Deutsche Bahn AG: Menschen bewegen â€“ Welten verbinden

Deutsche Bahn AG 

Potsdamer Platz 2 

10785 Berlin 

www.db.de 

www.bahn.de 

Deutsche Bahn AG: Menschen bewegen – Welten verbinden 

Deutsche Bahn AG: 

Menschen bewegen – 

Welten verbinden

Auf einen Blick 

Umsatz in Mio. € 

2006 

2005 

� 2005 zu 2006: +19,9% 

ROCE in % 

2006 

2005 

� 2005 zu 2006: +2,5 Prozentpunkte 

5,0 

25.055 

7,5 

30.053 

EBIT in Mio. € 

2006 

2005 

� 2005 zu 2006: +1.125 Mio. € 

Bilanzsumme in Mio. € 

2006 

2005 

� 2005 zu 2006: +2,8% 

1.352 

2.477 

48.440 

47.101 

Wesentliche Kennzahlen Veränderung 

in Mio. € 2006 2005 absolut prozentual 

Umsatz 30.053 25.055 +4.998 +19,9 

Umsatz vergleichbar 26.879 24.959 +1.920 +7,7 

Ergebnis vor Ertragsteuern 1.555 490 +1.065 – 

Jahresergebnis 1.680 611 +1.069 +175 

EBITDA 5.427 4.153 +1.274 +30,7 

EBIT 2.477 1.352 +1.125 +83,2 

EBIT vor Sondereffekten 2.143 1.350 +793 +58,7 

Langfristige Vermögenswerte 43.360 42.907 +453 +1,1 

Kurzfristige Vermögenswerte 5.080 4.194 +886 +21,1 

Bilanzsumme 48.440 47.101 +1.339 +2,8 

Eigenkapital 9.214 7.675 +1.539 +20,1 

Finanzschulden 19.881 19.974 –93 –0,5 

Capital Employed 28.693 27.013 +1.680 +6,2 

Return on Capital Employed (ROCE) 7,5% 5,0% – – 

Brutto-Investitionen 6.584 6.379 +205 +3,2 

Netto-Investitionen 1) 2.836 2.360 +476 +20,2 

Mittelfluss aus gewöhnlicher Geschäftstätigkeit 3.678 2.652 +1.026 +38,7 

Mitarbeiter 2) per 31. 12. 229.200 216.389 +12.811 +5,9 

Leistungskennzahlen – Schiene Veränderung 

Personenverkehr 

2006 2005 absolut prozentual 

Reisende in Mio. 1.854 1.785 +69 +3,9 

Verkehrsleistung in Mio. Pkm 3) 74.788 72.554 +2.234 +3,1 

Betriebsleistung in Mio. Trkm 4) 702,7 711,4 –8,7 –1,2 

Güterverkehr 

Beförderte Güter in Mio. t 5) 307,6 274,6 +33,0 +12,0 

Verkehrsleistung in Mio. tkm 5, 6) 96.388 88.022 +8.366 +9,5 

Mittlere Transportweite in km 313,4 320,4 –7,0 –2,2 

Betriebsleistung in Mio. Trkm 203,5 193,7 +9,8 +5,0 

Anzahl Bahnhöfe 7) 5.730 5.707 +23 +0,4 

Betriebsleistung auf dem Netz in Mio. Trkm 1.016 998 +18 +1,8 

davon konzernextern (128) (110) +18 +16,4 

Betriebslänge in km 34.122 34.211 –89 –0,3 

1) Brutto-Investitionen abzüglich Investitionszuschüssen von Dritten 

2) In Vollzeitpersonen; d.h. Teilzeitkräfte werden anteilig eingerechnet 

3) Personenkilometer: Produkt aus der Anzahl der beförderten Personen 

und der mittleren Reiseweite 

4) Trassenkilometer: zurückgelegte Kilometerstrecke der Züge 

5) Umstellung auf Bruttowerte im Berichtsjahr, Vorjahreszahl 

entsprechend angepasst 

6) Tonnenkilometer: Produkt aus der Transportmenge (in Tonnen) 

und der mittleren Transportweite 

7) Davon im Jahr 2006: 5.407 im Geschäftsfeld Personenbahnhöfe 

Mission Statement 

Gruppenfunktionen 

DB-Konzern 

Mobility Logistics 

Eisenbahn in Deutschland 

Networks 

Als Basis unseres Geschäfts optimieren wir Leistung und Produktivität im deutschen Schienenverkehr. 

Wir bauen unser Geschäftsportfolio aus, wo dies aus Sicht unserer Kunden sinnvoll ist oder wo unsere 

Kompetenzen und Ressourcen dies nahe legen. 

Wir entwickeln uns so zu einem international führenden Mobilitäts- und Logistikdienstleister. Wir 

schaffen Werte für unsere Kunden, Mitarbeiter und Eigentümer und sind ein dauerhaft attraktives 

Investment auf den internationalen Kapitalmärkten. 

Organisationsstruktur des DB-Konzerns (ab 2007) 

Aufsichtsrat 

Konzernvorstand 

Vorsitzender Finanzen und Controlling Wirtschaft und Politik Personal 

Systemverbund Bahn Personenverkehr Infrastruktur und Dienstleistungen 

Geschäftsfelder/Segmente 

Transport und 

Logistik 

Fernverkehr 

Netz Schenker 

– Landverkehr 

Regio Personenbahnhöfe 

– Luft-/Seefracht 

– Kontraktlogistik, SCM 

Servicefunktionen Stadtverkehr 

Energie 

Dienstleistungen 

Schienengüterverkehr 

– Railfreight 

– Intermodal 

Kennzahlen und Mission Statement

Intern 

Liebe Leserin, lieber Leser, 

sie sind, wenn man so will, ein eingefahrenes Team – der Reporter Hans Borchert und der Fotograf 

Stefan Warter. So haben die beiden, die für große deutsche Magazine arbeiten, für den 

„Stern“ schon den Formel-1-Zirkus rund um die Welt begleitet. Auch für diese Jahresbroschüre 

der Deutschen Bahn ging es für Borchert und Warter einmal um den Globus. Herausgekommen 

sind spannende und überraschende Reportagen über Menschen im DB-Konzern, der im Bereich 

Mobilität und Logistik weltweit führend und somit auch fast überall auf der Erde vertreten ist. 

In Indien etwa machten Borchert und Warter Bekanntschaft mit einer Auto-Rikscha der zum 

DB-Konzern gehörenden Spedition Schenker. In Südkorea waren sie bei der Eröff nung eines 

Schenker Logistikzentrums dabei. In Japan begleiteten sie Eisenbahner aus Deutschland auf 

ihrem jährlichen Treff en mit japanischen Kollegen. In China konnten sie sich beim Bau einer 

Hoch geschwindigkeitsstrecke davon überzeugen, dass das Know-how der DB als führender 

Betreiber und Manager hochkomplexer Verkehrsnetzwerke weltweit gefragt ist. 

Stefan Warter 

Fotograf 

Es ging weiter über Singapur, Australien, USA und Kanada 

zurück nach Europa und Deutschland. Denn auch wenn der 

DB-Konzern mittlerweile in der Welt von Mobilität und 

Logistik zu den Champions gehört, ist und bleibt die Eisenbahn 

in Deutschland Herkunft und Basis des Unternehmens. 

Nirgendwo auf der Welt wird ein dichter vertaktetes Personenverkehrsnetz 

auf der Schiene betrieben als in Deutschland 

– mit allem, was an Service-Leistungen und Datensystemen 

dazugehört, ein gigantisches Verkehrsnetzwerk. Keine Güterbahn 

in Europa ist größer und erfolgreicher als die DB-Tochter 

Railion Deutschland AG. Auch über diese Welt der Eisenbahn 

galt es in dieser Broschüre zu berichten. 

Von einem Reporterteam war das alles kaum zu schaff en. Weshalb sich Olaf Krohn gemeinsam 

mit den Fotografen Max Lautenschläger und Heiner Müller-Elsner der „Generation ICE“ widmeten 

und zudem die Welt der Automotive-Logistik entdeckten. Dort erlebte Andreas Molitor 

auch den Einsatz allerneuster IT-Werkzeuge im „Supply Chain Management“. Vom Berliner 

Hauptbahnhof angezogen fühlte sich die Fotografi n Katja Hoff mann. Sie war mit der Kamera 

unterwegs im größten und schönsten Kreuzungsbahnhof Europas, einer neuen Attraktion der 

Hauptstadt. Und unsere Historikerin Susanne Kill tauchte in die Eisenbahngeschichte ein. 

Damals, als noch völlig off en war, wie man das neue Verkehrsmittel fi nanzieren sollte. Der Rückblick 

zeigt: Erst mit Gründung privatwirtschaftlicher Aktiengesellschaften begann die Erfolgsgeschichte 

der Eisenbahn in Deutschland. 

Herzlichst Ihr Redaktionsteam 

Olaf 

Krohn 

Autor 

Hans Borchert 

Autor 

Max 

Lautenschläger 

Fotograf 

Heiner 

Müller-Elsner 

Fotograf 

Katja 

Hoff mann 

Fotografi n 

1

Inhalt 

Intern S. 1 

Hartmut Mehdorn Eisenbahn ist Kerngeschäft S. 4 

Den Bahnchef kennt man gut. Die Bahn kennen einige 

nicht mehr so gut. Sie ist noch die alte, aber zugleich auch 

die neue: Um in Deutschland eine feste Größe zu bleiben, 

hat sich die DB AG international aufgestellt. Mit Erfolg. 

Mobility Networks Logistics Global Player S. 10 

Dresden, Schanghai, 

Neu-Delhi, Brüssel, 

Perth, Hamburg, Toronto, 

Moskau – im Kosmos 

der DB AG geht die 

Sonne nicht mehr unter. 

Der Konzern bewegt 

Menschen, Güter und Daten. Betreibt und managt erfolgreich 

Verkehrsnetzwerke. Und das alles auch weltweit. 

Konzernentwicklung Meilensteine S. 38 

Kompakter Lebenslauf der Deutschen Bahn seit 

dem Jahr 1999. Ein Konzern auf der Karriereleiter. 


Generation ICE S. 42 

Mit Höchstgeschwindigkeit 

300 ein Tieffl ieger – der ICE. 

Und Beförderer einer mobilen 

Gesellschaft. Aus fern macht er 

eher nah, verbindet Büro- und 

Wohnstätte und schaff t Freiräume: 

Reisezeit ist aktive Zeit. 

Sie lässt sich nutzen für den Job, zum Schmökern, Lernen 

oder einfach nur zum Tagträumen … 

Verkehrsknoten Laufsteg Bahnhof S. 58 

Majestätisch, funktional und transparent. Der Hauptbahnhof 

in Berlin ist Europas modernster Kreuzungsbahnhof. 

Architektonisch eine Glanzleistung und schmucke 

Einkaufsmeile zugleich. Ein Blick darauf lohnt sich. 

Historie 

Aktie Eisenbahn S. 66 

Ohne Privatkapital wäre die 

Eisenbahn in Deutschland 

heute nicht das, was sie ist. 

Vernetzt Wer nicht am Ticket-Automaten kaufen 

will, weil er Informationen braucht, ist im 

Reisezentrum gut beraten. Die Servicekräfte der 

DB können sämtliche Daten online aktuell 

abrufen. Schneller und aktueller geht’s nicht. 

Automotive Kettenreaktion S. 72 

Es gibt eine Menge Autos, 

die fahren Bahn, bevor sie 

sich auf die Straße trauen. 

Weil man sie kaum sicherer 

und sinnvoller zur Endmontage 

transportieren 

kann. Finden zum Beispiel 

Porsche, BMW und Audi. 

Logistik Netzwerkzeuge S. 80 

„Pick by voice“ – eine digitale Stimme aus dem Headset 

steuert jeden Handgriff der Mitarbeiter im Lager. Damit 

für die „just in sequence“-Produktion jedes Montageteil 

zur richtigen Zeit exakt am richtigen Ort liegt. 

Transport Containerkult S. 84 

Einfach aber genial: Eine Blechkiste hat den kompletten 

Welthandel in 50 Jahren revolutioniert. Container sind 

als Standardbehälter aus der weltweiten Logistik nicht 

mehr wegzudenken. Da wird kräftig hoch gestapelt. 

IT-Systeme In der Matrix S. 94 

An einem Strang ziehen ja, an diesen 

Strängen besser nicht. Denn hieran 

hängt der zentrale Rechner der DB. 

Wohl eines der modernsten IT-Netzwerke, 

das die Welt gesehen hat. 

Mitarbeiter Außenposten S. 104 

Kleine Vorstellungsrunde: vier Kurzporträts aus dem 

Ausland – von Stockholm bis Neuseeland. 

Auslandsmärkte Wertarbeit S. 108 

Was hat die Eisenbahn in China mit der DB AG gemeinsam? 

Das Know-how unserer Mitarbeiter. Denn sie unterstützen 

dabei, dass China ein technisch hochmodernes 

Schienennetz mit zugehöriger Infrastruktur erhält. 

Transport & Logistik Drehkreuze S. 118 

Sie sind die Knotenpunkte im Netzwerk der Handelsströme: 

Cargo-Airports, Seehäfen, Frachtzentren und 

Rangierbahnhöfe. Hier wird gemischt und neu verteilt. 

Damit alle Güter schnell ans Ziel gelangen. Wie bestellt. 

Australien 

Tempomacher S. 130 

„Down under“ boomt – 

und als transpazifi sches 

Bindeglied zwischen den 

USA und Asien ist die 

DB-Tochter Schenker hier 

gut unterwegs. 

Impressum S. 144 

2 3

Hartmut Mehdorn 

Eisenbahn ist 

Kerngeschäft 

Wachstum bei allen Transportleistungen auf der Schiene, 

Spitzenposition im globalen Mobilitäts- und Logistikgeschäft, 

dazu Rekordzahlen bei Umsatz und Ertrag – 

die DB AG ist bestens aufgestellt und bereit für den 

Kapitalmarkt. DB-Chef Hartmut Mehdorn zieht Bilanz. 

s gibt Worte, die sind Auszeichnung 

und Bürde zugleich, und 

in Deutschland gehörte dazu 

immer schon die Bezeichnung „Bahnchef“. 

Ein plakativer, ein zudem praktischer 

Begriff , denn ob Lob oder 

Kritik, es wurde stets am Bahnchef 

festgemacht – seit dem Amtsantritt 

im Jahr 1999 an „Bahnchef Mehdorn“ 

eben. „Ich heiße ja für die Öff entlichkeit 

gar nicht mehr Hartmut mit Vornamen“, 

amüsierte sich der Konzernlenker 

zuweilen. 

Mittlerweile schreiben wir das 

Jahr 2007, und die Welt des DB-Konzerns 

hat sich enorm gewandelt. Indes: 

Hartmut Mehdorn heißt nach 

wie vor Bahnchef Mehdorn. „Ich bin 

es ja schließlich auch immer noch, 

mit Stolz und gerne“, sagt er. 

Klar ist aber auch: Die Deutsche 

Bahn AG ist nicht mehr dasselbe Unternehmen 

wie vor sieben Jahren. Ist 

nicht mehr fast ausschließlich Transporteur 

von Menschen und Gütern 

auf der Schiene, sondern denkt in 

Mobilitäts- und Logistikketten. Sie 

managt hochkomplexe und dicht 

vertaktete Verkehrsnetzwerke im 

nationalen und europäischen Personenverkehr 

ebenso wie auch rund 

4 

um den Globus im Bereich Transport 

und Logistik – und zwar zu Land, zu 

Wasser und in der Luft. 

Eine Weltkarte in Mehdorns Vorstandsbüro 

kündet augenfällig von 

neuen, fernen Ufern. Und sein Kalender 

diktiert dazu den kosmopolitischen 

Reiseplan: heute Berlin, morgen 

New York, danach Münster und 

Abu Dhabi, Bremen und Peking. 

Nichts indes, worüber groß zu reden 

wäre, fi ndet Mehdorn. Weil längst 

Normalität und nur von begrenztem 

Wert für Millionen von Bahnreisenden 

tagtäglich, denn die stehen, so 

sein Statement, klar im Zentrum aller 

Strategie. 

Im Dienste des Kunden 

„Der Kunde möchte eine möglichst 

günstige Fahrkarte und dazu eine 

pünktliche, eine bequeme Fahrt 

nicht nur von Bahnhof zu Bahnhof 

sondern von Haus zu Haus.“ Hartmut 

Mehdorn nennt das gern „Bahnfahren 

davor und Bahnfahren danach“ 

und meint damit die ganze 

Reisekette. „Dass die DB mittlerweile 

ein sogenannter Global Player ist, 

dass wir noch viel mehr können, 

Weichenstellung Symbolisch gesagt: 

Die Tür zum Gang an den Kapitalmarkt ist 

geöff net. Vorstandschef Hartmut Mehdorn 

vor dem Besprechungszimmer seines Büros 

im Berliner Bahn-Tower. 

5

Der Ausbau des Konzerns zum internationalen Mobilitäts- und 

Logistikdienstleister schafft und sichert deutsche Arbeitsplätze. 

spielt für die Bahnkunden dabei keine 

Rolle. Wohl aber die Frage, wie sie 

von zu Hause zum Bahnhof kommen, 

wo sie ihren Wagen parken können, 

in welchem Hotel sie übernachten 

möchten und wie sie auf kürzestem 

und schnellstem Wege ihr nächstes 

Ziel erreichen.“ 

Will sagen: Der Konzern hat viele 

Fähigkeiten, aber vordringlich ist 

aus Sicht des Vorstandsvorsitzenden 

nicht das ausgemalte Bild umfassender 

Komplexität, sondern zuerst die 

gezielte, die kundenrelevante Vermittlung 

von Kompetenz. „Den Einzelnen 

wird dabei im Individualverkehr 

das über unser Online-Portal 

leicht abrufbare Angebot der kompletten 

Angebote interessieren – 

DB Carsharing, DB Rent und DB Call 

a Bike übrigens inklusive“, erläutert 

Mehdorn. „Ein Großkunde wie der 

Freistaat Bayern will dagegen die 

Organisation eines ganzen Nahverkehrssystems 

und fi ndet in uns dafür 

den richtigen Partner. Gleiches gilt 

für unser Wissen um Stadtverkehre, 

egal ob mit Bahn, S-Bahn oder Bus. 

Und wer Seefracht oder Luftfracht 

hat, dem zeigen wir unser weltweit 

gespanntes, engmaschiges Transport- 

und Logistiknetz. Auch auf der 

Straße und im Kontraktgeschäft.“ 

Umkämpfte Wachstumsfelder 

Letztgenannte Klientel weiß übrigens 

längst um die Position der Deutschen 

Bahn AG auf diesen weltweit 

größten, allerdings hart umkämpften 

Wachstumsfeldern. Hinter DHL und 

vor Nippon Express hat sich die 

DB Logistics mit ihren fünf Bereichen 

Rail Freight, Intermodal, Land 

Transport, Air/Ocean Freight sowie 

Contract Logistics/SCM im internationalen 

Ranking des Logistikmarktes 

auf Platz zwei etabliert. Diese 

Unternehmenssäule erwirtschaftet 

mittlerweile immerhin 57 Prozent 

des Konzernumsatzes. Die Tendenz 

ist weiter steigend. 

„Wir sind vorne mit dabei, die 

Trends des globalen Marktes zu nutzen“, 

konstatiert Mehdorn. „Und wir 

nützen damit auch dem Standort 

Deutschland, der Weltmarktführer 

im Bereich Transport und Logistik 

ist, einer Branche also, in der unser 

Land eindeutig Gewinner der Globalisierung 

ist. Dabei gibt es in dieser 

beispiellosen Expansions- und Konzentrationsphase 

auf diesem Gebiet 

für die Deutsche Bahn nur eine Möglichkeit: 

Weiter an der Spitze mit- 

Spielerisch Zuweilen greifen Mehdorn oder 

auch Besucher zur kleinen Holzharke und 

ziehen Linien in den Sand des Zen-Gartens in 

seinem Vorzimmer. 

spielen oder gar nicht.“ Hohe Finanzkraft 

sei dazu nötig und unabdingbar 

deshalb der Zufl uss privaten Kapitals 

aus der noch für diese Legislaturperiode 

geplanten Teilprivatisierung 

des Konzerns. 

Das große, von der Bahnreform 

des Jahres 1994 formulierte und politisch 

vorgegebene Ziel ist nahezu erreicht, 

und wenn Hartmut Mehdorn 

das Geschehen noch einmal rückwärts 

abspult, dann vor dem Hintergrund 

eines erstklassigen „Track Records“ 

im abgelaufenen Geschäftsjahr 

2006. Zahlen, Daten, Fakten – ein 

Vortrag mit Erlebnischarakter für 

den Zuhörer. Mehdorn schließlich ist 

ein energischer Berichterstatter: 

„Zuerst und vor allem: Die Deutsche 

Bahn macht nach einer Phase 

der Sanierung und Neuausrichtung 

nachhaltig Gewinn. Mehr Gewinn als 

viele Dax-Unternehmen. Bei einem 

Gesamtumsatz von nahezu 30 Milliarden 

Euro (20 Prozent über Vorjahr) 

werden es vor Steuern und Zinsen 

(EBIT) deutlich mehr als zwei Milliarden 

Euro sein. Dabei haben sich die 

Geschäftsfelder klar besser entwickelt 

als im Vorjahr und sie alle tragen 

zum positiven Ergebnis bei. 

Das Geschäft auf der Schiene 

brummt und erreichte bei Nah-, 

Stadt- und Fernverkehr den Spitzenwert 

von 75 Milliarden Personenkilometern 

(plus 3,1 Prozent). Beim 

Schienengüterverkehr ergibt sich 

mit 96 Milliarden Tonnenkilometern 

(plus 9,5 Prozent) sogar die höchste 

Transportsteigerung seit 25 Jahren 

und damit ein Leistungswert, wie es 

ihn in der Bundesrepublik noch nie 

gab. Erneut wächst die Schiene stärker 

als der Verkehrsmarkt insgesamt. 

Beim Personenverkehr im Modalsplit 

um rund vier Prozent, beim Gütertransport 

sogar um elf Prozent. 

Einen gewissen Sondereinfl uss hatte 

Deutschlands Sommermärchen – 

die WM. Das Fußball-Ereignis war 

ein Paradebeispiel für unsere Leistungsfähigkeit 

als integrierter Konzern. 

Wir fuhren an jedem Spieltag 

über 600.000 zusätzliche Kunden, 

verkauften 240.000 Weltmeister- 

BahnCards und daneben sorgten 

unsere Mitarbeiter von Schenker 

logistisch für reibungslose Prozesse 

des von Franz Beckenbauer geführten 

Organisations-Komitees. 

Seit 1994 wurde die Produktivität 

im Bahngeschäft verdreifacht. Wir 

haben seitdem unser Ergebnis jeweils 

um rund 400 Millionen Euro pro Jahr 

verbessert und betreiben dabei das 

dichteste und komplexeste Schienennetz 

der Welt. Für dessen Instandhaltung, 

Modernisierung und 

Am Puls der Bahn Mittels Bildschirmdarstellung informiert sich Hartmut Mehdorn über die aktuelle Zugpünktlichkeit und Betriebslage im 

Schienenverkehr. Aktenstudium und Terminabsprachen mit seiner Sekretärin Helga Alles gehören ebenfalls zu seinem Alltag. 

Ausbau haben wir 2006 eigene Mittel 

in Höhe von 1,1 Milliarden Euro 

aufgewendet – neben den öff entlichen 

Mitteln des für Infrastruktur 

zuständigen Bundes. 

Zur bereits geschilderten Logistik 

noch ein Zusatz: 34 Prozent unseres 

Konzernumsatzes erwirtschaften wir 

mittlerweile international, und dort 

haben wir ganz nebenbei auch die 

größten Zuwachsraten. 

Und ein Letztes: Das Rekordjahr 

ergab auch für den Personalbestand 

eine erfreuliche Konsequenz, denn 

unsere Mitarbeiterzahl liegt um etwa 

2.200 Vollzeitstellen über dem ursprünglichen 

Planansatz von insgesamt 

rund 226.900 DB-Beschäftigten. 

Unser Anspruch als weltweit 

führender Mobilitäts- und Logistikdienstleister 

schaff t und sichert eben 

auch Arbeitsplätze in Deutschland. 

Hier sind wir ohnehin fl ächendeckend 

verwurzelt – als einer der 

größten Investoren, Arbeitgeber und 

Ausbilder. Trotz Internationalität: 

Die Eisenbahn in Deutschland ist 

Herkunft und Basis, und das wird 

auch so bleiben.“ 

Den neuen Konzern vor Augen bleibt 

die Frage: War diese schrittweise 

Entwicklung eine Folge vorausschauender 

Strategie oder das Ergebnis 

ständiger Anpassung an die wirt- 

schaftlichen Verhältnisse? „Sowohl 

als auch“, antwortet Hartmut 

Mehdorn freimütig, „denn natürlich 

prägen das Umfeld und der Markt. 

Aber als ich zur Bahn kam, da gab es 

eine ganze Reihe nüchterner Erkenntnisse 

und fester Absichten.“ 

Klar war, dass Güterverkehr nicht 

funktionieren kann, wenn man darauf 

wartet, dass die Kundschaft ihre 

Ladung selbst zu den Zügen bringt. 

„Wir mussten also lernen, an die Fabrikationsstandorte 

zu gehen, die Produkte 

dort einzupacken, sie zum 

Bahnhof, ans Schiff oder zum Flugzeug 

zu schaff en, zu transportieren 

und beim Zielkunden in einem fest 

defi nierten Zeitfenster abzuliefern.“ 

Komplette Reisekette 

Und ebenso klar war: Um im Personenverkehr 

neue Kunden zu gewinnen, 

bedurfte es – vergleichbar der 

Logistikkette – neben Pünktlichkeit 

sowie Sicherheit, Service und Sauberkeit 

eines Angebots für die gesamte 

Reisekette. „Unser Internetportal 

mit mittlerweile 110 Millionen Klicks 

täglich entwickelte sich dabei zu 

einem Schlüsselinstrument neben 

vielen anderen elektronischen Medien 

– vom automatisierten Ticketkauf 

bis hin zur Reisenden-Information 

im Zug oder auf dem Bahnsteig. Aber 

darüber hinaus, dessen sind wir uns 

bewusst, gibt es noch viel Platz für 

Verbesserungen“, so Mehdorn. 

Kurz und knapp: Der Weg zum 

Ziel war von Beginn an klar. „Wir haben 

nicht endlos darüber geredet, wir 

haben gehandelt, uns neu ausgerichtet 

und die Strukturen angepasst“, 

sagt Mehdorn. „Wir sehen uns hier 

als Unternehmer. Und das Wort Unternehmer 

kommt eben von etwas 

unternehmen.“ 

Es gab Beispiele, natürlich. Japans 

erfolgreich privatisierte Eisenbahnen 

verliehen dem Personenverkehr Impulse, 

Amerikas große Güterbahnen 

boten in Verbindung mit ihrem Netz 

aus Langläufern und Schnittstellen 

zu Feeder-Verkehren ebenfalls interessantes 

Anschauungsmaterial. 

„Man habe all das genau analysiert“, 

resümiert Mehdorn. Manches verworfen 

und anderes heiß diskutiert. 

Fazit: „Viel kapiert, nichts kopiert.“ 

Parallel dazu entwickelte sich die 

Führungsorganisation des Unternehmens. 

Für Hartmut Mehdorn, dessen 

Credo „no surprises – keine Überraschungen“ 

lautet, vielleicht die 

wichtigste Weichenstellung im Verlauf 

des Turnaround. Was er wollte, 

war ein „transparentes, klar zu führendes 

Haus“ mit „beherrschbaren 

Prozessen“, mit „Diskussionskultur 

bei schneller Lösungsfi ndung“. 

6 7

Alle Entscheidungen sollen auf administrativer 

Ebene geprägt sein 

„von Kosten- und Effi zienzdenken“ 

sowie einem „Höchstmaß an gegenseitigem 

Vertrauen“. 

Viele Kulturen, ein Spirit 

Das ist für Mehdorn nicht nur so dahingesagt: 

„Ich glaube“, so der Konzernlenker, 

„dass wir den besten Vorstand 

haben, den die Deutsche Bahn 

je hatte. Jedenfalls ist das Selbstbewusstsein 

wieder da und egal auf 

welcher Ebene: Unsere Mitarbeiter 

wissen, wir sind ein erfolgreiches, 

profi tables Unternehmen.“ 

Von neuem Geist befl ügelt heißt 

es jetzt: Aufbruch zur nächsten Etappe, 

dem IPO (Initial Public Off ering) 

genannten Börsengang. Spirit ist in 

diesem Zusammenhang übrigens die 

Hartmut Mehdorn liebere, weil moderne, 

vielleicht auch sportlichere 

Vokabel. Sie beschreibt für ihn, „dass 

wir im Konzern bei gemeinsamer 

Strategie alle Kulturen erlauben und 

keine Gleichmacherei betreiben“. 

Defi niert sind Ziele, aber wie sie erreicht 

werden, darüber entscheidet 

man vor Ort. „Einfach weil Geschäfte 

in Amerika eben anders funktionieren 

als in Japan oder China oder eben 

in Deutschland.“ 

Bei Investoren, allen voran bei 

institutionellen Anlegern, zählen allerdings 

mehr die Taten als solche 

Worte. Grundlage einer Kaufentscheidung 

sind nur harte Fakten. 

Deshalb stellt sich die simple Frage: 

Warum sollte sich ein Investment in 

die Deutsche Bahn AG lohnen? Konzernchef 

Mehdorn greift zur bewährten 

Fingermethode, der Daumen 

macht den Anfang: 

Fernsicht Aus Hartmut Mehdorns Büro geht der Blick weit hinaus über Berlin 

und streift dabei das Bundeskanzleramt und den neuen Hauptbahnhof. 

1. Wir sind solide fi nanziert und 

machen Gewinne. 

2. Unsere Geschäftsfelder sind 

klassische Wachstumsmärkte. Im 

Bereich Logistik wird ein jährlicher 

Zuwachs im zweistelligen Bereich für 

die nächsten zehn bis 15 Jahre prognostiziert. 

Marktentwicklung ist dabei 

nicht das Problem, sondern 

Marktteilnahme oder anders ausgedrückt: 

Wie groß ist das Stück Kuchen, 

das wir für uns reklamieren 

können. 

3. Trotz Wettbewerb, der uns auch 

befl ügelt, besteht im Kerngeschäft 

Eisenbahn ebenfalls genügend Potenzial, 

um zu wachsen. Sowohl beim 

Personen-, als auch beim Güterverkehr. 

Die europaweite Marktliberalisierung 

eröff net dabei weitere Expansionschancen. 

4. Eines unserer Hauptprodukte ist 

Wissen. Kaum ein anderer Konzern 

hat als Manager und Betreiber von 

Verkehrsnetzwerken vergleichbares 

Know-how und nur wenige Mitbewerber 

verfügen über so viele moderne 

elektronische IT-Anwendungen. 

Und: Keine andere Bahn auf der Welt 

ist für die Zukunft so gut aufgestellt 

wie wir und kann alle Verkehrsträger 

unter einem Unternehmensdach vernetzen. 

5. Im DB-Konzern ist die Arbeitsteilung 

weit vorangeschritten, und 

wir verfügen über eine schlanke, gut 

aufgestellte Organisation. 

Fünf von vielen Argumenten, die 

nach Einschätzung des Vorstandsvorsitzenden 

überzeugen. „Wenn 

sich der Bund als unser Gesellschafter 

nach Einbringung des Privatisierungsgesetzes 

entschließen sollte, 

noch in dieser Legislaturperiode pri- 

vate Investoren an der DB AG zu beteiligen, 

dann wird es, so glauben wir, 

sehr schnell gehen. Der Kapitalmarkt 

bietet die Möglichkeit, mit neuem 

Geld die Geschäftsfelder auszubauen 

und auch neue Märkte zu erobern.“ 

Personal ist ein Vertrauensthema. Nur die richtigen Fähigkeiten 

am richtigen Platz garantieren den Erfolg eines Unternehmens. 

Wohin genau die Reise gehen wird, 

zu der „unser Zug abfahrbereit auf 

dem Gleis steht“ – dazu nur so viel: 

„Wir müssen im Feld von Transport 

und Logistik noch dichter ran an die 

Häfen. Wir müssen im Personenverkehr 

in neues rollendes Material investieren. 

Planen – neben dem schon 

getätigten Einkauf von 300 Nahverkehrszügen 

für DB Regio im Wert 

von einer Milliarde Euro – den Ersatz 

unserer IC-Flotte durch neue ICE- 

Einheiten sowie die Bestellung von 

500 Loks und rund 1.000 Waggons 

vornehmlich für den Containertransport 

im Güterverkehr. Hinzu kommen 

neue EDV- und IT-Systeme, 

die uns noch besser erlauben, für 

unsere Kunden Logistik- und Reiseprozesse 

national, aber eben auch 

weltweit zu steuern. Man sieht, es 

gibt jede Menge Fantasie, aber auch 

faktisch naheliegende Aufgaben. 

Ausruhen jedenfalls gibt es nicht.“ 

Aber vielleicht einmal zurücklehnen? 

Eine Atempause mit Seufzer 

„geschaff t“? Die Antwort darauf ist 

typisch für den Vorstandsvorsitzenden: 

„Nein“, sagt Hartmut Mehdorn, 

„ich glaube, den Moment gibt es nicht 

– weder für das Unternehmen, noch 

für mich. Wer das tut, hat keine Zukunft 

mehr.“ 

8 9

Mobility Networks Logistics 

Global Player 

Die Deutsche Bahn bewegt im Personenverkehr Millionen von Menschen in Deutschland, 

aber auch über Grenzen hinweg. Verbindet bei Transport und Logistik ganze Kontinente. 

Schlägt Brücken zwischen Europa und Asien, Amerika und Australien. Hat sich zum 

international führenden Mobilitäts- und Logistikdienstleister entwickelt, der komplexe 

Verkehrsnetzwerke betreibt und managt. Bilder einer Reise rund um den Globus und durch 

den Kosmos des neuen DB-Konzerns. 

Große Oper Ein Lkw der DB-Tochter 

Schenker vor der Harbour Bridge und der 

faszinierenden Skyline von Australiens 

Metropole Sydney. 

10 11

Geballte Power Railion Güterlokomotiven 

stehen in Maschen bei 

Hamburg zum Einsatz bereit. Die 

ausfahrende Mehrsystemlok der Baureihe 

185 gehört zu den modernsten 

Zugmaschinen des europäischen 

Eisenbahnverkehrs. 

12 13

Schauplatz Kanada Warentürme hoch wie Skyscraper. Blick in ein 

Lebensmittel-Warehouse von Schenker in Toronto. 

Schauplatz Indien Schenker liefert Gasturbinen für das 

Siemens Kraftwerk Sugen. 

Full Speed Die Schauplätze wechseln, das Tempo bleibt: Egal ob es um automobile Ersatzteile bei Schenker in Moskau geht (li.), 

die Anlieferung eines BWM-Formel-1-Boliden durch Schenker-Seino in Tokio oder um Paketdienst. 

Zuverlässigkeit der Prozessketten, Flexibilität 

gepaart mit Pünktlichkeit und dazu exakte 

Kundeninformation – das sind die Eckpfeiler bei 

jedem Transport- und Logistikprojekt. 

Schauplatz Südkorea Build-up einer Luftfrachtpalette im neuen 

Schenker Logistikzentrum an Seouls Airport Incheon. 

Schauplatz Australien Maschinen für das große Finale der Red Bull 

Air Races beim Zwischenstopp im Schenker-Lager Perth. 

14 15

Magisches Mumbai Die Wahl der 

Transportmittel wird auf dem indischen 

Subkontinent vom Verkehrschaos 

auf den Straßen geprägt. Eine Auto- 

Rikscha ist schneller am Ziel als ein Lkw 

und die gefl ochtenen Bastkörbe trägt 

frau geschickt auf dem Kopf. 

16 17

Einfahrt Europa Ein ICE 3 der Deutschen 

Bahn erreicht Brüssel. Grenzüber- 

schreitende Personenverkehre in die 

Nachbarländer Belgien und Holland oder 

nach Österreich und in die Schweiz 

sind längst Bahn-Alltag. Ab Mitte 2007 

verkehren deutsche Züge auch von 

Frankfurt/Main und Stuttgart nach Paris. 

18 19

Auf Draht Ein Blick auf die Hardware 

hinter den Kulissen. Zur Bewältigung 

elektronisch gesteuerter Betriebsprozesse 

verfügt die Deutsche Bahn über Datenverarbeitungszentren, 

die aufgrund ihrer 

Ausstattung und Kapazität zu den größten 

und leistungsfähigsten Einrichtungen ihrer 

Art in Deutschland gehören. 

Motor-Management Mechaniker bei Wartung und Reparatur einer Diesellokomotive am Betriebsstandort Maschen bei Hamburg. 

Am Drücker Zwei Mitarbeiter der Hauptschaltzentrale von DB Energie 

steuern die komplette Stromwirtschaft des Bahnbetriebs. 

Unter Strom Umweltverträgliches Reisen mit Spitzentempo 300: Ein 

ICE 3 unterwegs auf der Neubaustrecke Nürnberg–Ingolstadt. 

Ausbesserungsfeuerwerk Wegen Schäden ausgesetzte Güterwaggons werden computergesteuert Spezialwerkstätten zugeleitet. 

Eigene Energieversorgung und Fahrzeugwartung, 

elektronische Systemsteuerung und Daten verarbeitung 

– die Deutsche Bahn verfügt auf allen Gebieten über 

das neueste technologische Eisenbahn-Know-how. 

20 21

Überirdisch Kathedralen des Fortschritts 

nannte man die prächtigen Bahnhofsbauten 

der Gründerzeit. Dresden macht 

diesem Begriff wieder Ehre: Von Star- 

Architekt Sir Norman Foster erdacht 

spannt sich ein 30.000 Quadratmeter 

großes Membrandach aus reißfestem 

Tefl on-Glasfasermaterial über die 

restaurierten, eisernen Hallenbögen 

und die Bahnsteige. 

22 23

Küchen-Kurier Als wäre es Neptuns 

Gourmet-Tempel off eriert der Fischmarkt 

von Seoul alles an Delikatessen, was die 

Weltmeere zu bieten haben. Die Lieferung 

von technischem Spezial-Equipment 

übernehmen die Schenker-Logistiker. 

24 25

Die Bandbreite an Berufen reicht mittlerweile weit über das 

klassische Eisenbahngeschäft hinaus. 

ür Thomas Mack ist die Reise zum Mond ein Kinderspiel. 

Einmal im Jahr kommt er immer dorthin, 

meist im Herbst. Dann meldet „Flightview“ 

– ein spezielles Computerprogramm, das alle seine 

Flugreisen summiert – die Ankunft auf dem 

Erdtrabanten. Dem akustischen Laptop-Signal folgt eine 

detaillierte Information auf dem Display. Mack ist gerade 

auf Seouls neuem Flughafen Incheon eingetroff en, es ist 

der 27. Oktober 2006, er liest: „384.400 Kilometer zurückgelegt. 

Entspricht der mittleren Entfernung Mond– 

Erde. Nächster Planet Venus: noch 40 Millionen Kilometer.“ 

Thomas Mack gehört zu den modernen Nomaden des 

„Global Village.“ Als Produkt Manager Air Freight der 

Schenker AG verantwortet er gemeinsam 

mit Thomas Lieb, dem 

Division-Board-Mitglied von DB Logistics, 

das gesamte Luftfrachtgeschäft 

der Deutschen Bahn AG. Das 

bedeutet: Abschluss und Abwicklung 

von rund 1.000 Frachtfl ügen 

pro Jahr und ständiges Pendeln zwischen 

den Wirtschaftszentren Asiens, 

Europas und Amerikas. 

Was verlockend klingt, zwingt 

Mack zur Askese: Selbst auf Langstreckenfl 

ügen isst er nichts, trinkt 

nur Wasser und kaum angekommen 

im Irgendwo platziert er zwischen 

die Vielzahl anstehender Gespräche und Verhandlungen 

Zeitfenster für sein Fitnessprogramm. Joggen, draußen 

oder auf dem Laufband, gehört dazu. Gymnastik ebenso. 

Auch Schwimmen. „Man muss knallhart im eigenen 

Rhythmus bleiben, sonst brennt man bei dem ständigen 

Klima- und Zeitzonenwechsel regelrecht aus und rennt 

irgendwann gegen eine imaginäre Wand.“ 

Extrem auch das kulturelle Wechselspiel: Gestern 

Korea, heute Sydney, morgen Irvine oder Moskau – 

Macks Aufenthalte bemessen sich nach Stunden, nie nach 

Tagen und was er sieht, ist ohnehin meist zum Verwechseln 

gleich: Flughäfen, Hotelzimmer, Logistikzentrum. 

Im Gegensatz dazu sind zumindest die Nächte im eigenen 

Bett das Privileg von Norbert Schonebeck. Der Teamleiter 

des Bereichs Automotive im Kunden Service- 

Zentrum (KSZ) der Railion Deutschland AG in Duisburg 

ist auch dauernd unterwegs. Allerdings nur virtuell. 

Gemeinsam mit seinen 41 Mitarbeitern steuert und überwacht 

er die Schienentransporte im fein gesponnenen 

Netzwerk der europäischen Automobilhersteller und 

ihrer Zulieferindustrie. 

Vielfl ieger Thomas Mack, Produkt Manager 

Air Freight der Bahn-Tochter Schenker AG. 

Man wickelt dabei täglich rund 2.500 Aufträge ab. Fährt 

für Audi Fahrzeuge und Motoren aus Ungarn nach Ingolstadt, 

versorgt die Ford-Produktion in der Türkei, verbindet 

Opel-Werke in Spanien mit denen in Deutschland, 

transportiert fertiggestellte Karossen von VW und 

Porsche frisch vom Fließband direkt an die Verladekais 

der Nordseehäfen. 

Wie für Thomas Mack ist auch für Norbert Schonebeck 

die Welt längst kleiner als das kleinste Dorf. Der Mausklick 

genügt ihm und er ist überall am Ball. „In unserem Geschäft 

geht es selbst bei Langläufern, die quer über den 

Kontinent unterwegs sind, am Ende um Minuten“, sagt 

er. „Die Kunden erwarten Pünktlichkeit und jederzeit Informationen 

über den Transportverlauf.“ Um dies zu 

gewährleisten, bedient man sich stets 

modernster Kommunikationsmittel, 

darunter natürlich auch des Global 

Positioning System GPS. 

Die beiden Männer stehen beispielhaft 

für die neue Deutsche Bahn 

AG, in deren Kosmos die Sonne 

längst nicht mehr untergeht, weil 

man auf allen Kontinenten tätig ist. 

Die Bandbreite an Jobs reicht mittlerweile 

weit über das klassische Eisen- 

bahngeschäft hinaus. Ob Lokführer, 

Fahrdienstleiter und Zugbegleiter, 

Disponenten oder Wagenmeister, 

Bahnhofsmanager, Rangierer oder 

Streckenarbeiter – sie alle gibt es noch und sie werden 

auch mehr denn je gebraucht. 

Hinzugekommen sind Abertausende von Frauen und 

Männern aus dem internationalen Transport- und Logistikgeschäft: 

Spezialisten für Supply Chain Management 

und das End to End Business. Für Zollabwicklung und 

Projektsteuerung. Für Luft- und Seefracht. Spezialisten 

auch für IT-Lösungen und die Bewirtschaftung von riesigen 

Warenlagern, genannt Logistikzentrum. Es gibt Dutzende 

davon in aller Herren Länder – von Peking bis Kanada 

– und sie alle stehen im Dienst namhafter Kundschaft. 

Darunter Konzerne wie Unilever und BMW, wie Sony 

Ericsson, Nike und Samsung. 

Die Entwicklung ist Folge dynamischer Wirtschaftsprozesse, 

die Frankreichs Ökonom Alain Minc mit dem 

unverrückbaren physikalischen Gesetz der Schwerkraft 

vergleicht. Man könne nicht dafür oder dagegen sein, sagt 

er, „man muss damit leben und ebenso verhält es sich mit 

unseren Volkswirtschaften und der Globalisierung“. 

Dabei sein oder Anschluss verpassen – stellt sich nur 

so die Frage? Ganz oder gar nicht? Und, wenn ja, wie 

Stars im Alltag Um die Doppelstockwagen des Regio-Verkehrs beneiden viele Europäer die Deutsche Bahn. 

lautet darauf die richtige Antwort? Hartmut Mehdorn, 

Vorstandschef der Deutschen Bahn, ist sich sicher: „International 

an der Spitze mitspielen ist der einzig gangbare 

Weg, und diese Strategie haben wir in den vergangenen 

sechs Jahren erfolgreich umgesetzt. Die Eisenbahn in 

Deutschland blieb dabei unser Kerngeschäft, aber unser 

Hauptprodukt ist nicht mehr nur Beförderung, sondern 

Mobilität. In ganzen Prozessketten für Menschen, Güter 

und Daten weltweit. In dieser Kombination erzeugen wir 

Mehrwert für unser Bahngeschäft, sichern erfolgreich Bestand 

ebenso wie Konkurrenzfähigkeit unseres Unternehmens 

und damit die Arbeitsplätze nicht nur seiner Belegschaft, 

sondern einer Vielzahl von Beschäftigten am 

Wirtschaftsstandort Deutschland.“ 

In Englisch, der Geschäftssprache auf dem internationalen 

Börsenparkett, stehen drei Worte für die Inhalte 

und Leistungen des modernen Dienstleistungskonzerns: 

„Mobility, Networks, Logistics“. Die Deutsche Bahn als 

Global Player – das sind die dazugehörigen Zahlen: 

Im Geschäftsjahr 2006 ein Umsatz von 30,53 Milliarden 

Euro (nach 25,1 Milliarden Euro im Jahr 2005). 

Knapp 2,5 Milliarden Euro Gewinn vor Steuern 

und Zinsen (nach 1,35 Milliarden im Jahr 2005). 

229.200 Mitarbeiter an 1.500 Standorten in 

130 Ländern weltweit. 

Europäischer Marktführer sowohl beim Land- als 

auch Schienengüterverkehr. Weltweit Nummer 

zwei bei Seefracht und Nummer drei bei Luftfracht. 

Profi tabilität des eingesetzten Kapitals = Return on 

Capital Employed (ROCE) 7,5 Prozent (nach 5 Prozent 

im Jahr 2005). 

Eine stolze Bilanz. Zusatz: Rekord. Damit ist die Voraussetzung 

zur Teilprivatisierung erreicht, die nach Formulierung 

und Verabschiedung eines Privatisierungsgesetzes 

durch den Bundestag vom Bund noch für diese 

Legislaturperiode avisiert wird. Was Hartmut Mehdorn 

beim jährlichen Konzerntreff für DB-Führungskräfte in 

folgende Worte kleidet: „Der Zug in Richtung Kapitalprivatisierung 

steht abfahrbereit auf dem Gleis.“ 

Die Veranstaltung, zu der sich rund 1.200 Mitglieder 

des Top-Personals in Hannover zusammengefunden 

haben, vermittelt einen nachhaltigen Eindruck vom vollzogenen 

Wandel des einst „Behördenbahn“ genannten 

Konzerns hin zu einem international operierenden modernen 

Mobilitäts- und Logistikdienstleister. Ja, mehr 

noch. Der neue Anspruch ist, ein weltweit führender Manager 

von Verkehrsnetzwerken zu sein, die Gesamtsysteme 

zu beherrschen von Infrastruktur und Transport bis 

hin zur Dienstleistung hochkomplexer IT-Systeme. 

Seit 1991 etwa haben rund 550 Millionen Fahrgäste den 

ICE genutzt. Allein 2005 waren fast 67 Millionen Menschen 

mit dem schnellsten Zug der Bahn unterwegs, das 

sind 25 Millionen mehr als noch fünf Jahre zuvor. 

Die 236 Hochgeschwindigkeitszüge verkehren heute 

wie selbstverständlich auch in den Niederlanden, in Belgien, 

in der Schweiz, in Österreich und – ab Fahrplanwechsel 

Ende dieses Jahres – zwischen Paris und Frankfurt 

am Main. Allein in Deutschland verbinden sie über 

100 Städte miteinander. 

Der ICE erbringt damit knapp zwei Drittel der gesamten 

Verkehrsleistung im DB-Fernverkehr bei gleichzeitig 

deutlicher Verkürzung der Fahrzeiten. So benötigen die 

26 27

Paketdienst Auslieferung von Handelsgütern in einem Schenker- 

Zwischenlager der indischen 19-Millionen-Metropole Mumbai. 

Wartezone Vor Mumbais neuem Containerhafen Nhava Sheba stauen 

sich die mit Blechkisten beladenen Lkw oft Kilometer lang. 

Stauraum Ein Großteil des Angebots der indischen Supermarktkette 

Hypercity fi ndet sich in den Regalen dieses Distributionszentrums. 

Züge heute von Berlin nach Hamburg zirka 90 Minuten 

und sind damit eine gute halbe Stunde schneller als im 

Jahr 2004. Zwischen Frankfurt und Köln beträgt die Fahrzeit 

rund 70 Minuten, eine Stunde weniger als noch 2002. 

Zwischen Nürnberg und München verkehrt der ICE außerdem 

seit Dezember im Halbstundentakt, die Reisezeit 

beträgt auf der Hochgeschwindigkeits-Neubaustrecke 

60 Minuten und wird ergänzt durch optimale Verknüpfung 

der Angebote im Regional- und Stadtverkehr. Motto: 

„Bahn und Bus aus einem Guss“. Ohnehin verfügt die 

Deutsche Bahn AG über den europaweit leistungsfähigsten 

Nahverkehr. Er wurde vor zehn Jahren regionalisiert 

und in dieser Zeit erhöhte sich das Angebot um 15 Prozent, 

die Nachfrage wuchs sogar um 30 Prozent. 

Alles Zahlen, die ohne eine leistungsfähige, moderne 

Infrastruktur und die Nutzung neuer, elektronischer 

Vertriebskanäle nicht denkbar wären. Über Internetbuchung 

und Online-Tickets erzielt der Personenverkehr 

schon heute zehn Prozent seiner Einnahmen und längst 

nutzen Bahnkunden auch die Möglichkeit des Handy- 

Tickets. Hierbei wird der gewünschte Fahrschein per 

MMS bis zehn Minuten vor Abfahrt des Zuges auf das 

Mobiltelefon übertragen. 

So weit die Berichtslage „nationaler Bahnthemen“ auf 

dem Konzerntreff . Danach wird international diskutiert: 

Es berichten Karl-Heinz Matthes und Steve Dearnley, die 

Schenker/BAX-Regionalleiter Asien/Pazifi k, en détail 

über das Marktgeschehen und die Chancen in ihren Wirtschaftsräumen. 

Schauplätze sind nun nicht Bayern oder 

Berlin-Brandenburg, sondern Indien und China, das aufstrebende 

Vietnam, auch Kambodscha, die Philippinen, 

die reife Industriemacht Japan selbstredend, das Drehkreuz 

Singapur oder etwa das Geschehen bei Luft- und 

Seefracht auf den weltweiten „Tradelanes“. 

Ein spannungsvolles Knistern liegt in der Luft, denn 

was an Zahlen und Fakten aufgefächert wird, sucht im alten 

Europa vor allem bei Wachstumsraten seinesgleichen. 

Sagt Karl-Heinz Matthes: „Wir haben in 13 Ländern mittlerweile 

215 Standorte mit Logistikzentren in der Größenordnung 

von insgesamt 700.000 Quadratmetern und 

rund 10.000 Mitarbeitern. Allein die Luftfracht in dem 

asiatischen Raum beträgt pro Jahr eine Million Tonnen 

und bei der Seefracht sind es knapp 960.000 TEU.“ 

Gemeint ist damit die Lademenge in Normal-Containern. 

Der Blick über den Tellerrand kennzeichnet das neue 

Konzernbewusstsein. Findet jedenfalls DB-Personalvorstand 

Margret Suckale: „Wir werden uns in Zukunft sogar 

noch weit mehr international orientieren“, sagt sie, 

„schließlich arbeitet nahezu jeder fünfte Mitarbeiter 

unseres Unternehmens im Ausland, wobei wiederum 

jeweils vier Auslandsjobs einen Arbeitsplatz in Deutschland 

sichern oder schaff en.“ 

Einen großen Beitrag zur Internationalisierung leis tete 

die Akquisition des US-Logistikers BAX Global. Eine 

reibungslose und zugleich zügige Verschmelzung der 

Im Land des Lächelns Shubhendu Das, der Geschäftsstellen-Leiter der Schenker Landesgesellschaft Mumbai, und seine bezaubernde Belegschaft. 

Geschäftsportfolios war dabei keineswegs selbstverständlich. 

Dass die Integration dennoch „schnell, sauber und 

ohne gegenseitige Irritationen gelang“, so Hartmut 

Mehdorn, ist auf dem Konzerntreff allemal einen Preis 

wert. Tusch und Applaus also für Thomas Lieb, den 

Schenker-Vorstand für Luft- und Seefracht, der vieles davon 

in Szene setzte und dafür die alljährliche Auszeichnung 

„DB Award 2006“ zusammen mit Joseph L. Carnes 

erhält. Sein Handeln beschreibt er übrigens auf Englisch 

und zwar so: „Think fi rst, then act. And remember: It’s 

always people, you are dealing with. “ 

Langfristige Perspektive 

Schenker 

in Indien 

39 Standorte 

950 Mitarbeiter 

Lieb ist Schwabe und wenn er von 

Menschen spricht, von Mitarbeitern, 

dann auch im Sinne eines alten deutschen 

Satzes: „Der Ton macht die 

Musik.“ Kommandostimme jeden- 

falls ist seine Sache nicht. Eher hält er es mit dem ehemaligen 

Chrysler-Chef Lee Iacocca, der einmal sagte: „Die 

einzige Möglichkeit, Leute zu motivieren, ist die Kommunikation.“ 

Kluge Worte und eine langfristige Perspektive zählen 

dabei zuweilen mehr als das schnelle Geld. Indien ist so 

ein Beispiel, das erwachende Indien. Dort verantwortet 

Shubhendu Das als VP Freight Management das Transport- 

und Logistikgeschäft von Schenker für den gesamten 

Westteil des Subkontinents. Allein dort wächst der 

Im- und Exportmarkt seit 2000 um jährlich 20 Prozent 

und entsprechend groß ist der Bedarf an geschultem Personal 

im Speditionsgewerbe. 

„Geschäfte zu bekommen ist momentan ziemlich einfach“, 

berichtet Shubhendu Das, „aber den Kunden den 

richtigen Service zu bieten, ist ziemlich schwierig. Man 

bekommt die guten Leute, die dafür notwendig sind, nicht 

einfach mit mehr Gehalt. Sie legen Wert auf eine dauerhafte 

Anstellung, eine intensive Aus- und Weiterbildung, 

wollen lernen, auch Erfahrungen in Europa oder Amerika 

sammeln und dazu wissen sie sehr genau um Profi l, 

Stärke und Arbeitsklima der hier tätigen ausländischen 

Unternehmen.“ 

Die Schenker-Niederlassung in der 19-Millionen-Metropole 

Mumbai genießt einen exzellenten Ruf. Ist, wie 

der für alle Hafenangelegenheiten zuständige Lohit 

Savant sagt, „eine Top Company. Sehr professionell, aber 

auch sehr fair und menschlich.“ Man sei bei einem deutschen 

Unternehmen jedenfalls mehr als nur ein beliebig 

austauschbares Rädchen im Getriebe. 

Eine Fahrt mit Savant hinaus zu den Terminals von 

Nhava Sheva, Mumbais neuem Container-Port, off enbart 

eindrucksvoll die Probleme stürmischen Wachstums, 

Im aufstrebenden Indien wächst das Im- und Exportgeschäft um 

20 Prozent pro Jahr. Logistikexperten sind daher stark gefragt. 

28 29

Stop and go Verstopfte Straßen und permanenter Verkehrsstau gehören zu den 

alltäglichen Hindernissen im Transportgeschäft von Seoul. 

mit denen sich Indien konfrontiert sieht. Mögen auch die 

Ladekräne auf technisch neustem Stand sein, die Infrastruktur 

zum Abtransport aller ankommenden und abgehenden 

Güterladungen ist es jedenfalls nicht. Unzählige 

Slumsiedlungen säumen eine mit Schlaglöchern übersäte 

Piste, auf der sich Hunderte von altersschwachen Lkw- 

Zugmaschinen im Schritttempo vorwärtsquälen oder 

kilometerlang stauen. Für 35 Kilometer braucht man 

selbst mit dem Pkw zwei Stunden und allgegenwärtig ist 

im allgemeinen Verkehrschaos der Gedanke: Wann kollabiert 

wohl das System? 

Vergleichbares sah man jedenfalls noch nie zuvor, und 

es ist Shubhendu Das, der sagt: „Das Wissen um die Verhältnisse 

vor Ort ist für jeden Investor erste Priorität.“ 

Aus der Ferne nur begehrlich auf sagenhafte Wirtschaftszahlen 

zu schauen, das sei ein großer Fehler, denn Indien 

lasse sich nicht mit europäischen Maßstäben messen. 

Noch nicht. 

Sein Rat ist deshalb hoch willkommen: mehrmals in 

der Woche begrüßt er Delegationen potenzieller Kundschaft, 

führt sie zu Warenlagern und seinen über die 

wuchernde, ständig im Stau steckende Stadt verteilten 

Zweigstellen. Der Begleittext dazu ist immer gleich und 

klingt, wie gerade beim Vortrag vor Volkswagen-Managern 

aus Wolfsburg, so: „Schenker Mumbai besteht seit 

zehn Jahren und ist die am schnellsten wachsende Niederlassung 

ganz Indiens. Beschäftigt sind derzeit 256 Mitarbeiter 

und sie betreuen neben dem Großkunden Siemens 

noch eine Vielzahl anderer Unternehmen, darunter 

IBM, den deutschen Badausstatter Hans Grohe, aber auch 

den Elektronikkonzern Lenovo, den indischen Fahrzeughersteller 

Tata-Motors, sowie die Supermarktkette 

Hypercity. Wir bieten Warehousing und Logistiklösungen 

im Supply Chain Management bis hin zur Lieferung 

ans Fließband und haben gerade das Jahr 2006 mit einem 

Umsatzzuwachs von 40 Prozent abgeschlossen.“ 

Für Shubhendu Das, der seit sieben Jahren für Schenker 

arbeitet, ist Mumbai nach Kalkutta und Bangalore 

dritte Station. Markenzeichen des kleinen, ungeheuer 

agilen Mannes ist sein schwarzer Schnurrbart und seine 

immer tadellose Kleidung. Krawatte und feiner grauer 

Zwirn sind für ihn selbst bei schweißtreibender tropischer 

Schwüle Pfl icht und darin bildet er einen schönen 

Kontrast zu den meist farbenfroh leuchtenden Saris seiner 

Mitarbeiterinnen. 

An Urlaubstagen – „es sind nicht viele im Jahr“ – sieht 

man ihn indes als Wandersmann in dicken Bergschuhen. 

Shubhendu liebt die Schweizer Berge, ja überhaupt alles, 

was Schweizer Insignien trägt: von der Wenger Uhr bis 

hin zum Taschenmesser. Die Schiff sglocke in seinem Büro 

stammt allerdings aus Hamburg, und damit jeder weiß, 

welche Runde gerade für Indien im weltweiten Wettbewerb 

um Marktanteile eingeläutet wird, steht darunter 

der Satz: „From good to great.“ 

Start im Delegationsbüro 

Schenker 

in Südkorea 

14 Standorte 


Stolze Büste Unternehmensgründer Gottfried 

Schenker im neuen Logistikzentrum. 

Gewiss noch ein langer Weg, an dessen 

Ende sich einige tausend Flugkilometer 

entfernt ein anderer Mann 

fast wähnen darf. Vorstellung gestattet: 

Es ist Martin Bongard, Chef der 

Schenker-Niederlassung Südkorea in Seoul. Ein Sauerländer 

zwar, geboren 1953, aber schon als Säugling genannt 

„der kleine Koreaner“. Eine Tante gab ihm den Namen. 

„Vermutlich wegen meines etwas schrägen Augenschnitts 

und der pechschwarzen Haare“, sagt Bongard 

und fügt lächelnd hinzu: „So etwas nennt man frühkindliche 

Prägung.“ 

Was ihm ins Stammbuch geschrieben wurde, hat sich 

schließlich erfüllt. Nach drei Jahren in Japan übernahm 

der gelernte Reise- und Verkehrskaufmann 1986 die 

Schenker-Dependance in Südkorea und baute sukzessive 

Struktur und Geschäfte immer weiter auf und aus. Startete 

mit drei Mitarbeitern in einem sogenannten Delegationsbüro, 

gründete später mit einem einheimischen Agenten 

ein Joint Venture und überführte dieses im Jahr 2002 

in eine mittlerweile gesetzlich zugelassene hundert- 

Kniefall Geheiligt sei was Glück bringt – die traditionelle Gosa-Zeremonie bei Eröff nung des 

neuen Logistikzentrums am Airport Incheon. 

prozentige Tochtergesellschaft, die Schenker Korea Ltd. 

Mitarbeiterzahl nun 350 Leute, Umsatz 150 Millionen Euro 

und dazu das neueste und modernste Warehouse in 

Fernost. Erbaut in Sichtweite von Seouls neuem Super- 

Flughafen Incheon mit Adresse Freihandelszone Airport 

Logistic Park. 

Piloten sehen die Leuchtreklame auf dem Dach des 

dreistöckigen Gebäudes schon beim Anfl ug: Rot und blau 

leuchtet der Schriftzug „Schenker DB Logistics“ und „davon“, 

sagt Bongard, „habe ich viele 

Jahre lang geträumt“. Zeit für ein Fest 

und die feierliche Eröff nung. Angefangen 

von hohen Regierungsvertretern 

über den Chef des Incheon 

Airports bis hin zum eigenen Top- 

Management – was Rang und Namen 

hat ist erschienen zur traditonellen 

„Gosa-Zeremonie“. 

Die hält für Europäer eine unge- 

wöhnliche Prozedur bereit, die selbst 

Vielfl ieger Thomas Mack und Detlef 

Trefzger, Mitglied für Kontraktlogistik/SCM 

im Division Board von DB Logistics, kurz stutzen 

lässt: Müssen sie doch zuerst ihre Schuhe ausziehen, 

dann niederknien und sich drei Mal tief vor einem geräucherten, 

höchst lebendig aussehenden Schweinekopf verbeugen. 

Man trägt es interkulturell gelassen und mit 

Würde, ohnehin gibt es zumindest sprachlich eine Parallele. 

„Heißt ja auch bei uns ‚Schwein gehabt‘, oder?“ sagt 

Detlef Trefzger. 

Darum geht es: um eine glückliche Zukunft und viele 

neue Geschäfte. Dafür hat man bei DB Logistics rund zehn 

Millionen Euro investiert. Was zu besichtigen ist. Die offi - 

zielle Eröff nung läuft noch, da füllen sich schon die ersten 

Weltbürger Detlef Trefzger, Schenker- 

Vorstand von Kontraktlogistik/SCM. 

Zackig Ein uniformierter Wachmann vor dem 

Warehouse von Schenker. 

der insgesamt 5.000 Palettenstellplätze. Rund 9.000 

Quadratmeter Fläche stehen zur Verfügung, hinzukommen 

nochmals 1.500 Quadratmeter für Büros, Kantine 

und Gebäudeinfrastruktur. Der Güteranlieferung dienen 

zwölf Tore, außerdem verfügt man über automatische 

Rollbänder, die dem „build up“ und „break down“ von 

Aircargo-Paletten dienen. 

Es handelt sich dabei um „slaves“ genannte fl ache Aluminiumbleche, 

auf denen zu transportierende Ware gestapelt, 

in Plastikfolie verpackt und 

mit Seilen verzurrt und gesichert 

wird. Das Turmbauen ist eine Kunst 

für sich und entscheidet im Luftfrachtgeschäft 

über Gewinn und Verlust. 

Immer geht es dabei um ein 

möglichst günstiges Verhältnis zwischen 

großvolumiger leichter Ware 

und schweren kleinen Teilen. 

Abhängig vom jeweiligen Kunden- 

mix ist das ein mathematisches, von 

Computerprogrammen unterstütztes 

Puzzlespiel. Die Idealkombination 

von Maßanzügen auf der Stange (leicht, großes Volumen) 

und Kugellagern (klein und schwer) bleibt 

allerdings, wie Bongard sagt, „leider eine Seltenheit“. 

Pro Woche kommen in Seoul 92 Tonnen Luftfracht zusammen, 

was Thomas Mack „ganz gut“ fi ndet, aber „noch 

zu wenig“. Mack will immer mehr, und Incheon bietet als 

Gateway zu den regionalen Zentren im Hinterland Chinas 

dazu die Chancen. „Mit Abschluss des ‚Open Sky‘ Abkommens 

zwischen koreanischer und chinesischer Führung“, 

sagt er, „sind von Seoul aus über 100 neue Cargo- 

Flüge möglich und deshalb wollen wir Incheon als 

Drehscheibe für Nordost-Asien etablieren.“ 

Seouls Flughafen Incheon wird im Cargo-Bereich das neue 

Drehkreuz zu den Produktionsstätten im chinesischen Hinterland. 

30 31

Vogelnest Matthew Clarke, Chef der Schenker Sportlogistik, vor „Birds Nest“, dem neuen Olympiastadion von Peking. 

Detlef Trefzger wiederum ist sehr am Aufbau ganzer 

Logistikketten gelegen, möglichst auch im Dienst koreanischer 

Großkonzerne wie Samsung oder Hyundai. Von 

wegen lange feiern also: Man redet mit Geschäftspartnern, 

sondiert Markt und Möglichkeiten, verhandelt konkrete 

Vorhaben, packt dann, nach nur ein paar Stunden, 

wieder die Koff er und weiter geht die Reise. Trefzger verlässt 

Seoul Richtung Tokio, Mack düst nach Peking. 

China ist Motivation pur 

Schenker 

in China 

70 Standorte 

3.500 Mitarbeiter 

Mögen sich die Geschäfte auch gleichen, 

immer sind es andere Menschen, 

die mit ihrem Wissen und 

Engagement dahinter stehen. Thomas 

Hauck ist so ein Mann. Es gab 

mal eine Zeit, da wirbelte er unermüdlich durch Südafrika 

und baute für Kunden wie Kodak und BMW komplette 

Logistikketten von Europa nach Afrika. Nun, nach kurzer 

Stippvisite in Schanghai, verantwortet er alle 

Aktivitäten der Schenker-Niederlassung in Chinas Hauptstadt. 

Palettenstellplätze und Regale des dortigen Logistikzentrums 

füllen sich gerade mit Produkten der 

Automobilindustrie. Er hat alle Hände voll zu tun, gibt 

dem Ganzen den Spitznamen „das China-leicht-gemacht- 

Programm“. 

Für den Kunden selbstredend. Beispiel Ersatzteilversorgung. 

Schenker bietet im Bereich Automotive einen kompletten 

Transport- und Lieferservice an. Auf insgesamt 

12.500 Warehouse- Quadratmetern werden bis zu 10.000 

verschiedene Teile zwischengelagert und auf Anforderung 

an nahezu hundert Standorte geliefert. 

Beispiel Luftfahrtindustrie. Im sogenannten Pick and 

Pack-Verfahren wird eine Fabrik zur Herstellung von 

Kabelbäumen für Maschinen von Boeing und Airbus täglich 

mit über 3.000 Einzelteilen versorgt. In decken hohen 

Regalen stapeln sich Elektrostecker und Kabeltrommeln 

aus amerikanischer Fertigung, die nach Bestelllisten einzeln 

zusammengefügt und abgepackt werden. Ein Job für 

zehn Mitarbeiter, Qualitätskontrolle inklusive. 

„In China gibt es dauernd Top-Themen“, sagt Hauck 

und weist auf seinen voll gepackten Schreibtisch. Darauf 

fi nden sich Angebote in Form ausgedruckter PowerPoint- 

Präsentationen etwa für General Electric im Volumen 

3.500 Luftfrachttonnen oder den Mobiltelefonhersteller 

Samsung, Volumen 30.000 Tonnen. Gewonnen wurde 

schon der Auftrag von Sony Ericsson. Volumen 5.000 

Tonnen. „Das macht pro Jahr 50 Vollcharter nach Europa“, 

rechnet Thomas Hauck und zieht zugleich eine persönliche 

Bilanz: „In China hast du keine Chance dich 

zurückzulehnen, und wer hier nur zehn Prozent Wachstum 

macht, der verliert den Job. Unsere Marschzahl war 

Für die Sportlogistiker von Schenker als offizieller Dienstleister 

des IOC haben die Olympischen Spiele in Peking schon begonnen. 

im vorigen Jahr 60 Prozent, das ist wahnsinnig motivierend, 

aber man muss auch unglaublich Gas geben.“ 

Das Tempo wird sich allerdings noch beschleunigen, 

da ist sich Matthew Clarke ganz sicher und beschreibt die 

Dynamik Pekings aus seiner ganz persönlichen Sicht. „Ich 

wache morgens auf, aber ich weiß nie, wann ich schlafen 

gehen werde.“ Der Australier steht an der Spitze der 

Schenker Sportlogistik und er hat gerade einen Vertrag 

mit dem Organisationskomitee der Olympischen Spiele 

2008 (BOCOG) unterzeichnet. Danach ist seine Mannschaft 

von „Globalsportsevents“ offi zieller Dienstleister 

für Spedition und Zollabfertigung des Mega-Ereignisses 

und übernimmt die Versorgung von Sportstätten, Medienzentren 

und Einrichtungen des Olympischen Dorfes. 

„Wie schon in Sydney 2000, wie in Athen, Turin und wie 

auch bei dem deutschen Sommermärchen, der Fußball- 

WM 2006“, sagt Clarke und schwärmt: Vom nahezu 

schon fertiggestellten Stadion (91.000 Zuschauer), welches 

einem Vogelnest gleicht und deshalb den Namen 

„Birds Nest“ trägt. Aber auch vom „Ice Cube“ genannten 

Schwimmstadion, einem Großbauwerk mit fi ligraner Außenhaut, 

das, je nach Lichteinfall, in kühlem Gletscherblau 

schimmert. Fazit: „Einfach fantastisch. 2008 wird 

das die Stadt der Städte und schon jetzt ist Peking für mich 

‚the place to be‘.“ 

Gegenseitiges Vertrauen 

Schenker 

in Japan 

23 Standorte 


In Tokio hört man das nicht gerne, 

denn nach dortigem Selbstverständnis 

gibt es nichts Größeres, Geschäftigeres, 

Bedeutenderes. Tokio ist 

Heimat der „Salary Men“. Gemeint 

ist damit das Heer der kleinen Büroangestellten, die morgens, 

mittags und abends immer zu gleichen Zeiten das 

Bild der Straßenzüge prägen und in ihren uniformen gedeckten 

Anzügen an Michael Endes graue Männer im 

Bestseller „Momo“ erinnern. Nur stehlen sie keine Zeit – 

sie haben keine Zeit, denn „das Geschäft dieser Stadt“, 

sagt Dirk Lukat, „ist das Geschäft“. 

Lukat ist General Manager Sales & Marketing von 

Schenker-Seino Co. Ltd. Japan, mit 460 Mitarbeitern an 

23 Standorten. Ein großgewachsener, distinguierter Mann 

mit geschliff enen Manieren. Was zweifellos hilft: „In 

Japan“, so seine Erklärung, „hat alles mit dem Ansehen 

der Person zu tun, und hier basiert jedes Geschäft auf gegenseitigem 

Vertrauen.“ 

Das Speditionsgewerbe wurde ihm in die Wiege gelegt, 

denn schon sein Vater arbeitete für Schenker, war Leiter 

der Niederlassung Südafrika. Ihn selbst zog es nach Anfängen 

in Frankfurt/M. ebenso schnell ins Ausland. Indien, 

Vietnam und Singapur waren seine Stationen, bevor 

er nach Japan ging, wo man 2002 ein Joint Venture für Im- 

und Export mit dem renommierten Speditionsunternehmen 

Seino gründete. Die Partnerschaft erwies sich als 

Stäbchen Regionale Küche, aber auch europäische Gerichte im 

Angebot: die Kantine des Schenker Logistikzentrums in Peking. 

Stecker Für Kundschaft aus der Luftfahrtindustrie führt Schenker in 

China Kleinteile für die Herstellung von Kabelbäumen zusammen. 

Stapelweise Die Aktenberge zeugen von guten Geschäften: Japanische 

Bürokultur in der Schenker-Seino-Geschäftstelle von Tokio. 

32 33

Schlüssel zum bis dahin hermetisch gegen ausländische 

Konkurrenz abgeschirmten Inlandsmarktgeschehen und 

öff nete viele neue Türen. 

Während Schenker Ein- und Ausfuhr aller Waren via 

Luft- und Seefracht übernimmt, kümmert sich Seino um 

das Einsammeln oder Verteilen der Güter. Man betreibt 

landesweit neben 150 Frachtzentren eine riesige Flotte 

unterschiedlicher Lieferwagen und Laster samt dazugehöriger 

Fahrer. Die treten morgens bei ihren Gruppenleitern 

zum Appell an, unterziehen sich jeweils vor Arbeitsbeginn 

einem Alkoholtest, packen danach ihre Ladung 

selbst auf den Lkw und machen sich auf den Weg. Für Europäer 

ist das im Kontrast zur Modernität elektronisch 

ausgeklügelter Prozessabläufe ein staunenswertes Ritual, 

kennzeichnet aber die traditionelle Arbeitswelt, in der die 

Begriff e „Fleiß, Disziplin und Hierarchie“dominieren. 

Letzteres lässt sich in jedem Großraumbüro besichtigen, 

auch im Schenker-Offi ce. Dort sitzen die Im- oder Exportsachbearbeiter 

nahezu Arm an Arm aufgereiht an 

kleinen, mit Papieren überhäuften Schreibtischen. Die 

Enge gehört zur Normalität. Das Kopfende von jeweils 

zwei sich gegenüberliegenden Reihen bildet immer der 

quergestellte Tisch des Abteilungsleiters. Ihm ruft man 

nicht einfach etwas zu. Bewahre. Man steht auf, verbeugt 

sich höfl ich und trägt erst dann sein Anliegen vor. 

Für Peter Teichmann, den General Manager Logistics, 

war das mehr als gewöhnungsbedürftig, als er von Regensburg 

nach Tokio kam. „In Deutschland hatte ich ein 

schickes Büro samt Sekretärin und nun stand ich da und 

man zeigte mir so einen Schreibtisch. Ich war um sieben 

Uhr gelandet und mein erster Gedanke war: Wann geht 

der nächste Flug zurück?“ Das war vor sieben Jahren und 

ist heute eine Geschichte zum Schmunzeln. Teichmann 

blieb und will weiter bleiben, „auch wenn man sich hier 

die Hacken wundläuft und oft eine blutige Nase holt.“ Natürlich 

im übertragenen Sinne, denn Teichmann, der 

mehr als 20 Jahre als Schiff skapitän auf großer Fahrt war, 

ist kein Raufbold. „Aber rein geschäftlich muss man in Japan 

komplett umdenken. Die ganze Herangehensweise 

ist anders, und wer nach gewohnten Mustern verfährt, 

der fällt auf die Nase.“ 

Logistikketten des „Supply Chain Managements“ sind 

sein Spezialgebiet und nach anfänglichen Schwierigkeiten 

ist man dabei höchst erfolgreich. Versorgt und steuert 

etwa den gesamten Produktionsprozess einer Fertigungsanlage 

der deutschen Kautex Textron. Das Unternehmen 

aus der Automobil-Zulieferindustrie ist Marktführer bei 

der Herstellung von Kunststoff tanks und plant neben 

dem Werk in Hiroshima, welches den Autobauer Mazda 

versorgt, noch eine weitere Fabrik – diesmal in China. 

Lukat könnte dagegen sein Hauptgeschäft wie folgt 

buchstabieren: LUXUS. Schenker schließlich importiert 

jede Menge Produkte europäischer Edelmarken wie Louis 

Vuitton oder Gucci und Chanel ins konsumfreudige 

Tokio. Mit vertakteter Versorgung glitzernder Boutiquen 

Formvollendet Japaner lieben europäische Edelmarken, und zu deren 

Lieferung gehört ein entsprechender Service. 

Vollgepackt Palettenstellplätze im Schenker-Warehouse Toronto. 

in den beliebten Shopping Malls der Stadt und umfangreicher, 

komplizierter Lieferdokumentation. Zugleich ist 

man aber auch Spezialist für anspruchsvolle Transporte 

der Halbleiterfabrikation, übernimmt im Projektgeschäft 

sogar die Verschiff ung ganzer Fabriken. Und ein weiteres 

großes Thema ist Fisch. Drei Mal pro Woche landen Cargo-Jets 

in Narita mit sorgsam gekühlter Ladung: Es sind 

fangfrische Lachse aus Norwegen. 

Ein Deal, wie es bei Schenker heißt, den nur Thomas 

Mack einfädeln konnte. Wer sonst käme schon auf die 

Idee, die größte Fischfangnation der Welt mit Fisch zu 

versorgen. Aber Mack war gestern da und Mack ist längst 

weiter – über Las Vegas, dann Richtung Kanada. Im US- 

Spielerparadies baut gerade Billy Lukas von BAX Global 

das Event- und Convention-Geschäft aus, kümmert sich 

auch um weltweite Transporte der Glücksspiel-Maschinenhersteller 

und in Toronto – in Toronto dominiert die 

Schenker-Niederlassung Kanada das Warehousing auf 

dem Lebensmittelsektor. 

Millionen von Kartons 

Schenker in 

Kanada und 

den USA 

265 Standorte 

9.200 Mitarbeiter 

Größter Kunde dort ist Unilever, und 

wer das jüngste, 28.000 Quadrat meter 

große Lagerhaus am Chrysler Drive 

nahe dem Airport besucht, der reibt 

sich die Augen. Wann sah man je solches: 

Riesig ist ein zu kleines Wort, es 

ist gigantisch. Deckenhohe Paletten- 

Abgefahren „Lagen-Picking“ nennt sich diese Warehousing-Variante, bei der Paletten mit einem Spezialgreifarm schichtweise abgetragen werden. 

regalreihen beherbergen den monatlichen Eingang von 

nahezu zwei Millionen Kartons. Bei den zur Weiterverteilung 

gesammelten Produkten – man liefert rund 1,8 Millionen 

Kartons in vier Wochen aus – handelt es sich um 

Essbares wie Instantsuppen und Mayonnaise, um Tomaten-Ragout 

und Olivenöl, um Tee und Erdnussbutter. 

Man stellt sich jetzt natürlich jede Menge Leute vor, 

die dieses Arbeitspensum mit einer Vielzahl von Gabelstaplern 

bewältigen – aber nichs davon. Rund um die Uhr 

beschäftigt man lediglich 65 Mitarbeiter im Dreischichtbetrieb, 

und mehr als 13 Gabelstapler gibt es dafür nicht. 

Die kleine Besetzung ist Folge ausgeklügelter Technik 

und Warehouse-Organisation. Die Schenker-Mitarbeiter 

in Kanada sind dafür ausgewiesene Spezialisten und 

haben ganz eigene, innovative Verfahren entwickelt. So 

unterscheidet man an Orders ganze Paletten, sogenannte 

Paletten-Lagen, oder Einzelkartons und jede einzelne 

Gattung hat ihren ganz speziellen Lagerplatz. 

Nahezu automatisiert ist dabei das „Lagen-Picking“. 

Ein schienengebundenes Fahrzeug hebt mit einem Greifarm 

mal 60, mal 120 Gläser Tomatenketchup schichtweise 

von einer ganzen Paketpalette ab. Dann wieder schiebt 

ein Gestellroboter Produkte in Regale, die Güter nicht nur 

in der Höhe, sondern auch in 15 Meter Tiefe aufnehmen. 

Und dazu gibt es einen sogenannten dreistöckigen Pick- 

Tower, der unkompliziertes, zügiges Zusammenstellen 

von Einzel-Orders erlaubt. 

Der Mitarbeiter greift dabei nur in bereitgestellte, geöff 

nete Kartons und legt die angeforderten Produkte auf 

ein Fließband. Dieses wiederum endet an einem Ausgabepunkt, 

wo sich weitere, ebenfalls über Rollbänder transportierte 

Produkte zur komplett abgearbeiteten Bestellerliste 

fügen. „Genial schnell und genial einfach“, sagt 

Warehouse-Manager Jamie Elliott und zeigt mit dem Finger 

nach oben: Dort hängt das Prunkstück der Anlage, das 

Scoreboard. Zu sehen ist darauf, welche Kundenorder gerade 

bearbeitet wird, wie viele Picks gemacht wurden und 

wie viele noch zu machen sind. Zusammengefasst werden 

alle Handgriff e mit dem Begriff Welle und gerade läuft 

Welle 2 des Tages, was bedeutet: Von den 4.576 Gesamtpicks 

fehlen noch 1.471. 

Natürlich könnte man jetzt ins Thema IT-Systeme einsteigen, 

schließlich wird jede Warenbewegung im Lagerhaus 

mit Scannertechnik überwacht und dokumentiert. 

Aber das glaubt man Schichtführer Lascelles Leonard 

doch gerne: „Die ist“, wie er lässig sagt, „state of the art.“ 

Also das Beste vom Feinsten in der Datenverarbeitung. 

Stattdessen: Abfl ug und nach Hause. Wieder einmal 

auf den Spuren des Thomas Mack, der sein Jahr 2006 mit 

nicht weniger als 600.000 Kilometern beendete, und es 

damit vom Mond fast wieder zurück zur Erde geschaff t 

hat. In Frankfurt/Main wartet auf ihn übrigens ein ICE 

Richtung Düsseldorf. Auch so ein Mobilitätsprodukt im 

globalen Kosmos Deutsche Bahn AG mit Weltruf. Und 

wenn im Anschluss an den ICE noch jemand mit dem Regionalzug, 

der S-Bahn oder dem Bus die letzten Kilometer 

bis nach Hause zurücklegt, dann schließt sich der Kreis in 

eben diesem Kosmos Deutsche Bahn AG. 

34 35

Glamour und Gloria Die Deutsche Bahn 

unterwegs auf dem berühmten Strip in Las 

Vegas. Nach dem Kauf des US-Logistikers 

BAX Global läuft die Integration im 

Schenker-Netzwerk auf Hochtouren. 

36 37

Konzernentwicklung 

Meilensteine 

Wie der Umbau der Deutschen Bahn AG zu einem weltweit führenden Mobilitäts- und 

Logistikdienstleister bis hin zum Manager hochkomplexer Verkehrsnetzwerke gelang. 

Am 16. Dezember 1999 übernimmt 

Hartmut Mehdorn den Vorstandsvorsitz 

der Deutschen Bahn AG auf 

Vorschlag des damaligen Bundeskanzlers Gerhard 

Schröder von Vorgänger Johannes Ludewig. Zuvor war er 

lange Jahre (1980–95) in führenden Positionen für die 

Deutsche Luftfahrt-Industrie (unter anderem Geschäftsführer 

Airbus-Industrie S.A., Vorstandsmitglied 

Deutsche Aerospace AG) tätig und arbeitete zuletzt als 

Vorsitzender des Vorstands für die Heidelberger Druckmaschinen 

AG (1995–99). Erste seiner Maßnahmen, 

teils noch vor Amtsantritt, ist eine ganz persönliche 

Annäherung an die DB-Verhältnisse vor Ort. Mehdorn 

besucht dabei zahlreiche Betriebsstandorte – von Bahnhöfen 

über Werke bis zu Leitzentralen – und sucht dabei 

gezielt den Kontakt zu den Eisenbahnern an der Basis. 

Bestandsaufnahme und Standortbestimmung 

leiten das erste Jahr der Ära 

Mehdorn ein. Daraus entwickeln sich 

verschiedene Maßnahmen zu Sanierung und Neuausrichtung 

des Konzerns. Neue Unternehmenskultur und off ene 

Kommunikation sind weitere Ziele. Der Kunde rückt in den 

zentralen Blickpunkt und die DB AG positioniert sich in 

der Folge als Service-Unternehmen mit neu geordnetem 

Bahnhofsmanagement, richtet 3-S-Zentralen (Sicherheit, 

Sauberkeit, Service) ein oder baut sie aus. Eine erste Organisationsänderung 

strukturiert die Konzernführung neu, 

Unternehmensbereiche (UB) werden eingeführt. Als einer 

der ersten deutschen Konzerne überhaupt installiert die 

Deutsche Bahn daneben Ombudsstellen für Mitarbeiter. Sie 

dienen der Prävention, aber auch der Aufklärung von 

Bestechlichkeit und internen Korruptionstatbeständen. 

Augenfällig wird der Neubeginn mit dem Umzug der Konzernleitung 

in den fortan Bahn-Tower genannten Glasturm 

des Sony-Centers am Potsdamer Platz, und es beginnt die 

farbliche Vereinheitlichung des rollenden Materials: Was 

bisher auf Schienen kunterbunt daherkam, trägt sukzessive 

weiß mit roten Streifen bei IC und ICE im Fernverkehr, rot 

mit weißen Streifen im Regionalverkehr. 

Die Deutsche Bahn startet einen 

umfassenden Sanierungs- und 

Investi tionsangriff – gegen das 

Betriebs er gebnis und unter Inkaufnahme höherer Schulden. 

Auch der Bund stellt zusätzlich Zuwendungen aus 

dem Verkauf der UMTS-Lizenzen bereit. Im Mittelpunkt 

der sogenannten Off ensive Bahn mit dem eingängigen 

Dreiklang „Sanieren – Leisten – Wachsen“ stehen zahlreiche 

zentral gesteuerte FOKUS-Projekte. Es geht dabei 

ummittelbar unterhalb des Holding-Vorstands und dem 

federführenden Ressort Konzernentwicklung um Kosteneffi 

zienz, einfachere Prozesse und um eine bessere 

Programmqualität. Um die Entwicklung von Spitzenprodukten, 

zufriedenere Kunden und Zukunftsinvestments. 

Aber auch um Ausbau von Marktpositionen bei 

Kern- und identifi zierten Wachstumsgeschäften. Nichts 

bleibt ausgespart, alles kommt auf den Prüfstand. Vom 

Einkauf und der Materialwirtschaft bis hin zu IT-Lösungen 

und Objekt-Vermietungsoptionen. Die Sanierung 

der Regio-Verkehre läuft an, die Kosten interner Serviceleistungen 

(KISS) werden ebenso gesenkt wie die Effi zienz 

der Werke gesteigert und mit dem Programm Mora C 

beginnt eine grundlegende Neuausrichtung des Güterverkehrs 

(Einzelwagen- und Kombiverkehre) sowie dessen 

Internationalisierung durch geschmiedete Allianzen. 

Zur bereits 1999 akquirierten niederländischen Güterbahn 

fügt sich nun auch die dänische in den Railion-Verbund. 

Investiert wird unter anderem massiv in eine breit 

angelegte Bahnhofsmodernisierung, in Infrastrukturmaßnahmen 

wie Streckenausbau oder Ertüchtigung, 

sowie Leit- und Sicherungstechnik, dabei besonders in 

elektronische Stellwerke (ESTW), aber auch in Fort- und 

Weiterbildung aller Mitarbeiter auf allen Konzernebenen. 

Nie zuvor übrigens in der Geschichte der Bahn wurde 

ein derart ambitioniertes konzernübergreifendes 

Programm aufgelegt, und es trägt trotz insgesamt roter 

Zahlen mit einer Ergebnisverbesserung von knapp 441 

Millionen Euro bereits zum Jahresende erste Früchte. 

Am 1. August fällt in Deutschland 

der Startschuss zur Fahrt in ein neues 

Eisenbahnzeitalter: Es beginnt 

der fahrplanmäßige Verkehr auf der neuen Hochgeschwindigkeitsstrecke 

Frankfurt–Köln. Mit Tempo 300 

fährt der ICE nun konkurrenzlos auf der Überholspur. 

Außerdem prägt die Milliarden-Akquisition der Stinnes 

AG mit ihrem Logistikdienstleister Schenker das Jahr. Es 

ist ein weiterer Meilenstein, denn der Kauf eröff net der 

DB AG langfristig hervorragende Perspektiven auf dem 

internationalen Transport- und Logistikmarkt. Daneben 

stellen sich gravierende Erfolge bei allen 25 FOKUS- 

Projekten ein. Schlanker, schneller, besser – das sind die 

Schlagworte der zwölf Monate, in denen sich das Ergebnis 

deutlich verbessert und zugleich zehn Milliarden 

Euro in den Ausbau der Geschäftsfelder fl ießen. Einen 

Kraftakt besonderer Art fordert allerdings die Oder- 

Flut von den Bahnmitarbeitern. Vor allem im Osten 

Deutschlands fügt das Hochwasser der Infrastruktur 

schwere Wunden zu. Im reibungslos und eff ektiv funktionierenden 

Notfallmanagement zeigt sich aber die 

Belastbarkeit des Betriebs, seine Flexibilität und die 

hohe Professionalität des Konzerns. 

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Ein Jubiläum steht zum Jahresende 

an: zehn Jahre Bahnreform. In 

Berlin wird durchweg eine positive 

Bilanz gezogen: Der Bundeshaushalt wurde über den 

gesamten Zeitraum hinweg um 108 Milliarden Euro 

entlastet, rund 44 Milliarden Euro mehr als seinerzeit 

prognostiziert. Man investierte dabei 79 Milliarden in 

Infrastruktur, Fahrzeuge sowie Sanierung und Moderni- 

Zwar sind 90 Minuten nicht die 

Welt, aber sie rücken die Welt zusammen. 

Für viele Reisende auf der 

Strecke Hamburg–Berlin bedeuten sie einen neuen Zeitsprung: 

Nur noch gut 90 Minuten nämlich beträgt die 

Fahrzeit mit Eröff nung des Streckenausbaus zwischen 

der deutschen Hauptstadt und der Hafenmetro pole. 

Auch so ein Meilenstein, der Brückenschlag über 286 

Kilometer, fertiggestellt in nur fünf Jahren und nun 

nonstop befahrbar mit Tempo 230. Aber das Jahr 2004 

hat noch mehr und vor allem dies zu bieten: Die Deutsche 

Bahn schaff t plan mäßig den Sprung in die Gewinnzone, 

ist profi tabel und hat erstmals aus eigener Kraft ein 

positives Ergebnis erwirtschaftet. Dabei schlagen unter 

anderem die Erfolge des Qualify-Programms mit 419 Millionen 

Euro ebenso zu Buche wie die weiter gestiegene 

sierung der Stationen und sichert dabei direkt wie auch 

indirekt als größter Investor Deutschlands 600.000 

Arbeitsplätze. Die Produktivität der DB-Mitarbeiter 

stieg zugleich um 163 Prozent. Dabei wurden die notwendigen 

Personalanpassungen durch eine aktive und sozialverträgliche 

Beschäftigungspolitik (Stichwort Konzernarbeitsmarkt) 

konfl iktfrei und ohne betriebsbedingte 

Kündigungen bewältigt. Zu den Unternehmensbereichen 

Personenverkehr, Transport und Logistik, Fahrweg 

und Personenbahnhöfe fügte sich in diesem Jahr mit DB 

Dienstleistungen die fünfte Geschäftsfeldsäule. Darin 

bündeln sich von der Energieversorgung über die Fahrzeuginstandhaltung 

bis hin zu IT-Systemen und Telematik 

alle für Betrieb und Prozesssteuerung notwendigen 

Teilbereiche. DB Carsharing und DB Call a Bike sorgen 

als weitere Bausteine in der Mobilitätskette für Furore. 

Pünktlichkeitsoff ensive und Preisreform stehen im Zentrum 

allen Handels in einem Jahr, welches der DB dank 

des Stinnes-Erwerbs einen Zuwachs des Umsatzes von 

51 Prozent auf 28,2 Milliarden Euro bringt. Die Bilanz 

aller FOKUS-Projekte, die ab dem Jahr 2004 in das neu 

auf gelegte Qualify-Programm zur Erreichung der 

Kapitalmarktfähigkeit übergehen, beläuft sich nach drei 

Jahren auf realisierte Einsparungen von nicht weniger 

als 1,32 Milliarden Euro. 

Zahl der Reisenden (1,69 Milliarden). Auch die Transportleistung 

im Güterverkehr erhöhte sich um 5,2 Prozent 

auf 83.982 Millionen Tonnenkilometer. International 

gehört die Deutsche Bahn AG mittlerweile längst 

zu den Big Playern des Transport- und Logistikgeschäfts. 

Zielstrebig baut man bei Schenker das weltweite Netz 

aus und zählt 1.100 Standorte in 110 Ländern. Umfassende 

Logistiklösungen aus einer Hand, globales Supply 

Chain Management und Ausbau der Beschaff ungs- und 

Distributions logistik bei Luft- und Seefracht sowie 

Landtransporten, das sind die Schlagworte einer stürmischen 

Entwicklung. Am deutlichsten zeigt sie sich 

beim Containeraufkom men des Hamburger Hafens. 

Dort werden im Cargo-Zentrum der Railion Deutschland 

AG 1,5 Millionen Container umgeschlagen und erneut 

15 Prozent Wachstum erzielt. 

Mit den Gewerkschaften vereinbart 

man im Frühjahr ein Zukunftsprogramm 

für Wirtschaftlichkeit und 

Beschäftigung. Es sieht den Verzicht auf betriebsbedingte 

Kündigungen bis 2010 vor, bei gleichzeitigem Ausbau 

des konzernübergreifenden Arbeitsmarkts und reduzierten 

Arbeitskosten. Das abgeschlossene Bündnis gilt als 

beispielhaft in der deutschen Wirtschaft. Ein Paukenschlag 

krönt das Ende dieses Jahres: Die Deutsche Bahn 

AG unterzeichnet einen Kaufvertrag, um nach Genehmigung 

der zuständigen Behörden für rund 1,1 Milliarden 

Dollar den US-Konzern BAX Global zu erwerben. Sie 

katapultiert sich damit endgültig in die Spitzengruppe 

der weltweit agierenden Transport- und Logistikunternehmen. 

Die Bilanz der Marktpositionierung lautet nun 

wie folgt: Europas Nummer 1 im Schienenpersonen- und 

Schienengüterverkehr ebenso wie im Landverkehr, bei 

Schienenfahrzeug-Instandhaltung, dem Öff entlichen 

Personennahverkehr und mit 34.211 Schienenkilometern 

auch bei der Betriebslänge. Weltweit Nummer 2 bei Luftfracht- 

und Nummer 3 bei Seefrachttransporten. Dazu 

Nummer 1 im Carsharing und bei der Fahrradvermietung. 

„Der Konzern“, bilanziert Hartmut Mehdorn, „ist 

zukunftsfest. Wir sind angetreten, ein international führender 

Mobilitäts- und Logistikdienstleister zu werden, 

um damit auch die Eisenbahn, unser Stammgeschäft, abzusichern, 

und insgesamt betrachtet eröff net sich uns im 

Bereich der globalen Verkehrsnetzwerke eine glänzende 

Perspektive.“ Nach einer zweiten Organisationsänderung 

steht die Konzernleitung der Deutschen Bahn AG 

nun auf den drei großen Säulen Mobility (Personenverkehr), 

Networks (Infrastruktur und Dienstleistungen) 

sowie Logistics (Transport und Logistik) und verbucht 

erneut ein verbessertes Ergebnis beim EBIT um 18,2 Prozent 

auf 1,35 Milliarden Euro. Verdienst übrigens aller 

Mitarbeiter und weil deren Aus- und Weiterbildung 

wesentlichen Anteil am Fortschritt hat, gleicht die feierliche 

Eröff nung der neu geschaff enen DB Akademie für 

Führungskräfte im Kaiserbahnhof zu Potsdam der 

Fertigstellung eines weiteren Bausteins auf dem Weg 

in die Zukunft. 

Ein Jahr mit der Überschrift Rekord 

und Zahlen, die zum Besten gehören, 

was die Deutsche Bahn- 

Geschichte je gesehen hat: Der DB-Umsatz überschreitet 

die Marke von 30 Milliarden Euro, das EBIT (Gewinn 

vor Zinsaufwand und Steuern) beziff ert sich auf über 

zwei Milliarden Euro. Gestiegen sind sowohl die Transportleistung 

im Personen- als auch im Güterverkehr. 

Noch nie wurden auf deutschen Schienen mehr Menschen 

befördert als 2006. Und das trotz Wettbewerb mit 

rund 330 privaten Eisenbahnunternehmen, die mittlerweile 

auf dem Netz der DB verkehren. Mehr noch ist zu 

bilanzieren: Fertigstellung und Einweihung des Hauptbahnhofs 

Berlin, größter und modernster Schienen-Verkehrsknotenpunkt 

Europas. Und – aber natürlich – die 

perfekte Begleitung des deutschen Fußball-Sommermärchens 

mit einhelligem Beifall für die Deutsche Bahn 

seitens des WM-Organisationskomitees, insbesondere 

aber auch Zigtausender Kunden aus dem In- und Ausland. 

Erreicht indes und vor allem: die Kapitalmarktfähigkeit 

des Unternehmens. Die Bundesregierung 

nimmt die Arbeiten am Privatisierungsgesetz auf und 

hat ihre Absicht, den neu geschmiedeten Mobilitäts- und 

Logistikkonzerns noch in dieser Legislaturperiode teilweise 

zu privatisieren, bekräftigt. „Die Weichen sind 

gestellt“, sagt Hartmut Mehdorn, „unser Zug steht dazu 

abfahr bereit auf dem Gleis.“ 

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Generation ICE 

Nahezu jeder Bundesbürger kennt ihn und – wichtiger noch – Millionen nutzen ihn Tag 

für Tag: Der InterCityExpress schrieb in den vergangenen 15 Jahren eine der größten 

deutschen Erfolgsgeschichten. Zusammen mit den leistungsfähigen Regional-, Nah- und 

Stadtverkehren verfügt Deutschland damit über das am dichtesten vertaktete, zugleich 

komplexeste und am besten funktionierende Eisenbahnsystem Europas. 

Startformation Drei ICE-Züge warten im 

Bahnhof am Airport Frankfurt auf 

Reisende aus aller Welt. Im Taktverkehr 

verbinden sie die Großstädte der Republik. 

42 43

Leuchtspuren Zwei ICE begegnen sich 

in der Abenddämmerung bei Großhöbing 

im Altmühltal auf der Neubaustrecke 

zwischen Nürnberg und Ingolstadt. 

44 45

Kopfgesteuert Was hier nach einer 

Slapstick-Nummer aussieht, dient 

ausschließlich der Verkehrssicherheit. 

Alle ICE werden in genau festgelegten 

Wartungsintervallen von Technikern 

bis ins Innerste überprüft. 

46 47

ie Augen ganz klein, der Sonnenaufgang noch 

ein Weilchen entfernt, springt Thomas 

Schneider in den ICE. Drei Stunden Schlaf 

fehlen ihm in dieser Nacht noch, aber die hat 

er fest eingeplant: Er lässt sich in seinen reservierten 

Sitz fallen, klappt die Lehne zurück und schließt 

die Augen. Viertel nach sechs gleitet der ICE-Sprinter 

aus dem Frankfurter Hauptbahnhof, Richtung Berlin. 

Schneider schläft 500 Kilometer nonstop. Kurz vor zehn 

erreicht er ausgeruht die Hauptstadt. 

Thomas Schneider attestiert sich selbst alle Symptome 

der Spezies „moderner Nomade“: Immer auf dem Sprung, 

immer rastlos. „Aber ich bin kein Getriebener. Es macht 

mir einfach Spaß, in Bewegung zu sein, Menschen und 

Orte zu erleben.“ Der 45-Jährige ist Handlungsreisender 

in eigener Sache: Als Chef und Gründer einer kleinen Software-Firma 

lebt er in Friedberg bei Frankfurt/Main und 

in Berlin, arbeitet aber in ganz Deutschland. Unterwegs 

dient ihm der ICE als Schlafwagen, als Speisewagen und 

vor allem als rollendes Büro. 

Neben der schon sprichwörtlichen Generation Golf 

existiert inzwischen auch eine Generation ICE. Thomas 

Schneider konvertierte vor zehn Jahren von der einen zur 

anderen: „Früher war ich leidenschaftlicher Autofahrer, 

bis mein Geschäft expandierte und ich immer mehr Kunden 

in ganz Deutschland bekam.“ Es dauerte nicht lange 

bis zu der Erkenntnis, wie viel Energie bei seinen Geschäftsreisen 

auf der Straße verloren ging. „Vom Auto auf 

die Schiene umzusteigen, habe ich nicht aus dem Bauch 

heraus, sondern rational entschieden. Die Deutsche Bahn 

entpuppte sich für meine Bedürfnisse als das vernünftigste 

Verkehrsmittel.“ 

Technologisches Spitzenprodukt 

Der Unternehmer weiß sich in guter Gesellschaft, schließlich 

hat der ICE die Mobilität in Deutschland verändert. 

„Dass die Menschen Bahn fahren zum Reisen wieder als 

innovativ und zeitgemäß empfi nden, geht in erster 

Linie auf das Konto des ICE“, sagt Frank Schübel, der als 

oberster Markenhüter über den prominenten Leistungsträger 

der Deutschen Bahn AG wacht. 

Die drei Buchstaben ICE haben sich als eine der bekanntesten 

Marken ins Bewusstsein der Deutschen eingebrannt. 

Fast jeder kennt sie, fast jeder mag sie. Den Kinderschuhen 

seit der Premiere 1991 längst entwachsen, 

bleibt die Ausstrahlung des ICE unverändert hoch: „Er 

hat sich als Volkstransportmittel an der Spitze der technologischen 

Entwicklung etabliert“, sagt Schübel. Für 

Autofahrer auf der A 3 zwischen Köln und Frankfurt ist 

Vielfahrer Software-Unternehmer Thomas Schneider 

wechselte schon vor Jahren vom Auto in den Zug. 

Viel los Gastronomieangebote auf neuestem Stand unter dem 

Dach von Frankfurts modernisiertem Bahnhof. 

der Schienenfl itzer ein bisweilen ärgerlicher Blickfang, 

wenn er mit Tempo 300 mal links und mal rechts vorbeirauscht. 

Auf dieser Strecke fl iegt der ICE im Rahmen des 

Projekts AIRail sogar auf Höhe null mit Lufthansa-Flugnummer 

als Zubringer. 

Die starke Marke stützt sich nicht zuletzt auf ihr unverwechselbares 

Design. Die Keilform in Weiß mit roter 

Bauchbinde hat sich schon nach 15 Jahren als moderner 

Klassiker etabliert, der, so Schübel, „mit dem Porsche 911 

und der Boeing 747 in einem Atemzug zu nennen ist“. 

Seine eleganten Konturen verdankt die ICE-Familie 

dem Designer Alexander Neumeister. 

Vom ICE 1 der ersten Generation Jahrgang 1991 bis zum 

300 Stundenkilometer schnellen ICE 3 entstanden alle 

Zugtypen auf dem Reißbrett des heute 64-jährigen Designers 

aus München: „Modischen Schnickschnack habe ich 

von Anfang an vermieden, denn ich wollte eine Form 

schaff en, die mindestens 30 Jahre Bestand hat.“ Für 

den ICE T (mit Neigetechnik) und den ICE 3 wurde 

Neumeister gleich zwei Mal in Folge mit dem Designpreis 

Deutschland ausgezeichnet. 

Der ICE hat nicht nur den Weg für die Renaissance des 

Bahnreisens bereitet, sondern auch eine andere Branche 

befl ügelt: In Deutschlands Kinderzimmern und Hobbykellern 

drehen über 300.000 ICE im Maßstab HO oder N 

Glanzstück Als fl aniere man durch Mailands Galleria Vittorio Emanuele II. – so präsentiert sich der komplett restaurierte Bahnhof in Dresden. 

ihre Runden. Seit es den Hochgeschwindigkeitszug der 

DB gibt, wollen Kinder (und wer weiß wie viele Väter?) 

plötzlich wieder mit der elektrischen Eisenbahn spielen. 

Modellbahnherstellern und Spielwarenhändlern bescherte 

die Erfi ndung des ICE einen Bestseller und im wahrsten 

Sinne des Wortes eine Zugnummer. 

Die Zugnummer, für die sich Thomas Schneider interessiert, 

lautet ICE 1507. Heute ist er schon beim Einsteigen 

am Berliner Hauptbahnhof hellwach. „Nach Leipzig 

fahre ich oft, dort sitzt einer meiner wichtigsten Kunden“, 

sagt der Software-Spezialist. Mit seinen Programmen erfasst 

die Stadtverwaltung Papierakten elektronisch. „Im 

Augenblick sind wir gerade bei der digitalen Archivierung 

von Altbelegen der Kfz-Zulassungsstelle“, sagt 

Schneider, packt sein Notebook aus und schließt es an die 

Steckdose unterm Sitz an. Die gerade mal 68 Minuten im 

Zug hat er fest zur Vorbereitung auf seinen Leipziger Termin 

eingeplant. ICE-Zeit ist Arbeitszeit – wenn man will. 

In einer kleinen Marktnische ist das Unternehmen 

Schneider Mikrocomputertechnik in Friedberg für seine 

Verhältnisse fast schon ein Global Player geworden. Für 

das deutsche Orient-Institut in Beirut und für die Universität 

Nottingham hat der gelernte Ingenieur Bibliothekskataloge 

digitalisiert. Auch viele deutsche Hochschulen 

arbeiten mit seiner schlüsselfertigen Software. 

Der ICE hat auch die deutschen 

Kinderzimmer erobert. Über 

300.000 Züge drehen im H0- und 

N-Maßstab der Modellbahnen 

unermüdlich ihre Runden. 

Für seine zahlreichen Geschäftsreisen von Berlin und 

Friedberg aus braucht Schneider keine Fahrkarte zu 

lösen. Als Inhaber einer Mobility BahnCard 100 kann der 

IT-Experte jederzeit in jeden Zug einsteigen. „Die Jahresnetzkarte 

kostet mich 300 Euro im Monat“, sagt Unternehmer 

Schneider. Der ICE ist für ihn nicht nur die komfortabelste 

Art, mobil zu sein, sondern auch die mit 

Abstand preisgünstigste. 

„Manchmal frage ich mich, wozu ich überhaupt noch 

ein Auto besitze.“ An seinem Berliner Wohnort kommt 

Schneider ganz ohne eigenen Wagen aus. Und wenn er 

tatsächlich mal selbst Gas geben will, dann wird seine 

Jahresnetzkarte nach einer E-Mail oder einem kurzen 

Telefonanruf an 90 Bahnhöfen zum Autoschlüssel für 

ein Fahrzeug von DB Carsharing. 

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International Ein ICE gleich neben einem französischen Thalys in Brüssel. Ab Mitte 2007 gibt es auch direkte Verbindungen nach Paris. 

Weitere Fragen dazu beantworten DB-Service-Mitarbeiter gerne in Reisezentren oder direkt auf dem Bahnsteig. 

Als diskretes Erkennungszeichen der Generation ICE gilt 

aber nicht nur die BahnCard, sondern auch das DIN A4große 

OnlineTicket aus dem eigenen Rechner und neuerdings 

auch das Ticket auf dem Handy. Anspruchsvolle 

Vielfahrer kommen mit der Bahn nicht nur sicher und 

schnell an ihr Ziel, sondern auch überall und jederzeit 

an ihre Fahrkarte. Dank des Statuskundenprogramms 

„bahn.comfort“ erfreuen sie sich unterwegs besonderer 

Annehmlichkeiten. 

Man triff t die Generation ICE zum Beispiel morgens 

zwischen Hamburg und Berlin, wenn der Großraumwagen 

zum Großraumbüro wird. Oder am Freitagnachmittag, 

wenn Zehntausende Wochenendpendler sich auf den 

Weg nach Hause machen. Oder in den Schulferien, wenn 

Eltern den ICE entdecken und für ihre mitreisenden Kinder 

keinen einzigen Cent zuzahlen müssen. 

Tag für Tag machen 236 ICE-Zugeinheiten im Durchschnitt 

183.000 Menschen mobil – Tendenz steigend. 

1.100 Kilometer Schnellfahrstrecke für Geschwindigkeiten 

zwischen 230 und 300 Kilometer pro Stunde stehen 

den ICE-Zügen mittlerweile zur Verfügung. Der ICE lässt 

mit seinem engmaschigen Netz und dem Tempo, das er 

auf immer mehr Verbindungen vorlegt, ganz neue Lebensentwürfe 

zu: Vor fünf Jahren wäre niemand auf die Idee 

gekommen, in Hamburg zu wohnen und in Berlin zu arbeiten. 

Der ICE macht es heute möglich und hat auch 

Städte wie Köln und Frankfurt/Main oder München und 

Nürnberg auf Pendeldistanz aneinander rücken lassen. 

Doch seine Stärke entfaltet der ICE nicht allein auf einigen 

spektakulären Rennstrecken. Über ganz Deutschland 

hat der Hochgeschwindigkeitszug sein Netz ausgeworfen 

und verbindet über 100 Städte, zumeist im 

Stundentakt. In den großen Knotenpunkten wie Hannover, 

Mannheim, Köln, Dortmund oder Nürnberg sind 

Umsteiger schon wieder auf neuen Wegen, kaum dass sie 

angekommen sind. Und der Frankfurter Flughafen ist 

nicht nur eine Drehscheibe des Luftverkehrs, sondern 

auch des bundesweiten ICE-Netzes. 

Im Rahmen des Gemeinschaftsprojekts AIRail startet 

der ICE von Frankfurt/Main nach Köln und Stuttgart 

Ein ICE 3 verbraucht 

pro Fahrgast auf 

hundert Kilometer 

umgerechnet nur 

zwei Liter Benzin. 

auch mit Lufthansa-Flugnummer. Auf diesen und anderen 

Strecken bis 500 Kilometer macht das Zugpferd der 

Bahn die Stärken des Flugzeugs wett: Bei Reisen von City 

zu City ist der ICE mindestens genauso schnell und bietet 

seinen Fahrgästen außerdem, was Passagiere in der Luft 

schmerzlich vermissen: Bewegungsfreiheit, ein Ambiente 

zum Arbeiten oder Entspannen, Handy-Empfang und 

eine abwechslungsreiche Bordgastronomie. 

„Das Beste an Deutschland“ 

Seitdem das Thema Klimawandel Schlagzeilen macht und 

verstärkt ins öff entliche Bewusstsein dringt, kann die 

Bahn noch mit einem weiteren Pfund wuchern. In einem 

zu 50 Prozent besetzten ICE 3 beträgt der Energieverbrauch 

pro Fahrgast umgerechnet nur zwei Liter Benzin 

auf 100 Kilometer. Wer bei der Wahl des Verkehrsmittels 

auch seine persönliche Klimabilanz und Reduzierung 

von Treibhausgasen im Auge hat, kommt am ICE nicht 

vorbei. Kein Wunder also, dass der Schienenfl itzer der 

Bahn im Buch „Das Beste an Deutschland“ als einer von 

250 Gründen gilt, Deutschland zu lieben. 

Gerhard Borsdorfs Liebe zum ICE kann man eher als 

platonisch bezeichnen. Er beschäftigt sich zwar seine ganze 

Schicht lang mit den weißen Hochgeschwindigkeitszügen, 

aber tatsächlich zu Gesicht bekommt er währenddessen 

keinen einzigen. Der Mann hat den Fahrplan im 

Blut und fünf Monitore vor Augen, auf denen Objekte 

und Zahlen wandern. Der Laie sieht nur Hieroglyphen, 

die er nicht deuten kann. Für Borsdorf ist das fl immernde 

Gewimmel unverkennbar die Betriebslage des DB-Fernverkehrs 

in Echtzeit. 

Der Disponent in der Zentralen Transportleitung in 

Frankfurt/Main überwacht an diesem Nachmittag jeden 

ICE, der in Norddeutschland unterwegs ist. Sein Telefon 

klingelt. „Oberleitungsschaden bei Hannover Wülfel“, 

ruft Borsdorf in den Raum. Zusammen mit den Kollegen 

berät er kurz, wie man am besten auf diese Betriebsstörung 

reagiert. Mehrere ICE Richtung Frankfurt/Main 

und München sind betroff en. Einen Zug, der direkt vor 

der Schadensstelle wartet, lässt Borsdorf umkehren, um 

ihn auf anderen Gleisen ans Ziel zu schicken. Die nächsten 

beiden Züge werden gleich ganz um die niedersächsische 

Landeshauptstadt herumgeleitet. „Zusätzlicher 

Halt in Celle!“ ordnet Borsdorf an. 

Heiner Bremer (65) TV-Journalist und Moderator der 

n-tv-Talkshows „Das Duell“ und „2+4“. 

„Klimaschutz 

und Zeitgewinn“ 

Seit wir den Klimawandel am eigenen Leib zu spüren 

beginnen, steht auch das Thema Klimaschutz 

oben auf der politischen Agenda. Wir wissen alle, 

dass wir den Ausstoß von Treibhausgasen deutlich 

reduzieren müssen, um die weitere globale Erwärmung 

zu bremsen. Darum brauchen wir einerseits 

politische Weichenstellungen, um mehr Güter von 

der Straße auf die Schiene zu verlagern. 

Andererseits können wir auch ganz privat Entscheidungen 

treff en, die zur Verminderung des 

Kohlendioxid-Ausstoßes beitragen: Wer vom Auto 

auf den Zug umsteigt, verbessert seine persönliche 

Klimabilanz ganz beträchtlich. Eine solche 

Entscheidung wird einem heute viel leichter 

gemacht als noch vor zehn oder 15 Jahren und 

ist auch nicht mehr mit Verzicht verbunden, im 

Gegenteil. 

Denn die Bahn hat mit ihrem ICE inzwischen ein 

bundesweites Angebot, das auch hohen Ansprüchen 

genügt. Die Züge sind komfortabel, schnell 

und – was ich mir sehr wünsche – eines Tages hoffentlich 

noch einen Tick pünktlicher. Ich jedenfalls 

steige schon mal gern in den ICE, weil ich damit 

zusammenhängende Zeit gewinne. Wenn ich in 

Berlin ankomme, habe ich die wichtigsten Tageszeitungen 

durchgelesen – quasi mein persönliches 

Aktenstudium zur Vorbereitung auf meine Sendungen. 

Mich überzeugt auch die Service-Bereitschaft 

des ICE-Personals. Immer mehr Zugbegleitern ist 

anzumerken, dass sie selbst Spaß an Freundlichkeit 

und guter Dienstleistung haben. Da kann man 

sich schon wohl fühlen. 

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Jan-Martin Wiarda (30) Redakteur bei der 

Wochenzeitung „Die Zeit“. 

„Einmal zum Mond 

und zurück“ 

Ich gebe zu, dass ich ein bisschen verrückt bin. Ein 

normaler Mensch nimmt doch nicht 300 Kilometer 

tägliche Anfahrt ins Büro in Kauf, macht 600 Kilometer 

am Tag, 3.000 die Woche, 140.000 im Jahr. 

Ja, ich bin so verrückt, ich arbeite in Hamburg und 

lebe in Berlin. 

Viele sagen: Das geht doch gar nicht. Ich sage: 

Doch, das geht. Wenn man ICE-Pendler ist. Seit ich 

Mitte 2004 meinen Job angetreten habe, habe ich 

im ICE die einfache Fahrt von der Erde zum Mond 

zurückgelegt. Inzwischen arbeite ich am Rückweg. 

Ich bin nicht der einzige Verrückte. Wenn ich 

morgens in Berlin einsteige, blicke ich in ein paar 

Dutzend bekannte Gesichter. Ich kenne nicht alle 

beim Namen, aber wir ICE-Pendler erkennen einander 

an der schwarzen BahnCard 100. Ich kenne 

auch nur die Berliner, die in Hamburg arbeiten. 

Doch ich habe gehört, dass auch in Gegenrichtung 

gependelt wird. 

Warum man sich das antut? Weil es geht. Die 

Hochgeschwindigkeitsverbindungen von Berlin 

nach Hamburg oder von Köln nach Frankfurt verschmelzen 

Großstädte zu Großräumen, zu entfernten 

und gleichzeitig nahen Doppelstädten. Warum 

die Freundin zurücklassen? Warum nur der Arbeit 

wegen aus der geliebten Wohnung aus ziehen? Es 

geht ja anders. Und ich habe Spaß dabei, genieße 

die Ruhe, schalte ab. Täglich zweimal 90 Minuten 

Zeit zum Lesen, zum Arbeiten am Computer – und 

zum Philosophieren: Vielleicht sind wir ICE-Pendler 

gar nicht verrückt. Sondern unser Leben ist nur 

ein Vorgeschmack auf die Mobilität der Zukunft. 

Die Mitarbeiter der 

Transportleitung in 

Frankfurt/M. verstehen 

sich als Anwälte ihrer 

Reisekundschaft. 

Den fi ligranen ICE-Taktfahrplan für ganz Deutschland zu 

entwickeln und Jahr für Jahr zu optimieren, ist für sich ein 

eher mathematisches Kunststück. Ihn auf dem dichtesten 

Eisenbahnnetz der Welt tagtäglich so gut wie möglich 

in die Tat umzusetzen, ist ein logistischer Drahtseilakt, 

der Erfahrung und Kreativität erfordert. Wie ein geübter 

Schachspieler muss Borsdorf buchstäblich viele Züge vorausdenken. 

„Wir sind Anwalt unserer Kunden“, sagt der Chef der 

Zentralen Transportleitung Thomas Göwert. „Unsere primäre 

Aufgabe ist es, dafür zu sorgen, dass die Reiseketten 

der Fahrgäste sichergestellt sind.“ Er und seine Disponenten 

kümmern sich darum, dass das ICE-Netzwerk rund 

läuft, 24 Stunden am Tag, 365 Tage im Jahr. Im Idealfall 

würden sie hier Däumchen drehen, aber den Idealfall gibt 

es in einem derart komplexen System eben nicht. An 

neun Knotenpunkten hält die DB bemannte Ersatzzüge 

vor, die von den Frankfurter Disponenten innerhalb von 

einer Viertelstunde in den Fahrplan eingefädelt werden 

können. 

Sobald die Sonne in Deutschland untergeht und die 

meisten ICE die letzte Endstation des Tages erreicht haben, 

entfaltet er sein ganz eigenes Nachtleben. ICE-Werk 

Frankfurt-Griesheim, kurz vor halb zehn am Abend: Das 

Tor surrt nach oben und scheinbar müde vom Tag schiebt 

sich ein ICE 3 in die blitzblanke Halle. „Haut rein!“, ruft 

Ingenieur Wolfgang Schmidt seinen Technikern zum 

Abschluss der kurzen Dienstbesprechung zu. 

Zahlreiche Checklisten abarbeiten 

Die Zeit drängt. Genau acht Stunden haben die Schlosser, 

Mechatroniker, Entstörer, Klimatechniker und Elektroniker, 

um die erste Hälfte der Inspektionsstufe 1 zu 

erledigen: Laufwerkskontrolle, Bremsrevision, Klimaanlage, 

Türen, Stromabnehmer, Toiletten, Fahrgastinformationssystem. 

Eine lange Checkliste ist abzuarbeiten. 

Wenn die Sonne wieder aufgeht, muss der Zug pünktlich 

wieder auf die Strecke. 

ICE-Instandhaltung just in time: „Vor zwei Jahren haben 

wir für den ICE die modularisierte Instandhaltung 

entwickelt“, erklärt Schmidt. Früher fi el jeder ICE für die 

nach jeweils zirka 80.000 Kilometern fällige Inspektion 

mindestens einen Tag aus. „Jetzt machen wir das in zwei 

Nächten, ohne dass wir den Zug aus dem Verkehr ziehen 

Pit Stop Im DB-Werk Griesheim geht es Nacht für Nacht zu wie beim Formel-1-Zirkus des Bernie Ecclestone. Nacheinander treff en Züge der ICE- 

Flotte ein, es erfolgen Wartungs- und Revisionsarbeiten und frühmorgens gehen die Einheiten wieder auf die Strecke. 

„Mit dem Zug in die Freiheit“ 

Natürlich haben wir bei Hertha BSC 

einen Mannschaftsbus. Aber für uns 

ist der ICE auf vielen Strecken eine 

schnelle und komfortable Alternative. 

Zu unseren Bundesliga-Auswärtsspielen 

fahren wir von Berlin aus mit dem 

ICE. Die Spieler genießen die Bewegungsfreiheit 

und dass sie unterwegs 

machen können, was sie wollen. 

Ich habe schon vor Jahren den Reiz 

des Bahnfahrens entdeckt und genieße 

den Komfort in der 1. Klasse. Ich 

sitze 20 bis 25 Mal pro Jahr im Zug, 

bin auch oft allein und gewissermaßen 

„in Zivil“ unterwegs, denn als 

Trainer muss ich unsere nächsten 

Gegner unter die Lupe nehmen. 

Die Zeit im Zug ist für mich ideal zum 

Arbeiten, etwa für Video-Analysen am 

Laptop. Ich halte da auch mal ein Nickerchen, 

und erkennt mich jemand, 

gebe ich gern ein Autogramm. Man 

kann sagen, dass ich zur Generation 

ICE gehöre, und das nicht nur, weil 

die Bahn Sponsor meines Vereins ist. 

Mit der Bahn verbinde ich auch persönlich 

eine wichtige Erinnerung. 

Nachdem ich mich 1983 in Belgrad vor 

einem Europacup-Spiel von meinem 

damaligen DDR-Fußballteam abgesetzt 

hatte, fuhr ich mit der Bahn in 

die Bundesrepublik. Mein Zug in die 

Freiheit war ein überheizter Schlafwagen 

von Ljubljana nach München. 

Falko Götz (45) Trainer des Fußball- 

Bundesligisten Hertha BSC Berlin. 

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Futuristisch Architektonisches Ausrufezeichen Flughafen-Bahnhof Frankfurt. Ebenso modern geht es in der Zentralen Transportleitung der DB zu, 

wo digitale Weg-Zeit-Diagramme den Mitarbeitern und ihrem Chef Thomas Göwert (re.) die Überwachung des Fernverkehrs erleichtern. 

Gunilla Kaiser (32) Geowissenschaftlerin in 

der Kieler Christian-Albrechts-Universität. 

„Keine Staus und keinen Stress“ 

Eigentlich gehöre ich aufgrund meines 

Jahrgangs der Generation Golf 

an, aber wenn es auch eine Generation 

ICE gibt, fühle ich mich zumindest 

als Grenzgängerin. Die individuelle 

Mobilität des eigenen Autos 

schätze ich zwar, aber auf längeren 

Strecken überwiegen die Vorteile des 

ICE doch bei weitem. So zu reisen 

geht einfach wesentlich schneller, 

und ich erspare mir Staus und den 

Stress langer Autobahnetappen. 

Im ICE komme ich nicht nur ausgeruhter 

an, sondern kann die Dienstreisen 

auch für Besprechungen mit 

meinen Kollegen nutzen oder mich 

auf auswärtige Termine vorbereiten. 

Mit meinem Laptop und der Steckdose 

am Platz mache ich den Zug zum 

rollenden Büro. Ich kann auch lesen, 

Musik hören oder aus dem Fenster 

schauen. Im ICE genieße ich die Freiheit, 

tun und lassen zu können, was 

mir gefällt. Bei meinem Wochenendtrip 

kürzlich nach München hatte ich 

endlich mal wieder die Gelegenheit, 

ein Buch im wahrsten Sinn des Wortes 

in einem Zug durchzulesen. 

Und als Wissenschaftlerin, die sich 

mit den Folgen des Klimawandels 

beschäftigt, weiß ich natürlich um 

die Risiken von Treibhausgasemissionen, 

und das ist für mich ein weiteres 

Argument für den ICE. 

Der ICE stärkt das 

Zukunftsgeschäft 

und ist für das gesamte 

Eisenbahnsystem der 

Technologieträger. 

müssen.“ Das ist wirtschaftlich gesehen ein großer Vorteil, 

denn Hochgeschwindigkeitszüge sind besonders teure 

und wertvolle Fahrzeuge, jeder Stillstand kostet Geld. 

In sieben ICE-Werken sind Nacht für Nacht Ingenieure, 

Techniker und Handwerker im Einsatz, um die Hochgeschwindigkeitsfl 

otte der Bahn für den nächsten Tag fi t 

zu machen: Hamburg zum Beispiel ist Heimathafen des 

ICE 1, Berlin wartet den ICE 2, München den ICE 3 und 

den ICE T, Frankfurt-Griesheim kümmert sich um die 

mehrsystemfähigen ICE 3 und ICE T, die über Grenzen 

hinweg ins Ausland fahren können. Dort laufen auch die 

Vorbereitungen für den Start der ICE-Linie Frankfurt/ 

M.–Paris auf Hochtouren. 

Der ICE hat sich als europäisches Qualitätsprodukt 

„made in Germany“ etabliert. In die Schweiz, nach Österreich, 

Holland und Belgien fährt der ICE schon seit Jahren, 

2007 dehnt er seinen Aktionsradius nach Frankreich 

aus. Japan, Frankreich und Deutschland bilden das globale 

Spitzentrio im Hochgeschwindigkeitsverkehr auf der 

Schiene. Der ICE sei Technologietreiber für das gesamte 

System Bahn, hat Konzernchef Hartmut Mehdorn kürzlich 

gesagt. Er stärke die Zukunft des Schienenverkehrs 

insgesamt. 

Und er hat der Generation ICE mit ihren fortgeschrittenen 

Mobilitätsbedürfnissen eine Heimat für unterwegs 

gegeben. Der umtriebige Unternehmer Schneider rührt 

in der Leipziger DB Lounge seinen grünen Tee um. Sein 

Geschäftstermin bei der Stadtverwaltung ist vorüber, 

jetzt wartet der IT-Unternehmer in behaglicher Atmosphäre 

auf den Zug zurück Richtung Frankfurt. „Theoretisch 

könnte ich die Strecke fl iegen, aber damit bin ich 

auch nicht schneller, außerdem wird man beim Fliegen 

alle halbe Stunde aufgescheucht.“ 

Ein Rastloser sei er, bekennt der Vielfahrer Thomas 

Schneider, der sich nicht nur berufl ich, sondern auch aus 

Neugier gern durch die Welt treiben lässt. „Das Reisen 

hält auch geistig mobil.“ Er pfl egt einen bundesweiten 

Freundeskreis und verschlingt das riesige Angebot der 

Metropolen zwischen Köln, München und Hamburg gern 

auch mal spontan. „Bis zum nächsten Anschluss dauert 

es nie länger als eine Stunde.“ Der ICE gibt Thomas 

Schneider die Freiheit, wie er sie liebt. Er klappt seinen 

Sitz nach hinten, macht die Beine lang, lässt Deutschland 

mit Tempo 200 oder 300 an sich vorbeiziehen und stellt 

seine Augen „auf unendlich“. 

Peter Lesser (73) Unternehmensberater und Gründer 

des Vereins „Sportspaß“. 

„Der gewisse 

Verwöhn-Eff ekt“ 

Wer wie ich nie ein Auto, geschweige denn einen 

Führerschein besessen hat, verlässt sich mehr als 

andere bei der Organisation seiner Mobilität auf 

die Bahn – berufl ich und privat. Insofern bin ich 

von erster Stunde an vom ICE begeistert gewesen. 

Mir kam es 1991 wie ein Wunder vor, dass ich 

plötzlich in ungefähr zwei Stunden von Hamburg 

nach Kassel reisen konnte. Heute geht es genauso 

schnell nach Berlin, die Geschwindigkeit fasziniert 

mich jedes Mal aufs Neue. Man vergisst ja leicht, 

wie es vorher war. 

Ich habe die Stimmung und Atmosphäre im ICE 

immer hervorragend nutzen können, um kreativ zu 

arbeiten, früher für Buchprojekte, bis heute auf 

dem Weg zu Seminaren und Vorträgen. Gäbe es 

diesen Zug nicht, bliebe auch meine dicke Wochenzeitung 

meistens ungelesen. Mir persönlich 

reicht der Komfort in der 2. Klasse vollauf. Wenn 

es dort allerdings sehr voll ist, gönne ich mir spontan 

ein Upgrade in die 1. Klasse. 

Mein Aufenthalt an Bord ist immer strukturiert: 

Erstens arbeiten, zweitens Zeitung lesen und drittens 

gern ein Besuch im Bistro, wo ich seit ewiger 

Zeit den Nürnberger Rostbratwürstchen die Treue 

halte. Seitdem in der Bordgastronomie nicht mehr 

geraucht werden darf, besuche ich sie noch lieber. 

Reisen im ICE haben für mich den gewissen Verwöhn-Eff 

ekt, das gilt natürlich auch, wenn ich mit 

meiner Frau zum Vergnügen reise: Sie weiß die 

Qualität des deutschen ICE-Systems so richtig zu 

schätzen, seit sie einmal mit italienischen Zügen 

bis hinunter nach Sizilien gefahren ist. 

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Im Zauberwald Ein ICE unterwegs mit 

Tempo 300 auf der neuen Hochgeschwindigkeitsstrecke 

bei Allersberg 

nahe Nürnberg. 

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Strahlkraft Stadtstrand an der 

Spree und dazu das Glanzlicht 

eines lauen Sommerabends: Blick 

auf den neuen Hauptbahnhof aus 

Liegestuhl-Perspektive. 

Verkehrsknoten 

Laufsteg Bahnhof 

Die Welt war zu Gast und die Welt war begeistert: Rechtzeitig zur Fußball-WM 

öffnete Berlins neuer Hauptbahnhof seine Pforten und seitdem ist er Glanzlicht 

der Metropole, ihr modernster Touristenmagnet und zugleich Treffpunkt von 

Millionen Reisenden. 

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Traumhaft Die rundum verglasten 

Aufzüge des Hauptbahnhofs werden 

ihrem Namen gerecht. Sie bieten echtes 

Panorama und die gewährten 

Ausblicke bezaubern auch Kinder. 

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Eingeschwungen Über 320 Meter verläuft die Trasse in West-Ost-Richtung unter einem Glasdach. 

Als größter und modernster 

Kreuzungsbahnhof Europas 

ist dieses Bauwerk in jeder 

Hinsicht eine Visitenkarte des 

21. Jahrhunderts. 

Farbtupfer Cafés am Berliner Hauptbahnhof 

verbreiten schon vor der Abreise Urlaubsfl air. 

Graziös Wer mit der Mode Schritt hält, fl aniert 

in High Heels durch die 160 Meter lange Halle. 

ICE-Geschwisterpaar Täglich verkehren im Berliner Hauptbahnhof hunderttausende Reisende mit 225 Fern- und 325 Regionalzügen sowie 627 S-Bahnen. 

Verspiegelt Gleich einem Vexierbild erscheint dem Besucher auf der Rolltreppe nach oben die verglaste Eingangsfassade im Gegenlicht. 

Metropolis Berliner Lebensgefühl und ein Schuss europäisches Flair 

zum Cappuccino. Mindestens bis 22 Uhr am Abend. 

Essen und Trinken Das Einkaufs- und Gastronomieangebot umfasst 

80 Geschäfte auf 15.000 Quadratmetern Fläche. 

Sonnenbaden Man muss nicht verreisen, man kann auch einfach den 

Tag genießen – etwa auf den weitläufi gen Bahnhofsterrassen. 

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Reisefi eber Einfahrt ICE und zugleich: 

Abschied von Berlin. Wer den 

Hauptbahnhof zum ersten Mal betreten 

hat, kann jetzt zu Hause davon erzählen. 

Eine letzte Zahl noch für den Heimweg: 

Mit der Eröff nung des Verkehrsknotens 

entstanden 900 neue Arbeitsplätze. 

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Historie 

Aktie Eisenbahn 

In dieser Legislaturperiode ist die Teilprivatisierung der Deutschen Bahn 

vorgesehen. Schon Mitte des 19. Jahrhunderts hatte privater Unternehmergeist 

das Rückgrat des Eisenbahnbaus in Europa gebildet. 

ls ob die Zeit keine Spuren hinterlassen 

hätte, so sieht Nürnberg 

1835 von der Ferne aus. 

Die mittelalterliche Burg prägt das 

Stadtbild, die dicken Stadtmauern 

stehen noch, sie markieren die Grenze 

zwischen Stadt und Land. Außerhalb 

der Stadtgrenze ist noch viel 

freie Fläche. Das ist die Voraussetzung 

dafür, dass die Funktion einer 

Festungsstadt bewahrt bleibt. Doch 

ausgerechnet hier, in der so altertümlich 

scheinenden Stadt wird dann am 

7. Dezember 1835 die erste Eisenbahn 

in Deutschland fahren. Unter dem 

Beifall des staunenden Publikums 

hat der Fortschritt Nürnberg erreicht 

und wird nach und nach Einzug in 

andere Städte und Regionen halten. 

Die Mauern haben ihre Bedeutung 

als Bewahrer des Alten verloren. Die 

ehemalige Reichsstadt, die über Jahrhunderte 

von Patrizierfamilien re- 

giert wurde, ist 1806 zu einer Stadt 

des Königreichs Bayern geworden. 

Das Bündnis der Wittelsbacher mit 

Napoleon hatte einen neuen Staat 

entstehen lassen, dessen Gesetze nun 

auch für die Bürger 

der fränkischen Metropole 

galten. Doch 

der Weg zu einer modernen, 

allen Neuerungenaufgeschlossen 

Stadt war für die 

Nürnberger nicht einfach. 

Die französisch 

inspirierten Reformen 

in Bayern mit der revolutionärenTren- 

nung von Justiz, Polizei 

und Verwaltung 

hatten für das Wirtschaftsleben 

der Stadt 

nur langsam ihre positive Wirkung 

entfalten können. Die Folgen der 

napoleonischen Kriege waren zu 

schwerwiegend. Binnen weniger 

Jahre halbierten sich die Geschäftsergebnisse 

der traditionsreichen 

Nürnberger Handelshäuser um die 

Hälfte und die 

Produkte des 

Nürnberger 

Gewerbes 

fan den auch 

kaum noch 

Abnehmer. 

Weitsichtig Mathias Stinnes 

setzte früh auf die Antriebskraft 

durch Dampfmaschinen. 

1 PS Kutschen 

und Fuhr werke 

mussten zuerst 

der Eisenbahn und 

dann dem Automobil 

weichen. 

Die Zeit für eine Wiederbelebung der 

städtischen Wirtschaft war längst gekommen. 

Dabei konnten die Nürnberger 

nicht auf Hilfe von außen warten. 

Wie überall in den deutschen 

Ländern nach 

1815 sind es vor allem 

die handel- und gewerbetreibenden 

Bürger, 

die interessiert über die 

Stadtmauern hinausschauen 

und sowohl 

die politischen als auch 

die wirtschaftlichen 

Neuigkeiten aus ganz 

Europa aufmerksam 

verfolgen. Noch ist es 

die Postkutsche, die 

Nachrichten von Neuerungen 

aller Art in die 

Städte bringt. Briefe, Zeitungen, aber 

auch die mündlichen Berichte von 

Kaufl euten, reisenden Handwerkern, 

Gelehrten und Abenteurern erreichen 

schnell ein wissbegieriges 

Publikum. 

Auch die Nachrichten von den 

ersten Versuchen, die Dampfmaschine 

auf Räder zu stellen und ihre Kraft 

für die Fortbewegung zu nutzen, verbreiten 

sich wie ein Lauff euer. Begierig 

werden sie von reformfreudigen 

Bürgern aufgegriff en. Besonders in 

Franken setzt man neben den politischen 

Forderungen nach einer Verfassung, 

wirtschaftlicher Liberalisierung 

und der Erneuerung des 

Bildungswesens auf eine Verbesserung 

der Verkehrswege, um am nur 

langsam wachsenden Wohlstand teilhaben 

zu können. Nürnberg soll wieder 

zu einem Zentrum des europäischen 

Handels werden. 

Ludwigsbahn Eine Aktiengesellschaft 

fi nanziert die Strecke Nürnberg–Fürth. 

Auf die Unterstützung des bayerischen 

Königshauses können die Bürger 

Nürnbergs hier durchaus setzen. 

Hatte doch der König, nachdem er 

den Aufbau einer Versuchseisenbahn 

im Nymphenburger Schlosspark 

1825 gestattete, auch den Nürnbergern 

bei einem Besuch nahe 

gelegt, eine Eisenbahnlinie zur 

benachbarten Stadt Fürth zu planen. 

Entlang der hochfrequentierten, 

1804 eröff neten Chaussee zwischen 

beiden Städten soll die Eisenbahn gebaut 

werden. 

Inzwischen war in England der 

Beweis erbracht worden, dass die 

Eisenbahn nicht nur funktionierte, 

sondern auch ein ausgesprochen rentables 

Geschäft war. Vor allem die 

Nachrichten über die sowohl für den 

Personen- als auch für den Güterverkehr 

ausgelegte, gut 50 Kilometer 

lange Strecke zwischen Liverpool 

und Manchester, ließ potenzielle Investoren 

aufhorchen. Das Transport- 

aufkommen stieg, die Kosten waren 

weit günstiger als die der Kanalschiffer 

oder Landspediteure, und die 

Renditen auf das in Form von Aktien 

aufgebrachte Kapital waren enorm. 

Wie überall in Europa inspiriert 

das englische Vorbild auch die Kaufleute 

in Nürnberg und Fürth. Auf 

den bayerischen Staat als Investor 

wartet man nicht mehr. Der favorisiert 

inzwischen auch den Kanalbau. 

Am 14. März 1833 ist es dann so weit: 

Die „Gesellschaft für die Errichtung 

einer Eisenbahn mit Dampff ahrt zwischen 

Nürnberg und Fürth“ wird gegründet. 

Das für den Bau und Betrieb 

als notwendig errechnete Kapital beträgt 

175.000 Gulden – das entspricht 

heute einer Summe von etwa fünf 

Millionen Euro. Es soll über die 

Zeichnung von Aktien aufgebracht 

werden. Mit dieser Form der Finanzierung 

betreten die Nürnberger und 

Fürther Neuland. Erfahrungen hat 

man damit noch nicht, denn für den 

Vom englischen 

Vorbild inspiriert 

ergreift ganz 

Europa das 

Eisenbahnfieber. 

Bau von Eisenbahnen wurden Summen 

benötigt, die die Vorstellungswelt 

auch erfolgreicher und wagemutiger 

Unternehmer in den deutschen 

Ländern überschreiten. Der übliche 

Kapitalbedarf frühindustrieller Betriebe 

nimmt sich dagegen bescheiden 

aus. Er kann mittels Selbstfi nanzierung, 

also mit eigenem Vermögen 

des Unternehmers, der Familie oder 

eines Teilhabers gedeckt werden. 

Auch ein erfolgreicher Kaufmann 

und Unternehmer wie Mathias Stinnes, 

der 1843 als Erster einen mit 

Dampfkraft angetriebenen Kahn auf 

66 67

dem Rhein einsetzt, kann so seine Investition 

tätigen. Für Eisenbahnen 

aber reichten Darlehen von Freunden 

und Familienangehörigen bei 

weitem nicht aus. 

Unternehmerisches Wagnis 

Die Aktiengesellschaft hatte im Fall 

des Eisenbahnbaus nicht nur den 

Vorteil, dass das Risiko auf mehrere 

Schultern verteilt wurde, sondern sie 

war auch „Gesellschaft“. Dies in einem 

durchaus bürgerlichen, jedoch 

aus der Zeit des Vormärz heraus zu 

verstehenden Sinn. Von den insgesamt 

207 zeichnenden Aktionären 

der Nürnberg-Fürther-Eisenbahngesellschaft 

stammte der überwiegende 

Teil aus dem fränkischen Raum. Es 

investierten vor allem die wohlhabenden 

Kaufl eute aus der Region. Allein 

der Nürnberger Marktvorsteher 

Georg Zacharias Plattner erwarb 

Aktien im Wert von 11.000 Gulden. 

Aber auch Kleinaktionäre, mehrheitlich 

Gewerbetreibende, beteiligten 

sich an dem Vorhaben, indem sie 100 

Gulden aufbrachten, um eine Aktie 

zu erwerben. Die Aussicht auf eine 

gute Rendite spielte bei der Entscheidung, 

Teilhaber einer Aktiengesellschaft 

zu werden, ebenso eine Rolle 

wie die prinzipielle Bereitschaft, sich 

für ein lokales Projekt zu engagieren. 

Das liberale Credo der Zeit, dass sich 

private Interessen und öff entlicher 

Nutzen gut miteinander verbinden 

ließen, schien sich gerade in der 

Finanzierung des Eisenbahnbaus zu 

beweisen. Man erwartete keine großen 

Gewinne, aber zumindest angemessene. 

Das eingesetzte Geld sollte 

so viel bringen, wie es die Zeichnung 

einer Staatsanleihe gebracht hätte. 

Unternehmerisches Wagnis, kaufmännisches 

Kalkül und die Überzeugung, 

den Wohlstand einer Region 

auf Dauer zu sichern, veranlassen die 

Bürger nicht nur in Nürnberg sondern 

auch in Leipzig, Dresden, 

Berlin sowie in Düsseldorf, Elberfeld, 

Magdeburg, Köln, München, Augsburg 

und Frankfurt am Main zur 

Gründung von Eisenbahnaktien- 

Begehrte Papiere Es herrscht „Eisenbahnwuth“. 

Kurszettel der damals an der Berliner 

Börse gehandelten Bahngesellschaften. 

gesellschaften aufzurufen. Auf ein 

nationales Eisenbahnsystem, wie es 

Friedrich List propagiert hatte – 

eventuell durch die Staaten des Deutschen 

Bundes fi nanziert – warten die 

Kaufl eute und unternehmerisch gesinnten 

Bürger der Städte nicht. Abgesehen 

von den Schwierigkeiten, 

die konkurrierenden politischen und 

wirtschaftlichen Interessen der insgesamt 

33 Einzelstaaten und vier 

freien Städte unter einen Hut zu 

bringen, war den Initiatoren des Eisenbahnbaus 

auch bewusst, dass von 

den Finanzministern der deutschen 

Länder nicht die Summen aufgebracht 

werden konnten, wie sie für 

den Bau von Eisenbahnstrecken benötigt 

wurden. 

Konventionelle Modelle der Finanzierung 

von Infrastrukturleistungen 

über Staatsanleihen waren 

nicht mehr geeignet, die für den 

Bahnbau erforderlichen Kapitalmengen 

aufzubringen. Mit der Gründung 

von Eisenbahnaktiengesellschaften 

und der Zeichnung von frei handelbaren 

Aktien existierte aber eine 

Antwort auf die bisher unbekannten 

Bei 20 Prozent 

Rendite zeichneten 

neben Kaufleuten 

und Industriellen 

auch kleine Leute 

„Actien“. 

fi nanziellen Herausforderungen. Aktiengesellschaften 

waren geeignet, 

einen großen Kreis von Investoren 

zusammenzuführen. Darunter eben 

nicht nur Bankiers und Kaufl eute, 

sondern auch weniger wohlhabende 

Bürger. Über die Aktiengesellschaft 

konnten sich so die Bürger einer 

Stadt an einem Investitionsvorhaben 

beteiligen, das individuelles Geschäft 

mit der Aussicht auf ein allgemeines 

Wirtschaftswachstum miteinander 

verband. 

Das englische Vorbild und der unternehmerische 

Erfolg der sechs 

Kilometer langen Ludwigsbahn zwischen 

Nürnberg und Fürth – im 

ersten Jahr wurde eine Dividende 

von 20 Prozent ausgezahlt – lösten 

eine regelrechte Gründungswelle 

von Eisenbahnaktiengesellschaften 

aus. Und dort, wo die Gesellschaften 

genehmigt wurden, konnte man sich 

zunächst vor Interessenten kaum retten. 

In Frankfurt am Main, wo man 

traditionell das Geschäft mit Staatsanleihen 

betrieb und wo viel Erfahrung 

mit dem Handel von Wertpapieren 

existierte, sprach ein 1837 

erschienener Bericht von einer regelrechten 

„Eisenbahnwuth“, einer 

Krankheit, die off ensichtlich ansteckend 

war und die sofort nach Auslegung 

der Zeichnungslisten den Millionär 

ebenso erfasste wie den 

Proletarier. Vor allem Eisenbahngesellschaften, 

deren Strecken Gewinn 

versprachen, also zwischen den 

Zentren von Handel und Gewerbe, 

waren schnell überzeichnet. 

Allerdings durfte es bei der Realisierung 

von Eisenbahnstrecken nicht 

zu Schwierigkeiten wie Verzögerungen 

bei der Konzessionsvergabe, dem 

Bau oder der Inbetriebnahme kommen. 

Denn dann waren die Zeichner 

schnell nicht mehr dazu bereit, in das 

Unternehmen zu investieren. Etwa 

bei der Münchner-Augsburger-Eisen- 

bahngesellschaft und der Rheinischen 

Eisenbahn war dies der Fall. 

Erfolg und Misserfolg hingen also 

stark mit dem Geschick der jeweiligen 

Unternehmensführung, ihrem 

fi nanziellen Rückhalt bei kapitalkräftigen 

Bank- und Handelshäusern 

sowie der regionalen Herkunft der 

Aktionäre zusammen. Gerade die 

Anfangszeit des Eisenbahnbaus zeigte, 

dass es vor allem die Geldgeber 

der jeweiligen Region waren, die wesentlich 

zum Erfolg eines Unternehmens 

beitrugen. Auswärtige Zeichner 

neigten dagegen eher dazu, bei 

den ersten Schwierigkeiten sich zurückzuziehen. 

Entwicklung Kapitalmarkt 

Immer wieder traten Finanzierungsprobleme 

beim Eisenbahnbau auf. 

Das war dann auch mit ein Grund, 

weshalb zum Beispiel der bayerische 

Staat den Eisenbahnbau unter seine 

Regie nahm. Auch gab es kleinere 

Länder wie Braunschweig oder Baden, 

die sich aus grundsätzlichen 

staatspolitischen und fi skalischen 

Überlegungen für den Eisenbahnbau 

auf Staatskosten entschieden hatten. 

Ganz überwiegend aber bildeten die 

privaten Eisenbahn-Aktiengesellschaften 

das Rückgrat des Eisenbahnbaus 

und trugen darüber hinaus maßgeblich 

zum Siegeszug der Unternehmensform 

Aktiengesellschaft in 

Deutschland bei. So verdankte Berlin 

seinen Aufstieg zu einem wichtigen 

Börsenplatz ganz entscheidend den 

Eisenbahnaktien. Wurden 1841 an 

der Spree gerade mal die Papiere von 

drei Eisenbahngesellschaften gehandelt, 

waren sechs Jahre später bereits 

30 Eisenbahnaktiengesellschaften in 

51 Emissionen notiert. Tatsächlich 

hatte der Eisenbahnbau viel dazu beigetragen, 

dass sich in den deutschen 

Ländern überhaupt erst ein Kapitalmarkt 

entwickelte. 

Nach anfänglichem Zögern tat auch 

die preußische Regierung das Ihrige 

dazu, dass genügend Geld für den 

Bau der Eisenbahn aufgebracht werden 

konnte. Denn bei aller Euphorie 

und „Eisenbahnwuth“ der Anfangsjahre 

zeigte sich doch, dass in dem 

überwiegend ländlich geprägten 

Preußen nicht jede Strecke privat zu 

fi nanzieren war. Renditen wie sie im 

industrialisierten England erzielt 

wurden, ließen sich eben nur dort erreichen, 

wo auch mit dem entsprechenden 

Personen- und Güteraufkommen 

zu rechnen war. Um 

konservative Investoren überhaupt 

für den Eisenbahnbau zu interessieren, 

senkte die preußische Regierung 

die Renditen ihrer festverzinslichen 

Papiere. Sowohl die Verzinsung der 

Staatsschuldscheine wie auch der 

landwirtschaftlichen Pfandbriefe und 

Obligationen wurden auf 3,5 Prozent 

herabgestuft. Hinzu kam die 1842 

beschlossene Zinsgarantie auf einige 

Aktiengesellschaften von ebenfalls 

3,5 Prozent. Zusätzlich wurden die 

Eisenbahngesellschaften von der 

Grund- und Gewerbesteuer befreit. 

All diese staatlichen Maßnahmen 

pumpten frisches Geld in den Markt. 

Für Investoren minimierte sich das 

Risiko; zugleich partizipierten sie an 

den Gewinnchancen, die bei Erfolg 

der Unternehmung in Aussicht standen. 

Kein Wunder, dass 1843 die Eisenbahnaktien, 

für die staatliche 

Zinsgarantien vorlagen, sogar zu 

mündelsicheren Papieren erklärt 

Saxonia Die erste funktionstüchtige Lok 

wurde 1838 in Deutschland gebaut. 

Geschichtsträchtig Aus dem Gründungsjahr 

der deutschen Eisenbahn: Aktie der Nürnberg 

Fürther Ludwigs-Eisenbahn-Gesellschaft. 

werden konnten. Das bedeutet, sie 

waren für die Anlage vormundschaftlich 

verwalteter Gelder – zum Beispiel 

von Witwen und Waisen – zugelassen, 

was ihrer Einstufung in die 

höchste Bonitätsklasse gleichkam. 

Damit aber war unwillkürlich eine 

neue Spekulationswelle losgetreten. 

Ludolf Camphausen, selbst Bankier 

und Finanzier von Eisenbahngesellschaften, 

schrieb: „Das Eisenbahnfi 

eber ist stärker als jemals, es grenzt 

an Wahnsinn.“ So wurde etwa das im 

Jahr 1844 ausgeschriebene Kapital 

der Köln-Krefelder Eisenbahn-Gesellschaft 

um das Zwanzigfache überzeichnet. 

Diese Entwicklung veranlasste 

die preußische Regierung 

erneut einzugreifen: Nun musste 

jede Eröff nung von Aktienzeichnungen 

vom Finanzminister ausdrücklich 

genehmigt werden. Ziel dieser 

neuen Regelung war es, den Kapitalmarkt 

wieder stärker zu steuern und 

auch die Kontrolle des Zentralstaats 

über den Eisenbahnbau zu stärken. 

Eine klare wirtschaftspolitische 

Linie war das allerdings nicht. Für 

potenzielle Investoren, auf deren 

68 69

langfristiges Engagement die 

privaten Eisenbahnunternehmer 

angewiesen waren, 

änderte sich die 

Geschäftsgrundlage innerhalb 

nur weniger Jahre. 

Entsprechend groß war die 

Verunsicherung. 

Überhaupt stellte sich für die preußische 

Regierung immer mehr die 

Frage, ob die Finanzierung des Eisenbahnbaus 

nicht gänzlich als staatliche 

Aufgabe defi niert werden sollte. 

Dabei handelte es sich nicht um eine 

theoretische Debatte, vielmehr zeigte 

sich, dass das preußische Modell 

des Eisenbahnbaus – Planungshoheit 

und Verfügungsgewalt beim Staat, 

Finanzierung durch wohlhabenden 

Bürger und die Bank- und Handelshäuser 

– nur dann funktionierte, 

wenn sich die Interessen zwischen 

Staat und Geldgebern beziehungsweise 

den regionalen Meinungs- und 

Entscheidungsträgern deckten. Bei 

rentablen Strecken war dies meistens 

gegeben, auch wenn die preußische 

Bürokratie die entscheidungsfreudigen 

und unternehmungslustigen 

Wirtschaftsbürger im Westen des 

Landes manchmal schier in die Verzweifl 

ung trieb. Im Fall von klassischen 

Infrastrukturmaßnahmen, wie 

dem Bau der sogenannten Ostbahn, 

die Berlin mit Königsberg verbinden 

sollte, funktionierte das Modell nicht 

mehr. Für die als „vaterländisch“ 

wichtig defi nierte Bahn fanden sich 

trotz Zinsgarantie nicht genügend 

Geldgeber. 

Verkehrsinfrastruktur 

Die mehr als 500 Kilometer lange 

Strecke führte durch die Provinz 

Preußen. Sie nahm zwar die größte 

Fläche ein, war jedoch mit gut zwei 

Millionen Einwohnern nur Heimat 

für ein Siebtel der Gesamtbevölkerung 

des Königreichs. Grundbesitz, 

Getreide, Holz und Vieh waren die 

wertvollsten Güter der Provinz, ein 

nennenswertes Gewerbe gab es nicht. 

Auch wenn es in der heftig geführten 

Debatte um den Bau der Bahn auf 

70 

Pionierzeiten Bauarbeiten an der Süd-Nord-Strecke im Jahr 1870 nördlich von Bamberg. 

Staatskosten hieß, es könne nicht 

Aufgabe des Staates sein, „den fehlerhaften 

geographischen Bau der preußischen 

Monarchie durch eine zweifellos 

unrentable, große Zuschüsse 

erfordernde Bahn zu korrigieren“, so 

war man einem größeren Engagement 

des Staates mehrheitlich nicht 

abgeneigt. Vor allem in Preußen, dessen 

geographische Lage staatliche 

Investitionen in die Verkehrsinfrastruktur 

nahe legte, gab es viele Fürsprecher 

einer gemeinwohlorientierten 

Staatseisenbahn. Dabei war es 

höchst strittig, worin das Gemeinwohl 

zu sehen sei. Denn welche Ziele 

und Aufgaben waren durch das Gemeinwohl 

begründet und vor allem: 

Wie sollten dann Aufwand und Ertrag 

verrechnet werden? Daher war 

es kein Wunder, dass das Bürgertum 

endlich Mitsprache und Kontrollrechte 

bei der Ausgabe von Steuergeldern 

verlangte. 

Die alte Forderung nach einer repräsentativen 

Verfassung wurde am 

Vorabend der Revolution von 1848 

auch über die Frage der Finanzierung 

des Eisenbahnbaus neu gestellt. Gerade 

die Auseinandersetzung im Vereinigten 

Landtag von 1847, bei dem 

es um die Finanzierung der Ostbahn 

ging, gilt heute mit als eine der Initialzündungen 

für die Revolution von 

1848. Die Mehrheit der ständischen 

Vertreter war nicht bereit, dem Antrag 

der Regierung auf eine Anleihe 

in Millionenhöhe stattzugeben, ohne 

dass das alte Verfassungsversprechen 

eingelöst wurde. Ein stilles Einvernehmen 

zwischen Regierung und 

Regierten war bei dem immer größer 

werdenden Gegensatz von Staat und 

Gesellschaft nicht mehr vorauszusetzen. 

David Hansemann, der Wortführer 

des liberalen rheinischen 

Nach Gründung 

des Deutschen 

Reiches werden 

Privatbahnen zu 

Staatsbahnen. 

Bürgertums, brachte es in seiner auch 

heute noch viel zitierten Rede auf 

den Punkt: „Bei Geldfragen hört die 

Gemüthlichkeit auf, da muß blos der 

Verstand uns leiten.“ 

Fehlende Finanzmittel 

Nach der Revolution von 1848 geriet 

die Eisenbahnfrage wieder in den 

Hintergrund. Die Frage Privatbahn 

oder Staatsbahn, wie sie heute unter 

ganz anderen Vorzeichen gestellt 

wird, trat in den Hintergrund. Dass 

die Kleinstaaterei und die Ausrichtung 

der Privatbahnen auf profi table 

Strecken eine aus nationalstaatlicher 

Perspektive volkswirtschaftlich wenig 

sinnvolle Streckenführung zum 

Ergebnis hatte, war ärgerlich, aber 

nicht zu ändern. Auch die Tatsache, 

dass es sowohl private Aktiengesellschaften 

als auch Staatsbahnen gab, 

war nicht der geringste Anlass für 

ideologisch geführte Debatten um eine 

einzig richtige Wirtschaftsform 

des Eisenbahnbetriebes. Überhaupt 

zeigte man sich ausgesprochen pragmatisch. 

Der einzige in der nachrevolutionären 

preußischen Regierung 

verbliebene rheinische Liberale, 

August von der Heydt, sprach sich 

als Minister für Handel, Gewerbe 

und öff entliche Arbeiten für die Beibehaltung 

des sogenannten Mischsystems 

zwischen Staats- und Privatbahnen 

aus. Allerdings sollten 

zukünftig keine Konzessionen 

mehr an Privatbahnen vergeben 

und diese vielmehr Schritt 

für Schritt aufgekauft werden. 

Die rechtliche Grundlage 

hierfür war mit § 42 des 

preußischen Eisenbahngesetzes 

von 1838 ge geben. Der 

sah vor, dass Eisenbahnunternehmen 

nach 30 Jahren 

des Betriebes verstaatlicht 

werden konnten. 

In den folgenden Jahren 

fehlte es allerdings an den nötigen 

Finanzmitteln, um das Verstaatlichungsprogrammdurchzusetzen. 

Die Gelder fl ossen in die 

Ostbahn, die 1867 – nach mehr als 

15 Jahren Bauzeit – durchgängig zu 

befahren war. Erst nach Gründung 

des Deutschen Reiches und dank einer 

mittlerweile gut gefüllten Staatskasse 

konnten innerhalb weniger 

Jahre die meisten Privatbahnen aufgekauft 

werden. Von den 12.500 Kilometern 

Privatbahnstrecken waren 

1885 bereits 11.000 Kilometer verstaatlicht. 

Für den preußischen 

Finanzminister, dessen Vorgänger 

zu Beginn des Eisenbahnbaus 1835 

keine Möglichkeiten gesehen hatte, 

die enormen Summen für den Eisenbahnbau 

aufzubringen, war die 

Staatsbahn nun ein Anlass zur 

Freude. Denn das System Eisenbahn 

war konkurrenzlos und wies dementsprechend 

hohe Betriebsüberschüsse 

aus. Damit ließen 

sich auch unrentable, allein 

aus regionalpolitischen 

oder militärischen Gründen 

gebaute Strecken 

rechtfertigen und fi nanzieren. 

Für den Beginn 

des Eisenbahnzeit alters 

in Deutschland und die 

Verbreitung des Eisenbahnfi ebers 

Deutschland aber ist der Aufruf zur 

Gründung von Aktiengesellschaften 

von entscheidender Bedeutung gewesen. 

Die nur sechs Kilometer lange 

Ludwigsbahn in Nürnberg hielt die 

Erinnerung daran wach. Sie war inzwischen 

zu einer Inselbahn geworden, 

existierte jedoch weiter als Aktiengesellschaft, 

bis sie schließlich am 

31. Oktober 1922 für immer außer 

Betrieb gesetzt wurde. 

Stahlreifen Arbeiter 

transportieren einen 

Radreifen im Essener 

Bandagenwalzwerk. 

71

Automotive 

Kettenreaktion 

Viele Neuwagen fahren das erste Mal nicht auf der Straße, sondern in Güterzug- 

Spezialwaggons. Die DB AG bietet der Automobilindustrie umfassende Transport- und 

Logistiklösungen aus einer Hand: Supply Chain Management im Fachjargon. Bedeutet: 

Material- und Teileanlieferung über „Werk-zu-Werk-Verkehre“ bis hin zur Lieferung der 

fertigen Produkte an die Seehäfen, startklar zum Export. 

First Class Schauplatz Kornwestheim: Für 

den Export bestimmte Porsche-Wagen 

treten ihre erste Reise an die Nordsee mit 

der Deutschen-Bahn-Tochter Railion an. 

Die Halle dient einzig dem Verladen der 

Sportwagen, produziert im Stammwerk 

Zuff enhausen. Gerade nimmt ein 911 

Turbo die Kurve zur Waggon-Einfahrt. 

72 73

Vorfahrt Im Schritttempo bis an die Zugspitze. Die Verladung der Sportwagen trägt deren 

Wert Rechnung: Vorsicht ist oberstes Gebot. 

Ausstieg Die Fahrzeuge stehen an ihrem Platz, 

sind gesichert – die Arbeit zum Start ist beendet. 

Exportgut Vom Seehafen Emden nach Übersee 

– rund 300.000 Fahrzeuge transportiert 

DB Logistics jährlich zum Kai des dortigen Auto- 

Verladeterminals. Hier werden sie auf spezielle 

Ro-Ro-Fährschiff e verladen. 

Für Porsche-Chef 

Wendelin 

Wiedeking ist die 

DB als europäischer 

Logistikpartner 

erste Wahl. 

Abfahrt Ein letzter Blick auf den Traum eines jeden Autoliebhabers, dann senkt sich das Dach des Güterwaggons ab 

und bietet sicheren Rundumschutz. 

74 75

Stelldichein In Reih und Glied, bereit zum 

Transport ans Fließband: Motoren für die 

BMW-Fertigung im Werk Leipzig. 

76 

„Just in time“ und „just in sequence“ sind die Schlagworte der 

Automobillogistik beim Wettlauf mit der Zeit. 

udi-Werk in Ingolstadt, Mittwoch früh. Kai 

Birnstein schaut auf die Uhr: Halb neun, und 

atmet auf. Der Nachtzug aus dem ungarischen 

Audi-Werk in Györ ist pünktlich angekommen, 

oder – im globalen Logistikjargon – just 

in time. Eine Rangierlok schiebt sechs Güterwagen in die 

Halle N 20. „Jetzt ist hier gleich Attacke“, kündigt Kai 

Birnstein an, Manager bei der Schenker Automotive 

RailNet GmbH. Eine mobile Rampe rollt in Stellung, ein 

Arbeiter entriegelt Stirn- und Seitenwände der Waggons. 

Zum Vorschein kommen fabrikneue Sportwagen vom 

Typ Audi TT, geparkt auf zwei Ebenen. 

Doch die schicken Bestseller bleiben nicht lange auf 

bayerischem Boden. Sie sind in Ungarn montiert und steigen 

nur um – vom Audi-Stammwerk in alle Welt. Dafür 

müssen sie ein paar hundert Meter selbst fahren. Aus einem 

Kleinbus springen Männer, schwingen sich hinter 

die Lenkräder der Neuwagen und fl itzen mit ihnen aus 

der Halle, um ein paar Kurven, da wartet schon ein anderer 

Güterzug nach Emden. 

Verlängertes Fließband 

Der schwarze Audi TT aus Györ, der gerade noch einmal 

kurz bayerischen Boden berührt, ist an seiner Rechtslenkung 

leicht als Exportfahrzeug in ein Land mit Linksverkehr 

zu erkennen. „Der Wagen geht auf den nächsten Güterzug 

zum Ausfuhrhafen“, erklärt Birnstein, via Emden 

per Frachter nach Großbritannien, Südafrika, Japan oder 

Australien. Hinter jedem Auto, das Audi baut, steht 

schon ein Käufer. Jeder neue Audi TT ist ein Einzelstück, 

in Farbe, Ausstattung und Motorleistung, gefertigt nach 

den Wünschen seines späteren Besitzers. 

Das Auto produziert Audi, die komplette Logistikkette 

dahinter knüpft DB Logistics – Europas Automobilindustrie 

hätte ohne die Eisenbahn ein echtes Problem. 

Jeden Tag halten 120 DB-Güterzüge den „Stoff wechsel“ 

von DaimlerChrysler, Audi, BMW, VW, Porsche oder 

Ford aufrecht. Sie befördern Motoren und andere Fahrzeugkomponenten 

im Zwischenwerksverkehr durch halb 

Europa und liefern fertige Neuwagen in die Seehäfen oder 

zu den Händlern in Deutschland. Experten nennen die 

Rolle der Deutschen Bahn Supply Chain Management. 

Sie ist damit praktisch das verlängerte Fließband der 

Automobilindustrie. 

Der hohe Wettbewerbsdruck zwingt die Hersteller, 

ihre Produktionsabläufe ständig zu optimieren. Motor, 

Getriebe, Karosserie ein und desselben Autos entstehen 

heute selten an einem Ort. Alle Komponenten schnell 

und preiswert zur Montage zusammenzutragen, haben 

Aufgehängt Ausgeklügelte Produktionssoftware steuert zuverlässig 

und zeitgenau die Bereitstellung zur Montage. 

Ausgepackt Spezielle Teileträger erleichtern das Zwischenlagern und 

garantieren bruchsicheren Transport. 

die Logistiker von Schenker zu hoher Meisterschaft entwickelt, 

auch über Grenzen hinweg. Wenn deutsche Hersteller 

neue Werke im Ausland bauen, fährt die Güterbahn 

Railion hin: für Audi nach Györ in Ungarn, für 

VW nach Bratislava in der Slowakei, für Opel nach 

Zaragoza in Spanien. 

Noch vor zehn Jahren hätten weder Audi noch ein anderer 

Hersteller es für möglich gehalten, zu welchen Leistungen 

Railion imstande ist. Ganzzüge zwischen den einzelnen 

Werken der Konzerne sind nicht nur umweltverträglicher 

als Lkw-Transporte, sondern heute auch so 

77

Für den Automobilzulieferer Visteon steuert die Bahn-Tochter 

Schenker die europaweite Beschaffungs- und Distributionslogistik. 

schnell und wirtschaftlich wie nie. „Gerade auf langen 

Strecken ist die Schiene unschlagbar“, sagt Railion-Chef 

Klaus Kremper. 

Kein Wunder, dass auch aus den Chefetagen der Automobilindustrie 

deutliche Signale kommen: „Wir setzen 

auf die Schiene, weil uns die Straße am Herzen liegt. Die 

Bahn als starker europäischer Logistikpartner ist dabei 

für uns die erste Wahl“, sagte Porsche-Lenker Wendelin 

Wiedeking, als er von DB-Chef Hartmut Mehdorn 

eine silbergraue Güterzuglok mit der Silhouette eines 

Porsche 911 übernahm. 

Der DB-Konzern bietet mit vier Spezialtöchtern einen 

Rundum-Service für die Automobilindustrie. In jedem 

zweiten Neuwagen steckt – unsichtbar, doch unverzichtbar 

– Logistik „made by Deutsche Bahn“. Um den hohen 

Ansprüchen der Automobilindustrie an ihre Logistik gerecht 

zu werden, muss die DB allerdings mehr bewegen 

als fertige Neuwagen in langen Güterzügen. 

Flughafen Hahn im Hunsrück, Donnerstag nachmittag. 

Regen peitscht über das Rollfeld. Gerade wird eine 

riesige Frachtmaschine der Aerofl ot beladen, die abends 

nach Moskau rausgehen soll. Was Schenker im Auftrag 

von Porsche im Bauch der Maschine zu verstauen hat, ist 

zwar überschaubar, aber dafür nicht minder eilig: Ein neuer 

Cayenne-Motor und dazu ein eher handliches Päckchen, 

das einen rechten Frontscheinwerfer für einen 

Porsche Cayman enthält. 

Auf den Scheinwerfer wartet ein Porschefahrer ungeduldig 

5.000 Kilometer weiter östlich. Keine 36 Stunden 

Zugriff Weltweiter Service im Dienste des Kunden – dieses Porsche- 

Ersatzteil begibt sich auf den Weg nach Nowosibirsk. 

sind seit seinem Unfall auf schneeglatten Straßen bei 

Nowosibirsk vergangen. Eine Expressfracht mit doppelter 

Luftbrücke. Ein Fall für Schenker und sein weltweites 

Logistiknetzwerk. „Wir haben uns Porsche gegenüber 

verpfl ichtet, dass Ersatzteile spätestens 48 Stunden nach 

Abholung im Lager Ludwigsburg verzollt in unserem 

Moskauer Lager vorrätig sind“, sagt Richard Hartmann, 

Chef von Schenker Russija. „Schnelle Autos brauchen 

eine schnelle Logistik, und dafür sorgen wir.“ 

Maßgeschneiderte Lösungen 

Ein Wettlauf gegen die Zeit, jedes Mal. Der Kurierfahrer 

aus Ludwigsburg ist auf dem Weg nach Hahn mit knapper 

Not den Staus rund um Mannheim entronnen, sodass 

der Scheinwerfer in Hahn die gebuchte Frachtmaschine 

noch rechtzeitig erreicht. In Moskau-Sheremetyevo gelandet, 

kümmern sich Schenker-Mitarbeiter um die schnellstmögliche 

Erledigung der Zollformalitäten, dann eiligst 

weiter per Pkw zum Inlandsfl ughafen Domodedovo und 

auf die nächst erreichbare Maschine nach Nowosibirsk. 

Genau drei Tage und vier Stunden nach dem Unfall triff t 

das sehnlichst erwartete Ersatzteil für den Porsche 

Cayman in der sibirischen Porsche-Werkstatt ein. Ende 

einer ausgeklügelten Kettenreaktion. 

Die Schenker-Experten entwickeln für alle logistischen 

Herausforderungen in der Automobillogistik maßgeschneiderte 

Lösungen. Diese umfassende Kompetenz 

veranlasste im Herbst 2006 auch den weltweit tätigen 

Zulieferer Visteon, die Bahn-Tochter mit der europaweiten 

Beschaff ungslogistik, Distribution und Lagerhaltung 

zu beauftragen. Von Köln aus steuert Schenker für 

Visteon die Teileverpackung, Kommissionierung und 

den Versand über die fi rmeneigenen Land-, Luft- und 

Seeverkehre. Mit dem neuen IT-gestützten Schenker- 

Konzept bringt der Autozulieferer Ersatzteile wesentlich 

schneller an seine Kunden als bisher. 

Was immer in den komplexen Produktionsabläufen 

der Automobilindustrie zur rechten Zeit am rechten Platz 

sein muss, Schenker schaff t es schnell, wirtschaftlich und 

zuverlässig herbei. Im neuen BMW-Werk in Leipzig liefert 

Schenker die „Zutaten“ für die 3er-Reihe sogar direkt 

bis ans Band: vom Außenspiegel über Türgriff e bis hin zu 

Handbüchern in verschiedenen Sprachen. Sequenzierung 

nennen Logistikexperten diese Bereitstellung von Teilen 

in der Produktionsreihenfolge. 

Györ in Ungarn, Audi-Werk, Freitag vormittag. Auch 

ein Gabelstapler kann zärtlich sein. Ganz sachte fi xiert er 

seine Ladung, gleitet an den Güterwagen und hebt die beiden 

Schätzchen ein paar Zentimeter hoch. Rollt wieder 

Werksverkehr Alltag in Wolfsburg: Zug um Zug verlassen Autotransporte das VW-Stammwerk und gehen auf die Strecke. 

zurück und setzt seine Fracht so vorsichtig auf dem 

Boden ab, als jonglierte er mit rohen Eiern. Was der 

Gabelstapler da entladen hat, könnten zwei überdimensionale 

Geschenke sein. 

Lajos Orosz hebt die weiße Verpackung vorsichtig 

hoch und kann sich gerade noch beherrschen, das schimmernde 

Blech darunter zu streicheln, 

das darf erst der Kunde. „Ein schönes 

Auto!“, schwärmt der 30-jährige Ungar. 

Genau genommen ist es aber 

noch gar kein Auto, sondern ein ungeborener 

Audi TT. Die funkelnagelneue 

Karosserie des Roadsters ist 

über Nacht mit dem Güterzug aus Ingolstadt 

angekommen. 

Im Audi-Stammwerk ist das schö- 

ne Kleid geschneidert worden, in 

Györ kurz hinter der österreichischen 

Grenze bauen ungarische Audi-Arbeiter 

den Sportwagen-Bestseller zusammen. Lajos Orosz ist 

dafür verantwortlich, dass ihnen die Arbeit nie ausgeht. 

„Wir haben Karosserien für genau eine Schicht auf Lager“, 

sagt der Logistikchef von Audi Hungaria. „Wenn 

der Nachschub stockt, stehen unsere Bänder still.“ 

Der Alptraum für jede Autofabrik, den kennt auch Kai 

Birnstein. „Über jedem Transport schwebt der kategori- 

Balanceakt Wer Gabelstapler fährt, braucht 

Fingerspitzengefühl und stets guten Überblick. 

sche Imperativ ‚just in time!‘.“ Große Vorräte hält heute 

aus Kostengründen kein Autohersteller mehr im Lager 

vor, stattdessen müssen sich die Werke auf Transporte 

verlassen, die mit der Präzision eines Schweizer Uhrwerks 

ablaufen. Die Güterbahn Railion bildet dabei mit ihrem 

Zwischenwerksverkehr die Nabelschnur der Automobilindustrie. 

Bis zu 19 Ganzzüge fahren wöchentlich 

für Audi von Ingolstadt 

nach Györ und zurück. Der ungarische 

Standort ist der größte Motorenhersteller 

innerhalb des Volkswagenkonzerns. 

Darum setzt Schenker hier 

Spezialwagen ein, die sowohl Motoren 

transportieren können als auch 

fertige Neuwagen auf zwei Ladeebe- 

nen. Bis zu 200 fertige Audi TT liefert 

ein Zug über Nacht von Ungarn 

nach Bayern. 

Für die 630 Kilometer lange Strecke entlang der Donau 

darf er höchstens zwölf Stunden brauchen, dazu hat der 

Hersteller die Deutsche Bahn verpfl ichtet. „Das ist für 

den Schienenverkehr über zwei Grenzen hinweg außerordentlich 

schnell“, erklärt Birnstein und betont: „Im 

Schienengüterverkehr ist die Automobillogistik unser 

absolutes Premium-Produkt.“ 

78 79

Routenplaner Immer das richtige Teil zur richtigen Zeit am richtigen Platz – SAP R/3 Software weist via Gabelstapler-Display den Weg. Lagerwirtschaft Täglich treff en im Schenker-Produktionsversorgungszentrum 130 Lkw-Fuhren für den Bau von 700 VW-Transportern ein. 

Logistik 

Netzwerkzeuge 

Für Volkswagen Nutzfahrzeuge steuert die DB-Tochter Schenker den Materialfluss im 

Takt der Montage des T 5 Multivan. Hochflexible IT-Systeme assistieren, darunter auch die 

neueste Errungenschaft moderner Lagerbewirtschaftung – das System „Pick by voice“. 

elefoniert Herr Abels etwa während 

der Arbeitszeit mit seiner 

Frau? Er greift Außenspiegel 

aus den Regalen in gleichbleibendem 

Takt, immer nur einen, und legt ihn 

in ein Gestell am Ende des Gangs. 

Zwischendurch spricht er in sein 

Headset. Aber worum geht es? Das 

Abendessen kann es nicht sein; Rezepte 

bestehen nun mal nicht aus Ziffernkombinationen. 

Es sei denn, er 

hat mit seiner Frau einen Geheimcode 

vereinbart. „Dreiundfünfzigneunzehn“ 

steht für Grünkohl mit 

Pinkel oder Sülze mit Bratkartoff eln. 

Die Stimme am „anderen Ende“ ist 

tatsächlich weiblich, aber Frau Abels 

gehört sie nicht. Die Lady ist auch 

nicht aus Fleisch und Blut, sondern 

in wesentlichen Bestandteilen aus 

Silicium. Sie steuert Abels’ Weg zwischen 

den Regalen des Produktionsversorgungszentrums 

von Schenker 

in Hannover-Stöcken. 400 Meter 

weiter, im benachbarten Nutzfahrzeugwerk 

von Volkswagen, fordert 

der Pulsschlag der Produktion von 

Thorsten Abels alle zweieinhalb Minuten 

Außenspiegel für den Transporter 

T5 an, der hier vom Band läuft. 

Aber nicht nur so, dass immer ein 

ausreichend großer Haufen vor den 

VW-Arbeitern am Montageband 

liegt, sondern „just in sequence“ 

(JIS), also genau in der Reihenfolge 

der Produktion – so wie die Spiegel 

am Band in die Fahrzeuge eingebaut 

werden. 

Die digitale Stimme aus dem Headset 

hilft Abels dabei. Für jeden Außenspiegel 

schickt ihm die Fabrik per 

Datenleitung, verschlüsselt als Textdatei, 

eine detaillierte Anforderung 

an einen kleinen mobilen Computer. 

Den trägt er am Hosenbund. Außen- 

spiegel in schwarz oder rot, grau oder 

grün, beheizbar oder nicht, elektrisch 

oder manuell verstellbar. Der Computer, 

software-gesteuert über SAP- 

Logistikmodule, übersetzt den Text 

in Sprache. Seit seinem Eintreff en im 

Wareneingang hat SAP den Weg des 

jeweils benötigten Außenspiegels 

verfolgt. Das System weiß sofort, wo 

der Spiegel eingelagert wurde und 

sagt Abels exakt, an welchem Regalplatz 

er das betreff ende Teil herausnehmen 

muss. In diesem Fall lautet 

die Order eben „dreiundfünfzigneunzehn“. 

Fast noch wichtiger als die Fundstelle 

des Außenspiegels im Regal ist 

der korrekte Ablageort im JIS-Gestell 

für die Fabrik. Jedes Fach im Gestell 

steht stellvertretend für ein genau 

defi niertes Auto in der Produktion. 

Würde Abels einen Spiegel aus Versehen 

ins falsche Fach einsortieren, 

könnte das die Abläufe im Werk 

erheblich durcheinander bringen. 

Schließlich gibt es beim T5 fast 400 

verschiedene Außenspiegel-Varian- 

Voller Ideen Jürgen Buch, Leiter des PVZ: 

„Wer Visionen hat, muss sie auch umsetzen.“ 

ten. Da ist die Wahrscheinlichkeit, 

dass trotz eines Fehlers beim Einsortieren 

der richtige Außenspiegel ans 

Band geliefert wird, äußerst gering. 

Die digitale Lady lässt solche Fehler 

nicht zu. Sie weiß, welcher Spiegel 

in welches Fach im JIS-Gestell gehört. 

Und damit jeglicher Irrtum ausgeschlossen 

ist, muss Thorsten Abels 

die Nummer des Fachs jedes Mal 

mündlich ins Headset-Mikro bestätigen. 

Dadurch wird der Spiegel mit 

dem Fahrzeug am Band sozusagen 

„verheiratet“. SAP gibt das JIS-Gestell 

erst dann für die Produktion frei, 

wenn nachgewiesen ist, dass alle Teile 

in der richtigen Reihenfolge im 

Gestell abgelegt sind. 

Die Herausforderung für seine 

Mannschaft zu umreißen, fällt 

dem obersten Aufseher über das 

Schenker-Produktionsversorgungszentrum 

(PVZ) nicht schwer. „Was 

in 130 Lkw-Fuhren täglich hier ankommt, 

muss planmäßig und sekundengenau 

in 700 VW-Transportern 

verbaut werden – und zwar ohne dass 

es in der Fabrik zu Produktionsunterbrechungen 

kommt“, erklärt 

Jürgen Buch, der in jungen Jahren 

selbst noch Sackkarren geschoben 

hat und heute die Geschäfte bei 

Schenker in Hannover führt. 

80 81

Dort betreibt die DB-Tochter für 

Volkswagen seit vier Jahren das PVZ, 

eines der modernsten Logistikzentren 

Europas. Buchs Baby, könnte 

man sagen, ohne zu übertreiben. 

Eine unsichtbare Hand scheint Ordnung 

in das scheinbar chaotische 

Gewusel der unablässig hupenden 

Stapler und Elektrokarren zu bringen. 

Was die Lieferanten aus ganz 

Europa heranschaff en, 2.000 verschiedene 

Modulteile und ungezählte 

Einzelteile bis zur Sechskantschraube, 

müssen vom Laster ins 

Lager und vom Lager per Elektrowagen 

über eine 360 Meter lange 

Brücke in die Fabrik, exakt im Takt 

der Montage, zeitgenau, sequenzgenau: 

immer das richtige Teil zur richtigen 

Zeit am richtigen Platz. Und sei 

es so etwas scheinbar Banales wie die 

Bedienungsanleitung fürs Radio, die 

natürlich in Englisch im Handschuhfach 

liegen muss, wenn das Fahrzeug 

für den britischen Markt gebaut wird 

– und nicht in Schwedisch, Litauisch 

oder Kroatisch. 

Irrtum nahezu ausgeschlossen 

Schon kleinste Fehler bei der Belieferung 

der Montage können sich rächen. 

„Die VW-Mitarbeiter in der 

Produktion müssen sich darauf verlassen 

können, dass wir die Teile in 

der richtigen Reihenfolge in die Gestellwagen 

gelegt haben“, erklärt 

Jürgen Buch, während Thorsten 

Abels den nächsten Außenspiegel 

aus dem Regal nimmt, „die Mitarbeiter 

an den Montagelinien greifen automatisch 

immer in das nächste Fach. 

Wenn sie für ein Auto graue Türverkleidungen 

brauchen, und wir liefern 

schwarze, kann das Fahrzeug nicht 

termingerecht ausgeliefert werden.“ 

Damit das nicht passiert, wird 

nichts dem Zufall und wenig dem 

Menschen überlassen. Über zentrale 

Rechner sind das PVZ und die benachbarte 

Fabrik miteinander vernetzt; 

intelligente und hochfl exible 

IT-Lösungen sichern den Materialfl 

uss im Takt der Montage. Sie steuern 

den Dialog zwischen Lieferanten, 

Schenker und Volkswagen, bilden 

das Rückgrat des 40-Millionen-Euro- 

Investments. 

Schon lange bevor die Lkw-Fahrer 

sich am kleinen Fenster des Wareneingangs 

anmelden, ist ihre Ladung 

per EDV registriert. „Unsere Mitarbeiter 

wissen genau, welche Trucks 

mit welcher Ladung zu uns unterwegs 

sind“, erklärt Kor Straat, IT-Leiter 

des PVZ. „Das haben die Lieferanten 

per Datenleitung angemeldet.“ 

Er zeigt auf einen der Monitore im 

Wareneingang. Dort hat SAP für eine 

erwartete Lieferung schon einen 

Transportauftrag angelegt, eine digitale 

Registerkarte mit den wichtigsten 

Daten. „Das hier ist zum Beispiel 

eine Anlieferung von Stankiewicz 

aus Hamburg, einem unserer Modullieferanten“, 

sagt Straat. „Der Lkw ist 

noch unterwegs, das sehen Sie hier. 

Und wir wissen auch schon, dass die 

Fracht aus Bodenbelägen besteht. 

Hier stehen die Teilenummern.“ 

Sobald ein Teil, beispielsweise ein 

„Außenspiegel rechts Standard“, 

vom Truck entladen und gescannt 

wurde, erstellt SAP dafür automatisch 

einen Transportauftrag. Von 

nun an lässt sich der Weg des Spiegels 

exakt nachverfolgen, durch die 

Hallen, Container und Gestelle, von 

Stapler zu Stapler, von Hand zu 

Hand. SAP weist dem Spiegel seinen 

Platz im Lager zu – und der erscheint 

auf dem Funkterminal des Staplerfahrers, 

sobald er mit seinem Handfunkscanner 

den Spiegel einscannt. 

59-06-1 – schon weiß der Staplerfahrer, 

wohin mit dem Spiegel. Wählt er 

versehentlich den falschen Behälter, 

sieht er sofort eine Fehlermeldung 

auf seinem kleinen Monitor. Das System 

korrigiert nahezu alle Irrtümer. 

Den weiteren Weg des Außenspiegels 

vom Lagerbehälter in die Fabrik 

bereitet seit neuestem Pick by voice, 

die digitale Lady. „Die Geschäftsstelle 

Hannover ist bei Schenker der erste 

Standort, der dieses System einsetzt“, 

sagt Jürgen Buch nicht ohne 

Stolz. Wieder ist er mit seinem PVZ 

einen Schritt voraus. Im September 

vergangenen Jahres liefen die ersten 

Digitale Lady Im sogenannten Pick-by- 

Voice-Verfahren werden alle Handgriff e des 

Mitarbeiters akustisch gesteuert. 

Barcode Ganz ohne Papier geht es nicht. Eine 

scannerlesbare Identifi zierung für alle Teile 

schaff t weitere Sicherheit im nahtlosen Ablauf. 

Tests an. Schnell lernten die Schenker-Mitarbeiter 

im Lager den Praxisvorteil 

der papier- und beleglosen 

Kommissionierung gegenüber dem 

bewährten Duett aus Barcode und 

Scanner zu schätzen. „Man hat die 

ganze Zeit beide Hände frei zum Grei- 

Angeschossen Lagerarbeiter sind keine Pistoleros, der Gebrauch sogenannter Scannerpistolen gehört allerdings zu ihrem Alltagsgeschäft. 

fen“, erklärt IT-Leiter Kor Straat, 

„beim Scanner ist eine Hand immer 

mit dem Gerät beschäftigt.“ Zudem 

sind Sprachanweisungen eindeutiger 

als eine Ziff ernkombination auf dem 

winzigen Scanner-Display. Jürgen 

Buch plant, seine Mannschaft im 

Lager nach und nach komplett mit 

Pick by voice auszustatten. 

Strategischer Vorteil 

Am meisten freuen sich vermutlich 

jene Schenker-Lageristen auf Pick by 

voice, die im hinteren Teil der Halle 

die Bodenbeläge für den T5 hin- und 

herwuchten. Zwei Meter achtzig lang 

sind die Gummimatten und fast 

20 Kilo schwer. Mit Headset statt 

Handfunkscanner fi ele die schweißtreibende 

Arbeit leichter; zumindest 

könnten die Männer immer mit beiden 

Händen zupacken. 

Schon heute ist Schenker hier 

nicht lediglich Logistikdienstleister, 

sondern übernimmt für Volkswagen 

die Vormontage der Beläge. Je nach 

Anordnung der Sitze im Auto – beim 

T5 existieren allein 16 Varianten – 

müssen an entsprechenden Stellen 

Löcher in die Bodenbeläge gestanzt 

werden. Die Lieferanforderung aus 

der Fabrik enthält zusätzlich zur 

Artikelnummer jeweils auch einen 

Code für die Stanzung. Der wird 

gescannt – und die Maschine stanzt 

die Löcher millimetergenau in den 

Bodenbelag. 

Wer in Zukunft weiter im Logistikgeschäft 

mit den großen Autoherstellern 

nennenswert mitmischen will, 

muss solche Prozesse zuverlässig beherrschen, 

weiß Jürgen Buch. Mit 

der SAP-Lösung im PVZ hat sich 

Schenker einen strategischen Vorteil 

verschaff t. Praktisch jederzeit können 

weitere Vormontagen in die modulare 

Systemlandschaft eingepasst 

werden; das System atmet nach 

Bedarf. „Die Autohersteller werden 

die Anforderungen an die Logistik 

weiter nach oben schrauben“, prognostiziert 

Jürgen Buch, „aber wenn 

ich sehe, was wir hier heute schon 

täglich bewerkstelligen, mache ich 

mir um die Zukunft keine Sorgen. 

Wir sind gerüstet.“ 

In Hannover wird nichts dem Zufall überlassen, denn selbst 

der kleinste Fehler stoppt gleich die gesamte Produktion. 

82 83

Transport 

Containerkult 

Eine simple Blechkiste hat den kompletten Welthandel in einem halben Jahrhundert 

revolutioniert. Heute prägen Container alle Transportsysteme – die Schifffahrt 

ebenso wie den Schienengüterverkehr. Die Maße der Globalisierung sind: 20 Fuß lang, 

acht Fuß breit und acht Fuß hoch. Eben eine TEU – Twenty Foot Equivalent Unit. 

Steilwand Wie Gebirge stapeln 

sich Container an Bord immer 

größerer Mega-Carrier. 

Bei diesen Dimensionen 

wird der Mensch zum Zwerg. 

84 85

a ziehen sie hin. Die Elbe hinab, dem Meer entgegen, 

in immerwährender Prozession. Schiff skolosse 

aus Stahl, bepackt mit Abertausenden 

kunterbunter Kisten. Brückenhoch türmt 

sich Ladung im zufallsgenerierten Patchwork- 

Muster rechnergesteuerter Stau-Listen. Orange konkurriert 

mit grün, rot überstrahlt blau, rostbraun misst sich 

mit grau. Selbst an Nebeltagen sind das Bilder zum 

Kinderstaunen. Momentaufnahmen unserer Tage und 

müßig ist fast die Frage: Gab es je eine Zeit davor? Eine 

ohne Container? 

Im Büro von Hans Gerd Lawrenz, 59, hängt die Vergangenheit 

noch an der Wand. Ein Schwarz-Weiß-Abzug, 

groß fast wie eine Fototapete. Darauf Hamburgs Hafen zu 

Beginn des vorigen Jahrhunderts. Mit Großseglern, 

Frachtern, mit Schleppern und Barkassen unter Dampf, 

mit Kohlenschuten und einer Unmenge von Stauern und 

Packern an den Kaianlagen. Auch Lawrenz erinnert sich 

noch gut an eine Zeit ohne Container. Im Gedächnis 

geblieben ist ihm vor allem „der Geruch von Holz und 

Sägespänen“. 

Er sah gern den Zimmerleuten bei ihrer Arbeit zu. Wie 

sie Kisten für sperriges Stückgut zu zig Tausenden bauten, 

noch ohne jede Ahnung von ihrer Vergänglichkeit. 

Ein Mann von gestern ist der Leiter des DB Cargo-Zentrums 

Hamburger Hafen mit Dienstsitz Dispositionszentrale 

Waltershof deshalb nicht, nur einer mit 

Geschichtsbewusstsein. Zeitzeuge außerdem, denn „wie 

eines Tages die Blechkisten auftauchten“, daran erinnert 

sich Lawrenz noch ganz genau. Es war Ende der sechziger 

Jahre, und irgendwie begann alles ganz harmlos. „Die 

ersten Exemplare landeten vereinzelt an. Sie waren mehr 

Ladungsbeigabe, und wir dachten: Das setzt sich nie 

durch. Aber es hat nicht lange gedauert, da saßen wir 

selbst in einer provisorisch hergerichteten Blechkiste und 

steuerten von dort aus die ersten Containerverkehre.“ 

Diener vieler Zwecke 

Die Kiste, in Amerika nur „The Box“ geheißen, ist Kult. 

Keine Frage. Da steht sie, ein wenig verbeult, in kleiner 

ISO-Standardausführung. Nicht schön, eher schlicht. 

Rechteckig, praktisch mit allem zu befüllen und nahezu 

überall einsetzbar. Zwar ohne Räder, ohne Motor, auch 

ohne Flügel, aber gerade deshalb unterschiedslos Diener 

zugleich vieler Zwecke. Stapelbar und zu verwenden auf 

See- und Binnenschiff en, auf Lastkraftwagen und natürlich 

für den Transport mit der Eisenbahn. 

Eine Twenty Foot Equivalent Unit oder besser und abgekürzt 

1 TEU. 20 Fuß lang, acht Fuß breit, acht Fuß 

86 

hoch. Das sind zwar glatte Zahlen, aber man lasse sich 

nicht täuschen. Im europäischen Metermaß liest sich das 

ganz anders, nämlich so: 6,058 Meter Länge bei 2,438 Meter 

Höhe und Breite. 

„Eigentlich kein Problem“, sagt Lawrenz, „wäre da 

nicht die Euro-Palette mit dem Standardmaß 1,20 x 80 

Zentimeter.“ Sie lässt sich bei tatsächlicher Innenabmessung 

von 2,33 Metern leider nur mit Platzverlust stauen. 

Eine Palette längs und eine quer. Ärgerlich, aber trotz erbitterten 

Ringens am internationalen Normen-Verhandlungstisch 

war mit den US-Boys darüber nicht mehr zu 

reden. TEU – das ist ein uramerikanisches Prinzip. 

„Man wird sehen“, prophezeit anno 1956 Malcolm 

Purcell McLean, der visionäre Wegbegleiter des Containers, 

„diese Kiste und ihr Einsatz zu Lande und zu Wasser 

wird die Welt verändern: ihre Häfen und Schiff e. Kräne, 

Züge, Lastwagen. Das Geschäft der Reeder und Transporteure, 

den Alltag und die Gewerbe der Arbeiter. Eben 

alles, einfach alles.“ 

Stets hat die Menschheit ihre Pioniere gehabt: Dieser 

McLean war so einer. Ihm zur Seite stand allerdings Keith 

Tantlinger, ein hochbegabter Konstrukteur. Fürwahr ein 

ungleiches Paar die beiden. Auf der einen Seite Multimillionär 

und Transport-Tycoon McLean, damals schon Eigner 

einer der größten amerikanischen Speditionen mit 

über 600 Trucks. Und daneben Tüftler Tantlinger. 

Er, der Ingenieur, hat schon Anfang der 50er Jahre genau 

das, was McLean sucht: ein auf Lastwagen wie auf 

Schiff en leicht umschlagbares Gefäß für den Gütertransport. 

Denn nach seinen Plänen baut man seit 1949 die 

Vorläufermodelle heutiger Container: 30 Fuß lange, stapelbare 

Aluminiumkästen, die auf Lastwagen-Trailer und 

Lastkähne passen, benutzt zwischen Seattle und Alaska. 

Fernsicht Ein Disponent des DB Cargo- 

Zentrums Hafen Hamburg verfolgt mit 

einem Feldstecher das Geschehen auf den 

Gleisanlagen der Hafenbahn in Waltershof 

und den Verlade-Terminals. 

McLean hört von dem Einsatz und fortan ist der Ingenieur 

sein Mann. Gemeinsam inszenieren beide, was als 

Geburtsstunde des modernen Container-Linienverkehrs 

gilt – die Fahrt des umgebauten Tankschiff s Ideal-X entlang 

der US-Ostküste unter Flagge der von McLean 

erworbenen Pan-Atlantic Steamshiping Corporation. 

Man schreibt den 26. April 1956, als im Hafen von 

Newark (New Jersey) 58 von Tantlinger entwickelte 

33-Fuß-Boxen auf die betagte Ideal-X gehievt werden. 

Fünf Tage später erwarten 58 Lastwagen das Schiff im 

Hafen von Houston. Sie übernehmen die Ladung und machen 

sich an die Güterverteilung. Unspektakulär und 

dennoch – Startsignal für einen unwiderstehlichen 

Siegeszug. „Ich habe keine Schiff e, sondern seetüchtige 

„Der Container veränderte Schiffe und Häfen, das Geschäft der 

Reeder und Transporteure wie auch die Gewerbe der Arbeiter.“ 

87

Spitzenposition Einfahrt und Fertigmachen zur Beladung. Jeder fünfte Container, der in Hamburg ankommt, wird mit dem Zug abgefahren. 

Handwerk Im Rangierdienst werden Waggons zu 700 Meter langen 

Zügen zusammengekuppelt. 

Sprechfunk Was passiert wo, wann und wie: Kommunikation ist das A 

und O des Betriebs. 

TEU beschreibt mehr als eine internationale Recheneinheit, die 

drei Buchstaben stehen für einen preisbrechenden Revolutionär. 

Lastwagen“, frohlockt McLean am Pier und überschlägt 

in Windeseile seine Transportkosten. Statt 5,83 Dollar 

per Tonne loser Seefracht wie bislang üblich, stehen diesmal 

nur 15,8 Cent pro Tonne zu Buche. Keine schlechte 

Bilanz für einen Mann, der, wie ihn Zeitgenossen beschreiben, 

„rastlos eine Idee nach der 

anderen produziert, um damit Geld 

und noch mehr Geld zu machen“. 

Was sich in der Folge entwickelt, 

sei im Zeitraff er erzählt und nimmt 

seinen Anfang ausgerechnet (oder 

vielleicht auch zwangsläufi g) mit 

Amerikas Krieg in Vietnam, dessen 

komplexe Transport- und Logistikherausforderungen 

dem Container 

erst zum internationalen Durch- 

bruch verhelfen. Wieder sieht die Geschichte 

McLean, diesmal mit Schiffen 

seiner Sea Land Services, an 

vorderster Front. 

Um die gigantischen Mengen an Materialnachschub 

bewältigen zu können, setzt die US-Army ab 1967 und 

erst nach anfänglichem Zögern auf seine mittlerweile 

35 Fuß großen Stahlbehälter. Was die GIs auch brauchen, 

es quillt alsbald aus McLeans vollgepackten Kisten, angelandet 

am eigens zum ersten Tiefsee-Containerhafen der 

Welt ausgebauten Stützpunkt Cam Ranh Bay. 

Fortan und über die kommenden Jahrzehnte hinweg 

handeln Reeder ebenso wie Werftindustrie, Hafenbetreiber 

und Spediteure aller Nationen nach der Maxime „viele 

Güter und Kisten in eine Kiste“ und mit technischem 

Einfallsreichtum entstehen dabei sogar immer neue Kisten. 

Zwar bleibt der 20-Fuß-Container als 1 TEU Recheneinheit 

bestehen, gebräuchlicher aber ist für Dry Cargo 

genanntes Stückgut längst die doppelt so große 40-Fuß- 

Kiste (2 TEU). 

Beider Aufbau folgt nach wie vor dem Urprinzip: 

tragende Stahlprofi lrahmen, Wände aus Aluminium oder 

Stahlblechen. Holzgefertigte stabile Bodenplatte auf 

Stahlträgern. Acht hochfeste, stahlgussgefertigte Eckbeschläge, 

dort Anschlagpunkte für Kran-Greifarme 

(spreader) und für die Twist Locks genannten Drehzapfen 

zur sicheren Verbindung des Containers nach oben 

und unten mit seinem Transportfahrzeug oder anderen 

Containern. So lassen sich ganze Burgen bauen. 

Unabhängig von der Grundstruktur gibt es noch Behältnisse 

mit Längenmaß 30 oder 45 Fuß, mit Höhenmaßen 

bis zu 9,6 Fuß (so genannte High Cubes) und dazu 

eine ganze Reihe von Spezialformen. Um nur die Wichtigsten 

zu nennen: Bulk-Container mit Einfüllluken für 

Zeitzeuge Hans Gerd Lawrenz, Leiter des 

Cargo-Zentrums Hafen Hamburg, erlebte den 

Beginn der Containerverkehre in den 60ern. 

Schüttgut. Man transportiert darin so gut wie alles: vom 

Düngemittel über Kieselgut bis Zucker. Plattform- und 

Flat-Container für Schwerlasten; Open- oder Hard-Top 

für sperrige Güter und Kranbeladung; Open-Side Container 

für Tiertransporte; Tank-Container für fast jede Art 

von Flüssigkeit; Kühl-Container 

transportieren Lebensmittel, Coil- 

Container Draht und Blechrollen. In 

Auto-Containern kreuzen bis zu vier 

Edelkarossen um die Welt. Andere 

höchst sensible Güter wie Röstkaff ee 

oder Klippfi sch fahren in ventilierten, 

in belüfteten oder gar in Isolier- 

Containern mit wärmedämmender 

Innenauskleidung aus Hartschaum. 

Die grob berechnete Lebensdauer 

solcher Kisten liegt bei zehn bis 

15 Jahren. Stückpreis je nach Ausführung: 

von 2.300 Euro für die schlichte 

20-Fuß-Variante über knapp 3.600 

Euro (40 Fuß) bis deutlich über 10.000 Euro etwa für Isoliereinheiten, 

die aus Edelstahl gefertigt sind. 

Die Zahl weltweit im Transportwesen eingesetzter 

Container wird mittlerweile auf rund 20 Millionen Stück 

geschätzt. Produziert werden sie vornehmlich nur noch 

im Fernen Osten, insbesondere in China und in Südkorea. 

Ihre Besitzer sind neben Reedereien vor allem große internationale 

Leasing-Gesellschaften. „The Box“ also ist 

mittlerweile selbst ein begehrtes Handelsgut mit ständig, 

je nach Stahlnotierungen und Wechselkursen schwankenden 

Preisen. 

Verfall der Frachtraten 

Aber zurück zu Hans Gerd Lawrenz und seinem Diktum: 

„Ohne Containerisierung und TEU keine Globalisierung.“ 

Die drei Buchstaben beschreiben mehr als nur die 

international geläufi ge Rechen- und Währungseinheit 

des Transport- und Logistikgewerbes, sie beschreiben einen 

preisbrechenden Handelsrevolutionär. 

Die einst hohen Frachtraten, neben Einfuhrzöllen 

größtes Handelshemmnis beim Warenaustausch zwischen 

den Völkern, fi elen mit seinem Siegeszug von 

einem knapp 25-prozentigen Anteil am Produktendpreis 

nahezu ins Bodenlose. Heute spielen sie in der Preiskalkulation 

nur noch eine untergeordnete Rolle. Seitdem 

lässt sich alles überall und egal wo herstellen, denn es ist 

für wenig Geld rund um den Globus zu transportieren. 

Und nur so erklären sich die hinlänglich bekannten 

Stichworte unserer Wirtschaftswirklichkeit: angefangen 

88 89

Das größte Containerschiff der Welt, die Emma Maersk, ist 

27 Knoten schnell, knapp 400 Meter lang und trägt 11.000 TEU. 

vom Aufstieg der asiatischen Tigerstaaten bis hin zu 

China und Indien als neue Werkbänke der Welt. 

Dazu folgende Zahlen: Laut Statistik der United Nations 

Conference on Trade and Development (UNCTAD) 

belief sich der Frachtkostenanteil für anno 2004 weltweit 

verschiff te Importgüter im Gesamtwert 

von nahezu 9,2 Billionen Dollar 

lediglich auf rund 271 Milliarden Dollar. 

Das sind gerade mal 3,4 Prozent. 

Die Frachtraten in Dollar pro TEU 

blieben dabei annähernd gleich oder 

sanken sogar leicht. Sie betrugen im 

ersten Quartal 2006 auf der Trans 

Pacifi c Route zwischen Asien und 

den USA 1.836 Dollar (minus 2,2 Prozent) 

und auf der Asien–Europa- 

Linie 1.150 Dollar (minus 14,6 Prozent). 

Interessant und zugleich 

Indikator für die Ungleichgewichte 

im Güteraustausch der Nationen ist 

das Preis niveau jeweils in umgekehrter Richtung: Danach 

betrug die Frachtrate für 1 TEU von den USA nach Asien 

laut UNCTAD-Erhebung 700 Dollar und von Europa 

nach Asien 325 Dollar. 

Die Geschichte der Containerisierung wäre jedoch unvollständig 

ohne ihre Verlierer. Auch die gab es, denn 

„The Box“ schuf ihre eigenen Strukturen. Häfen wie 

Liverpool, die einst Weltgeltung hatten, gingen einfach 

unter und wurden abgelöst von ganz neuen, hochtechnisierten 

Giganten. Allen voran Hongkong und Singapur, 

dicht gefolgt von Schanghai, Shenzhen (China), Busan 

(Südkorea) oder Kaohsiung (Taiwan) und herausgefordert 

demnächst von solch exotischen Orten wie Dubai 

(Arabische Emirate), Tanjung Pelepas (Malaysia) oder 

Laem Chabang (Thailand). 

Milliardeninvestitionen 

Pionier Der amerikanische Unternehmer 

Malcolm McLean war mit seinem Frachter 

Ideal-X Erfi nder der Containerisierung. 

Auch das nach Hunderttausenden zählende Heer der 

Schauerleute schrumpfte dramatisch und mit ihm 

schwand trotz erbitterten Widerstands der Einfl uss ihrer 

einst allmächtigen Gewerkschaften. Selbst ehrwürdige 

Reedereien, seit Jahrzehnten im Geschäft, raff te es angesichts 

anstehender Milliardeninvestitionen in neue Schiffe 

und Container dahin. 

Die Entwicklung ging dabei von Containerschiff en der 

ersten Generation mit 750 TEU über Einheiten der dritten 

Generation (rund 3.000 TEU), die sogenannten Schiffe 

der Post-Panamax-Klasse – diese können wegen ihrer 

Größe den Panama-Kanal nicht mehr passieren – mit 

weit über 5.000 TEU bis hin zu den Mega-Carriern der 

Gegenwart. Ihr Flaggschiff ist das im Jahr 2006 fertiggestellte 

größte je gebaute Containerschiff der Welt: die 

Emma Maersk. Ein knapp 400 Meter langer, 27 Knoten 

schneller und 11.000 Standardcontainer (umgerechnet 

knapp 71 Kilometer Zuglänge) tragender 

Gigant der Meere. 

Schneller, größer, tragfähiger – 

das waren die Schlagworte eines 

unerbittlichen Verdrängungswettbewerbs. 

Spötter urteilten zu Boomzeiten 

des Schiff baus Ende des vorigen 

Jahrhunderts: „Im Hafen haben 

alle eckige Augen.“ Wer nicht mithalten 

konnte, schlüpfte damals unter 

das Dach fi nanzkräftigerer Kon- 

kurrenten, fusionierte oder wurde 

einfach aufgekauft. Herrscher der 

Containertonnage sind mittlerweile 

einige wenige milliardenschwere 

Konzerne: Maersk Line Group aus Dänemark, in der ausgerechnet 

McLeans alte Sea Land Corporation aufging. 

Oder die Schweizer Mediterranean Shipping Company 

(MSC). Evergreen (Taiwan), die CMA-CGM Group 

(Frankreich). China Shipping selbstredend oder Cosco. 

Es sind Namen, die mittlerweile fast jeder kennt, denn sie 

begegnen uns nicht nur auf Schiff srümpfen, sondern vor 

allem auf ihren bunt lackierten Containern. 

Kein Blechkisten-Triumphmarsch indes ohne die nahezu 

zeitgleiche Entwicklung von IT und Internet. Sogenanntes 

Electronic Data Interchange (EDI) erlaubte erst 

den Umgang mit solchen Massen von Transportgut. Von 

der Buchung bis zur Rücklieferung, von der Annahme 

der Ladung, ihrem Abstellen oder Stauen bis zu ihrer Auslieferung 

wird längst alles papierlos dokumentiert, zuweilen 

gar aus Sicherheitsgründen vollautomatisch geröntgt. 

Jedenfalls gescannt, gelistet, rechnergesteuert observiert. 

Computer und Container – das sind Brüder im Geiste. 

Erst ihr Zusammenschluss entfaltet einen Sog, der alles 

Hergebrachte verschlingt und nie zuvor, vielleicht den 

Beginn der Industrialisierung ausgenommen, hat die 

Welt einen solchen Systemwandel erlebt. 

Mit bekanntem Ausgang. Zerbrochen und verschüttet 

die alte, erstanden eine neue Wirklichkeit. Scheinbar 

wie aus dem Nichts, in 50 Jahren. Längst verstellen vor 

dem Elbtunnel ganze Gebirgszüge aus Blechkisten den 

Blick der Autofahrer auf die Stadt und das Hafenbecken, 

und deren Gipfel und Grate zeugen vom weiter ungebrochenem 

Sturmlauf des globalen Wirtschafts- und 

Transportwachstums. 

Pausenlos Container-Terminals kennen keinen Stillstand, denn kaum irgendwo sonst ist Zeit mehr Geld wert als im Schiff sverkehr. 

Lawrenz liebt das Stakkato nicht, aber das sind die relevanten 

Hamburger Zahlen für den Hafen und ihren ersten 

Transportdienstleister, die Deutsche Bahn: 

Platz 2 in Europa hinter Rotterdam. Weltweit Platz 8 für 

die Hansestadt unter den größten Containerhäfen. 

Rekordumschlag im Jahr 2005 mit 8.087.545 Einheiten. 

Jährliche Wachstumsrate von 15 Prozent. Umschlag in 

den vergangenen 15 Jahren nahezu vervierfacht – von 

knapp zwei Millionen Einheiten 1990 auf über acht Millionen 

im Jahr 2005. 

Weiterer Ausbau der Lösch-/Lade-Terminals Eurogate 

CTH, HHLA Burchardtkai CTB, HHLA Altenwerder 

CTA und Tollerort CTT samt Infrastruktur Hafenbahn 

mit Planziel 14,7 Millionen Einheiten im Jahr 2010 (Kapazität 

2006 = 8,8 Millionen Einheiten). 

An- und Abtransport jedes 5. Containers auf der Schiene, 

Tendenz steigend bei wachsendem Gesamtmarkt. 

DB-Transportanteil bei Containerläufen von über 200 

Kilometern sogar nahezu 70 Prozent. 

Schnittstelle Zwei Systeme, die sich in Sachen Container hervorragend 

ergänzen: Schiff fahrt und Schienenverkehr. 

90 91

Container-Tagesumschlag auf der Schiene (an 365 Tagen 

rund um die Uhr) bei 7.000 TEU-Einheiten in der Spitze. 

50 Neueinstellungen im Jahr 2006 auf insgesamt 520 

Mitarbeiter am Cargo-Zentrum Hafen Hamburg, Tendenz 

weiter steigend. 

Landbrücke nach China 

Manchmal staunt Lawrenz selbst über seinen Bilanzvortrag. 

Und darüber, wie schnell das ging. „Von Null auf 

Hundert in Nullkommanichts.“ Um die Masse an Containern, 

die immer größere Schiff seinheiten „abkippen“, 

überhaupt bewältigen zu können, werden mittlerweile 

die Gleisanlagen der Hafenbahn ausgebaut, recken sich 

immer neue Containerbrücken gen Himmel und werden 

ganze Hafenbecken zugeschüttet. „Früher“, erzählt 

Lawrenz, „hat man für viele kleine Schiff e viel Wasser 

und Kaifl äche gebraucht. Heute geht es um Tiefe und 

Containerstaufl äche.“ 

Dort stapelt sich aus- und eingehende Ware ebenso wie 

Leergut, welches seiner neuen Befüllung harrt oder aber 

bereitsteht zu Wartung und Reparatur. Ein Betätigungsfeld 

übrigens für neue Unternehmen – auch so eine Containerkonsequenz, 

denn „solche Betriebe“, berichtet 

Lawrenz, „gab es früher natürlich nicht“. 

Auch auf Seiten der Deutschen Bahn AG hat sich vieles 

verändert. Neue Waggons mussten für die Container- 

Ladung beschaff t werden, Zugläufe, Logistik- und Transportangebote 

änderten sich. Hafen und Bahn 

funktionieren dabei wie zwei Herzkammern. „Wir pumpen 

alles in den Kreislauf“, sagt Lawrenz gerne. Im Hinterland 

entstanden Kombi-Terminals zur Be- und Entladung 

von Zügen und Lkw und längst ist ein Großteil der 

verladenen TEU-Einheiten unterwegs über Deutschlands 

Grenzen hinweg ins benachbarte Europa: nach Italien 

und nach Frankreich, nach Polen und Tschechien und 

weiter noch bis in die Türkei. 

Selbst die Idee der sogenannten Schienen-Landbrücke 

(praktiziert schon zwischen amerikanischer Ost- und 

Westküste) von den europäischen Nordseehäfen über 

Russland bis nach China nimmt neuerdings konkrete 

Gestalt an. 

Zudem unterzeichnete Hartmut Mehdorn gerade erst 

Ende 2006 für die Deutsche Bahn und nach vorhergehenden 

Vereinbarungen mit den östlichen Partnerbahnen 

einen Vertrag zur Gründung eines Joint-Venture-Unternehmens 

in China. Geplant ist der Bau von 18 Kombi- 

Terminals im Reich der Mitte und deren Versorgung mit 

Containerzügen via Paneuropäischem Korridor II über 

Polen, Weißrussland und die Transsib-Trasse. 

Der Clou an der ganzen Sache ist: Die Züge sind schneller 

als jedes Schiff – und das bei einem jederzeit konkurrenzfähigen 

Preis. Woran man unschwer erkennen kann: 

Die Geschichte des Containerverkehrs ist noch lange 

nicht an ihrem Ende. 

Der Logistikplanet 

Ohne Verkehrsträger kein Güteraustausch. Ob Schifffahrt oder Flugverkehr, 

ob landgestützter Lkw- oder schienengebundener Transportverkehr – der 

Welthandel bedarf komplexer Systeme zur Bewältigung der Warenströme. 

Warenströme Als Tradelanes bezeichnet man die Welthandelsrouten zwischen den 

großen Wirtschaftszonen der Erde. Die schematische Darstellung beziff ert den 

Güteraustausch des Im- und Exports zwischen einzelnen Nationen oder Kontinenten. 

Den Zahlen liegen Auswertungen der WTO World Trade Organization zugrunde. 

Veröff entlicht in der Studie „World Trade Report 2006“. 

92 93

IT-Systeme 

In der Matrix 

Virtuelle Welten bestimmen unseren Alltag, und auch das Betreiben komplexer 

Verkehrs- und Mobilitätsnetzwerke ist nur noch unter Einsatz ausgefeilter 

elektronischer Systeme denkbar. Ob Datenverarbeitung oder Informationstechnologie – 

der DB-Konzern verfügt weltweit über die anspruchsvollsten und leistungsfähigsten 

Anwendungen und Angebote. Rechenzentren und Steuerungszentralen unterliegen 

dabei strikt gehandhabten Sicherheitsbestimmungen. 

Sicherheitsschleuse Rechen- und 

Datenverarbeitungszentren sind sensible, 

geschützte Bereiche. Zutritt hat nur ein 

kleiner, dazu eindeutig legitimierter 

Personenkreis. 

94 95

Im Cockpit Das Herzstück des DB-Daten- 

VerarbeitungsZentrums (DVZ) gleicht 

tatsächlich einer mit Elektronik 

vollgestopften Flugzeugkanzel. Sichtbar 

sind auf Großleinwand und Monitoren 

laufende EDV- und IT-Anwendungen. 

96 

Was die komplexen Service- 

Systeme im Hintergrund 

steuert, wissen die Nutzer 

nicht. Für sie zählt einzig, 

ob das Ergebnis stimmt. 

s gibt Orte, die sind geheimer noch als geheim, 

die sind TOP SECRET. Militär, Regierung, 

Energieversorger, Banken oder Versicherungen 

– sie alle haben gut gehütete Kommunikations-, 

Rechner- und Kommandozentralen. Und auch 

dieses schlicht-weiße Gebäude sieht aus wie ein mittelständischer 

Kleinbetrieb, ist aber in Wahrheit das elektronische 

Hirn der Deutschen Bahn AG. 

DVZ steht ganz schlicht draußen auf einem kleinen 

Schild. DVZ heißt DatenVerarbeitungsZentrum. Und der 

Begriff erklärt dem Besucher halbwegs die getroff enen 

Sicherheitsvorkehrungen. Man sieht sie erst auf den zweiten 

Blick, aber sie sind da: Videokameras observieren das 

Geschehen rund um den Gebäudekomplex. Ein mannshoher 

Zaun sowie nächtliche Beleuchtung tun ihr Übriges. 

Auch patrouillieren dezent gekleidete Männer eines 

Wachdienstes. 

Wer diese Zentrale betreten will, in der Großrechner 

alle virtuellen Computernetzwerke und Anwendungen 

des DB-Konzerns steuern, der spaziert nicht einfach mit 

einem freundlichen „Grüß Gott“ hinein. So nicht. Der 

braucht einen triftigen Grund. Der hinterlegt am Empfang 

seinen Personalausweis, unterschreibt einen Besucherschein 

mit Erläuterung strikter Verhaltensregeln. Ja, 

der erhält für den Weg zu seinem Gesprächspartner sogar 

eine Eskorte. 

Und dann geht’s mitten hinein in die Matrix prozessorgesteuerter 

Plattform-Kraftentfaltung, welche die moderne 

Betriebsführung der Deutschen Bahn mit all ihren 

Anwendersystemen erst möglich macht: Personal- und 

Materialeinsatz, Fahrplanerstellung und Vertriebssystem. 

Instandhaltung, Reisenden-Information, Produktionssteuerung. 

Fahrkartenautomat und interne Kommunikation. 

Internetpräsenz, Einkauf und auch 

Controlling und Geldtransfer. 

All diese Dinge interessieren die Kunden wenig – so 

lange alles funktioniert. Für sie gibt es im Sprachgebrauch 

der Bahner recht hübsche Abkürzungen. FRED und 

EDITH etwa heißen die elektronischen Instrumente zur 

Disposition von Fahrzeugen und Personal. KUSS nennt 

sich eine im Güterverkehr benutzte Hauptanwendung, 

EMS spielt den Erlösmanager und DaViT dient dem 

Trassenmanagement. Die eingenommenen Euro werden 

allerdings weniger prosaisch verbucht. Sie werden ganz 

profan über SAP R 3 ins System transferiert. 

97

Allgegenwärtig ist im 

Maschinenraum das 

Summen und Brummen 

der Rechner und ihrer 

Kühlaggregate. 

Aber wie wäre es mit eCargoService, dem Tracking System 

von Railion, das via Satellit und GPS Güterwaggons 

ortet und ganze Transportabläufe kontrolliert. Oder mit 

EBuLa, dem elektronischen Buchfahrplan mit der Anzeige 

aktueller Verkehrsbeschränkungen im Netz für Triebfahrzeugführer. 

Mit eMp zur rechnergesteuerten Ausschreibung 

und Vergabe von Bauleistungen, mit RUT-K 

zur Fahrplan-Feinkonstruktion. ESF wäre ebenso zu nennen, 

eine Anwendung zur Kostenreduktion bei der Traktionsenergie. 

Und nicht zuletzt SmS, der alles könnende 

Managementserver. Er schaff t uni- und bidirek tionale 

Datenkommunikation zwischen mobilen End geräten 

und ihren Backend-Systemen, etwa im Zugbildungs- und 

Rangiereinsatz. 

Natürlich viel zu viel der Fachkürzel, aber Computerwelten 

kennen kein Erbarmen, und deshalb geht es jetzt 

in den Keller des DatenVerarbeitungsZentrums. Wilhelm 

Müller*, seines Zeichens Diplom-Ingenieur der Informationsverarbeitung 

und Leiter Infrastruktur bei DB Systems, 

macht den Führer. Er besitzt alle notwendigen 

Schlüssel, um dorthin zu gelangen. Zu überwinden sind 

Schloss-Allee Beim Monopoly wäre diese Gasse die teuerste Adresse. 

Großrechner vom Format Mainframe kosten ein paar Millionen Euro. 

Sicherheitsschleusen. Und dabei geht es zu wie auf dem 

Raumschiff Enterprise: „Beam me up, Scotty“. Also: Tür 

auf. Rein. Tür zu. Kurz warten in glasgewölbter Hülle, 

dabei Videokameracheck. Andere Tür auf. Wieder raus … 

und drin. 

Schwarze Schleifl ackschränke 

Sah man je eine solche Armada unterschiedlicher Großrechner. 

„Kategorie Mainframe und natürlich jede Menge 

Unix-Middleware“, wie Müller erläutert. Hübsch sortiert 

alles in den langen Gangfl uchten des Maschinenraums 1. 

Von A nach H und von 1 bis 17. Lauter teure und vor allem 

leistungsstarke Produkte namhafter Hersteller auf mehr 

als 2.000 Quadratmetern. Übrigens erscheint gleich nebenan 

Maschinenraum 2 wie das Spiegelbild von Raum 1 

– alles in gleicher Formation. Zum Back-up, zu Abgleich 

und Archivierung, zur Sicherheit. 

Manche Exemplare erinnern an schwarze Schleifl ack- 

Schlafzimmerschränke. Der IBM @Server zSeries 990 ist 

so ein Typ. Seine Front ist makellos verblendet und nichts 

weist auf das komplexe, Millionen Euro teure Innenleben 

hin. Allein seine Rechnerleistung füllte zu Zeiten der 

einstigen Bundesbahn noch den gesamten Raum mit Gerätschaften. 

Jemand erzählt etwas von Multi Bookstruktur, 

superskalarem Mikroprozessor, von CMOS 9S-SQI 

Technologie, von Logical Channel SubSystems (LCSSs), 

von Z/OS Workload und MIPS. Letzteres beschreibt die 

Verarbeitungsleistung solcher Gigabyte-Giganten. „Muss 

man nicht unbedingt wissen, wird erläutert, ist aber wichtig 

für die Abrechnung mit unseren Kunden wie Railion 

Deutschland AG oder Personenverkehr. Sie zahlen für 

Million Processor Transactions Per Second, kurz MIPS 

und das summiert sich über das Jahr gesehen auf zweistellige 

Millionenbeträge.“ 

Aber was sind schon abstrakte Zahlen. Weit mehr Sinneseindruck 

bewirkt das allgegenwärtige Blinken grün 

oder rot leuchtender Dioden, die vielen Steckverbindungen 

und die schiere Menge an Kabelsträngen. Sie verschwinden 

im Boden, bündeln sich dort zu armdicken 

Leitungen und suchen fortan ganz im Geheimen und 

Verborgenen das Weite. 

Und da ist dieses immerwährende Summen und 

Brummen der Rechner und ihrer Kühlaggregate. Zutritt 

zu diesem einen Maschinenraum haben übrigens nur 30 

der 120 Mitarbeiter überhaupt. Nie wird es in diesem 

besonderen Raum kälter als 20, nie wärmer als 25 Grad. 

„30 Minuten ohne Klimaanlage wären für die Systeme 

tödlich“, sagt Müller. Kompletter Stromausfall ist deshalb 

ausgeschlossen oder besser: doppelt abgesichert. 

„Im Fall des Falles setzt für eine halbe Stunde die übergangslose 

Batterieversorgung ein, danach übernehmen 

Dieselgeneratoren.“ Wozu man noch wissen sollte: Der 

Energieverbrauch bemisst sich im DVZ nach der Größenordnung 

einer mittleren Kleinstadt. 

Strippenzieher Daten-Autobahnen verlaufen unter dem Fußboden und beeindrucken nur Laien. IT-Elektroniker kennen sich dagegen aus. 

Und weiter. Nächste Sicherheitsschleuse, neuerliches 

„durchbeamen“ mit Tür auf, Tür zu und Einmarsch in die 

Überwachungs- und Steuerungszentrale, genannt „das 

Cockpit“. Die Pilotenkanzel eines Airbus A 380 ist dagegen 

eine kleine technische Spielerei. Beherrscht wird der 

Raum von einer 3 x 1,50 Meter großen Bildschirmwand. 

Die Vielzahl darauf projizierter Einzeldarstellungen, Grafi 

ken und Hieroglyphen erschließt sich nur Eingeweihten. 

Selbst Computerspezialisten fühlen sich stets aufs 

Neue von diesem Anblick „wie erschlagen“. 

Auf der Kommandoebene 

Ein paar allgemein erklärende Worte können jetzt nicht 

schaden. Also sagt Müller, der Herr über Bits und Bytes: 

„Wir befi nden uns hier auf der Kommandoebene, können 

alle Systeme beeinfl ussen und widmen uns dabei vornehmlich 

der Kontrolle, Überwachung und Behandlung 

von auftretenden Fehlern. Es sind dies Dinge, die unsere 

Kunden in ihrer Funktion als Anwender nicht tun 

können.“ 

Ein Beispiel: An dem DB-internen Kommunikationsnetzwerk 

BKU hängen mehr als 70.000 Endgeräte, darunter 

PCs. Sollte es nur eingeschränkt arbeiten oder ganz 

aussteigen, so wäre für den Mitarbeiter Pause am Büro- 

PC; rien ne va plus – nichts ginge mehr. Im Cockpit liefe 

allerdings sofort eine Störfallmeldung auf, die eine Reihe 

von Systemchecks zur Fehlerbeseitigung zur Folge hätte. 

Sagt Müller: „Gleiches gilt für jede andere Art der rund 

380 rechnergestützten Anwendungen, die wir hier auf 

fünf Plattformen fahren. Etwa: Linux & OS 390, Windows, 

Solaris/Linus, AS400 und HP NonStop-Systeme.“ 

Die Arbeit wird im Dreischichtbetrieb rund um die 

Uhr von jeweils neun Informatikern geleistet. Die Damen 

und Herren hocken, dreireihig angeordnet, gleich Rallyefahrern 

in ergonomisch geformten automobilen Recarositzen 

vor der Großbildwand. Jeder hat noch vier eigene 

Monitore auf seinem Arbeitstisch und beschäftigt sich 

unentwegt mit Sondierung, Diagnose sowie Informations- 

und Entstörungsmanagement. „Das mag wie Mäusekino 

aussehen“, erzählt Schichtleiterin Sabine Feilen* mit 

Blick auf die blinkenden Anzeigen, „aber unser Geschäft 

erfordert hohe Konzentration, Aufmerksamkeit und vor 

allem Flexibilität, denn die Dinge ändern sich von Minute 

zu Minute. Ein Störfall, und hier bimmeln alle Telefone 

zur gleichen Zeit.“ 

Ihr immer prüfender Blick gilt dem großen Ganzen, 

dem sogenannten Cockpit-Viewer. Darauf sichtbar sind 

98 99

Die Energieversorgung 

eines Rechenzentrums 

bemisst sich nach 

Größenordung einer 

mittleren Kleinstadt. 

alle laufenden Anwendungen vom Personenverkehr über 

Transport und Logistik, der Holding mit ihrem umfangreichen 

Finanzbereich, Infrastruktur, Stationen, Dienstleistungen. 

Grünes Leuchten signalisiert einwandfreien 

Betrieb. Gelb warnt. Orange ist kritischer als Gelb und 

mahnt vor Stufe Rot. Rot ist ernst, Rot ist Störfall. Aber 

Rot ist nicht gleich Rot, denn es gibt noch Rot für ältere 

Anwendungen, „aber die laufen“, so die Schichtleiterin, 

„in unserem zweiten Cockpit“. 

Zweites Cockpit? „Klar, gibt es ebenfalls“, sagt Müller. 

Gleiche Ausstattung, gleiche Funktion. Nur ein anderer 

Standort, in einer anderen, weit entfernten Stadt. Der 

Name ist natürlich TOP SECRET. Damit zum letzten, 

dem allergeheimsten Geheimnis, dem Großrechenzentrum 

II. Dies wiederum befi ndet sich ganz in der Nähe des 

DVZ. Es ist aus Gründen der Datenübertragung keine 

sechs Kilometer entfernt, wurde anno 2003 aufgebaut 

und ist gedacht als Reserveeinheit für den Totalausfall 

aller kritischen Systeme. „Im Alltag“, so Müllers Erläuterung, 

„fi ndet dort die Sicherung aller DVZ-relevanten 

Daten auf Platten beziehungsweise Bändern statt. Aufschreiben 

und ablegen geschieht in Millisekunden und 

die Zeit, die dabei verloren geht, spürt keiner.“ 

Release und Update 

Ein schönes Stichwort – die Zeit. Für Müller gab es einst 

eine andere, eine Robotron-Zeit. In der DDR aufgewachsen 

und zuerst zum Facharbeiter für Datenverarbeitung 

ausgebildet, beschäftigte er sich schon mit Systemprogrammierung 

zu Zeiten der Reichsbahn. Elektronische 

Platzbuchung etwa war damals eine selbst für westlichen 

Standard fortschrittliche Neuerung, „ein echter Verkaufsrenner 

im Ostblock“, erinnert er sich. Allerdings gab es 

keine PC. „Wir kannten damals zwar IBM-Computer und 

darauf laufende Betriebssysteme, aber nach der Wende 

haben wir dann doch über den günstigen Preis und die 

Leistungsfähigkeit von ganz normalen Heimcomputern 

gestaunt.“ 

Im Rückblick hatte das Leben in der elektronischen 

Diaspora allerdings auch sein Gutes. Sagt Müller: „Es gab 

Aufgeladen Zum Sicherheitsstandard gehört die Notstromversorgung, 

welche zuerst von Batterien übernommen wird. 

zwar nur betriebliche Anwendungen, aber unsere technische 

Isolation zwang uns dazu, tiefer in die Systeme einzusteigen, 

selbst zu programmieren und eigene Erweiterungen 

zu kreieren. Das hilft noch heute, Neuerungen zu 

verstehen oder umzusetzen.“ 

Gleichwohl handelt es sich bei ihm oder seiner Cockpit-Besatzung 

nicht um Alleswisser. Zu komplex ist inzwischen 

das ganze Thema, weshalb sich etwa Sabine 

Feilen nur auf das Wesentliche ihres Jobs konzentriert. 

Was bedeutet: Verfahrenssicherheit gewährleisten, ausreichende 

Rechner-Ressourcen zur Verfügung stellen, sogenannte 

Releases oder Updates einspielen, Systempfl ege 

betreiben. So wird etwa der Mainframe alle vier Wochen 

durchgestartet, was einer Reinigung gleichkommt – so 

wie Security Checks durchführen. 

Ohnehin wird das ganze System unentwegt „penetriert“, 

also auf Schwachstellen oder Lücken überprüft. Es 

gibt Viren, Spam, Trojaner und da draußen, heißt es, sind 

immer Leute, die unentwegt mit allen Mitteln versuchen, 

in geschützte und sensible Bereiche einzubrechen. „Ein 

großes Thema nicht nur für uns, sondern für alle Anwender“, 

sagt Müller. „Wir können schließlich nur Datenströme 

messen, was nichts über deren Inhalte besagt.“ 

Vernetzung der Systeme 

Ein nur schwacher Trost für alle, denen der IT-Kosmos 

ein ewiges Rätsel bleiben wird. Stefan Mertens* gehört allerdings 

nicht dazu. Der diplomierte Informatiker von DB 

Systems ist ein exzellenter Wegweiser durch das Dickicht 

nahezu unüberschaubarer Anwendungsvarianten. Aus 

einleuchtendem Grund übrigens, denn im Geschäftsfeld 

DB Systems bündelt sich alles, was innerhalb des Unternehmens 

auch nur entfernt mit elektronischer Datenverarbeitung 

zu tun hat – vom Ticketautomaten bis hin zum 

gerade geschilderten Datenverarbeitungszentrum. 

„Bahn heute und vor 20 Jahren“, sagt Mertens, „dazwischen 

liegt eine regelrechte Revolution. Heute gehört die 

DB AG zu den zehn größten IT-nutzenden Unternehmen 

der Republik.“ Aufgrund dieser Fähigkeiten im Bereich 

Mobilität und Logistik ist sie weltweit führend im Managen 

hochkomplexer Verkehrsdienstnetze. 

Ungestillt bleibt indes der Hunger nach immer neuen 

Informations- und Kommunikationslösungen bei allen 

Geschäftsbereichen. Nach Vernetzung der Systeme, nach 

Vereinfachung der Verfahren und noch mehr Schnelligkeit 

im Dienst der mobilen Kundschaft. DB Systems hält 

dafür rund 2.100 eigene Mitarbeiter sowie externe Dienstleister 

bereit. „Unser Portfolio umfasst vom Hardware- 

Einkauf über die Architektur neuer Systeme bis hin zu 

deren Programmierung, Einrichtung und Pfl ege sowie 

Weiterentwicklung die ganze Angebotspalette. Dabei 

stellen wir uns natürlich dem Wettbewerb und nehmen 

ganz normal an Konzernausschreibungen teil.“ 

100 101

Ein paar Arbeitsproben von Kollegen gefällig? Mertens* 

schaut schnell in seine Datenbank und zaubert unzählige 

Namen auf seinen Bildschirm. Das ist ganz so, als benutze 

er einen Quellcode. Et voilà – da wäre zum Beispiel Felix 

Schneider*, Leiter des Einkaufs von Informationssystemen. 

Ein Mann der Finanzen: IT spart nicht nur, IT kostet 

auch Geld. Schneider beziff ert die Ausgaben des gesamten 

DB-Konzerns für elektronische Medien auf rund 400 

Millionen Euro per annum. Darunter waren im Jahr 2006 

Investitionen in neue mobile Datenübertragungsgeräte 

von Zugbegleitern oder für Fahrkartenautomaten, ebenso 

Millionen für die Wartung bestehender Systeme, hohe 

Aufwendungen für neue Softwarelösungen und dazu jede 

Menge Ausgaben für geringfügige Wirtschaftsgüter. 

„Druckerpatronen beispielsweise und solche Sachen.“ 

Auch der Einkauf von Großrechnern und Servern, wie 

sie im DVZ stehen, fällt in Schneiders Bereich. „Das ist 

eines der großen Themen der nächsten Jahre“, sagt er, 

„denn gerade ist die Ausschreibung zur Erneuerung des 

Datenspeicherparks abgeschlossen worden.“ 

Sichtbar wird an dieser Stelle die 

Grundstruktur des IT-Aufbaus. Zuerst 

äußern Geschäftsbereiche oder 

Tochterunternehmen ihre Bedürfnisse, 

es erfolgt eine Kosten-Nutzen- 

Rechnung, und danach geht es an die 

konkrete Planung. Die Frage lautet 

immer: Wie lässt sich der Kundenwunsch 

technisch effi zient, anwenderfreundlich, 

preisgünstig und dazu 

netzwerkübergreifend am besten umsetzen? 

„Ihr Auftrag“, heißt es dann 

oft im Büro von Peter Reimann*, 32. 

Der noch junge Mann ist einer der Chefarchitekten im 

Bereich Software Development bei der DB Systems AG. 

Architekt – das wollte der Sohn eines Bauzeichenlehrers 

eigentlich immer werden. Ganz im herkömmlichen 

Sinne von Häusern planen und bauen. Dann aber kamen 

ihm die Computer dazwischen. Zu Schülerzeiten bastelte 

er die erste Hardware selbst zusammen. „Das war irgendwie 

ein fl ießender, kreativer Prozess.“ An dessen Anfang 

stand ein ZX 81 Computer mit Folientastatur. Den schloss 

Reimann an Fernseher und Kassettenrekorder an. Passende 

Software gab es nicht, also schrieb er sie selbst und 

lernte dabei ganz nebenbei die verschiedenen Programmiersprachen. 

Vom Häusle bauen ist also längst keine Rede mehr, 

doch gibt es Parallelen. „Auch meine Architektur kennt 

Baupläne, Materialien und verschiedenste Gewerke“, 

Kabelsalat Welcher Stecker zu welchem 

Anschluss passt, weiß einzig der Experte. 

sagt Reimann und skizziert mit schnellen Strichen ein 

komplettes Internet-Anwendungssystem. Mit einer oder 

mehreren Datenbanken, zum Verwalten von Inhalten. 

Mit Redaktions- und Publikationsservern. „Das hier“, so 

drückt er sich aus, „sind lauter Blechinstanzen. Sie bilden 

als Systempower das Rahmengerüst, vergleichbar mit 

Fundament und Mauerwerk.“ 

Hinzu kommen Teile des zu verwendenden Betriebssystems, 

Programmiersprache, Server-Software, Schnittstellenstandards. 

Thema sind dazu Sicherheitsfeatures 

wie demilitarisierte Zonen und Firewalls. Für alles und 

jedes gibt es jetzt Fachkräfte: Software-Entwickler, Kommunikations-Designer 

für die Oberfl ächendarstellung, 

Tester, auch Spezialisten für den Betrieb des Systems. 

„Entscheidend ist am Ende aber immer der Kundenwunsch“, 

sagt Reimann. „Was will er mit der Anwendung 

machen, wer soll damit arbeiten und wie viele andere 

Interessenten wollen oder sollen sie nutzen.“ 

Letzteres betriff t die Schnittstellenorganisation und 

deren Vereinheitlichung, mithin die anwendungsübergreifende 

Vernetzung aller Systeme. Reimanns Lieblingsthema, 

Stichwort: serviceorientierte 

Architektur (SOA). Erste Frage 

in diesem Zusammenhang: „Wie aktuell 

ist unsere IT-Welt bei der DB?“ 

Zweite Frage: „Wo haben wir möglicherweise 

Probleme bei der Quernutzung 

von Systemen?“ 

Ein Beispiel für die umfassende 

Aufgabe ist das Reisenden-Informationssystem 

des Personenverkehrs. 

Es speist sich aus unterschiedlichen 

Quellen, sammelt Infos über den Ist- 

Zustand des Zuglaufs aus der elektronischen 

Datenübermittlung von Zugmeldeanlagen, Stellwerken 

und Zugbegleitern, gleicht diese mit den 

hinterlegten Fahrplanparametern ab und berechnet daraus 

Umsteige-, Warte- oder neue Anschlusszeiten. 

Noch um ein Vielfaches komplexer sind Anforderungen 

des Güterverkehrs beim Railion-Verbund, also das 

Management von europaweit täglich rund 5.500 Güterzügen, 

von 3.150 Lokomotiven und knapp 240.000 Mitarbeitern 

bei einer jährlichen Gesamtverkehrsleistung von 

83,9 Milliarden Tonnenkilometern (tkm). 

KundenServiceSystem (KUSS) heißt dort die Plattform, 

hinter der sich ein automatisierter Workfl ow 

der Kundenschnittstellen, von CTI/ACD Telefonie, 

auto matisiertem Routing digitalisierter Faxe und Mails 

mit einem ToDo-Management verbirgt. Dazu gehören 

noch weitere 38 Anwendungen. Mit deren Unterstützung 

Allein die IT-Ausstattung des KundenServiceZentrums von DB 

Logistics, Bereich Railion, kostete annähernd 700 Millionen Euro. 

Kraftwerk Bei Stromausfall übernehmen nach 30 Minuten Dieselgeneratoren die Arbeit der Batterie-Notversorgung. 

steuern die 1.200 Mitarbeiter vom KundenServiceZentrum 

(KSZ) in Duisburg aus nicht nur den Verkauf beziehungsweise 

den Vertrieb, sondern auch die Produktion. 

Sie überwachen damit alle Verkehre und kommunizieren 

über ihre Rechner auch direkt mit den Kunden. 

Mitarbeiter als Herzstück aller IT 

„Unser Zentrum hat zusammen mit der kompletten IT- 

Ausstattung einen Gegenwert im hohen dreistelligen Millionen-Euro-Bereich“, 

sagt Timo Bode*, Leiter der Abteilung 

DV-Systeme, Prozesse. „Aber zum Leben erwecken 

es erst unsere Mitarbeiter. Immer noch sind sie das Herz 

des Ganzen, sie halten den unbedingt notwendigen persönlichen 

Kontakt zu unseren Kunden.“ Und er fügt hinzu: 

„Die IT weiß zwar alles, aber wehe sie fällt aus und ist 

einfach mal nicht da. “ 

Der Reisende kennt das womöglich aus eigener Erfahrung. 

Er steht an der Verkehrsstation Heide in Nordfriesland 

und möchte noch schnell eine elektronische Fahrkarte 

lösen, doch ausgerechnet dieser eine von genau 

10.000 DB-Ticketautomaten streikt. Warum jetzt, kurz 

vor Abfahrt– nichts rührt sich, scheinbar ist das Gerät 

ausgefallen. Der Reisende weiß natürlich nichts über die 

Beschaff enheit des Automaten und dessen aktuelles technisches 

Problem. Weiß nicht, dass es sich im Grunde um 

einen Computer handelt, der allerdings über eine ISDN- 

Leitung oder gar über ein lokales LAN-Netz eingebunden 

ist in das bahneigene Vertriebssystem. Dass er, wie es zu 

neudeutsch heißt, online geht und Zugriff erhält auf Hintergrundsysteme, 

die Auskunft geben über kontingentierte 

Ticketangebote oder neue Fahrplandaten. Dass der 

Fahrkartenautomat im Umkehrschluss via Kartenleser 

eingenommene Geldbeträge virtuell transferiert oder statistische 

Werte übermittelt. 

Und der Reisende weiß natürlich nicht, dass dessen 

Betriebsführungsmodul im Falle eines Defekts eigenständig 

eine Fehlermeldung absetzt. Es blinkt dann im Cockpit 

des DatenVerarbeitungsZentrums der Deutschen 

Bahn AG ein rotes Lämpchen auf, und dort veranlasst 

man sofort, die Störung zu beseitigen. Womit sich der 

Kreis am Ende wieder schließt und sich die Frage erübrigt, 

von wo aus diese virtuelle DB-Welt gesteuert wird. 

Denn die ist einfach überall. 

*Namen von der Redaktion geändert 

102 103

Mitarbeiter Tino Steigleder 

DB Regio Sverige AB, Stockholm 

Außenposten 

Früher eine Seltenheit, heute im global aufgestellten Konzern 

Normalität: die internationale Karriere. Nahezu jeder fünfte 

DB-Mitarbeiter versieht mittlerweile seine Aufgaben im Ausland. 

Das Gros arbeitet dabei im Netzwerk von DB Logistics, aber auch der 

Personenverkehr ist längst über deutsche Grenzen hinweg unterwegs. 

Stellvertretend für rund 49.000 Mitarbeiter, die im Ausland ihren Job 

versehen, vier ganz persönliche Steckbriefe. 

In Gera geboren studierte Tino 

Steigleder in Jena Betriebswirtschaft, 

ehe er 1999 bei DB Regio 

seine Laufbahn begann. Seit 2002 

vertritt er die Bahn-Tochter als 

Geschäftsführer in Schweden. Leben 

im Norden, das klingt gemütlich, 

aber tatsächlich ist Zeit Tino 

Steigleders kostbarstes Gut. Sein 

Terminkalender ist prall gefüllt, 

denn Mitte des Jahres geht es um 

viel Prestige. Öff entlich ausgeschrieben 

wurden die Öresund- 

Verkehre zwischen Dänemark und 

Schweden, und Steigleder bemüht 

sich für die DB Regio AG gemeinsam 

mit seinen Frankfurter Kollegen 

um den Auftrag. Volumen: 

insgesamt bis zu 90 Millionen 

Euro pro Jahr, Entscheidung vermutlich 

Sommer 2007. In Geduld 

übt sich bis dahin seine schwedische 

Lebenspartnerin, und auch 

Golf, seine liebste Freizeitbeschäftigung, 

hat Pause. 

104 105

Cristina Cornejo 

Schenker Projekt-Management, 

Santiago de Chile 

Schon zu Schulzeiten zeichnete 

Cristina Cornejo persönlicher Stil 

und ein besonderes Organisationstalent 

aus, und fast zwangsläufi g 

fand die Ehefrau und Mutter eines 

Sohnes ihre berufl iche Bestimmung 

im internationalen Speditionsgewerbe. 

In 15 Jahren durchlief 

sie vom Kundenservice bis zur Abwicklung 

von Luft- und Seefracht 

fast alle Stationen der Schenker- 

Landesgesellschaft in Chile. Doch 

erst der Aufbau des heimischen 

Projektgeschäfts, dessen Leitung 

sie mit Beginn 2007 übernahm, 

wurde zu ihrer wahren berufl ichen 

Erfüllung. Im Mittelpunkt steht 

jetzt Transport und Logistik beim 

Aufbau ganzer Fabrikanlagen. In 

Deutschland würde man wohl sagen: 

Dafür hat Cristina ein Händchen. 

Ebenso übrigens wie für ihre 

zwei Hobbys: Das Kochen und die 

geschmackvolle Einrichtung ihres 

Eigenheims an der Küste bei 

Santo Domingo. 

Stephen Owles 

Schenker Logistics, Neuseeland, 

Auckland 

Neuseeland ist ein Inselstaat und 

dementsprechend liest sich die 

Liste persönlicher Vorlieben von 

Stephen Owles. Er segelt mit Begeisterung, 

geht gern fi schen und 

ist ein ausgezeichneter Schwimmer. 

Individuelle Fähigkeiten verbunden 

mit einer großen Portion 

Teamgeist zeichnen ihn allerdings 

vor allem berufl ich aus: Nach der 

Übernahme seines bisherigen Arbeitgebers 

BAX Global durch die 

Deutsche Bahn AG führt Owles 

jetzt als General Manager die 

Logistikgeschäfte der Schenker- 

Niederlassung in seiner Heimat 

und profi tiert dabei von einer 

mittlerweile zwanzigjährigen Berufserfahrung. 

Sein Hauptinteresse 

gilt jetzt dem Ausbau der transpazifi 

schen Verkehre und von 

Logistikketten. 

Natalja Wolodina 

Railion Russija Services, Moskau 

Um intermodale Güterverkehre, 

um Tarif- und Angebotsfragen im 

Bereich der GUS-Staaten kümmert 

sich Natalja Wolodina, Railion-Managerin 

in Russland. Ihr „Reich“ 

erstreckt sich dabei vom Pazifi k 

über Mittelasien bis nach Westeuropa. 

Ein Großteil aller Güter wird 

hiert mittlerweile über die Schiene 

transportiert. Ihren Beruf hat die 

gebürtige Usbekin von der Pike 

auf gelernt: Als diplomierte Ingenieurin 

für den Eisenbahn- 

Betriebsdienst arbeitete sie schon 

früh auf internationaler Ebene. 

Seit 1998 lebt sie mit Mann und 

Töchtern in Moskau, und zwei 

Dinge zaubern ein Strahlen auf 

ihr Gesicht: ein erfolgreich abgeschlossenes 

Transportgeschäft 

und Enkel Artemijs Lachen. 

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Gitterwerk Vor der Silhouette des Qinling- 

Gebirges verschweißt ein chinesischer Arbeiter 

das Stahlgefl echt zur Fertigung eines 32 Meter 

langen Elements für Betonbrückenträger. 

Auslandsmärkte 

Wertarbeit 

Moderne Bahntechnik wird weltweit nachgefragt, und kaum ein anderes Unternehmen 

verfügt über mehr fachspezifisches Wissen als die Deutsche Bahn AG. Konzernspezialisten 

sind global in viele Projekte eingebunden und leisten sowohl im Mittleren 

Osten als auch bei Chinas ehrgeizigem Aufbau schienengebundener Hochgeschwindigkeitsverkehre 

wertvolle Unterstützung. 

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Tunnelblick Ob Tal, ob Berg – nichts hält 

Chinas Eisenbahningenieure beim Bau der 

Hochgeschwindigkeitstrecke zwischen 

Zhengzhou und Xi’an auf. 

110 111

Flaggenparade An der Wand der Plan des Großprojekts, vor den Landesfahnen sein Name auf Chinesisch – Dietrich Theurer in seinem Büro. 

Vortrieb Chinesische Arbeiter sichern beim Tunnelbau für die neue Hochgeschwindigkeitstrasse das Deckengewölbe mit Stahlträgern. 

Feste Fahrbahn für Hochgeschwindigkeitszüge und digitaler 

Bahnfunk GSM-R sind die Produkte des Technologietransfers. 

m Hof des Kaisers von China wäre Dietrich 

Theurer bestimmt Geschichtenerzähler gewesen. 

Eine Begabung dazu hat er jedenfalls. 

Ist weit gereist, schwer belesen, ein Typ Viel- 

und manchmal – „leider, leider“ – auch Allesganzgenauwisser. 

Darüber verrät seine Visitenkarte allerdings 

nichts. Sie annonciert ihn trocken als Chief 

Consulting Engineer. Dazu eine kleine Anmerkung von 

Theurer: „Zitat von François de La Rochefoucauld“, sagt 

er und spricht: „Das Talent der Menschen hat viele Jahreszeiten 

– wie die Früchte.“ 

Ein schlagfertiger Mann also, dieser Kosmopolit und 

Eisenbahner. Jawohl, Eisenbahner, denn für die Deutsche 

Bahn arbeitet Dietrich Theurer derzeit in China. Den Kaiser 

gibt es dort zwar längst nicht mehr, dafür blüht Xi’an, 

seine einstige Hauptstadt. Ein Ort, an den man sich sehnlichst 

hinwünscht, weil er wie geschaff 

en ist für Kunst-, Kultur- und 

zeitgeschichtlich interessierte Weltenbummler. 

„In Xi’an“, sagt Theurer, 

„gibt es Sehenswürdigkeiten wie 

Sommersprossen auf einem irischen 

Kindergesicht.“ 

Altes meist, aus Zeiten der Han-, 

der Qing-, Tang- und Ming-Dynastien. 

Die 13,6 Kilometer lange Stadt- 

mauer und ihre Tore etwa, mitten im 

Landesinneren, südwestlich von 

Peking. Oder der Glocken- und Trommelturm 

im Stadtzentrum. Die imposante 

Wildgans-Pagode und natürlich Qin Shihuangdi’s 

weltberühmte Terrakotta-Armee. Meint daneben aber 

auch Neues oder besser und mit Theurers Worten gesagt: 

„Werdendes“. 

Ein Projekt vor allen anderen ist auch „sein“ Projekt: 

der Bau einer Eisenbahn-Hochgeschwindigkeitstrasse 

über 484,5 Kilometer von Zhengzhou nach X’ian. Die 

Strecke ist Abschnitt eines gewaltigen Langfristprogramms, 

mit welchem Chinas Regierung bis zum Jahr 

2020 sein Bahnnetz erweitern will. Nach Auskunft des 

Eisenbahnministeriums in Peking sieht es Investitionen 

von nahezu 196 Milliarden Euro vor. 

Geplant ist neben Maßnahmen zur Streckenertüchtigung 

sowie Elektrifi zierung ein Ausbau des gesamten 

Netzes um 28.000 auf insgesamt 100.000 Schienenkilometer. 

Darunter fallen 12.000 Kilometer neu zu bauender 

High-Speed-Rail-Trassen (Passenger Dedicated Lines, 

PDL) für Züge mit Tempo 200 und schneller, die in acht 

Linien (vier vertikal, vier horizontal) Chinas Wirtschafts- 

und Ballungszentren verbinden sollen. 

Know-how-Träger Ingenieure der Bahn- 

Tochter DE-Consult sind auch in China sehr 

gefragte, weil erfahrene Spezialisten. 

Als vertikale Passagen gelten: 1.300 Kilometer Trasse 

Peking–Schanghai; 2.230 Kilometer Peking–Wuhan– 

Shenzhen; 1.860 Kilometer Trasse Peking–Ha’erbin und 

Dalian sowie 1.600 Kilometer Trasse Hangzhou–Ningbo–Shenzhen 

zur Erschließung von Chinas südöstlicher 

Küsten linie. 

Die horizontalen Passagen sind daneben: 1.900 Trassenkilometer 

Nanjing–Wuhan–Chongquing–Chengdu; 

770 Kilometer Qingdao–Taiyuan; 890 Kilometer Hangzhou–Changsha 

sowie die 1.400 Kilometer lange Trasse 

Xuzhou–Lanzhou mit Theurers Arbeitsfeld: dem Teilabschnitt 

Zhengzhou nach Xi’an entlang der Ufer von 

Chinas sagenumwobenem Gelben Fluss. 

Ein einzigartiges Kulturland sei das, sagt der Bahningenieur 

und springt durch Jahrtausende der Menschheitsgeschichte. 

Hopplahopp geht das: Von der Besiedelung 

des Gebiets vor mehr als 40.000 

Jahren über das Werden und Vergehen 

der Kaiserdynastien bis hin zum 

Handelsleben zu Zeiten der Seidenstraße 

(sie nahm ihren Anfang in 

Xi’an) und dem Geschehen heutiger 

Tage. Im Hier und Jetzt beschäftigen 

sich die chinesischen Eisenbahnbauer 

mit den Tücken des Dutzende von 

Meter dicken Lössbodens. Sein auf- 

gewehter gelblicher Feinstaub prägt 

die Landschaft rund um die Stadt 

(7,16 Millionen Einwohner). Er habe 

die nahen Lin Tong-li Berge in eineinhalb 

Jahren erst drei Mal gesehen, gesteht Theurer, „ganz 

zu Schweigen vom Gipfel des Heiligen Hua Shan. Der 

steckte, wann immer ich bei meinen Fahrten entlang der 

Baustellen vorbeikam, hoch in den Wolken.“ 

12.000 neue Streckenkilometer 

Abenteuer China, erst recht in bautechnischer Hinsicht. 

Die Trassenkonstruktion in fester Fahrbahn nach Vorbild 

der ICE-Strecke Frankfurt/M.–Köln vergleicht Theurer 

gerne mit einem „Stück Uhrmacherarbeit. Dabei geht es 

immer und überall um Millimeter.“ Und was das Gesamtprojekt 

betriff t, ist er voller Bewunderung für seine 

Auftraggeber. „Deren planerischer Wille ist für mich fast 

gleichzusetzen mit der Realisation der Großen Mauer.“ 

Die 484 Kilometer bedeuten: Bau zahlloser Brücken, 

Viadukte, Tunnels und Bahnhöfe. Sie bedeuten den Einsatz 

Zehntausender Arbeiter, eine unendliche Flut von 

Konstruktionsplänen und -zeichnungen. Letzteres fällt 

in Theurers Arbeitsgebiet. 

112 113

Er und seine Mitarbeiter sind Angestellte der früheren 

DB-Tochter DE-Consult (Deutsche Eisenbahn-Consulting 

GmbH), jetzt DB International, die in einem Joint 

Venture mit den amerikanischen Partnern von Parsons 

Brinkerhoff sowie dem „3. Planungs- und Vermessungsbüro 

der chinesischen Eisenbahnen“ für Qualitätskontrolle 

im Verfahren General Supervision and Design 

Review sorgen. Heißt: Es geht um direkte Bauaufsicht 

und Prüfung aller technischen Unterlagen. Gleich Kladdenweise 

landen Entwürfe und Auslegungen auf den 

Bürotischen der auf Erd-, Tunnel- und Brückenbau spezialisierten 

Ingenieure und Physiker. Sie werden dort technisch 

überprüft, nochmals gerechnet, eventuell ergänzt, 

abgeändert, zuweilen auch in Frage gestellt sowie abgezeichnet 

und freigegeben. 

Unterschiedliche Kulturen 

Was kompliziert klingt, ist im Alltag noch viel komplizierter. 

Es beginnt mit der Textübersetzung, die zahlreiche 

Dolmetscher leisten. Zuweilen führt dies zu sprachlichen 

Missverständnissen bei Fachtermini und reicht 

gelegentlich bis zu unterschiedlicher Bauphilosophie. 

Theurer nennt das Zusammentreff en von West und 

Ost auf Konstrukteursebene den normalen „clash of 

cul tures“, wobei „uns immer eine Einigung gelingt, nur 

dauert das manchmal eben seine Zeit, und es ist mitunter 

ein zähes Ringen um das beste Ergebnis. Jedenfalls sind 

wir eine Art Rückversicherung für unsere Auftraggeber, 

denn wir tragen die Verantwortung.“ 

Wer solches in der Fremde durchsteht, der braucht ein 

gerütteltes Maß Nervenkraft, Geduld gepaart mit Ausdauer 

und – dies vor allem – viel Lebensklugheit und 

Erfahrung. Theurers Vita bietet von allem etwas, inklusive 

der schwäbischen Kerntugend Beharrlichkeit. 

Geboren in Öringen nahe Schwäbisch-Hall, studierte 

er zuerst Architektur, übernahm später schnell Aufgaben 

der Bauüberwachung und des Vertragsmanagements. 

„Nur im Büro Striche ziehen, das war nicht meine Sache“, 

erinnert er sich. „Und daheim bleiben auch nicht.“ Raus 

wollte er, raus in die Welt. Wohin? Um das richtig zu erzählen, 

braucht es Globus und Spickzettel. Darauf steht: 

Saudi-Arabien, die Emirate, der Irak. Darauf steht jede 

Menge Europa. Von Dänemark bis zum Balkan. Darauf 

stehen Kenia und Taiwan und gleich mehrfach Volksrepublik 

China. Beijing sah er, als es für uns Deutsche noch 

Peking hieß, Schanghai schon, als der Stadtteil Pudong 

noch Reisfeld war. „Man wird geradezu verrückt, wenn 

man Augenzeuge dieser Entwicklung wird und zuschaut, 

in welch kurzer Zeit sich die Welt verändert.“ 

Zur DE-Consult stieß Theurer 1983. Damals lebte er – 

trotz Krieges – mit Familie in Bagdad und übernahm zuerst 

einen Job im Vertragswesen. Aufgabe: Abwicklung 

internationaler Vereinbarungen, Planprüfung und Berichtswesen. 

„Eisenbahn war bis dahin eigentlich nicht 

mein Thema, aber wenig später war ich Projektleiter bei 

den Arbeiten an der Bahnstrecke zwischen Kirkuk und 

Euphratregion vor Ort. Das waren 250 Kilometer Neubau 

und die Strecke kreuzte die alte Bagdad-Bahn.“ 

Weltweiter Transfer technologischen und betrieblichen 

Eisenbahnwissens kombiniert mit dem Finanzierungs-Know-how 

einer Großbank gehörte schon immer 

zum Kerngeschäft der DE-Consult, die 1966 zu gleichen 

Teilen von Deutscher Bank und damaliger Bundesbahn 

Der hohe Mobilitätsbedarf im Mittleren Osten macht die 

ölfördernden Staaten in Zukunft zu Eisenbahnländern. 

gegründet wurde. Das Servicepaket beinhaltete Gutachten, 

Verkehrsplanung, Realisierung von Verkehrsprojekten 

sowie Bauplanungs- und Steuerungsmaßnahmen. 

Mehr als 2.000 Projekte wickelte man seitdem in über 

100 Ländern ab, zuletzt als hundertprozentige Tochter 

der DB ProjektBau und ab sofort unter dem Dach der Anfang 

2007 neu geschaff enen DB International. 

Dort begreift man sich als Schnittstelle zwischen internem 

Leistungsportfolio und dem Bedarf weltweiter Kundschaft. 

Geschäftsanbahnung wäre auch ein richtiges 

Wort. „Wir haben“, sagt DB-Chef Hartmut Mehdorn, 

„wie wohl kaum ein anderer Konzern spezifi sches Wissen 

und Fähigkeiten in ganz vielen Bereichen, für die es auf 

dem internationalen Markt eine große Nachfrage gibt. 

Das beginnt bei klassischer Eisenbahntechnik, unserer 

Kernkompetenz, und geht bis hin zum Aufbau elektronischer 

IT-Netzwerke.“ 

In diesem Sinne ist DB International ein wichtiger Baustein 

im strategischen Konzept des global agierenden 

Ausgebohrt Die größte Herausforderung beim Bau der neuen 

Schnellfahrstrecke entlang des Gelben Flusses ist der überall 

gegenwärtige Lössboden. Er wird entweder mit tonnenschweren 

Gewichten verdichtet oder mit Pfahlgründungen stabilisiert. Was 

die Bohrer aus der Erde holen, steht bereit zum Abtransport. 

Mobilitäts- und Logistikdienstleisters. Geschäftsführer 

Martin Bay unterstreicht dies: „Wo immer wir antreten, 

wissen unsere Kunden, dahinter steht das geballte Knowhow 

des ganzen DB-Konzerns, und was wir jetzt aufbauen, 

ist ein gutes internes Netzwerk. Jede gestellte Frage 

braucht eine konkrete Antwort, und insofern geht es auch 

darum, innerhalb der Organisation die richtigen Leute zu 

fi nden. Das Wissen ist da, es gilt – fl ott formuliert – den 

Schatz zu heben. Unsere Exportschlager sind dabei unter 

anderem die feste Fahrbahn oder etwa der digitale Bahnfunk 

GSM-R, der gerade dabei ist, sich zum Weltstandard 

zu entwickeln.“ 

Bay selbst war viele Jahre im Ausland tätig, vornehmlich 

im Mittleren Osten. Und eben dort, in Saudi-Arabien, 

in Abu Dhabi, Bahrain und Dubai, ergeben sich zahlreiche 

neue Chancen. „Die Ölländer“, schwärmt er, „werden Eisenbahnländer. 

Man hat hohen Mobilitätsbedarf, und wir 

blicken auf einen Markt von etwa 140 großen Projekten 

mit einem Finanzvolumen von 150 Milliarden Euro.“ 

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Besprechung Dietrich Theurer und seine Ingenieure beraten mit ihren chinesischen Auftraggebern das weitere Vorgehen bei einem Bauabschnitt. 

Natürlich passen nicht alle Vorhaben in das DB-Portfolio. 

Zudem gibt es internationale Konkurrenz und harten 

Wettbewerb. Mehr oder weniger konkretisiert haben sich 

schon mehrere Projekte. Dabei geht es um Auf- und Ausbau 

des Container-Umschlaghafens im Emirat Abu Dhabi 

sowie, an gleicher Stelle, um Bau und vor allem Betrieb 

einer Güterbahn. Weit umfangreicher noch wäre die in 

Saudi-Arabien geplante 1.400 Kilometer 

lange Landbrücke quer durch 

die Wüste von Ad-Dammam am Persischen 

Golf über Riad nach Jiddah 

am Roten Meer. Sagt Bay: „Gedacht 

ist an Gütertransport mit Tempo 120, 

aber ebenso an Personenverkehre. 

Die sollen allerdings weitaus schneller, 

nämlich mit Spitzentempo 200 

unterwegs sein.“ 

Das international übliche Prozedere 

solcher Großprojekte kennt allerdings 

einige Qualifi zierungshürden 

und erfordert, wie Bay weiß, 

beträchtliche Vorarbeit. „Wir warten nicht, bis jemand eine 

Ausschreibung macht, sondern qualifi zieren heißt für 

uns aktive Beteiligung bei Konzeption und Entwicklung 

sowie Planungsunterstützung.“ 

Nach diesem Muster entwickelte sich auch Dietrich 

Theurers Arbeit in China. Die DE-Consult war bereits im 

frühen Stadium mit den Plänen des Ministry of Railways 

(MOR) befasst und erstellte anno 2003 beratend eine 

„Vorläufi ge Technische Spezifi kation für die Hochgeschwindigkeitsstrecke 

Peking–Schanghai“. Referenzen 

In Kladde Aufgabe der DE-Consult ist es, 

im „Design-Review“ sämtliche Konstruktionspläne 

zu überprüfen und zu begutachten. 

gab es darüber hinaus in Hülle und Fülle. Zum Beispiel 

die maßgebliche Beteiligung am Bau deutscher Schnellfahrtrassen 

oder die planerische Design-Mitgestaltung 

der 345 Kilometer langen High-Speed-Railway-Taipei– 

Kaohsiung auf Taiwan. 

Der Auftrag, abgewickelt in einer Arbeitsgemeinschaft, 

umfasste prüf- und abnahmetechnisch alle Bereiche des 

Bahnbaus: vom Instandhaltungsmanagement 

über Bahnenergieversorgung 

bis hin zum Gleisbau. Auch 

Theurer war ab 1988, als DE-Consult 

die Machbarkeit der Strecken nachwies, 

mehrfach vor Ort, und als mit 

Jahresbeginn 2007 der erste pfeilförmige 

Hochgeschwindigkeitszug in 

nur 90 Minuten die endgültig fertiggestellte 

Strecke befuhr und damit 

zugleich den Regelverkehr eröff nete, 

da ließ sich der Mann von DE-Consult 

das Ereignis selbst im fernen 

Xi’an nicht entgehen. „Zumindest 

vir tuell war ich dabei, online und via Internet.“ 

Tags darauf ist wieder Alltag und Besprechung mit 

Ma Kayan, dem stellvertretenden Chef der chinesischen 

Projektgesellschaft. Ein noch junger, freundlicher, allerdings 

auch selbstbewusster, energischer Mann mit dem 

Sprachvermögen eines Diplomaten und glasklarer Zielvorgabe. 

„Unser Bauvorhaben ist gerade wegen des 

schwierigen Lössbodens eine große Herausforderung“, 

sagt Herr Ma. „Aber sicher ist: Es wird uns planmäßig bis 

2009 gelingen, eine im Weltmaßstab erstklassige Strecke 

Dort, wo Chinas neues Eisenbahnzeitalter Gestalt annimmt, 

verschmelzen Vergangenheit und Zukunft miteinander. 

für Hochgeschwindigkeitszüge zu etablieren. Wir haben 

die DE-Consult zur Mitarbeit eingeladen und sind sicher, 

sie wird dabei auch für zukünftige Aufgaben viele wertvolle 

Erfahrungen sammeln.“ 

Was Theurer betriff t, so haben er und seine Mitarbeiter 

schon einige Komplimente erhalten, vor allem, wie 

Ma Kanyan es ausdrückt, für die Flexibilität in der Zusammenarbeit 

mit den chinesischen Partnern. Erfreut sei 

er, so Ma, „wie man es geschaff t hat, sich auf veränderte 

Gegebenheiten einzustellen und deutsche Erfahrung sowie 

chinesische Praxis zu aller Nutzen zu verbinden.“ 

Moderation ist dafür ein wichtiges Stichwort. Eine 

Aufgabe, die Dietrich Theurer im wahrsten Sinne des 

Wortes tagtäglich umtreibt und auf Trab hält. Ob nun in 

Konferenzen, am Telefon, per Internet mit Hunderten 

von E-Mails oder bei seinen zahlreichen Fahrten zu einzelnen 

Bauabschnitten entlang der Strecke. Bewundernswert 

die Kondition trotz seiner 62 Jahre, aber, so sagt der 

vierfache Familienvater: „China, das ist für mich wie ein 

regelrechter Jungbrunnen.“ 

Aufbruch also, dorthin wo das neue Eisenbahnzeitalter 

Gestalt annimmt. Zu Tunnel- und Brückenbauten, die 

knapp 150 Kilometer entfernt zu Füßen des berühmten 

Qinling-Gebirges mit seinem heiligen Huashan-Berg 

stattfi nden und normalerweise westlichen Augen verborgen 

bleiben. Was man sieht, ist in seinen Dimensionen gewaltig, 

schwingt sich über Täler und gräbt sich durch 

ockerfarbenen Löss. Bunte Fahnen wehen allerorten an 

den Baustellen, die über eine parallel verlaufende vierspurige 

Autobahn recht mühelos erreichbar sind. 

Herausforderung Lössboden 

Der Boden übrigens ist tückisch, denn seine feste Ton- 

Anmutung täuscht: Bei Regen kollabiert der Untergrund 

und fällt in sich zusammen. Eine besondere Herausforderung 

vor allem für Geophysiker wie Dieter Jung von DB 

International. Seine Aufmerksamkeit gilt unter anderem 

den Bodenverdichtungsarbeiten, welche gerade im Bereich 

eines Kreuzungsbahnhofs nahe der Stadt Lintong 

stattfi nden. 

Fleischer wiederum, DB International-Experte für 

Brückenbau, interessiert sich mehr für die Vorfertigung 

von 32 Meter langen und rund 900 Tonnen schweren 

Betonelementen, wie sie in der Nähe des berühmten 

Xiyue-Tempels in modernster Bauweise wie am Fließband 

produziert werden. Gerade dort, vor der Silhouette 

holzgeschnitzter Pagodendächer, verschmilzt auf eindrucksvolle 

Weise Jahrhunderte alte Geschichte mit 

moderner Gegenwart und hochtechnisierter Zukunft. 

Für Dietrich Theurer, den seine Frau Thurid (Thors Schöne) 

„einen Romantiker“ nennt, bieten solche Momente 

immer wieder Gelegenheit zu kleinen geistigen 

Gedankenfl ügen. Befeuert von einem einheimischen 

Ingenieur, taucht er ab in die Untiefen chinesischer Historie 

und landet diesmal bei General Sunzi. Der legte vor 

2.500 Jahren Schriften zur „Kunst des Krieges“ vor und 

prägte dabei eine Wahrheit, an die sich Theurer noch 

heutzutage in Ehe und Arbeitsalltag hält: „Wahrhaft 

siegt, wer nicht kämpft.“ 

Eingeschalt In unmittelbarer Nachbarschaft des vor Urzeiten aus Holz 

gefertigten Xiyue-Tempels regieren heute Beton und Stahl. 

Wie am Fließband 900 Tonnen wiegt jedes einzelne Brückenelement. 

In diesem Betrieb entstehen rund 500 solcher Kolosse. 

116 117

Transport & Logistik 

Drehkreuze 

Im weltweit geknüpften Netzwerk der Handelsströme fungieren 

Cargo-Airports und Seehäfen, Frachtzentren und Rangierbahnhöfe 

als Knotenpunkte. Im Hub-System moderner Logistikketten übernehmen 

sie die Verteilfunktion aller Transportgüter auf dem Weg zum Kunden. 

Nightshow Ein Cargo-Jet vom 

Typ Boeing 727 auf Parkposition 

– bereit zum Entladen. 

Der Flugplatz von Toledo dient 

Schenker als US-Airfreight- 

Hub. Dort landen Nacht für 

Nacht im Minutenrhythmus 

Dutzende von Frachtmaschinen 

aus Amerika. 

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Toledo ist 

Dreh- und 

Angelpunkt 

des Luftfrachtgeschäfts 

von 

DB Logistics 

in den USA. 

as kleine Toledo hat ein großes 

Auge, mit dem es die 

Welt sieht – es ist sein Flughafen. 

Zwar geht es dort tagsüber 

eher gemütlich zu, man 

ist schließlich nicht in Atlanta oder in 

Chicago, wo jährlich über 150 Millionen 

Passagiere abgefertigt werden; aber des 

Nachts, nachts wandelt sich die Kulisse 

vom Provinztheater zur großen Oper. 

Dann fallen Flieger im Minutentakt vom 

Himmel und auf dem Flugfeld geht es 

zu, als spiele man D-Day. Mindestens. 

Plötzlich ist alles ein Scheinwerfer- 

Gleißen, darin die Licht- und Schattenspiele 

eines Balletts aus Gabelstaplern, 

Zugmaschinen, Transport- und Hubwagen. 

Einem Hornissenschwarm gleich 

sausen sie gen Parkpositionen, den ausrollenden 

Flugzeugen entgegen. Es sind 

dies zu Frachtern umgebaute Boeing- 

727-Jets und Luftfahrt-Packesel vom Typ 

DC 8. Deren Ladeluken schwingen auf, 

recken sich zum Himmel und aus den 

schlanken Aluminiumleibern quellen 

unentwegt tonnenschwere, unförmige 

Frachtpaletten. 

„Nightshow“ nennt sich das kafkaeske 

Spektakel, das unvermittelt eine 

Stunde nach Mitternacht einsetzt und 

Alles unter Kontrolle In der Operationszentrale informiert die Darstellung des US- 

Luftraums über die Flugbewegungen aller angekündigten Maschinen. 

mit beginnendem Tageslicht ebenso abrupt 

endet. Mitten auf dem Rollfeld, 

gleichsam im windstillen Auge des um 

ihn herum tobenden Orkans, steht Todd 

Hines. Er orchestriert das Ganze und will 

man ihm glauben, so fühlt er sich gerade 

im Mittelpunkt des Universums. Zumindest 

sagt er: „Dieser Anblick ist für 

mich pures Adrenalin. Man spürt den 

Herzschlag der Welt, unseres Unternehmens 

Schenker, und es ist Nacht für 

Nacht ein ungeheures Glücksgefühl.“ 

Dafür gibt es noch eine andere Metapher, 

sie gleicht rhythmischen Trommelschlägen: 

„BOOM … BOOM … BOOM“, sagt 

Hines selig. „Wenn die Flieger runterkommen, 

das macht immer nur BOOM 

… BOOM … BOOM.“ 

Zentrifugale Beschleunigung 

Toledo ist ein sogenanntes Hub. Oder 

Verkehrskreuz. Jedenfalls eine Drehscheibe 

mit zentrifugaler Beschleunigungskraft, 

die alles was Kiste oder Karton, 

was Paket, Päckchen oder Dokument 

ist, anzieht, durcheinanderwirbelt, neu 

sortiert und wieder von sich katapultiert. 

Hinaus zu Bestimmungsorten die 

da heißen: Mexiko City, New York, New 

Orleans oder Los Angeles, Denver, 

Toronto. 

Es gibt mehr solcher Plätze, größere 

auch. Louisville oder Memphis wären an 

vorderster Stelle zu nennen. Sie sind die 

World Port und Super-Hub genannten 

Luftfracht-Knotenpunkte der US-Transportriesen 

UPS oder FedEx. Dort erscheinen 

nicht nur Dutzende Flugzeuge 

am Himmel, dort stoßen Cargo-Frachter 

zu Hunderten gen Erde hinab. Sie speien 

ihre Ladung auf Sortierbänder in einer 

Gesamtlänge von über 300 Kilometern. 

Stündlich lassen sich darauf 300.000 

Einzelstücke transporttechnisch verarbeiten, 

und der dabei produzierte elektronische 

Datenfl uss übertriff t allein in 

30 Minuten den gesamten IT-Durchsatz 

der New Yorker Börse an einem einzigen 

Handelstag. 

Hub ist ein englisches Wort. Es bedeutet: 

Radnabe. Gemeinsam mit der Vokabel 

Spoke (Speiche) entsteht mit „Hub 

and Spoke“ (Nabe/Speiche) ein Kernbegriff 

internationaler Transportlogistik, 

denn sie nutzt zur Verknüpfung ihrer 

weltweiten Handelswege (tradelanes) 

genau dieses Prinzip. Fahre oder fl iege 

von A nach B nicht direkt, sondern über 

Z. So ungefähr. Hubs also sind Dreh- und 

Angelpunkte großer Netzwerke und ihrer 

bedient sich heutzutage jedes Transportmittel: 

angefangen von Luft- und 

Seefahrt bis hin zu landgestützten Schienen- 

und Straßenverkehren. 

Im Kosmos von DB Logistics mit seinen 

drei Marken Schenker, gestärkt 

durch die Integration von BAX Global, 

Railion und Intermodal gibt es jede Art 

Knotenpunkt, und Toledo ist darunter 

der wichtigste inneramerikanische Luftfrachtbaustein. 

Man bedient von dort 

Kunden des gesamten US-Markts sowie 

aus Kanada und Mexiko, fungiert aber 

auch als Bindeglied zwischen Europa 

und Australien. Es gibt direkte Cargo- 

Flüge zwischen Toledo und Frankfurt- 

Hahn, sowie Toledo und Sydney. 

Kreisverkehr im Weltmaßstab 

Weitere Drehkreuze im globalen „Flight 

Operations“-Angebot von Schenker sind 

die Airports Frankfurt/Main (Europa- 

Hub Kelsterbach), Hongkong und Singapur 

(Südostasien), die Flughäfen Tokio-Narita 

und Schanghai-Pudong, sowie 

Seouls neuer hochmoderner Cargo- 

Tempel Incheon. Er funktioniert als 

Sammelstelle und Einfallstor zu den sich 

schnell entwickelnden urbanen Produktionsstandorten 

Zentral-Chinas. 

Von Incheon geht es zum Beispiel 

über Moskau zurück gen Europa, und es 

sind jährlich mehr als 800 Frachtfl üge, 

die Schenker auf dieser oder ähnlichen 

Routen abwickelt. Das System, gefl ogen 

im Vollcharter mit DC 10 F oder Boeing 

Nationalstolz Stars and 

Stripes und ganz viele Päckchen 

und Pakete: Was die Maschinen 

an Ladung mitbringen, wird im 

Frachtzentrum von Toledo auf 

Transportbändern nach neuen 

Bestimmungsorten sortiert. 

120 121

Lastesel Nur Minuten nach der 

Landung verlassen die ersten 

Frachtpaletten den Laderaum eines 

Cargo-Jets Typ DC 8. 

Verteilertanz Mit Gabelstaplern werden Transportgüter von den Eingangstoren des 

Verteilzentrums an Ausgangsstationen gefahren. 

Netzwerk Ein Mitarbeiter bereitet Schutzplane und 

Netz für den Bau einer Luftfrachtpalette vor. 

747 Cargo-Jets, ist effi zient und logistisch 

höchst anspruchsvoll. Kreisverkehr im 

Weltmaßstab, sozusagen. Siegel „Service 

all around the world“. Das Karussell 

dreht sich immer schneller. 

„Pioniertage“ seien das, urteilt Todd 

Hines, 39, in Toledo. Dabei ist der 

Director of Hub Operations schon seit 

1991 dabei. Ein jungenhafter Typ, US- 

Boy, wie College geschulte US-Boys so 

sind. Sympathisch und off en, dabei extrem 

engagiert. Gut organisiert, immer 

aufs Wesentliche konzentriert, Anhänger 

der Begriff e Leadership, Integrity, 

Teamwork, Contribute. Auch Mensch 

mit viel Familiensinn, sportlich dazu. 

Träger des schwarzen Judogürtels und 

natürlich immer auf dem Weg weiter 

nach Westen. Ein Mann mit Pioniergeist 

für Pioniertage also, „weil uns“, wie er 

sagt, „der Zusammenschluss von Schenker 

und BAX Global unter dem Dach 

von DB Logistics ganz neue Möglichkeiten 

zum weiteren globalen Netzwerkausbau 

eröff net.“ 

Die Bedingungen seines Standorts jedenfalls 

sind ideal. Das beginnt schon 

mit der geografi schen Lage. Toledo 

(350.000 Einwohner) liegt mitten im 

Herzen der nordamerikanischen Automobil- 

und Schwerindustrie, nur knapp 

eine Autostunde entfernt von Detroit. 

Die Highways Interstate 80 und 90 verlaufen 

dort, es kreuzen die vielbefah- 

renen Railtracks der großen US-Eisenbahngesellschaften 

Conrail, Norfolk 

Southern, Union Pacifi c oder Burlington 

Northern Santa Fe. 

Eigentlicher Schatz aber ist der Airport 

selbst. „Auf unserem Flughafen 

sind wir einziger Kunde und Cargo-Operator. 

Das gibt uns jede Menge Freiheit. 

Hier können alle Flugzeugtypen, ob nun 

DC 8, Jumbo oder Boeing 727 starten und 

landen. Die Jets sind innerhalb von nur 

sechs Minuten nach ‚touch down‘ an ihrer 

Parkposition. Es gibt keine Nachtfl 

ugbeschränkung, keine engen Zeitfenster 

und deshalb auch keine langen 

Wartezeiten oder Verspätungen. Einfach 

perfekt.“ 

Spannend wie ein Krimi 

Perfekt wie seine „Nightshow“. Es ist zu 

Teilen eine Inszenierung in Alfred- 

Hitchcock-Manier, denn Spannung verheißen 

die ersten Bilder. Klappe und 

action: Scheinwerfer irrlichtern zur Geisterstunde 

entlang der noch nachtschwarzen 

Rollbahn. Über 900 Mitarbeiter 

schaukeln gerade in einer Art von 

geheimnisvollem Autokorso gen Logistik-Terminal, 

stellen dort ihre Fahrzeuge 

ab und gehen in Position. Wieder 

Klappe und jetzt: Spot an, Flutlichtstrahlen 

und schlagartig ohrenbetäubendes 

Turbinenheulen am Himmel. 

Große Klappe Beladung im Minutentakt, dabei hat jede Frachtpalette – je nach 

Gewicht – ihren eigenen Platz im Laderaum eines Cargo-Jets. 

Link to Germany Todd Hines, 

der Leiter des Toledo-Hubs. 

Schubkraft Kurzes Kommando und los – in Teamwork 

und über Bodenrollen geht es in den Flugzeugrumpf. 

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Schnittpunkt 

zwischen 

Hafen und 

Hinterland – 

das Railion 

Cargo-Zentrum 

Maschen. 

Letzte Instanz Auf dem Rangierbahnhof 

Maschen kontrolliert ein 

Wagenmeister die ladungs- und 

sicherheitstechnisch korrekte 

Abfertigung eines Güterzuges. 

Die Dramaturgie folgt exakt den 

Kommandos einer sogenannten Operationszentrale. 

Sie dient Todd Hines und 

seinen Mitarbeitern als Regiepult. Ein 

wandgroßes Wetterradar sowie die überdimensionale 

Bildschirmdarstellung des 

US-Luftraums (gerade sind 1.638 Maschinen 

unterwegs) mit seinen verschiedenen 

Zeitzonen illuminieren dort die 

Szenerie. Man sieht die Silhouetten der 

auf Toledo einschwenkenden Flotte gecharterter 

Jets. Sie werden von dieser 

Stelle aus elektronisch ab „take off “ überwacht, 

im Fall des Falles – etwa bei Nebel 

– umgeleitet und bekommen für die 

Entladung im sogenannten Ramp Layout 

ihre Parkpositionen zugewiesen. 

Man organisiert während der folgenden 

Standzeit sowohl Betankung als 

auch technische Checks und schickt sie 

dann wieder auf die Reise: mit neu gefülltem 

Rumpf, neuem Flugplan, neuer 

Ankunftszeit und neuem Zielort. Wer 

aus Atlanta kam, düst jetzt womöglich 

nach Denver, nach New Orleans statt 

Phoenix oder fl iegt seine Ladung auch 

einfach nur zurück. 

Automatischer Transportfl uss 

Draußen tobt derweil eine regelrechte 

Materialschlacht. Die Mitarbeiterriege, 

zum Großteil besetzt mit langjährigen 

Teilzeitkräften – rund 600 sind Studenten 

oder Farmer, die sich per Nachtschicht 

ein bisschen Geld dazu verdienen 

– agiert dabei im Stil einer Footballmannschaft. 

Es gibt für alles und jedes Spezialisten. 

Teams zum Ausladen der Jets (Vorgabe 

30 Minuten für eine DC 8 mit 18 Paletten 

im Main Deck und vier im unteren 

Rumpfsegment) und Teams für deren 

Beladung. Teams zum Auspacken der 

Frachtpaletten oder Container in den sogenannten 

„Break-down“-Zonen und 

ebensolche Teams für Aufbau und Beschickung 

neuer Paletten oder Container 

an den „Build-up“- Positionen. Dazu 

ein ganzes Heer von Gabelstaplerfahrern, 

die von Kästen über Kartons bis 

hin zu Fässern und Tonnen alles in der 

knapp 30.000 Quadratmeter großen Logistikhalle 

hin- und herfahren. Das 

gleicht insbesondere auf der „Main 

Street“ titulierten Hauptachse ganz dem 

Autoscooter-Getümmel eines Kirmes- 

Fahrgeschäfts, allerdings unter virtuoser 

Vermeidung jeglicher Kollision. 

Und dann sind da noch die Damen 

und Herren vom Team automatischer 

Transportfl uss. Sie bestücken 4,2 Kilometer 

langes, verwirrend-verknotetes in 

drei Stockwerken verlaufendes Sortierband 

mit Paketen und Päckchen, mit 

Kistchen und Kästchen, mit Säcken und 

Dokumententaschen. Dirigiert wird die 

gesamte Maschinerie aus einer technischen 

Leitzentrale, die zugleich jeden 

Arbeitsschritt aller Teams dokumentiert, 

protokolliert und als Operation 

Summary Report via Drucker auswirft. 

Todd Hines bringt es auf den Punkt: 

„Die Performance Reviews geben uns jeden 

Morgen Antwort auf die Frage: Wie 

gut waren wir?“ 

Zu Buche stehen dann meistens ein 

Umschlag von knapp 800 Frachttonnen, 

der „Break-down“ einiger Hundert Paletten, 

sowie ein ebensolcher „Build-up“. 

Der Durchfl uss aller Einzelpositionen 

geht in die Tausende, und all das wird bewältigt 

in nur knapp drei Stunden. Länger 

steht keine Maschine. Mit Sonnenaufgang 

jedenfalls ist der ganze Spuk 

vorbei. Kein Chorgesang, kein Abspann, 

nur Schluss. Alles hastet wieder zu den 

Autos und macht sich auf den Weg nach 

Hause. Zur eigentlichen Arbeit, zum Studium 

oder – wie Todd Hines – zum Frühstück 

mit Frau Kimberley und den Töchtern 

Kennedy und Madison. Still ist es 

dann wieder in Toledo. 

Einige tausend Kilometer entfernt 

kennen die Tage keine solche Atempause. 

Deshalb Szenenwechsel und Zeitsprung: 

Das alte Europa ist nächste Etappe 

dieser kleinen Reise. Neuer Zielort ist 

das Cargo-Zentrum Maschen bei Hamburg. 

Auch so ein Drehkreuz; allerdings 

von Railion. Für Züge, nicht für Flieger. 

Ein Rangierbahnhof nur, aber was für einer: 

der größte Europas. 

Gleisbild Der Rangierbahnhof 

Maschen feiert in diesem Jahr 

30-jähriges Bestehen. Mit seinen 

272 Gleiskilometern und 750 

Weichen auf 280 Hektar Fläche 

ist er in Europa größter Güterverkehrsknotenpunkt. 

124 125

Wechselspiel Was chaotisch 

aussieht, folgt im Hub Friedewald 

von Schenker einem genauen 

Plan. Mittels Hubwagen wird 

eingegangene Ladung in 

Windeseile auf neue Ausgangspositionen 

verteilt. 

Sieben Kilometer lang, 700 Meter breit, 

knapp 280 Hektar Fläche. Bestückt mit 

272 Gleiskilometern, 750 Weichen, 100 

Hauptsignalen, 688 Rangiersignalen. 

Mit 29 Brücken, 54 Dienstgebäuden und 

insgesamt 479 Mitarbeitern. Deren Leistung 

misst man in Rangierbewegungen, 

und die Zahlen dazu lauten: Behandlung 

und Abfertigung von täglich 4.500 Wagen 

und 150 Zügen im Ausgang. 

„Eine Erfolgsstory“, sagt Leiter Horst 

Heydasch, „und eine Lovestory dazu, 

denn der Bahnhof ist unser Leben, wir 

sind alle stolz auf ihn. Er ist unser Star.“ 

Stolz auf volle 30 Jahre, man feiert in diesem 

Jahr runden Geburtstag. Glück- 

wunsch dazu. Vor allem auch aus dem 

Hamburger Hafen, denn ohne Maschen 

würden sich dort die angelandeten Container 

längst in Zugspitzhöhe stapeln. 

„Drehscheibe ist schon richtig, aber 

ich sage immer zweite Herzkammer“, 

merkt Heydasch an. „Wir haben unter 

anderem die Aufgabe, den Schienenverkehr 

aus dem Hafen heraus ans Hinterland 

anzubinden und das Güteraufkommen 

ins Netz zu pumpen. Etwa zu den 

acht weiteren Rangieranlagen von Railion 

im weiteren Bundesgebiet.“ 

Modellbahnbauer wissen genau, wie 

das geht: Güterwaggons aus dem Norden 

von Deutschland – aus den Häfen 

Hamburgs, Lübecks oder Kiels, aus 

Flensburg, aber auch aus ganz Skandinavien 

– kommen an. Sie werden über den 

sogenannten fünf Meter hohen Ablaufberg 

geschoben, dabei in Einzelwagen 

oder Gruppen zerlegt und formieren sich 

sodann auf Ausfahrgleisen zu Zügen gen 

Süden. Gesteuert wird das alles vollautomatisch, 

wie von Geisterhand und in 

Gegenrichtung geschieht gleiches: Aus 

Süden kommende Züge verteilen ihre 

Fracht auf Gleise gen Norden. 

„Wir sind ein schneller Bahnhof“, 

sagt Heydasch. „Innerhalb von acht 

Stunden ist ein Waggon bei uns weg. Er 

wird in dieser Zeit zwar dreimal umge- 

schlagen, aber wir sind deshalb keine 

Eisverkäufer, die mit Tüten handeln. 

Wir produzieren Logistikketten und sorgen 

dafür, das alles geschmeidig läuft.“ 

Längst sind die Containerverkehre 

auch in Maschen der Renner. Sie stellen 

mit weiter steigender Tendenz nahezu 

die Hälfte des gesamten Wagenaufkommens, 

suchen sich allerdings daneben 

weitere Drehscheiben. Der DUSS-Terminal 

Hamburg-Billwerder ist ein solcher 

Ort. DUSS übrigens steht für Deutsche 

Umschlaggesellschaft Schiene-Straße. 

Beteiligt sind daran die DB Netz AG 

(75 Prozent), die Kombiverkehr GmbH 

sowie die Stinnes AG. 

Das Rennen der Portalkräne 

Neuerlicher Szenenwechsel also und ab 

in luftige Höhe. Hinauf zu Enver 

Ramadani, 58, den alle nur „Papa“ nennen 

und der gerade knapp 14 Meter über 

dem Boden seinen Portalkran mittels 

Joystick über ganze Blechgebirge hinweg 

steuert. Sein Job: Container verkranen. 

Oder Wechselbrücken. Oder 

ganze Sattelaufl ieger. Von herangefahrenen 

Lastwagen oder Zugmaschinen auf 

bereitgestellte Spezialwaggons. Oder 

umgekehrt. 

Gerade „schnappt“ er sich mit seiner 

Spreader genannten vierarmigen Greifbrücke 

ein solches Teil. Den Befehl dazu 

erhielt er elektronisch mittels Betriebs- 

Leitsystem Umschlagbahnhof (BLU). 

Es zeigt ihm auf seinem Cockpit-Display 

Aufnahme- und Zielstellplatz. 

Diesmal ist es ein 25 Tonnen schwerer 

Container mit Kennziff er TCVU 241629. 

Abzuholen im Raster 19 A und abzusetzen 

auf Gleis 73, Waggon 55085, Sektion 

D. Zielbahnhof ist DUSS-Terminal 

München. 

Das geht ruckzuck und wie im Schlaf. 

Aber an Letzteres ist natürlich nicht zu 

denken. „Bei diesem Job musst du hellwach 

sein“, sagt Ramadani. „Und du 

brauchst vor allem beim Abstellen viel 

Fingerspitzengefühl. Wer das nicht hat, 

der sollte es gleich lassen.“ Zuweilen 

fährt er beim „wegbaggern“ regelrechte 

Kranrennen, „weil immer mehr zu tun 

ist“. Rollt auch jetzt schon wieder 

zum nächsten Kunden. Diesmal parkt 

Friedewald 

ist die Spinne 

im Netz 

europaweiter 

Landverkehre. 

Nachtschicht Rund 2.000 

Frachttonnen werden täglich im 

Hub Friedewald umgeschlagen. 

Das Güteraufkommen speist sich 

aus über 70 internationalen 

Transportrouten. 

126 127

Container 

im schnellen 

Wechsel 

zwischen 

Schiene 

und Straße 

Checkpoint Einfahrt zum 

Kombi-Terminal Billwerder. 

Nach der Anmeldung wird 

Truckern eine Be- oder Entladeposition 

zugewiesen. 

128 

ein Lkw unter seiner schwebenden Kommandozentrale. 

„Sattelaufl ieger Firma 

Richter“, murmelt der gebürtige Jugoslawe, 

dreht dabei ein bisschen an den 

Knöpfen seines Krans und lässt den 

14 Tonnen schweren Trailer langsam 

zum Eisenbahnwaggon schweben. „Der 

geht nach München.“ 

Ramadani schaff t rund 150 Ladeeinheiten 

in seiner Schicht. Die Elektronik 

nimmt ihm dabei keineswegs alle Arbeit 

ab. Wie ein Schachspieler muss er im 

Kopf immer „ein paar Züge vorausdenken“ 

und seinen ganz eigenen Rhythmus 

im Aufspüren effi zientester Verlademuster 

fi nden. 

„Der kürzeste Weg zwischen Auf- 

und Abladen ist immer der Beste“, sagt 

im Büro sein Chef Manfred Schuster. Er 

leitet diese Schnittstelle zwischen Schiene 

und Straße und er hat ein paar Zahlen 

parat: 46 Mitarbeiter im Zweischichtbetrieb. 

Terminal-Gesamtfl äche 350.000 

Quadratmeter. Darauf acht Zugbildungs- 

und Krangleise (4 à 720 Meter und 4 à 

620 Meter), fünf Portalkräne mit Spurbreite 

46,50 Meter, sowie 41 Tonnen 

Tragfähigkeit, ausgelegt die ganze Anlage 

einst auf rund 25.000 Ladeeinheiten 

(LE) pro Jahr. „Aber da sind wir längst“, 

sagt Schuster. „Bei uns sind fast alle 

Ladezeitfenster gefüllt und in drei Jahren, 

so meine Schätzung, sind wir bei 

300.000 Einheiten.“ 

Derzeit laufen täglich zwischen 2:00 

und 7:30 Uhr bis zu 24 Züge ein. Oder gehen 

von 16:00 bis 21:30 Uhr wieder ab. 

Man verbindet dabei im sogenannten 

Nachtsprung Norddeutschland mit 28 

weiteren Terminals an anderen Wirtschafts-standorten 

der Republik, fährt 

Gateway-Verkehre gen Kiel, Rostock 

und Lübeck, bedient auch Terminals in 

Italien und in der Schweiz. 

Nur der Hafen bleibt außen vor. „Unsere 

Funktion ist eigentlich die Versorgung 

des Großraums Hamburg. Große 

Handelsketten und Warenhäuser beliefern 

über uns ihre Filialen, die Post fährt 

ihre 160 km/h schnellen Pic-Züge von 

hier, und auch die Papierindustrie ist 

einer unserer großen Kunden.“ Hinzu 

kommen Gefahrgut-Einheiten und auch 

jede Menge Transportgüter anderer, DBfremder 

Eisenbahnen. „Wettbewerb ist 

heutzutage völlig normal für uns“, sagt 

Schuster zum Abschied. Und fügt hinzu: 

„Hauptsache Schiene.“ 

DB Logistics bedient allerdings auch 

die Kundschaft auf der Straße, ja DB Logistics 

ist mit der ihr zugeordneten DB- 

Tochter Schenker sogar Europas größter 

Landtransporteur. Mit 700 Geschäftstellen 

in über dreißig Ländern und mit rund 

7.500 fahrplanmäßig vertakteten Verkehren. 

Von Barcelona in Spanien bis 

Tallinn in Estland. Ein solches System 

braucht natürlich seine Drehscheiben, 

seine Knotenpunkte, seine Hubs und damit 

letzter Szenenwechsel – ab in die 

Provinz, Ziel Friedewald. 

Hub Friedewald liegt zentral 

Eine klitzekleine Gemeinde mit einem 

großen Auge auf die Welt. Ideal als Drehscheibe, 

so wie Toledo. Besser übrigens 

lässt sich die Mitte Deutschlands nicht 

treff en: Friedewald liegt mit seinen Geokoordinaten 

Länge 10’/02’ Ost und Breite 

50’/02’ Nord praktisch im Herzen der 

Republik. Das macht den Ort, neben seiner 

direkten Autobahnanbindung, für 

Spediteure so wertvoll. Was man nicht 

unbedingt wissen muss, schließlich 

kennt auch niemand das unsichtbare, 

feinmaschige Transportnetz, dessen viele 

Fäden aus Nord und Süd, aus Ost und 

West allesamt dort, am Hub Friedewald 

zusammenlaufen. 

Es sind dies 47 nationale und 37 internationale 

Lastkraftwagenverkehre (Relationen) 

mit täglich 120 An- und Abfahrten 

in deutsche und europäische 

Metropolen. Die Systematik gleicht dem 

Luftfrachtgeschäft. Sie besteht in später 

abendlicher Ankunft der Lkw, dem Ausladen 

ihrer Güter, dem Sortieren und 

Umverteilen, sowie der neuerlichen Beladung 

von sogenannten Wechselbrücken 

an 110 Toren. 

All das geschieht auf 5.900 Quadratmetern, 

es sieht chaotisch aus, ist aber 

mathematisch berechnet, summiert sich 

in der Spitze auf 2.000 Frachttonnen per 

Nacht und geschieht in nur vier Stunden. 

Letzte Lkw-Abfahrt ist gegen 0:30 

Uhr. Danach schließen sich die Ladetore 

und es wird wieder still in Friedewald. 

Ganz so wie in Toledo. 

Abgehoben Portalkräne leisten in 

Billwerder Schwerstarbeit. Sie hieven 

Container oder Aufl ieger vom Lkw 

auf Güterwaggons. 

129

Australien 

Tempomacher 

Seit Sydney 2000, dem Jahr der Olympischen Sommerspiele, erlebt der fünfte Kontinent 

ein regelrechtes Wirtschaftswunder. Hohe Wachstumsraten kennzeichnen den Boom 

„down under“. Bei Transport & Logistik spielt die DB-Tochter Schenker Australia Pty Ltd. 

in Sachen Im- und Export nach Europa ebenso eine führende Rolle wie als transpazifisches 

Bindeglied zwischen den USA und Asien. 

Auf der Überholspur Express-Service 

selbstverständlich: Ein Caddy der 

Schenker-Geschäftsstelle Perth liefert 

Maschinenersatzteile. Und zwar direkt zur 

einst weltgrößten Goldmine im 

620 Kilometer entfernten Kalgoorlie. 

Dabei kommt es zum Rendezvous mit 

einem der berühmten Road Trains. 

130 131

Frontlader Gewohntes Bild auf 

dem Flugfeld des Sydney Airports: 

Täglich landen und starten Charter- 

Jets mit Schenker-Fracht. Die 747 

der holländischen Martinair fl iegt 

regelmäßig zwischen Europa 

und Australien. 

132 133

Spezialauftrag Logistik aus einer Hand 

bietet Schenker bei der weltweiten 

Ausrichtung der Red Bull Air Races. Aus 

den USA kommend werden die kleinen 

Rennmaschinen in Perth für den 

Transport zum Saison-Abschlussrennen 

auf einer Lkw-Ladefl äche verzurrt. 

134 135

Australien profitiert in 

hohem Maße von seinen 

reichhaltigen Bodenschätzen 

und vom Aufstieg Chinas. 

inmal – das ist eine Weile her und war lange vor 

Internet und Globalisierung – da war Australien 

nicht mehr als eine ferne Versuchung. Die Welt 

dort auf den Kopf gestellt, deshalb auch Down 

Under genannt. Der fünfte Kontinent ein allzeit 

lockendes, sonnenverbranntes Paradies. 

Umsäumt von traumhaften Stränden und wellenumspülten 

Riff s. Bevölkert von Beuteltieren, höchst giftigen 

Reptilien, von Aborigines, den Ur-Einwohnern und „den 

Nachfahren bitterarmer Siedler und abgeurteilter Gesetzesbrecher“, 

wie Dr. Oberstudienrat seinen Sextanern am 

deutschen Niederrhein zu berichten wusste. 

Dorthin, „in diese einstmals britische Sträfl ingskolonie“ 

zu reisen, „das kostet Unsummen und dauert Tage“, 

so der Doktor zu seinen Eleven. Wiewohl es auch anders 

gehe: Man bohre einfach ein Loch quer durch den Erdkern 

und sei schon da. „In Perth vermutlich, dem entlegensten 

Stückchen besiedelter Scholle, das sich denken 

lässt. Aber Kinder, wer will das schon?“ 

Frank Vogel wollte. Allem Lehrerrat Ende der siebziger 

Jahre zum Trotz. Nicht sofort natürlich. Zuerst lernte 

er Speditionskaufmann. Tat Dienst an der deutschniederländischen 

Grenze, Grenzstelle Emmerich. Lernte 

alles über Zollabwicklung, sauste mit einem Speedboot 

über den Rhein und träumte seinen Traum. „Einmal dort 

leben, wo immer die Sonne scheint.“ 

Perth ist „hip“ und „cool“ 

Perth stand damals nur am Rand auf seiner Landkarte. 

Perth war selbst von Sydney aus betrachtet das Ende der 

Welt. Näher an Jakarta als an der schillernden Ostküste. 

Aber eben dort schlägt der Unternehmungslustige jetzt 

Wurzeln. Als Geschäftstellenleiter Western Territories 

der Schenker Australia Pty Ltd. Mit Frau Jolanda, einer 

Südsee-Schönheit aus Neuseeland und dem gemeinsamen 

Töchterchen Olivia, mit hübschem Eigenheim in den 

Perth Hills und einem Blick über die Stadt, den Amerikaner 

„forever“ nennen. 

Ein Glücksvogel also, dieser Frank Vogel, der jeden 

Satz mit einem „Look“ beginnt, was „Achtung“ bedeuten 

mag oder „aufgepasst“. Und „Look“ sagt er auch jetzt in 

seinem Büro. „Look, das ist Boomtown Perth. Hier 

brummt die Wirtschaft und wächst mit zweistelligen Zuwachsraten. 

Hier gibt es Jobs und Arbeit, klettern die 

Just in time Mit Blick auf die Uhr besprechen Perth-Geschäftsstellenchef 

Frank Vogel (re.) und Lagerleiter Jason Crawford 

den Transport der Maschinen für das Red Bull Air Race vom 

Schenker- Logistikzentrum zum Flugfeld. Erst dort werden die 

in speziel len Kisten verpackten Flügel und Leitwerke montiert. 

Immobilienpreise schneller und höher als in Sydney und 

hier kann sich noch jeder seinen Traum erfüllen, ob nun 

vom Alleinsein im Outback oder vom pulsierenden Leben 

in einer der schönsten Städte der Welt.“ 

Perth ist „hip“, ist „cool“, Perth ist extrem angesagt 

und wohl deshalb ist Perth neben Abu Dhabi oder Barcelona 

auch einer von zwölf Schauplätzen des Red Bull Air 

Race. Die Flugzeuge für den Saisonabschluss des akrobatischen 

Luftzirkus à la Formel 1, veranstaltet vom Österreicher 

Dietrich Mateschitz, stehen gerade in Vogels 2.500 

Quadratmeter großen Warehouse. Es sind elf bunt lackierte, 

700 Kilo schwere Wettkampfmaschinen, die mit 

einem Boeing 747 Cargo-Jet pünktlich eingefl ogen wurden, 

mit abmontierten Tragfl ächen zwar, dafür mit sorgsam 

verpackten Propellern. 

Alles Zubehör wie Flügel und Heckleitwerke sowie die 

komplette Ausrüstung für Fliegerlager, Pressezelt und 

sämtliche anderen technischen Installationen – insgesamt 

weit über 100 Tonnen – lagert in Kästen und Kisten 

daneben und wartet auf seinen Abtransport Richtung 

Sportfl ieger-Rollfeld und Showground nahe River Swan. 

Eine generalstabsmäßig geplante Operation, auftragsmäßig 

in Szene gesetzt von den Logistikern der Schenker- 

Abteilung GlobalSportsEvents und durchgeführt vor Ort 

von Vogel und seinen Mitarbeitern. „Klappt super“, sagt 

Frank und meint die reibungslose Zusammenarbeit aller 

Kollegen im weltweiten Schenker-Netzwerk. 

Für Jason Crawford, seinen Lagerleiter, sind die Flugzeuge 

trotz spannender eigener Vergangenheit „ein aufregender 

Anblick und natürlich interessante Abwechslung 

zum Alltagsgeschäft“. Freunde nennen ihn „Crocodile“, 

denn er arbeitete früher, nach Jahren als Krabbenfi scher, 

auf einer Krokodilfarm nahe Darwin. Den Job quittierte er 

allerdings aus Liebe zur Kreatur: Er sollte die Tiere nicht 

nur füttern, sondern auch für Krokotaschen häuten. 

Ein muskulöser, sonnengebräunter Mann Marke „top 

guy“, wie Vogel sagt, und das Warum, es klingt natürlich 

so: „Look, Jason ist waschechter Aussi. Immer locker und 

hilfsbereit, immer für einen guten Spruch gut, aber trotzdem 

total zielstrebig. So, wie eigentlich alle hier. Wenn 

bei uns die Post abgeht, dann haut Jason rein für zwei.“ 

Dazu gibt es in Perth, der entlegensten Millionenmetropole 

der Welt (1,4 Millionen Einwohner) übrigens 

häufi ger Anlass, als man gemeinhin denken mag. Grund 

dafür sind West-Australiens große Vorkommen an Bodenschätzen. 

Ob Öl oder Gas, Nickel und Bauxit, Calcit 

und Gips, ob Diamanten oder Gold – wonach die hungrigen 

Rohstoff märkte dieser Welt auch immer verlangen, 

all das gibt es in großen Mengen. Eine regelrechte Nachfrage-Ekstase 

löste allerdings erst das industrielle Wachstum 

Chinas aus. „Seitdem“, sagt Andy Smeda, „erleben 

wir einen Aufschwung wie zu Pionierzeiten.“ 

Erwacht aus dem Dornröschenschlaf 

Smeda steht dabei mitten im Zentrum des Sturms. Er verantwortet 

seit zehn Jahren das Schenker-Projektgeschäft 

in Australien. Was bedeutet: globale Transport- und Logistiklösungen 

zum Aufbau ganzer Raffi nerien und Kraftwerke, 

von Minen- und Hafenkomplexen, aber auch zur 

Versorgung großer Off shore Gas- und Ölförderanlagen. 

Ein heikles, hochkomplexes Unterfangen, wie Smeda 

weiß, der seine Schenker-Laufbahn als Luftfracht-Manager 

des britischen Großfl ughafens Heathrow begann und 

sich 1996 für Perth bewarb, „einfach um mich an etwas 

Neuem auszuprobieren und auch, um meiner Familie ein 

sicheres, friedvolles Zuhause zu geben. Mit ganz anderer 

Lebensqualität als etwa in der schadstoff belasteten Luft 

des von Menschen und Autos überquellenden London.“ 

Die Lieferung von Bauteilen für eine Erzmine im Volumen 

von 40.000 Frachttonnen war sein erster abzuwickelnder 

Auftrag, „aber damals lag hier eigentlich noch 

136 137

Break-down Luftfracht-Paletten werden nach ihrer Ankunft im Logistikzentrum 

der Hauptgeschäftsstelle von Schenker in Sydney sofort aufgelöst. 

alles im Dornröschenschlaf.“ Davon keine Spur mehr. 

Smeda und Kollegen arbeiten gleich an mehreren Großprojekten 

im Gesamtumfang von über 100.000 Tonnen. 

Die Endfertigung einer schwimmenden Gasverfl üssigungsanlage 

gehört ebenso dazu wie der Bau einer Erzmi- 

ne mit 250 Gleiskilometern Güterbahn oder die Fertigstellung 

einer Naturgas-Pipeline von Burnbury ins 

nordwestliche Dampier. 

Und nichts davon ist einfach, denn 

West-Australien ist abgesehen vom 

Großraum Perth raues Land. Ohne 

viel Infrastruktur, nahezu menschenleer, 

kaum vorstellbar in seinen Dimensionen. 

2,5 Millionen Quadratkilometer 

Fläche entsprechen etwa 

der siebenfachen Größe Deutschlands; 

die Küstenlinie allein ist mit 

12.000 Kilometern länger als die von 

ganz Indien. Schwerguttransporte 

gestalten sich entsprechend schwierig. 

Darüber könnte Andy Smeda 

Stunden reden: Von aufkommenden Wirbelstürmen, die 

Konvois zum tagelangen Biwak vor urplötzlich reißenden 

Wasserfl uten in sonst ausgetrockneten Flussläufen zwingen. 

Von den Strapazen tagelanger Fahrten im Schritttempo 

auf Sandpisten durch unwegsames Gelände. 

Die 620 Kilometer von Perth nach Kalgoorlie, zur einstmals 

ergiebigsten Goldmine der Welt, gleichen dagegen 

fast einem Kinderspiel. Wäre da nicht der ständige Blick 

auf die Uhr und das streng kontrollierte australische Tempolimit 

von 110 Kilometern pro Stunde selbst auf Outback-Pisten. 

Schnell muss es nämlich gehen, wenn ein 

Anruf aus Kalgoorlie kommt und bei Schenker Ersatzteile 

Büroblick Der moderne Niederlassungssitz von 

Schenker Australia Pty Ltd. wird im asiatischpazifi 

schen Raum „Taj Mahal“ genannt. 

Build-up Der Aufbau einer Luftfrachtpalette wird nach Gewicht 

und Volumen im Voraus genau berechnet. 

für die gigantischen Minenbagger und Muldenkipper ordert. 

Möglichst schneller als schnell, denn Zeit ist Gold 

und damit Geld. Zuweilen fährt Frank Vogel im fi rmeneigenen 

Caddy selbst. Er mag die Stadt in „Nowhere-Land“. 

Für ihn ist es „die kürzeste Zeitreise der Welt, denn dort 

sieht es noch aus wie zu legendären Goldgräberzeiten, 

abenteuerliche Gestalten in derben Saloons inklusive.“ 

Wie zivilisiert, ja wie geschmackvoll 

geht es da doch andernorts zu. 

Adelaide wäre so ein Beispiel. Adelaide 

am Saint-Vincent-Golf, genannt 

„Capital of Festivals“ oder „City of 

Churches“. Eine Stadt, gelegen inmitten 

zauberhafter Parkanlagen. 

Gepfl egt, wohlhabend, ein Hort 

gediegener Kennerschaft von Kunst 

und Kultur. In gleichem Atemzug 

seien die Rebsorten Shiraz oder 

Cabernet Sauvignon genannt. Australiens 

längst weltweit gerühmte 

Weingüter liegen schließlich vor der 

Haustür: im Barossa, im Clare, im Eden Valley oder dem 

trendigen McLaren Vale. 

Dorthin zu fahren kann man sich auch sparen, denn die 

besten Tropfen fi nden sich im stets auf 18 Grad temperierten 

„Pick-and-Pack“-Weinlager der Schenker-Niederlassung 

Adelaide. Hausherr dort ist Adrian McQuillan: 

Product Manager New World Wine Transportation und 

Erfi nder des „Tür-zu-Tür“-Lieferservice für Weinsendungen 

aus Australien rund um den Globus. Der Mann gleicht 

einem Gischt sprühenden Wellenbrecher, ist energiegeladen, 

einfallsreich und zupackend, dazu humorvoll und 

überdies kein Kostverächter, was „einen guten Tropfen 

Schenker Adelaide liefert die besten Tropfen Australiens im 

„Tür-zu-Tür“-Lieferservice direkt vom Winzer an den Kunden. 

Kostbarkeiten Vom Feinsten bis zum Edelsten – im 

Weinlager von Adelaide fi nden sich wahre Schätze. 

betriff t“. „Dieses Geschäft ist für mich nicht nur Arbeit, 

sondern auch Leidenschaft.“ 

Seine Devise lautet: „Kein Geschäft zu haben macht erfi 

nderisch.“ So zumindest entstand vor zehn Jahren die 

Idee zum Wein-Business. Adrian McQuillan besuchte 

Winzer im Barossa Valley und hörte, wie Touristen aus 

den USA oder Europa nach Verkostung immer nur eine 

Frage stellten: „Können Sie mir nicht 

ein paar Kisten zuschicken?“ 

Die Antwort darauf machte der 

Schenker-Mann zu seiner Aufgabe, 

und mittlerweile werden 2.000 Kunden 

direkt in Australien beliefert und 

gehen wöchentlich per Luftfracht 

rund 600 Sendungen – sorgsam und 

einzeln von Hand verpackt – mit Ziel 

USA oder Großbritannien (Schenker 

ist dorthin größter Exporteur) nach 

Übersee. 

An Nachschub herrscht nie Mangel: 

Wein im Wert von knapp 1,8 Millionen 

Euro lagert auf knapp 2.000 Quadratmetern. 

Darunter viele Flaschen zum Preis von 200 Euro und 

mehr. Vom Feinsten bis zum Edelsten – alles eben, was 

die Weinkeller renommierter Betriebe zu bieten haben: 

„Kalleske Greenock Shiraz“ etwa, Jahrgang 2005, gleich 

neben „d’Arenburgs Cabernet Sauvignon“, Jahrgang 

1998, und dem „Shiraz“, Jahrgang 2004, von „Rolf 

Binder“. Auch „Duck’s Muck Shiraz“ vom angesagten 

„Wild Duck Creek Estate“ fi ndet sich und natürlich ein 

kleines Flaschensortiment der australischen Legende 

schlechthin: ein „Penfold’s Grange, BIN 95“. 

Dass Adrian McQuillan längst ausgewiesener Weinkenner 

ist, versteht sich von selbst. Als Juror nimmt er an 

namhaften Verkostungen teil. „Riechen, fühlen, schmecken“, 

sagt er, „das lehrt Demut vor dem Transportgut. 

Unsere Kunden jedenfalls sind sehr zufrieden, denn wir 

garantieren sachgemäßen Umgang mit ihren Produkten, 

Übergabe Ein „Penfolds Grange“ verdient besonderen Service, weshalb Schenker 

Produkt Manager Adrian McQuillan die Lieferung auch persönlich entgegennimmt. 

Erste Adresse Der Straßenname ist in 

Adelaide Programm und dazu einmalig. 

Verdienst von Leiterin Gloria Harris. 

Sendungsverfolgung bis zum Empfänger und – ebenso 

wichtig – eine exzellente, bruchsichere Verpackung.“ 

Ein sensibles Geschäft. Allerdings nicht das einzige in 

Adelaide, „nicht einmal das größte“, wie Geschäftsstellenleiterin 

Gloria Harris sagt. Diese Frau ist tatsächlich in 

eigenem Saft gekocht, und wer die Seele Australiens genau 

kennen lernen möchte, der muss Gloria Harris treffen. 

„Darling“, ruft sie gerade ihrer 

Sekretärin zu, „wenn du das nicht sofort 

erledigst, dann verkauf ich deine 

Seele!“ Hart, aber herzlich – genau 

so. Und das inzwischen seit über 30 

Schenker-Jahren. 

Dicke Bretter bohren ist ihr Lieblingsjob. 

Gloria Harris etablierte die 

Niederlassung, sie akquirierte Großkunden 

wie die Santos Ltd., Australi- 

ens führende Öl- und Gas-Explorations 

Company, oder den deutschen 

Kran- und Baufahrzeughersteller 

Liebherr. Ist umtriebig, immer auf 

dem Quivive. War schon Australiens „Geschäftsfrau des 

Jahres“ und kümmert sich, so notwendig, trotzdem noch 

um jeden einzelnen einlaufenden Container. Keine Frage: 

Die Frau weiß, was sie wert ist und sagt dennoch: „Wir 

sind nur ein kleines Büro.“ Sagt es mit listig-lustig 

funkelnden Augen. „Aber mit einem großen Angebot für 

unsere Kunden.“ 

Schnelle BAX-Integration 

Weitere Frage zwecklos: Sie telefoniert schon wieder – 

mit China. Dennoch ein Tipp zum Abschied: „Was es 

sonst noch über Schenker in Australien zu sagen gibt, das 

erzählt man gewiss gerne im Taj Mahal, Bourke Road, 

Sydney. Viel Glück und Goodbye.“ 

„Taj Mahal“, so nennt sich im asiatisch-pazifi schen 

Wirtschaftsraum die Schenker-Zentrale in Sydney. Einst 

138 139

Schenker ist bei Luft- 

und Seefracht in Richtung 

USA und Europa absolut 

die Nummer eins. 

Im Käfi g Mit Plastik-Schutzbrille und Gummihandschuhen spielt 

Offi cer Skinner Leigh den Spürhund seiner Behörde. 

Quarantäne-Inspektion Eine australische Besonderheit. Aus Angst vor 

Tierseuchen untersucht man routinemäßig eintreff ende Ware. 

repräsentativ und auf Zuwachs gebaut, platzt das moderne 

Bürogebäude mit seinem 4.000 Quadratmeter großen 

Im- und Export Logistikzentrum fast schon wieder aus 

allen Nähten. Zuletzt wurden Wände abgebrochen und 

mehr Raum geschaff en, denn es zogen kürzlich zum wachsenden 

Stammpersonal noch zahlreiche Kollegen von 

BAX Global ein. 

Der Zusammenschluss beider Organisationen – der 

US-Logistikkonzern wurde von der Deutschen Bahn AG 

2006 für 1,1 Milliarden Dollar übernommen – verlief 

„down under“ reibungslos und ohne gegenseitige Animositäten. 

Australisch eben. „Die Integration ging schnell 

über die Bühne“, erzählt Oliver Bohm, Geschäftstellenleiter 

Sydney und New South Wales, „wir sind längst ein Management-Team 

und haben jetzt einen Supermix.“ 

Neue Infrastrukturprojekte 

Im Luftfrachtgeschäft nahezu gleich stark, bilden die jeweiligen 

Geschäftsfeld-Schwerpunkte Logistik (BAX) 

und Seefracht (Schenker) nun eine ideale Mischung. Der 

Kundenstamm jedenfalls geht quer durch alle Märkte 

und liest sich in Auszügen wie folgt: Dell, Samsung, Nokia, 

Nortel, Beiersdorf. „Was Consumer Goods angeht“, 

erläutert Bohm, den sein Pioniergeist aus Travemünde an 

der Ostsee nach Sydney verschlug, „ist Australien fast 

reines Importland, dabei kommt mittlerweile schon jeder 

zweite Container aus China. Die Dynamik auf diesem Sektor 

ist enorm, aber kaum weniger wichtig ist das Exportgeschäft. 

In Richtung USA und Europa sind wir bei Luft- 

und Seefracht die Nummer eins.“ 

„Jetcargo economy“ oder „business“, „Jetcargo fi rst“ 

oder „special“ – so heißen die maßgeschneiderten Produkte. 

Sie bieten globalen Gütertransit selbst in nur 

24 Stunden, wobei alle wichtigen Wirtschaftszentren wie 

Melbourne, Brisbane oder Adelaide mehrmals in der 

Woche bedient werden, Sydney sogar täglich. 

Hinzu kommt das „Sahnehäubchen Projektgeschäft“. 

Dort kündigt sich neben dem Rohstoff boom in den Western 

Territories auch fl ächendeckend weiteres Wachstum 

an. Die australische Regierung will in den kommenden 

Jahren massiv in Infrastrukturprojekte investieren. Gedacht 

ist an einen Ausbau schienengebundener Nah-, 

Fern- und Güterverkehrssysteme, selbst eine Landbrücke 

von Darwin gen Süden ist im Gespräch. Was insgesamt 

bedeutet: enormes Transportaufkommen an Schienen, 

Waggons und Lokomotiven, an Maschinenmaterial 

zum Bau von Brücken, Viadukten und Tunnels. 

Rosige Aussichten für Oliver Bohm und seine 520 Mitarbeiter 

im Großraum Sydney und Bundesstaat New 

South Wales. Aber kein Ruhekissen. „In Europa denkt 

man zwar immer, wir seien entweder am Beach oder beim 

Barbecue, dabei wird hier genauso hart gearbeitet wie 

in New York. Und zwar an sieben Tagen der Woche 

bei Dreischichtbetrieb in unseren sechs insgesamt 65.000 

Zugnummer Vor Abfahrt schließt der Fahrer eines Schenker-Lkw die Ladeplane. Danach geht es in Australiens Hauptstadt Canberra. 

Quadrameter großen Logistikzentrum.“ Man kann sich 

selbst davon überzeugen, denn morgens, kurz nach sieben 

Uhr, verlassen jede Menge Jogger und andere Sportfreunde 

die traumhaften Stadtstrände und stürzen sich 

frisch geduscht in die Rushhour. Auf zur Arbeit, auch 

wenn’s schwer fällt im gleißenden Sonnenlicht. 

Anderes stellt die Welt dann doch wieder auf den 

Kopf oder sah man je einen deutschen Chef mit Baby auf 

dem Arm zum Board Meeting schreiten? Auftritt Ron 

Koehler, Managing Director Schenker Australia/New 

Zealand oder anders: „Anführer der Schenker United 

Nations“. Sagt er und zählt auf: „Wir haben alleine in Sydney 

40 Nationalitäten unter einem Dach. Christen und 

Moslems. Europäer und Asiaten und jeder akzeptiert jeden. 

Das zum Beispiel ist Australien.“ 

Es sei dazu bemerkt: das neue, das moderne, das entwickelte 

Australien. Weltoff en war man „down under“ zwar 

immer schon, aber zu Zeiten, als Ron Koehler 1961 in Melbourne 

geboren wurde, da fühlte man sich noch fern aller 

Welten. Von wirtschaftlicher Dynamik jedenfalls war wenig 

zu spüren. Sie setzte erst mit Erfi ndung des Internets, 

beginnender Globalisierung und – dies vor allem – den 

Olympischen Spielen anno 2000 ein. „Mit deren Vergabe 

an Sydney 1993 änderte sich alles“, erinnert sich Ron 

Koehler. „Seitdem haben wir nahezu 14 Jahre lang ununterbrochen 

Hochkonjunktur.“ 

Offi zieller Logistikpartner des IOC 

Die Spiele waren auch ein Schlüssel zu Ron Koehlers persönlichem 

Erfolg. Seine Wiege stand zwar nahe Yarra 

River und Flinders Park, dem Austragungsort der „Australian 

Tennis Open“, aufgewachsen aber im Dunstkreis 

von Maultaschensuppe und Käsespätzle. Ein Schwabe, 

140 141

Truck Stop Nach stundenlanger Fahrt durchs kaum besiedelte 

Hinterland ist so ziemlich jede Abwechslung willkommen. 

wie man Schwaben zu kennen glaubt: strebsam, akribisch 

und detailversessen, geschäftstüchtig, enorm fl eißig. So 

weit das Einerseits der Tugenden. Und nun das Andererseits: 

gar nicht bodenständig, extrem fl exibel, wagemutig 

gar, mehr Quer- denn Geradeausdenker. Alles in einem 

Wort: ungewöhnlich. 

Koehlers „Hobby-Horse“ 

Stuttgart jedenfalls kann für einen wie Koehler nur Anfang 

sein, nicht Ende. Zwar beginnt er 1978 dort seine 

Schenker-Laufbahn als Speditionskaufmann, doch 1985 

ist er schon weg. Richtung alte Heimat, Australien. Beginnt 

im Exportgeschäft, kümmert sich danach um den 

Aufbau des Bereichs Messe/Event und startet mit Festlegung 

des Internationalen Olympischen Komitees auf 

„Sydney 2000“ durch. „Ich weiß noch, wie ich bei der Ankündigung 

bloß dachte: Das machen wir, da müssen wir 

als Schenker ganz vorne mit dabei sein“, erinnert sich Ron 

Koehler. 

Was so kam: Schenker Australia wurde offi zieller Partner 

des Sydney Organisationskomitees, wickelte im Rahmen 

der Spiele einen Großteil der Transport- und Logistikleistungen 

ab und legte damit den Grundstein zu 

mittlerweile langjähriger Schenker-Partnerschaft mit den 

„Wir haben alleine in Sydney 40 Nationalitäten unter einem Dach. 

Europäer und Asiaten, jeder akzeptiert jeden.“ 

142 

großen Sportorganisationen dieser Welt wie IOC und 

FIFA. Ob Sommer- oder Winterspiele, ob Fußball-EM 

oder WM – die Spezialisten des neu entstandenen Geschäftsbereichs 

„Schenker GlobalSportsEvents“ sind immer 

mit von der Partie. 

Koehler freut das, denn „Sport ist immer noch so etwas 

wie mein ‚Hobby-Horse‘ “. Seine Aufgaben sind indes 

längst andere und umfassen die Geschäfte des gesamten 

Kontinents, nebst „allen Aktivitäten unserer Schwestern 

und Brüdern in Neuseeland“. Schenker Australia, das 

sind heute 1.100 Mitarbeiter, 18 Büros von Auckland bis 

Christchurch, von Brisbane bis Perth. Das sind 30 Logistikzentren 

mit einer Gesamtfl äche von 140.000 Quadratmetern 

und jährliche Wachstumsraten bei Umsatz und 

Ertrag im zweistelligen Bereich. 

Pfi ffi ge Marketing-Aktionen 

Endgültig vorbei die Zeiten des „silent achievers – des 

stillen Herausforderers“. Eine Rolle, die man bei Schenker 

in der Vergangenheit gerne spielte. „Jetzt zählt Off ensivgeist“, 

sagt Koehler, der weiß: „Nummer zwei im 

Markt ist wie Nummer zehn: Da hat man verloren.“ Worte, 

denen Taten folgen: In Werbung und Marketing etwa, 

wo sich Christiane Pieper – auch so eine Abenteurerin, 

die Hamburg gegen Sydney tauschte – erfolgreich um pfi ffi 

g-professionelle Auftritte und Aktionen sorgt. Oder im 

Sales und Business Development Department, wo Ulf 

Barnard gemeinsam mit seinen Mitarbeitern und IT- 

Spezialisten Marktangebote entwickelt. 

Man bastelt an neuen Supply-Chain-Lösungen oder 

Verbesserungen für die internationale Kundschaft, will 

nach europäischem Vorbild australienweite Landverkehre 

organisieren, „ein regelrechtes Road-Network, denn da 

liegen 36 Millionen Euro auf der Straße“, möchte in Zukunft 

auch die eigene Position bei den Trans-Tasman- 

Verkehren zwischen Australien und Neuseeland verstärken. 

„Ich kann die Welt nicht in Bewegung setzen“, sagt 

Ron Koehler, „aber meine Leute können es.“ 

Für die geht er zuweilen auch Klinken putzen, getreu 

der Maxime: „Wer überleben will, muss außerhalb der 

Box arbeiten.“ Will sagen: sich zeigen, den Mitarbeitern, 

den Kunden, auch den Chefs im fernen Europa. Dorthin 

fl iegt er regelmäßig. Zur Schenker-Zentrale nach Essen. 

Rennt treppauf, treppab und ruft in jede off ene Tür: „Hey, 

uns gibt es auch noch, denkt nicht nur an China.“ 

Woran man sieht: 16.000 Kilometer bleiben selbst in 

Zeiten der Globalisierung 16.000 Kilometer. Weshalb 

Australien doch irgendwie bleibt, was es immer war – 

eine ziemlich ferne Versuchung. 

Sandfl ug Dienstfahrten auf den „dirt 

roads“ des Outback haben zuweilen Rallye- 

Charakter. Allerdings ist die Polizei selbst 

dort beim Tempo-Limit unerbittlich. 

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Impressum Herausgeber: Deutsche Bahn AG, Potsdamer Platz 2, 10785 Berlin, Burkhard Tewinkel, Leiter Unternehmenskommunikation 

(V.i.S.d.P.); Projektleitung/Redaktion: Alexandra Weiß, Dieter Hünerkoch; Konzeption: 

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53 u., 54 u., 55 Max Lautenschläger, S. 39–41 DB AG, S. 58–65 Katja Hoff mann, S. 66–71 DB Museum Nürnberg, 

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Kircher Burkhardt/Infografi k; Gestaltung und Produktion: Kircher Burkhardt Editorial & Corporate Communication 

GmbH, Berlin (002404); Druckvorstufe: highlevel GmbH, digitale mediaproduktion, Berlin; Druck, Verarbeitung: 

ColorDruck Leimen GmbH. Nachdruck, auch auszugsweise, nur mit schriftlicher Genehmigung des Herausgebers. 

Alle Informationen: Stand März 2007. 

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10-Jahres-Übersicht 

10-Jahres-Übersicht 

in Mio. € 2006 2005 2004 2003 1) 2002 1) 2001 1) 2000 1) 1999 1) 1998 1) 1997 1) 

Gewinn- und Verlustrechnung 

Umsatz 30.053 25.055 23.962 28.228 18.685 15.722 15.465 15.630 15.348 15.577 

Gesamtleistung 31.943 26.728 25.890 30.438 20.900 17.535 17.267 17.521 17.104 17.422 

Sonstige betriebliche Erträge 2.859 2.366 2.860 3.138 2.830 2.406 3.653 2.511 2.596 2.141 

Materialaufwand –16.449 –12.650 –12.054 –15.776 –9.546 –7.108 –6.625 –6.688 –6.595 –6.716 

Personalaufwand –9.782 –9.211 –9.556 –10.337 –8.387 –7.487 –8.475 –8.285 –8.389 –8.663 

Abschreibungen 

Sonstige betriebliche 

–2.950 –2.801 –2.722 –2.694 –2.434 –2.162 –2.052 –1.965 –1.737 –1.620 

Aufwendungen –3.144 –3.080 –3.274 –4.316 –3.358 –3.282 –3.436 –2.790 –2.546 –2.204 

Operatives Ergebnis (EBIT) 2.477 1.352 1.144 – – – – – – – 

Beteiligungsergebnis 

Ergebnis an at Equity 

– – – 51 46 2 –44 –55 –143 –151 

bilanzierten Unternehmen 18 76 49 – – – – – – – 

Übriges Finanzergebnis 1 7 –55 – – – – – – – 

Zinsergebnis –941 –945 –984 –637 –489 –313 –251 –158 –89 –26 

Ergebnis vor Steuern 1.555 490 154 –133 –438 –409 37 91 201 183 

Jahresergebnis 1.680 611 180 –245 –468 –406 85 87 170 200 

Wertmanagement/ 

Betriebliche Ergebnisgrößen 

Return on Capital Employed 

(ROCE) 2) 7,5% 5,0% 3,8% 1,5% 0,1% 0,4% 1,6% 0,3% 1,1% 1,4% 

EBIT 3) vor Sondereffekten 2.143 1.350 1.011 465 37 109 450 71 260 300 

Capital Employed 4) 28.693 27.013 26.490 30.964 30.428 28.649 27.443 24.911 22.656 20.878 

EBITDA 5) vor 

Altlastenerstattungen – – – – 2.021 1.433 1.264 427 35 –445 

Altlastenerstattungen – – – – 443 838 1.228 1.609 1.962 2.365 

EBITDA 5) 5.427 4.153 3.866 3.092 2.464 2.271 2.492 2.036 1.997 1.920 

Cashflow/Investitionen 

Mittelfluss aus gewöhnlicher 

Geschäftstätigkeit 3.678 2.652 2.736 – – – – – – – 

Brutto-Investitionen 6.584 6.379 7.238 9.121 9.994 7.110 6.892 8.372 7.660 7.136 

Netto-Investitionen 6) 2.836 2.360 3.251 4.013 5.355 3.307 3.250 3.229 3.040 6.223 

Vermögens-/Kapitalstruktur 

Langfristige Vermögenswerte 43.360 42.907 43.200 – – – – – – – 

davon Sachanlagevermögen 

und Immaterielle 

Vermögenswerte (41.081) (40.430) (40.861) (40.093) (38.869) (35.055) (34.071) (32.815) (31.155) (29.866) 

davon Aktive 

latente Steuern (1.800) (1.556) (1.301) – – – – – – – 

Kurzfristige Vermögenswerte 5.080 4.194 4.416 – – – – – – – 

davon flüssige Mittel (295) (305) (765) (265) (271) (363) (394) (280) (351) (447) 

Eigenkapital 9.214 7.675 7.067 5.076 5.708 8.436 8.788 8.701 8.528 8.422 

Langfristiges Fremdkapital 26.319 27.963 29.440 30.464 27.779 24.421 21.331 21.149 20.592 18.278 

davon Pensionsverpflichtungen 

und sonstige 

Rückstellungen 

davon Passive 

(5.507) (5.575) (5.768) – – – – – – – 

latente Steuern (72) (46) (17) – – – – – – – 

Kurzfristiges Fremdkapital 12.907 11.463 11.109 12.107 12.524 9.090 9.329 7.325 5.803 7.145 

Bilanzsumme 48.440 47.101 47.616 47.647 46.023 41.962 39.467 37.198 34.961 33.892 

Netto-Finanzschulden 

Anteil Sachanlagevermögen und 

Immaterielle Vermögenswerte 

19.586 19.669 19.511 – – – – – – – 

an Bilanzsumme 84,8% 85,8% 85,8% 84,1% 84,5% 83,5% 86,3% 88,2% 89,1% 88,1% 

Eigenkapitalquote 7) 19,0% 16,3% 14,8% 10,7% 12,4% 20,1% 22,3% 23,5% 24,5% 25,0% 

Leistungsdaten im 

Schienenverkehr 

Verkehrsaufkommen im 

2006 2005 2004 2003 1) 2002 1) 2001 1) 2000 1) 1999 1) 1998 1) 1997 1) 

Personenverkehr in Mio. P 1.854 1.785 1.695 1.682 1.657 1.702 1.713 1.680 1.668 1.641 

Fernverkehr 120 119 115 117 128 136 145 147 149 152 

Regional- und Stadtverkehr 1.734 1.667 1.580 1.564 1.529 1.566 1.568 1.534 1.520 1.489 

Verkehrsleistung im 

Personenverkehr in Mio. Pkm 74.788 72.554 70.260 69.534 69.848 74.459 74.388 72.846 71.853 71.630 

Fernverkehr 34.458 33.641 32.330 31.619 33.173 35.342 36.226 34.897 34.562 35.155 

Regional- und Stadtverkehr 40.331 38.913 37.930 37.915 36.675 39.117 38.162 37.949 37.291 36.475 

Verkehrsaufkommen im 

Güterverkehr8) in Mio. t9) 307,6 274,6 295,3 294,5 289,4 301,3 

310,8 289,7 288,7 295,5 

Verkehrsleistung im 

Güterverkehr 8) in Mio. tkm 9) 96.388 88.022 89.494 85.151 82.756 84.716 85.008 75.785 73.273 72.614 

Verkehrsleistung insgesamt 

in Mio. Ptkm 

Betriebsleistung auf dem Netz 

171.177 160.576 159.755 154.686 152.603 159.175 159.397 148.631 145.126 144.244 

in Mio. Trkm 1.016 998 1.001 988 967 977 984 977 947 – 

Mitarbeiter 10) 

Im Jahresdurchschnitt 228.990 220.343 229.830 249.251 224.758 219.146 230.615 244.851 259.072 277.471 

Zum Jahresende 229.200 216.389 225.632 242.759 250.690 214.371 222.656 241.638 252.468 268.273 

1) HGB 

2) Rendite auf das betriebliche Vermögen, definiert als EBIT/Capital Employed 

3) Ergebnis vor Steuern und Zinsen, bereinigt um Sondereffekte 

4) Betriebliches Vermögen, umfasst das Sachanlagevermögen sowie das betriebliche Netto-Umlaufvermögen. 

Unter IFRS und HGB unterschiedliche Definition, unter anderem andere Behandlung der Zinslosen Darlehen. 

5) Ergebnis vor Steuern, Zinsen und Abschreibungen (unter HGB bereinigt um Sondereffekte) 

6) Brutto-Investitionen abzüglich Baukostenzuschüssen von Dritten 

7) Bis 2003 Berechnung bezogen auf Eigenkapital inklusive Sonderposten 

8) Bis 1997 inklusive Stückgut; ab 2000 inklusive Railion Nederland N.V., ab 2001 inklusive Railion Danmark A/S, 

ab 2006 inklusive RBH Logistics GmbH 

9) Umstellung auf Bruttowerte im Jahr 2006, Zahlen bis 1999 wurden entsprechend angepasst 

10) In Vollzeitpersonen, das heißt Teilzeitkräfte werden anteilig umgerechnet

Deutsche Bahn AG: Menschen bewegen â€“ Welten verbinden

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