Personalentwicklung

ganisation ebenfalls meistens wie selbstverständlich
erworben. Sie betreffen das Zeitund
Selbstmanagement, die individuelle
Wellness usw. Sie werden aber andererseits
heute oft durch gezielte Maßnahmen der Gesundheitsförderung
(Heckhausen 2000) zu
entwickeln versucht.
- Identität, Selbstwertgefühl: Diese Merkmale
sind nun zur Gänze an die innerbetriebliche
Sozialisation gekoppelt. Selbstsicherheit im
Beruf entwickelt sich letztlich erst mit dem
Erfolg am jeweiligen Arbeitsplatz. Und eine
Identität als Mitarbeiter oder als Führungskraft
(vgl. Koch, Lührmann 2001) entwickelt
sich auch erst durch fortlaufende Handlungsvollzüge
mit den entsprechenden Interaktionspartnern.
3.2. Interpersonale Zugänge
Inhalte in interpersonaler Hinsicht sind mit
Zielsetzungen verbunden, die sich um die
Verbesserung sozialer Prozessphänomene
ranken. So geht es hier um die Förderung folgender
Phänomene:
- Direkte Interaktionen: etwa durch Prozessberatung,
wie wir sie aus der Organisationsentwicklung
kennen, oder durch
Kommunikationsseminare.
- Dauer, Kontinuität von Beziehungen, Zeitlichkeit:
Hierbei geht es um Auseinandersetzungen
mit langfristigen/kurzfristigen
Beziehungen in der Organisation und ihre Bedeutung
für das soziale System oder Teilsystem.
Zentral sind hier Methoden der
angewandten Gruppendynamik (Rechtien
1992).
- Rollenzuweisung: Hierunter sind Auseinandersetzungen
mit den formalen und informellen
Rollen etwa durch Rollenberatung
(Schreyögg 1995) zu verstehen.
- Regeln, Normen, Werte, Ideologien, Mythen:
Methodisch fallen in diesen Bereich Organisationskulturanalysen,
Spielanalysen oder
grundlegende Analysen der Werte von Organisationsmitgliedern
(Steinmann, Schreyögg,
G. 2000).
- Grenzen, Identität, Wir-Gefühl: Methodisch
werden diese Phänomene ebenfalls durch
Gruppenübungen gefördert.
- Emotionen: Hierunter fallen Kommunikationsanalysen
und -übungen etwa nach
Schultz von Thun (1981, 1989)
- Interessen, Macht: In diesen Bereich gehören
Analysen divergierender Interessen, Analysen
der Machtspiele, der Intrigen,
Strategien und Taktiken zur Durchsetzung
von Interessen (Neuberger 1998).
3.3. Apersonale Zugänge
Bei dieser Gruppe von Inhalten geht es um
die Organisation als Gesamt. Wie oben schon
10 DAS BEHÖRDENMAGAZIN Oktober/2012
angesprochen, finden
sich immer wieder Überschneidungen
von Organisations-
und
Personalentwicklung.
Bei dieser Gruppe von
Inhalten treten sie aber
ganz deutlich zu Tage.
So geschieht es, wenn
die
- Relation mehrerer
Gruppen zueinander
etwa durch Konfrontationssitzungen
zwischen
Gruppen oder durch
Mediation bei Intergruppenkonfliktenbearbeitet
werden soll.
- Die Neugestaltung von hierarchischen Konfigurationen
etwa durch Entscheidungszentralisation
oder durch die Neuordnung von
Entscheidungskompetenzen gehören ebenso
in diesen Bereich wie
- die Neuordnung basaler formaler Muster
wie der Arbeitsteilung und der Standardisierung
von Aufgaben. Hierher gehört auch
- die Einleitung kultureller Wandlungsprozesse,
die Entwicklung einer neuen Corporate
Identity oder die Entwicklung neuer Leitbilder.
- In diesen Inhaltsbereich gehören ebenfalls
Auseinandersetzungen mit der Unternehmensgeschichte,
sowie
- die Analyse und Bearbeitung der Mikropolitik
(Neuberger 1995).
4. Ziele der Personalentwicklung
In einem übergeordneten Sinn hat Personalentwicklung
eine volkswirtschaftliche Bedeutung.
So zielt sie auf den Erhalt oder die
Verbesserung der internationalen Wettbewerbsfähigkeit.
Naheliegender sind selbstverständlich
die Ziele der jeweiligen
organisatorischen Systeme, in denen sich PE
vollzieht. So soll sie zunächst der Erhöhung
der Wettbewerbsfähigkeit eines Systems dienen,
der Erhöhung seiner Flexibilität, der Erhöhung
der Motivation und Integration der
Mitarbeiter, der Sicherung eines qualifizierten
Mitarbeiterstammes unter Berücksichtigung
der individuellen und bildungspolitischen Ansprüche
aller Beteiligten (Staehle 1999).
Ziele der PE lassen sich auch danach differenzieren,
ob sie primär Interessen der Organisation
oder primär Interessen der
Mitarbeiter berühren (vgl. Thom, Winkelmann
1984, 363; Heymann, Müller 1982, 152). Im
Idealfall kommt die Personalentwicklung
zwar beiden Seiten entgegen, bei den Zielen
lassen sich aber durchaus Akzente erkennen.
Hörsaal der zahnärztlichen Fortbildung in Karlsruhe
4.1. Ziele aus der Sicht der Organisation
Aus der Sicht einer Organisation zielt Personalentwicklung
zunächst auf die Sicherung
eines qualifizierten Stands an Führungskräften
und Spezialisten. Und natürlich geht es
hier immer um eine sorgfältige Entwicklung
von Nachwuchskräften für die Linie, aber
auch um die Entwicklung jüngerer Fachleute
für Stabsfunktionen. Auf diese Weise versucht
man auch eine größere Unabhängigkeit von
externen Arbeitsmärkten zu erlangen.
Durch Maßnahmen der Personalentwicklung
versucht man außerdem Fehlbesetzungen innerhalb
des Unternehmens zu ermitteln und
auszugleichen. In den meisten Fällen geht es
allerdings um Verbesserungen der Leistungsfähigkeit
bei den Beschäftigten und vielfach
auch um Verbesserungen ihrer sozialen Kompetenzen.
Aus diesem Grund finden wir viele
Maßnahmen zur Förderung der innerbetrieblichen
Kooperations- und Kommunikationsfähigkeit.
In diesem Sinn steht
Personalentwicklung immer im Dienste einer
Erhöhung der fachlichen Qualifikation der
Mitarbeiter, denn jedem organisatorischen
System muss es daran gelegen sein, seine
Mitarbeiter für die Erfordernisse moderner
Technologien und aktueller Marktansprüche
zu rüsten.
Gelegentlich finden sich auch Maßnahmen
zur Verminderung von Kosten. Dann wird das
Kostenbewusstsein der Mitarbeiter beschult.
Durch Personalentwicklung wird überhaupt
häufig auch Kostenreduktion angestrebt. So
hofft man etwa durch eine Förderung der Arbeitszufriedenheit
die Fluktuation zu senken.
Fluktuation stellt nämlich immer einen enormen
Kostenfaktor dar.
4.2. Ziele aus der Sicht der Mitarbeiter
Die Mitarbeiter erwarten sich von Maßnahmen
der Personalentwicklung am häufigsten
einen Aufstieg in der Organisation mit allen