Diversity Management in Deutschland 2011: Ein Benchmark unter ...

Diversity Management in Deutschland 2011: Ein Benchmark unter den DAX 30-Unternehmen2. Diversity Management als ganzheitliches KonzeptDiversity Management muss mehr sein als ein teures, aber unwirksamesAushängeschild. Erfolgreiches Diversity Managementzielt auf eine Änderung der Unternehmenskultur. Dazubedarf es eines ganzheitlichen Ansatzes, um festgefahreneSysteme zu verändern – dies bedeutet, dass man an vorhandenenStrukturen, Prozessen und Denkmustern ansetzenmuss: Sie sind langfristig und nachhaltig zu verändern. In derBeratungspraxis von Synergy Consult haben wir folgende Kriterienals maßgeblich für erfolgreiches Diversity Managementerlebt:• Strategisch: Diversity Management leitet sich von der Unternehmensstrategie ab undstärkt sie.• Chefsache: Wesentlich ist die Unterstützung durch die erste Führungsebene – ohneoffizielles und vorgelebtes Engagement geht es nicht.• Zieldefinition: Die Ziele müssen eindeutig festgelegt werden und – neben der Übernahmegesellschaftlicher Verantwortung – wirtschaftliche Vorteile beinhalten.• Horizontal: Sämtliche Dimensionen sollten in ihrer gegenseitigen Verzahnung berücksichtigtwerden („Intersektionalität“). Unter Dimensionen verstehen wir Diversity-Merkmalewie Gender, Alter, Kultur etc.• Systematische Vorgehensweise: Die Ziele werden nach einer Ist-Analyse für die darausabgeleiteten Handlungsfelder unternehmens- und gegebenenfalls bereichsspezifisch definiert.Daraufhin werden Maßnahmen erstellt und umgesetzt.• Paralleles Ansetzen an mehreren Handlungsfeldern: Neben Human Resources sind auchFührung, Organisationsentwicklung, (interne und externe) Kommunikation etc. alsAnsatzpunkte für Veränderungen zu berücksichtigen.• Langfristigkeit: Der Veränderungsprozess wird langfristig angelegt und mit gegebenenfallsanderen Initiativen zur Gestaltung von Unternehmenskultur verzahnt, denn DenkundVerhaltensänderungen werden nicht ad hoc vollzogen.• Nachhaltigkeit: Die Wirkung muss regelmäßig überprüft werden (Diversity Controlling),um gegebenenfalls Folgemaßnahmen oder eine Anpassung der vorhandenen Ziele undMaßnahmen vorzunehmen.• Zentrale AnsprechpartnerInnen: Für die konzeptionelle Gestaltung und als TreiberInnensind konkrete Personen und Stellen möglichst nah zur strategischen Ebene zu definieren.• Dezentrale Verantwortliche: Für die bereichsspezifische Umsetzung tragen die jeweiligenBereichsleiterInnen Verantwortung.• Bottom-up: Die genannten Top-down-Aspekte sind zu ergänzen mit Bottom-up-Aktivitäten,d. h. MitarbeiterInnen sind in den Prozess einzubeziehen.• Ressourcen: Ausreichende Sach- und Personalmittel sind zur Verfügung zu stellen.• Potenzialorientierung: Es werden Potenziale fokussiert und genutzt, anstatt dass lediglichDefizite angegangen werden.Was verstehen wir unter Vielfalt? In einschlägigen Richtlinien der Europäischen Union wurdendie sechs Dimensionen Alter, Behinderung, Geschlecht, Kulturzugehörigkeit, Religionund Sexuelle Orientierung definiert. 1 Diese reichen natürlich nicht aus, um die Verschiedenartigkeitvon MitarbeiterInnen zu erfassen. Am Arbeitsplatz spielen weitere Dimensionen wieDauer der Zugehörigkeit, Hierarchieebene, Branche oder Ausbildung eine entscheidendeRolle 2 . Tatsächlich liegt es an jedem Unternehmen selbst, die relevanten Dimensionen fürsich zu identifizieren.1 Die Richtlinie zur Gleichbehandlung ohne Unterschied der Rasse 2000/43/EG und die Richtlinie zur Gleichbehandlungin Beschäftigung und Beruf 2000/78/EG.2 vgl. für eine ausführliche Darstellung unsere letztjährige Studie: Köppel, P. (2010): Diversity Management inDeutschland: Ein Benchmark unter den DAX 30-Unternehmen. Parsdorf.3

Diversity Management in Deutschland 2011: Ein Benchmark unter den DAX 30-UnternehmenLetztendlich geht es darum, MitarbeiterInnen als Persönlichkeiten mit vielen Facetten zu sehenund zu respektieren. Eine bewusste Anerkennung und mehr noch Wertschätzung derStärken eines Individuums führen zu größerer Zufriedenheit und motivieren zu mehr Einsatz.Allein damit nutzt die Einbeziehung aller MitarbeiterInnen letzten Endes dem Unternehmenauch wirtschaftlich. Weitere Synergieeffekte ließen sich bereits in einer Studie in 2008 wiefolgt identifizieren und seitdem immer wieder bestätigen: 3Konfliktreduktionund ZufriedenheitKundenorientierungund MarktzugangZusammenarbeit undinternationaler ErfolgArbeitgeberattraktivitätIntern führt Wertschätzung und ein konstruktiver Umgang mit Vielfalt zu Konfliktreduktion underhöhter Mitarbeiterzufriedenheit. Wenn es Unternehmen zudem schaffen, sich extern alsguter und diversity-freundlicher Arbeitgeber zu positionieren, können sie neue Zielgruppenvon BewerberInnen erschließen und damit dem Fachkräftemangel begegnen. Schlüsselpersonenim Kundenkontakt oder in der Produktentwicklung, die aus derselben Zielgruppewie die KundInnen stammen (z. B. Frauen, Ältere, MigrantInnen), können neue Märkte im InundAusland öffnen, da sie im Angebot und im Service stärker auf spezifische Bedürfnisseeingehen können. In der höchsten Stufe eines erfolgreichen Diversity Managements befruchtensich die verschiedenen Erfahrungshintergründe, Wissensvorräte und Perspektivender MitarbeiterInnen. Dadurch können kreativere und innovative Lösungen gefunden werden.Zudem können Aufgaben, die Verschiedenartigkeit erfordern, adäquater bewältigt werden –z. B. internationale Projekte.3. Schwerpunkt FrauenförderungDer politische Druck zur Frauenförderung nimmtimmer stärker zu; die Frauenquote steht ganzoben auf der politischen Agenda des Bundesministeriumsfür Familie, Senioren, Frauen undJugend. Die Frauenquote bzw. die Diskussiondarüber ist aber nur das bekannteste Themainnerhalb eines weiten Handlungsbedarfs. Frauenförderungmuss Teil eines ganzheitlichen DiversityManagements sein. Dabei geht es nichtum die Behebung von „Frauendefiziten“. Vielmehr soll eine Unternehmenskultur gestaltetwerden, die Potenziale von Männern und Frauen gleichermaßen nutzt. Die gezielte, stärkereEinbeziehung von Frauen darf Männer nicht verschrecken – denn ein Unternehmen brauchtbeide Geschlechter.Um Frauen zu stärken, verwenden wir das Modell „Wollen-Können-Dürfen“ und setzen andiesen drei Stellhebeln gleichzeitig an. Zu häufig wurde in der Vergangenheit nur auf eineneinzelnen Faktor gesetzt – wie z. B. Vereinbarkeit von Familie und Beruf. Dann folgte stetsdie Enttäuschung, dass sich der Anteil von Frauen in Führung nicht (signifikant) vergrößert.Beim „Wollen“ anzusetzen heißt zu erkennen, welche Motivation Frauen antreibt – was musssich ändern, damit sie einen Führungsjob anstreben? „Können“ bezieht sich nicht etwa aufmangelnde Qualifikationen der Frau – ganz im Gegenteil, häufig sind Frauen höher qualifi-3 Köppel, P., Sandner, D. (2008): Synergie durch Vielfalt, Gütersloh.4

Diversity Management in Deutschland 2011: Ein Benchmark unter den DAX 30-Unternehmenziert als Männer, abgesehen vielleicht beitechnischen Berufen. „Können“ bezieht sichvielmehr auf die Fähigkeit, in einer derzeitmännlich dominierten Führungswelt mitspielenzu können. „Dürfen“ sagt aus, obman Frauen überhaupt mitspielen lässt – obinterne Prozesse (z. B. Beförderungskriterien),Strukturen (z. B. Infrastruktur zur Kinderbetreuung)oder Denkmuster (Rollenerwartungenan Frauen und Männer) ihreKarriere zulassen. An allen drei Stellschraubengleichzeitig zu drehen ist, also für eineUnternehmenskultur notwendig, die Frauenebenso wie Männer einbindet.KÖNNENFähigkeitenWOLLENMotivationDÜRFENUnternehmenskulturWie fühlen sich Frauen aktuell in Unternehmen? Wir führten dazu im Frühjahr 2011 einenOnline-Test durch, für den wir 134 Fragebögen auswerteten. 4 Demzufolge können 68 % derUnternehmen als frauenfreundlich eingeschätzt werden. Fast alle Unternehmen (90 %)bieten Teilzeit an – allerdings nur 58 % auch für Führungskräfte. Weitere Angebote sindTelearbeit (72 %), generelle Maßnahmen zur Vereinbarung von Familie und Beruf (78 %),Frauennetzwerke und Mentoring-Programme (44 %), die Berücksichtigung von Kinder-Abholzeiten (74 %) sowie die Sorge um Kinderbetreuung (56 %). 57 % der Befragten wissenum ein Bekenntnis der Führungsebene zur Frauenförderung. Allerdings: nur in 34 % derFührungsebenen sind auch Frauen mit mehr als 15 % vertreten. Bezeichnenderweiseversuchen nur magere 29 % der befragten Unternehmen herauszufinden, warum Frauen dieSpitze selten erreichen. Nur knapp 40 % untersuchen, ob faktische Benachteiligungen bestehen,z. B. ob sich ein Teilzeitwunsch nachteilig auf eine Beförderung auswirkt. Zudemgaben nur 65 % an, dass Männer und Frauen den gleichen Lohn für die gleiche Arbeit erhalten.Nur 38 % der Unternehmen akzeptieren, dass Väter länger als 8 Wochen in Elternzeitgehen. Das bedeutet: es gibt kaum offene Diskriminierung – aber auch wenig systematischeFrauenförderung. Die zahlreichen Maßnahmen wirken nur oberflächlich und das Rollenverständnisbleibt traditionell. Dies umso mehr, als das Arbeitsklima nicht kritisch bewertet wirdund die Befragten mit dem Arbeitgeber zufrieden zu sein scheinen.4 Köppel, P., Leber, N. (2011): Wie frauenfreundlich ist Ihr Unternehmen? Auswertung des Online-Tests. Online:http://www.synergie-durch-vielfalt.de5

Diversity Management in Deutschland 2011: Ein Benchmark unter den DAX 30-UnternehmenUnser Ergebnis deckt sich mit anderenStudien: Frauenförderung zeigt sich noch Frauenanteil … in %nicht in den Chefetagen. Wie eine Studie in den Aufsichtsräten der DAX, MDAX,des Deutschen Instituts für Wirtschaftsforschung(DIW) ergab, nehmen unter11,8SDAX und TecDAX-Unternehmenin den Vorständen der DAX, MDAX, SDAXden Vorständen der größten 200 UnternehmenFrauen 2010 nur 3,2 % ein, in3,6und TecDAX-Unternehmenin den Vorständen der 200 größtenden größten 100 Unternehmen und in3,2Unternehmenden DAX 30-Unternehmen sogar nur2,2 %. 5 Auch der Women-on-Board-Index in den Vorständen der 100 größten und2,2DAX 30-Unternehmenkommt zu ähnlich niedrigen Zahlen mit3,6 % Frauenanteil in Vorständen der DAX, MDAX, SDAX und TecDAX-Unternehmen. Nur indie Aufsichtsräte schaffen es immerhin 11,84 % – meist über die Arbeitnehmerseite. 6 Auchder Erste Gleichstellungsbericht des Bundesfamilienministeriums belegt, dass zwar immermehr Frauen erwerbstätig sein wollen, sie aber nicht gleichberechtigt am Erwerbsleben teilhaben.Beispielsweise wirken sich entscheidende Übergänge des Lebens wie Familiengründungoder Wiedereinstieg für Frauen tendenziell karrierehemmender aus als für Männer. 7Dabei zeigen immer mehr Studien, dass der Anteil an Frauen in Führungspositionen im Verhältniszum Unternehmenserfolg steht. McKinsey fand heraus, dass Unternehmen mit demhöchsten Anteil an Frauen im Entscheidungsgremium wirtschaftlich erfolgreicher sind als solcheohne – sowohl in organisatorischer als auch in finanzieller Hinsicht: 8 Hinsichtlich Kapitalrendite(11,4 % vs. 10,3 %), Betriebsergebnis (EBIT: 11,1 % vs. 5,8 %) und Aktienkursanstieg(64 % zwischen 2005 und 2007, vs. 47 %) sind Unternehmen mit hohem Frauenanteilim Entscheidungsgremium erfolgreicher als der Sektordurchschnitt.Der Phönix Report 2011 stellte fest, dass Top-Managementteams, die Diversität in Internationalität,Erfahrungs- und Bildungshintergründen sowie beim Geschlecht aufweisen, höhereProfitabilität erzielen. Ursachen sind insbesondere Innovationskraft, eine unterschiedlichausgeprägte Risikobereitschaft, das proaktive Vorgehen einer Führungsriege, internationaleVernetzung und Talente sowie eine internationale Kundenorientierung. 94. Die Ergebnisse des Benchmark 20114.1 MethodikBei unserem Benchmark konzentrieren wir uns auf dieDAX 30-Unternehmen, da sie die Situation in großen, internationaltätigen Firmen in Deutschland widerspiegelnund Vorbildcharakter besitzen. Wie bei der Vorgängerstudiehaben wir zunächst die eigenen Publikationen derUnternehmen recherchiert und auf Änderungen zumVorjahr überprüft. In einem zweiten Schritt wurden dieUnternehmen bzw. die betreffende Fachabteilung gebeten,die von uns erhobenen Daten zu kontrollieren.Letzteres erfolgte durch 19 Unternehmen.5 Holst, E., Schimeta, J. (2011): 29 von 906: Weiterhin kaum Frauen in Top-Gremien großer Unternehmen. In:Deutsches Institut für Wirtschaftsforschung: Wochenbericht. 78. Jahrgang, Berlin, Nr. 3/2011.6 FidAR – Frauen in die Aufsichtsräte e.V. (2011): Women-on-Board-Index. Transparente und laufendeDokumentation des Anteils von Frauen in Führungspositionen der im DAX, MDAX, SDAX und TecDAX notiertenUnternehmen. Berlin.7 Sachverständigenkommission zur Erstellung des Ersten Gleichstellungsberichtes der Bundesregierung (2011):Erster Gleichstellungsbericht. Neue Wege – Gleiche Chancen. Gleichstellung von Frauen und Männern im Lebensverlauf.8 McKinsey&Company (2010): Women Matter 2010.9 Accenture (2011): Phönix Report 2011.6

Diversity Management in Deutschland 2011: Ein Benchmark unter den DAX 30-UnternehmenUnsere zentralen Fragestellungen waren:1 Seit wann und wie stark wird Diversity Management institutionalisiert?2 Welche Schwerpunkte werden inhaltlich gelegt?3 Welche Dimensionen werden besonders gefördert?4 Gibt es Belege für den Erfolg von Diversity Management?5 Wie wird Gender/Frauenförderung derzeit bearbeitet?4.2 Veränderungen September 2010 zu August 2011In unserem letzten Benchmark von September 2010konnten wir bereits feststellen, dass sich Diversity Managementin deutschen Unternehmen zunehmend ausbreitet.Dieser Trend setzt sich seitdem fort. Als Anhaltspunktefür die Beschäftigung mit Diversity Managementnahmen wir die Benennung einer direktenAnsprechperson, die Unterzeichnung der „Charta derVielfalt“ und die Teilnahme am Netzwerk „Synergiedurch Vielfalt“.2010 hatten wir als zentralen Indikator für Diversity Management definiert, dass offiziell eineStelle für Diversity Management geschaffen wurde. Tatsächlich haben seitdem sieben weitereDAX 30-Unternehmen eine Ansprechperson benannt (Adidas, Bayer, BMW, InfineonTechnologies, MAN, Merck, Munich Re). Waren es im September 2010 also noch 16 Unternehmen,haben nun 23 der DAX 30-Unternehmen eine zentrale Anlaufstelle. Zwei weitereAnlaufstellen sind derzeit noch im Aufbau begriffen (Beiersdorf und ThyssenKrupp). Die benanntenPersonen tragen in den Unternehmen sehr unterschiedliche Bezeichnungen; derEinfachheit halber sollen sie hier unter dem Begriff „Diversity ManagerIn“ geführt werden. ImFolgenden bezeichnen wir genau diese 23 Unternehmen als „aktiv im Diversity Management“.Dies deckt sich fast komplett mit der Selbsteinschätzung der Unternehmen, DiversityManagement zu betreiben. 10Ebenfalls stetig mehr Unternehmen unterzeichnen die „Charta der Vielfalt“: 2011 unterschriebendrei weitere DAX 30-Unternehmen diese Selbstverpflichtung, Vielfalt anzuerkennenund zu fördern (K+S, Linde, BMW). 22 der DAX 30-Unternehmen haben nun die Chartaunterzeichnet – gegenüber 19 im Vorjahr.Das Netzwerk „Synergie durch Vielfalt“ dient als Austauschplattform unter Diversity-PraktikerInnenund sorgt für unternehmensübergreifende Synergieeffekte. Insbesondere Unternehmen,die Diversity Management gerade ausbauen oder weiterentwickeln, nehmen es inAnspruch. Die Anzahl der TeilnehmerInnen an dem Netzwerk „Synergie durch Vielfalt“ liegtkonstant bei 12 mit einem kleinen Wechsel.Elf Unternehmen erfüllen alle drei Indikatoren, drei keinen einzigen und 16 einen oder zweiIndikatoren. An dieser Stelle sei angemerkt, dass wir bis zu diesem Punkt der Studie dieDiversity-Aktivitäten selbst und deren Qualität noch nicht betrachten – dazu kommen wir aufden nächsten Seiten. Insgesamt bestätigen die bisherigen Daten vor allem ein wachsendesBewusstsein für die Bedeutung von Diversity Management an sich sowie für dieNotwendigkeit, es zentral zu institutionalisieren, mit offiziellem Commitment nach außen zuzeigen und mit unternehmensübergreifender Vernetzung voranzutreiben.10 Nur Linde gibt an, aktiv in Sachen Diversity Management zu sein, ohne einen konkreten Ansprechpartner zubenennen.7

Diversity Management in Deutschland 2011: Ein Benchmark unter den DAX 30-UnternehmenNr. UnternehmenZentrale Ansprechpersonfür DiversityManagementUnterzeichnung der‚Charta der Vielfalt‘Teilnahme amNetzwerk ‚Synergiedurch Vielfalt‘2010 2011 2010 2011 2010 20111 Heidelberg Cement -- k.A. -- nein -- nein2 Fresenius Medical Care k.A. k.A. nein nein nein nein3 Fresenius Vz k.A. k.A. nein nein nein nein4 K+S k.A. k.A. nein ja nein nein5 Linde* k.A. k.A. nein ja nein nein6 Beiersdorf k.A. in Arbeit nein nein nein nein7 Munich Re* k.A. ja nein nein nein nein8 MAN* in Arbeit ja nein nein nein nein9 Deutsche Lufthansa* ja ja nein nein ja nein10 Merck* k.A. ja nein nein ja ja11 Adidas* k.A. ja ja ja nein nein12 Bayer k.A. ja ja ja nein nein13 Infineon Technologies k.A. ja ja ja nein nein14 Daimler* ja ja ja ja nein nein15 Deutsche Börse* ja ja ja ja nein nein16 Deutsche Telekom ja ja ja ja nein nein17 Metro* ja ja ja ja nein nein18 SAP* ja ja ja ja nein nein19 Volkswagen ja ja ja ja nein nein20 ThyssenKrupp* k.A. in Arbeit ja ja ja ja21 BMW* in Arbeit ja nein ja ja ja22 Allianz* ja ja ja ja nein ja23 BASF* ja ja ja ja ja ja24 Commerzbank* ja ja ja ja ja ja25 Deutsche Bank ja ja ja ja ja ja26 Deutsche Post* ja ja ja ja ja ja27 E.ON* ja ja ja ja ja ja28 Henkel* ja ja ja ja ja ja29 RWE ja ja ja ja ja ja30 Siemens* ja ja ja ja ja jaInsgesamt mit ja geantwortet 16 23 19 22 12 12* Diese Unternehmen haben unsere Daten geprüft.8

Diversity Management in Deutschland 2011: Ein Benchmark unter den DAX 30-Unternehmen4.3 Institutionelle Verankerung von Diversity ManagementZunächst stellten wir fest, dass es in 15 Unternehmenmehr als eine/n zentrale/n Ansprechpartner/in alsHauptmerkmal eines institutionalisierten DiversityManagements gibt. Diese 15 Unternehmen haben denKreis der Verantwortlichen für Diversity Managementum weitere Personen erweitert.So werden z.B. die Teams um den/die Diversity ManagerInvergrößert (z.B. BASF, Adidas). Oder es werdenweitere dezentrale Stellen benannt, um eine unternehmensübergreifendeAbdeckung zu ermöglichen –z. B. lokale HR-Verantwortliche und Diversity-Beauftragte, die meist zusätzlich zu ihrer regulärenAufgabe Diversity betreuen.Councils dienen der Beratung, Vernetzung und strategischen Richtungsgebung – sie sind inder Praxis auf ganz unterschiedlichen Ebenen angesiedelt: vom Vorstand bis hin zu lokalenHR-Managern. Wir finden sie in sechs Unternehmen (Allianz, BASF, Bayer, Daimler,Deutsche Bank, Siemens). In ebenfalls sechs Unternehmen gibt es Paten/ Schirmherren/Mentoren im Vorstand (Allianz, BASF, Commerzbank, Daimler, E.ON, SAP).Die Ansiedlung des/r Diversity Managers/in erfolgt auf verschiedenen Ebenen; inzwischen ister bereits zehnmal direkt unter dem Vorstand und fünfmal unter der Personalleitung eingegliedert.Dies zeigt ebenfalls die wachsende Bedeutung von Diversity Management: Je höherder/die Verantwortliche angesiedelt ist, desto mehr Ressourcen stehen ihm/ihr zur Verfügung,desto mehr Unterstützung erfährt er/sie, desto nachhaltiger ist seine/ihre Wirkung.Meistens ist der/die Diversity ManagerIn dem HR-Bereich zugehörig. Ausnahmefälle sindCorporate Social Responsibility (Deutsche Börse, MAN, Metro) bzw. Kombinationen mitHealth (SAP) oder Change (Deutsche Lufthansa).In ihrer Gesamtheit stützen diese Angaben das Bild, dass Diversity Management ausgebautwird: sowohl Kapazitäten als auch institutionelle Verbreitung nehmen im Unternehmen zu.9

Diversity Management in Deutschland 2011: Ein Benchmark unter den DAX 30-UnternehmenDiversity ManagerInnen in den DAX 30-Unternehmen 2011DAX 30-UnternehmenPosition/Bezeichnung des/derDiversity Managers/in?Seitwann?Teamgröße?An wen berichtet der/die Diversity ManagerIn?1 AdidasVice President HR Global Operations, HR &Diversity2 Allianz Group Diversity Officer 20063 BASFVice President und Leiter des Globalen Diversity& Inclusion Teams4 Bayer Global Head of Diversity & Inclusion 2011 k.A.2010 3 Chief Human Resources Officer2 national,2 global2008 14 Vorstandsvorsitzender5 Beiersdorf im Aufbau k.A. k.A. k.A.Global Diversity Sponsor und Chief HR OfficerLeiterin der Abteilung „Executive Management“ im Bereich„Corporate Human Resources & Organization“6 BMW Diversity Beauftragte 2009 k.A. k.A.7 CommerzbankLeiterin Diversity Management, Group HumanResources2001 4 Bereichsleitung „Policies & Rewards“ in Human Resources8 Daimler Director Global Diversity Office 2005 8 Bereichsleiter in HR9 Deutsche Bank Global Head of Diversity 1999 9 Global Head of Talent & Development10 Deutsche Börse Head of Corporate Responsibility 2009 0 Vorstandsvorsitzender bzw. CFO mit Personalverantwortung11 DeutscheLufthansa12 Deutsche Post13 Deutsche Telekom14 E.ON15Fresenius MedicalCareLeiterin Change Management und Diversity 2001 3 Bereichsleiter „Konzern-Personalpolitik“Vice President Corporate Culture und Leiterindes Bereichs DiversityLeiterin Group Diversity Management / ChiefDiversity OfficerVice President Diversity Management / LeiterDiversity Management200612 national& globalPersonalvorstand2004 14 Personalvorstandk.A. k.A. k.A. k.A.2007 1,5 (zentral) Senior Vice President Group Human Resources

Diversity Management in Deutschland 2011: Ein Benchmark unter den DAX 30-UnternehmenDAX 30-UnternehmenPosition/Bezeichnung der/desDiversity Managers/In?Seitwann?Teamgröße?An wen berichtet der/die Diversity ManagerIn?16 Fresenius Vz k.A. k.A. k.A. k.A.17 HeidelbergCement k.A. k.A. k.A. k.A.18 Henkel19 InfineonTechnologiesHead of Global Diversity & Inclusion Management20073 national,16 globalDirector Diversity Management Deutschland k.A. k.A. k.A.Head of Human Resources20 K+S k.A. k.A. k.A. k.A.21 Linde k.A. k.A. k.A. k.A.22 MANbei Personalvorstand und CR-Managerin bzw.bei CR-Excellence Teamk.A. k.A. Personalvorstand23 Merck Chief Diversity Officer 2011 wechselnd Geschäftsleitungsmitglied Personal24 Metro Head of Diversity Management 2006 k.A. Head of Corporate Social Development25 Munich Rekeine separate Funktion; Koordination überCorporate HR-- 0 k.A.26 RWE Diversity Officer 2006 5 Personalvorstand27 SAP Global Head of Diversity 2003 6Head of Change Management and Organizational Development28 Siemens Chief Diversity Officer 2008 k.A. Vorstandsvorsitzender29 ThyssenKrupp im Aufbau -- im Aufbau im Aufbau30 Volkswagen Leiterin der Frauenförderung k.A. k.A. k.A.2

Diversity Management in Deutschland 2011: Ein Benchmark unter den DAX 30-Unternehmen4.4 Diversity-SchwerpunkteFür unseren Benchmark fragten wir die Unternehmen,welche Diversity-Schwerpunkte sie derzeit setzen. DieAntworten verdeutlichen, dass sie ihre Schwerpunkteweitgehend individuell nach ihrem jeweiligen Bedarfausrichten. Sie beziehen sich nur vage auf externdefinierte Dimensionen wie die EU-Dimensionen Alter,Behinderung, Geschlecht, Kulturzugehörigkeit, Religionund Sexuelle Orientierung.Fast alle Unternehmen beschäftigen sich mit mehreren Dimensionen. Dies deutet auf einehorizontale Ausrichtung hin und entspricht einem ganzheitlichen Diversity Management-Ansatz.Explizit ganzheitlich/holistisch nennen ihren Ansatz die Deutsche Bank, Henkel, Lufthansa,Telekom und SAP. Nur Linde und Volkswagen setzen auf einen alleinigen Schwerpunkt,nämlich auf Gender.Unser Benchmark zeigt: 2011 nehmen alle 26 Unternehmen, die vielleicht nur eine Diversity-Maßnahme minimal umsetzen, Frauen in den Fokus. Aufschlussreich ist dabei die Bezeichnungder Dimension. Einige bezeichnen sie schlicht mit „Frauen“. Andere verwenden dieBegriffe „Gender“ „Geschlecht“ oder „Gender Diversity“, „Familie/Beruf“ oder auch „Chancengleichheit“.Die Begrifflichkeit kann auf einen Lernprozess bzw. auf einen ganzheitlichenAnsatz deuten: der Begriff „Gender“ bezieht sich sowohl auf Frauen als auch auf Männer.Obwohl die Bandbreite zu fördernder Personen dementsprechend vor Ort manchmal weiter,manchmal enger gefasst wird, zielen alle Unternehmen (auch) auf die Förderung vonFrauen. Vor allem der politische Druck zeigt in dieser Frage also eine klare Wirkung: ausnahmslosalle Unternehmen fühlen sich verpflichtet, den Frauenanteil zu erhöhen – entwederin der Belegschaft allgemein oder explizit in Führungspositionen.Die zweitwichtigste Dimension ist Alter bzw. „Age“, „Age Diversity“, „Generationen“, „Seniorität“,„Ältere Mitarbeiter“, „unterschiedliche Altersgruppen“, „Zusammenarbeit der Generationen“,„Demographie“. 22 Unternehmen beschäftigen sich mit dieser Dimension.An dritter Stelle in der Prioritätenliste findet sich Kulturzugehörigkeit. Wir fassen darunter alleAngaben wie „Herkunft“, „Culture“, „Ethnicity“, „Interkulturalität, „Internationalität“, „internationaleTeams“, „kulturelle Vielfalt“, „Kulturen, Nationalität/Herkunft“, „National Diversity“ „Migration“,„Nationalität/kultureller Hintergrund“, „Nationality“, „verschiedene Nationalitäten undkulturelle Hintergründe“ und „Cross Culture“. 21 Unternehmen nennen diese Dimension alsSchwerpunktthema.Relativ wenig Beachtung findet die Dimension Behinderung („Behinderte“, „SchwerbehinderteMitarbeiter“). 2011 fördern acht Unternehmen explizit Behinderte. Auch die DimensionSexuelle Orientierung von MitarbeiterInnen wird bisher selten thematisiert. 2011 gebensechs Unternehmen „Sexuelle Orientierung“ bzw. „LGBT“ (Lesbian, Gay, Bisexual undTransgender) als Schwerpunkt an. Nicht so sehr verschiedene Herkunftskulturen als vielmehreine gemeinsame, identitätsstiftende Zielkultur scheinen einige Unternehmen im Blickzu haben, die als Tätigkeitsfeld „Unternehmenskultur“, „(Unternehmens)Kultur“ oder„Inclusive Culture“ angeben; explizit bekennen sich fünf Unternehmen dazu. So gut wie keineBeachtung findet der Schwerpunkt Religion („Religion/Weltanschauung“ bzw. „Weltanschauungen“).Dies überrascht aufgrund der aktuellen medialen und politischen Diskussion.Vielleicht wird diese Dimension auch unter „Kultur“ subsumiert. 2011 gaben jedenfalls nurzwei Unternehmen diesen Schwerpunkt an – nämlich SAP und Infineon Technologies.12

Diversity Management in Deutschland 2011: Ein Benchmark unter den DAX 30-UnternehmenFür 2011 ergibt sich also folgende Rangfolge der Dimensionen:Rang 2011 Dimension Anzahl der Unternehmen1 Geschlecht 262 Alter 223 Kulturzugehörigkeit 214 Behinderung 85 Sexuelle Orientierung 66 Unternehmenskultur 57 Religion 2Zum Vergleich: Bereits 2006 befragten wir deutsche und internationale Großunternehmen,um die Relevanz der verschiedenen Dimensionen herauszufinden. Es ergab sich folgendeRangfolge (Unternehmenskultur wurde nicht abgefragt) 11 , deren Tendenz sich bis heutefortsetzt:Rang 2006Dimension1 Geschlecht + Alter3 Kulturzugehörigkeit + Behinderung5 Religion6 Sexuelle OrientierungSonstige Schwerpunkte unseres Benchmark 2011 deuten wiederum auf unternehmensspezifischeDifferenzierungen hin; z. B. werden Begriffe wie „Fähigkeiten“, „Talent Pools“,„customer diversity“, „Work-Life-Balance“ oder „Gesundheitsmanagement“ genannt. DieseSchwerpunkte verweisen auf die Förderung interner Talente oder der Leistungsfähigkeit oderauch auf eine gezielte Kundenbindung.4.5 Belege für die Auswirkungen von Diversity ManagementEine Frage unseres Benchmarks galt konkreten Ergebnissen:Welche Auswirkungen haben all die Diversity-Aktivitäten? Gibt es messbare Erfolge? Die Antwortenfallen verhalten aus: 12 Unternehmen machen dazu garkeine Angaben; Linde und Munich Re verneinen dieFrage. Andere Unternehmen sehen Erfolge meist (nur)in Bezug auf Frauenförderung, obwohl die Frage alleDiversity-Maßnahmen einbezieht. So verweisen dreiUnternehmen auf eine Erhöhung des Frauenanteils:E.ON konnte 2011 seinen Frauenanteil in Top-Führungspositionen auf 12 % steigern, Henkelerhöhte den Anteil von Frauen in Führungspositionen von 24,5 % im Jahre 2006 auf rund29 % Ende 2010.Symptomatisch für die meisten Unternehmen könnte die Aussage der Deutschen Börse sein:„Wir sind von der hohen Leistungsfähigkeit diverser Teams überzeugt – quantitativ belegenkönnen wir dies jedoch nicht“. Nur Daimler gibt an, den Mehrwert diverser Teams zu untersuchen.Im konkreten Fall scheint sich der Erfolg von Diversity Management also (noch)nicht so offensichtlich darzustellen, wie ihn externe Studien bereits herausgefunden haben11 Köppel, P., Yan, J., Lüdicke, J. (2007): Cultural Diversity Management in Deutschland hinkt hinterher.Gütersloh.13

Diversity Management in Deutschland 2011: Ein Benchmark unter den DAX 30-Unternehmen(s.o. unter Punkt 2). Wir empfehlen jedem Unternehmen, die Änderungen durch DiversityManagement vor Ort zu überprüfen, um konkrete Auswirkungen erkennen zu können.4.6 Stand des Frauenanteils in den DAX-30 UnternehmenDas Thema Frauenförderung ist präsent – vermutlichwegen des externen Drucks und der Erkenntnis, diepolitisch-gesellschaftlichen Erwartungen derzeit nichtzu erfüllen. Auch unser Benchmark bestätigt die Studien,dass Frauen in Vorständen und Aufsichtsrätenunterrepräsentiert sind. Die einzigen Vorstandsdamensind Brigitte Ederer und Barbara Kux (Siemens), RegineStachelhaus (E.ON), Margret Suckale (BASF) sowieChristine Hohmann-Dennhardt (Daimler). AngelikaDammann (SAP) war nur kurzzeitig im Vorstand. Ein Lichtblick: Bei der Deutschen Telekomwerden Claudia Nemat und Marion Schick sowie voraussichtlich eine dritte Dame aufoberster Ebene einziehen. In 26 Aufsichtsräten ist dagegen mindestens eine Frau vertreten.Die Liste wird angeführt von der Deutschen Bank mit sieben Frauen (35 %), gefolgt vonsechs (30 %) bei der Deutschen Post und fünf (25 %) bei der Commerzbank.Andere Belege für ein erfolgreiches Engagement zu Gender stellen externe Auszeichnungenund Ratings dar: 13 DAX 30-Unternehmen sind im Genderdax geführt; E.ON und die DeutscheLufthansa sind dieser Informationsplattform für hochqualifizierte Frauen kürzlich beigetreten.14 der Unternehmen sind (teilweise) zertifiziert; am häufigsten von audit berufundfamiliefür eine familienbewusste Personalpolitik sowie von TOTAL E-QUALITY Deutschlande. V. für Chancengleichheit von Frauen und Männern im Beruf.4.7 Instrumente der FrauenförderungWie versuchen die einzelnen Unternehmen, die Repräsentanzvon Frauen zu erhöhen? Eindeutig für eineFrauenquote spricht sich bekanntermaßen die DeutscheTelekom aus. Ihr Ziel ist es, bis 2015 30 % der oberenund mittleren Führungspositionen mit Frauen zu besetzen.Bei Bayer soll bis 2015 der Frauenanteil in Führungspositionenin Richtung 30 % entwickelt werden.Die Deutsche Börse setzt sich konkrete Ziele für denAufsichtsrat und Vorstand (bis 2015 mindestens dreiFrauen respektive eine Frau), im oberen und mittleren Management sollen 20 %, im unterenManagement 30 % Frauen vertreten sein. Merck möchte den Anteil der weiblichen Führungskräftebis zum Jahr 2016 auf 25 bis 30 % steigern. Bei SAP soll bis 2017 der Frauenanteilauf allen Führungsebenen 25 % betragen – SAP sieht aber bereits Schwierigkeitendadurch, dass in den besonders erforderlichen Fächern Mathematik, Informatik, Naturwissenschaftund Technik (MINT) Absolventinnen unterrepräsentiert sind. Auf ähnlicheSchwierigkeiten verweist die BMW Group. Sie setzt sich dementsprechend je nach Bereichverschiedene Ziele: Im außertariflichen Bereich sollen bis 2020 15 % bis 17 % Frauen sein;der Frauenanteil bei allen Mitarbeitern soll bis 2020 bei 13 % bis 15 % liegen. Für weiblichenFührungsnachwuchs wird BMW-intern gesorgt, indem auch Zielkorridore für Entwicklungsprogrammeund Ausbildung definiert werden. E.ON, Commerzbank, Daimler setzen sichebenfalls Ziele, jedoch z. T. nach Bereich differenziert und nicht öffentlich. MAN und HeidelbergCementsprechen davon, Anteile in der Führungsriege zu erreichen, die denen der Gesamtbelegschaftentsprechen. Insgesamt setzen sich also elf Unternehmen konkrete Ziele,ohne aber den Begriff „Frauenquote“ zu benutzen. Andere diskutieren das Thema derzeitnoch.14

Diversity Management in Deutschland 2011: Ein Benchmark unter den DAX 30-UnternehmenFrauen in den DAX 30-Unternehmen 2011DAX 30-UnternehmenGenderdaxVorstand:Frauenanteilin %Aufsichtsrat:Frauenanteilin %Ziele zu Frauen in Führung1 Adidas nein 0 16 konkrete Maßnahmen in Arbeit; Teilnahme an öffentlicher Diskussion2 Allianz ja 0 8 k.A.3 BASF nein 13 8 nein4 Bayer nein 0 10 bis 2015: in Richtung 30%5 Beiersdorf nein 0 33 k.A.6 BMW ja 0 107 Commerzbank ja 0 25bis 2020:außertariflicher Bereich: 15-17%Belegschaft insgesamt: 13-15%Graduate Programm: 20-30%technische duale Berufsausbildung mit Fachhochschulreife (DBFH): 20-25% technischeAuszubildende:15-20%bis 2015: deutliche Erhöhung des Frauenanteils in Führungspositionen; keine einheitlicheBesetzungsquote, sondern u. a. mehr Frauen in Auswahlprogrammen8 Daimler ja 14 10 Ziele seit längerem basierend auf freiwilliger Selbstverpflichtung9 Deutsche Bank ja 0 35 nein10 Deutsche Börse nein 0 5,5bis 2012:Aufsichtsrat: mindestens 1 Frau auf Anteilseignerseitebis 2015:Aufsichtsrat: mindestens 3 Frauen auf AnteilseignerseiteVorstand: mindestens 1 Frauoberes und mittleres Management: 20%unteres Management: 30%11 Deutsche Lufthansa ja 0 15 Diskussion noch nicht abgeschlossen12 Deutsche Post nein 0 30 nein13 Deutsche Telekom ja 0 20obere und mittlere Führungspositionen bis 2015: 30%Zielwerte z.B. bei Neueinstellungen von Hochschulabsolventen, Auswahlprozessen,Talentpools und Führungskräfte-Entwicklungsprogrammen

Diversity Management in Deutschland 2011: Ein Benchmark unter den DAX 30-UnternehmenDAX 30-UnternehmenGenderdaxVorstand:Frauenanteilin %Aufsichtsrat:Frauenanteilin %Ziele zu Frauen in Führung14 E.ON ja 17 15 Anteil mehr als verdoppeln15 Fresenius Medical Care nein 0 0 k.A.16 Fresenius Vz nein 0 0 k.A.17 HeidelbergCement nein 0 018 Henkel nein 0 25 nein19 Infineon Technologies nein 0 17 k.A.20 K+S nein 0 6 k.A.21 Linde nein 0 8 nein22 MAN ja 0 623 Merck nein 0 25 bis 2016: 25-30%24 Metro nein 0 15 k.A.25 Munich Re nein 0 20 nein26 RWE ja 0 15 k.A.27 SAP ja 0 6 bis 2017: 25%28 Siemens ja 20 25 nein29 ThyssenKrupp nein 0 15 wird derzeit definiert30 Volkswagen ja 0 10 k.A.anteilige Besetzung von Führungspositionen in einem Verhältnis der Geschlechter,das die Mitarbeiterstruktur repräsentativ abbildetangemessene Berücksichtigung von Frauen, basierend auf ihrem Anteil in der Gesamtbelegschaft2

Diversity Management in Deutschland 2011: Ein Benchmark unter den DAX 30-UnternehmenEs ist davon auszugehen, dass sich bis Oktober 2011 auch die bisher zurückhaltenden Unternehmenkonkreter zu Zielen für Frauen in Führung äußern. Dann nehmen die DAX 30-Unternehmen offiziell Stellung zu der Ankündigung der Familienministerin, bis 2013 denFrauenanteil in Vorständen und Aufsichtsräten verdreifachen zu wollen.Eine Quote ist eher ein Ergebnis denn eine eigene Maßnahme. Aussagekräftiger sind dieAktivitäten selbst, mit denen Frauen für ein Unternehmen und insbesondere für die Führunggewonnen werden sollen. Dies sind die häufigsten Maßnahmen, die uns von den DAX 30-Unternehmen genannt worden sind:AktivitätAnzahl UnternehmenMentoring 16Netzwerke 13Vereinbarkeitsangebot 13Training/Coaching 12- davon frauenspezifisch 8- davon für Männer und Frauen 4Anpassung von Rekrutierungs- und Beförderungsprozessen 11Arbeitsflexibilisierung 8Girls’ Day 5Diese Rangordnung gibt allerdings nur Tendenzen wieder, da sich die Angebote der Unternehmenin Qualität und Tiefe stark unterscheiden. Vor allen Dingen muss auf denbegrenzten Rahmen dieser Untersuchung hingewiesen werden: Viele Unternehmen bietenso zahlreiche Maßnahmen an, dass sie in unserem Fragebogen gar nicht alle benennenkonnten.Exkurs: Beschreibung der FrauenprogrammeMentoringBeim Mentoring begleitet eine erfahrene Führungskraft eine Nachwuchsführungskraftüber einen gewissen Zeitraum hinweg, um Hinweise und Hilfestellungen für die weitereKarriere zu geben. Umgekehrt gibt der/die Mentee der Führungskraft Einblicke in ihre Arbeits-und gegebenenfalls Lebenssituation. Im Rahmen von Frauenförderung wendetsich Mentoring an weibliche Mentees; der Mentor kann männlich oder weiblich sein. Esgibt sowohl inhouse-Programme als auch Cross Mentoring, an dem Unternehmen Mentorenund Mentees austauschen.NetzwerkeNetzwerke werden für viele Diversity-Dimensionen genutzt; hier sind meist Netzwerkevon Frauen für Frauen gemeint. Ziel ist, Erfahrungen auszutauschen, Karrierefragen zudiskutieren und sich gegebenenfalls im Unternehmen als Gruppe zu positionieren, umdadurch Ziele von Frauen gemeinsam zu verfolgen. Manchmal spezialisieren sich dieNetzwerke für z. B. Senior Management Frauen oder für spezielle Berufsgruppen wieIngenieurinnen. Darüber hinaus sind Netzwerke für Eltern oder Väter zu nennen, welchedie Vereinbarkeit von Familie und Beruf fördern. Die Netzwerke bilden sich häufig selbstund werden manchmal von Unternehmensseite unterstützt (z. B. über Budget, Intranetetc.).17

Diversity Management in Deutschland 2011: Ein Benchmark unter den DAX 30-UnternehmenVereinbarkeitsangeboteUnter Vereinbarkeitsangebote fallen Betriebskindergärten, Kinderbetreuungsplätze,Ferienaktivitäten, Zuschüsse für Kinderbetreuung, Beratung und Notfallunterstützung fürKinder oder ältere Angehörige, Unterstützung bei der Rückkehr aus der Elternzeit, Eltern-Kind-Büro u. ä.Flexibilisierung von Arbeitsort und -zeitEng verknüpft mit Vereinbarkeitsangeboten ist eine örtliche und zeitliche Flexibilisierung:Teilzeit, Gleitzeit, Job Sharing, Home Office und zuweilen Sabbaticals fallen hierunter.Training und CoachingTraining und Coaching speziell für Frauen zielen darauf ab, Frauen bei der Karriereplanungzu unterstützen und gegebenenfalls Führungskompetenzen zu vermitteln. Sinnvollsind darüber hinaus Schulungen für alle Führungskräfte (männlich und weiblich), um fürGenderthemen zu sensibilisieren.Girls’DayAm Girls’Day kommen Mädchen ins Unternehmen und lernen Ausbildungsberufe undStudiengänge in Technik, IT, Handwerk und Naturwissenschaften kennen.Beispielhaft sind die Angebote der Commerzbank, die sehr umfassend ausgerichtet sind undsowohl Männer als auch Frauen einbeziehen; u. a.: Mentoring, Bankinternes, internationalesFrauennetzwerk Courage, Workshops für Mitarbeiterinnen zur persönlichen Weiterentwicklung,Karrieretage, Diversity Training für Führungskräfte, Frauenquote in Potenzialpools,‚Keep in touch’-Programm, um Karriereunterbrechungen während der Elternzeit zu verhindern,Kinderbetreuung (Krippe, Kindergarten, Schülerhort, Ausnahmebetreuung, Ferienspiele,Beratung für Kinderbetreuung vor Ort, Zuschüsse zu den Kinderbetreuungskosten).Die Angebote der BMW Group verweisen explizit darauf, dass gerade in „klassischen Männerberufen“der geringe Frauenanteil nicht (nur) hausgemacht ist, sondern (auch) auf gesellschaftlichenUnterschieden beruht. Die MINT-Fachgebiete stoßen bei Mädchen nach wie vorauf weit geringeres Interesse als bei Jungen. BMW fördert deswegen auch externe Programmeund beteiligt sich an der Initiative SchuleWirtschaft, an Schnupperpraktika undTechnik-Camps und am Girls’ Day. Auch Daimler, E.ON und MAN verweisen explizit aufexterne Programme – vor allem auf den Girls’ Day.„Frauenprogramme“ dominieren bisher die Instrumentenpalette. Doch werden auch Initiativenergriffen, um die Unternehmenskultur selbst zu verändern. Dazu gehören vor allem elfmalgenannte Anpassungen bei Rekrutierung und Beförderung. So sorgt Daimler für transparenteBesetzungen; die Deutsche Börse sieht eine strukturierte Nachfolgeplanung für dasTop-Management vor. Auch andere Unternehmen versuchen, in der NachwuchsförderungFrauen gezielter einzubinden. Allerdings berichtet nur ein einziges Unternehmen davon, denStatus quo zu analysieren: Metro befragt regelmäßig 1000 weibliche Führungskräfte zuAspekten wie Arbeitgeberattraktivität, Entwicklung, Förderung sowie Vereinbarkeit von Berufund Familie.Insgesamt ergibt sich der Eindruck, dass einer recht unübersichtlichen Vielzahl an Aktivitätenzur Frauenförderung eine recht übersichtliche Anzahl an Frauen in Führungspositionen gegenübersteht.Die Ursachen für den niedrigen Frauenanteil sind wohl tief in Unternehmenskulturenverankert und können nicht mit punktuellen Maßnahmen allein gelöst werden.18

Diversity Management in Deutschland 2011: Ein Benchmark unter den DAX 30-Unternehmen5. AusblickWas braucht es nun, um langfristig und nachhaltig vonVielfalt zu profitieren? Gutgemeinte, aber vorschnelleAktivitäten sind selten langfristig erfolgreich. Wir sindüberzeugt, dass stattdessen eine individuelle Zusammen-und Umsetzung gezielter, aufeinander abgestimmterMaßnahmen am ehesten Wirkung zeigt. Deswegenempfehlen wir detaillierte Audits, um eine individuelleStrategie für jedes einzelne Unternehmen ausarbeitenzu können. Dabei wird in einem ersten Schritt der Statusquo analysiert und ein Lagebericht erstellt. Im zweitenSchritt sollte ein Business Case verfasst und untersucht werden, wie die Effektivität desUnternehmens gesteigert werden kann. Im dritten Schritt werden ein strategisches Konzeptund Maßnahmen ausgearbeitet, wie die Ziele erreicht werden können. Im vierten Schrittwerden die Maßnahmen umgesetzt und kontrolliert. Insbesondere dieser letzte Schritt desControllings wurde in der Vergangenheit stiefmütterlich behandelt. Er ist aber entscheidend,um auch ex post den Business Case zu belegen und um nachjustieren zu können, solltenMaßnahmen nicht greifen.Natürlich gibt es bereits bewährte Maßnahmen, die in unterschiedlichen Unternehmen erfolgversprechendsind. Beispielsweise wird Mentoring immer wieder als wirksames Mittelgenannt – nicht nur zur Frauenförderung. Wir plädieren dafür, sich über solch bewährte, aberauch über innovative Maßnahmen auszutauschen und sie gegebenenfalls an das eigeneUnternehmen anzupassen, sie zu verbessern und zu erweitern.Unser Benchmark 2011 zeigt, dass Diversity Management in den letzten Monaten diskutiert,seine Bedeutung immer mehr erkannt und es von mehr und mehr Unternehmen umgesetztwird. Es handelt sich allem Anschein nach nicht nur um eine Modewelle. Zahlreiche Indizienweisen in ihrer Gesamtheit auf ein wachsendes Bewusstsein um die Bedeutung von Diversity.Dementsprechend scheinen die meisten Unternehmen ihre Konzepte sinnvollerweiseunternehmensspezifisch zu entwerfen und individuell relevante Dimensionen zu fördern.Wichtigstes Diversity-Thema ist derzeit Frauenförderung. Dabei konzentrieren sich bisherviele Unternehmen sehr stark auf punktuelle Maßnahmen, gehen aber noch nicht in die Tiefe– und vernachlässigen zuweilen, dass die Männer dazugehören. Die Unternehmenskulturanzupassen sollte der nächste Schritt sein. Insgesamt zeigt unser Benchmark der DAX 30-Unternehmen aber, dass die meisten Unternehmen auf dem richtigen Weg sind.19

Diversity Management in Deutschland 2011: Ein Benchmark unter den DAX 30-UnternehmenAutorinDr. Petra Köppel ist Volkswirtin und promoviert in Personalund Organisation. Nach Stationen als Projektmanagerinbei der Bertelsmann Stiftung sowie im HumanResources Management von deutschen Großunternehmenund in der Wissenschaft gründete sie 2009Synergy Consult. Neben der Publikation zahlreicherFachwerke lehrt sie als Gastdozentin an der ChulalongkornUniversity in Bangkok und spricht regelmäßig aufKonferenzen.Synergy Consult bietet Beratung zu Unternehmenskultur und Diversity Management. Dabeiliegt das Hauptaugenmerk darauf, Synergien zu schaffen, das heißt Prozesse optimal zugestalten und den Führungskräften die notwendigen Kompetenzen für ihr Tun in einer zunehmendglobalisierten Welt an die Hand zu geben. Zum Portfolio von Synergy Consult gehörenbeispielsweise: Diversity Audits Projektmanagement zur Einführung von Diversity Management Erarbeitung des Business Case Entwicklung von Key Performance Indicators und Fortschrittskontrollen Konkrete Maßnahmen wie Mentoringprogramme, Awareness-Workshops, Netzwerkaufbauetc. Trainings zu Diversity und interkultureller Führung Cultural Due Diligencewww.synergyconsult.deDarüber hinaus leitet Dr. Petra Köppel das Netzwerk „Synergie durch Vielfalt“, eine Plattformfür Diversity-Verantwortliche in Unternehmen zum Austausch über Best Practices und Herausforderungen.In regelmäßigen Synergiewerkstätten werden gemeinsam konkrete Lösungenerarbeitet.www.synergie-durch-vielfalt.deDiese Studie ist mit tatkräftiger Unterstützung von Nicole Leber und Hilde Naurath aus demSynergy Consult-Team entstanden.20