BeWL Heft 7 - Departement BWL - Universität Bern

I n format ionen desBe triebswirtschaf t lichen Departemen tsder Univer si tät BernSommersemester 2007 7BeWLDiskussion: Regierungsrat Bernhard Pulver und die Zukunft der UniversitätStudium: Bern, Zürich und St. Gallen im DreikampfInterview: Claudio Feser – CEO McKinsey SchweizWissenschaft: Die Migros bläst zum Angriff

©2007 KPMG Holding Ltd, a Swiss corporation and a member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with KPMG International, a Swiss cooperative. All rights reserved.Wir gratulierenCorinne Lutz zu ihrem1. Rang im AmateurLadies-Cup «Lotus EliseSwiss Trophy» 2006.Unsere Mitarbeitenden zählenin Audit, Tax und Advisory zuden Besten. Klar, dass sie inihrer Freizeit nicht auch nochFormel 1 fahren können.Wir suchen die Besten.

Liebe Studentinnen und Studenten,liebe Leserinnen und LeserEditorialDas neue Semester steht vor der Tür und erneutgibt es viel über das Departement Betriebswirtschaftslehreder Universität Bern und die universitäreBildung insgesamt zu berichten. So hat derBundesrat vor kurzem beschlossen, den Bildungskreditfür die Jahre 2008 bis 2011 um 619 MillionenSchweizer Franken zu erhöhen. Diese Gelderwerden für Berufsbildung, Hochschulen, Grundlagenforschung,angewandte Forschung undEntwicklung sowie den Transfer von Wissen inGesellschaft und Wirtschaft verwendet. Diese wichtigenInvestitionen stellen eine attraktive Chancedar, die Qualität der Lehre und Forschung amDepartement Betriebswirtschaftslehre weiter zusteigern.Eine aktuelle Umfrage der BeratungsunternehmungUniversum zeigt, dass die Berner BWL- undVWL-Studierenden im Schweizer Vergleich überdurchschnittlichzufrieden sind mit der Qualität derDozenten, der Kursauswahl und den Möglichkeiten,im Ausland zu studieren. Wie auch an anderenUniversitäten in der Schweiz wird allerdings Verbesserungspotentialim Bereich der Administrationgesehen. Diese Anregung haben wir aufgegriffenund eine zentrale Anlaufstelle für die Anliegender Studierenden geschaffen. Dieser Departementsstabbeantwortet Fragen zum Studium oder derAnrechnung von Praktika und ausländischen Lehrveranstaltungen.Darüber hinaus kümmert sichdieser verstärkt um die Kommunikation und Öffentlichkeitsarbeitdes Departements BWL. Hierbeigeht es insbesondere darum, den Auftritt des Departementsbei Studienbewerbern, Unternehmenund der Öffentlichkeit zu schärfen und prominenterzu gestalten. Auf die genauen Aufgaben, dieMitarbeiter sowie die Anlaufstellen im Departementsstabgehen wir in der nächsten Ausgabevon BeWL ausführlich ein.Wie Sie sehen, liegt es uns am Herzen, die Leistungenfür unsere Studierenden kontinuierlich zuverbessern. In diesem Sinne wünsche ich allenStudierenden ein erfolgreiches Semester, wobeiauch der Spass am Studentenleben nicht zu kurzkommen sollte – die Universum-Umfrage zeigtschliesslich auch, dass unsere Berner Studierendenmit dem Studentenleben und dem Studienumfeldüberdurchschnittlich zufrieden sind ;-)Ihr Harley KrohmerSprecher des Departements BWLder Wirtschafts- und SozialwissenschaftlichenFakultät der Universität BernÜber eine andere bereits realisierte Verbesserungkönnen wir schon in dieser Ausgabe berichten.So wurden die Stimmen der Studierenden, die sichüber zu wenig Arbeitsplätze in der Bibliothekbeschwerten, erhört und 20 neue Gelegenheitenzum Arbeiten eingerichtet.BeWL 7/2007 Editorial

Informationen desBetriebswirtschaftlichen Departementsder Universität BernSommersemester 2007Editorial 1InformationRegierungsrat Pulver überdie Zukunft der Universität 3Ehrendoktorwürde für Willy Michel 6Neue Lehrbeauftragte am Departement BWL 8Nachrichten 9Publikationen und Preise 10PersonenBilanzieren mit Professor Jochen Bigus 12Spitzensport als kontinuierlichesSelbstmanagement 14StudiumGoldene Zeiten für Reinhard Jung 17Bern, Zürich und St. Gallen im Dreikampf 18Olivenbäume, Tapas undandalusische Lebensweise 21Neue Arbeitsplätze in derBibliothek Betriebswirtschaft 23Beruf und KarriereDie Alumni-Organisation derBerner Wirtschaftswissenschafter 25Claudio Feser:Der CEO von McKinseySchweiz im Interview 26WissenschaftMigros frisst Denner:Ist der Wettbewerb in Gefahr? 29BeWL 7/2007 Inhalt

«Die Uni Bern ist keine Provinzuniversität»InformationSeit dem 1. Juni 2006 hat der Kanton Bern einen neuen Erziehungsdirektor. Bernhard Pulverbeschäftigt sich dabei nicht nur mit der Frage, wie Bern in der nächsten Pisa-Studie die anderenKantone hinter sich lassen kann, sondern auch mit der Revision des Universitätsgesetzes. ImHauptquartier des Berner Bildungswesens an der Sulgeneckstrasse versuchte BeWL einen erstenEindruck zu gewinnen, wohin der Regierungsrat und Vertreter der Grünen die Universitätführen möchte. Von Ulf Schiller und Tonio ZempBernhard Pulver, Sie haben bei den Rechtswissenschaftendoktoriert. Wie wichtig ist einHochschulabschluss für den Job eines Erziehungsdirektors?Ein juristisches Studium ist sehr hilfreich, weil ichbei meiner Aufgabe mit sehr vielen juristischenFragestellungen konfrontiert werde. Als Regierungsratist es auch zunehmend wichtig, dass manjuristische Beratung richtig einschätzen kann. EinHochschulstudium an sich ist vorteilhaft, weilsehr viele Dossiers einen wissenschaftlichen Hintergrundhaben. Ein Studium ist aber meines Erachtenskeine Voraussetzung. Nicht alle amtierendenRegierungsräte haben einen Hochschulabschluss.Wichtiger als die Ausbildung ist Kompetenz im Umgangmit Menschen. Solche Kompetenzen helfenbeispielsweise eine Reform aufzugleisen, ohne dieMenschen zu überfordern.Sie haben sich erst zehn Jahre nach IhrerMatur für ein Hochschulstudium entschieden.Worauf begründete diese «Bildungspause»?Ich hatte nach der Matur ein Bedürfnis, konkretzu gestalten. Deshalb war ich nach anderenkleineren Engagements acht Jahre als Generalsekretärder Grünen tätig. Mir war jedoch immerklar, dass ich studieren möchte. Mit 30 kam derrichtige Moment. Damals wählte ich zwischenWirtschaft, Recht, Literatur und Kunstgeschichte– und habe Recht gewählt, weil es damals – wieheute – sehr gut in mein Leben passte. Der Literaturund Kunstgeschichte trauere ich schon manchmalnach. Aber eigentlich bin ich zufrieden.«Meine Art, wie ich auf diese Themen zugehe,ist oft wichtiger als meine politische Couleur.»Wie lange möchten Sie denn derArbeit als Erziehungsdirektor nachgehen?Ich habe Lust, das einige Zeit zu machen. Allesandere erscheint mir nicht sinnvoll. Wie jeder Berufbraucht dieses Amt eine lange Einarbeitungszeit.Es wäre ein Verschleiss, wenn die Regierungsrätezu schnell das Amt wechselten. Aber ich habemir dazu eigentlich keine Gedanken gemacht, weildas alle vier Jahre die Bevölkerung entscheidet.Es ist sehr schwierig zu planen – gerade als Vertreterder Grünen.Nach Mitgliedern der Freien Liste in denachtziger Jahren sind Sie nun der erste Vertreterder Grünen in der Berner Regierung. Wienehmen Sie das wahr?Ich denke schon, dass ich auch andere Denkansätzein die Politik einbringe. Aber jeder Wechsel undjede Person bringt einen neuen Stil, eine neue Artauf Themen hinzugehen mit sich. Und meine Art,wie ich auf diese Themen zugehe, ist oft wichtigerals meine politische Couleur.«Ich sehe die Bildung nicht nur als Mittelzu wirtschaftlichem Wachstum undFortschritt, sondern auch als Schlüssel zurWeiterentwicklung des Individuumsund der Gesellschaft.»Wie beeinflusst diese Couleur denndie Bildungspolitik?Ich habe ein politisches Koordinatensystem,welches natürlich einen Einfluss auf die Bildungspolitikhat. Hierzu zählt die nachhaltige Entwicklung,integrativer Unterricht mit individueller Unterstützungund die Förderung musischer Fächer undsozialer Kompetenzen. Ich sehe die Bildung nichtnur als Mittel zu wirtschaftlichem Wachstum undFortschritt, sondern auch als Schlüssel zur Weiterentwicklungdes Individuums und der Gesellschaft.Die Erziehungsdirektion möchte der Universitätviel Autonomie zugestehen, besteht alsGeldgeber aber auch auf ein Mitspracherecht.Wie stehen Sie zu diesem Widerspruch?Grundsätzlich ist dies nicht ein Widerspruch,sondern eine Frage der hochschulpolitischen Steuerungmit den richtigen Instrumenten für dierichtige Ebene. Die Regierung steuert heute dieHochschulen mit Instrumenten, bei denen ichmich frage, ob diese richtig sind. Bei der Fachhochschulegenehmige ich Reglemente, die ich meinesErachtens nicht genehmigen müsste, und beider Uni wählt der Regierungsrat die Professorenund Professorinnen. Das hat auch seinen, auseiner langen Tradition begründeten Charme.Man setzt sich auch bis zu einem gewissen Graddamit auseinander. Aber ich frage mich, ob dasstufengerechte Entscheidungen sind, oder obnicht beispielsweise die Anstellung von DozentenBeWL 7/2007 Information

letztlich eine unistrategische Frage ist. Denn dieAuswahl können wir als Regierungsrat garnicht echt überprüfen. Oder dass ich die Ausgabenfür gewisse Geräteanschaffungen unterschreibenmuss, die ich nicht durchschauen kann, erscheintmir sinnlos. Umgekehrt hat der Kanton einegrosse finanzielle Beteiligung an der Uni, und wirfragen uns natürlich, wie die Politik strategischmitarbeiten kann. Wir müssen schauen, dass wirvon Seiten der Politik wirklich strategische undnicht einzelfallbezogene operative Eingriffe vornehmen.Die Politik sollte Schwerpunkte setzen, wiebeispielsweise das Thema «Public Management»,welches ja gemeinsam von Ihrer Fakultät undden Rechtswissenschaften bearbeitet wird. Oderwir wollen auf nachhaltige Entwicklung oderdie Frauen- und Nachwuchsförderung achten. Insolchen strategischen Fragen sollte die Regierungin geeigneter Weise mit eingebunden werden.Wie diese Fragen dann umgesetzt werden, kannletztlich aber nur die Uni entscheiden.«Wir müssen schauen, dass wir von Seitender Politik wirklich strategische undnicht einzelfallbezogene operative Eingriffevornehmen.»Um dieses Ziel zu erreichen, ist natürlich dieRevision des Universitätsgesetzes wichtig.Ein Vorschlag der Universität liegt da ja auchauf dem Tisch. Wie kommentieren Sie dieseninhaltlich?Es ist für mich zu früh, diesen Vorschlag inhaltlichim Detail zu kommentieren. Ich möchte zuerstoffen auf unsere verschiedenen Partner zugehen,um zu erfahren, welches ihre Anliegen sind.Ich beginne jetzt, die grossen inhaltlichen Linienfür die Revision festzulegen. Mit der Unileitungund den Leitungen der Berner Fachhochschule undder Pädagogischen Hochschule habe ich Workshops,um diese Themen anzupacken. Angehört werdennatürlich auch die Studentenschaft und der Mittelbau.Ich möchte mir in diesem Jahr Zeit lassen,diese Gespräche zu führen. Dabei stellt sich dieFrage, ob eine Totalrevision sinnvoll ist. Als eingrösseres Unterfangen wird eine solche vermutlichsofort von sehr vielen Seiten weitergehendeVorschläge bewirken. Verlangsamen wir vielleichtdamit nicht den ganzen Prozess, und wäre eineTeilrevision, die einige der dringendsten Dinge anpacktund der Uni die wichtigsten Freiräumebereits geben kann, nicht der bessere Weg? Daswird für mich eine der zentralen formellen Fragensein.«Mir ist es namentlich ein Anliegen,dass die Durchlässigkeit vom Mittelbauin die Professur erhöht wird.»Welches sind denn die wichtigsten Themenin einer solchen Teilrevision?Da bin ich mit meinen Aussagen im Momentvielleicht etwas vage, weil ich nicht schon jetzt Vorgabenfür die Diskussion machen will. Ich habemeine Vorstellungen, aber ich bin offen zu hören,was die Akteure in der Uni wollen. Wie gesagt,eines der wichtigsten Themen ist: Welchen Freiraumbraucht die Uni, damit sie im akademischenBereich so arbeiten kann, wie sie muss. Wirmüssen klären, wo wir als Politik zur Zeit eingreifen,wo wir es nicht sollten, und wo in der Unistrukturselbst Probleme sind. Es sind aber nicht nureffiziente Strukturen zu schaffen, sondern auchsolche, bei denen sich die Beteiligten einbringenkönnen.Die Uni Bern steht in einem Wettbewerb mitder ETH, den andern Universitäten aberauch mit ausländischen Unis. Gerade Hochschulenim Ausland erreichen mit straffenTop-Down-Strukturen und Nichteinbringungder Studierenden sehr viel mehr Schlagkraft.Was sind denn die Wege, die die UniBern einschlagen kann?Ich glaube nicht, dass eine reine Top-Down-Strukturzu unserer Bildungslandschaft passt. Wirbrauchen die Mithilfe der Studierenden und desBeWL 7/2007 Information

Mittelbaus. Mir ist es namentlich ein Anliegen,dass die Durchlässigkeit vom Mittelbau in dieProfessur erhöht wird. Dass Karriereschritte möglichsind, die nicht immer nur über eine Habilitationzur Professur führen. Man muss vielleicht nicht denSchritt zum ordentlichen Professor machen, undkann doch einen wichtigen akademischen Beitragleisten.Die Frage des Wettbewerbs bleibt. DieUniversität Bern läuft Gefahr, in der Öffentlichkeitals Provinzuniversität dazustehen.Die Uni Bern ist keine Provinzuniversität. Sie isteine sehr starke und sehr gute Universität undbesitzt internationale Ausstrahlung Ich habe einenpositiven Qualitätseindruck. Natürlich sind wireine kleine Stadt in Europa, und haben nicht Möglichkeitenwie Universitäten, die eine grössereUnabhängigkeit geniessen – nur schon finanziell.Aber ich finde unsere Uni ist sehr stark. Siemuss sich aber erhalten und bewusst sein, dasses Pole wie Zürich und den Arc Lémanique gibt.Die Universität Bern muss sich als Pol im Mittellanddurchsetzen. Wir dürfen aber nicht nurauf Wettbewerb, Vergleiche und Ratings schauen.Im Zentrum der wissenschaftlichen Bildungund Forschung steht die Qualität, die universelleBildung auf universitärem Niveau! Und dieseBildungsqualität ist nicht allein mit Ratings zumessen.Bernhard Pulver, Mitglied der Grünen Freien Listeund Doktor der Rechtswissenschaften, wurde am9. April 2006 in den Regierungsrat des KantonsBern gewählt. In diesem übernahm er das Amt desErziehungsdirektors. Bereits in Jugendjahren unterstützteer den Aufbau der Grünen Partei. Nachder Wirtschaftsmatur arbeitete Pulver neben anderenEngagements während acht Jahren als Generalsekretärder Grünen Partei Schweiz, bevor er sich1995 zu einem Rechtsstudium an der Université deNeuchâtel entschloss. Während dem Doktorandenstudiumschaffte er den Sprung in den Grossen Ratdes Kantons Bern, wo er 2004/2005 als Präsidentder Parlamentarischen Untersuchungskommission(PUK) zur Bernischen Lehrerversicherungskasse(BLVK) einige Aufmerksamkeit genoss.BeWL 7/2007 Information

Willy Michel erhältEhrendoktorwürde der Universität BernDie Wirtschafts- und SozialwissenschaftlicheFakultät der Universität Bern hat dem DisetronicundYpsomed-Gründer Willy Michel in Anerkennungseiner unternehmerischen Leistungendie Ehrendoktorwürde verliehen.Von Simon HaagDreht sich ein Gespräch um die Medizinaltechnikbrancheund darin involvierte Personen, fälltzwangsläufig der Name Willy Michels. Der Burgdorferhat wie kein anderer die Entstehung dieserIndustrie in den letzten Jahrzehnten geprägt –erfolgreich geprägt. Willy Michels unternehmerischeLeistungen wurden nun von der Wirtschafts- undSozialwissenschaftlichen Fakultät mit der Ehrendoktorwürdeausgezeichnet.Ein VollblutunternehmerUrsprünglich Chemie-Laborant bei Ciba-Geigy inBasel hat Willy Michel innert 20 Jahren zwei Unternehmenmit mehreren hundert Millionen SchweizerFranken Umsatz aufgebaut. Dabei wurden inden Kantonen Bern und Solothurn gegen 2’000Arbeitsplätze geschaffen. Wie bei Unternehmernüblich fing alles ganz klein an. Zusammen mitseinem Bruder gründete Michel 1984 Disetronic,deren Kerngeschäft die Entwicklung von Insulinpumpenwar. «Vor der Gründung von Disetronicwar ich bereits zehn Jahre im Diabetes- und Insulinmarkttätig. Dadurch lernte ich den Markt unddie Kundenbedürfnisse sehr gut kennen, was fürdie Gründung einer Unternehmung letztlich zentralist», so Willy Michel. Der Erfolg von Disetronicund damit auch derjenige Michels als Unternehmermündete im erfolgreichen Börsengang der Medizinaltechnikunternehmungim Jahre 1996 und demspäteren Verkauf an Roche 2003.«Eigentlich wollte ich zurücktreten … »Auch Michels zweiter Streich, die Gründung vonYpsomed, sollte sich als Meisterwerk unternehmerischenSchaffens erweisen. Seit der Gründungvor drei Jahren ist aus dem Hersteller von Injektionspenseine Unternehmung geworden, die über1’200 Mitarbeiter beschäftigt und einen Umsatzvon rund 300 Millionen Schweizer Franken erzielt.«Mit Ypsomed ein zweites Unternehmen zu gründen,habe ich mir damals lange überlegt, denneigentlich war ich schon so weit, dass ich ganzzurücktreten wollte», meint Michel. Letztlich hätteer sich aber entschieden diesen Firmenteil alsprivate Firma zu behalten, auch weil Roche diesenTeil damals nicht hätte kaufen wollen. «Dass wirmit Ypsomed aber ein solches Wachstum erzielenwürden, konnten wir damals nicht ahnen.»Der 60-jährige Michel hat in der Region Bern abernicht nur als Unternehmer Spuren hinterlassen.So ist es Michels Initiative und Engagement zu verdanken,dass Burgdorf sowohl über das MuseumFranz Gertsch als auch über mehrere Restaurantsverfügt, die mit ihrem kulinarischen AngebotFurore machen. «Jeder Mensch, der einen gewissenErfolg hat, sollte der Allgemeinheit etwas zurückgeben.Die Gründung des Museums Franz Gertschist mein Weg, der Gesellschaft etwas zurückzugeben,da der Kunstbereich für mich schon immerFaszination und Inspirationsquelle zugleich war.»BeWL 7/2007 Information

«Wer Unternehmer werden will,muss mit dem Scheitern rechnen»Willy Michel, egal, ob man die Unternehmungen,die Sie gegründet haben, oder dasMuseum, das dank Ihres Engagements entstandenist, betrachtet – alles, was Sie indie Hand nehmen, scheint zu Gold zu werden.Was ist Ihr Erfolgsgeheimnis?Ich denke, dass man, um als Unternehmer erfolgreichzu sein, den Markt sowie die Kundenbedürfnissesehr gut kennen muss. Mit diesem Wissenund Kreativität können Geschäftsideen erfolgreichentwickelt und umgesetzt werden. Neben einerguten Portion Glück braucht es sehr viel Durchhaltevermögenund Risikobereitschaft. Bei allem,was ich gemacht habe, stand die Innovation undQualität stets im Vordergrund. Ein wichtiger Faktorist sicher auch der Bereich, in dem wir tätig sind:Die Branche der Medizinaltechnik ist in den letzten20 Jahren stark gewachsen. Wir hatten das Glück,von Anfang an in diesem Markt tätig zu sein.«Diese Auszeichnung möchte ich aberauch mit allen Menschen teilen, die mich zudem gemacht haben, was ich heute bin.»Zuletzt haben Sie in Anerkennung Ihrerunternehmerischen Leistungen die Ehrendoktorwürdeder Universität Bern erhalten.Was bedeutet Ihnen diese Auszeichnung?Für mich ist es eine grosse Ehre, dass mir die Wirtschafts-und Sozialwissenschaftliche Fakultät dieEhrendoktorwürde verliehen hat. Zugleich ist eseine grosse Genugtuung für die letzten 20 Jahre, indenen ich als Unternehmer tätig war. Ich kann aufeine bewegte Zeit zurückblicken: Einerseits habeich zwei Unternehmen gegründet und erfolgreichan die Börse gebracht und andererseits in denRegionen Bern und Solothurn Arbeitplätze geschaffen.Diese Auszeichnung möchte ich aber auch mitallen Menschen teilen, die mich zu dem gemachthaben, was ich heute bin. Die unternehmerischenErfolge verdanke ich allen Mitarbeitenden, diemeine Impulse in Taten umgesetzt und dabei auchgrosse Eigeninitiativen entwickelt haben.Wie viel Mut brauchte es eigentlich vor20 Jahren, um den Schritt in die Selbstständigkeit,ins Unternehmertum zu wagen?Am Anfang war es sicher schwierig, zumal wir vonden Banken kein Startkapital erhielten. Mein Bruderund ich zahlten uns in den ersten Jahren kein odernur ein geringes Salär aus, arbeiteten oft bis tiefin die Nacht hinein und verzichteten auf vieles. Wirhaben unser Ziel jedoch nie aus den Augen verlorenund an unsere Geschäftsidee geglaubt. Miteigenem Geld und dank der Unterstützung durchdie KWF, der heutigen KTI Förderagentur fürInnovation, welche von unserem Projekt überzeugtwar, gründeten wir 1984 die Disetronic.«Mein Bruder und ich zahlten uns in den erstenJahren kein oder nur ein geringes Saläraus, arbeiteten oft bis tief in die Nacht hineinund verzichteten auf vieles.»Was würden Sie heute Studierenden raten,die vor der Entscheidung stehen, sich selbstständigzu machen?Wer Unternehmer werden will, muss mit demScheitern rechnen. Dabei setzt man seine Reputationund oft auch die wirtschaftliche Existenzaufs Spiel. Die Risikobereitschaft gehört, zusammenmit Innovationskraft, Ausdauer und Durchsetzungsvermögen,zu den zentralen Erfolgsfaktoren fürUnternehmerinnen und Unternehmer. Sie müssenihre Stärken und Schwächen kennen. Und siemüssen, wenn sie einmal gestartet sind, loslassenkönnen und fähig sein, ein Team zu bilden. Ichrate allen, sich rechtzeitig personell zu verstärken,denn sonst begehen sie Fehler, die sie Zeit, Geldund vielleicht sogar den ganz grossen Erfolg kostenkönnen.BeWL 7/2007 Information

Neue Lehrbeauftragte am DepartementBereits im letzten Wintersemester wurde die Struktur des Einführungsstudiums dem neuen,ab 2006 gültigen Studienreglement angeglichen. Im Sommersemester folgt nun daraus eine neueVorlesung mit dem Titel «Einführung in das Finanzmanagement und das Rechnungswesen» diegemeinsam vom Institut für Finanzmanagement (IFM) und vom Institut für Unternehmensrechnungund Controlling (IUC) gelesen wird. Näheres über Professor Jochen Bigus, der den Bereich Rechnungswesenbehandeln wird, findet sich in diesem Heft ab Seite 12. Als neue Lehrbeauftragte imSommersemester steht hier Dr. Petra Jörg, die den Teil Finanzmanagement unterrichten wird,im Mittelpunkt. Von Tonio ZempDr. Petra JörgDie neue Veranstaltung «Einführungin das Finanzmanagementund das Rechnungswesen»im Einführungsstudium wird indiesem Sommersemester voneiner nicht unbekannten Persongelesen. Als Managing Directordes Rochester-Bern ExecutiveMBA pflegt Petra Jörg einenengen Kontakt zum DepartementBWL und ist oft in der UniEngehalde anzutreffen. Nachdemsie in Bern ihr Betriebswirtschaftsstudiumabschloss,doktorierte Petra Jörg nacheinem Studienaufenthalt an derUniversity of Rochester (NY)am IFM mit einer Arbeit zumThema «Geschlechts- und ausbildungsspezifischeUnterschiedeim Investitionsverhalten».Ihre Arbeit am IFM schlägt sichauch in der Lektüre eines jedenBWL-Hauptfachstudierendennieder. Zusammen mit ClaudioLoderer, Karl Pichler, Lukas Rothund Pius Zgraggen gehört siezu den Autoren des «Handbuchder Bewertung».Die Grundlagen der Bewertungsollen auch das Hauptthema ihrerVorlesung sein. Gerne möchtesie den Studierenden die Erkenntnismitgeben, dass Bewertungein Muss für jeden Manager ist.Hier liegt denn auch die Motivationfür die Annahme diesesLehrauftrags. Petra Jörg möchteden Studierenden zeigen, dassFinance ein faszinierendes Gebietist, welches sich zu entdeckenlohnt, und dass Kenntnisse inFinance für jede und jeden, unabhängigvom beruflichen Umfeld,nützlich sind.Petra Jörg kann diese Veranstaltungnicht nur dank ihrer Praxiserfahrungabwechslungsreichgestalten, sondern bringt als ehemaligeDozentin an diversenHochschulen auch einige Erfahrungim Bereich der Lehre mit.Als Gegenleistung erwartetsie von den Studierenden Interesseund vielleicht sogar aktiveTeilnahme.BeWL 7/2007 Information

Nachrichten aus dem Departement BWLNeuer Bachelor-Studienplan verabschiedetDie Universitätsleitung hat den neuen Studienplanfür das Bachelor-Studium in Betriebswirtschaftverabschiedet. Dieser beinhaltet vor allem Änderungenbei den obligatorisch zu besuchenden Lehrveranstaltungen.Neu sind folgende Vorlesungenzu besuchen: Bilanzierung (4.5 ECTS), Kostenrechnung(4.5 ECTS), Logistik (4.5 ECTS), Managementvon Informationssystemen (6 ECTS), MarketingundInnovationsmanagement(4.5 ECTS), Organisation und Personal (6 ECTS),Quantitative Methoden der BWL I (4.5 ECTS),Strategische Unternehmensführung (4.5 ECTS),Valuation (6 ECTS) sowie mindestens ein Proseminar.Studierende, die vor dem Wintersemester2006/2007 mit ihrem Studium begonnen haben,verbleiben im alten Reglement, es sei denn sie erklärenexplizit, dass sie einen Übertritt in denneuen Studienplan wünschen. Informationen überden neuen Studienplan gibt es auf der Homepagedes Departements unter www.bwl.unibe.ch.Berufungsverfahren für Assistenzprofessurfür Wirtschaftsinformatik eingeleitetNach dem Weggang von Prof. Reinhard Jung andie Universität Duisburg-Essen wurde die Stelle alsAssistenzprofessor für Wirtschaftsinformatik amDepartement BWL neu ausgeschrieben. Gegenwärtigfinden erste Gespräche mit möglichen Kandidatenstatt. Die Stelle soll zum Beginn des Herbstsemesters2007 besetzt werden.Kompetenzzentrum für Public Managementbietet eigenen Studiengang anDas Kompetenzzentrum für Public Management(KPM), das von den Instituten für öffentlichesRecht, Politikwissenschaft sowie jenem für Organisationund Personal 2002 gegründet wurde, wirdab Herbstsemester 2007 einen Masterstudiengangin Verwaltungswissenschaften sowie ein entsprechendesDoktorandenprogramm anbieten. Diesebeiden Ausbildungsblöcke werden vom KPM inZusammenarbeit mit den Universitäten Lausanne,Genf, Svizzera Italiana sowie dem IDHEAP angeboten.Änderungen bei den PrüfungsterminenInfolge der neuen Semesterdaten ergeben sichÄnderungen bei den Prüfungsterminen. Währenddie Prüfungen des ersten Termins im Sommersemesterwie gewohnt Ende Juni stattfinden, findenjene des zweiten Termins bereits Mitte Septemberstatt. Das Herbstsemester, das bisherige Wintersemester,beginnt am 24. September und endet am21. Dezember 2007. Die Prüfungen zu den Lehrveranstaltungendes Herbstsemesters finden in derzweiten Januarwoche 2008 statt.Überarbeitung derHomepage des Departements BWLDie Homepage des Departements BWL wirdgegenwärtig inhaltlich überarbeitet. Dabei werdendie Rubriken zum Bachelor- und Masterstudiumden neuen Reglementen angepasst und eine Plattformfür die Studienberatung geschaffen. Zusätzlichwird das Informationsangebot für Maturandinnenund Maturanden, die sich für ein BWL-Studiumin Bern interessieren, erweitert.Zentrale Anlaufstelle fürBWL-Studierende geschaffenMit der Schaffung eines Stabs für das DepartementBWL wurde eine zentrale Anlaufstelle für dieStudierenden geschaffen, die die Aufgaben derStudienberatung sowie der Anrechnung von Praktikaund ausländischen Lehrveranstaltungen vereinigt.Dieser Stab wird von Daniela Egger-Mikicgeleitet und beinhaltet auch den neu geschaffenenBereich Kommunikation.Claudio Loderer neuerResearch Associate des ECGIProfessor Claudio Loderer ist zum Research Associatedes European Corporate Governance Institute(ECGI) gewählt worden. Das ECGI betreibt und veröffentlichtForschung auf dem Gebiet der CorporateGovernance.Benedikt Weibel zum Ritter derfranzösischen Ehrenlegion geschlagenDr. Benedikt Weibel, der in diesem Semester amDepartement BWL die Vorlesung «PraktischesManagement I» hält, wurde am 13. Februar 2007in Paris zum Chevalier de la Légion d’Honneurgeschlagen. Benedikt Weibel, der an der UniversitätBern BWL doktoriert hat, ist seit 2003 Verwaltungsratder französischen Staatsbahnen SNCF.BeWL 7/2007 Information

Publikationen und Preise am Departement BWLBücher– Kühn, R.; Reimer, A.; Fasnacht, R. (2006): Marketing – System,Strategie und Instrumente, Haupt Verlag, Bern et al.– Kühn, R.; Kreuzer, M. (2006): Marktforschung;Best Practices für Marketingverantwortliche,Haupt Verlag, Bern et al.– Homburg, C.; Krohmer, H. (2006): Grundlagen desMarketingmanagements, Gabler Verlag, Wiesbaden.– Leschnikowski, K: (2006): Celebrity Endorsers – Die Wirkungder Passfähigkeit zwischen Prominentem und Marke, VDMVerlag, Saarbrücken.Neuauflage Bücher– Grünig, R.; Kühn, R. (2006): Methodik der strategischenPlanung, 4. überarbeitete und erweiterte Auflage,Haupt Verlag, Bern et al.– Grünig, R.; Kühn, R. (2006): Process-based StrategicPlanning, fourth edition, Springer, Berlin et al.– Grünig, R.; Kühn, R. (2006): Entscheidungsverfahren fürkomplexe Probleme, 2. überarbeitete Auflage, Springer,Berlin et al.Wissenschaftliche Artikel– Haas, Alexander (2006): Wie wirkt das kundenorientierteVerkaufen auf die Kundenzufriedenheit mit der Beratung? EineAnalyse unter Berücksichtigung der Interaktionen zwischen denDimensionen des Verkäuferverhaltens, Marketing – Zeitschriftfür Forschung und Praxis, 28. Jg., Nr. 4, S. 236–246.– Haas, Alexander (2007): Beeinflussen das Verkäufer- und dasKundengeschlecht die Kundenorientierung von Verkäufern?Eine Analyse auf der Ebene der Dimensionen des Verkäuferverhaltens,Die Unternehmung, 61. Jg., Nr. 1, S. 25–42.– Hagmüller, J.; Schiller, U. (2006): Managemententlohnung undBerichterstattungsanreize, Zeitschrift für betriebswirtschaftlicheForschung (Sonderheft 55/06), 58. Jg., S. 1–23.– Kreuzer, M.; Kühn, R. (2006): Mass Customization:Strategische Option mit beschränktem nachfrageseitigemErfolgspotenzial, Die Unternehmung, 60. Jg., Nr. 3,S. 203–221.– Rank, O. N. (2006): Dynamics of the German GovernanceNetwork, ZfB-Ergänzungsheft Nr. 5, S. 75–98.– Schiller, U.; Walker, B. (2007): Marktzutrittsbarrieren, Preistreibereioder Kostendruck? – Vergleichende Analyse der JahresabschlüsseSchweizer Detailhändler mit internationalen Gegenspielern,Die Unternehmung, 61. Jg., Nr. 2, S. 105–123.– Sollberger, B. A.; Thom, N.: (2006) Wissenskultur als Erfolgsfaktorfür ein ganzheitliches Wissensmanagement, Zeitschrift füröffentliche und gemeinwirtschaftliche Unternehmen / Journal forPublic and Nonprofit Services, 29. Jg., Nr. 4, S. 425–441.Beiträge in referierten Konferenzbänden– Baldauf, A.; Rank, O. N. (2006): Antecedents and PerformanceConsequences of an Entrepreneurial Risk Orientation in anInternational Context, Proceedings of the 32 nd EIBA AnnualConference, Fribourg/Schweiz.– Baldauf, A.; Bischof, C. (2006): Related Diversification:Cultural Competitiveness as a Core Competence?,SMS-Conference 2006, Wien.– Baldauf, A.; Freese, B. (2006): Leveraging Corporate VentureCapital Investments for Learning: Knowledge Brokering,Relationship Quality, and Knowledge Transfer, SMS-Conference2006, Wien.– Baldauf, A.; Cron, C.; Grossenbacher, S.; Leigh, T. (2007):The Sales Force as Seen from the Executive Suite:Does Competitive Intensity Matter?, in: Proceedings of theAMA Winter Educators’ Conference 2007, San Diego/USA.– Baldauf, A.; Cravens, D. W.; Zeller, S. (2007): SalespersonStressor, Strain, and Performance Relationships: ModeratingEffects of Work Satisfaction, in: Proceedings of the AMAWinter Educators’ Conference 2007, San Diego/USA.– Fündeling, C.-U.; Trautmann, N. (2007): Belegungsplanungeiner Make & Pack-Anlage mit kontinuierlicher Prozessführung:Eine Fallstudie, in: Günther, H.-O.; Mattfeld, D.; Suhl, L.(Hrsg.): Management logistischer Netzwerke. Springer, Berlin,S. 301–320.– Fux, M. (2006): Cooperative Customer Relationship Managementin Tourism Destinations, in: Proceedings of the MediterraneanConference on Information Systems ’06, Venice/Italy.– Fux, M.; Eggel, S.; Scholl, B. (2007): Electronic Customer Carein Tourist Destinations – Exploring the Effects of Offer InquirySystems, in: Sigala, M.; Mich, L.; Murphy, J. (Eds.): Informationand Communication Technology in Tourism 2007, Springer,Wien et al., S. 311–321.– Fux, M.; Mathieu, D.; Go, F. (2007): Integrated ElectronicCustomer Relationship Management (CRM) for Alpine TouristDestinations: Drivers and an Adoption Framework, in:Sigala, M.; Mich, L.; Murphy, J. (Eds.): Information andCommunication Technology in Tourism 2007, Springer, Wienet al., S. 413–424.– Guenzi, P.; Baldauf, A. (2007): An Empirical Investigation ofRelationship Selling Strategy, Management Controls, SalespersonBehaviors, and Sales Organization Effectiveness, 2007National Conference in Sales Management (NCSM), Irvine,California/USA.– Hagmüller, J.; Schiller, U. (2006): Managemententlohnungund Berichterstattungsanreize, Jahrestagung: German EconomicAssociation for Business Administration (GEABA), Bielefeld.– Jäggi, N.; Zaugg, A. D. (2006): Channel Specific Consequencesof Customer Loyalty on Information Search Behaviour, in:Proceedings of the 7 th International We-B (Working For E-Business),Melbourne/Australia, S. 140–149.– Knolmayer, G.F.; Röthlin, M. (2006): Quality of Material MasterData and Its Effect on the Usefulness of Distributed ERPSystems, in: Roddick, J. F. et al. (Eds.): Advances in ConceptualModeling – Theory and Practice, Springer, Berlin, S. 362–371.– Krohmer, H.; Malaer, L.; Nyffenegger, B. (2007): The FitBetween Brand Personality and Consumer’s Self: TheImportance of Actual Versus Ideal Self for Brand Performance,Proceedings of the AMA Winter Educators’ Conference,San Diego/USA.10 BeWL 7/2007 Information

– Mittermayer, M.-A.; Knolmayer, G.F. (2006): NewsCATS: ANews Categorization And Trading System, in: Clifton, C.W.,Zhong, N., Liu, J., Wah, B.W., Wu, X. (Hrsg.): Proceedingsof the Sixth IEEE International Conference on Data Mining,Hong Kong, IEEE Computer Society 2006, S. 1002–1007.– Rank, O. N.; Baldauf, A. (2006): Entrepreneurial Risk, CompetitivePosture and Performance in an International Context, 32 ndEIAB-Conference, December 7–9, 2006, Fribourg/Schweiz.– Schmidt, R.; Knolmayer, G.F. (2006): Simulationsstudien zuInformation Sharing und Vendor Managed Inventory:Ein Vergleich, in: Wenzel, S. (Hrsg.): Simulation in Produktionund Logistik, SCS Publishing House, San Diego/Erlangen,S. 93–102.– Walser, K. (2006): Differenzierung von Integrationsentscheidenim Customer Relationship Management, in: Proceedings derDW2006 – Integration, Informationslogistik und Architektur,Bonn/Germany.– Walser, K.; Myrach, T. (2006): Intermediation in the HealthcareSystem: The example of Switzerland, in: Proceedings of theEuropean Conference on eHealth 2006, Fribourg/Switzerland.– Weispfenning, F.; Krohmer, H.; Meier, H. (2007): Leadership inMarketing: Specific Challenges and Managerial Action, Proceedingsof the 36 th EMAC Conference 2007, Reykjavik/Iceland.– Weissbrich, D.; Miller, K.; Krohmer, H. (2007): The Marketing-FinanceInterface: An Integrative Conceptual Frameworkand Performance Implications, Proceedings of the 36 th EMACConference 2007, Reykjavik/Iceland.– Zaugg, A. D.; Jäggi, N. (2006): The Impact of Customer Loyaltyon Complaining Behaviour, in: Proceedings of the IADISInternational Conference WWW/Internet 2006, Murcia/Spain,S. 119–123.– Zaugg, A. D.; Jäggi, N. (2006): Behavioural Consequencesof Customer Loyalty on Complaining Behaviour, in: Proceedingsof the Australian and New Zealand Marketing AcademyConference 2006 ANZMAC, Brisbane/Australia.Dissertationen– Mittermayer, M.-A. (2006): Einsatz von Text Mining zurPrognose kurzfristiger Trends von Aktienkursen nachder Publikation von Unternehmensnachrichten, dissertation.de– Verlag im Internet, Berlin.– Müller, B. (2007): Porters Konzept generischer Wettbewerbsstrategien,Präzisierung und empirische Überprüfung,Deutscher Universitäts-Verlag, Wiesbaden.Preise– Stefan Hunziker ist für seine an der Abteilung InformationEngineering des Instituts für Wirtschaftsinformatik verfasstenMasterarbeit «Vergleich der Sicherheit von Open-SourceundClosed-Source-Software am Beispiel von Mozilla Firefoxund MS Internet Explorer» mit dem IBS Switzerland AG Preisfür ausgezeichnete Masterarbeiten geehrt worden.– Klaus Miller und Reto Hofstetter, Assistenten am IMU-Marketing, haben den mit über 50’000 US-Dollar dotiertenForschungsgrant des amerikanischen SoftwareherstellersSawtooth Software Inc. erhalten. Die Auszeichnung wirdeinmal im Jahr an vier hervorragende Doktoranden weltweitvergeben.– Der IBS Switzerland AG Preis für herausragende Masterarbeitengeht an Kevin Koch für seine an der Abteilung Informationsmanagementdes Instituts für Wirtschaftsinformatik verfassteMasterarbeit «Multidimensionale Bewertung in der Beschaffungmit Reverse Auctions».– Prof. Harley Krohmer, Lucia Malär und Bettina Nyffeneggerhaben den Best Paper Award im «Brand Identity and Communications»Track an der AMA Winter Educators’ Conference2007 in Washington für ihren Beitrag «The Fit Between BrandPersonality and Consumer’s Self: The Importance of ActualVersus Ideal Self for Brand Performance» erhalten.– Dina Peter und Thomas Schlecht haben mit den am IMU-Marktingerstellten Masterarbeiten zum Themenbereich «EineAnnäherung an das Kultmarkenphänomen» den Schmeller-Preis der Volkswirtschaftlichen Gesellschaft des Kantons Berngewonnen.BeWL 7/2007 Information11

Personen«Studierende sollten wissen, wie man Bilanzen manipulieren kann»Was lange währt, wird endlich gut. Nach nunmehr zwei Jahren Suchen, Evaluieren undVerhandeln kann das Institut für Unternehmensrechnung und Controlling (IUC) die Abteilungfür Financial Accounting mit Professor Jochen Bigus besetzen. Zu seinen Beweggründen,auf den 1. April Osnabrück zu verlassen und über die Ziele, die er in Bern verfolgen möchte,wurde er befragt von Tonio ZempAufgrund der stetigen Zunahme der Studierendengenehmigte die Erziehungsdirektion im Sommer2005 die Schaffung zweier neuer Ordinariate amDepartement BWL. Der Ausbau sollte am Institutfür Personal und Organisation (IOP) sowie am IUCerfolgen. Nachdem im Herbst letzten Jahres dieAbteilung Organisation am IOP mit Anja Tuschkebesetzt werden konnte (BeWL berichtete), gewinntnun auch das IUC mit Professor Jochen Biguseinen erfolgreichen Wissenschafter und Dozentenfür Forschung und Lehre. Vorlesungen aus demBereich der externen Unternehmensrechnung wirder bereits ab diesem Sommersemester übernehmenund sein Lehrangebot auf das kommende Herbstsemesterweiter ausbauen.Ein gutes Umfeld – und das Berner OberlandBisher konnte Jochen Bigus keine engeren persönlichenoder beruflichen Bindungen zur UniversitätDie Vorlesungen desLehrstuhls Bigus im ÜberblickEinführungsstudium– Gemeinsam mit dem Institut für Finanzmanagementwird die neue Vorlesung «Einführung indas Finanzmanagement und das Rechnungswesen»angeboten.Bachelorstudium– Ab 2008: Das Obligatorium InternationalAccounting (bisher: Bilanzierung).– Ein Proseminar zu Themen der externenUnternehmensrechnung.Masterstudium– Eine aufbauende Veranstaltung zu InternationalAccounting.– Unternehmensanalyse (bisher: Bilanzanalyse).– Ein Seminar zu Fragen der Unternehmensrechnung.Schwerpunkt soll die Vermittlung derRegelungen der Internationalen Rechnungslegungsstandards(IFRS) und der damit verbundenenökonomischen Konsequenzen sein.– Fallweise Veranstaltungen zu: Rechnungslegungund Kapitalmarkt, Comparative InternationalAccounting und Wirtschaftsprüfung.Bern pflegen. Auch die Schweiz kennt er nur auseiner eher touristischen Perspektive. Fragt man denjungen Wissenschafter nach den Gründen, demRuf nach Bern zu folgen und hier die neue Wahlheimatzu finden, hebt er die guten Eigenschaftender Universität hervor: «In erster Linie überzeugenmich im Vergleich zu Osnabrück das bessereForschungsumfeld und die bessere Betreuungsrelation.Zudem sind die Kollegen und Kolleginnenhier in Bern fachlich ausgezeichnet. Und, zugegeben,das Berner Oberland ist sehr attraktiv.»Bilanzieren mit Karl MarxIn der Lehre übernimmt Bigus die bestehendenVorlesungen des IUCs im Bereich des FinancialAccountings und baut dieses Themengebiet kontinuierlichmit weiteren Veranstaltungen aus. Ermöchte bei den Studierenden Neugier, Begeisterungund Leidenschaft für sein Fachgebietwecken. Die Relevanz der externen Unternehmensrechnungstellt er nicht in Frage: «Enron,Parmalat, Swissair, … Studierende sollten wissenwie man Bilanzen manipulieren kann.»Fördern möchte er auch interdisziplinäres Studieren.«Für Betriebswirte, aber nicht nur für sie, istes wichtig, über den Tellerrand zu schauen. Dergrosse Vorteil besteht darin, dass man ein Problemaus einer anderen Perspektiven betrachten kannund damit eine reichere Inhalts- und Methodenkenntnisaufweist, was einen komparativen Vorteilim Berufsleben darstellt – auch wenn sich dieStudienzeit dadurch etwas verlängert.» Bigus sprichthier durchaus aus Erfahrung: «Während meinemBWL- und VWL-Studium in Berlin habe ich nebenVeranstaltungen zu Astrophysik, Straf- und Völkerrechtauch einen Lesekurs im Fachbereich Soziologieabsolviert, in dem die drei Bände von KarlMarx ‹Das Kapital› diskutiert wurden.» Auf seinenkomparativen Vorteil in der Lehre dürfen dieStudierenden gespannt sein.Ein spannendes FachgebietAuch in der Forschung legt Bigus ein Schwergewichtauf die externe Unternehmensrechnung,insbesondere auf die Internationalen Rechnungslegungsstandards(IFRS) und deren Konsequenzenfür die Unternehmensfinanzierung. Ein weitereswichtiges Forschungsfeld ist die Unabhängigkeit12BeWL 7/2007 Personen

und angemessene Haftung der Wirtschaftsprüfer.«Das Faszinierende an meinem Fachgebiet? Es gibtaus methodischer Sicht viele Wechselwirkungenund oft für Probleme kaum endgültige Lösungen.»Interessant ist für den Professor auch die inhaltlicheSicht: «Mit dem Jahresabschluss könnenUnternehmen die Entscheidungen tausender Investorenbeeinflussen, aber leider auch manipulieren.– Letztlich finde ich einfach alles spannend,was sich mit der Regulierung des Kapitalmarktesbeschäftigt, und sich mit ökonomischen Methodenanalysieren lässt», fasst Bigus zusammen.Zwei Abteilungen, ein gemeinsames AuftretenAm IUC selbst wird sich durch die Schaffung dieserneuen Abteilung einiges ändern. Mit der fachlichenTrennung von interner und externer Unternehmensrechnungwird es im IUC nun zweiAbteilungen geben: Controlling unter der Leitungvon Ulf Schiller und Financial Accounting unter derLeitung von Jochen Bigus. Trotzdem ist es Schillerund Bigus ein Anliegen, nicht als vollends losgelösteAbteilungen zu erscheinen. Geplant sind eingemeinsames Sekretariat und auch ein gemeinsamerInternet-Auftritt. Für Professor Bigus ist auchklar, mit welchen Zielen er zum Erfolg des Institutsund des gesamten Departements beitragenkann: «In der Lehre möchte ich die Studierendenfür die Unternehmensrechnung und ihre Rolle inder Corporate Governance begeistern, und dieStudenten dazu bewegen, mit interdisziplinäremArbeiten oder einem Studium im Ausland den eigenenHorizont zu erweitern.» Bigus möchte auchden Austausch mit der Praxis auf verschiedenstenEbenen weiter vorantreiben und natürlich seinegrosse Motivation für die Forschung ausleben:«Ich werde mithelfen, das IUC auch im Bereich derexternen Unternehmensrechnung internationalzu positionieren. Im deutschsprachigen Raum hatdas Institut bereits eine Spitzenposition inne. DieForschungsleistungen in der Unternehmensrechnungsind derzeit besser als in St.Gallen und Basel,und auf Augenhöhe mit der Uni Zürich. Hierzuzählt auch, dass wir die Doktorandenausbildungnoch weiter professionalisieren.» Und auch auf dieFrage nach dem Ursprung dieser Motivation hatBigus eine schlüssige Antwort: «Ich bin einfach zuneugierig und denke gerne lange über einenSachverhalt nach. Nur in der Wissenschaft kannich mein Hobby zum Beruf machen.»Jochen Bigus, der vor seinem Ruf nach Bernfür drei Jahre den Lehrstuhl für InternationalAccounting an der Universität Osnabrück innehatte, studierte an der Freien Universität Berlinund der École Supérieure de Gestion in ParisVolks- und Betriebswirtschaftslehre. Bigus doktoriertewährend seiner Arbeit als wissenschaftlicherMitarbeiter an der Fernuniversität Hagen.Ein Jahr nach seinem Aufenthalt als VisitingScholar an der University of California in Berkeleyim Jahre 2004 verfasste er an der UniversitätHamburg am Institut für Recht und Ökonomikseine Habilitationsschrift. Seine Freizeit nutztJochen Bigus gerne für die Hobbys Schach undFussball. Diese haben jedoch seit Januar diesesJahres eine ernstzunehmende Konkurrenz: seineTochter Juliette.BeWL 7/2007 Personen13

Spitzensport als kontinuierliches SelbstmanagementWas hat Spitzensport mit der Führung eines Unternehmensgemeinsam? Sehr viel, sagen drei Leichtathleten, welchean der Universität Bern Wirtschaftswissenschaften studiertenbeziehungsweise studieren. Von Cedric El-Idrissi, David Gervasiund Daniel VögeliCedric El-Idrissi schloss seinStudium der Betriebswirtschaftslehreund Soziologie an derUniversität Bern 2004 ab undschreibt momentan an seinerDissertation zum Thema Marketingorganisation.Er nahm über400m Hürden an OlympischenSpielen und Weltmeisterschaftenteil, ist mehrfacher Schweizermeisterund zweitschnellster Schweizeraller Zeiten. www.el-idrissi.chDavid Gervasi erlangte 2006den Titel als Bachelor of BusinessAdministration und absolviertmomentan in Bern das Masterstudiumin E-Business. Er istvierfacher Schweizermeister imZehnkampf sowie im Hallen-Siebenkampf und nahm an Junioren-WeltmeisterschaftenundU23-Europameisterschaften teil.Daniel Vögeli ist seit 2006Volkswirtschafter lic. rer. pol.und arbeitet als QualitätsmanagerEFQM bei PostMail. Er istamtierender Schweizermeisterüber 5000m, Cross-Weltmeisterschaftsteilnehmerund fünffacherMedaillengewinner an Schweizermeisterschaftenüber 1500m.www.danielvoegeli.chTalent allein genügt in der Leichtathletiknicht, um ein Topresultatzu erreichen. Nur konsequentePlanung, Durchführung und Kontrolleführt in solch einer weltumspannendenund damit hochkompetitiven Sportart zumErfolg. Als Grundlage kann dabeiauf ein aus dem Studium bekanntesModell zurückgegriffenwerden: Der Demingkreis oderPDCA-Zyklus (Plan, Do, Check,Act) ist ein wesentlicher Bestandteildes modernen Qualitätsmanagements.In vielen Unternehmenwird er zur Optimierungder Leistung und der Prozessabläufeangewendet. Aber auchdie im Spitzensport notwendigeSystematik lässt sich anhand desDemingkreises veranschaulichen.Wie aus TräumenZiele werdenIn der ersten Phase des Demingkreises,der Planung, wird dergesamte Prozess komplett entwickelt.Die Planung erfolgt, wie inder Unternehmung, anhand vonkonkreten Zielen. Das höchstefür einen Sportler anzustrebendeZiel sind die Olympischen Spiele.Eine langfristige Karriereplanungumfasst durch diese Zieldefinitionmindestens die vier Jahre desOlympischen Zyklus’. In einemnicht besonders spitzensportfreundlichenUmfeld, wie es inder Schweiz vorherrscht, istdie Abstimmung von beruflichenund sportlichen Zielen von grosserBedeutung. Die planerischeGrundlage einer Leichtathletiksaisonbildet die Jahresplanungmit der Belastungsdynamik desCedric El-IdrissiTrainings und den ausgewähltenWettkämpfen. Daraus werden dieeinzelnen Wochentrainings abgeleitet.Im Oktober, wenn die ersteTrainingsphase der neuen Saisonbeginnt, ist schon klar, wie dasTraining an einem bestimmten Tagim August aussieht. Eine nichtplanbare Komponente sind dieverletzungsbedingten Trainingsausfälle,denn Spitzensportlerbewegen sich am körperlichenLeistungslimit und dementsprechendauf einem schmalen Grat.Verletzungen können die (kurzfristige)Planung durcheinanderbringen und verlangen einegewisse Flexibilität der Sportler.Umso wichtiger ist es daher,auf einem langfristigen Planungsfundamentaufzubauen.Zwischen 20 und 25Stunden Training pro WocheDie Phase «Do» stellt in dersportlichen Tätigkeit des Athletendas Kernelement dar. Wettkampf,Training und erholungsförderndeMassnahmen sinddie drei wesentlichen Komponentendieses Prozesses. DenDavid Gervasi14BeWL 7/2007 Personen

zeitlich grössten Anteil nehmendie Trainingseinheiten ein. Diewöchentliche Trainingszeit beträgtzwischen 20 und 25 Stunden.Parallel zu den Trainingseinheitenstellen die erholungsförderndenMassnahmen wie Sportmassage,Physiotherapie und Mentaltrainingfür eine Topleistung eine unabdingbareErgänzung dar. Sowohldie Komponente Training wieauch die Komponente erholungsförderndeMassnahme zielendarauf ab, die Leistung im Wettkampfzu maximieren. Dementsprechendgilt der Wettkampf alsSchlüsselkomponente im «Do».Zusätzlich werden periodisch zurKontrolle des Ist-Zustands Leistungstestsdurchgeführt.Laufen bis der Athletin den Seilen hängtAus den Leistungstests sindwichtige Erkenntnisse bezüglichdes aktuellen Formstandesdes Athleten ablesbar. Der Leistungstesterinnert an einenPrüfungstestlauf an der Universität,wobei die eigentlicheSemesterprüfung mit dem sportlichenWettkampf vergleichbarist. Die Intensität im sportlichenLeistungstest ist sehr hoch undkann wie folgt aussehen: DerAthlet beginnt auf dem Laufbandmit 7 km/h zu laufen. Alle zwölfSekunden wird das Laufband um0.2 km/h schneller. Erst beiDaniel Vögelihoher Leistungsintensität könnenverlässliche sportwissenschaftlicheDaten gewonnen werden.So läuft der Athlet auf demLaufband bis zur vollkommenenErschöpfung. Je nach Formstandliegt diese Grenze zwischen15 und 18 Minuten respektivezwischen 22 und 25 km/h.Damit die Leistungsgrenze aufdem Laufband ohne Sturzgefahrerreicht werden kann, ist derAthlet mit einem von der Deckehängenden Seil gesichert. Sobaldder Erschöpfungszustand eintritt,hängt sich der Athlet sprichwörtlichin die Seile.Während des Tests werden verschiedeneDaten erhoben:Mit der Sauerstoffmaske wirddie Sauerstoffaufnahme,der CO 2 -Austoss und die Intensitätder Atmung gemessen.Weitere Messdaten liefern dieHerzfrequenzmessung unddie Blutentnahme vor und nachdem Test. Zusätzlich werdendie Schrittlänge, die Kontaktzeitbeim Abstossen und die Flugzeitgemessen. Zusammen mitdem Sportwissenschafter werdendiese Daten ausgewertetund sofern nötig entsprechendeMassnahmen abgeleitet.Benchmarkingvor dem FernseherDie Analyse ist die Grundlageeiner Leistungsverbesserung.Diese geschieht im Demingkreis inder «Check-Phase». Dazu bedarfes einer akribischen Wettkampfanalysesowohl der einzelnenRennen als auch der gesamtenWettkampfsaison. Nicht minderwichtig ist die Analyse der im Verlaufeeiner Saison absolviertenTrainings. Eine sehr effektive Methodeder Leistungsoptimierungstellt die aus der Unternehmensführungbekannte Benchmark-Analyse dar. Im Rahmen dieserMethode wird die eigene Leistungin Bezug zu den Weltbestengesetzt, wodurch wertvolleHinweise auf Optimierungspotentialegewonnen werden. So wirdPlanActDer DemingkreisDoCheckbeispielsweise die eigene Leistungan den Olympischen Spielen mitHilfe eingehender Video-Analysenausgewertet und mit den Leistungender Medaillengewinnerverglichen.Der Kreis schliesst sichIn der Act-Phase werden dieErkenntnisse der Analysen ausder Check-Phase in Massnahmenumgesetzt. So kann unteranderem aufgrund der Benchmark-Analysedas Training nocheffektiver gestaltet werden unddie Inputs zielgerecht gesetztwerden. Die Planung kannwieder von neuem beginnen; derDemingkreis schliesst sich.Anhand der dargelegten Punktewird ersichtlich, dass wederim sportlichen noch im unternehmerischenBereich ohneSystematik und Disziplin Spitzenleistungenmöglich sind. Wasim Geschäftsleben gilt, ist auchfür Sportler wichtig. Nichtallein körperliches Training führtzum Erfolg. Neben Leidenschaft,Freude und Siegeswille ist dieOptimierung der Prozessabläufeunabdingbar. Aus dem Studiumkönnen nicht nur Inputs für denSpitzensport gewonnen werden,auch helfen die Erfahrungen desSpitzensports das Studium zubewältigen. Wer etwa vor Zehntausendenvon Zuschauern undMillionen von Menschen vor demFernseher seine Höchstleistungabrufen muss, lernt mit dem Leistungsdruckumzugehen und siehtdementsprechend einer Semesterprüfungdoch eher gelassenentgegen.BeWL 7/2007 Personen15

www.ey.com/ch/careersKann ich Teilzeit arbeiten?Take charge of your career. Now.Weitere Informationen finden Sie unter www.ey.com/ch/careerscareers@ch.ey.comAudit. Tax. Legal. Advisory. Transactions. Accounting.16 BeWL 7/2007 Anzeige

Goldene Zeiten für Reinhard JungStudiumBesser hätte das Jahr 2006 für Reinhard Jung nicht enden können:Mit dem Erhalt des «Credit Suisse Award for Best Teaching»und eines Rufes auf eine ordentliche Professur war der Assistenzprofessorfür Wirtschaftsinformatik auf beruflichem Höhenflug.Von Simon HaagGleich doppelt Grund zur Freudehat Reinhard Jung, Assistenzprofessorfür Wirtschaftsinformatikam Departement BWL. AmDies Academicus im Dezembervergangenen Jahres wurde Jungmit dem «Credit Suisse Awardfor Best Teaching» an der WISO-Fakultät der Universität Bernausgezeichnet. Beinahe zeitgleicherhielt Reinhard Jung zudemeinen Ruf auf eine Professur fürWirtschaftsinformatik an derUniversität Duisburg-Essen, dener angenommen hat. «Der Erhaltdes Awards und der Ruf andie Universität Duisburg-Essensind schon jeweils für sich betrachtetsehr erfreuliche Ereignisse.Dass ich mich gleich über zweisolche Ereignisse freuen darf,ist einfach ein wunderschönerZufall», meint Jung.Kein PatentrezeptDie Auszeichnung mit dem«Credit Suisse Award for BestTeaching» für die Jahre 2005und 2006 freut Reinhard Jungbesonders: «Diese Auszeichnungbedeutet mir sehr viel, dennmit den Evaluationsergebnissenstammt die zugrunde liegendeBewertung von den Studierendenund damit von den Personen, fürdie ich meine Lehrveranstaltungendurchführe.» Die mittels denEvaluationsbögen erhobenenStudierendenurteile wurden fürjede Lehrveranstaltung verdichtetund daraus für alle Vorlesungeneines Dozierenden einDurchschnitt gebildet. Basierenddarauf wurde Reinhard Jung mitdem Titel des besten Dozentenausgezeichnet. Befragt zu seinemErfolgskonzept, meint Jung: «DieArbeit mit Studierenden machtmir einfach grossen Spass undich vermute, dass man mir dasin Vorlesungen und Seminarenanmerkt. Ein Patentrezept gibt esaber nicht.»Abschied mit einemweinenden AugeDass sich Qualität in Forschungund Lehre sowie ausserordentlichesEngagement für Studierendeherumspricht, beweist der Rufauf eine Professur für Wirtschaftsinformatikan der UniversitätDuisburg-Essen. «Die Berufungauf eine ordentliche Professurbedeutet für mich das Erreicheneines Karriereziels. Aus diesemGrund hat sich die Frage, obich einen Ruf auf eine ordentlicheProfessur annehme, gar nichtgestellt», meint Jung zu denMotiven, die für die Annahmedesjenigen sprachen. Mit ReinhardJung verliert das Departementnicht nur einen anerkanntenNachwuchswissenschafter,sondern auch den «Vater» desBerner BWL-Erasmus-Austauschprogrammes.In unermüdlicherArbeit hat Jung das Angebotan Studienplätzen im Auslandinnerhalb von vier Jahren mehrals vervierfacht. Entsprechendverlässt er die Universität Berntrotz der neuen Herausforderungin Deutschland auch mit einemweinenden Auge. «Die UniversitätBern zu verlassen, fällt mir definitivschwer. Ich traf hier in einerinteressanten Phase auf sehrengagierte Studierende, konnteam Institut für Wirtschaftsinformatikund im Departement BWLin einer angenehmen kollegialenAtmosphäre arbeiten und durftemit dem Ausbau des Erasmus-Programmes und der Einführungvon ePUB einiges ‹bewegen›.»Obwohl Reinhard Jung seineStelle in Duisburg-Essen bereitszum 1. März angetreten hat,bleibt der «Teacher of the Year»dem Departement BWL noch bisEnde Sommersemester 2007 alsLehrbeauftragter erhalten.BeWL 7/2007 Studium17

Zwischen Schein und Sein – Selbsturteilevon Schweizer BWL-Studierenden im VergleichAlle Jahre wieder beurteilen Studierende sich und ihre jeweiligen Universitäten, was zu teilweiseinteressanten Ergebnissen führt: So sind Berner BWL-Studierende verantwortungsbewusst undstehen häufig schon während des Studiums mit zumindest einem Bein im Berufsleben. St. GallerStudierende denken dagegen bereits in der Ausbildung an die Karriere und identifizieren beisich schon während dieser Führungsqualitäten. Von Simon HaagWas kommt heraus, wenn BWL-Studierende derUniversitäten Bern, St. Gallen und Zürich sich selbstund ihre Alma Mater bezüglich Qualität der Ausbildungoder der Dozierenden beurteilen? Nun, umeines gleich vorwegzunehmen, gewisse Vorurteile,wie dass Bescheidenheit in der Ostschweiz eherunnötige Zierde ist, werden bestätigt. Andererseitssind sich Berner und St. Galler Studierende dochnicht so unähnlich, wie sich vermuten liesse. Dieszeigt die neueste Ausgabe des Universum GraduateSurveys, das alljährlich Studierende aus aller Weltum ein Urteil über sich selbst, ihre Universität undüber präferierte Arbeitgeber bittet.Wer sind die Besten im ganzen Land?Im Unterschied zu anderen Umfragen werden dieTeilnehmer des Universum Graduate Surveys auchaufgefordert, sich selbst zu beurteilen. Dies haben337 Berner, 57 Zürcher und 139 St. Galler Wirtschaftsstudierendebereitwillig gemacht und dabeigleich ein (Vor-)Urteil bestätigt: Rund acht vonzehn Wirtschaftsstudierende aus St. Gallen sehensich im Vergleich mit Bern und Zürich als dieTop-Performer schlechthin und bewerten ihre Leistungenauf einer Zehnerskala mit den Noten 7bis 9. Die schlechten oder vielleicht die etwas bescheidenerenStudierenden kommen dagegenaus Bern und Zürich, die ihre universitäre Arbeitgrossmehrheitlich mit den Noten 5 bis 7 beurteilen.So generös wie die Ostschweizer ihre eigenenFähigkeiten beurteilen, werten sie auch die Qualitätihrer Kaderschmiede. Mehr als die Hälfte derBefragten sind mit der Universität St. Gallen sehrzufrieden und loben vor allem deren Reputationsowie die Qualität der Ausbildung. Erstaunlicherweiseist aber nur rund ein Viertel der St. GallerBWLer mit den Dozenten am meisten zufrieden.Mit dem Studentenleben und dem universitärenUmfeld sind die St. Galler, in markantem Unterschiedzu Bern, ebenfalls nur bedingt glücklich. Sosind in Bern 29 Prozent mit ersterem zufrieden,währenddem dieser Wert unter den St. Gallern nurneun Prozent beträgt. Mit dem universitärenUmfeld ist in Bern fast jeder zweite der Befragtenzufrieden im Vergleich zu den Ostschweizern, woselbiges nur gerade für acht von 100 Studierendengilt. Wie die Zürcher honorieren auch die Bernerdie Leistungen der Dozenten mit sehr guten Noten(45 Prozent in Bern, 32 Prozent in Zürich).Die Praktiker und die InternationalenVielleicht liegt es an der hohen Zufriedenheit mitdem universitären Umfeld, dass nur jeder Fünfteder Berner BWLer ein Semester im Ausland studierthat. Im Vergleich dazu haben 31 Prozent derZürcher und sogar 41 Prozent der St. Galler ein Auslandssemesterabsolviert. Als erklärende Variablekann für diesen Sachverhalt die hohe, parallel zumStudium verfolgte Berufstätigkeit der BernerBWLer genannt werden. So gibt fast die Hälfte derBerner Befragten an, berufstätig zu sein respektivegewesen zu sein. Im Unterschied dazu betragendie Werte für die Absolventen der Hochschulen inZürich und St. Gallen nur 33 und 42 Prozent. Praktikasind dagegen vor allem in Bern (52 Prozent)und St. Gallen (64 Prozent) beliebt, während nurgerade 41 Prozent der befragten Zürcher angeben,ein solches absolviert zu haben.Ehrgeizig sind sie fast alleBei allen Unterschieden in der Selbstbeurteilungder eigenen Leistungen und jener der Universitätherrscht bezüglich einiger Charaktermerkmaledurchaus Übereinstimmung. So bezeichnen sichBerner und Zürcher Studierende mit der gleichenrelativen Häufigkeit als analytisch denkend unddie St. Galler sind ebenso ehrgeizig wie die Bundesstädter.Die fleissigsten Studierenden sind dabeinicht, wie es die Selbsturteile hätten vermutenlassen, die St. Galler, sondern die Zürcher. Rundein Viertel der Zürcher bezeichnet sich als hartarbeitend, während sich in Bern und St. Gallen nur15 Prozent als derart fleissig bezeichnen.Stark von der Masse der befragten Studierendenheben sich die Berner bezüglich ihres Verantwortungsbewusstseinsab. Fast die Hälfte dieserBefragten beschreibt sich dergestalt. Zudembezeichnet sich rund ein Fünftel der Berner undder Zürcher als sozial eingestellte Persönlichkeiten,während das in St. Gallen nur gerade einer vonzehn Befragten von sich behauptet. Letzteresehen sich dagegen primär als Analytiker mitFührungsqualitäten, die effizient ihre Aufgabenerledigen.18BeWL 7/2007 Studium

Beratende St. Galler,verkaufende Berner und ZürcherBezüglich der zwei beliebtesten Arbeitgeber unterallen Studierenden herrscht dagegen Einigkeit. Jededer drei Stichproben nennt auf den Plätzen einsund zwei dieser Hitliste die beiden GrossbankenUBS und Credit Suisse. Bezüglich der am stärkstenpräferierten Arbeitgeber fällt erneut die Heimatverbundenheitder Berner auf. Mit der Swisscom,der Bundesverwaltung, der Nationalbank sowieder Swatch Group als auch der SBB stammt einViertel der beliebtesten 20 Arbeitgeber aus demselben Kanton. Innerhalb welcher Bereiche dieAbsolventen der verschiedenen Hochschulen tätigsein möchten, ist allerdings ziemlich verschieden.Während Berner und Zürcher primär das Marketingals Tätigkeitsfeld nach Studienabschluss bevorzugen,zieht es die St. Galler eher ins InvestmentBanking oder in die Beratung. Rund die Hälfte derHSGler möchte einmal als Berater tätig sein.Entsprechend den unterschiedlichen Tätigkeitsfeldern,die von den Absolventen der drei Hochschulenbevorzugt werden, divergieren auchdie Lohnerwartungen. Rund 70 Prozent der befragtenSt. Galler erwarten mehr als 80’000 FrankenAnfangssalär, während bei den Bernern undZürchern nur etwa 40 Prozent diesen Anspruchhegen. Auffallend ist, dass in Zürich fast ein Fünftelder Befragten bereit wäre, mit einem Gehaltzwischen 30’000 und 40’000 Franken ins Berufslebenzu starten. Berner und St. Galler lassensich hingegen für dieses Lohnniveau kaum begeistern.Das Bild der imagebewussten St. Galler bestätigtsich auch bei genauerer Betrachtung der Kriterien,nach welchen in der Ostschweiz Arbeitgeberausgewählt werden. Die Reputation des Arbeitgebers,Erfolg im Markt sowie die Tatsache, dassnur die Besten rekrutiert werden, sind für dieSt. Galler beinahe so wichtig wie interessante Produkteund Dienstleistungen. Letzteres ist dagegenfür Berner und Zürcher BWL-Studierende daswichtigste Entscheidungskriterium für die Wahldes künftigen Arbeitgebers.Die beliebtesten Arbeitgeberder Berner WirtschaftsstudierendenRang2006Prozent2006Rang2005Prozent2005UBS 1 28 % 1 33 %Credit Suisse 2 24 % 2 24 %Nestlé 3 23 % 3 23 %IKRK (InternationalesKomitee vom Roten Kreuz)4 15 % 5 10 %Swisscom 5 13 % 4 11 %Bundesverwaltung 6 13 % 6 10 %Kuoni 7 12 % 19 6 %Swatch Group 7 12 % 21 6 %Coca-Cola 9 11 % – –PricewaterhouseCoopers 10 11 % 7 9 %SBB CFF FFS 10 11 % 11 8 %L’Oréal 12 11 % 11 8 %Ernst & Young 13 10 % 18 7 %Schweizerische Nationalbank 13 10 % 34 3 %SWISS (Swiss airlines) 15 9 % 21 6 %McKinsey & Company 16 9 % 9 9 %Lindt & Sprüngli 17 8 % – –Novartis 18 8 % 7 9 %IBM 19 7 % 10 9 %IKEA 20 7 % 16 7 %©2006 Universum Graduate SurveyBeWL 7/2007 Studium19

Das Departement für Betriebswirtschaftslehresucht auf Beginn desHerbstsemesters 2007 für seineStudierendenzeitschrift «BeWL» alsErsatz für den derzeitigen Stelleninhabereinen / eineRedaktor /Redaktorin(25–35%)Das gibt es zu tun• Konzeption und Realisierung derzweimal jährlich erscheinenden Zeitschrift«BeWL»• Verfassen und Redigierenvon Artikeln• Mitarbeit bei der internen und externenKommunikation des Departementsfür Betriebswirtschaftslehre• Erledigung weiterer Aufgaben, dieim Rahmen der Tätigkeit im DepartementsstabanfallenDas bringen Sie mit• Hervorragende Deutschkenntnisse• Berufserfahrung im Journalismus• Studium der Betriebswirtschaftslehre(Haupt- oder Nebenfach)• Gute Selbstorganisation• Hohes VerantwortungsgefühlDas bieten wir• Abwechslungsreiche, ausbaubareArbeitsinhalte• Entlöhnung nach kantonalenAnsätzen• Attraktiver Arbeitsplatz im Zentrumvon Bern• Lebendiges, junges TeamInteressiert?Weitere Informationen entnehmenSie unserer Website oder schreiben Sieuns eine E-Mail. Auskunftsperson:Simon Haag,simon.haag@bwl.unibe.chBewerben!Ihre Bewerbung mit den üblichenUnterlagen sowie, falls vorhanden,mehreren Schreibproben richtenSie bitte bis zum 30. April 2007 an:Simon Haag, Departementsstab BWL,Engehaldenstrasse 4, 3012 BernUniversität Bern, Departementsstab BWL, Engehaldenstrasse 4, CH-3012 Bern www.bwl.unibe.ch20 BeWL 7/2007 Anzeige

Von Olivenbäumen, Tapas und andalusischer Lebensweise –ein Auslandssemester in Jaén«Aha, du machst ein Auslandssemester in Spanien? Wo denn?Madrid, Barcelona …?» – «Nein, in Andalusien.» – «Ach so, alsoGranada? Oder etwa Sevilla?» – «Nein, ich gehe nach Jaén.»«Hä?!? Hab’ ich noch nie gehört.» – Und genau deshalb habeich mich für Jaén entschieden. Von Katharina HügliJaén ist eine kleine, ländliche undvom Massentourismus verschonteStadt im Süden Spaniens. Im Busvon Malaga nach Jaén begegneich noch einer anderen Eigenheit:Jaén ist die Provinz der Olivenbäume.Beinahe jedes Stück Landist von diesen Pflanzen besetzt.Bestimmt gibt es hier mehrOlivenbäume als Menschen.Tapas – arabische TeehäuserCharakteristisch für diese Regionsind auch die Tapas. Tapas warenursprünglich Schinken- oderSalamischeiben, die man auf einGlas legte, um zu verhindern,dass Insekten in dieses fliegen.Heute zählen Schinken, Käse,ein Stück Tortilla oder russischerSalat zu den Klassikern, die ineiner der unzähligen Tapas-Barsals Beilage zu Bier, Wein undanderen Alkoholika serviertwerden. Zu den weiteren Highlightsder Region zählen auchdie Teehäuser, genannt Teterías.Es gibt nichts Gemütlicheres alsein Gespräch mit Freunden beiTee und marokkanischen Süssigkeiten,während im Hintergrundarabische Musik läuft.Jaéner und JaénerinnenDie Menschen in Jaén sind sehrfreundlich und offen. Stress istein Fremdwort und für ein kurzesGespräch hat man immer Zeit.Oft habe ich leider nur die Hälfteverstanden, da das Verstehendes andalusischen Dialektes eineKunst für sich ist, die den meistenAusländern (und manchmalauch Spaniern) vorenthaltenbleibt. Neben dem konsequentenWeglassen von «s» und «d»am Ende der Wörter, ist auchdas Sprechtempo ein Hindernis.Mentorinnen und Mentorenwerden in jedem Semester zumEmpfang der neuen Erasmus-Incomer benötigt. Wer an derIncomer-Betreuung als Mentorinoder Mentor interessiert ist,sollte sich bei Cord-Ulrich Fündelingmelden:cord.fuendeling@ifm.unibe.ch031 631 5378Selbst nach fünf Monaten hatteich noch Mühe, meine Mitbewohnerin– eine waschechteJaénerin – zu verstehen.Spanische LebensweiseIn der Schweiz sagte ein Spaniereinmal zum unterschiedlichenKulturverständnis der beiden Länder:«Ihr Schweizer lebt, um zuarbeiten. Wir Spanier arbeiten,um zu leben.» Damals habe ichihm nicht geglaubt. Wir geniessendoch unser Leben auch … InJaén habe ich herausgefunden,was er gemeint hat: Ist beispielsweiseam Mittwoch ein Feiertag,gibt es die ganze Woche keineVorlesungen. Sowieso ist jedeKleinigkeit ein Anlass zum Feiern.Ich habe aber auch die Kehrseitedieser Lebensphilosophie erlebt:Schilder wie «no funciona»oder «cerrado» und das Wort«mañana» haben mich nichtnur einmal fast an den Rand derVerzweiflung gebracht.Rückblickend war das halbe Jahrin Jaén eine unvergesslicheZeit für mich, in der ich vielerlebt und gelernt habe – nichtnur in Bezug auf meine Sprachkenntnisse,sondern auch überdie spanische Kultur.Neue Partneruniversität:Ab dem akademischen Jahr2007/08 stehen im Rahmen desErasmus-Austauschprogrammsneu Studienplätze an der Universitatde València in Spanien zurVerfügung. Bewerbungen müssenbis spätestens 23.3.2007 beimErasmus-Fachkoordinator desDepartements BWL, Prof. Dr.Norbert Trautmann, eingereichtwerden. Nähere Informationen:erasmus@bwl.unibe.chAllgemeine Informationenzum Erasmus-Programm des BWL-Departements: www.bwl.unibe.chBeWL 7/2007 Studium21

AdvertisementEin Internship mit internationalem FlairPatrick Chopard studiert Managementan der Universität Lausanne (HEC)und absolviert in den Semesterferienein Internship bei UBS.Wieso haben Sie sich entschiedenwährend des Studiums ein Praktikumzu absolvieren?Ich wollte die vier Monate Semesterferiennutzen, um Berufserfahrung zu sammeln.Das Praktikum bei UBS ermöglicht mir, dieBank kennen zu lernen, bevor ich ins Masterstudiumeinsteige.Was sind Ihre Aufgaben in IhremInternship bei UBS?Zurzeit arbeite ich als interner Consultantauf zwei Projekten. Zusammen mit Teamkollegenund externen Consultingfirmenberate ich Einheiten, die in der ganzenSchweiz tätig sind. Wir sind hier eingemischtes Team aus langjährigen Mitarbeiternund neuen Leuten. Ich bin voll integriertund bekomme anspruchsvolle Projekte,obwohl ich nur für vier Monate hierbin. Besonders hilfreich finde ich, dass ichimmer fragen kann und Unterstützung bekomme,wenn ich sie brauche.Würden Sie das Internship bei UBSweiterempfehlen?Auf jeden Fall: Das Internship ist die optimaleVerbindung von Theorie und Praxis.Das Umfeld bei UBS ist spannend und international.Im kommenden Sommer möchteich noch ein zehnwöchiges Praktikumbei der UBS Investment Bank in Londonmachen.Ist UBS für Sie auch nach dem Studiumeine attraktive Arbeitgeberin?UBS ist ein weltweit führendes Finanzunternehmenund eine attraktive Arbeitgeberin.Ich kann mir gut vorstellen, michnach meinem Universitätsabschluss erneutbei UBS zu bewerben. Interessant ist auchdas Graduate Training Program (GTP), einAusbildungsprogramm der UBS mit sehrguten Entwicklungsmöglichkeiten für talentierteHochschulabsolventen.Sind Sie interessiert anPraxiserfahrung währendIhres Studiums?Informationen über unser Internshiperhalten Sie unterwww.ubs.com/graduatesYour exceptional talentdrives our success.It starts with you.What keeps UBS at the forefront of global financial services? Your skills, commitment and ambition to be the best.Our innovation comes from your creativity and appetite for challenge. The ideas you share with colleagues helpdevelop the products and services that sustain our market leadership positions across Europe, the Americas and AsiaPacific. A dynamic and diverse environment provides you with every opportunity to fulfill your potential and furtherour achievements. Industry-leading training programs help you to hit the ground running. How far you go is up to you.It starts with you: www.ubs.com/graduatesYou & Usab©UBS 2007. Alle Rechte vorbehalten.22BeWL 7/2007 Anzeige

Neue Arbeitsplätze in der Bibliothek BetriebswirtschaftSeit Januar 2007 bietet die Bibliothek Betriebswirtschaft zwanzigweitere Arbeitsplätze an. Diese Erweiterung wurde imZuge der Raumneuordnung in der Uni Engehalde möglich. EinKurzporträt von Beda Scherrer und Ulf SchillerWas wäre ein Studium ohneBibliothek? Wir leben natürlichnicht mehr im Mittelalter, alsdie Bibliothek noch der einzigeOrt des Wissens war. Dennochist es auch im Google-Zeitalter so,dass die Anfertigung einer Seminar-oder Abschlussarbeit leichterfällt, wenn man die Bücherdirekt in Reichweite hat. Abernicht nur das Anfertigen vonArbeiten, auch das ungestörteLernen ist im Arbeitsraum einerBibliothek hervorragend möglich.Anzahl ArbeitsplätzeverdoppeltRäumlich ursprünglich fürandere Zwecke konzipiert, hatdie Bibliothek Betriebswirtschaft(BBW) auf dem Campus UniEngehalde seit langem daruntergelitten, dass qualitativ guteArbeitsplätze nicht in ausreichenderZahl vorhanden waren.Dieser bedauerliche Umstandkonnte seit dem 1. Januar 2007deutlich entschärft werden.Zu den drei bestehenden Räumenkommt nun ein weiterer, neugestalteter Arbeitsraum mit vielTageslicht und zwanzig Plätzenhinzu. Durch diese Erweiterungverdoppelt sich das Angebot anLeseplätzen für die Studierendenauf vierzig. Der neue Raum istmit einem Kopiergerät und PC-Arbeitsplatz ausgestattet undeignet sich auch für Gruppenarbeiten.Der Bestand an Büchern solltealles abdecken, was die Studierendender Betriebswirtschaftslehreinteressiert. In der BBWsind die Bestände der Institutefür Organisation und Personal,für Marketing und Unternehmungsführung,für Unternehmensrechnungund Controllingsowie für Finanzmanagementzusammengefasst. Der Präsenzbestandder BBW umfasst ca.35’000 Monographien und 100Zeitschriften. Die Beständeder Wirtschafsinformatik befindensich in einer eigenen Bibliothekin unmittelbarer Nähe.Für weitere Informationen konsultierenSie bitte die Informationsseiteunter www.unibe.ch> Bibliotheken der Universität >Wirtschafts- und SozialwissenschaftlicheFakultät > BibliothekBetriebswirtschaft. Das Bibliotheksteamsteht allen Studierendenfür Fragen zum Umgangmit Katalog und Datenbankensowie für Auskünfte allgemeinerArt gerne zur Verfügung.Übrigens: Wer wissen will, wieman im Mittelalter studierte,schaue sich den Film «Der Nameder Rose» an. Natürlich ausserhalbder Öffnungszeiten derBibliothek.Bereits 2004 wurden zudem dieÖffnungszeiten verlängert. DieBBW kann von Montag bis Mittwochdurchgehend von 08.15 bis16.45, am Donnerstag von 13.45bis 16.45 und am Freitag von08.15 bis 15.45 genutzt werden.BeWL 7/2007 Studium23

24 BeWL 7/2007 6/2006 Inhalt Beruf und Karriere

Damit einem die Studienfreunde erhalten bleiben –die Alumni-Organisation der Berner WirtschaftswissenschafterBeruf und KarriereAlumni-Organisationen sind populär und wichtig, denn nebengeselligem Beisammensein erlauben sie auch die Pflegevon Beziehungen. Für die an der Universität Bern ausgebildetenBWL- und VWL-Absolventen bietet die Vereinigung derBerner Wirtschaftswissenschafter die entsprechende Plattform.Von Simon HaagKaum jemand würde es zugeben,aber auf sie verzichten möchtedoch niemand: persönliche undberufliche Netztwerke. Diesevereinfachen einem so manchesim Berufs- und Privatleben.Um daran partizipieren, aberauch profitieren zu können,verfügt heute fast jede Universitätüber eine eigene Alumni-Organisation. Eine solche erlaubtes, in ungezwungener Atmosphärezwischen seinesgleichenKontakte zu pflegen, zu reaktivieren,aber auch neu aufzubauen.An den Departementenfür BWL und VWL der UniversitätBern ist es die Vereinigung derBerner Wirtschaftswissenschafter(VBW), die den ehemaligenBerner BWL- und VWL-Studierendeneine entsprechende Plattformzum Networking bietet.«Im Vordergrund steht natürlichdie Pflege der Beziehungenzwischen den Alumni, aber unsgeht es auch darum, mit denDepartementen BWL und VWLin Verbindung zu bleiben»,beschreibt Robert Jäk, Präsidentder VBW, den Zweck der Vereinigung.Mitgliederanlässe mitprominenten ReferentenDie VBW zählt mehr als 700 Mitgliederund führt pro Jahr dreibis fünf Anlässe für die Alumnider Berner Wirtschaftswissenschaftendurch. Diese Anlässestehen jeweils unter einem spezifischenJahresthema. In Anbetrachtdes 30-jährigen Jubiläumsder VBW, das in diesem Jahrgefeiert wird, stehen die Anlässedes Jahres 2007 unter demMotto «Spitzenleistungen». «Beider Konzeption unserer Anlässegehen wir vom Grundsatz aus,dass wir unseren Mitgliedernprimär Hintergrundwissenmit prominenten Referentenvermitteln wollen», umschreibtJäk die Zielsetzung der Anlässe.Unter diesen Referenten sinddenn immer auch Absolventender wirtschaftswissenschaftlichenAusbildung in Bern zu finden.So haben anlässlich der Veranstaltungender VBW Ulrich Gygi,Konzernleiter der SchweizerischenPost, Benedikt Weibel,ehemals Vorsitzender derGeschäftsleitung der SBB, oderauch Peter Siegenthaler, DirektorEidegenösische Finanzverwaltung,referiert.Ziel einer jeden Alumni-Organisationist neben dem Anbietenvon interessanten Vortragsreihenaber auch die Pflege von Beziehungenzwischen den Absolventen,das sogenannte Networking.«Auch wenn wir uns beider Konzeption der Anlässe nichtvon diesem Gedanken leitenlassen, ist das Networking natürlichwichtiger Bestandteil derAnlässe. So ist es auch unser Ziel,unseren Mitgliedern die VBWals ‹lebendige› Networkplattformanbieten zu können», so Jäk.Nachwuchs gefragtObschon die Zahl der Neueintrittevon Jahr zu Jahr kontinuierlichansteigt, ortet Robert Jäkhier noch Verbesserungspotential.«Die Zahl von 40 Neueintrittenim letzten Jahr ist erfreulichund darüber hinaus erhoffenwir uns aber eine weitere Steigerung.»Um dieses Ziel zu erreichen,wünscht sich die VBW eineengere Zusammenarbeit mitWeitere Informationen:www.vbw-alumni.unibe.chdem BWL- und VWL-Departement.«Wir erhoffen uns damit,den Bekanntheitsgrad bei denStudierenden, die kurz vorAbschluss ihres Studiums stehen,zu erhöhen», sagt Robert Jäk,denn letztlich bestimme sich dieAttraktivität der Organisationdurch ihre Mitglieder.BeWL 7/2007 Beruf und Karriere25

«Bern hat mir gut getan»Sie sind der Inbegriff des Unternehmensberaters, die Beraterinnen und Berater von McKinsey.An der Spitze von McKinsey Schweiz steht mit Claudio Feser ein BWL-Absolvent der UniversitätBern. Ein Gespräch mit dem 44-jährigen Basler über Helfersyndrome bei Beratern, die Charaktere,die bei McKinsey arbeiten, und seine Zeit in Griechenland. Von Simon HaagClaudio Feser, McKinsey liegt bei der aktuellenUmfrage von Universum nach den beliebtestenArbeitgebern der Schweiz auf dem achtenvon 15 Rängen. Wie häufig wurden Sie schonum Ihren Job benieden?Wir haben in der Tat einen beneidenswerten Job.Erstens lernt man in unserer Arbeit ständig dazu,so dass die Lernkurve steil bleibt. Zweitens hat manmit vielen, sehr spannenden Menschen zu tun,intern wie auch extern, und lernt auch ständigwieder neue interessante Leute kennen.Was macht für Sie den Reizvon McKinsey als Arbeitgeber aus?Aus meiner Sicht sind es drei Gründe: Erstens bietenwir unseren Leuten eine schnelle berufliche undpersönliche Entwicklung an. Weil sie zu Beginn ihrerKarriere in Projekten für unterschiedliche Industrienund Funktionen arbeiten, haben sie eine sehr breiteErfahrungsbasis für ihre weitere Karriere. Ergänzenderhalten unsere Mitarbeiter Trainings, Mentoringund werden gecoacht. Zweitens arbeiten wirbei Top-Unternehmen zusammen mit deren Spitzenmanagementan bedeutenden Problemen. Undschliesslich kann man sich bei uns ein extensivesinternationales Netzwerk aufbauen, das oft lebenslanghält. McKinsey ist de facto ein Sprungbrettfür die Corporate World. Sehr viele unserer Leuteerhalten regelmässig Jobangebote von Klienten.«McKinsey ist ein Sprungbrettfür die Corporate World.»Als Berater hilft man anderen Unternehmenund damit auch anderen Menschen. HabenBerater ein grosses Herz oder vielleicht sogarein Helfersyndrom?Von dieser Seite habe ich das noch nie betrachtet,aber vielleicht haben Sie Recht … Nein, im Ernst.Wir können tatsächlich unsere Aufgaben nichterledigen, wenn wir nicht auf das Gegenüber eingehenkönnen. Wenn wir Unternehmen beraten,geht es zuerst einmal darum, zu erkennen, was dasProblem ist, warum es besteht und wer davonbetroffen ist. Dies bedeutet, mit vielen Leuten zusprechen sowie zuhören und verstehen zu können.Das erfordert aber auch, mit anderenPersonen zusammenarbeiten zu können, dennLösungen können wir nur gemeinsam mit unserenKlienten erarbeiten.Hilfe im engeren Sinne leistet McKinsey jaauch, indem die Mitarbeitenden fünf Prozentihrer Arbeitszeit für Pro-Bono-Einsätze einsetzendürfen. Für was engagieren Sie sich?Weltweit unterstützen wir ganz unterschiedlichePro-Bono-Initiativen. Letztes Jahr waren wirbeispielsweise in den Wiederaufbau in Indonesiennach dem Tsunami involviert. Nutzniesser unsererPro-Bono-Einsätze müssen gemeinnützige Institutionensein, die eine spezifische Rolle in der Gesellschaftwahrnehmen, sei dies in den Bereichen Kultur,Sozialwesen, Entwicklungshilfe oder sonstwo. In diesem Zusammenhang war ich im letztenJahr in der Schweiz in zwei Projekte involviert, überdie wir ausnahmsweise und mit explizitem Einverständnisdes Klienten öffentlich reden können.Dabei handelt es sich um das Kloster Einsiedelnund das Verbier Musikfestival.«Bei McKinsey kommt es weniger auf denHintergrund als auf die Persönlichkeit an.»McKinsey hat aber auch den Ruf, ein sehrfordernder Arbeitgeber zu sein. Was fürPersonen mit welchen Eigenschaften suchtdenn McKinsey?Zuallererst müssen die «hard facts» stimmen.Bewerberinnen und Bewerber müssen einen ausgezeichnetenUniversitätsabschluss haben. Ausserdemsuchen wir Leute, die möglichst internationalePraktika oder Auslandssemester absolviert haben,da wir uns in einem sehr internationalen Umfeld bewegen.Wenn sie zusätzlich spannende ausseruniversitäreInteressen haben – ob sie jetzt ein Unternehmengegründet oder einen Verein geleitet haben,sportlich oder musisch interessiert sind –, machtuns auch dies hellhörig. Nebst Wirtschaftswissenschafternsuchen wir übrigens auch Naturwissenschafter,Ingenieure, Informatiker, Juristen undMediziner. Es kommt dabei weniger auf den Hintergrundals auf die Persönlichkeit an. Gerade diegrosse Vielfalt der akademischen Hintergründe unddie Kombination von verschiedenen Persönlichkeitenin Teams machen die Projektarbeit ausgesprocheninteressant und führen zu sehr guten Ergebnissen.26 BeWL 7/2007 Beruf und Karriere

Dann will McKinseyeinfach die Besten der Besten?So würde ich das nicht sagen. Was wir suchen, sinddie Leute, die am besten fürs Consulting geeignetsind. Ja, sie müssen eine ausgezeichnete Ausbildunghaben und sehr intelligent sein. Aber es gehtnicht nur um den Leistungsausweis. Auch diePerson muss zu uns passen. Wichtig sind uns Leute,die mit Leidenschaft bei der Sache sind, die unternehmerischdenken können, die sehr kommunikativund persönlich integer sind. Diese sollten gut undgerne Probleme lösen, die Lösungen dann aberauch den Klienten vermitteln können. Da wir immerim Team arbeiten, intern wie auch beim Klienten,ist es ebenfalls wichtig, ein guter Teamplayer zusein und gut zuhören zu können.oder Doktorats von internationalen, insbesondereamerikanischen und englischen, Hochschulen. Vieledieser Absolventen machen anschliessend Karrierebei internationalen Firmen und kehren dann im Altervon 40 Jahren nach Griechenland zurück. Dadurchhat Griechenland einen grossen Pool von hoch qualifiziertenManagern, die sich durch höchste Professionalitätauszeichnen. Auch für McKinsey ist Professionalitätdie Basis unseres Geschäftserfolgs. Daspasst also sehr gut zusammen.Gesucht dürften aber auch unternehmerischeTypen sein? Schliesslich ist es ein Anliegenvon McKinsey, unternehmerische Initiativender eigenen Mitarbeitenden zu fördern.Unsere Mitarbeitenden müssen tatsächlich eineunternehmerische Ader haben. Einerseits müssensie in der Lage sein, unternehmerische Chancenfür den Klienten zu sehen und diesen in der Umsetzungzu unterstützen. Es geht also nicht darum,analytisch perfekte, aber unternehmerisch weniggeeignete Lösungen zu empfehlen. Vielmehrgeht es darum, Lösungen zu suchen, die auchunternehmerisch Sinn ergeben und umsetzbar sind.Andererseits müssen Beraterinnen und Beraterunsere Klienten für sich bietende Geschäftsmöglichkeitenmotivieren und begeistern können.Auch das gehört zum unternehmerischen Aspekt.Dies ist ja der Weg, den Sie beschritten haben,als Sie nach Griechenland wechselten unddort eine lokale McKinsey-Präsenz aufbauten.Was war Ihr Antrieb dafür?Ich habe dort eine vielversprechende Chance gesehen.Griechenland war das einzige europäischeLand ohne McKinsey-Büro, es wuchs stark und warmitten in einem Privatisierungs- und Deregulierungs-Prozess. Zudem wollten meine Frau und ich mitunseren Kindern ein paar Jahre am Mittelmeer leben.«Wir rekrutieren nur Leute, vondenen wir überzeugt sind, dass siePartner werden können.»Wie verträgt sich denn die griechische Mentalitätmit den Vorstellungen von McKinsey?Die vertragen sich sehr gut. Lassen Sie mich daserklären. Ausbildung spielt in der griechischenKultur eine wichtige Rolle. Dadurch haben praktischalle Leute eine akademische Ausbildung. Viele dieserLeute verfügen zudem über eine Zusatzausbildungin Form eines Master-Abschlusses, eines MBAClaudio Feser, geboren 1963, verfügt über einenbeeindruckenden Bildungsrucksack. Nach demStudium der BWL und VWL an der Universität Bern,das der 44-Jährige 1986 mit dem Lizentiat abschloss,absolvierte der heutige Chef von McKinseySchweiz 1991 ein MBA-Studiengang am renommiertenInsead in Fontainebleau. Dazwischenarbeitete er als Leiter des Corporate Finance Teamsbei Royal Dutch Shell, bevor er 1992 als Beraterzu McKinsey Schweiz stiess. Innert 13 Jahren stiegder zweifache Familienvater, der Sport als seinHobby nennt, vom Berater zum Chef der SchweizerNiederlassung des weltweit tätigen Beratungsunternehmensauf. Zwischen 1999 und 2004arbeitete Feser in Griechenland, wo er eine lokalePräsenz aufbaute und leitete. Claudio Fesers Beratungsschwerpunkteliegen in der Finanz- sowie derTelekommunikationsindustrie.BeWL 7/2007 Beruf und Karriere27

Hat ein McKinsey-Mitarbeiter die Idee, eineneue Länderorganisation aufzubauen oder ineinem bestimmten Bereich beratend tätigzu werden, kommt er dann mit dieser Idee zuIhnen und Sie geben Ihr Einverständnis oderwie sieht der Ablauf aus?Wir haben kein Bewilligungsverfahren. Es gehörtzu einer unternehmerischen Kultur, dass manRisiken eingeht. Wenn also einer unserer Berateroder Partner mit einer Idee zu mir kommt undbegeistert eine «business opportunity» wahrnehmenwill, die interessant oder vielversprechendaussieht, dann gehen wir das Risiko ein und unterstützenihn.Wird in jenen Fällen von den Mitarbeitendennicht ein ziemlicher Spagat verlangt? Aufder einen Seite sind diese, wenn sie nicht geradePartner sind, «gewöhnliche» Angestellteund auf der anderen Seite werden diese aufgefordert,selbst zu Entrepreneurs zu werden?Jede Beraterin und jeder Berater, den wir einstellen,ist ein «partner in the making». Wir rekrutierennur Leute, von denen wir überzeugt sind, dass siePartner werden können.«Unsere Arbeit verlangt heutesehr viel kulturelles Fingerspitzengefühl.»Der Normalfall dürfte aber sein, dassMcKinsey-Mitarbeitende Unternehmungenberaten. Sie sind seit 1992 als Berater tätig.Wie hat sich diese Tätigkeit in den letzten15 Jahren verändert?Die Unternehmensberatung hat sich massiv verändertund wird sich auch weiterhin stark verändern.Das ist ja auch Teil der Faszination Unternehmensberatung,dass man ständig dazulernen kann. Wiedie Wirtschaft ist auch die Unternehmensberatungviel globaler geworden. Unsere Arbeit verlangtheute sehr viel kulturelles Fingerspitzengefühl; manmuss mit Leuten aus den unterschiedlichsten Kulturenintensiv zusammenarbeiten können. DieseInternationalisierung bedeutet auch, dass wir neueGeschäftschancen viel internationaler suchenund sehen, weil Unternehmen heute viel globaleragieren als noch vor zehn Jahren. Beispielsweisewar die UBS vor einem Jahrzehnt in 37 Ländern tätig.Heute ist sie in über 50 Ländern tätig.Jetzt, mit 44 Jahren, sind Sie Chef vonMcKinsey Schweiz und damit im «helvetischenBerater-Olymp» angekommen. War das einZiel, das Claudio Feser immer schon hatte?Wie alle andern habe ich angefangen und gedacht,ich werde zwei Jahre bleiben und dann hat esmir sehr gut gefallen, weshalb ich geblieben bin.Wie sieht es denn mit dem Verhältnis vonJob und Privatleben aus, wenn man McKinseySchweiz leitet?Es ist nicht immer einfach, aber ich versuche eineBalance zu halten. Am Wochenende arbeite ichgrundsätzlich nicht. Diese zwei Tage gehören derFamilie. Während der Woche versuche ich regelmässig,rechtzeitig zu Hause zu sein, um Zeit mit meinenKindern zu verbringen, bevor sie schlafen gehen.Was für eine Rolle spielt eigentlich dieAusbildung bei einer derartigen Karriere?Vor allem natürlich jene, die Sie in Berngenossen haben?Für eine Beraterkarriere ist es wichtig, dass mansehr gut analytisch denken kann und weltoffen ist.Das ist die Grundlage für diesen Beruf und eineFähigkeit, die Hochschulen vermitteln können. Zudemmuss man in der Lage sein, sich selber fürdie Arbeit zu motivieren. Selbstbestimmung ist jaauch ein wesentlicher Faktor für das Unternehmertum.Die Uni Bern hatte damals einen sehroffenen Stundenplan und es war für den Studienerfolgentscheidend, dass man sich selber managenmusste. Mir hat Bern gut getan.Welches sind Ihre Erinnerungen an die Zeit ander Universität Bern?Ich habe vor allem Erinnerungen an Leute. Ichhatte sehr gute Kollegen und wir hatten viel Spassmiteinander.Verändert das einen eigentlich,wenn man plötzlich «der Chef» ist?Ja. Als Chef ist man Projektionsfläche für sehr vieleErwartungen der Leute, man kann schnell dieBodenhaftung verlieren. Deshalb ist es sehr wichtig,dass man auch viel Zeit mit der Familie undFreunden ausserhalb der Arbeit verbringt.Mit Lukas Mühlemann und Thomas Knechthaben Sie profilierte Vorgänger, von denenjeder auf seine eigene Art und WeiseMcKinsey geprägt hat. Wie möchten SieMcKinsey Schweiz in den nächstenJahren prägen?Meine Vision ist die eines weltoffenen, unternehmerischenund innovativen Büros und ich glaube,dass wir auf gutem Weg sind.Mit 44 Jahren haben Sie nun die höchsteSprosse der Karriereleiter bei McKinseyerklommen. Was sind Ihre weiteren Ziele?Bis anhin habe ich meine Karriere nicht im Vorausgeplant, sondern das gemacht, was mich interessierteund immer wieder gute Gelegenheitengesehen und sie ergriffen. Ich lasse mich also überraschen…28 BeWL 7/2007 Beruf und Karriere

Migros frisst Denner: Ist der Wettbewerb in Gefahr?WissenschaftDie Hochpreisinsel Schweiz ist in Bewegung: Spätestens seit dem Marktzutritt des DiscountersAldi und der Übernahme von Pick-Pay durch Denner ist die Herausforderung an die DetailhandelsriesenMigros und Coop lanciert. Im Januar 2007 schlägt die Migros spektakulär zurück undgibt die Übernahme von Denner bekannt. Ist dies die richtige Abwehrstrategie? Welche Weichenstellt die Wettbewerbskommission (Weko) mit ihrem anstehenden Entscheid über die Bewilligungder Übernahme? Was wird sich für die Konsumenten ändern? Eine ökonomische Analysevon Ulf Schiller und Björn WalkerDie Übernahme von Denner durch die Migros stehtunter dem Vorbehalt der Prüfung und Genehmigungdurch die Weko. Diese wird sich mit der Fragebeschäftigen, ob durch die Übernahme einemarktbeherrschende Stellung auf Anbieter- sowieNachfragerseite begründet oder verstärkt wird.Allgemein wird derzeit vermutet, dass diese Fragevon der Weko verneint und die Fusion genehmigtwird. Bei Anwendung des kleinen Einmaleinsder Ökonomen verwundert dies zunächst. Dennsteigende Marktmacht sollte höhere Preise bewirken– für die «Hochpreisinsel Schweiz» wäre dasfatal. Die bisherige Diskussion legt allerdings nahe,dass dies nicht so einfach ist. So wehren sichCoop und Migros seit langem gegen den Vorwurfder Preistreiberei und verweisen auf den hohenKostendruck. Das Kostenargument wiederum legtnahe, dass die Struktur der Beschaffungsmärktefür die Beurteilung des Falls nicht unbedeutend ist.Schliesslich spielt der Wettbewerb auf allen Marktstufeneine wichtige Rolle.Die Ausgangssituation:Preistreiberei oder Kostendruck?Das Institut für Unternehmensrechnung undControlling (IUC) der Universität Bern hat im Rahmeneiner 2007 in der Fachzeitschrift «Die Unternehmung»publizierten) Studie die Profitabilitätder Schweizer Marktführer Migros und Coopmit derjenigen von internationalen Konkurrentenverglichen. Hierzu wurden die Konzernabschlüsseder Jahre 2001 bis 2005 von Migros und Coopmit denen der internationalen DetailhandelsunternehmenCarrefour (Frankreich), Metro (Deutschland)und Wal-Mart (USA) hinsichtlich der Rentabilitätdes operativen Geschäfts analysiert. DieseRentabilität wird durch den Return on Net OperatingAssets (RNOA) gemessen. Das Ergebnis derAnalyse ist deutlich. Die beiden Schweizer Marktführererwirtschaften wesentlich geringere operativeRenditen als ihre internationalen Gegenspieler.Ein Vergleich der Migros mit Metro zeigt,dass die Metro im Vergleich zur Migros mit einemBeWL 7/2007 Wissenschaft29

währungsbereinigt etwa doppelt so hohen Bestandan Aktiven ungefähr den vierfachen operativenGewinn erwirtschaftet. Bei Coop fällt der Vergleichähnlich schlecht aus: Mit einem etwa 2.5-fachhöheren Bestand an Aktiven erwirtschaftet Metroeinen etwa 5.5-fach so hohen operativen Gewinn.Damit sind die Ergebnisse von Migros und Coopselbst vor dem Hintergrund ihrer Statuten und Zielsetzungenaus betriebswirtschaftlicher Sicht nichtzufrieden stellend.Es stellt sich sofort die Frage nach den Ursachen fürdas schlechte Abschneiden der beiden SchweizerFirmen. Hinweise hierfür liefert eine weitere Zerlegungder Kennzahlen in die Profitmarge (Gewinnpro Umsatz) und den Asset Turnover (Umsatz je investiertenFranken), vergleiche Grafik. Dabei zeigtsich, dass sich Coop und Migros bezüglich der Profitmargenoch nicht zu sehr von der internationalenKonkurrenz entfernt haben. In Bezug auf den AssetTurnover fallen die beiden Schweizer Unternehmenaber weit hinter ihre internationalen Gegenspielerzurück.Auf den ersten Blick scheint der Vorwurf der Preistreibereiaufgrund der niedrigen Margen vonMigros und Coop entkräftet und das Kostendruckargumentbestätigt. Die sich anschliessendeFrage ist, ob es sich bei diesen hohen Kosten nurum solche der Beschaffung handelt, oder obauch «hausgemachte» Kosten durch die beidenMarktführer hinzukommen. Dass die Beschaffungspreisefür Lebensmittel im internationalen Vergleichhoch sind, wird von niemandem bestritten. Dergeringe Asset Turnover, auf den die Beschaffungspreisekeinen Einfluss haben, lässt aber erheblicheZweifel aufkommen, dass es allein daran liegenkann.Marktzutrittsbarrieren – Was die Theorie sagtZur Erklärung des geringen Asset Turnovers bietetes sich an, die Bedeutung von Markteintrittsbarrierenaus industrieökonomischer Perspektive zubetrachten. Hierbei wird zwischen exogenen undendogenen Barrieren unterschieden. Für exogeneMarkteintrittsbarrieren ist die Notwendigkeitzur erstmaligen Investition in Produktionsanlagenein wichtiges Beispiel. Sind solche Zutrittskostenhoch, führen sie zu hohen Aktiven in der Bilanz, wassich wiederum in einem geringen Asset Turnoverniederschlägt. Paradebeispiele für Brachen mit sehrhohen exogenen Marktzutrittskosten sind dieTelekommunikations- oder die Erdölbranche. DerDetailhandel gehört hingegen in den meistenLändern nicht hierzu. In der Schweiz gelten allerdingseinige Besonderheiten. So führen Handelshemmnissewie das bestehende Verbot vonParallel- oder Direktimporten dazu, dass speziellausländische Markteindringlinge bislang sehr hoheAnfangsinvestitionen vornehmen müssen. Dennstatt ihre neuen Filialen einfach an bestehende Verteilnetzeim Heimatland «anzudocken» und dasHeim-Sortiment zu übernehmen, müssen sie dasLogistiknetz zu hohen Kosten neu aufbauen.Weiterhin spielen die hohen Erschliessungskosteneines neuen Standorts als Folge öffentlicher Auflageneine Rolle. Solche exogenen Markteintrittsschrankensind von den Marktteilnehmern nichtbeeinflussbar und erklären zumindest zum Teil denrelativ geringen Asset Turnover.Neben den exogenen spielen aber auch endogene(strategische) Markteintrittsbarrieren eine Rolleim Markt. Diese werden mittels Ausgaben errichtet,die die Kundenbindung positiv beeinflussen. Alsklassische Beispiele hierfür gelten (neben im Handelweniger relevanten F & E-Aufwendungen) Ausgabenfür Werbung. Migros und Coop haben tatsächlichhohe Aufwendungen für das eigene Markenimagesowie die Qualitätsreputation. Grössenbereinigtgeben sie mehr als das vierfache für Werbung auswie der US-Riese Wal-Mart. Diese Werbeausgabengehen vollständig zu Lasten der Profitmarge.Deren relativ geringes Ausmass ist also nicht nurauf die Beschaffungspreise zurückzuführen. Einzweiter grosser Ausgabenblock zur Kundenbindungresultiert aus der grosszügigen Nutzung von Stellflächen,die über erhöhte Aktiven einerseits denAsset Turnover und nachfolgend über die Abschreibungenauch die Profitmarge senkt.Die Oligopoltheorie macht die Vorhersage, dass beiwirksamer Errichtung endogener Eintrittsbarrierendie im Gleichgewicht entstehende Marktstruktureine extrem ungleiche Grössenverteilung aufweist.Es gibt, gemessen am Marktanteil, wenige grosseUnternehmen mit sehr hohem Qualitätsstandard30BeWL 7/2007 Wissenschaft

und viele kleine Anbieter, die sich über eineBillig-Strategie im Markt behaupten. Genau dieseMarktstruktur ist im schweizerischen Detailhandelgegeben.Kampf um den MarktDass die beiden Schweizer Marktführer ihreneigenen Statuten folgend keine Preistreiber sind,heisst nicht, dass sie nicht mit harten Bandagenkämpfen. Vielmehr verfolgen sie eine Marktanteils-Maximierungsstrategie.Ist es wünschenswert,diese aufzubrechen und, wenn ja, wie kann diesgeschehen? Den obigen Überlegungen folgend,gehen die bedeutungsvollen Impulse in Bezug aufdas Aufbrechen der engen Marktstruktur von denDiscountern aus. Denn die spieltheoretisch besteAntwort auf eine Qualitätsstrategie der Marktführerist die Discount-Strategie der Herausforderer.Denner wird in diesem Zusammenhang vorgeworfen,in der Vergangenheit nicht übermässig zueinem Wandel der Preisstrukturen beigetragen zuhaben. Hingegen werden die Marktzutritte vonAldi und Lidl sehr ernst genommen. Laut Presseinformationenhat die Migros durch den Denner-Coup nämlich verhindert, dass der rote Discountervon der deutschen Lidl-Gruppe einverleibt wordenwäre. Eine solche Übernahme hätte gravierendeKonsequenzen gehabt. Lidl hätte, anders als Aldi,mit einem Schlag ein voll funktionsfähiges Logistiknetzerhalten. Mit der in Deutschland erfolgreichen,aggressiven Geschäftsstrategie von Lidl wäre dieMigros vielfach im eigenen Haus konkurrenziertworden. Zudem wäre Lidl bei einer eventuellenspäteren Öffnung der Agrarmärkte perfekt aufgestelltgewesen. Eine solche Öffnung steht in der Tatals reale Drohung auf der Agenda: Der Käsemarktwird bis Mitte 2007 liberalisiert, über die Öffnungdes restlichen Markts für Milchprodukte ab 2009wird verhandelt.Die Auswirkungen einer solchen Marktöffnungsowohl auf das enge Oligopol im Detailhandel alsauch auf die Hochpreisinsel Schweiz im Allgemeinenwären erheblich. Mit dem mittelfristig Fallender Importrestriktionen würden die ohnehin unterFixkostendruck stehenden Migros und Coop miteinem Schlag unter höheren Preisdruck kommenals je zuvor in ihrer Geschichte. Aufgrund des dannnotwendigen Handlungsbedarfs seitens der beidenMarktführer würden alle, auch die Lebensmittelgrossverteiler,die Molkereien bis hin zu den SchweizerBauern erschüttert. Denn nicht nur Aldi und Lidl,auch Migros und Coop könnten und müssten beieiner Öffnung der Agrarmärkte sofort auf den günstigerenBezug aus dem Ausland wechseln.Natürlich lässt sich ein solcher Wandel durch dieBehinderung von Lidl langfristig nicht verhindern.Er lässt sich aber aufgrund des langsameren Wachsensder ausländischen Konkurrenz verzögern.Die Denner-Übernahme durch Migros gibt also dergesamten Wertschöpfungskette Luft zur Anpassungund Vorbereitung. Damit können weitere Marktzutritteim Detailhandel nur mittelfristig folgen,während sie bei einer Denner-Übernahme durch Lidlbereits Realität gewesen wären.Die von der Weko zu prüfende juristische Fragenach der gegenwärtigen Marktbeherrschungdurch die Migros ist gegenüber solchen Szenarienvergleichsweise geringfügig. Eine marktbeherrschendeStellung besteht derzeit ohnehin.Aufgrund der gegenwärtig starren Strukturen inder gesamten Wertschöpfungskette wird eineZunahme der Marktbeherrschung zunächst nichtzu gravierenden kurzfristigen Umwälzungen führen.Diese zu erlangen, war aber auch nicht dasMotiv der Übernahme. Viel wichtiger ist, wervor den Umwälzungen der nächsten Jahre welcheStartposition hat. Sollte die Übernahme genehmigtwerden, ist die Politik gefordert, die gewonneneZeit zu nutzen, um auch die Vorleistungsbranchebis hin zu den Bauern auf die Liberalisierung vorzubereiten.Fehlt hierzu der Wille, wäre es besser,die Schweri-Gaydoul-Dynastie zum direktenDenner-Verkauf an Aussenstehende zu zwingen.BeWL 7/2007 Wissenschaft31

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