BeWL Heft 6 - Departement BWL - Universität Bern

I n format Ionen des
Be trIeBsWIrtschaf t LIchen departemen ts
der UnIver sI tät Bern
BeWL
portrait: anja tuschke
studium: die stimme der studierenden
Interview: Kurt aeschbacher
Wissenschaft: von managern und ihren Löhnen
Wintersemester 2006 6

Liebe Studentinnen und Studenten,
liebe Leserinnen und Leser
Ein zentrales Anliegen des Departements für Betriebswirtschaftslehre
der Universität Bern ist
die weitere Verbesserung der für die Studierenden
erbrachten Dienstleistungen. Hierzu haben wir in
letzter Zeit eine Reihe von Massnahmen ergriffen.
Eine wichtige Massnahme war die Verbesserung
der Betreuungsrelation (Anzahl Studierende/Anzahl
Professoren). Dank zusätzlicher Mittel konnten die
beiden neuen Professuren Financial Accounting
und Organisation, sowie drei neue Assistenzprofessuren
im Bereich Finance, Internationale Management
und Marketing geschaffen werden.
In diesem Zusammenhang darf ich Ihnen eine gute
Nachricht übermitteln: Wir konnten Frau Professor
Dr. Anja Tuschke als Professorin für die Abteilung
Organisation am Institut für Organisation und
Personal (IOP) gewinnen. Frau Tuschke ist eine der
führenden Organisationsforscherinnen der jungen
Generation. Sie wird zusammen mit Professor Dr.
Dr. h. c. mult. Norbert Thom die Erfolgsgeschichte
des Institutes für Organisation und Personal fortsetzen.
In diesem Kontext ist erwähnenswert, dass
Norbert Thom auf Basis seiner langjährigen Erfolge
in Forschung und Lehre seit kurzem nun drei (!)
Ehrendoktortitel vorweisen kann.
Damit ist einzig noch der Lehrstuhl für Financial
Accounting zu besetzen. Sobald dieser Berufungsprozess
abgeschlossen ist, werden die Studierenden
durch zehn ordentliche Professoren und fünf Assistenzprofessoren
betreut.
Eine weitere wichtige Massnahme zur Verbesserung
der Lehre ist die Erhöhung der Attraktivität
des internationalen Austausches. Hierzu streben
wir die Gewinnung neuer Partneruniversitäten an.
Um attraktive Partneruniversitäten gewinnen zu
können, müssen wir vor allem im Masterbereich
das Angebot englischsprachiger Veranstaltungen
deutlich ausbauen. Dies ist ein kontinuierlicher
Prozess, den wir bereits angestossen haben und
konsequent fortführen werden.
Auslandsaufenthalte der Studierenden werden
immer wichtiger für einen erfolgreichen Berufseinstieg.
Nicht nur unter «Karrieregesichtspunkten»
halte ich Auslandsaufenthalte für sehr wertvoll. Ein
wichtiger Aspekt ist auch die persönliche Weiterentwicklung
und der Ausbau der «Soft Skills».
Vor einigen Tagen habe ich ein E-Mail eines Studenten
erhalten, welches allen Studierenden Mut zum
Auslandsaufenthalt machen kann: «Liebe Grüsse
aus Singapur, wo ich bis dato ein unvergessliches
Austauschsemester verbringen und jeden Tag neue
Erfahrungen, Erkenntnisse und Horizonterweiterungen
erleben darf! Meine Zeit in Singapur ist bis
jetzt so etwas wie eine «eye-opening experience».
Die Menschen, die Stadt, die Kultur, die umliegenden
Länder, die Uni, die Wirtschaft, das Leben
in Singapur … Es ist einfach nur faszinierend hier
zu sein!»
In diesem Sinne wünsche ich Ihnen eine interessante
und unterhaltsame Lektüre, allen Studierenden
ein erfolgreiches Semester und ganz besonders
den Studienbeginnern, dass auch ihr Studium
an der Universität Bern zu einer «eye-opening
experience» wird!
Ihr Harley Krohmer
Sprecher des Departements BWL
der Wirtschafts- und Sozialwissenschaftlichen
Fakultät der Universität Bern
Editorial
BeWL 6/2006 Editorial

Editorial
BeWL 6/2006 Inhalt
Informationen des
Betriebswirtschaftlichen Departements
der Universität Bern
Wintersemester 2006
Information
Höchste Meriten für Norbert Thom 3
Wolf Linder ist neuer Dekan der
WISO-Fakultät 4
Neue Lehrbeauftragte am Departement BWL 7
Nachrichten 8
Publikationen und Preise 9
Personen
Anja Tuschke – Begeistert und begeisternd
Das Modeherz von Jan Kamarys 4
Studium
Lediglich ein Startvorteil für
die Masterabsolventen 6
Berner BWL-Studierende beim
CFO der Swiss Life 8
Mentorenprogramm für Erasmus-Incomer 9
Gedankenaustausch mit Nicolas G. Hayek 0
Die Fachschaft: Stimme der Studierenden
Beruf und Karriere
Ernst & Young – ein Portrait
Trainee-Programme unter der Lupe 4
Kurt Aeschbacher und die Ökonomie 6
Wissenschaft
Von Managern und ihren Löhnen 9

Höchste Meriten für einen
begeisterten Forscher und Lehrer
Norbert Thom erhält zwei weitere Ehrendoktorate: Die Universitäten
Linz und Halle-Wittenberg haben dem Experten für
Personal- und Organisationslehre den Titel eines Doctor honoris
causa verliehen. Sie zeichnen damit Thoms Forschungsleistungen
auf diesen Gebieten aus. Von Simon Haag
Seit über 30 Jahren forscht
Norbert Thom mit viel Energie
und spürbarer Freude am Beruf
in den Bereichen Organisation
sowie Personalmanagement
– mehrere hundert Publikationen
verschiedener Art sind eindrückliches
Zeugnis für sein Engagement.
Im April dieses Jahres hat
die Johannes-Kepler-Universität
in Linz (Österreich) Norbert Thom
mit einem Ehrendoktor für seine
wissenschaftlichen Beiträge zu
einem zeitgemässen Organisations-
und Personalmanagement
ausgezeichnet.
Habilitationsschrift besonders
gewürdigt
Eine weitere Würdigung seiner
Forschungs- und Lehrtätigkeit
erreichte Norbert Thom im Juli
2006, als ihm die Martin-Luther-
Universität Halle-Wittenberg
(Deutschland) seinen insgesamt
dritten Ehrendoktortitel verlieh.
Dabei wurde ganz besonders die
Habilitationsschrift Thoms mit
dem Titel «Personalentwicklung
als Instrument der Unternehmungsführung»
gewürdigt
(vgl. Kasten).
«Diese Auszeichnungen freuen
mich besonders, weil ich
sie als Anerkennung meiner
wissenschaftlichen Leistungen
auf verschiedenen Gebieten
der Betriebswirtschaftslehre
verstehe.» Ganz für sich alleine
will Norbert Thom die Blumen
aber nicht behalten, denn «dankbar
bin ich auch meinen 101
Koautorinnen und Koautoren,
die mich auf meiner 35-jährigen
Universitätslaufbahn in Köln,
Giessen, Fribourg und Bern
begleitet haben.»
Weitere Forschungsarbeiten
geplant
Ehrendoktorate zählen, selbstverständlich
abgesehen vom
Nobelpreis, zu den höchsten
akademischen Auszeichnungen,
die Forscher erhalten können.
Obwohl Norbert Thom mit mittlerweile
drei derartigen Auszeichnungen
beinahe im «siebten
akademischen Himmel» schwebt,
ist sein Tatendrang ungebrochen.
«Mit der Realisierung
weiterer anwendungsorientierter
Forschungsprojekte und Publikationen
in Büchern und Fachzeitschriften
möchte ich das in mich
gesetzte Vertrauen rechtfertigen.
Ein besonderes Anliegen ist mir
die Förderung des akademischen
Nachwuchses, also von Doktorierenden
und Habilitierenden.
Das ist ebenso anspruchsvoll wie
befriedigend.»
Information
Auszug aus der Laudatio von Prof. Dr. Manfred
Becker, Dekan der Wirtschaftswissenschaftlichen
Fakultät der Martin-Luther-Universität
Halle-Wittenberg
«Die Wirtschaftswissenschaftliche Fakultät der
Martin-Luther-Universität Halle-Wittenberg verleiht
Herrn Universitätsprofessor Dr. Dres. h. c. Norbert
Thom […] den Grad eines Doktors der Wirtschaftswissenschaft
ehrenhalber. Die Wirtschaftswissenschaftliche
Fakultät ehrt damit das wissenschaftliche
Werk von Herrn Professor Dr. Thom, seine besonderen
Verdienste für die wissenschaftliche Fundierung
und Weiterentwicklung der Personalwirtschaft.
Sie würdigt das internationale Engagement
des im deutschsprachigen Raum hoch anerkann-
ten Hochschullehrers, seine Verdienste als Herausgeber
der Zeitschrift «Führung und Organisation»,
seine langjährige Zusammenarbeit mit dem Verband
der Hochschullehrer für Betriebswirtschaftslehre
e. V., sein stetes Bemühen um Relevanz
und Anerkennung des akademischen Faches Orga-
nisation und Personalwirtschaft in Wirtschaft,
Verwaltung, Politik und Öffentlichkeit. […]
Ausschlaggebend für die Verleihung der Ehrendoktorwürde
ist das überaus grosse Verdienst, das
sich Herr Kollege Thom bei der wissenschaftlichen
Etablierung des Fachgebietes Personalentwicklung
[…] erworben hat. […]»
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BeWL 6/2006 Information
«Die Fakultät dachte wohl, dass es mit den
Kollegen Leu und Linder nicht allzu schief gehen wird.»
Zu Beginn des neuen Studienjahrs am 1. September hat Wolf Linder als Nachfolger von Robert Leu
das Amt des Dekans der Wirtschafts- und Sozialwissenschaftlichen Fakultät übernommen.
Ein Gespräch mit dem Politologie-Professor über den Grund, warum er sich nochmals zum Dekan
wählen liess und welche Aufgaben und Projekte ihn als Dekan erwarten. Von Simon Haag
Wolf Linder, Sie waren Mitte der neunziger
Jahre schon einmal Dekan. Warum übernehmen
Sie dieses Amt erneut?
Eigentlich suchte die Fakultät in der Umbruchszeit
vor zwei Jahren einen Dekan für eine längere
Amtszeit. Dies kam vielen jungen Kollegen ungelegen,
beispielsweise weil ihnen zu wenig Zeit
für die Forschung bleibt. Auch Robi Leu – ebenfalls
ein ehemaliger Dekan aus den neunziger
Jahren – und ich wurden damals angefragt, das
Dekanat für vier Jahre zu übernehmen. Das wollten
wir beide nicht. Aber da wir beide auf etwa der
gleichen Wellenlänge funktionieren, kam uns bei
einem Mittagessen die Idee, es je für zwei Jahre
zu machen. Die Fakultät begrüsste den Vorschlag,
vielleicht weil sie dachte, mit den beiden älteren
Kollegen Leu und Linder, die man schon kennt,
wird wohl nicht alles schief gehen.
Sie sagen Umbruch. Hat sich in der
Fakultät denn so vieles verändert?
Oh ja, fast alles. Vor zehn Jahren gab es noch die
RWW, die gemeinsame Fakultät Rechts- und Wirtschaftswissenschaften.
Seit wir uns getrennt haben,
ist die WISO-Fakultät sehr stark gewachsen, so
sind viele neue, junge Kollegen und Kolleginnen
hinzugekommen. Das Dekanat ist mit einem tüchtigen
Sekretariatsteam stark professionalisiert
worden. Das war auch nötig, wenn man an die
Ansprüche der stets wachsenden Studierendenzahl,
an die elektronische Prüfungsverwaltung durch
ePub und andere Veränderungen denkt. Inzwischen
gibt es auch ein Prüfungsamt sowie das Amt
eines Vizedekans. Und durch die Bologna-Reform
verändern sich die Studiengänge ebenfalls stark.
Daher verlangt die Tätigkeit des Dekans meines
Erachtens auch mehr als vor zehn Jahren.
Das tönt nach viel Arbeit.
Wo bleibt da die Lust?
Sitzungen leiten und verwalten ist nicht immer die
pure Lust. Aber man kann in diesem Amt auch
etwas gestalten. In meinem ersten Dekanat erreichte
ich, dass es zu einem gewissen Finanzausgleich
zwischen «reichen» und «armen» Fakultäten kam,
so dass die Betreuungsverhältnisse in unserer Fakultät
nicht ständig schlechter wurden. Diese Umverteilung
zwischen den Fakultäten, so gering sie war,
bedeutete an der Uni fast die Schlachtung einer
heiligen Kuh. Da waren lange Verhandlungen nötig,
aber für solche Dinge lohnt sich der Einsatz.
Kommen wir zu dem, was Sie jetzt erwartet.
Wo steht die Bologna-Studienreform?
Unter meinem Vorgänger sind alle Studiengänge
unter das Dach eines gemeinsamen Reglements
gestellt worden. Für VWL, Politikwissenschaft und
Soziologie sind die neuen Studienpläne verabschiedet
worden. Damit ist aber noch nicht alles erledigt.
Noch in diesem Jahr werden wir den Studienplan
für die BWL sowie die Überarbeitung des Doktoranden-
und Habilitationsreglements an die Hand
nehmen müssen. Die Übergangszeit, in welcher viele
Studierende die Wahlmöglichkeit haben, entweder
nach bisherigem oder nach neuem Reglement zu
studieren, könnte turbulent werden, zumal auch
das elektronische Prüfungsverwaltungssystem ePub
mitten in seiner Einführung steht. Das alles erfordert
von den Mitarbeiterinnen des Dekanats ein zusätzliches
Engagement und von den Studierenden etwas
Gelassenheit, mit Ungewissheit oder Unübersichtlichkeit
umzugehen.
«Auch unsere Universität entgeht dem wachsenden
Anspruch nicht, die Qualität ihrer
Leistungen gegen aussen zu dokumentieren
und im kritischen Vergleich mit anderen
zu bestehen».
Das hört sich alles so an, als wäre
die Bologna-Reform vor allem mit viel
Aufwand verbunden.
Das ist sie sicherlich, aber umgekehrt erwarte ich
auch viel Positives. Denn hinter allen formalen
Änderungen sollten die eigentlichen Vorteile der
Reform nicht vergessen werden: Den Studierenden
wird mit der Einführung des Bachelors ein Erstabschluss
in kürzerer Ausbildungszeit geboten und
mit dem Master werden die Chancen für höhere
Mobilität, die Qualität der Ausbildung sowie die
internationale Anschlussfähigkeit verbessert.
Wir hören von der Uni-Leitung das Stichwort
«Zertifizierung». Was bedeutet diese für
die WISO-Fakultät?
Auch unsere Universität entgeht dem wachsen-

den Anspruch nicht, die Qualität ihrer Leistungen
gegen aussen zu dokumentieren und im kritischen
Vergleich mit anderen zu bestehen. Forschung,
Lehre und Dienstleistungen müssen sich also
zunehmend der Selbst- oder Drittevaluation stellen.
An unserer Fakultät hat die Evaluation der
Lehre längst Tradition. Sie ist mit den Fragebögen,
welche die Studierenden ausfüllen, flächendeckend
gewährleistet. Einer der nächsten Schritte,
der von der Universitätsleitung verlangt wird, ist
die Selbstkontrolle der Forschung an den Instituten.
Sie soll in unserer Fakultät dezentral auf Departementsebene
koordiniert und eingerichtet werden,
was den unterschiedlichen Forschungskulturen von
BWL, VWL und den Sozialwissenschaften Rechnung
trägt. Die Departemente haben Vorschläge erarbeitet,
die in die Erprobung gehen und Teil einer
umfassenden Qualitätskontrolle sind, die an der Uni
eingerichtet werden soll. Das ist ein Teil der Zertifizierung,
mit der die Universität sicherstellen will,
dass sie gesamtschweizerischen und europäischen
Qualitätsnormen genügt. Ich hoffe nur, dass die
ganze Übung einfach bleibt und nicht zum bürokratischen
Selbstläufer wird.
«Im Übrigen darf man durchaus in die Öffentlichkeit
tragen, dass die Uni Bern nicht
zuletzt mit der Verbindung von Wirtschafts-
und Sozialwissenschaften überaus attrak-
tive Studiengänge anbietet.»
Und was ist mit der Qualität des Studiums?
Volkswirtschafts- und Betriebswirtschaftslehre, Po-
litikwissenschaft und Soziologie sind von der
Universitätsleitung in den vergangenen Jahren mit
zusätzlichen Mitteln ausgestattet worden. Die
Besetzung der neuen Professuren ist in vollem
Gange. Erfreulich ist das auch für die Studierenden,
denn nicht nur die Forschung, sondern auch die
Lehre wird damit gestärkt. Die Voraussetzungen
für die Qualitätsförderung des Studiums sind
damit gegeben. Im Übrigen darf man durchaus
in die Öffentlichkeit tragen, dass die Uni Bern nicht
zuletzt mit der Verbindung von Wirtschafts- und
Sozialwissenschaften überaus attraktive Studiengänge
anbietet. Allerdings werden wir uns für zusätzliche
Mittel weiter in die Stränge legen müssen,
denn nach wie vor sind die Betreuungsverhältnisse
Wolf Linder, Politologe und Jurist, arbeitete an der
Uni Konstanz sowie der ETH Zürich und war ab
1982 Professor am Institut de hautes études en administration
publique in Lausanne, bevor er 1987
einem Ruf nach Bern folgte. Neben dem Aufbau
des Instituts für Politikwissenschaft widmete sich
Linder der Forschung und Expertise auf dem Gebiet
der schweizerischen Innenpolitik. Er war von 1994
bis 1996 Dekan beziehungsweise Abteilungsleiter
an der RWW Fakultät sowie von 1994 bis 1999
Vorstandsmitglied der Schweizerischen Akademie
für Geistes- und Sozialwissenschaften. Seit 2000 ist
er Mitglied des Forschungsrats des Schweizerischen
Nationalfonds und seit 2005 schweizerischer
Vertreter im internationalen Forum of Federations.
Linders Buch «Swiss Democracy», erstmals er-
schienen 1994, ist auf Polnisch, Russisch, Serbokroatisch
und Nepalesisch (teil-) übersetzt worden.
Expertenaufträge zu Demokratisierungs- und
Dezentralisierungsfragen für Helvetas, Deza und
das World Bank Institute haben Linder in viele Transitions-
und Entwicklungsländer geführt.
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an unserer Fakultät im inner- und zwischenuniversitären
Vergleich noch nicht dort, wo sie sein sollten.
Wie sehen Ihre weiteren Projekte aus?
Im Moment ist an den Universitäten vieles in Bewegung
und auch unsere Fakultät muss beweglich
bleiben. In der Forschung gibt es Initiativen, in der
Fakultät vermehrt interdisziplinär zusammenzuspannen,
was ich sehr begrüssen würde. Am Berner
Kompetenzzentrum für Public Management, das
möglicherweise eine vom Bund geförderte Einrichtung
wird, müssen wir zusammen mit der Rechtswissenschaftlichen
Fakultät in sinnvoller Weise
beteiligt bleiben. Dann wünschte ich mir, dass
unsere Beziehungen zur Öffentlichkeit konstanter
und besser würden. Die Vereinigungen der Ehemaligen
wären vermutlich geeignete Partner, um
langfristig mehr Goodwill in der Öffentlichkeit zu
schaffen. Weiter hoffe ich, dass wir in der Fakultät
neben den Tagesgeschäften vielleicht einmal Zeit
finden für Gespräche, wie sich die einzelnen Disziplinen
in der schweizerischen Hochschullandschaft
künftig positionieren möchten.
«Ich wünschte mir, dass unsere Beziehungen
zur Öffentlichkeit konstanter und besser
würden.»
Wie sehen Sie denn die Zukunft der Fakultät?
Konkret kenne ich diese so wenig wie Sie. Aber zu
dem, was ich nicht möchte, fällt mir ein Satz Albert
Einsteins ein: «Um ein tadelloses Mitglied der
Schafsherde zu sein, muss man vor allem ein Schaf
sein.» – Genau das sollte unsere Fakultät vermeiden.
Positiv gesagt: nicht den andern alles nachmachen,
sondern das entwickeln, was wir besonders
gut oder gar besser können als die andern.

Neue Lehrbeauftragte am Departement BWL
Mit Andreas Jacobs ist diesmal ein Lehrbeauftragter am
Departement BWL zu Gast, der nicht nur die Geburtsstunde
des Instituts für Finanzmanagement miterlebt hat, sondern
mittlerweile bei der UBS eine interessante Kaderposition inne
hat. Zudem freut sich das Departement BWL, die Verpflich-
tung von Benedikt Weibel, dem Chef der SBB, als Lehrbeauftragten
bekannt zu geben. Von Simon Haag
SBB-Chef Benedikt Weibel
wird Dozent an der Uni Bern
Im Sommersemester 2007 wird
Dr. Benedikt Weibel am Departement
für Betriebswirtschaftslehre
als Lehrbeauftragter tätig sein.
Im Rahmen einer Blockveranstaltung
wird der gegenwärtige
SBB-Chef Master-Studierende der
BWL im Bereich des praktischen
Managements unterrichten.
Im Rahmen dieser Veranstaltung
möchte Weibel den Studierenden
praxisnahe Vorgehensweisen
für wirksames Management
vermitteln. Die Vorlesung behandelt
Themen wie Strategieentwicklung
und -umsetzung, Führung,
Organisation sowie interne
und externe Kommunikation. Der
Inhalt der Vorlesungen basiert
dabei primär auf Fallstudien, die
aus Benedikt Weibels Erfahrungsschatz
als Praktiker stammen.
Benedikt Weibel hat bereits an
der Universität Bern studiert
und zum Thema Bayes’sche Ent-
scheidungstheorie doktoriert.
Damit kehrt er nach einem Unterbruch
von 29 Jahren an seine
Alma Mater zurück.
Die Vorlesung von Benedikt
Weibel wird als Blockveranstaltung
an folgenden Terminen
durchgeführt: 2.– 5. April 2007
sowie 4.– 6. Juni 2007. Weitere
Informationen zu dieser Veranstaltung
sowie zu den Teilnahmebedingungen
sind auf der
Homepage des Instituts für Un-
ternehmensrechnung und
Controlling, www.iuc.unibe.ch,
zu finden.
Dr. Andreas Jacobs
Die Master-Vorlesung «Financing
and Capital Structure» wird
in diesem Wintersemester von
einem der ersten Mitarbeiter des
Instituts für Finanzmanagement
überhaupt gehalten. Als
Prof. Claudio Loderer 1990 das
Institut für Finanzmanagement
gründete, begann auch Andreas
Jacobs seine akademische Karriere,
die ihn bis zum Dr. rer. pol.
führte. Mittlerweile ist der
begeisterte Inline-Skater und
Skifahrer als Managing Director
bei der UBS tätig und dort für die
weltweite Produktentwicklung
und das Produktmanagement von
Anlagefonds zuständig. Nun, elf
Jahre nach Abgabe seiner Dissertation,
kehrt Andreas Jacobs
an die Universität Bern zurück,
um anstelle Claudio Loderers,
der ein Forschungssemester
absolviert, die Vorlesung «Financing
and Capital Structure» zu
halten. In dieser wird aufgezeigt,
welchen Einfluss Finanzierungsentscheide
auf den Wert einer
Unternehmung haben. «Für
Manager ist es zentral, über diese
Zusammenhänge Bescheid zu
wissen, da sie in der Berufspraxis
immer öfter mit Fragen der Finanzierung,
sei es auf Projekt- oder
Unternehmensebene, konfrontiert
sind», meint Jacobs. Und da die
BWL-Studierenden von heute die
Manager von morgen wären,
vermittle diese Vorlesung einen
Rucksack mit Modellen und
Instrumenten, um später einmal
fundierte Finanzierungsvorschläge
zu erarbeiten und zu begründen.
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Nachrichten aus dem Departement BWL
Anja Tuschke wird
Professorin für Organisationslehre
Frau Professorin Anja Tuschke wurde vom Regierungsrat
des Kantons Bern zur Mitdirektorin
des Instituts für Organisation und Personal ernannt.
Frau Tuschke wird sich künftig auf den Bereich
Organisation konzentrieren. Das Gebiet Personal
wird von Professor Thom weiterbetreut. Ein
ausführliches Porträt von Frau Tuschke finden Sie
in diesem Heft.
Christoph Kaserer lehnt Ruf an die Uni Bern
ab – Verhandlungen mit Jochen Bigus laufen
Die Ernennungsverhandlungen mit Professor Christoph
Kaserer von der TU München zur Besetzung
einer Professur für Financial Accounting am Institut
für Unternehmensrechnung und Controlling führ-
ten zu keinem Erfolg. Er wird jedoch einen Lehrauf-
trag an der Universität Bern annehmen und im
Wintersemester 2006/07 die Vorlesung «Rechnungslegung
und Kapitalmarkt» betreuen.
Entsprechend hat die Universität Bern mit Professor
Jochen Bigus (Universität Osnabrück, Deutschland)
Gespräche mit dem Ziel einer Ernennung auf
das vakante Ordinariat aufgenommen. Mit einer
Entscheidung von Professor Bigus ist gegen Jahresende
zu rechnen.
Ulf Schiller neuer Vorsitzender der
Travers Borgstrom-Stiftung
Professor Ulf Schiller ist zum Vorsitzenden der
Stiftung Travers Borgstrom gewählt worden. Stiftungszweck
ist die Förderung von Studierenden der
Wirtschafts- und Sozialwissenschaften, die über
das Pflichtpensum hinaus besonderen Fleiss zeigen.
Vorstandsmitglieder sind ausserdem die Professoren
Klaus Armingeon und Harris Dellas.
Neues Partnerabkommen
mit der Universität von Vilnius
Mit der Universität Vilnius, Litauen, konnte ein
neues Partnerabkommen geschlossen werden. Sie
wurde 1579 gegründet und ist damit eine der
traditionsreichsten Universitäten in Ost- und Mitteleuropa.
Derzeit sind über 23’000 Studierende
eingeschrieben, davon 4’122 an der Wirtschaftsfakultät.
Das derzeitige Angebot an englisch-
sprachigen Veranstaltungen besteht vorwiegend
auf der Bachelorstufe.
Austauschprogramm für
Wirtschaftsinformatiker gestartet
Das Erasmus-Programm Wirtschaftsinformatik
(BeWL berichtete in Ausgabe 5) ist erfolgreich
angelaufen. Obwohl das Abkommen mit der Dublin
City University erst kurz vor Bewerbungsschluss
im März zustande kam, gingen fristgerecht Bewerbungen
beim zuständigen Fachkoordinator ein.
Bereits in diesem Winter werden zwei Berner BWL-
Studierende ein Semester in Dublin verbringen.
Wissenschaftlicher Nachwuchs
aus Bern erfolgreich
Marc Fetscherin, der von 2002 bis 2004 als wissenschaftlicher
Assistent am Institut für Wirtschaftsinformatik
bei Prof. Knolmayer tätig war, hat nach
Gastaufenthalten an der University of California,
Berkeley, und der Harvard University seit 2005 eine
Stelle als Assistenzprofessor am Department of
International Business des Rollins Colleges (Florida)
inne. Bereits im ersten Jahr seiner Tätigkeit wurde
er mit dem «Eight Annual OCSA Professor Appreciation
Award for the ‹Most Challenging Professor›
at Rollins College» ausgezeichnet.
Erfolgreiche Konferenz über Family Firms
des Instituts für Finanzmanagement
Das Institut für Finanzmanagement hat im Juni
eine Konferenz zum Thema «Corporate Governance
in Family/Unlisted Firms» durchgeführt. Gemeinsam
mit hochkarätigen Vertretern aus Wissenschaft
und Praxis wurden aktuelle Fragestellungen wie
die Problematik der Nachfolgeregelung oder der
Schutz von Minderheitsaktionären diskutiert.

Publikationen und Preise am Departement BWL
Bücher
– Morlock, M.; Schwindt, C.; Trautmann, N.;
Zimmermann, J. (2006): Perspectives on Operations
Research, Deutscher Universitäts-Verlag,
Wiesbaden.
– Weissbrich, D. (2006): Produktvorankündigungen.
Grundlagen, Wirksamkeit, Management,
VDM Verlag, Saarbrücken.
– Zaugg, R. (2006): Handbuch Kompetenzmanagement.
Durch Kompetenz nachhaltig Werte
schaffen, Haupt Verlag, Bern / Stuttgart / Wien.
Neuauflage Bücher
– Homburg, Ch.; Krohmer, H. (2006): Marketingmanagement:
Strategie – Instrumente – Um-
setzung – Unternehmensführung, 2. Auflage,
Gabler, Wiesbaden.
Wissenschaftliche Artikel
– Bailey, W.; Karolyi, G. A.; Salvà, C. (2006): The
Economic Consequences of Increased Disclosure:
Evidence from International Cross-Listings, Journal
of Financial Economics, Vol. 81, S. 175–213.
– Haas, A. (2006): Bestimmungsfaktoren des Beratungserfolges:
Eine informationsökonomische
Betrachtung und empirische Analyse im Handel.
Schmalenbachs Zeitschrift für betriebswirtschaftliche
Forschung 58. Jg., S. 638–664.
Beiträge in referierten Konferenzbänden
– Ballestin, F.; Trautmann, N. (2006): A metaheuristic
appraoch for the resource-constrained
weighted earliness-tardiness project scheduling
problem, in: Proceedings of the 10 th International
Workshop on Project Management and Scheduling.
Posnan / Poland. S. 56–62.
– Fux, M.; Noti, M.; Myrach, T. (2006): Quality of
Feedback to E-Mail Requests – An Explorative
Study in Alpine Tourism Destinations, in: Hitz,
M.; Sigala, M.; Murphy, J. (Eds.): Information and
Communication Technology in Tourism 2006,
Springer, Wien et al., S. 370.
– Fündeling, C.-U.; Trautmann, N. (2006): Scheduling
of make and pack plants: a case study, in:
Marquardt, W.; Pantelides, C. (Hrsg.): 16 th European
Symposium on Computer Aided Process
Engineering and 9 th International Symposium on
Process Systems Engineering, Elsevier,
S. 1551–1556.
– Krohmer, H.; Malär, L.; Nyffenegger, B. (2006):
The Interaction Between a Brand’s Personality
and Its Consumers: Performance Implications and
Implementation Issues, in: Proceedings of the
35 th EMAC Conference, Athens / Greece.
– Krohmer, H.; Miller, K.; Hofstetter, R. (2006):
Measuring Consumers’ Willingness to Pay with
the Contingent Valuation Approach, in: Proceedings
of the AMA 2006 Summer Marketing
Educators’ Conference, Chicago / USA.
– Leschnikowski, K.; Schweizer, M.; Drengner,
J. (2006): Celebrity Endorser as «Image Conditioner»
for Brands? An Empirical Study Based
on the Match-up Hypothesis, in: Proceedings of
the AMA Winter Educators’ Conference 2006,
St. Petersburg / USA.
– Miller, K.; Krohmer, H.; Hofstetter, R. (2006):
Eliciting Consumers’ Willingness to Pay with Self-
Explicated Approaches: Conceptual Discussion
and Empirical Study, Proceedings of the 35 th
EMAC Conference, Athens / Greece.
– Rank, O. N. (2006): Interdependencies Between
Reputation, Friendship, and Cooperation in
Networks of Strategy Making, Proceedings of the
26 th International Sunbelt Conference, Vancouver
/ Canada.
– Rank, O. N. (2006): Integrated versus Core-
Periphery Structures in Regional Biotechnology
Networks, Proceedings of the 26 th International
Sunbelt Conference, Vancouver / Canada.
– Schwindt, C.; Herrmann, S.; Trautmann,
N. (2006): A heuristic decomposition method for
the short-term planning of continuous plants,
in: Proceedings of the 10 th International Workshop
on Project Management and Scheduling,
Posnan / Poland, S. 313–318.
– Schwindt, C.; Herrmann, S.; Trautmann,
N. (2006): Planning and scheduling of multipurpose
continuous plants, in: Marquardt, W.;
Pantelides, C. (Eds.): 16 th European Symposium
on Computer Aided Process Engineering and
9th International Symposium on Process Systems
Engineering, Elsevier, S. 2159–2164.
– Trautmann, N.; Schwindt, C. (2006): Priority-rule
based scheduling of chemical batch processes,
in: Marquardt, W.; Pantelides, C. (Eds.): 16 th European
Symposium on Computer Aided Process
Engineering and 9 th International Symposium on
Process Systems Engineering, Elsevier,
S. 2165–2170.
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BeWL 6/2006 Information
– Trautmann, N.; Schwindt, C. (2006): A heuristic
method for large-scale batch scheduling in
the process industries, in: Haasis, H.-D.; Kopfer,
H.; Schönberger, J. (Eds.): Operations Research
Proceedings 2005, Springer, Berlin, S. 155–160.
– Weispfenning, F.; Krohmer, H.; Weissbrich,
D. (2006): Antecedents of Perceived Store Price
Level: An Integrated Model, in: Proceedings
of the 35 th EMAC Conference, Athens / Greece.
Dissertationen
– Baumüller, M. (2006): Managing Cultural Diversity,
Verlag Peter Lang, Bern.
– Fetscherin, M. (2006): Implications of Digital
Rights Management on the Demand for Digital
Content, dissertation.de – Verlag im Internet,
Berlin.
– Fündeling, C.-U. (2006): Ressourcenbeschränkte
Projektplanung bei vorgegebenen Arbeitsvolumina,
Deutscher Universitäts-Verlag, Wiesbaden.
– Sollberger, B. A. (2006): Wissenskultur als
Erfolgsfaktor für ein ganzheitliches Wissensmanagement,
Verlag Paul Haupt, Berner
betriebswirtschaftliche Schriften, Band 38,
Bern / Stuttgart / Wien.
– Walser, K. (2006): Auswirkungen des CRM auf
die IT-Integration, Eul-Verlag, Lohmar / Köln.
Preise
– Stephan Frech ist für seine am Institut für Wirtschaftsinformatik
verfasste Lizentiatsarbeit «Wirtschaftlichkeitsanalyse
von Electronic Bill Pre-
sentment and Payment (EBPP) bei Finanzinstitutionen
am Beispiel der Credit Suisse» mit dem
IBS Switzerland AG Preis für ausgezeichnete Lizentiatsarbeiten
2006 prämiert worden.
– Jacqueline Hofer gewinnt den Preis von HR Bern,
Fachverband für Human Resources, für hervorragende
personalwirtschaftliche Lizentiatsarbeiten
im Jahre 2006. Der Titel ihrer Lizentiatsarbeit
lautet: «Erfolgreiches Ideenmanagement. Theoretische
Grundlagen – Erfolgsfaktoren – Empirische
Untersuchung».
– Reto Hofstetter hat mit seiner vom Institut für
Marketing und Unternehmensführung, Abteilung
Marketing, betreuten Bachelorarbeit zur Erhebung
der Zahlungsbereitschaft von Konsumenten
den 2. Platz beim Förderpreis des Verbands
Schweizer Markt- und Sozialforscher (VSMS)
erreicht.
– Die Schweizerische Kommission für Standardisierungen
im Finanzbereich hat David Knupp mit
dem SKSF-Preis für seine Lizentiatsarbeit «Aufzeigen
der Kundenbedürfnisse für eine automatisierte
Verarbeitung von Prozessen im Umgang
mit Finanzinstituten» ausgezeichnet. Die Arbeit
wurde von Institut für Wirtschaftsinformatik
betreut.
– Der Schmeller Preis der Volkswirtschaftlichen
Gesellschaft des Kantons Bern wurde an die vom
Institut für Finanzmanagement betreute Arbeit
von Markus Marti verliehen, die das Thema «Das
post-acquisition Performance Puzzle: Bestimmung
von langfristigen abnormalen Renditen» behandelt.
Der zweite Preisträger ist Fabian Egger vom
Institut für Organisation und Personal.
– Philipp Rieder hat für seine Lizentiatsarbeit am
Institut für Finanzmanagement zum Thema «Portfolioselektion
und Volatility Timing» den mit
CHF 2’000 dotierten Walter Wasserfallen Preis
erhalten.
– Frau Dr. Bettina A. Sollberger erhält für ihre
am Institut für Organisation und Personal
verfasste Dissertation mit dem Titel «Wissenskultur
als Erfolgsfaktor für ein ganzheitli-
ches Wissensmanagement» den Preis für die
beste deutschsprachige Dissertation im Gebiet
Personalmanagement durch die HR Swiss,
der Standesorganisation der HR-Manager in
der Schweiz.
– Anja Tuschke, neuberufene Professorin für Organisationslehre
an der Universität Bern, ist für
ihre Habilitationsschrift «Legitimität administrativer
Innovationen» mit dem Karl-Heinz-Pollok-
Gedächtnispreis ausgezeichnet worden. Der mit
5’000 Euro dotierte, in Erinnerung an den
Gründungspräsidenten und Altrektor der Universität
Passau verliehene Preis wird alljährlich für
eine herausragende Habilitationsschrift verliehen.
– Dirk Weissbrich und Felix Weispfenning, Assistenten
des Lehrstuhls für Marketing am Institut für
Marketing und Unternehmensführung, haben mit
ihrem Beitrag zum Preisimage von Handelsunternehmen
bei der Efficient Consumer Response
(ECR) Europe Conference 2006 in Stockholm den
Silver Academic Award gewonnen.

BeWL 6/2006 Anzeige

Personen
BeWL 6/2006 Personen
Begeistert und begeisternd
Anja Tuschke ist die neue Professorin für Organisationslehre an der Universität Bern. Dass der Ruf
nach Bern nicht nur ein weiterer Schritt in einer jungen Karriere ist, sondern die Begeisterung
für den Beruf der Hochschullehrerin reflektiert, wird bei der 39-jährigen deutschen Wissenschaftlerin
rasch klar. Wenn der Beruf Berufung ist – ein Portrait von Simon Haag und Norbert Thom
Das Institut für Organisation und Personal hat
Verstärkung erhalten – und was für eine: Mit Anja
Tuschke hat am 1. September dieses Jahres eine
Persönlichkeit die neu geschaffene ordentliche
Professur für Organisation übernommen, die nicht
nur einen äusserst engagierten und motivierten
Eindruck macht, sondern auch eine begeisterte
Forscherin ist. Publikationen in renommierten Zeitschriften,
wie dem Strategic Management Journal
oder dem Academy of Management Journal, sind
neben zahlreichen weiteren Auszeichnungen wie
der Nominierung für den Carolyn Dexter Award der
Academy of Management, eindrückliches Zeugnis
dafür.
Was bei Anja Tuschke neben ihren bisherigen
wissenschaftlichen Leistungen auffällt, ist das internationale
Umfeld, in dem diese erbracht wurden.
Die Vorlesungen des
Lehrstuhls Tuschke im Überblick
Im Rahmen des Bachelorstudiums werden folgende
Vorlesungen angeboten:
– In der Basisveranstaltung «Personal und Organisation»,
die gemeinsam von den Professoren
Thom und Tuschke gelesen wird, werden die
grundsätzlichen Elemente des Personalmanagements
und der Organisationslehre vermittelt.
– Im Proseminar zum Thema «Change Management»
haben Studierende aktiv die Möglichkeit,
sich mit dem Management von Veränderungsprozessen
auseinanderzusetzen.
Auf der Master-Stufe sind gegenwärtig folgende
Vorlesungen geplant:
– In der Vorlesung «Unternehmensorganisation»
stehen neben Aspekten der internen Organisation,
wie dem Projekt- und Teamworkmanagement,
das Schnittstellenmanagement zu anderen
Unternehmen und die Organisation der Unternehmensleitung
im Mittelpunkt.
– In der Veranstaltung «Change Management»
wird vertieft, wie Unternehmen Veränderungsprozesse
managen können.
Viele Veröffentlichungen sind in Zusammenarbeit
mit amerikanischen Forschern entstanden. Aber
auch während der Ausbildung fällt das Flair Anja
Tuschkes für fremde Sprachen und Kulturen auf.
Vor dem Studienabschluss in BWL absolvierte Frau
Tuschke in Würzburg die Dolmetscherschule mit
Fachrichtung Englisch und Französisch und ein
einjähriges Studium der chinesischen Sprache an
der Zhong Shan University in Guangzhou. «Ich
habe es immer als grosse Bereicherung empfunden,
andere Länder und Kulturen kennen zu lernen.
Neben all den persönlichen Erfahrungen, die ich
nicht missen möchte, schärft es auch den Blick
für den Einfluss kultureller Gemeinsamkeiten und
Unterschiede auf das Wirtschaftsleben.»
Die Begeisterung für die Wissenschaft wecken
Ihre Berufung nach Bern und die Tatsache, dass sie
damit die erste ordentliche Professorin für BWL
wird, will Anja Tuschke nicht überbewerten. Letztlich
solle es keine Rolle spielen, ob ein Fach von
einem Mann oder einer Frau vertreten werde.
Trotzdem erhofft sie sich, mit ihrer Berufswahl eine
gewisse Symbolwirkung zu erzeugen. «Solange
die Zahl der Professorinnen relativ klein ist, werden
viele Studentinnen und Assistentinnen keine Laufbahn
in der Wissenschaft in Erwägung ziehen. Aber
vielleicht kann ich helfen, das Interesse und die
Begeisterung dafür zu wecken.»
Dass sie nicht nur die Begeisterung anderer wecken
will, sondern auch selbst über ein scheinbar
unauslöschbares feu sacré verfügt, wird schnell klar,
wenn Anja Tuschke über ihre Forschungsprojekte
spricht. «Die Forschung ist eine ständige Herausforderung.
Die Grundfrage ist stets, wie mit Hilfe
wissenschaftlicher Methoden Probleme aus der
Praxis gelöst oder wenigstens verbessert werden
können.» Dabei interessieren sie vor allem Fragen,
wie beispielsweise Betrugsfälle an der Unternehmensspitze
besser vorhergesehen werden können,
welche Faktoren die internationale Standortwahl
beeinflussen oder wie Unternehmen am besten von
ihren Netzwerkbeziehungen profitieren können.
Allerdings lässt sich Anja Tuschke nicht nur von wissenschaftlichen
Büchern begeistern. «Ich lese sehr
gerne und sehr viel und wenn mir ein Autor zusagt,
dann geht es in der Regel auch nicht lange, bis ich

seine ‹gesammelten Werke› bei mir im Bücherregal
habe.» Zu ihren favorisierten Autoren zählt die
Liebhaberin von Jazz- und Klavierkonzerten Autoren
wie Max Frisch, Nick Hornby oder Frank McCourt.
Aber auch Cartoons können das Herzen der Anja
Tuschke im Sturm erobern – mit schwer wiegen-
den Folgen. «Bei meinem letzten Aufenthalt in den
USA habe ich mir «The Complete Cartoons of the
New Yorker» gekauft, was kurzum das Gewicht
meines Gepäcks um vier Kilogramm erhöhte.»
Mit ihren Vorlesungen möchte Anja Tuschke auch
die Studierenden für das Thema Organisation
begeistern. «Jeder, der im Berufsleben steht, wird
mit Fragen aus diesem Bereich konfrontiert, weshalb
ich in meinen Vorlesungen das praktische und
theoretische Rüstzeug für die vielfältigen Organisationsaufgaben
vermitteln möchte.» Dass ihr das
ganz gut gelingt, bestätigt beispielsweise die
Professoren-Ratingseite www.meinprof.de, auf der
Anja Tuschkes Fachkompetenz ebenso wie ihr En-
gagement gelobt werden. Ihr Ziel «Vorlesungen
anzubieten, die für die Studierenden interessant
sind und diese zur Mitdiskussion bewegen», erreicht
sie offensichtlich bestens – dass Anja Tuschke
dabei nicht nur einen begeisterten Eindruck macht,
sondern auch gleich ihr Umfeld mitbegeistert,
bestätigt die Vermutung, dass da jemand in seinem
Beruf auch seine Berufung gefunden hat.
Ein Duo an der Spitze
Mit der Schaffung einer zusätzlichen Professur für
Organisation ändert sich auch einiges am Institut
für Organisation und Personal. Dieses wird neu von
Anja Tuschke und Norbert Thom gemeinsam geleitet,
wobei letzterer künftig den Bereich Personalmanagement
weiter ausbaut. Entsprechend werden
in Zukunft Studienarbeiten, die primär den Bereich
Organisation betreffen, in der Abteilung von Frau
Tuschke betreut. Beide IOP-Professoren wirken in
Spezialveranstaltungen auf Master- oder Doktorandenebene
zusammen und betonen den engen
Zusammenhang beider Fachgebiete.
Anja Tuschke, Jahrgang 1967, hat an der Universität
Passau Betriebswirtschaft mit den Schwerpunkten
Organisation und Personalwesen sowie
Absatzwirtschaft und Handel studiert und an dieser
auch ihre Dissertations- und Habilitationsschrift
verfasst. Erste Erfahrungen als Dozentin sammelte
Frau Tuschke an der Brigham Young University in
den USA sowie an der Staatsakademie für Management
in Moskau. Vor ihrem Ruf an die Universität
Bern arbeitete sie an der Universität Passau sowohl
als Vertreterin des Lehrstuhls für Absatzwirtschaft
und Handel als auch als Privatdozentin am Lehrstuhl
für Organisation und Personalwesen. Anja Tuschke
nennt neben dem Lesen und der Musik Skifahren
und Schwimmen als ihre Hobbys.
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BeWL 6/2006 Personen
Wenn glühende Schuhsohlen einen BWL-Studenten
zum Unternehmensgründer werden lassen
Was macht ein Berner BWL-Student, wenn er trotz exzessiven
Shopping-Touren keine trendigen T-Shirts findet, die ihm
gefallen? Er gründet einen eigenen Online-Shop und verkauft
dort die T-Shirts, die er selbst am liebsten trägt – ein In-
terview mit Jan Kamarys, frustrierter Shopper, aber begeisterter
Jungunternehmer. Von Simon Haag
Jan Kamarys, Jahrgang 1982,
studiert seit dem Wintersemester
2001/2002 Betriebswirtschaftslehre
an der Universität Bern.
Vor rund drei Monaten hat er
den Online-Kleiderladen fashionmarket.ch
gegründet. Erste
unternehmerische Erfahrungen
hat Kamarys als Organisator
von verschiedenen Partys, unter
anderem im Berner Du Théatre,
gesammelt. Daneben ist der
Seeländer begeisterter Fussballspieler
und gehört in der Fussball-2.-Liga
zu den treffsichersten
Stürmern des Kantons Bern.
Jan, du hast vor drei Monaten
fashion-market.ch gegründet,
einen Online-Kleiderladen.
Wie ist die Idee dazu
entstanden?
Ich habe Stunden damit verbracht,
T-Shirts zu suchen, die
genau zu mir passen. Leider
waren diese Suchaktionen meistens
erfolglos, sodass nicht
mein Modeherz vor Begeisterung
glühte, sondern lediglich die
Schuhsohlen. Deshalb habe ich
mich entschlossen, meinen eigenen
Online-Shop aufzubauen.
Ist denn dein Geschmack so
ausgefallen oder weshalb
hast du nie gefunden, was du
gesucht hast?
Ich glaube nicht, dass der Geschmack
das Problem war. Mir ist
klar geworden, dass ein simples
T-Shirt zum Mode-Statement
wird, wenn man trägt, was man
verkörpert. Den meisten ergeht
es wie mir: Sie suchen ein Kleidungsstück,
das Ihre Persönlichkeit
ausdrückt und solche sind
eben schwierig zu finden.
«Mir ist klar geworden, dass
ein simples T-Shirt zum Mode-
Statement wird, wenn man
trägt, was man verkörpert.»
Wie sieht denn das Geschäftsmodell
von fashion-market.ch
genau aus?
Fashion-market.ch ist ein Online-
Kleiderladen. Drei bis fünf
Tage nach Zahlungseingang hat
der Kunde die T-Shirts in seinem
Briefkasten. Die T-Shirts kosten
alle zwischen 29 und 49 Franken
und falls jemand nicht zufrieden
sein sollte, kriegt er sein Geld
zurück.
Die Textilindustrie ist sehr
wettbewerbsintensiv. Was
macht fashion-market.ch
anders als die zahlreichen
Konkurrenten?
Zum einen ist es unsere Philosophie,
die uns von Mitbewerbern
unterscheidet. Wir wollen Streetwear-
mit Catwalk-Trends ver-
mischen und dadurch einzigartige
T-Shirts kreieren. Zum anderen
zeichnet uns die Qualität, die
Vielfalt unserer T-Shirts und der
professionelle Auftritt aus.
«Man braucht ein sehr gutes
Auge für neue Trends und ein
entsprechendes Sensorium
dafür, ob sich diese durchsetzen
oder nicht.»
Die Produkte von Fashionmarket.ch
müssen den
Geschmack der Leute treffen.
Wie weisst du denn, wer
welchen Geschmack hat?
Man braucht ein sehr gutes Auge
für neue Trends und ein entsprechendes
Sensorium dafür, ob sich
diese durchsetzen oder nicht.
Dazu gehört natürlich auch, dass
man sich über Entwicklungen in
der Modebranche informiert.
Die Textilindustrie operiert
mehrheitlich mit geringen
Margen. Hat es dich nicht
abgeschreckt, im Hochpreisland
Schweiz einen Online-
Kleidershop zu gründen?
Nein, denn ich habe festgestellt,
dass ein Shop in der Schweiz die
gleichen Vorraussetzungen hat
wie beispielsweise Konkurrenten
aus Deutschland. Dies, weil die
Einkaufspreise für die in Asien
produzierten T-Shirts europaweit
beinahe identisch sind.

Die T-Shirts werden im
Ausland produziert. Wie hast
Du denn einen Produzenten
gefunden?
Man findet potentielle Produzenten
über das Internet und kann
mit diesen auch relativ einfach
per E-Mail oder Telefon kommunizieren.
Dies alles braucht aber
relativ viel Zeit und Geduld.
Der Textilmarkt benötigt hohe
Verkaufsvolumen, damit
die kleinen Margen zu einem
respektablen Gewinn werden.
Wie versuchst du, das
Produkt fashion-market.ch
bekannt zu machen?
Wir haben ein ausgeklügeltes
Marketing- und PR-Konzept.
Wir versuchen mit wenig
finanziellem Aufwand, grosse
Aufmerksamkeit zu erzeugen.
Du organisierst auch verschiedene
Partys, unter anderem
im Berner Du Théatre. Kannst
du da Synergien beim
Vertrieb der T-Shirts nutzen?
Ja, denn alle unsere Partygäste
sind potenzielle Kunden von
fashion-market.ch. Die Partys
können als Plattform genutzt
werden, um das Produkt fashionmarket.ch
bekannt zu machen.
Bis jetzt verkauft fashionmarket.ch
ausschliesslich
über das Internet. Ist es denkbar,
dass die Produkte von
fashion-market.ch dereinst
über andere Verkaufskanäle
erhältlich sind?
Wir sehen uns primär als Internet-Shop
und sind daher nicht auf
der Suche nach physischen
Geschäften, die unsere Produkte
verkaufen. Die Gewinnmarge
ist für beide Seiten einfach zu
klein, als dass sich das lohnen
würde.
«Wir wollen uns im nächsten
Jahr als Nummer eins der
Internet-Shops für T-Shirts in
der Schweiz etablieren.»
Du hast fashion-market.ch
vor einigen Monaten gegründet,
wie bist du mit dem
Geschäftsgang zufrieden?
Ich habe viele positive Feedbacks
erhalten und viele Leute kaufen
bereits regelmässig bei uns ein.
Dies zeigt mir, dass fashionmarket.ch
auf dem richtigen Weg
ist. Auch Kooperationen mit der
Berner Kantonalbank und Puma
bestätigen diesen Eindruck.
Die Gründung und das erfolgreiche
Führen von Unternehmen
ist kein Leichtes.
Wie hast du diese Wissenslücke
zu füllen versucht?
Zum einen haben mir viele Leute
aus dem persönlichen Umfeld,
Eltern, Freunde und Bekannte, ge-
holfen. Zum andern gab es
auch einzelne Vorlesungen, wie
Marketing und Finanzbuchhaltung,
die mir das notwendige
theoretische Wissen vermittelt
haben. Ich habe mir ausserdem
zahlreiche Bücher zu den Themen
«Firmengründung» und
«E-Commerce» besorgt, die allesamt
sehr hilfreich waren.
Wie sehen denn die langfristigen
Ziele für fashionmarket.ch
aus?
Wir wollen uns im nächsten Jahr
als Nummer eins der Internet-
Shops für T-Shirts in der Schweiz
etablieren. Wir müssen uns
ständig weiterentwickeln, denn
sowohl das Internet- als auch
das Fashion-Business verändern
sich sehr schnell.
BeWL 6/2006 Personen

Studium
6
BeWL 6/2006 Studium
Lediglich ein Startvorteil für die Masterabsolventen
Die Frage stellt sich allen Studierenden nach rund sechs Semestern:
Studiere ich weiter oder gehe ich als frischgebackener
Bachelorabsolvent in die Berufswelt? Eine Studie des Instituts für
Organisation und Personal der Uni Bern vermittelt nun Erkenntnisse,
die bei der Beantwortung dieser Frage durchaus von
Relevanz sind. Von Simon Haag
Zuerst die guten Nachrichten:
Master- und Bachelorabschlüsse
sind in der Schweiz grundsätzlich
gut akzeptiert. Zwar haben
die meisten Unternehmen noch
keine Bachelor- und Masterabsolventen
eingestellt, was infolge
der vor noch nicht so langer
Zeit erfolgten Umstellung der
Abschlüsse aber wenig erstaunt.
Die grosse Mehrheit der rund
160 befragten Unternehmen aus
verschiedenen Industriezweigen
will dies aber in nächster Zeit
unbedingt nachholen, denn, so
verschiedene Umfrageteilnehmer,
es bestünde ein konkreter Bedarf
an Nachwuchsakademikern.
Beide Abschlüsse sind gefragt
Nachfrage besteht dabei sowohl
nach Bachelor- als auch Masterabsolventen,
denn Unternehmen,
die über Mitarbeitende mit
Masterabschluss verfügen, engagieren
immer auch Bachelors.
Eine Präferenz für Masterabsol-
venten lässt sich durch die Studie
des Instituts für Organisation
und Personal der Universität Bern
nicht nachweisen. Es scheint also
ein differenzierter Bedarf nach
Jungakademikern zu bestehen.
Gleichzusetzen sind die beiden
Abschlüsse aber nicht, obwohl
bezüglich der Einstiegspositionen
durchaus Parallelen existieren.
Die Mehrheit der befragten Unternehmen
plant, Studierende mit
Bachelor- und Masterabschluss
als Assistenten, Sachbearbeiter
oder Projektleiter einzusetzen.
Wobei erstere nach Abschluss
des Studiums meistens direkt
mit der Arbeit beginnen, wohingegen
Master-Absolventen in
vielen Fällen, vor allem wenn sie
bei einem Grossunternehmen
beginnen, ein Trainee-Programm
absolvieren. Als Master-Absolvent
hat man zusätzlich höhere
Chancen als Teamleiter beginnen
zu können und ein geringeres
Risiko auf der Ebene eines Praktikanten
eingesetzt zu werden.
Bezüglich der Zielpositionen
ergeben sich zwischen Mitarbeitenden
mit Master- oder Bachelorabschluss
allerdings einige
Unterschiede. Während Bachelorabsolventen
nach Einschätzung
der befragten Unternehmen
am ehesten als Projekt-, Team-
oder Abteilungsleiter pensioniert
werden, haben Master-Absolventen
eine höhere Chance als
pensionierter Geschäftsführer
Golf spielen zu dürfen.
Weiterbildung ist Pflicht
Ein Bachelorstudium muss, so
die Forderung der Unternehmen,
vor allem anwendungsorientiert
sein und generalistisches Wissen
vermitteln. Wichtiger als die
fachliche Kompetenz werten die
befragten Unternehmen aber
Eigenschaften wie Einsatz- und
Verantwortungsbereitschaft.
Als besonders wichtig wird bei
Bachelorabsolventen die Lernkompetenz,
also der Wille und
die Bereitschaft sich fortzubilden,
beurteilt.
Gleiche Karrierechancen,
aber …
Diese Lernkompetenz ist denn
bei Bachelorabsolventen auch
vonnöten. Zwar messen 76 Prozent
der befragten Unternehmen
Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern
mit Bachelorabschluss a
priori die gleichen Karrierechancen
wie den traditionellen Hochschulabgängern
zu, aber immerhin
ein Viertel aller untersuchten
Unternehmen stellt dafür zusätzliche
Anforderungen. So werden
eine längere Bewährungszeit und
entsprechende Weiterbildungen

erwartet. Rund ein Drittel dieser
Unternehmen wünschen zudem
einen weiteren Hochschulabschluss.
Bachelorabsolventen
müssen also den Startvorteil,
den Masterabsolventen aufgrund
ihrer längeren und tiefergehenden
Ausbildung haben, mit
mehr Engagement wettmachen.
Die Chancen von Bachelorabsolventen,
und das ist die schlechte
Nachricht, könnten allerdings
noch weit besser sein. Denn für
rund die Hälfte der befragten
Unternehmen ist es unklar, auf
welchen Positionen Bachelorabsolventen
eingesetzt werden
können und damit einhergehend
wünscht sich rund ein Drittel
der Unternehmen genauere Informationen
über Studien- und
Prüfungsinhalte. Auch die Tatsache,
dass sowohl Universitäten
wie auch Fachhochschulen
Bachelor- und Masterabschlüsse
anbieten, sorgt auf Seite der
Unternehmen für Verwirrung.
Abhilfe könnten hier sogenannte
«Diploma Supplements», die dem
Abschlusszeugnis eines Absolventen
beigelegt werden, schaffen.
Diese informieren Aussenstehende
auf verständliche Art und
Weise über den Diplominhaber,
die Art, die Anforderungen sowie
das Profil des Studienganges und
die Einordnung des Abschlusses
in das nationale Hochschulsystem.
Die Studie zur Akzeptanz von
Bachelor- und Masterabsolventen
kann unter folgendem Link
eingesehen werden:
http://www.iop.unibe.ch/lehre/
publizierteLiz.asp
Das liebe Geld: Einstiegssaläre im Vergleich
Bachelorabsolventen werden nicht für einen «Hungerlohn» beschäftigt.
Dies bestätigt die Studie des Instituts für Organisation und
Personal der Uni Bern. Die meisten Unternehmen überweisen ihnen
zwischen 5’001 und 6’000 Franken im Monat. Bachelorabsolventen
von Universitäten müssen in der Regel mit leicht tieferen Salären
rechnen als Kollegen einer Fachhochschule. Rund 54 Prozent der FH-
Bachelors verdienen 5’501 Franken und mehr, während weniger als
die Hälfte der Uni-Bachelors auf ein derartiges Lohnniveau kommt.
Auch Masterabsolventen müssen nicht darben, im Gegenteil: Die
Mehrheit der befragten Unternehmen überweist ihnen ein Monatssalär
von 6’001 bis 6’500 Franken. Unterschiede zwischen Uni- und
FH-Masterabschlüssen ergeben sich erst bei den höheren Löhnen.
Fast 40% der Masterabsolventen mit Uniabschluss verdienen mehr als
6’501 Franken während FH-Absolventen dieses Lohnniveau lediglich
in rund 33 von 100 Fällen erreichen.
BeWL 6/2006 Studium
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BeWL 6/2006 Studium
CFO der Swiss Life besucht BWL-Studierende
Prominenter Besuch im Proseminar «Business Engineering»:
Thomas Müller, Chief Financial Officer der Swiss Life AG, stand
Berner BWL-Studierenden Rede und Antwort, als diese
wissen wollten, ob das an der Universität vermittelte Wissen
in der Praxis wertvoll ist und wie man am ehesten Karriere
machen kann. Von Reinhard Jung
Im Rahmen des Proseminars
«Business Engineering» im
vergangenen Sommersemester
wurde Berner BWL-Studierenden
nicht nur wissenschaftliches
Arbeiten beigebracht – sie konnten
auch direkt prüfen, ob das
vermittelte Wissen in der Praxis
Verwendung findet oder nicht.
Anlässlich eines von PD Dr. Ulrike
Baumöl organisierten Gesprächs
mit Thomas Müller, Chief Financial
Officer (CFO) der Swiss Life,
konnten die Teilnehmer des
Proseminars nicht nur Fragen zur
Karriereplanung stellen, sondern
den Praktiker auch über den
konkreten Nutzen des erworbenen
theoretischen Fachwissens
befragen. Der aus St. Gallen
stammende Thomas Müller hat
selbst Volkswirtschafts- und
Betriebswirtschaftslehre an der
Universität Bern studiert und
ergänzte seine Ausbildung mit
einem MBA-Titel am IMD in
Lausanne. Nach Führungspositionen
in verschiedenen Banken ist
er seit Januar 2006 als CFO der
Swiss Life AG tätig.
Die zentrale Rolle
der Wirtschaftsinformatik
Im Proseminar stand die Unternehmensmodellierung
als
zentrale Aktivität in Veränderungsprojekten
im Vordergrund.
So bestätigte Thomas Müller,
dass eine korrekte Abbildung
komplexer Zusammenhänge
(unter anderem von Prozessen,
Entscheidungen und finanziellen
Parametern) in miteinander
vernetzte Modelle die wichtigste
Grundlage für die Entwicklung
und Bewertung von Szenarien
darstellt. Betriebswirte mit
fundierten Wirtschaftsinformatik-Kenntnissen
spielen hier nach
seinen Worten eine zentrale
Rolle, insbesondere bei der Erstellung
von Modellen und bei
ihrer Umsetzung in entsprechende
IT-Systeme, ohne die eine
solche Komplexität im Tagesgeschäft
nicht zu bewältigen wäre.
Gute Karrierechancen für
Berner BWL-Studierende
Im Anschluss an die fachliche
Diskussion zu den Inhalten des
Proseminars bestand für die
Studierenden auch die Gelegenheit,
mit Thomas Müller
Aspekte der Ausbildungs- und
Karriereplanung zu diskutieren.
Auf die «Marktchancen» angesprochen
stellte er fest, dass
Berner BWL-Studierende einen
sehr guten Ausbildungsstand
haben, diesen jedoch manchmal
in Bewerbungsunterlagen nicht
ausreichend gut dokumentieren.
Ferner wies er darauf hin, dass
extra-curriculäre Aktivitäten
einen Lebenslauf sinnvoll ergänzen
und in Bewerbungsprozessen
wertvolle Hinweise auf weitere
Neigungen und Fähigkeiten von
Bewerbenden geben.
Zur Frage der richtigen Fokussierung
des Studiums mit dem
langfristigen Ziel einer Top-
Management-Position äusserte
der 41-Jährige die Einschätzung,
dass als Generalisten ausgebildete
Studierende tendenziell
bessere Chancen hätten. Er stellt
aber gleichzeitig klar, dass eine
langfristige Planung der Karriere
mit viel Unsicherheit behaftet ist
und folglich nicht alle «Weichen»
während des Studiums gestellt
werden könnten.
Auf die Erfolgsfaktoren in seiner
jetzigen Funktion als CFO
angesprochen, nannte Thomas
Müller neben den auch für
andere Unternehmen wichtigen
Aspekten «Verantwortung
gegenüber Shareholdern und
Öffentlichkeit» die für eine
Lebensversicherung wichtige
Nachhaltigkeit, die sich aus
entsprechenden Verpflichtungen
gegenüber den Versicherten
ergibt und eine sehr langfristige
Planung erfordert.

Damit der Start gelingt:
Mentorenprogramm für Erasmus-Incomer lanciert
Wie funktioniert die Anmeldung zu einer Prüfung? Wo
bekomme ich ein günstiges Prepaid-Handy? Wo kann ich Skripten
zu Lehrveranstaltungen beziehen? Fragen über Fragen,
die sich Erasmus-Studierenden stellen und deren Beantwortung
nicht immer einfach ist – ein neues Mentorenprogramm soll
nun Abhilfe schaffen. Von Cord-Ulrich Fündeling
Aller Anfang ist schwer – das gilt
besonders für Auslandssemester.
Um etwas mehr Licht ins Dunkel
zu bringen, wird auf Beginn
des Wintersemesters 2006/2007
erstmals ein Mentorenprogramm
für Erasmus-Studierende mit
Hauptfach Betriebswirtschaftslehre
angeboten. Dabei wird
jedem Incomer eine Mentorin
oder ein Mentor – Studierende
der Uni Bern – zugeordnet.
Deren Aufgabe ist es, die Incomer
bei ihrer Ankunft in Bern zu
empfangen und ihnen bei den
ersten Schritten in der neuen
Umgebung zur Seite zu stehen.
Dazu gehört die Begleitung bei
Formalitäten ebenso wie ein
Rundgang durch Stadt und Uni
oder die Beantwortung allfälliger
Fragen zur Studienorganisation
und zum täglichen Leben in der
Schweiz. Bei der Zuordnung
der Mentorinnen und Mentoren
wird darauf geachtet, dass diese
nach Möglichkeit Kenntnisse der
Muttersprache des jeweiligen
Incomers besitzen, da gerade am
Anfang des Auslandsaufenthalts
die Verständigung in der Gastsprache
oftmals noch Schwierigkeiten
bereitet.
Vom Ausland gelernt
Auslöser der Lancierung des
Mentorenprogramms waren
unter anderem die sehr guten
Erfahrungen, die verschiedene
Berner Studierende während
eines Auslandssemesters
gemacht haben. Vor allem im
skandinavischen Raum ist es seit
längerem üblich, Austauschstudierenden
«einen grossen
Bahnhof» zu bereiten. So berichtet
Daniel Spring, der an der
Universität von Turku studiert
Mentorinnen und Mentoren
gesucht
In jedem Semester werden
Mentorinnen und Mentoren zum
Empfang der neuen Erasmus-
Incomer benötigt. Wer an der
Incomer-Betreuung als Mentorin
oder Mentor interessiert ist,
sollte sich bei Cord-Ulrich
Fündeling melden:
cord.fuendeling@ifm.unibe.ch
031 631 53 78
hat: «Bei meinem Aufenthalt in
Finnland war ich sehr froh um
ein solches Mentorenprogramm,
das dort übrigens nicht nur für
Austauschstudenten, sondern
für sämtliche Erstsemestrigen
organisiert wird. Meine Mentorin
holte mich am ersten Tag vom
Flughafen ab und brachte mich
zu meiner Wohnung. In den
darauffolgenden Tagen zeigte sie
uns dann die Uni, die Stadt und
alles was man sonst noch wissen
musste. Aber auch später war sie
stets Ansprechperson für sämtliche
Fragen oder Probleme.»
Darüber hinaus soll durch das
Mentorenprogramm die Attraktivität
der Universität Bern als
Gastuni für Austauschstudierende
der Betriebswirtschaftslehre
weiter gesteigert werden.
Da die Austauschabkommen in
der Regel auf Gegenseitigkeit
beruhen, kann Berner Studierenden
nur dann ein Studienplatz
im Ausland angeboten werden,
wenn sich im Gegenzug eine
hinreichende Anzahl an Incomern
für Bern entscheidet. Das Mentorenprogramm
soll gerade an-
gesichts der häufig als schwierig
empfundenen deutschen Sprache
die Entscheidung für Bern
erleichtern.
Grosse Hilfsbereitschaft bei
Berner Studierenden
Die Berner Mentorinnen und
Mentoren sind von ihrer
neuen Aufgabe begeistert. Die
einen lockt die internationale
Atmosphäre, die sich bei der
Betreuung der Incomer einstellt
– andere wollen auf diese
Weise die positiven Erfahrungen
weitergeben, die sie selbst als
Austauschstudierende im Ausland
gemacht haben. Wieder andere
planen in naher Zukunft einen
Erasmus-Auslandsaufenthalt und
sehen das Mentoring als Chance,
schon einmal etwas internationale
Luft zu schnuppern und vielleicht
sogar einen ersten Kontakt
in das angestrebte Gastland
aufzubauen.
Allgemeine Informationen zum
Erasmus-Programm des BWL-
Departements:
http://www.bwl.unibe.ch/erasmus
BeWL 6/2006 Studium
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BeWL 6/2006 Studium
«Wenn Sie einen Esel an die Musikhochschule nach Salzburg
schicken, machen Sie keinen Mozart aus ihm und wenn Sie ein
Kamel an eine MBA-Universität schicken, machen Sie keinen
Henry Ford aus ihm»
Gedankenaustausch mit dem Unternehmer der Schweiz
schlechthin: Nicolas G. Hayek, Gründer und VR-Präsident der
Swatch Group, nimmt selten ein Blatt vor den Mund – auch
nicht in einem Gespräch mit Berner Marketingstudierenden.
Von Klaus Miller
Bieler Seevorstadt. Der Sitz des
Verwaltungsratspräsidenten der
Swatch Group. Ein holzgetäfelter
Konferenzraum. Der Raum, in
dem die Bankiers der genialen
Idee zustimmten, mit Quarzuhren
in bunten Plastikgehäusen
die japanische Konkurrenz zu
schlagen. Hier spricht Nicolas G.
Hayek in offenem Hemd, Zigarre
rauchend und mit zwei Uhren
an jedem Handgelenk über sein
Lieblingsthema: Unternehmertum.
Herr Hayek, was macht
für Sie einen echten Unternehmer
aus?
Der Unternehmer ist ein innovativer
Mensch mit Mut zum
Risiko und ein Realisator, der
seine Ideen auch umsetzt.
Vergessen Sie nie: Ideen ohne
Realisation nützen nichts! Echte
Unternehmer bleiben ständig
in Bewegung. Sie entwickeln
laufend neue Ideen, denn ohne
neue Ideen gibt es keine neuen
Produkte, keine neuen Arbeitsplätze
und letztlich kein Wachstum
und keinen Wohlstand.
Unternehmer sind langfristig
orientiert und sie müssen bereit
sein, Verantwortung zu übernehmen
für ihr Unternehmen
und ihre Mitarbeiter. Kein richtiger
Unternehmer wird hunderte
von Millionen Franken Gewinn
machen und gleichzeitig 5’000
Leute entlassen.
Und der Manager?
Der ist ein Verwalter, der ein
Unternehmen nicht von Anfang
an aufbaut, ohne Risiko in einen
bestehenden Betrieb einsteigt,
seine Pensionskasse hat, und
wenn etwas schief läuft trotz-
dem kassiert. Manager haben
den Shareholder Value im Blick,
deshalb sind sie extrem kurzfristig
orientiert und auf die Investor
Community fixiert. Wenn
Manager statt Unternehmer
Konzerne leiten, geht meistens
viel kaputt. Um Unternehmen
richtig zu leiten und wachsen zu
lassen, braucht es echte Unternehmer.
Wie lässt sich der Unterschied
zwischen Unternehmer
und Manager auf den Punkt
bringen?
Wenn Sie einen Esel an die
Musikhochschule nach Salzburg
schicken, machen Sie keinen
Mozart aus ihm und wenn Sie
ein Kamel an eine MBA-Universität
schicken, machen Sie keinen
Henry Ford aus ihm. In Europa
haben wir lange Zeit viele Manager
gezüchtet. Um aber auch in
Zukunft erfolgreich zu sein, brauchen
wir wieder mehr Unternehmer
in Europa.
Jeder Unternehmer hat sein
Erfolgsgeheimnis. Wie
würden Sie Ihres beschreiben?
Nein, es gibt kein Erfolgsgeheimnis
oder gar ein Rezept. Erfolg
ist das Ergebnis harter Arbeit und
grosser Motivation, gekoppelt
mit Begabung.
Was würden Sie jungen
Menschen mit auf
ihren Lebensweg geben?
Ich rate ihnen, nicht mit hängender
Zunge hinter dem Geld
herzurennen und einen Beruf zu
wählen, den sie lieben, damit
sie etwas tun können, wofür sie
begabt sind und woran sie Spass
haben können.
Nicolas G. Hayek wurde am
19. Februar 1928 in Beirut
(Libanon) geboren. Sein Vater,
Zahnmediziner und gebürtiger
US-Amerikaner, arbeitete als
Professor an der amerikanischen
Universität von Beirut. Die
Mutter war christliche Libanesin.
Hayek studierte in Frankreich
Physik, Chemie und Mathematik
und gründete 1963 sein eigenes
Industrieberatungsunternehmen,
die «Hayek Engineering AG».
Zu Beginn der 80er Jahre wirkte
Hayek massgeblich an der Sanierung
der Schweizer Uhrenindustrie
mit und war Mitgründer der
Swatch Group.
Heute ist die Swatch Group einer
der bedeutendsten Hersteller
von Luxusuhren mit Marken wie
Omega, Breguet, Blancpain, Glashütte-Original,
Jaquet Droz und
Léon Hatot. Ausserdem steht die
Swatch Group hinter den Marken
Swatch, Rado, Longines, Tissot,
Calvin Klein, Balmain, Hamilton,
Certina, Mido und der Kindermarke
Flik Flak.
Mehr zum Swatch-Gründer findet
sich im Buch «Nicolas G. Hayek
im Gespräch mit Friedemann
Bartu. Ansichten eines Vollblut-
Unternehmers», erschienen
im Jahre 2005 im Buchverlag der
Neuen Zürcher Zeitung.

Die Fachschaft: Stimme der Studierenden
Eine einzelne Studentin oder ein einzelner Student – oder auch
beide zusammen – können in dem hierarchischen Universitätssystem
selten Berge versetzen. Wenn sich jedoch alle Studierenden
eines Hauptfachs zu einer Fachschaft vereinigen, erhalten
sie aber eine gewichtige Stimme, um ihre Anliegen zu vertreten
und können so einen Beitrag zur Gestaltung der Universität
leisten. Von Giorgio Ravioli
An der Universität Bern vertritt
die Fachschaft Wirtschaftswissenschaften
(FSWW) alle Betriebs-
und Volkswirte. Da mit der Immatrikulation
automatisch auch der
Fachschaftsbeitritt einhergeht,
zählt die FSWW bereits weit über
tausend Mitglieder.
Geleitet wird die Fachschaft von
einem Vorstand, der sich auch
gerne als «harter Kern» der Gruppierung
begreift. Die Mitglieder
des Vorstandes werden an einer
der ein- bis zweimal im Monat
stattfindenden Fachschaftssitzungen
gewählt. Auch die internen
Ämter werden bei diesen
Sitzungen den Mitgliedern des
Vorstandes zugeteilt. Hierzu
zählen beispielsweise das Amt
des Präsidenten, des Kassierers
oder des Fakultätsdelegierten.
Dieser «Kern» besteht zur Zeit
aus sieben Personen.
Eine Brückenfunktion
Das Ziel der Fachschaft ist es, eine
Brücke zwischen den Studierenden
und der Fakultät zu schlagen
und so die Distanz zwischen
Dozenten und den werdenden
Bachelors und Masters zu verkleinern.
Ein wichtiges Instrument
hierzu ist die Präsenz an den Fa-
kultätssitzungen, welche einmal
im Monat stattfinden. Teilnehmer
dieser Sitzung ist ein «Gremium»
der Fakultät – dies sind alle
Professoren und Professorinnen
sowie die Vertreter des Mittelbaus
und der Studierenden.
Diskutiert werden an diesen
Sitzungen Themen der Fakultät
wie Reglemente, Neubesetzungen
von Professuren und weitere die
ganze Fakultät betreffende
Angelegenheiten. Die FSWW ist
mit jeweils zwei Personen vertreten
– einmal für die Betriebs- und
einmal für die Volkswirte. Auch
in Ernennungskommissionen für
neue Professuren oder Assistenzprofessuren
sind die Studierenden
über die Fachschaft automatisch
durch eine Person vertreten.
Ein weiteres Ziel der FSWW ist
die Unterstützung der Studierenden
beim Aufbau von Kontakten
zur Unternehmenswelt. So
werden Seminare zur zeitgemässen
Bewerbung angeboten oder
auf Anlässe von Unternehmungen
aufmerksam gemacht. Diese Aktivitäten
sowie die Neuzugänge
des vergangenen Jahres werden
immer anfangs Wintersemester in
einer eigenen kleinen Broschüre,
dem FSWW Update, vorgestellt.
Die Website www.fsww.be und das in Kürze
erscheinende FSWW Update liefern weitere
Informationen zu dieser Vereinigung.
Ein Highlight: Das WISO-Fest
Die Fachschaft ist manchmal auch
in eher dem Studium fremden,
den Studierenden aber doch
nahen Bereichen aktiv. So organisiert
die FSWW einmal im Jahr
das WISO-Fest, welches immer
im April stattfindet. Diese Party
der Wirtschaftsstudierenden
gehört inzwischen zu den grössten
und beliebtesten Studi-Feten
des Jahres.
Wie alle studentischen Institutionen
ist auch die FSWW auf die
aktive Beteiligung der Studierenden
angewiesen. Die Fachschaft
ist offen für Anregungen, Kritik
und neue Ideen. Auch an den
Fachschaftssitzungen sind Studierende
immer willkommen.
BeWL 6/2006 Studium

Beruf und
Karriere
Wo die Zahlen stimmen müssen,
aber der Mensch Priorität geniesst
Ernst & Young gehört zu den führenden Prüfungs- und Beratungsunternehmen
der Schweiz. Damit diese Stellung gehalten
werden kann, investiert das Unternehmen zehn Prozent seines
Umsatzes in die Aus- und Weiterbildung der Mitarbeitenden,
rekrutiert aber auch laufend Hochschulabsolventen – viele davon
auch von der Universität Bern. Von Simon Haag
Ihr täglich Brot besteht primär
aus Zahlen, aber für ihren
Arbeitgeber sind sie, die Mitarbeitenden,
das Wichtigste: die
Wirtschaftsprüfer und Steuerberater
von Ernst & Young. «Da
sich gerade das Geschäftsumfeld
unserer global agierenden
Kunden in stetem und schnellem
Wandel befindet, werden auch
die Anforderungen an unsere
Mitarbeitenden immer grösser»,
sagt Anne Vogt vom HR-Marketing
von Ernst & Young.
Entsprechend werden die Mitar-
beitenden gefördert und gefordert.
Rund zehn Prozent des
Umsatzes wird in Aus- und Weiterbildung
investiert. Im letzten
Jahr waren das rund 48 Millionen
Schweizer Franken, die
Ernst & Young in interne Schulungen
sowie externe Aus- und
Weiterbildungen zum diplomierten
Wirtschaftsprüfer und
diplomierten Steuerexperten
investiert hat.
Ausbildung als
Schlüssel zum Erfolg
Ernst & Young Schweiz beschäftigt
rund 1’700 Mitarbeitende an
rund zwölf verschiedenen Standorten
von Zürich über Lugano bis
nach Bern und Genf. Die Tätig-
keitsbereiche der Mitarbeitenden
liegen schwergewichtig in der
Wirtschaftsprüfung und der
Steuerberatung. Neben diesen
beiden wichtigsten Gebieten ist
der Bereich Advisory eines der
Geschäftsfelder, in dem starkes
Wachstum herrscht – entsprechend
gross ist dort auch der
Bedarf an neuen Mitarbeitenden.
Vorraussetzung für einen
Einsatz in diesem Bereich ist ein
Masterabschluss in BWL.
BeWL 6/2006 Beruf und Karriere
In der Wirtschaftsprüfung ist für
die Mitarbeitenden ein Master-
oder Bachelorabschluss in den
Bereichen Finance, Recht oder
Controlling Voraussetzung. Im
Steuerbereich wird ein Master-
Abschluss verlangt. «Gerade
die Aus- und Weiterbildung trägt
in diesen Bereichen zusammen
mit anderen Faktoren zur Sicherstellung
einer hohen Arbeitsqualität
bei», so Anne Vogt. Von
allen neu eingestellten Hochschulabsolventen
wird in Abhängigkeit
ihres Tätigkeitsbereiches
die berufsbegleitende Ausbildung
entweder zum diplomierten Wirtschaftsprüfer
oder diplomierten
Steuerexperten verlangt.
Fach- und Sozialkompetenz
gefordert
Jedes Jahr stellt Ernst & Young
rund 250 Hochschulabsol-
venten mit Bachelor- und Master-
Abschluss ein. An diese neuen
Mitarbeitenden werden nebst
einem erfolgreichen Studienabschluss
folgende Anforderungen
gestellt: eine ausgeprägte
Kommunikationsfähigkeit,
persönliche Integrität, Teamfähigkeit,
Durchsetzungskraft sowie
Eigeninitiative, überdurchschnittliches
Engagement und hohe
Lernbereitschaft.
Über das gesamte Unternehmen
betrachtet, rekrutiert Ernst &
Young in der Schweiz vorwiegend
Studierende mit Abschlüssen
in Betriebswirtschaft,
Recht und Wirtschaftsinformatik.
Hat ein Hochschulabsolvent im
Rahmen der Rekrutierung
seine Fähigkeiten hinreichend
bewiesen, werden ihm relativ
schnell verantwortungsvolle
Aufgaben innerhalb seines Teams
übertragen. Nur so würde das
notwendige Vertrauen entstehen
und die Sozialkompetenz weiterentwickelt,
um als Berater erfolgreich
zu sein, sagt Anne Vogt.
«Quality in Everyhting We Do» ist
das Leitmotiv bei Ernst & Young,
sei es in der Rekrutierung oder
der Aus- und Weiterbildung.
Entsprechend werden Mitarbeiter
nicht in standardisierte Karriereschemen
gepresst, sondern es
wird eine Karriereplanung
gemacht, die auf die Persönlichkeit
des Kandidaten abgestimmt
ist. Denn nur durch die Berücksichtung
der individuellen Karrierebedürfnisse
der Mitarbeitenden,
die das Kapital von Ernst
& Young für künftigen Erfolg
darstellen, sind Spitzenleistungen
möglich, betont Anne Vogt.
Kontaktinformationen
Studierende, die kurz vor dem
Bachelor- oder Master-Abschluss
stehen, können sich jederzeit
bei Ernst & Young bewerben. Für
den Bereich Wirtschaftsprüfung
ist eine Bewerbung im Herbst
jedoch erfolgsversprechender.
Bewerbungen können schriftlich
oder per E-Mail eingereicht
werden. Die Kontaktinformationen
von Ernst & Young sind:
Ernst & Young, Anne Vogt,
Postfach, 8022 Zürich oder
careers@ch.ey.com.
Weitere Informationen über
Ernst & Young sind unter
www.ey.com/ch erhältlich.

BeWL 6/2006 Anzeige
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4
Trainee-Programme unter der Lupe:
Wo wird man zum Spezialisten und wo zur reichen Frau?
Programme für Trainees erfreuen sich grosser Beliebtheit,
allerdings ist Trainee-Programm nicht gleich Trainee-Programm.
Eine Berner Studie zeigt, wo Trainees zu Spezialisten werden,
wo sie am meisten verdienen und wo sie am ehesten Auslandserfahrungen
sammeln können. Von Yesim Ege
Nach wie vor sind Trainee-
Programme das klassische Instrument,
um Hochschulabsolven-
ten den Einstieg in den Berufsalltag
zu ermöglichen. In der
Schweiz bieten laut einer Studie
des Instituts für Organisation
und Personal der Universität Bern
47 Unternehmen rund 1’212
Plätze in Trainee-Programmen
an. Das Angebot beschränkt sich
allerdings auf einige wenige
Anbieter – rund 80 Prozent aller
Plätze werden von drei Unternehmen
aus dem Dienstleistungsbereich
angeboten.
Was zählt, ist der Einsatz,
nicht die Note
Die Zahl von Uni-Absolventen
nimmt seit Jahren zu. Die Zahl der
Ausbildungsplätze ebenso, aber
nicht im selben Ausmass. Der
Selektion aus Sicht der Unterneh-
BeWL 6/2006 Beruf und Karriere
mung respektive dem geeigneten
Auftreten der Absolventen kommt
daher grosse Bedeutung zu.
Dass die befragten Unternehmen
mehrheitlich mit Kosten von rund
100’000 bis 150’000 Franken
pro Trainee rechnen, verstärkt
den Druck auf diese, die richtigen
Kandidaten auszuwählen.
Aber welche Kriterien sind aus
Arbeitgebersicht besonders
wichtig? Grundsätzlich gilt Engagement
vor Note. Den Persönlichkeitsmerkmalen
wie Eigeninitiative
oder Sozialkompetenz
wird eine höhere Bedeutung zu-
gemessen als der fachlichen
Ausbildung. Einsatz- und Lernbereitschaft
wird nahezu von
allen Unternehmen als wichtigstes
Einstellungskriterium erwähnt.
Aspekten wie der Studienleistung
(Note und Dauer) oder dem Studi-
enschwerpunkt wird allenfalls
mittlere Bedeutung eingeräumt.
Der eigentliche Auswahlprozess
für die im Schnitt 26-jährigen
Kandidatinnen und Kandidaten
läuft mehrheitlich in der Form
eines Assessment Centers oder
des Lösens einer Fallstudie ab.
Das Praktische
steht im Vordergrund
Ist die Selektionshürde erfolgreich
übersprungen, geht es den
Anbietern von Trainee-Programmen
primär darum, die Uni-
Absolventen mit der beruflichen
Realität, der Praxis, vertraut zu
machen. Rund 90 Prozent der befragten
Betriebe wollen in einem
Trainee-Programm die fachliche
Kompetenz der Teilnehmer erhöhen,
wobei es dabei vor allem
um die Vermittlung von firmen-
und produktspezifischem Wissen
geht. Während der Ausbildung
stehen primär anwendungsorientierte
Tätigkeiten auf dem Lernprogramm.
Am häufigsten wird
von den Trainees die Mitarbeit im
Marketing sowie im Finanz- und
Rechnungswesen verlangt. Ob die
Ausbildung dabei eher allgemeine
oder spezifische Inhalte bietet,
ist branchenabhängig. So bevorzugen
beispielsweise Banken die
Spezialistenausbildung, während
Versicherungen und Dienstleister
wie Berater oder Telekommunikationsunternehmen
eher Allrounder
ausbilden.
Undank ist nicht des
Trainees Lohn
Die Trainees erhalten während
den 15.6 Monaten, die ein Programm
durchschnittlich dauert,
nicht nur Fachwissen vermittelt,
sondern werden auch gut

ezahlt. Rund ein Drittel der
Unternehmen entlöhnt die Trainees
mit 75’000 bis 80’000
Franken im Jahr. Am grosszügigsten
zeigt sich die Versicherungsbranche.
Sie überweist rund
der Hälfte ihrer Trainees mehr
als 80’000 Franken im Jahr. Zum
Vergleich: Das durchschnittliche
Einstiegsgehalt für Wirtschaftswissenschafter
in der Schweiz
beträgt 80’000 Franken.
Auslandsaufenthalte sind trotz
Globalisierung kein fixer Bestandteil
von Trainee-Programmen.
Rund die Hälfte der befragten Unternehmen
sieht keine Notwendigkeit,
ihre Trainees ins Ausland
zu schicken. Dennoch schickt
rund ein Drittel der Unternehmen
alle ihre Trainees ins Ausland.
In dieser Gruppe finden sich vor
allem die Versicherungen und
Unternehmen aus Handel und
Verkehr. Den Mittelweg beschreiten
die Banken und Dienstleis-
ter. In dieser Branche verlassen
rund die Hälfte der Trainees das
Land.
Nach Ablauf des Programms
werden die ehemaligen Trainees
am häufigsten in der Sachbearbeitung
oder in Stabsstellen
eingesetzt. Nur ein Viertel der
Absolventen findet eine Stelle im
Management. Die Entscheidung,
wo Trainees nach Abschluss
des entsprechenden Programms
eingesetzt werden, wird allerdings
erst in dessen Verlauf gefällt.
Die Vermutung, dass die Stellenzuordnung
daher vor allem in
Abhängigkeit der jeweiligen Fachkompetenz
und Persönlichkeit des
Trainees gefällt wird, liegt damit
nahe.
BeWL 6/2006 Beruf und Karriere

6 BeWL 6/2006 Beruf und Karriere
Über die Lebensschule von Kurt Aeschbacher
Was wenige wissen und kaum jemand denkt: Auch Kurt Aeschbacher, am Donnerstag zu später
Stunde in vielen Wohnzimmern präsent, widmete seine jungen Jahre der Ökonomie an der Universität
Bern. BeWL wagte mit dem routinierten Fragesteller einen Rollentausch. Von Tonio Zemp
Kurt Aeschbacher, Sie haben ein Ökonomiestudium
abgeschlossen. Welche ökonomische
Weisheit hat Sie in Ihrem Leben begleitet?
Diese Weisheit ist nicht unbedingt ökonomischer
Natur. Letztendlich sah ich im Studium den Vorteil
zu lernen, mich rasch in Probleme hineinzudenken,
Dinge wirklich zu Ende zu führen, Aufgaben
mit einer gewissen Systematik zu betrachten und
zu Entscheidungen zu finden – wissenschaftlicher
vorzugehen denn rein intuitiv. Aber eine konkrete
Hilfestellung, abgesehen vom Eintrittsbillet für
gewisse Tätigkeiten, konnte mir das Ökonomiestudium
nicht leisten. Das ist vielleicht etwas
ernüchternd – aber eine Tatsache. Diese Tatsache
rührt daher, dass ich nie Interesse an einem Beruf
hatte, der direkt mit dem Studium verbunden war.
Nie wollte ich für eine Bank arbeiten oder fühlte
mich angezogen, bei einer Versicherung anzudocken.
Das Studium war für mich letztlich eine
Möglichkeit zu sagen: Ich habe etwas gemacht,
etwas in der Hand, einen Ausweis. Und darum:
Schaut mich mal an.
«Als Student verkörpert man einerseits
eine erwachsene Person, aber andererseits
nimmt einem eigentlich niemand etwas
übel, da man doch nicht für alle Taten gerade
stehen muss.»
Das tönt alles weit weg von Ökonomie.
Wer hat Ihnen dieses Studium empfohlen?
Meine Ratlosigkeit hatte sich da aufgedrängt. Ich
habe viel über meine Fähigkeiten nachgedacht.
Mit einer gewissen Ernüchterung musste ich feststellen,
dass ich eigentlich nichts besonders gut
konnte. Ich hatte keine herausragende Begabung.
Studieren wollte ich jedoch, da ich noch viel
ratloser war, was ich denn sonst tun könnte. Und
so blieb nach einem Negativ-Auswahlverfahren
Ökonomie über. Eine banale Entscheidfindung.
Würde diese Entscheidfindung heute zu
anderen Resultaten führen?
Bestimmt wäre ich auch ratlos. Ich finde es falsch
aus der Erfahrung, die man gewonnen hat zurückzublenden,
denn man hat zu diesem Zeitpunkt
diese Erfahrung einfach nicht. Ein Leben kann man
nicht zurückspulen, es hat seine Spuren hinterlas-
sen, ergo entscheidet man sich anders, also ist
es illusorisch. Aber in einer Welt, in der man immer
mehr mit juristischen Belangen belastet ist, wäre
ein Jus-Studium heute vielleicht das bessere Werkzeug.
Damals, 1972, hat das aber alles noch ein
bisschen anders ausgesehen.
«Ich habe in der SRG immer als Unternehmer
funktioniert.»
Hatten Sie gleichwohl Ziele?
Ich habe sehr etappierte Ziele – keinen Lebensentwurf.
Ich arbeite nicht auf einen Nobelpreis hin.
Diese Etappen sind jeweils absehbare Zeitabschnitte.
Nach dem Erreichen der Maturität hatte ich das
Ziel, ein Studium in kurzer Zeit abzuschliessen
– was auch einigermassen klappte. Danach habe
ich mir vorgenommen, eine erste Stelle anzutreten
mit einem weichen Übergang zwischen dem
beruflichen Alltag und diesem komischen studentischen
Dasein. Denn als Student verkörpert
man einerseits eine erwachsene Person, aber andererseits
nimmt einem eigentlich niemand etwas
übel, da man doch nicht für alle Taten gerade ste-
hen muss. Diesen Übergang fand ich in einer
Tochterfirma eines grossen Architektur-Büros. Diese
Arbeit war für mich wie ein Assistentendasein,
ein fliessender Übergang in die Brutalität des erwachsenen
Alltags. Auch diese Tätigkeit verfolgte
ich über einige Jahre, bis sich die Gelegenheit
bot, als Vizedirektor in einer bekannten Ausstellung
mitzuarbeiten. So habe ich in überschaubaren
Drei- bis Vierjahresrhythmen funktioniert. Meine
Ziele sind immer aus dem Moment entstanden. Ich
bin auch mit dem Ziel zum Fernsehen, während
drei Monaten zu sehen wie das funktioniert, wie
es auf der anderen Seite der Kamera aussieht.
Dann bin ich halt etwas länger hängen geblieben
– 25 Jahre.
«Das Ziel ist eben doch immer Umsatz.
Denn Umsatz ist Quote und Quote
der Erfolgsbeweis.»
Und die nächste Etappe?
Im Moment sind keine weiteren Etappen geplant.
Ich habe mir Messlatten gesetzt. Und wenn
diese nicht mehr erfüllt sind, muss ich mich ande-

en Interessen zuwenden. Ich habe viele Sendungen
entwickelt, zwar immer für den gleichen Auftraggeber,
aber immer mit unterschiedlichem Inhalt
und mit anderen Ausrichtungen. «Aeschbacher»
mache ich jetzt im sechsten Jahr und solange mir
diese Produktion Spass bereitet, werde ich sie
weiterführen. Sollte ich etwas Besseres kennen
lernen, etwas das mich mehr fasziniert, ich
würde nicht lange zögern dem auch nachzugehen.
Aber da ist momentan nichts und meine Sen-
dung gefällt mir. Ausser dieser Messlatte «macht es
Spass, macht es nicht mehr Spass» ist wirklich
keine weitere Etappierung absehbar.
«Ich bin ein Sammler und Jäger, der durch den
Wald spaziert und hier einen Pilz sieht und
dort eine Beere und da ein Sträusschen … Ich
sammle alles und nehme es mit.»
Bleiben wir bei der Sendung. Wenn Sie ohne
Rücksicht auf die SRG etwas an diesem Format
ändern könnten, was wäre das?
Ich habe in der SRG immer als Unternehmer funktioniert.
Ich hatte nie ein Anstellungsverhältnis,
ich hatte nie einen Gesamtarbeitsvertrag und nie
unterzeichnete ich einen Vertrag von längerer
Dauer als einem Jahr. Ich habe auch immer klar
definiert, was ich mache, was ich liefern kann oder
wie viele Tage meine Arbeitskraft zur Verfügung
steht. Ich habe Sendungen konzeptionell entworfen,
mir viele Gedanken über Inhalt und Umsetzung
gemacht, budgetiert, und habe immer mit dem
Risiko gelebt, dass ich bei einem Flop keine Verträge
mehr unterzeichnen werde. Immer habe ich
mit grossen Anstrengungen versucht, meine Bedürfnisse
durchzusetzen. Ich empfand das als eine
Vorraussetzung, um erfolgreich zu sein. Vor
«Aeschbacher» produzierte ich beispielsweise «Casa
Nostra». Ein Format mit viel Aufwand, 60 Mitarbeitern,
350 Zuschauern, einem grossen Budget, im
grössten Studio – und doch hat mich das irgendwann
gelangweilt. Inhaltlich waren die Samstagabendformate
einengend. Nie wurde mir etwas
Nahe gelegt, aber das Ziel ist eben doch immer Um-
satz. Denn Umsatz ist Quote und Quote der
Erfolgsbeweis. Wir machen Fernsehen, Fernsehen
ist ein Massenmedium und jeder der sagt, dass
er froh sei, wenn wenig Leute zuschauen würden,
weil er kulturelle Inhalte zeige, ist am falschen
Ort. Es ein Commitment wie bei einer Bank, die zu
optimalen Bedingungen Geld erwirtschaften will.
Und weil man dazu stehen muss, übte ich immer
viel Einfluss auf Ort, Design, Konzeption der
Abläufe, Bildsprache, Licht oder Mobiliar aus. Selbst
wenn es nur mit Ächzen im Getriebe durchzusetzen
war. Deshalb bin ich inzwischen auch nicht
mehr im Studio Leutschenbach, sondern habe
mein eigenes Studio – selbst umgebaut.
Ich wollte nicht die SRG gegen Aeschbacher
ausspielen, sondern erörtern, ob Sie nicht
doch etwas unzufrieden stimmt.
Jeden Dienstag analysieren und korrigieren wir in
unserer Redaktion alle Aspekte, die uns unzufrieden
stimmen. Die totale Zufriedenheit erreicht man
natürlich nie, das wäre auch langweilig. Ziel ist
eine Annäherung an das Gefühl, unter den gegebenen
Bedingungen das Beste erreicht zu haben.
Bedingungen, dass ich bin wie ich bin, frage wie
ich frage, spreche wie ich spreche, eine Körpersprache
lebe wie sie ist und wir gute Gäste eingeladen
haben.
Kurt Aeschbacher, Jahrgang 1948, schloss 1972
an der Universität Bern ein Ökonomiestudium
mit dem Titel lic. rer. pol ab, bevor er über einige
Zwischenstationen 1981 als Praktikant beim
Schweizer Fernsehen erste Einblicke in die Medien-
welt erhielt. Nach 25 Jahren TV-Business kann
Aeschbacher auf die Produktion erfolgreicher
Formate wie «Grell Pastell», «Karussell» oder
«Casa Nostra» zurückblicken. Vor kurzem konnte
er die 250. Ausgabe seiner aktuellen Sendung
«Aeschbacher», einem Late-Night-Talk am Donnerstagabend
im Schweizer Fernsehen, feiern. Die
Moderation von Vorträgen und Seminaren, die
Arbeit als Unicef-Botschafter sowie die Mithilfe in
Umwelt-Projekten ergänzen Aeschbachers vielseitiges
Engagement.
BeWL 6/2006 Beruf und Karriere
7

8 BeWL 6/2006 Beruf und Karriere
Wenn Sie sind, wie Sie sind – Sie zeigen im
Fernsehen sehr viel vom «realen» Aeschbacher.
Auf der Homepage des Schweizer Fernse-
hens geben Sie in einem Blog noch mehr von
Ihrer Persönlichkeit preis. Was ist, wenn
Kurt Aeschbacher wieder ein Privatleben will?
Ja, dieser Schritt in die Öffentlichkeit ist leider vor
zwanzig Jahren passiert. Das ist wie eine Frau,
die ihre Jungfräulichkeit verliert. Sie verliert diese
auch nur einmal. Wenn man sich entscheidet
vor der Kamera zu arbeiten, dann ist das ein Entscheid,
dessen Konsequenzen man erst später
kennen lernt. Doch er ist gefällt, eindeutig und
endgültig. Man findet multipliziert in irgendwelchen
Wohnzimmern statt und ist so kritisierbar,
liebbar, hassbar – aber auch Projektionsfläche
für sehr viel Interessantes. Sich darüber zu beklagen,
finde ich absurd. Es gibt sehr angenehme
Phasen. Manchmal erfährt man aber auch den Preis,
den man für dieses Leben bezahlt.
Ihre Präsenz im Fernsehen ist nicht alles. Sie
halten zusätzlich Vorträge zu verschiede-
nen Themen, sind Unicef-Botschafter und
führten bis vor kurzem ein Restaurant – wie
gehen Sie mit dem Thema Burn-Out um?
Das ist eine grosse Gefahr. Und diese ist bestimmt
auch selbst inszeniert. Ganz einfach weil ich
nicht sagen kann: «Ich male, das ist meine Passion,
das mache ich Tag und Nacht und mein Denken
kreist nur in der Malerei». Ich bin ein Sammler und
Jäger, der durch den Wald spaziert und hier einen
Pilz sieht und dort eine Beere und da ein Sträusschen
… Ich sammle alles und nehme es mit. Mich
interessieren parallel tausend Dinge, und ich bin
kein gut geübter Planer, der abschätzen kann, ob
die Kapazität im Korb für das Gesammelte aus-
reicht, oder ob dieser dann nicht doch zu schwer
wird. Oft gehe ich haarscharf am Absturz vorbei.
In vielen Phasen glaube ich, alles im Griff zu haben.
Aber zu oft unterschätze ich die Arbeit bei einer
Zusage masslos. Manchmal habe ich schon Angst,
dass ich die Kurve nicht erwische.
«Im Fernsehen wirke ich oft als
Unterhaltungsfuzzi, der rasch zum Punkt
kommt.»
Nun argumentierten Sie doch bei vielen
Aussagen mit ökonomischen Gesichtspunkten.
Das ist aber keine moderne Ökonomie im Sinne
einer Analyse von Kurven und Statistiken, sondern
eher ein Denken in Zusammenhängen. Oder das
Wissen, dass es viele sich gegenseitig beeinflussen-
de Regelkreise gibt und diese sich im besten
Fall positiv oder im Katastrophenfall negativ beeinflussen.
Wissen und Bildung, nicht nur auf
ökonomischem Gebiet, sind für mich wichtige
Voraussetzungen, um dem Leben mehr Facetten
abzugewinnen. Ich lese sehr viel und befasse mich
auch intensiv mit der Kunst. Ich habe durch
meine Arbeit Zugang zu sehr vielen verschiedenen
Kreisen von Menschen. Dadurch konnte ich ein
breites und schnell abrufbares Wissen von Zusammenhängen
und Verflechtungen entwickeln.
Das ist letztendlich auch das Kapital, welches ich
benötige, um mich in meinem Job als Frage-
steller zu verbessern. Da habe ich durchaus einen
Vorteil gegenüber einem 20-jährigen KV-Studenten.
Der Ärmel des Zauberers ist so ein bisschen
grösser. Mein damaliges Studium hat bestimmt
einen grossen Teil zu dieser Begierde nach Wissen,
Verknüpfung und Vernetzung beigetragen. Deshalb
spreche ich vielleicht manchmal auch etwas kompliziert.
Aber viele kennen ein anderes Gesicht von
mir: Im Fernsehen wirke ich oft als Unterhaltungsfuzzi,
der rasch zum Punkt kommt. Das führt in der
Öffentlichkeit schnell zur Meinung, man sei etwas
einfach «möbliert». Ich sehe das anders: Um zwei
oder drei sinnvolle Fragen zu stellen, muss ich
über diese Fähigkeiten verfügen.
Wenn es die Ökonomie nicht kann,
können Sie den Menschen eine Weisheit
weitergeben?
Ich bin immer noch auf der Suche nach der Weisheit.
In diesem Sinne hoffe ich noch einige Schritte
weiterzukommen, bevor ich nicht mehr bin. Ich
denke man sollte sich nicht davor scheuen, ehrlich
zu sein und sich in allen Situationen, angeneh-
men oder unangenehmen, den Menschen zu offenbaren
– diesen nicht etwas vorspielen. Authentisch
sein, auch wenn das ein Modewort ist, war
für mich immer ein Prinzip und ist wahrscheinlich
meine einzige Weisheit.

Von Managern und ihren Löhnen
Manager werden nicht selten als Egomanen dargestellt, die grosszügige Entschädigungspakete
voller Aktien und Optionen beziehen, welche die eigentliche Leistung kaum widerspiegeln.
Oftmals wird bei dieser Kritik vergessen, dass die Aufsehen erregenden Kompensationspakete nur
einigen, wenigen Topmanagern in grossen, international tätigen Unternehmen vergönnt sind.
Wie aber sieht die Kompensation für den repräsentativen Schweizer Manager aus? Und wie rea-
giert er darauf? Eine Antwort von Claudio Loderer und Urs Wälchli
Über den eigenen Lohn spricht
man nicht gerne, repräsentative
Zahlen zur Entlohnung von
Führungskräften sind daher
kaum erhältlich. Die öffentliche
Meinung zum Thema Managerlöhne
wird weitgehend durch
die Bezüge geprägt, die die Unternehmen
offen legen müssen,
sprich, die Gehälter der obersten
Führungsgremien kotierter
Gesellschaften. Damit entsteht,
was die Zusammensetzung
und die Funktionsweise angeht,
ein Bild der Managemententschädigung,
das nicht unbedingt
verallgemeinert werden kann.
Vier kritische Thesen zur Salärstruktur
in der Schweizer Wirtschaft
sollen hier diskutiert
werden: (1) Die aktienbasierte
Lohnkomponente ist tiefer als
vermutet; (2) Der Fixlohn ist nicht
fix; (3) Finanzielle Anreize sind
ebenso wichtig wie die nichtmo-
Die Struktur der
Entlohnung im Überblick
netäre Entschädigung; (4) Die
Entschädigungspolitik ist besser
als ihr Ruf.
Um diese Thesen mit aktuellen
Zahlen zu untermauern, hat das
Institut für Finanzmanagement
die Absolventinnen und Absolventen
des Rochester-Bern
Executive MBA Program befragt.
Die Stichprobe scheint für
Corporate Switzerland repräsentativ
zu sein (siehe Kasten). Die
folgenden Abschnitte präsentieren
die empirische Ergebnisse zu
den Thesen und ziehen Schlussfolgerungen
daraus.
Aktienbasierte Entlohnung:
Tiefer als vermutet
Medienberichte über die Entlohnung
von Topmanagern
haben das Augenmerk auf die
aktienbasierte Entschädigung
gelegt. Glaubt man einigen der
Kommentare, beziehen Top-
manager rund 80% ihres Gehalts
in Form von Aktien oder Optionen.
In der Tat kann insbesondere
die Entschädigung mit
Optionen problematisch sein.
Alle befragten
Manager
(N = 190)
Aufgrund der erzielten Hebelwirkung
schlägt sich bereits eine
kleine Veränderung im Aktienkurs
deutlich im Wert der Option
nieder. Dies kann Manager zu
einem Verhalten veranlassen,
welches den kurzfristigen Kursgewinn
in den Vordergrund
stellt, dem Unternehmen aber
längerfristig schadet.
Die laufenden Diskussionen beziehen
sich allerdings auf die Löhne
der Spitzenverdiener. Bis anhin
unklar ist, welche Bedeutung die
aktienbasierte Entschädigung
bei einem repräsentativen Schweizer
Manager aufweist. Unsere
Umfrageergebnisse zeigen, dass
hier die aktienbasierte Entlohnung
praktisch bedeutungslos ist.
Wie aus der Tabelle ersichtlich
ist, beziehen die befragten Manager
im Durchschnitt lediglich 3%
ihrer gesamten Entschädigung in
Form von Aktien und 1% in Form
von Optionen. Den Löwenanteil
des Entschädigungspakets
machen das Grundgehalt (rund
70%) und der bar ausbezahlte
Bonus (gut 20%) aus.
Manager in
nicht kotierten
Unternehmen
(N = 76)
Manager
in kotierten
Unternehmen
(N = 114)
Grundgehalt 67.8 % 70.8 % 65.9 %
Bonus (Bargeld) 22.7 % 21.8 % 23.2 %
Aktien 3.0 % 1.4 % 4.1 %
Optionen 1.1 % 0.3 % 1.7 %
Fringe Benefits 2.8 % 3.1 % 2.6 %
Pensionskasseneinlagen 2.0 % 2.2 % 1.9 %
Andere Formen der Entschädigung 0.6 % 0.5 % 0.6 %
Total 100.0 % 100.0 % 100.0 %
Interessanterweise gelten diese
Verhältnisse unabhängig davon,
ob die Manager in einem
kotierten oder nicht kotierten
Unternehmen arbeiten. Zwar ist
der Anteil der aktienbasierten
BeWL 6/2006 Wissenschaft
Wissenschaft
9

30
BeWL 6/2006 Wissenschaft
Entschädigung in den kotierten
Unternehmen mit 4,1% rund
dreimal so hoch wie in den nicht
kotierten Unternehmen. Allerdings
liegt auch dieser Wert
weit von den Grössen entfernt,
die in vereinzelten Medien
publiziert und in der Öffentlichkeit
diskutiert werden. Selbst
Personen, die dem Topmanagement
einer kotierten Gesellschaft
angehören, beziehen
lediglich 7% ihrer gesamten
Entschädigung in Form von
Aktien und Optionen.
Diese Zahlen vertragen sich
nur schwer mit dem vorherrschenden
Bild des aktienbesessenen
Managers. Vielmehr
stellt sich die Frage, ob die Ma-
nager bei derart geringen
Aktienanteilen überhaupt noch
Anreize haben, sich für die
Aktionäre einzusetzen.
«Fix» ist nicht wirklich fix
Die erhobenen Daten zeigen,
dass die leistungsabhängige
Komponente der Entlohnung bei
den befragten Managern ge-
ring ist. In den meisten Fällen
macht das Grundgehalt einen
Anteil von zwei Dritteln oder
mehr aus. Daraus zu schliessen,
dass kaum finanzielle Anreize
für eine gute Leistung bestehen,
wäre aber verfehlt.
Über 70% der befragten Manager
gehen nämlich davon aus,
dass sie ihre Stelle verlieren,
wenn sie schlechte Arbeit leisten.
Gleichzeitig glauben rund 60%
der Antwortenden, dass nach
einer guten Arbeitsleistung auch
die Chancen auf eine Beförderung
steigen. Zumindest im Zeitablauf
kann der «Fixlohn» also
gewissen Schwankungen unterliegen
und diese Schwankungen
hängen nicht zuletzt von der
erzielten Arbeitsleistung ab.
Auch finanzielle
Anreize sind wichtig
Verschiedene Forscher vertreten
den Standpunkt, dass finanzielle
Anreize Manager im Grunde
genommen davon abhalten, här-
ter zu arbeiten. Ausgangspunkt
dieser Argumentation ist die An-
nahme, dass ein Mensch einen
bestimmten Geldbetrag benötigt,
um seine Bedürfnisse befriedigen
zu können. Erhält er nun
plötzlich mehr Geld, hat dies
zur Folge, dass er weniger lang
arbeiten muss, um das benötigte
Einkommen zu erreichen. Folglich,
so die Argumentation, würden
finanzielle Anreize ihre Wirkung
verfehlen. Statt den Manager zu
einem verstärkten Arbeitseinsatz
zu bewegen, würden sie seine
Arbeitsleistung reduzieren. Um
diese Problematik zu umgehen,
müssten Manager vor allem
mit nicht-monetären Anreizen
entschädigt werden.
Die Umfrageergebnisse können
diese These kaum unterstützen.
Rund zwei Drittel der befragten
Manager geben an, dass mehr
Geld sie zu besserer Arbeit moti-
viere. Finanzielle Anreize scheinen
folglich alles andere als
kontraproduktiv zu sein. Nichtmonetäre
Entschädigung ist
aber auch wichtig. Drei von vier
Managern können so motiviert
werden. Und nur gerade bei 12%
der befragten Manager zählt
einzig das Geld.
Entschädigungspolitik:
Besser als ihr Ruf
Noch offen ist die Frage der
Wirkung der eingesetzten
Entschädigungspakete. Einerseits
interessiert, ob diese Kompensationspakete
den Managern
eine angemessene Entschädigung
bieten. Andererseits muss ein
gutes Entschädigungsmodell
auch sicherstellen, dass die Inte-
ressen der Manager mit denjenigen
des Unternehmens in Ein-
klang gebracht werden. Mehr als
zwei Drittel der hier befragten
Manager glauben, dass sie für
ihren Einsatz angemessen
entschädigt werden. Beinahe
der gleiche Anteil würde demotiviert,
wenn die Entschädigungs-

Zur Umfrage
Das Rochester-Bern Executive
MBA ist ein Ausbildungsprogramm
für Managerinnen und
Manager mit mehrjähriger
Führungserfahrung. Die 192
antwortenden Absolventinnen
und Absolventen sind im Durchschnitt
39-jährig und arbeiten
seit sieben Jahren für ihr Unternehmen.
Unter den Branchen
sind die Finanzdienstleistungen
am stärksten vertreten, gefolgt
von der Maschinenbauindustrie
und den Pharmagesellschaften.
Typischerweise bekleiden die
Antwortenden Positionen im
oberen Bereich der Hierarchie.
Weitere Informationen finden Sie
auf der Website des Rochester-
Bern Executive MBA Programms:
www.executive-mba.ch.
politik die erbrachte Leistung
weniger honorieren würde. Unter
dem Strich sind rund 80% der
befragten Manager mit ihrer Entschädigung
zufrieden.
Die Umfrageergebnisse zeigen
auch, dass die eingesetzten
Kompensationspakete mehrheitlich
die gewünschte Wirkung
erzielen. Über 80% der Manager
sind der Meinung, dass ihre
Kompensationsform dazu beitragen,
sich auf Grössen zu
fokussieren, die den Interessen
des Unternehmens entsprechen.
Eine überwältigende Mehrheit
der Manager scheint zu glauben,
dass ihre Entschädigungspolitik
funktioniert.
Der repräsentative Manager
Die Umfrageergebnisse skizzieren
den repräsentativen Manager als
Person, die sich sowohl durch
monetäre als auch durch nichtmonetäre
Entschädigung motivieren
lässt. Dieser Manager erhält
ein Kompensationspaket, das
nur eine geringe aktienbasierte
Komponente aufweist und in
dem auch der Bonus beschränkt
ist. Rund zwei Drittel der Gesamtentschädigung
bekommt er in
Form eines Grundgehalts. Auch
dieses hängt jedoch von der
Performance ab. Der repräsentative
Manager hat folglich kaum
Ähnlichkeit mit dem Bild des
aktienbesessenen Egomanen, das
von Medien und Öffentlichkeit
oft heraufbeschworen wird.
Führt diese Entlohnungspolitik
zu Neid und Missgunst oder
gönnen die Manager ihren Kollegen
hohe Saläre? Die Umfra-
geergebnisse zeigen, dass die
Manager sehr wohl darauf
schauen, was ihre Kollegen verdienen.
So sind 80% von ihnen
irritiert, wenn ein Manager
mit ähnlichem Job im selben Unternehmen
mehr verdient. Dieser
Anteil schrumpft allerdings
auf 40%, wenn der Kollege nicht
in derselben Gesellschaft arbeitet
und fällt gar auf lediglich 10%,
wenn er einer anderen Tätigkeit
nachgeht. Diese Erkenntnisse
können auch bei den Managern
mit dem geringsten Einkom-
men bestätigt werden. Folglich
gibt es kaum Evidenz dafür,
dass der repräsentative Manager
besonders neidisch ist. Vielmehr
erscheint er als tolerante
Person – zumindest toleranter
als manche Kritiker der Entlohnungspolitik.
BeWL 6/2006 Wissenschaft
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Impressum
Herausgeber:
Der Sprecher des Departements für
Betriebswirtschaft der Universität Bern
Professor Dr. Harley Krohmer
Engehaldenstrasse 4
3012 Bern
Redaktion:
Prof. Dr. Artur Baldauf
Simon Haag
Prof. Dr. Ulf Schiller
Prof. Dr. Gerhard Knolmayer
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2. Stock-Süd Netthoevel & Gaberthüel, Biel
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Fotos:
Matthias Gabi, Zürich
Druck:
Geiger AG, Bern
Oktober 2006