Race. Die Flugzeuge für den Saisonabschluss des akrobatischen

Luftzirkus à la Formel 1, veranstaltet vom Österreicher

Dietrich Mateschitz, stehen gerade in Vogels 2.500

Quadratmeter großen Warehouse. Es sind elf bunt lackierte,

700 Kilo schwere Wettkampfmaschinen, die mit

einem Boeing 747 Cargo-Jet pünktlich eingefl ogen wurden,

mit abmontierten Tragfl ächen zwar, dafür mit sorgsam

verpackten Propellern.

Alles Zubehör wie Flügel und Heckleitwerke sowie die

komplette Ausrüstung für Fliegerlager, Pressezelt und

sämtliche anderen technischen Installationen – insgesamt

weit über 100 Tonnen – lagert in Kästen und Kisten

daneben und wartet auf seinen Abtransport Richtung

Sportfl ieger-Rollfeld und Showground nahe River Swan.

Eine generalstabsmäßig geplante Operation, auftragsmäßig

in Szene gesetzt von den Logistikern der Schenker-

Abteilung GlobalSportsEvents und durchgeführt vor Ort

von Vogel und seinen Mitarbeitern. „Klappt super“, sagt

Frank und meint die reibungslose Zusammenarbeit aller

Kollegen im weltweiten Schenker-Netzwerk.

Für Jason Crawford, seinen Lagerleiter, sind die Flugzeuge

trotz spannender eigener Vergangenheit „ein aufregender

Anblick und natürlich interessante Abwechslung

zum Alltagsgeschäft“. Freunde nennen ihn „Crocodile“,

denn er arbeitete früher, nach Jahren als Krabbenfi scher,

auf einer Krokodilfarm nahe Darwin. Den Job quittierte er

allerdings aus Liebe zur Kreatur: Er sollte die Tiere nicht

nur füttern, sondern auch für Krokotaschen häuten.

Ein muskulöser, sonnengebräunter Mann Marke „top

guy“, wie Vogel sagt, und das Warum, es klingt natürlich

so: „Look, Jason ist waschechter Aussi. Immer locker und

hilfsbereit, immer für einen guten Spruch gut, aber trotzdem

total zielstrebig. So, wie eigentlich alle hier. Wenn

bei uns die Post abgeht, dann haut Jason rein für zwei.“

Dazu gibt es in Perth, der entlegensten Millionenmetropole

der Welt (1,4 Millionen Einwohner) übrigens

häufi ger Anlass, als man gemeinhin denken mag. Grund

dafür sind West-Australiens große Vorkommen an Bodenschätzen.

Ob Öl oder Gas, Nickel und Bauxit, Calcit

und Gips, ob Diamanten oder Gold – wonach die hungrigen

Rohstoff märkte dieser Welt auch immer verlangen,

all das gibt es in großen Mengen. Eine regelrechte Nachfrage-Ekstase

löste allerdings erst das industrielle Wachstum

Chinas aus. „Seitdem“, sagt Andy Smeda, „erleben

wir einen Aufschwung wie zu Pionierzeiten.“

Erwacht aus dem Dornröschenschlaf

Smeda steht dabei mitten im Zentrum des Sturms. Er verantwortet

seit zehn Jahren das Schenker-Projektgeschäft

in Australien. Was bedeutet: globale Transport- und Logistiklösungen

zum Aufbau ganzer Raffi nerien und Kraftwerke,

von Minen- und Hafenkomplexen, aber auch zur

Versorgung großer Off shore Gas- und Ölförderanlagen.

Ein heikles, hochkomplexes Unterfangen, wie Smeda

weiß, der seine Schenker-Laufbahn als Luftfracht-Manager

des britischen Großfl ughafens Heathrow begann und

sich 1996 für Perth bewarb, „einfach um mich an etwas

Neuem auszuprobieren und auch, um meiner Familie ein

sicheres, friedvolles Zuhause zu geben. Mit ganz anderer

Lebensqualität als etwa in der schadstoff belasteten Luft

des von Menschen und Autos überquellenden London.“

Die Lieferung von Bauteilen für eine Erzmine im Volumen

von 40.000 Frachttonnen war sein erster abzuwickelnder

Auftrag, „aber damals lag hier eigentlich noch

136 137


Break-down Luftfracht-Paletten werden nach ihrer Ankunft im Logistikzentrum

der Hauptgeschäftsstelle von Schenker in Sydney sofort aufgelöst.

alles im Dornröschenschlaf.“ Davon keine Spur mehr.

Smeda und Kollegen arbeiten gleich an mehreren Großprojekten

im Gesamtumfang von über 100.000 Tonnen.

Die Endfertigung einer schwimmenden Gasverfl üssigungsanlage

gehört ebenso dazu wie der Bau einer Erzmi-

ne mit 250 Gleiskilometern Güterbahn oder die Fertigstellung

einer Naturgas-Pipeline von Burnbury ins

nordwestliche Dampier.

Und nichts davon ist einfach, denn

West-Australien ist abgesehen vom

Großraum Perth raues Land. Ohne

viel Infrastruktur, nahezu menschenleer,

kaum vorstellbar in seinen Dimensionen.

2,5 Millionen Quadratkilometer

Fläche entsprechen etwa

der siebenfachen Größe Deutschlands;

die Küstenlinie allein ist mit

12.000 Kilometern länger als die von

ganz Indien. Schwerguttransporte

gestalten sich entsprechend schwierig.

Darüber könnte Andy Smeda

Stunden reden: Von aufkommenden Wirbelstürmen, die

Konvois zum tagelangen Biwak vor urplötzlich reißenden

Wasserfl uten in sonst ausgetrockneten Flussläufen zwingen.

Von den Strapazen tagelanger Fahrten im Schritttempo

auf Sandpisten durch unwegsames Gelände.

Die 620 Kilometer von Perth nach Kalgoorlie, zur einstmals

ergiebigsten Goldmine der Welt, gleichen dagegen

fast einem Kinderspiel. Wäre da nicht der ständige Blick

auf die Uhr und das streng kontrollierte australische Tempolimit

von 110 Kilometern pro Stunde selbst auf Outback-Pisten.

Schnell muss es nämlich gehen, wenn ein

Anruf aus Kalgoorlie kommt und bei Schenker Ersatzteile

Büroblick Der moderne Niederlassungssitz von

Schenker Australia Pty Ltd. wird im asiatischpazifi

schen Raum „Taj Mahal“ genannt.

Build-up Der Aufbau einer Luftfrachtpalette wird nach Gewicht

und Volumen im Voraus genau berechnet.

für die gigantischen Minenbagger und Muldenkipper ordert.

Möglichst schneller als schnell, denn Zeit ist Gold

und damit Geld. Zuweilen fährt Frank Vogel im fi rmeneigenen

Caddy selbst. Er mag die Stadt in „Nowhere-Land“.

Für ihn ist es „die kürzeste Zeitreise der Welt, denn dort

sieht es noch aus wie zu legendären Goldgräberzeiten,

abenteuerliche Gestalten in derben Saloons inklusive.“

Wie zivilisiert, ja wie geschmackvoll

geht es da doch andernorts zu.

Adelaide wäre so ein Beispiel. Adelaide

am Saint-Vincent-Golf, genannt

„Capital of Festivals“ oder „City of

Churches“. Eine Stadt, gelegen inmitten

zauberhafter Parkanlagen.

Gepfl egt, wohlhabend, ein Hort

gediegener Kennerschaft von Kunst

und Kultur. In gleichem Atemzug

seien die Rebsorten Shiraz oder

Cabernet Sauvignon genannt. Australiens

längst weltweit gerühmte

Weingüter liegen schließlich vor der

Haustür: im Barossa, im Clare, im Eden Valley oder dem

trendigen McLaren Vale.

Dorthin zu fahren kann man sich auch sparen, denn die

besten Tropfen fi nden sich im stets auf 18 Grad temperierten

„Pick-and-Pack“-Weinlager der Schenker-Niederlassung

Adelaide. Hausherr dort ist Adrian McQuillan:

Product Manager New World Wine Transportation und

Erfi nder des „Tür-zu-Tür“-Lieferservice für Weinsendungen

aus Australien rund um den Globus. Der Mann gleicht

einem Gischt sprühenden Wellenbrecher, ist energiegeladen,

einfallsreich und zupackend, dazu humorvoll und

überdies kein Kostverächter, was „einen guten Tropfen

Schenker Adelaide liefert die besten Tropfen Australiens im

„Tür-zu-Tür“-Lieferservice direkt vom Winzer an den Kunden.

Kostbarkeiten Vom Feinsten bis zum Edelsten – im

Weinlager von Adelaide fi nden sich wahre Schätze.

betriff t“. „Dieses Geschäft ist für mich nicht nur Arbeit,

sondern auch Leidenschaft.“

Seine Devise lautet: „Kein Geschäft zu haben macht erfi

nderisch.“ So zumindest entstand vor zehn Jahren die

Idee zum Wein-Business. Adrian McQuillan besuchte

Winzer im Barossa Valley und hörte, wie Touristen aus

den USA oder Europa nach Verkostung immer nur eine

Frage stellten: „Können Sie mir nicht

ein paar Kisten zuschicken?“

Die Antwort darauf machte der

Schenker-Mann zu seiner Aufgabe,

und mittlerweile werden 2.000 Kunden

direkt in Australien beliefert und

gehen wöchentlich per Luftfracht

rund 600 Sendungen – sorgsam und

einzeln von Hand verpackt – mit Ziel

USA oder Großbritannien (Schenker

ist dorthin größter Exporteur) nach

Übersee.

An Nachschub herrscht nie Mangel:

Wein im Wert von knapp 1,8 Millionen

Euro lagert auf knapp 2.000 Quadratmetern.

Darunter viele Flaschen zum Preis von 200 Euro und

mehr. Vom Feinsten bis zum Edelsten – alles eben, was

die Weinkeller renommierter Betriebe zu bieten haben:

„Kalleske Greenock Shiraz“ etwa, Jahrgang 2005, gleich

neben „d’Arenburgs Cabernet Sauvignon“, Jahrgang

1998, und dem „Shiraz“, Jahrgang 2004, von „Rolf

Binder“. Auch „Duck’s Muck Shiraz“ vom angesagten

„Wild Duck Creek Estate“ fi ndet sich und natürlich ein

kleines Flaschensortiment der australischen Legende

schlechthin: ein „Penfold’s Grange, BIN 95“.

Dass Adrian McQuillan längst ausgewiesener Weinkenner

ist, versteht sich von selbst. Als Juror nimmt er an

namhaften Verkostungen teil. „Riechen, fühlen, schmecken“,

sagt er, „das lehrt Demut vor dem Transportgut.

Unsere Kunden jedenfalls sind sehr zufrieden, denn wir

garantieren sachgemäßen Umgang mit ihren Produkten,

Übergabe Ein „Penfolds Grange“ verdient besonderen Service, weshalb Schenker

Produkt Manager Adrian McQuillan die Lieferung auch persönlich entgegennimmt.

Erste Adresse Der Straßenname ist in

Adelaide Programm und dazu einmalig.

Verdienst von Leiterin Gloria Harris.

Sendungsverfolgung bis zum Empfänger und – ebenso

wichtig – eine exzellente, bruchsichere Verpackung.“

Ein sensibles Geschäft. Allerdings nicht das einzige in

Adelaide, „nicht einmal das größte“, wie Geschäftsstellenleiterin

Gloria Harris sagt. Diese Frau ist tatsächlich in

eigenem Saft gekocht, und wer die Seele Australiens genau

kennen lernen möchte, der muss Gloria Harris treffen.

„Darling“, ruft sie gerade ihrer

Sekretärin zu, „wenn du das nicht sofort

erledigst, dann verkauf ich deine

Seele!“ Hart, aber herzlich – genau

so. Und das inzwischen seit über 30

Schenker-Jahren.

Dicke Bretter bohren ist ihr Lieblingsjob.

Gloria Harris etablierte die

Niederlassung, sie akquirierte Großkunden

wie die Santos Ltd., Australi-

ens führende Öl- und Gas-Explorations

Company, oder den deutschen

Kran- und Baufahrzeughersteller

Liebherr. Ist umtriebig, immer auf

dem Quivive. War schon Australiens „Geschäftsfrau des

Jahres“ und kümmert sich, so notwendig, trotzdem noch

um jeden einzelnen einlaufenden Container. Keine Frage:

Die Frau weiß, was sie wert ist und sagt dennoch: „Wir

sind nur ein kleines Büro.“ Sagt es mit listig-lustig

funkelnden Augen. „Aber mit einem großen Angebot für

unsere Kunden.“

Schnelle BAX-Integration

Weitere Frage zwecklos: Sie telefoniert schon wieder –

mit China. Dennoch ein Tipp zum Abschied: „Was es

sonst noch über Schenker in Australien zu sagen gibt, das

erzählt man gewiss gerne im Taj Mahal, Bourke Road,

Sydney. Viel Glück und Goodbye.“

„Taj Mahal“, so nennt sich im asiatisch-pazifi schen

Wirtschaftsraum die Schenker-Zentrale in Sydney. Einst

138 139


Schenker ist bei Luft-

und Seefracht in Richtung

USA und Europa absolut

die Nummer eins.

Im Käfi g Mit Plastik-Schutzbrille und Gummihandschuhen spielt

Offi cer Skinner Leigh den Spürhund seiner Behörde.

Quarantäne-Inspektion Eine australische Besonderheit. Aus Angst vor

Tierseuchen untersucht man routinemäßig eintreff ende Ware.

repräsentativ und auf Zuwachs gebaut, platzt das moderne

Bürogebäude mit seinem 4.000 Quadratmeter großen

Im- und Export Logistikzentrum fast schon wieder aus

allen Nähten. Zuletzt wurden Wände abgebrochen und

mehr Raum geschaff en, denn es zogen kürzlich zum wachsenden

Stammpersonal noch zahlreiche Kollegen von

BAX Global ein.

Der Zusammenschluss beider Organisationen – der

US-Logistikkonzern wurde von der Deutschen Bahn AG

2006 für 1,1 Milliarden Dollar übernommen – verlief

„down under“ reibungslos und ohne gegenseitige Animositäten.

Australisch eben. „Die Integration ging schnell

über die Bühne“, erzählt Oliver Bohm, Geschäftstellenleiter

Sydney und New South Wales, „wir sind längst ein Management-Team

und haben jetzt einen Supermix.“

Neue Infrastrukturprojekte

Im Luftfrachtgeschäft nahezu gleich stark, bilden die jeweiligen

Geschäftsfeld-Schwerpunkte Logistik (BAX)

und Seefracht (Schenker) nun eine ideale Mischung. Der

Kundenstamm jedenfalls geht quer durch alle Märkte

und liest sich in Auszügen wie folgt: Dell, Samsung, Nokia,

Nortel, Beiersdorf. „Was Consumer Goods angeht“,

erläutert Bohm, den sein Pioniergeist aus Travemünde an

der Ostsee nach Sydney verschlug, „ist Australien fast

reines Importland, dabei kommt mittlerweile schon jeder

zweite Container aus China. Die Dynamik auf diesem Sektor

ist enorm, aber kaum weniger wichtig ist das Exportgeschäft.

In Richtung USA und Europa sind wir bei Luft-

und Seefracht die Nummer eins.“

„Jetcargo economy“ oder „business“, „Jetcargo fi rst“

oder „special“ – so heißen die maßgeschneiderten Produkte.

Sie bieten globalen Gütertransit selbst in nur

24 Stunden, wobei alle wichtigen Wirtschaftszentren wie

Melbourne, Brisbane oder Adelaide mehrmals in der

Woche bedient werden, Sydney sogar täglich.

Hinzu kommt das „Sahnehäubchen Projektgeschäft“.

Dort kündigt sich neben dem Rohstoff boom in den Western

Territories auch fl ächendeckend weiteres Wachstum

an. Die australische Regierung will in den kommenden

Jahren massiv in Infrastrukturprojekte investieren. Gedacht

ist an einen Ausbau schienengebundener Nah-,

Fern- und Güterverkehrssysteme, selbst eine Landbrücke

von Darwin gen Süden ist im Gespräch. Was insgesamt

bedeutet: enormes Transportaufkommen an Schienen,

Waggons und Lokomotiven, an Maschinenmaterial

zum Bau von Brücken, Viadukten und Tunnels.

Rosige Aussichten für Oliver Bohm und seine 520 Mitarbeiter

im Großraum Sydney und Bundesstaat New

South Wales. Aber kein Ruhekissen. „In Europa denkt

man zwar immer, wir seien entweder am Beach oder beim

Barbecue, dabei wird hier genauso hart gearbeitet wie

in New York. Und zwar an sieben Tagen der Woche

bei Dreischichtbetrieb in unseren sechs insgesamt 65.000

Zugnummer Vor Abfahrt schließt der Fahrer eines Schenker-Lkw die Ladeplane. Danach geht es in Australiens Hauptstadt Canberra.

Quadrameter großen Logistikzentrum.“ Man kann sich

selbst davon überzeugen, denn morgens, kurz nach sieben

Uhr, verlassen jede Menge Jogger und andere Sportfreunde

die traumhaften Stadtstrände und stürzen sich

frisch geduscht in die Rushhour. Auf zur Arbeit, auch

wenn’s schwer fällt im gleißenden Sonnenlicht.

Anderes stellt die Welt dann doch wieder auf den

Kopf oder sah man je einen deutschen Chef mit Baby auf

dem Arm zum Board Meeting schreiten? Auftritt Ron

Koehler, Managing Director Schenker Australia/New

Zealand oder anders: „Anführer der Schenker United

Nations“. Sagt er und zählt auf: „Wir haben alleine in Sydney

40 Nationalitäten unter einem Dach. Christen und

Moslems. Europäer und Asiaten und jeder akzeptiert jeden.

Das zum Beispiel ist Australien.“

Es sei dazu bemerkt: das neue, das moderne, das entwickelte

Australien. Weltoff en war man „down under“ zwar

immer schon, aber zu Zeiten, als Ron Koehler 1961 in Melbourne

geboren wurde, da fühlte man sich noch fern aller

Welten. Von wirtschaftlicher Dynamik jedenfalls war wenig

zu spüren. Sie setzte erst mit Erfi ndung des Internets,

beginnender Globalisierung und – dies vor allem – den

Olympischen Spielen anno 2000 ein. „Mit deren Vergabe

an Sydney 1993 änderte sich alles“, erinnert sich Ron

Koehler. „Seitdem haben wir nahezu 14 Jahre lang ununterbrochen

Hochkonjunktur.“

Offi zieller Logistikpartner des IOC

Die Spiele waren auch ein Schlüssel zu Ron Koehlers persönlichem

Erfolg. Seine Wiege stand zwar nahe Yarra

River und Flinders Park, dem Austragungsort der „Australian

Tennis Open“, aufgewachsen aber im Dunstkreis

von Maultaschensuppe und Käsespätzle. Ein Schwabe,

140 141


Truck Stop Nach stundenlanger Fahrt durchs kaum besiedelte

Hinterland ist so ziemlich jede Abwechslung willkommen.

wie man Schwaben zu kennen glaubt: strebsam, akribisch

und detailversessen, geschäftstüchtig, enorm fl eißig. So

weit das Einerseits der Tugenden. Und nun das Andererseits:

gar nicht bodenständig, extrem fl exibel, wagemutig

gar, mehr Quer- denn Geradeausdenker. Alles in einem

Wort: ungewöhnlich.

Koehlers „Hobby-Horse“

Stuttgart jedenfalls kann für einen wie Koehler nur Anfang

sein, nicht Ende. Zwar beginnt er 1978 dort seine

Schenker-Laufbahn als Speditionskaufmann, doch 1985

ist er schon weg. Richtung alte Heimat, Australien. Beginnt

im Exportgeschäft, kümmert sich danach um den

Aufbau des Bereichs Messe/Event und startet mit Festlegung

des Internationalen Olympischen Komitees auf

„Sydney 2000“ durch. „Ich weiß noch, wie ich bei der Ankündigung

bloß dachte: Das machen wir, da müssen wir

als Schenker ganz vorne mit dabei sein“, erinnert sich Ron

Koehler.

Was so kam: Schenker Australia wurde offi zieller Partner

des Sydney Organisationskomitees, wickelte im Rahmen

der Spiele einen Großteil der Transport- und Logistikleistungen

ab und legte damit den Grundstein zu

mittlerweile langjähriger Schenker-Partnerschaft mit den

„Wir haben alleine in Sydney 40 Nationalitäten unter einem Dach.

Europäer und Asiaten, jeder akzeptiert jeden.“

142

großen Sportorganisationen dieser Welt wie IOC und

FIFA. Ob Sommer- oder Winterspiele, ob Fußball-EM

oder WM – die Spezialisten des neu entstandenen Geschäftsbereichs

„Schenker GlobalSportsEvents“ sind immer

mit von der Partie.

Koehler freut das, denn „Sport ist immer noch so etwas

wie mein ‚Hobby-Horse‘ “. Seine Aufgaben sind indes

längst andere und umfassen die Geschäfte des gesamten

Kontinents, nebst „allen Aktivitäten unserer Schwestern

und Brüdern in Neuseeland“. Schenker Australia, das

sind heute 1.100 Mitarbeiter, 18 Büros von Auckland bis

Christchurch, von Brisbane bis Perth. Das sind 30 Logistikzentren

mit einer Gesamtfl äche von 140.000 Quadratmetern

und jährliche Wachstumsraten bei Umsatz und

Ertrag im zweistelligen Bereich.

Pfi ffi ge Marketing-Aktionen

Endgültig vorbei die Zeiten des „silent achievers – des

stillen Herausforderers“. Eine Rolle, die man bei Schenker

in der Vergangenheit gerne spielte. „Jetzt zählt Off ensivgeist“,

sagt Koehler, der weiß: „Nummer zwei im

Markt ist wie Nummer zehn: Da hat man verloren.“ Worte,

denen Taten folgen: In Werbung und Marketing etwa,

wo sich Christiane Pieper – auch so eine Abenteurerin,

die Hamburg gegen Sydney tauschte – erfolgreich um pfi ffi

g-professionelle Auftritte und Aktionen sorgt. Oder im

Sales und Business Development Department, wo Ulf

Barnard gemeinsam mit seinen Mitarbeitern und IT-

Spezialisten Marktangebote entwickelt.

Man bastelt an neuen Supply-Chain-Lösungen oder

Verbesserungen für die internationale Kundschaft, will

nach europäischem Vorbild australienweite Landverkehre

organisieren, „ein regelrechtes Road-Network, denn da

liegen 36 Millionen Euro auf der Straße“, möchte in Zukunft

auch die eigene Position bei den Trans-Tasman-

Verkehren zwischen Australien und Neuseeland verstärken.

„Ich kann die Welt nicht in Bewegung setzen“, sagt

Ron Koehler, „aber meine Leute können es.“

Für die geht er zuweilen auch Klinken putzen, getreu

der Maxime: „Wer überleben will, muss außerhalb der

Box arbeiten.“ Will sagen: sich zeigen, den Mitarbeitern,

den Kunden, auch den Chefs im fernen Europa. Dorthin

fl iegt er regelmäßig. Zur Schenker-Zentrale nach Essen.

Rennt treppauf, treppab und ruft in jede off ene Tür: „Hey,

uns gibt es auch noch, denkt nicht nur an China.“

Woran man sieht: 16.000 Kilometer bleiben selbst in

Zeiten der Globalisierung 16.000 Kilometer. Weshalb

Australien doch irgendwie bleibt, was es immer war –

eine ziemlich ferne Versuchung.

Sandfl ug Dienstfahrten auf den „dirt

roads“ des Outback haben zuweilen Rallye-

Charakter. Allerdings ist die Polizei selbst

dort beim Tempo-Limit unerbittlich.

143


Impressum Herausgeber: Deutsche Bahn AG, Potsdamer Platz 2, 10785 Berlin, Burkhard Tewinkel, Leiter Unternehmenskommunikation

(V.i.S.d.P.); Projektleitung/Redaktion: Alexandra Weiß, Dieter Hünerkoch; Konzeption:

Redaktionsbüro Borchert, business-feature.de; Texte: Hans Borchert, Olaf Krohn, Susanne Kill, Andreas Molitor;

Fotos: Stefan Warter, Heiner Müller-Elsner, außer: S. 27, 38 o., 39 o., 40 o. Dorothea Schmid, S. 5–9, 38 u., 51–52,

53 u., 54 u., 55 Max Lautenschläger, S. 39–41 DB AG, S. 58–65 Katja Hoff mann, S. 66–71 DB Museum Nürnberg,

S. 89 privat, S. 90 Maersk Line, S. 104 Jorgen Hildebrandt, S. 106 Victor Rojas, S. 107 Alex Shea, Grafi k S. 92/93

Kircher Burkhardt/Infografi k; Gestaltung und Produktion: Kircher Burkhardt Editorial & Corporate Communication

GmbH, Berlin (002404); Druckvorstufe: highlevel GmbH, digitale mediaproduktion, Berlin; Druck, Verarbeitung:

ColorDruck Leimen GmbH. Nachdruck, auch auszugsweise, nur mit schriftlicher Genehmigung des Herausgebers.

Alle Informationen: Stand März 2007.

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10-Jahres-Übersicht

10-Jahres-Übersicht

in Mio. € 2006 2005 2004 2003 1) 2002 1) 2001 1) 2000 1) 1999 1) 1998 1) 1997 1)

Gewinn- und Verlustrechnung

Umsatz 30.053 25.055 23.962 28.228 18.685 15.722 15.465 15.630 15.348 15.577

Gesamtleistung 31.943 26.728 25.890 30.438 20.900 17.535 17.267 17.521 17.104 17.422

Sonstige betriebliche Erträge 2.859 2.366 2.860 3.138 2.830 2.406 3.653 2.511 2.596 2.141

Materialaufwand –16.449 –12.650 –12.054 –15.776 –9.546 –7.108 –6.625 –6.688 –6.595 –6.716

Personalaufwand –9.782 –9.211 –9.556 –10.337 –8.387 –7.487 –8.475 –8.285 –8.389 –8.663

Abschreibungen

Sonstige betriebliche

–2.950 –2.801 –2.722 –2.694 –2.434 –2.162 –2.052 –1.965 –1.737 –1.620

Aufwendungen –3.144 –3.080 –3.274 –4.316 –3.358 –3.282 –3.436 –2.790 –2.546 –2.204

Operatives Ergebnis (EBIT) 2.477 1.352 1.144 – – – – – – –

Beteiligungsergebnis

Ergebnis an at Equity

– – – 51 46 2 –44 –55 –143 –151

bilanzierten Unternehmen 18 76 49 – – – – – – –

Übriges Finanzergebnis 1 7 –55 – – – – – – –

Zinsergebnis –941 –945 –984 –637 –489 –313 –251 –158 –89 –26

Ergebnis vor Steuern 1.555 490 154 –133 –438 –409 37 91 201 183

Jahresergebnis 1.680 611 180 –245 –468 –406 85 87 170 200

Wertmanagement/

Betriebliche Ergebnisgrößen

Return on Capital Employed

(ROCE) 2) 7,5% 5,0% 3,8% 1,5% 0,1% 0,4% 1,6% 0,3% 1,1% 1,4%

EBIT 3) vor Sondereffekten 2.143 1.350 1.011 465 37 109 450 71 260 300

Capital Employed 4) 28.693 27.013 26.490 30.964 30.428 28.649 27.443 24.911 22.656 20.878

EBITDA 5) vor

Altlastenerstattungen – – – – 2.021 1.433 1.264 427 35 –445

Altlastenerstattungen – – – – 443 838 1.228 1.609 1.962 2.365

EBITDA 5) 5.427 4.153 3.866 3.092 2.464 2.271 2.492 2.036 1.997 1.920

Cashflow/Investitionen

Mittelfluss aus gewöhnlicher

Geschäftstätigkeit 3.678 2.652 2.736 – – – – – – –

Brutto-Investitionen 6.584 6.379 7.238 9.121 9.994 7.110 6.892 8.372 7.660 7.136

Netto-Investitionen 6) 2.836 2.360 3.251 4.013 5.355 3.307 3.250 3.229 3.040 6.223

Vermögens-/Kapitalstruktur

Langfristige Vermögenswerte 43.360 42.907 43.200 – – – – – – –

davon Sachanlagevermögen

und Immaterielle

Vermögenswerte (41.081) (40.430) (40.861) (40.093) (38.869) (35.055) (34.071) (32.815) (31.155) (29.866)

davon Aktive

latente Steuern (1.800) (1.556) (1.301) – – – – – – –

Kurzfristige Vermögenswerte 5.080 4.194 4.416 – – – – – – –

davon flüssige Mittel (295) (305) (765) (265) (271) (363) (394) (280) (351) (447)

Eigenkapital 9.214 7.675 7.067 5.076 5.708 8.436 8.788 8.701 8.528 8.422

Langfristiges Fremdkapital 26.319 27.963 29.440 30.464 27.779 24.421 21.331 21.149 20.592 18.278

davon Pensionsverpflichtungen

und sonstige

Rückstellungen

davon Passive

(5.507) (5.575) (5.768) – – – – – – –

latente Steuern (72) (46) (17) – – – – – – –

Kurzfristiges Fremdkapital 12.907 11.463 11.109 12.107 12.524 9.090 9.329 7.325 5.803 7.145

Bilanzsumme 48.440 47.101 47.616 47.647 46.023 41.962 39.467 37.198 34.961 33.892

Netto-Finanzschulden

Anteil Sachanlagevermögen und

Immaterielle Vermögenswerte

19.586 19.669 19.511 – – – – – – –

an Bilanzsumme 84,8% 85,8% 85,8% 84,1% 84,5% 83,5% 86,3% 88,2% 89,1% 88,1%

Eigenkapitalquote 7) 19,0% 16,3% 14,8% 10,7% 12,4% 20,1% 22,3% 23,5% 24,5% 25,0%

Leistungsdaten im

Schienenverkehr

Verkehrsaufkommen im

2006 2005 2004 2003 1) 2002 1) 2001 1) 2000 1) 1999 1) 1998 1) 1997 1)

Personenverkehr in Mio. P 1.854 1.785 1.695 1.682 1.657 1.702 1.713 1.680 1.668 1.641

Fernverkehr 120 119 115 117 128 136 145 147 149 152

Regional- und Stadtverkehr 1.734 1.667 1.580 1.564 1.529 1.566 1.568 1.534 1.520 1.489

Verkehrsleistung im

Personenverkehr in Mio. Pkm 74.788 72.554 70.260 69.534 69.848 74.459 74.388 72.846 71.853 71.630

Fernverkehr 34.458 33.641 32.330 31.619 33.173 35.342 36.226 34.897 34.562 35.155

Regional- und Stadtverkehr 40.331 38.913 37.930 37.915 36.675 39.117 38.162 37.949 37.291 36.475

Verkehrsaufkommen im

Güterverkehr8) in Mio. t9) 307,6 274,6 295,3 294,5 289,4 301,3

310,8 289,7 288,7 295,5

Verkehrsleistung im

Güterverkehr 8) in Mio. tkm 9) 96.388 88.022 89.494 85.151 82.756 84.716 85.008 75.785 73.273 72.614

Verkehrsleistung insgesamt

in Mio. Ptkm

Betriebsleistung auf dem Netz

171.177 160.576 159.755 154.686 152.603 159.175 159.397 148.631 145.126 144.244

in Mio. Trkm 1.016 998 1.001 988 967 977 984 977 947 –

Mitarbeiter 10)

Im Jahresdurchschnitt 228.990 220.343 229.830 249.251 224.758 219.146 230.615 244.851 259.072 277.471

Zum Jahresende 229.200 216.389 225.632 242.759 250.690 214.371 222.656 241.638 252.468 268.273

1) HGB

2) Rendite auf das betriebliche Vermögen, definiert als EBIT/Capital Employed

3) Ergebnis vor Steuern und Zinsen, bereinigt um Sondereffekte

4) Betriebliches Vermögen, umfasst das Sachanlagevermögen sowie das betriebliche Netto-Umlaufvermögen.

Unter IFRS und HGB unterschiedliche Definition, unter anderem andere Behandlung der Zinslosen Darlehen.

5) Ergebnis vor Steuern, Zinsen und Abschreibungen (unter HGB bereinigt um Sondereffekte)

6) Brutto-Investitionen abzüglich Baukostenzuschüssen von Dritten

7) Bis 2003 Berechnung bezogen auf Eigenkapital inklusive Sonderposten

8) Bis 1997 inklusive Stückgut; ab 2000 inklusive Railion Nederland N.V., ab 2001 inklusive Railion Danmark A/S,

ab 2006 inklusive RBH Logistics GmbH

9) Umstellung auf Bruttowerte im Jahr 2006, Zahlen bis 1999 wurden entsprechend angepasst

10) In Vollzeitpersonen, das heißt Teilzeitkräfte werden anteilig umgerechnet

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