Personalentwicklung

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Bildungsmesse DIDACTA mente etabliert werden, auch und gerade mit Blick auf betriebswirtschaftliche Kennziffern. Drittens, die Herausforderungen des demografischen Wandels müssen nicht nur in Sonntagsreden beschworen, sondern im Unternehmensalltag ernsthaft und entschlossen angegangen werden. Schermuly: Für die Personalentwicklung heißt letzteres konkret, dass auch über 55 jährige in den Fokus der Personalentwicklung rutschen müssen. Die Personalentwicklung muss hier spezifische Angebote entwickeln und anbieten. 5. Wie können Unternehmen in einer modernen Wissensgesellschaft innovativ bleiben, wenn die Versorgung mit Wissen, Kenntnissen und Fähigkeiten mit der Zahl der gut qualifizierten Schul- und Universitätsabgänger geringer wird? Schröder: Eine Antwort lautet, seine Unternehmenskultur und seine Prozesse so zu verändern, dass man brachliegende Potenziale besser erschließt, insbesondere ist an attraktive und wirklich ernst gemeinte Angebote für Frauen und für ältere Arbeitnehmer zu denken. Eine zweite Antwort lautet, als Un- 6 DAS BEHÖRDENMAGAZIN Oktober/2012 ternehmen weit größere Verantwortung für Bildung und Ausbildung zu übernehmen, z.B. in regionalen Bildungsnetzwerken Partner- Bildungsmesse DIDACTA schaften mit Schulen und Hochschulen eingehen und selber langfristig etwas dafür tun, Wissen, Kenntnisse und Fähigkeiten des Nachwuchses zu erhöhen. 6. Welche Instrumente der Personalentwicklung werden zukünftig einen besonderen Bedeutungsgewinn erfahren? Schermuly: Laut unserer Ergebnisse werden insbesondere drei Instrumente stark an Bedeutung gewinnen. Das sind die Begleitung von Change-Prozessen, Coaching und Action- Learning. Einen moderateren aber immer noch deutlichen Zugewinn sehen unsere Experten auch für Trainings, die sich auf die Zusammenarbeit in und zwischen Teams fokussieren sowie für individuelle Feedbacksysteme wie z. B das klassische Jahresgespräch oder das 360-Grad-Feedback. 7. Auf welche Kompetenzen sollte sich die zukünftige PE konzentrieren? Schermuly: Hier sahen unsere Experten den Umgang mit Komplexität, die Fähigkeit zum Umgang mit Veränderungen und die Informationskompetenz bzw. den Umgang mit Wissen als besonders wichtig an. In einer globalisierten und sich dynamisch entwickelnden Welt, in der das potentiell verfügbare Wissen ständig wächst, sind natürlich diese Kompetenzen besonders wichtig und deshalb sollte Personalentwickler in diesen Bereichen zukünftig verstärkt Weiterbildungen anbieten.
Personalentwicklung – Was ist das? 1. Die historische Genese der Personalentwicklung Zu Beginn des 20. Jahrhunderts schrieb man Personalaufgaben insgesamt noch wenig Bedeutung zu. Da ging es lediglich um die Personalverwaltung, d.h. um die Anstellung von Mitarbeitern und ihre Entlassung mit den entsprechenden Vertragsvorgängen sowie um die Besoldung mit den entsprechenden Berechnungen. Diese Tätigkeiten wurden in der Regel an untergeordnete Verwaltungskräfte delegiert. Das änderte sich aber spürbar mit einer Zunahme der Komplexität personeller Belange, die in Veränderungen des Arbeitsrechts, in Veränderungen der Produktionsbedingungen und nicht zuletzt durch Auftauchen der Human Relations Bewegung in einer veränderten Haltung gegenüber Mitarbeitern bestanden. Im Verlauf der 50er und 60er Jahre wurden Personalaufgaben, insbesondere in großen Firmen, in eigens dafür ins Leben gerufene Abteilungen, die sogenannten Personalabteilungen, verlagert. Zwar be- Astrid Schreyögg Personalentwicklung (PE) ist ein Teilbereich des Personalmanagements. Beim Personalmanagement handelt es sich um eine Managementfunktion, die sich mit Personalbelangen befasst wie der Besetzung von Stellen in Organisationen , der zielgerechten Leistungserstellung, der Personalbeurteilung, der Bezahlung – und eben der Entwicklung des Personals. Um was geht es aber nun genau bei dieser Entwicklung des Personals, also bei der Personalentwicklung? hielt jede Führungskraft bestimmte Personalaufgaben wie etwa die zielgerechte Einarbeitung neuer Mitarbeiter und ihre Beurteilung in eigener Regie, die Personalabteilung stellte aber nun als „Stabsstelle“ unterstützende Maßnahmen etwa zur Personalauswahl bereit, um Führungskräfte von ihren Personalfunktionen zu entlasten. De facto beschränkten sich allerdings viele dieser Personalabteilungen bis weit in die 60er Jahre hinein noch auf die Personalverwaltung (Steinmann & Schreyögg, G. 2000). Heute lässt sich eine Tendenz beobachten, den gesamten Personalbereich strategisch auszurichten, d.h. personelle Belange in unmittelbarer Korrespondenz zu den anvisierten Unternehmenszielen zu regeln. Die erhöhten Ansprüche an Unternehmen zwingen auch dazu, alle Personalfragen differenzierter als früher anzugehen. Das Personalwesen hat heute prinzipiell an Gewicht gewonnen, weshalb manche Personalfunktion sogar von den Stäben wieder in die Linie zurück geholt wurde. Vereinfacht gesagt: Manche Topma- nager wählen sich heute ihre Assistenten wieder selbst aus anstatt die Personalabteilung damit zu betrauen (Metz 1995). 1.1. Der Stellenwert im Management Erst im Verlauf der 70er Jahre, im Zuge der Human Resource Bewegung, als man sich mit der besonderen Bedeutung organisatorischer Strukturen für Menschen beschäftigte (Argyris 1975), aber auch mit der Bedeutung der Menschen für Organisationen und ihren Erfolg, entstanden die ersten Formen der Personalentwicklung. Zuerst kursierte noch der Begriff „Weiterbildung“, weil die Mehrzahl aller PE-Maßnahmen Weiterbildungscharakter hatten. In den 80er Jahren tauchte aber der Begriff „Personalentwicklung“ immer häufiger auf mit immer vielfältigeren Instrumenten. Außerdem wurde er nun zunehmend auf alle Hierarchie-Ebenen bezogen. Jetzt erhielt die Personalentwicklung in den Unternehmen auch immer mehr an Bedeutung (Hanft 1998). Zentral für diese Neuorientierung waren turbulente technische und wirtschaftliche Entwicklungen, weshalb die Mitarbeiter auch neue Qualifikationen erwerben mussten. Jetzt wurden auch neue Formen der Karriereplanung und der Nachwuchsförderung notwendig (ebenda 1998). In den 80er Jahren orientierte man sich noch an einem traditionellen Schema, wonach auf eine Planung des Fortbildungsbedarfs, eine Phase der Durchführung und zuletzt ein Stadium der Kontrolle folgte. Dabei kam der Personalbedarfsplanung eine besondere Bedeutung zu. Man versuchte ausgehend vom Status quo zu eruieren, wie viele Mitarbeiter mit welchem Qualifikationsniveau in einem kommenden Zeitraum benötigt würden (Berthel 1989). Zu diesem Zweck entwi- DAS BEHÖRDENMAGAZIN Oktober/2012 7
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