BeWL Heft 12 - Departement BWL - Universität Bern

InformatIonen des 

Be trIeBsWIrtscHaf tLIcHen departemen ts 

der UnIversItät Bern 

BeWL 

«Neue Wege gehen: 

Entrepreneurship» 

Herbstsemester 2009 12 

forschung: Internationalisierungsstrategien von High-tech-startups 

praxis: daniel Kusio über seine erfahrungen mit entrepreneurship 

studium: Unitectra & InnoBe – Unterstützung für die selbständigkeit

Ist Verantwortung 

eine Frage 

der Einstellung? 

Manuela Lipp, PricewaterhouseCoopers St. Gallen 

Vom ersten Tag an Verantwortung übernehmen? Aufgaben lösen, die immer 

komplexer werden? Und in einem Team arbeiten, in dem Zusammenarbeit, 

Inspiration und Spass keine Fremdwörter sind? PricewaterhouseCoopers, die 

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bildung, die diesen Namen verdient. Wir freuen uns, von Ihnen zu hören. 

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© 2009 PricewaterhouseCoopers. All rights reserved. PricewaterhouseCoopers refers to the network of member �rms of PricewaterhouseCoopers 

International Limited, each of which is a separate and independent legal entity.

Liebe Studentinnen und Studenten, 

liebe Leserinnen und Leser 

Im letzten BeWL haben wir die Finanzkrise und 

deren Ursachen genauer untersucht. Der IWF 

schätz te im April 2009 die Gesamtverluste der Wirt - 

schaftskrise auf 4,054 Billionen US-Dollar (4334 

Milliarden CHF), wovon rund 2,7 Billionen aus «giftigen» 

US-Papieren, 1,2 Billionen aus europäischen 

Papieren und etwa 150 Milliarden US-Dollar aus 

japanischen Papieren stammen. Für die aktuelle 

Ausgabe der BeWL haben wir nach Auswegen aus 

dieser Krise gesucht und wurden beim Lösungsansatz 

Entrepreneurship fündig. 

In Zeiten der Krise werden die Karten neu gemischt 

und die Menschen sind besonders innovativ, 

fokussiert und bereit für Neues. Das weiss auch 

Daniel Kusio, CEO der BVgroup und Berner BWL- 

Absolvent. Er erzählt uns im Fachgespräch von 

seiner Unternehmensgründung im Börsencrash der 

New Economy im Jahre 2001, warum er für die 

nächste Finanzkrise bestens gewappnet war und 

worin er die Chancen dieser Krisenzeit sieht. 

Dass die Zukunft den Innovativen und den Entrepreneuren 

gehört, erzählt ein weiterer Berner BWL- 

Absolvent – Dr. Mario Bonorand. Jahrzehntelang 

arbeitete er in Grossunternehmen: In der Migros als 

Finanzchef, später als Globus-Chef und zuletzt 

als Verwaltungsratspräsident von Denner. Dann erst 

gründete er die Firma Bonidea und lehrt heute Unternehmen 

und Führungskräften, wie sie das kreative 

Potential der Mitarbeiter mobilisieren können. 

Interessant ist auch der Artikel von Roger Ambühl, 

welcher sich während seines Studiums in Betriebswirtschaftslehre 

an der Universität Bern selbständig 

gemacht hat. Er zeigt, dass dieser Schritt durchaus 

machbar und überaus empfehlenswert ist. So 

konnte er sein theoretisch erlerntes Wissen aus 

dem Vorlesungssaal immer gleich am realen Markt 

ausprobieren. Für alle Studierenden, die sich von 

diesem Artikel inspirieren lassen, stellen wir zwei 

Institutionen vor, welche sie auf dem Weg in die 

Selbständigkeit unterstützen. 

Neue Wege gehen, damit beschäftigen sich auch 

Forschende am Departement BWL der Universität 

Bern. Sie finden einen einleitenden Artikel von 

Prof. Dr. Baldauf über Entrepreneurship und Wirtschaftskrise, 

gefolgt von einem Wissenschaftsartikel 

von Prof. Dr. Krohmer, welcher die Ergebnisse eines 

empirischen Forschungsprojekts zu High-Tech-Startups 

zusammenfassend darstellt. 

An dieser Stelle möchte ich die Studierenden herzlich 

begrüssen, welche ihr Studium in Betriebswirtschaftslehre 

beginnen. Ihnen und allen anderen 

Studierenden wünsche ich einen guten Start in 

ein spannendes und erfolgreiches Herbstsemester. 

Zuletzt wünsche ich Ihnen eine spannende Lektüre. 

Wann waren Sie zum letzten Mal innovativ? 

Ihr Jochen Bigus 

Sprecher des Departements BWL 

der Wirtschafts- und Sozialwissenschaftlichen 

Fakultät der Universität Bern 

Editorial 

BeWL 12/2009 Editorial 

1

2 BeWL 12/2009 Inhalt 

Informationen des 

Betriebswirtschaftlichen Departements 

der Universität Bern 

Herbstsemester 2009 

Editorial 1 

Forschung 

Entrepreneurship – Ein Weg aus der Krise 3 

Nachrichten aus dem Departement 5 

Internationale Markteintrittsstrategien von 

High-Tech-Startups 7 

Publikationen und Preise 10 

Praxis 

Fachgespräch mit Daniel Kusio, 

CEO der BVgroup 12 

«Survival of the fittest?» 

Die Zukunft gehört den Entrepreneuren! 16 

VBW Anlässe 2009: «Aussenhandel oder: 

Wie verkauft man Swiss Made?» 19 

Rasenschach – mein Onlineshop 20 

Studium 

Neuer Direktor am IWI: Jens Dibbern 22 

Neufokussierung von Gerhard Knolmayer, 

ehemaliger Direktor am IWI 24 

Neue Lehrbeauftragte 25 

G’ Day Mate! – 

Mein Auslandsemester in Sydney 28 

innoBE: Starthelfer in die Selbständigkeit 30 

Unitectra – die Technologietransfer-Organisation 

der Universitäten Bern und Zürich 31

Entrepreneurship – Ein Weg aus der Krise 

Some people regard private enterprise as a predatory tiger to be shot. 

Others look on it as a cow they can milk. Not enough people see it as a healthy horse, 

pulling a sturdy wagon. (Winston Churchill) 

Von Artur Baldauf, Robert Leu, Claudio Loderer 

Spätestens seit August 2007, als die Europäische 

Zentralbank 95 Milliarden Euro in das Finanzsystem 

pumpte, sind wir mit den Tatsachen einer substantiellen 

Wirtschaftskrise konfrontiert. Abnehmende 

Auftragsbestände, Schwierigkeiten bei der Finanzierung 

unternehmerischer Investitionen, sinkende 

Preise beziehungsweise Umsätze und vermehrte 

Kurzarbeit bis hin zu zunehmender Arbeitslosigkeit 

sind allgemeine Erscheinungsformen der aktuellen 

Krise. Unternehmen wie Bear Stearns und Lehman 

Brothers sind vom Markt verschwunden, und 

vermeintlich als unsinkbare Schiffe erachtete Unternehmen 

globaler Bedeutung – General Motors – 

sind insolvent. 

In wirtschaftlich turbulenten Zeiten sind daher 

Massnahmen zu ergreifen, die geeignet erscheinen, 

den oben beschriebenen krisenimmanenten Charakteristika 

entgegenzuwirken. Im politischen wie 

wirtschaftlichen Diskurs wird deshalb zunehmend 

gefordert, das Unternehmertum (Entrepreneurship) 

zu fördern, da Entrepreneurship-Aktivitäten ein 

Weg aus der Krise seien. 

Entrepreneurship ist eine Kreation von 

etwas mit nichts 

Was versteht man aber unter Entrepreneurship? Mit 

dem Begriff Entrepreneurship werden unterschiedliche 

Vorstellungen verbunden. Im engeren Sinn 

versteht man unter Entrepreneurship insbesondere 

Unternehmensgründungen («Start-ups»), und im 

weiteren Sinn auch eine unternehmerisch orientierte 

Geisteshaltung sowie unternehmerisches Denken 

und Handeln innerhalb etablierter Unternehmen 

(beispielsweise post-it von 3M). Entrepreneurship 

umfasst Individuen, die Geschäftsmöglichkeiten 

erkennen, Ideen generieren und diese in Geschäftstätigkeit 

transformieren; häufig ohne über das 

vollständige Ausmass nötiger Ressourcen zu verfügen. 

Nach diesem Verständnis sind demnach 

Wahrnehmungen, Kreativität und Umsetzungs vermögen 

zentrale Aspekte unternehmerisch agierender 

Personen. Entrepreneurship benötigt Chancen 

erkennende Individuen und ein Umfeld, welches 

die benötigten Ressourcen bereitstellt. Mit Unternehmertum 

werden daher vor allem Begriffe wie 

Innovationsorientierung, Proaktivität, Risikoneigung 

und Wettbewerbsorientierung assoziiert, welche 

in Persönlichkeitsmerkmalen wie «Leidenschaft für 

eine Idee», Fokus, Beharrlichkeit und Marktsensibilität 

zum Ausdruck kommen. 

Obwohl Entrepreneurship in jeder Organisationseinheit 

auftreten kann, wird es insbesondere mit 

kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) verbunden, 

die in Volkswirtschaften häufig mehr als 99 

Prozent aller Unternehmen repräsentieren und über 

50 Prozent der berufstätigen Personen beschäftigen 

(so auch im Kanton Bern). Auf KMU entfallen 

ungefähr 60 bis 80 Prozent der pro Jahr geschaffenen 

Jobs, was im Vergleich zu Grossunternehmen 

(Faktor: 13) auf deren grösseren innovativen Fähigkeiten 

zurückgeführt wird. 

Empirische Studienergebnisse belegen den Erfolg 

von Unternehmen mit einer «unternehmerischen 

Denkhaltung»: Mit unternehmerisch orientiertem 

Denken und Handeln sind neben erfolgversprechenden 

Konsequenzen noch volkswirtschaftlich 

und betriebswirtschaftlich relevante Effekte verbunden, 

welche sich beispielsweise in erhöhtem 

wirtschaftlichem Wachstum, einer zunehmenden 

Anzahl an Arbeitsstellen (Verringerung von Arbeitslosigkeit) 

und im technologischen Fortschritt 

manifestieren. 

Innovation, Kreativität und Flexibilität – 

zentrale Faktoren in der Krise 

Nachdem einzelne allgemeine Erscheinungsformen 

von Entrepreneurship erwähnt wurden, stellt 

sich aber nun die Frage nach deren Bedeutung in 

Krisenzeiten: Vor allem die mit Schumpeter verbundene 

Idee der Bedeutung von Innovationen junger, 

dynamischer Unternehmen wird in Krisenzeiten 

häufig strapaziert. Kreativität und Innovationsfähigkeiten 

sind insbesondere in Krisenzeiten essentiell, 

da nur die «fittesten» Unternehmen nachhaltig 

bestehen können. Gerade in Krisenzeiten muss man 

proaktiv agieren und bereit sein, (kalkulierte) Risiken 

einzugehen. Unternehmen erkennen in Krisen - 

zeiten Marktchancen, entwickeln marktfähige 

Leistungsangebote und transformieren diese in 

nachhaltigen unternehmerischen Erfolg. Durch 

diese (realen) Innovationen werden Jobs geschaffen, 

die Produktivität und das Wachstum gesteigert und 

somit ein wesentlicher Beitrag zum individuellen 

Forschung 

BeWL 12/2009 Forschung 

3

4 BeWL 12/2009 Forschung 

und allgemeinen Wohlergehen geleistet. Die grosse 

Bedeutung von Entrepreneurship in Krisenzeiten 

liegt in den sich bietenden Chancen, welche besonders 

KMU durch deren grosse Flexibilität und 

rasche Anpassungsfähigkeit erkennen und wahrnehmen 

können. 

Trotz aller offenbar positiven Aspekte – nicht nur 

positive Erscheinungsformen stehen im Zusammenhang 

mit KMU: Zum Beispiel werden nur die 

Hälfte der gegründeten Unternehmen im Schnitt 

älter als vier Jahre – verdeutlicht ein Blick in die 

Statistiken, dass in Kontinentaleuropäischen Ländern 

nur etwa acht Prozent der erwerbstätigen Bevölkerung 

unternehmerisch tätig ist; beispielsweise hat 

Deutschland die pro Kopf höchste Anzahl an 

registrierten Patenten. Es besteht somit eine Lücke 

zwischen der Generierung von Wissen und der 

Kommerzialisierung von Wissen; auch diese Lücke 

sollte durch Entrepreneurship zumindest reduziert 

werden. 

Entrepreneurship vermehrt auch an 

Universitäten 

Innerhalb universitärer Einheiten lässt sich die 

Bedeutung von Entrepreneurship durch die zunehmende 

Anzahl an eingerichteten Lehrstühlen 

sowie durch die Zahl angebotener Lehr- und Forschungstätigkeiten 

dokumentieren. Universitäten 

in den USA nehmen dabei eine Pionierrolle ein, 

wenn man beachtet, dass im Jahr 2007 an 1600 

Business-Schools ungefähr 2200 Kurse angeboten 

wurden. Zum Vergleich: in der Schweiz existierten 

2007 drei (reine) Entrepreneurship-Lehrstühle. 

Vor dem Hintergrund der ökonomischen Bedeutung 

von Entrepreneurship sind auch verschiedene 

private und öffentliche Initiativen gesetzt worden. 

Beispielsweise wurde im Rahmen der globalen 

Bildungsinitiative des World Economic Forums eine 

«task force» mit dem Ziel eingerichtet, «Entrepreneurship» 

zu fördern. Auch wurde innerhalb 

der Europäischen Union ein Schwerpunkt gesetzt, 

Entrepreneurship im Rahmen der akademischen 

Ausbildung zu fördern, um die Kreativität und Innova 

tionsfreudigkeit von jungen Menschen zu stimulieren 

und deren Bestreben, ihre eigenen Ideen in 

Form von Unternehmensgründungen zu realisieren. 

Bezugnehmend auf das Zitat von Churchill sollen 

diese kurzen Ausführungen verdeutlichen, dass 

Entrepreneure «Pferde sind, die den Karren aus 

schwierigen Phasen führen». Entrepreneurship 

ist aber nicht nur in Krisenzeiten von Bedeutung, 

sondern wird auch zukünftig einen besonderen 

wirtschafts- und gesellschaftspolitischen Stellenwert 

einnehmen. An der Universität Bern ist im 

Frühjahr 2009 eine Graduate School mit dem Ziel 

eingerichtet worden, einen Entrepreneurship 

Curriculum zu entwickeln. Die inhaltliche Gestaltung 

des Lehrangebotes wird insbesondere vor 

dem Hintergrund der oben skizzenhaft dargestellten 

Bedeutung des Unternehmertums erfolgen!

Nachrichten aus dem Departement 

Herzlich Willkommen Prof. Jens Dibbern 

Per 1. Juni 2009 hat Prof. Jens Dibbern bei uns eine 

ordentliche Professur für Wirtschaftsinformatik 

(Nachfolge Prof. Knolmayer) angetreten. Er fungiert 

ebenfalls als neuer Direktor der Abteilung Information 

Engineering. Mehr Informationen zu Prof. 

Dibbern finden sich in der Rubrik Studium. 

Betriebswirte-Ranking 2009 

Dieses Jahr wurde zum ersten Mal ein Betriebswirte-Ranking 

erstellt. Erfasst wurden Publikationen 

von allen an Universitäten tätigen BWL-Professoren 

in Deutschland, Österreich und der deutschsprachigen 

Schweiz (insgesamt mehr als 2100 Wissenschaftlerinnen 

und Wissenschaftler). Die Studie 

wird vom Thurgauer Wirtschaftsinstitut (TWI) an 

der Universität Konstanz erstellt und erscheint 

ab sofort jährlich. 

Im Betriebswirte-Ranking für die Forschungsleistung 

von 2005 bis 2009 platziert sich Prof. Bigus 

auf dem 67. Rang. 

Im Ranking 2009 in der Kategorie «Lebenswerk» 

wird Prof. Loderer im 21. Rang (3. Rang aller 

Schweizer Vertreter), Prof. Knolmayer im 36. Rang 

und Prof. Bigus im 166. Rang aufgeführt. 

In der Kategorie der Betriebswirte unter 40 Jahren 

reihen sich Prof. Trautmann auf Rang 47 und 

Prof. Krohmer auf Rang 53 ein. 

Diese und weitere Ranking-Ergebnisse finden sich 

unter www.handelsblatt.com/bwl. 

Unterstützung vom Schweizerischen 

Nationalfonds 

Das Forschungsprojekt «Short-Term Planning of 

Make-and-Pack Production» von Norbert 

Trautmann wird vom Schweizerischen Nationalfonds 

zur Förderung der wissenschaftlichen 

Forschung (SNF) während drei Jahren unterstützt. 

Neue Erasmus-Partneruniversitäten 

Neu stehen dem Departement BWL Erasmus-Studienplätze 

an der Université René Descartes 

Paris V (Frankreich), der Babes-Bolyai-Universität in 

Cluj-Napoca (Rumänien) und der Budapesti 

Covinus Egyetem Universität in Budapest (Ungarn) 

zur Verfügung. 

Am 1. Oktober 2009 findet um 14 Uhr eine Informationsveranstaltung 

zum Erasmus-Studierendenaustausch 

statt. 

Bestnote A für Forschungsprojekt der 

Universität Bern 

Im Rahmen der Ausschreibungen zur Förderung 

Nationaler Forschungsschwerpunkte beteiligte sich 

die Universität Bern als Leading House mit dem 

Projekt «The Re-Emergence of Government in Public 

Governance». Mit einbezogen in das Projekt sind 

weitere sechs Schweizer Universitäten. Im zweistufigen 

Bewerbungsprozess ist die erste Runde abgeschlossen. 

Das Projekt erhielt dort die Bestnote 

A und beteiligt sich folgerichtig am Wettbewerb 

in der zweiten Runde. Die Betriebswirtschaftslehre 

der Universität Bern ist mit insgesamt vier Teilprojekten 

sowie der Gesamtleitung (Professor Ulf 

Schiller) massgeblich beteiligt. 

800. externer Vortrag als 

«invited guest speaker» 

Am 24. April 2009 hielt Prof. Dr. Dr. h. c. mult. Norbert 

Thom seinen 800. externen Vortrag in seiner 

wissenschaftlichen Laufbahn (ab 1973) als «invited 

guest speaker» auf der Internationalen Konferenz 

des Hochschulkollegs E-Government in Ludwigsburg, 

veranstaltet von der Hochschule für öffentliche 

Verwaltung und Finanzen Ludwigsburg (De). 

Prof. Thom referierte zum Thema «Wirkungsorientierung 

der Schweizerischen Verwaltung». 

NET Institute Research Grant für 

IMU-Innovation 

Reto Hofstetter und Klaus Miller von der Abteilung 

Innovation des Instituts für Marketing und Unternehmensführung 

(IMU) haben gemeinsam mit 

Harikesh Nair von der Stanford University den NET 

Institute Research Grant erhalten. 

Gefördert wird ein Forschungsprojekt zur Erforschung 

von sozialen Netzwerken im Internet und 

deren Nutzen für das Marketing. Erste Ergebnisse 

werden im Herbst 2009 als Arbeitspapier auf 

der Homepage des Net Institute (www.netinst.org) 

veröffentlicht. 

Titularprofessor für Dr. Donato Scognamiglio 

Die Universitätsleitung hat an Dr. Donato 

Scognamiglio per 1. Juni 2009 die Würde eines 

Titularprofessors verliehen. Dr. Scognamiglio 

ist CEO des IAZI (Informations- und Ausbildungs- 

Zentrum für Immobilien AG), Dozent für quantitative 

Methoden und Finanzanalyse am Ausbildungszentrum 

für Experten der Kapitalanlage 

und unterrichtet am Institut für Finanzmanagement 

(IFM) der Universität Bern die Vorlesung «Real 

Estate Finance». 


5

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Neue Lehrbeauftragte am 

IMU-Unternehmensführung 

Ab dem HS 09 werden Dr. Beat Brechbühl und 

Prof. Dr. Adamantios Diamantopoulos das Team der 

Abteilung Unternehmensführung des Instituts für 

Marketing und Unternehmensführung (IMU) unterstützen. 

Neue Lehrbeauftragte am IUC 

Im HS 09 wird das Institut für Unternehmensrechnung 

und Controlling (IUC) durch eine neue 

Lehrbeauftragte, Dr. Kerstin Kiefer, verstärkt. 

Neuer Lehrbeauftragter am IFM 

Das Team des Instituts für Finanzmanagements 

(IFM) wird ab dem HS 09 durch zwei neue Lehrbeauftragte, 

Prof. Philippe Mueller und Prof. Urs 

Peyer, ergänzt. 

Day one 

is your time to shine 

E-Leadership für Bachelorstudierende 

Im HS 09 bietet Dr. Renato C. Müller erstmals die 

Vorlesung «Erfolgreich vernetzt führen – Neue 

Medien in der Personalführung (E-Leadership)» an. 

Die an Bachelorstudierende gerichtete Veranstaltung 

ergründet, wie die Personalführung mit neuen 

Medien erfolgreich gelingt und deckt die relevanten 

Chancen, Risiken und Erfolgsfaktoren auf. 

Day one. It’s when you show what you’re made of. When the doors 

are opened and the future lies in front of you. When your views count 

and making a difference is part of the job. From the day you join us, 

we’re committed to helping you achieve your potential. So, whether 

your career lies in assurance, tax, transaction, advisory or core 

business services, shouldn’t your day one be at Ernst & Young? 

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Internationale Markteintrittsstrategien von 

High-Tech-Startups 

In einem aktuellen Forschungsprojekt zum Thema Entrepreneurship werden die Erfolgsauswirkungen 

alternativer Markteintrittsstrategien von High-Tech-Startups empirisch untersucht. High-Tech- 

Startups, die in den neuen Auslandsmärkten mit Partnern vor Ort kooperieren, sind erfolgreicher 

als Startups, die einen eigenständigen Weg der Internationalisierung gewählt haben. Je technologieintensiver 

das Marktumfeld ist, desto stärker empfiehlt sich ein kooperatives Vorgehen bei der 

internationalen Markterschliessung. Von Prof. Dr. Harley Krohmer 

Hintergrund der Studie 

Im Rahmen ihrer Internationalisierung 

sehen sich High-Tech- 

Startups mit vielen Schwierigkeiten 

konfrontiert. In den letzten 

Jahren konnten wir beobachten, 

dass viele High-Tech-Startups 

bei ihren Internationalisierungsbestrebungen 

scheiterten und 

hierbei mitunter sogar ihr eigenes 

Überleben gefährdeten. 

Aufgrund ihrer geringen Grösse 

und ihrem erst kurzen Bestehen 

verfügen High-Tech-Startups 

oftmals nur über begrenzte Res - 

sourcen und weisen oft auch 

nur eine begrenzte Internationalisierungserfahrung 

auf. Folglich 

stellt die Internationalisierung 

für High-Tech-Startups meist 

eine schwierige Herausforderung 

dar. Aufgrund hoher erfolgter 

Aufwendungen für Forschung 

und Entwicklung, kurzer Produktlebenszyklen 

und aufgrund 

einer Fokussierung auf die Bearbeitung 

hochspezialisierter Nischenmärkte 

bleibt vielen High- 

Tech-Startups oft jedoch keine 

andere Wahl als relativ schnell 

international zu expandieren, um 

die eigene Wettbewerbsfähigkeit 

zu bewahren. Vor diesem 

Hintergrund weist die Forschung 

zur Internationalisierung von 

High-Tech-Startups eine grosse 

Praxisrelevanz auf. Im Folgenden 

werden die Ergebnisse eines 

empirischen Forschungsprojektes 

des Instituts für Marketing 

und Unternehmens führung zur 

Internationalisierung von High- 

Tech-Startups zusammenfassend 

dargestellt. 

Eine der wichtigsten strategischen 

Entscheidungen im Rahmen 

von Internationalisierungs strate - 

gien betrifft die Wahl der Markteintrittsform. 

Verschiedene Eintrittsformen 

wie beispielsweise 

die Lizenzierung der Technologie 

oder eine eigene Verkaufsniederlassung 

im Ausland stehen zur 

Auswahl und erfordern einen 

unterschiedlich hohen Aufwand 

an finanziellen und personellen 

Ressourcen. Wenn die internationale 

Markteintrittsform einmal 

gewählt wurde, kann sie ohne 

einen erheblichen Zeit- und Res - 

sourcenverlust nicht ohne 

weiteres geändert werden. Folglich 

geht man davon aus, dass 

die Wahl der internationalen 

Markteintrittsform eine wichtige 

strategische Entscheidung darstellt 

– insbesondere für High- 

Tech-Startups mit ihren begrenzten 

Ressourcen. 

Existierende empirische Studien 

zur Internationalisierung von 

High-Tech-Startups befassen sich 

primär mit der Analyse unternehmensinterner 

und -externer 

Einflussgrössen der Wahl der internationalen 

Markt eintritts form. 

Die Erfolgsauswirkungen der 

Wahl der internationalen Markteintrittsform 

verdienen folglich 

eine genauere empirische Betrachtung. 

Vor dem Hintergrund 

der hohen Flopraten bei der 

Internationalisierung von High- 

Tech-Startups stellt sich ins - 

besondere die Frage nach situativen 

Faktoren, die die Beziehung 

zwischen bestimmten Markteintrittsformen 

und Internationalisierungserfolg 

positiv beeinflussen 

(moderieren) können. Neben 

diesen empirischen Fragestellungen 

besteht auch in konzeptioneller 

Hinsicht eine Forschungslücke: 

Frühere Arbeiten verfolgen 

den traditionellen Ansatz, den 

internationalen Markteintritt grosser 

und etablierter Unternehmen 

aus einer Transaktionskostenperspektive 

zu analysieren. In 

unserer Studie wählen wir als 

konzeptionelle Basis den ressourcenbasierten 

Ansatz, um den 

Internationalisierungserfolg von 

High-Tech-Startups zu erklären. 

Im Mittelpunkt stehen hierbei 

wertschöpfende organisationale 

Ressourcen und organisationale 

Fähigkeiten zur konzeptionellen 

Erklärung des organisationalen 

Erfolges. 

Ziele der Studie 

Vor dem Hintergrund der aufgezeigten 

Forschungslücken 

verfolgen wir mit unserer Studie 

die folgenden Ziele: Erstens 

wollen wir den Wissenstand zu 

den Erfolgsauswirkungen der 

Wahl internationaler Markteintrittsformen 

erweitern. Zweitens 

wollen wir den moderierenden 

Einfluss situativer Faktoren auf 

die Beziehung zwischen Internationalisierungsstrategie 

und 

internationalen Erfolg empirisch 

untersuchen. Drittens wollen 

wir das Wissen der internationalen 

Managementtheorie da - 

durch erweitern, dass wir den 

In ternationalisierungserfolg von 

High-Tech-Startups mit dem 

ressourcenorientierten Ansatz, 

d. h. wertbasiert, erklären wollen. 

Aufgrund des begrenzten Platzes 

im vorliegenden Heft wird auf 

die konzeptionellen Grundlagen 

unserer Studie, auf die Hypothesenentwicklung 

sowie auf me - 

thodische Aspekte nicht ausführlich 

eingegangen. Die Grafik 

zeigt den konzeptionellen Bezugsrahmen 

unserer Studie. 


7


Bezugsrahmen der Erfolgsauswirkungen internationaler Markteintrittsstrategien 

Kollaborationsintensität der 

internationalen Markteintrittsstrategie 

In unserem Bezugsrahmen 

postulieren wir, dass der Erfolg 

von High-Tech-Startups in Auslandsmärkten 

direkt von der 

gewählten internationalen Markteintrittsstrategie 

beeinflusst 

wird. Diese Strategie beziehen 

wir hierbei auf alle erfolgten 

Markteintritte (in verschiedene 

Auslandsmärkte) des Startups, 

wir betrachten also den Erfolg 

aller Internationalisierungsbestrebungen 

und nicht den Erfolg 

einzelner Markteintritte. Wir 

gehen weiterhin davon aus, dass 

die Stärke der Beziehung zwischenInternationalisierungsstrategie 

und Erfolg von unternehmensinternen 

Kontextvariablen 

(internationale Erfahrung des Top 

Managements des High-Tech- 

Startups) und externen Kontextvariablen 

(Technologieintensität 

des Marktumfeldes) beeinflusst 

wird. 

Die internationale Markteintrittsstrategie 

bezieht sich auf alle 

Markteintrittsentscheidungen 

des Startups in Auslandsmärkte. 

Unternehmen können zwischen 

verschiedenen Markteintrittsformen 

wählen, wobei unterschieden 

wird zwischen kollaborativen 

Eintrittsformen (wie Lizenzierung 

der Technologie an Partner im 

Ausland, indirekte Exporte über 

externe Vertriebspartner im Ausland, 

strategische Vertriebsalli- 

Situativer Kontext 

Internationale Erfahrung 

Technologieintensität des 

Marktumfeldes 

anzen sowie Joint Ventures) und 

hierarchischen Eintrittsformen 

(wie direkter Export an Kunden 

sowie der Aufbau eigener Auslandsniederlassungen).Kollaborative 

Eintrittsformen beziehen sich 

auf Vertriebskanäle mit geteilter 

Kontrolle, die kooperatives Verhalten 

erfordern und Zugang zu 

wertvollen externen Ressourcen 

und Fähigkeiten bieten. Der finanzielle 

Erfolg in Auslandsmärkten 

ist die abhängige Variable 

in unserem Bezugsrahmen und 

repräsentiert das wirtschaftliche 

Ergebnis aller Internationalisierungsaktivitäten 

des Startups 

über alle von ihm bearbeiteten 

Auslandsmärkte. 

Hypothesen 

Auf Basis konzeptioneller Überlegungen 

mit Bezug auf den ressourcenbasierten 

Ansatz stellen 

wir die folgenden Hypothesen 

auf, die wir dann in einer empirischen 

Untersuchung prüfen. 

Hypothese 1: Die Anwendung 

kollaborativer internationaler 

Markteintrittsformen wird den 

internationalen Erfolg des High- 

Tech-Startups positiv beeinflussen. 

Hypothese 2: Die Beziehung 

zwischen der Anwendung kol - 

la borativer internationaler 

Markteintrittsformen und dem 

Finanzieller Erfolg in den 

Auslandmärkten 

internationalen Erfolg wird 

positiv moderiert durch den Grad 

der internationalen Erfahrung 

des Top Managements des High- 

Tech-Startups. 

Hypothese 3: Die Beziehung 

zwischen der Anwendung 

kol laborativer internationaler 

Markteintrittsformen und dem 

internationalen Erfolg wird po - 

sitiv moderiert durch die Technologieintensität 

des Marktumfeldes. 

Ergebnisse der Studie 

Zur Prüfung dieser Hypothesen 

haben wir eine empirische Untersuchung 

bei High-Tech-Startups 

(Startups vor weniger als 10 

Jahren gegründet) in fünf Branchenkategorien 

durchgeführt: 

Internet, Life Sciences, Software, 

Telekommunikation und sonstige 

Hight-Tech-Branchen. Von 246 

angeschriebenen High-Tech- 

Startups antworteten die CEOs 

von 46 Unternehmen. Die Hypothesen 

wurden dann anhand 

multipler (moderierter) Regressionsanalysen 

geprüft. Wie aus 

der Tabelle hervorgeht, konnten 

die Hypothesen 1 und 3 bestätigt 

werden. Die Kollaboration 

mit Partnern im Ausland im 

Rahmen des Markteintritts kann 

als sinnvoll für Startups gelten, 

da ein solcher Markteintritt den 

wirtschaftlichen Erfolg interna-

tionaler Markteintritte steigern 

kann. Aus Managementsicht 

sollten High-Tech-Startups vor 

dem Hintergrund der meist geringen 

eigenen internationalen 

Internationalisierungserfahrung 

Partner vor Ort aktiv einbeziehen. 

Der direkte Markteintritt 

in neue Auslandsmärkte ohne 

international erfahrene Partner 

wäre möglich, beispielsweise 

über eigene Direktexporte, eigene 

Vertriebsniederlassungen 

oder die Etablierung eigener 

Auslandsgesellschaften. Derartige 

direkte (d. h. unkooperative) 

Markteintrittsformen erscheinen 

auf Basis unserer empirischen 

Ergebnisse als weniger empfehlenswert 

für High-Tech-Startups: 

Wegen den hierfür notwendigen 

hohen finanziellen und personellen 

Aufwendungen reduzieren 

diese direkten Eintrittsformen die 

organisationale Flexibilität, die 

gerade in den hochdynamischen 

internationalen Technologiemärkten 

erfolgsrelevant ist. 

Schliesslich konnten wir zeigen, 

dass der kooperative Charakter 

der Internationalisierung in 

Ergebnisse der Regressionsanalysen: Auswirkungen der internationalen 

Markteintrittsstrategie auf den internationalen Erfolg 

Standardisierte Regressionskoeffizienten 

manchen Situationen besonders 

erfolgsrelevant sein kann. So 

konnten wir bei den von uns 

untersuchten High-Tech-Startups 

unterschiedlich hohe Technologieintensitäten 

des Marktumfeldes 

nachweisen. Wenn ein High- 

Tech-Startup in einem besonders 

technologieintensiven Marktumfeld 

tätig ist, dann erwiesen sich 

in unserer Studie kooperative 

Markteintrittsstrategien als besonders 

erfolgreich. 

Modell 1 Modell 2 Modell 3 

Finanzieller Erfolg in 

den Auslandmärkten 



Haupteffekte 

Kollaborativer Charakter der 

Markteintritte .35*** .37*** .28** 

Internationale Erfahrung des 

Managements .24* 

Technologieintensität des 

Marktumfelds .22 

Kontrollvariablen 

Internetbranche –.32** –.29* –.35** 

Grösse .03 .06 .02 

Firmenalter .09 .08 .12 

Geschwindigkeit der 

internationalen Markteintritte .01 .01 –.10 

Wettbewerbsintensität des 

Marktumfeldes –.29** –.22* –.18* 

Interaktionseffekte 

Kollaborativer Markteintritt* 

internationale Erfahrung .02 

Kollaborativer Markteintritt* 

Technologieintensität .33** 

Konstante 2.21*** 1.89*** 1.85*** 

F-Wert 3.26** 2.43** 2.53** 

R 2 .40 .42 .43 

Adj.R 2 .28 .25 .26 

* p ≤ .10 

** p ≤ .05 

*** p ≤ .01 




9


Publikationen und Preise 

Wissenschaftliche Artikel in Fachzeitschriften 

der Kategorien A, B, C 

– Ballestín, F., Trautmann, N. (2008): An iteratedlocal-search 

heuristic for the resource-constrained 

weighted earliness-tardiness project scheduling 

problem, International Journal of Production 

Research, IJPR, Jg. 46 (22), S. 6231–6249. 

– Bigus, J. (2009): Wirtschaftsprüferhaftung bei 

unpräzisen Prüfungsstandards und Ambiguitätsaversion, 

Zeitschrift für Betriebswirtschaft, 

Jg. 79, S. 235–256. 

– Haas, A. (2009): Kann zu viel Kundenorientierung 

nachteilig sein? Eine Analyse der Wirkung der 

Kundenorientierung von Verkäufern auf die Kaufentscheidung, 

Zeitschrift für Betriebswirtschaft, 

Jg. 79 (1), S. 7–30. 

– Gewald, H., Dibbern, J. (2009): Risks and Benefits 

of Business Process Outsourcing: A Study 

of Transaction Services in the German Banking 

Industry, Information & Management, Jg. 46 (4), 

S. 249 –257. 

– Kiefer, K., Schorn, Ph. (2009): Auswirkungen der 

IFRS-Umstellung auf die Risikoprämie von Unternehmensanleihen 

– Eine empirische Studie für 

Deutschland, Österreich und die Schweiz, Zeitschrift 

für Betriebswirtschaft, Jg. 79, S. 335–366. 

Neuauflage Bücher 

– Grünig, R., Kühn, R. (2008): Planifier la stratégie 

– Un procédé pour les projets de planification 

stratégique, 2. édition, Presses polytechniques 

et universitaires romandes, Lausanne. 

– Grünig, R., Kühn, R. (2009): Methodik der strategischen 

Planung – Ein prozessorientierter Ansatz 

für Strategieplanungsprojekte, 5., überarbeitete 

und erweiterte Auflage, Haupt Verlag, 

Bern / Stuttgart / Wien. 

– Hirschheim, R., Heinzl, A., Dibbern, J. (2009): 

Information Systems Outsourcing: Enduring 

Themes, Global Challenges, and Process Opportunities, 

3. Auflage, Springer-Verlag, Berlin et al. 

Beiträge in referierten Konferenzbeiträgen 

– Blatter, D., Hofstetter, R., Miller, K., Krohmer, H. 

(2009): Improving the Direct Estimation of Demand 

by Adjusting for Incorrect Price-Statements, 

Proceedings of the 38th EMAC Conference, 

26.–29. May 2009, Nantes, France. 

– Blattmann, O., Grüter, M. (2009): Ein Instrument 

zur Bestimmung des Informationsangebots im 

Rahmen der Informationsqualität von Webseiten, 

in: Hansen, H. R., Karagiannis, D., Fill H.-G. 

(Hrsg.), Business Services: Konzepte, Technologien, 

Anwendungen, Proceedings der 9. Internationale 

Tagung Wirtschaftsinformatik, Wien, 

Österreichische Computer Gesellschaft, 

S. 203–212. 

– Cron, W. W., Leigh, Th. W., Baldauf, A., Grossenbacher, 

S. (2009): Top Management’s View of the 

Salesforce, AMA Winter Marketing Educator’s 

Conference, Tampa, FL. 

– Diamantopoulos, A., Zeugner-Roth, K. P. (2009): 

Country Image, Country Personality, and Country 

Affect: Differences between Home, Affinity and 

Animosity Countries, AMA Winter Marketing 

Educator’s Conference, Tampa, FL. 

– Haas, A., Krohmer, H., Weispfenning, F. (2009): 

Sales Leadership Effectiveness: Meta-Analysis and 

Assessment of Causal Effects, Proceedings of 

the AMA Winter Marketing Educators’ Conference, 

20.–23. February 2009, Tampa, USA. 

– Hofstetter, R., Miller, K., Krohmer, H., Zhang, J. 

(2009): Who Should We Ask When Measuring 

Consumers’ Willingness to Pay for Product Innovations?, 

Proceedings of the 38th EMAC Conference, 

26.–29. May 2009, Nantes, France. 

– Kätker, S., Patig, S. (2009): Model-driven Development 

of Service-oriented Business Application 

Systems, in: Hansen, H.R., Karagiannis, D., Fill, 

H.-G., Business Services: Konzepte, Technologien, 

Anwendungen, Proceedings der 9. Internationale 

Tagung Wirtschaftsinformatik, Wien, 

Österreichische Computer Gesellschaft, 

S. 171–180. 

– Krohmer, H., Malär, L., Hoyer, W., Nyffenegger, B. 

(2009): Key Success Factors in the Implementation 

of an Intended Brand Personality: A Dyadic 

Perspective, Proceedings of the AMA Winter 

Marketing Educators’ Conference, 20.–23. February 

2009, Tampa, USA. 

– Krohmer, H., Malär, L., Hoyer, W., Nyffenegger, B. 

(2009): The Fit between brand Personality and 

Consumers’ Self: The Importance of Actual Versus 

Ideal Self for Brand Performance, Proceedings 

of the AMA Winter Marketing Educators’ Conference, 

20.–23. February 2009, Tampa, USA.

– Kude, T., Dibbern, J. (2009): Tight versus Loose 

Organizational Coupling within Inter-Firm Networks 

in the Enterprise Software Industry – 

The Perspective of Complementors, in: Americas 

Conference on Information Systems (AMCIS), 

San Francisco, USA. 

– Luethi, M., Knolmayer, G. (2009): Security in 

Health Information Systems: An Exploratory 

Comparison of U.S. and Swiss Hospitals, in: Proceedings 

of the 42nd Annual Hawaii International 

Conference on Systems Sciences (HICSS), Los 

Alamitos et al.: IEEE Computer Society, S. 1–10. 

– Miller, K., Hofstetter, R., Krohmer, H., Zhang, J. 

(2009): How Should We Measure Consumers’ 

Willingness to Pay? An Empirical Comparison of 

State-of-the-Art Approaches, Proceedings of 

the 38th EMAC Conference, 26.–29. May 2009, 

Nantes, France. 

– Trautmann, N., Baumann, Ph. (2009): Project 

scheduling with precedence constraints and 

scarce resources: an experimental analysis of 

commercial project management software. 

In: Fleischmann, B., Borgwardt, K.-H., Klein, R., 

Tuma, A., Operations Research Proceedings 2008, 

Springer-Verlag, Berlin, S. 165–170. 

– Trautmann, N., Baumann, Ph. (2009): Resourceallocation 

capabilities of commercial project 

management software: an experimental analysiS. 

In: Kacem, I., Proceedings of the 39th International 

Conference on Computers & Industrial 

Engineering, Troyes, S. 1155–1160. 

– Trautmann, N., Baumann, Ph. (2009): Resourceallocation 

capabilities of project management 

information systems, Proceedings of the 16th 

International Annual EurOMA Conference, 

Göteborg. 

– Trautmann, N., Fink, R., Sagebiel, H., Schwindt, 

Ch. (2008): A decomposition approach to 

short-term scheduling of multi-purpose batch 

plantS. World Conference on Production and 

Operations Management, Tokyo. 

– Weispfenning, F., Weissbrich, D., Krohmer, H. 

(2009): Antecedents of Overall Store Price Image 

in Retailing, Proceedings of the AMA Winter 

Marketing Educators’ Conference, 20.–23. February 

2009, Tampa, USA. 

– Weissbrich, D., Krohmer, H., Jensen, O. (2009): 

The Marketing-Sales-Finance Triangle, Proceedings 

of the AMA Winter Marketing Educators’ Conference, 

20.–23. February 2009, Tampa, USA. 

– Willi, F. S., Knolmayer, G. F. (2009): The Effects of 

Outsourcing Announcements on Market Values 

of Swiss Firms: An Event Study. In: Hirschheim, R., 

Heinzl, A., Dibbern, J.: Information Systems Outsourcing. 

Enduring Themes, Global Challenges, 

and Process Opportunities, 3rd ed., Based on 

papers presented at the Third International Conference 

on Outsourcing of Information Services, 

Springer-Verlag, Berlin / Heidelberg, S. 201–214. 

Beiträge in Sammelwerken 

– Thom, N. (2009): Talente gewinnen, fördern 

und erhalten. In: Career Starter. Schweizer Karriere- 

ratgeber, 13. Ausgabe, hrsg. von Martine Willame, 

Genf, S. 187 und 189. 

– Thom, N., Müller R. C. (2009): E-Leadership – 

Neue Medien in der Personalführung. In: Human 

Resource Management Jahrbuch 2009, hrsg. 

von Guy Ochsenbein, Ulrich Prekuhl und Carmen 

Lack, Zürich / Kissing / Paris / Amsterdam / Wien, 

S. 127–178. 

– Thom, N., Osterspey, A. (2009): Gibt es einen 

gerechten Lohn? Betriebswirtschaftliche und 

ethische Überlegungen. In: Betriebswirtschaftslehre 

und Unternehmensethik, hrsg. von Birgit 

Feldbauer-Durstmüller und Helmut Pernsteiner, 

Wien, S. 145–170. 

Abgeschlossene Dissertationen 

– Schorn, Ph. (2009): Studien zu den Auswirkungen 

einer IFRS-Umstellung auf die Fremdfinanzierung 

und zur schwellenwertorientierten Bilanzpolitik, 

Verlag Dr. Kovac, Hamburg. 

– Wälchli, U. (2009): Corporate Governance von 

Schweizer Verwaltungsräten, Verlag im Internet 

GmbH. 

Preise 

– Urs Wälchli, Assistenzprofessor am Institut 

für Finanzmanagement (IFM), wurde für seine 

Dissertation «Corporate Governance von 

Schweizer Verwaltungsräten» mit dem mit 

CHF 5000 dotierten Eduard Adolf Stein-Preis 

ausgezeichnet. 

– Stephan Odermatt, BSc in BA, Hilfsassistent am 

Institut für Organisation und Personal (IOP) gewann 

den von der SonntagsZeitung vergebenen 

Hauptpreis für die journalistische Umsetzung 

einer wissenschaftlichen Arbeit, mit einem originellen 

Ansatz, das Erbrecht zu modernisieren. 

– Aglaja Cambra und Gabriel Wetter haben für ihre 

Masterarbeiten am Institut für Finanzmanagement 

(IFM) «Kurzfristige Renditenvorhersagen im 

schweizerischen Aktienmarkt» und «Führungswechsel 

und Ankündigungseffekt im Schweizer 

Aktienmarkt» den mit CHF 2000 dotierten Walter 

Wasserfallen-Preis erhalten. 

– Dmitrij Gawrisch hat den mit CHF 1000 dotierten 

Schmeller-Preis erhalten. Der Titel seiner 

Masterarbeit am Institut für Finanzmanagement 

(IFM) lautet «Price Determinants and Investment 

Characteristics of Contemporary Paintings». 

Wir gratulieren allen Preisträgerinnen und Preisträgern 

sehr herzlich! 


11

Praxis 

12 BeWL 12/2009 Praxis 

«Die Finanzkrise bietet Chancen für Entrepreneure.» 

Unternehmer Daniel Kusio steht im Fachgespräch Rede und Antwort über Chancen und Risiken 

von Entrepreneurship und die Bedeutung von Eigenkapital für Unternehmen, insbesondere in der 

aktuellen Krise. Er verrät Tipps für Studierende, die sich selbständig machen wollen und erzählt 

von seinen persönlichen Erfahrungen mit der BVgroup, welche sich langfristig mit Eigenkapital bei 

Nachfolge- und Wachstumsfinanzierungen an Unternehmen beteiligt. 

Von Harley Krohmer, Selen Yildiztaç und Lukas Müller 

Daniel Kusio, Sie haben sich 

rund ein Jahr nach dem 

Börsencrash der New Economy 

selbständig gemacht. Haben 

Sie eine besondere Herausforderung 

gesucht? 

In einer Krise gibt es viele Möglichkeiten, 

etwas zu verbessern. 

Man kann vielleicht einen Konkurrenten 

übernehmen oder sich 

selbstständig machen. Menschen 

sind bereit, Neues auszuprobieren. 

Es gibt viele Unternehmen, 

die während einer Krise entstanden 

sind. Das mobilisiert Energie, 

es fokussiert auf die wirklich 

wichtigen Dinge. In Zeiten der 

Krise werden die Karten neu 

gemischt. Die Krise bietet Entrepreneuren 

ganz klar Chancen. 

Als ich mich Ende 2002 mit der 

Managementgesellschaft der 

BVgroup selbständig gemacht 

habe, sah ich die Chance, konservativ 

mit Eigenkapital zu investieren, 

mit einer neuen Strategie 

weniger Risiken einzugehen 

und mit genügend Liquidität 

etwas Solides aufzubauen. 

Was genau hat Sie zu 

einer Unternehmensgründung 

bewogen? 

Der Wunsch, selber Unternehmer 

zu werden. Ein grosses Vorbild 

für mich als Mensch und Unternehmer 

ist Willy Michel – Gründer 

der Disetronic und heute Mehrheitsaktionär 

und VR-Präsident 

der Ypsomed Holding AG. In 

all den Jahren der Zusammenarbeit 

mit ihm als Verwaltungsratspräsident 

der BV Holding AG 

habe ich sehr viel gelernt. Dank 

Willy Michel ist heute auch die 

Strategie der BVgroup eine unternehmerische 

und nicht eine 

Finanzinvestorenstrategie. Wir 

haben immer auf die Kosten und 

ein vorsichtiges Wachstum geachtet 

und zusammen mit dem 

Verwaltungsrat und einem kleinen 

Team langsam etwas aufgebaut, 

das für die Zukunft eine gute 

Perspektive bietet. 

«Eigenkapital bringt 

unternehmerische Vorteile.» 

Sie haben diesen Schritt 

in einer Krise gewagt. Heisst 

das, Sie waren bereits 

für die nächste Finanzkrise 

gewappnet? 

Ja, denn wir finanzieren die 

BVgroup und unsere Engagements 

aus Überzeugung mit Eigenkapital. 

In den letzten Jahren wurden 

wir oft gefragt, wo denn unser 

«Leverage» sei. Meine Antwort 

war stets: «Eigenkapital bringt 

unternehmerische Vorteile. Zuviel 

Fremdkapital birgt Risiken.» 

Sehr weitsichtig für die 

damalige Zeit. 

Niemand hat wirklich mit so einer 

tiefgreifenden Krise gerechnet, 

aber es zeigt sich, dass Eigenkapital 

und Liquidität gerade in 

einer Krise besonders wichtig 

sind. Eigenkapital ist wie ein Stoss - 

dämpfer gegen unerwartete 

Risiken. In der Präsentation zur 

Generalversammlung der 

BVgroup im April 2006 haben 

wir einen Ballon mit einer Nadel 

gezeigt und gesagt: «Zu viel 

Fremdkapital ist gefährlich. Die 

Blase könnte platzen.» Ob als 

Unternehmer oder als Privatperson, 

Sie würden sich ja niemals 

wie manche Banken bis zu 50 

Mal «leveragen». Wie würden Sie 

gegenüber ihrer Familie rechtfertigen, 

dass Sie 50 Mal mehr 

Schulden aufgenommen haben, 

als Sie Vermögen besitzen? 

Unternehmer versus Spekulant? 

Stimmen Sie dem zu? 

Entrepreneurship bedeutet meiner 

Meinung nach sicher nicht 

zu spekulieren! Ein Unternehmer 

will Chancen wahrnehmen und 

muss dazu auch gewisse Risiken 

eingehen. Aber er ist selber 

Teilhaber und trägt damit die 

Verantwortung für sein investiertes 

Vermögen, das der anderen 

Aktionäre und damit auch für 

die Zukunft des Unternehmens 

und der Mitarbeitenden. Der 

Schritt in die Selbständigkeit hat 

auch mich zu einem Teilhaber 

gemacht. Ein substanzieller Teil 

meines Privatvermögens ist in 

der BVgroup investiert. 

Ist damit ein Grund für die 

Finanzkrise, dass nicht Unternehmer, 

sondern Manager 

Entscheide getroffen haben, 

die teilweise sehr riskant 

waren? 

Man muss vorsichtig sein mit 

Verallgemeinerungen, aber sicher 

ist, dass die Ausgestaltung der 

Anreizsysteme einen wesentlichen 

Einfluss auf Geschäftsmodelle 

und Entscheide hat. Lassen 

Sie mich dies am Beispiel der 

Private Equity Branche erläutern. 

Im traditionellen Private Equity 

Geschäft ist der Internal Rate of 

Return (IRR) der oberste Erfolgsmassstab, 

an den auch die 

Anreizsysteme gekoppelt sind. 

Der IRR ist umso besser, je 

schneller und höher ein investierter 

Betrag wieder an die 

Investoren zurück fliesst. Dies 

führt zwangsläufig zu einer 

kurzfristigen Profitmaximierung

im Hinblick auf einen raschen 

Wiederverkauf von Unternehmen 

und bei Übernahmen zu einem 

hohen Einsatz von Fremdkapital 

mit entsprechenden Risiken. 

Auch Investitionen in innovative 

Entwicklungen können so zu kurz 

kommen. Sicherlich gibt es auch 

positive Beispiele, aber wer den 

unternehmerischen Ansatz wählt, 

sollte kurzfristige Profitmaximierung 

und rasche Exits vergessen. 

«Wer den unternehmerischen 

Ansatz wählt, sollte kurzfristige 

Profit-Maximierung 

vergessen.» 

Wie unterscheidet sich die 

BVgroup von den traditionellen 

Private Equity Akteuren? 

Der Unterschied zur Konkurrenz 

liegt darin, dass wir langfristig, 

unternehmerisch orientiert sind 

und konservativ mit Eigenkapital 

finanzieren. Unsere Philosophie, 

«Unternehmer für Unternehmer», 

passt zu unserer Struktur als 

kotierte Gesellschaft mit rund 

480 Aktionären, von denen viele 

selber Unternehmer sind. Als 

«Evergreen-Gesellschaft» sind 

wir für Unternehmen ein optimaler 

Partner für Eigenkapital, da 

wir nicht gezwungen sind, Beteiligungen 

rasch wieder zu verkaufen. 

Zudem sind bei der BVgroup 

rund 60 Prozent des Kapitals im 

Verwaltungsrat vertreten. Das 

heisst, dass sich erfahrene Unternehmer 

direkt im Verwaltungsrat 

engagieren und bei jedem 

Investment über das Risiko- und 

Chancen potential selber mitbestimmen. 

Das heisst, es gibt eine langfristige 

Perspektive. In Ihrem 

Verwaltungsrat herrscht kein 

kurzfristiges zocken, sondern 

langfristiges Unternehmertum. 

Ja, ganz klar! Die BVgroup engagiert 

sich unternehmerisch als 

langfristig orientierter Partner 

mit Eigenkapital bei Nachfolge- 

und Wachstumsfinanzierungen 

sowie bei Management Buyouts/ 

Buyins von erfolgreichen Unternehmen 

in der Schweiz und im 

angrenzenden Ausland mit einem 

Umsatz ab etwa 15 Millionen 

Franken. Wir beteiligen uns als 

bedeutender Minderheitsaktionär 

oder als Mehrheitseigentümer. 

Man könnte also sagen, 

Ihre Einzigartigkeit liegt in 

Ihrer Positionierung? 

Ja, denn wir bringen das nötige 

Eigenkapital. Unsere Portfoliounternehmen 

arbeiten selbstverständlich 

auch mit Banken zu - 

sammen, jedoch glauben wir fest 

an die Wichtigkeit von Eigenkapital 

und Liquidität, weil genau 

das unternehmerische Freiheitsgrade 

und Flexibilität gibt. 

«Risiken sollte man immer nur 

gestützt durch Eigenkapital 

eingehen.» 

Wie haben sich Ihre Portfolio- 

Unternehmen generell 

entwickelt? 

Unser Portfolio ist sehr stark auf 

Medizin- und Pharmatechnik 

fokussiert. In diesem Sektor sind 

in der Schweiz erstens sehr hohe 

Kompetenzen vorhanden und 

zweitens sind diese Branchen 

weniger zyklisch und profitieren 

von Wachstumsfaktoren wie 

Daniel Kusio wurde 1969 als 

schweizerisch-französischer 

Doppelbürger geboren. Er studierte 

an der Universität Bern 

Betriebswirtschaft und Informatik. 

Im Januar 2003 gründete Daniel 

Kusio die BV Partners und 

ist seitdem Geschäftsführer des 

Investment Advisors der BV 

Holding AG. Ausserdem ist er 

Vizepräsident des Stiftungsrates 

des Ypsomed Innovationsfonds, 

Jury-Mitglied beim Unternehmerpreis 

Espace Mittelland und 

amtet auf Mandatsbasis als Leiter 

Investor & Public Relations der 

Ypsomed Holding AG. Daniel 

Kusio ist verheiratet und Vater von 

zwei Kindern. 

BeWL 12/2009 Praxis 

13

sehr gross 

mittel 

klein 

14 BeWL 12/2009 Praxis 

Demographie, Lebenswandel und 

Innovation. Das hat dazu geführt, 

dass wir von der Krise bisher 

weniger betroffen waren. Wir 

haben aber auch Beteiligungen in 

anderen Industrien, in denen es 

teilweise starke Rückgänge gab. 

In solchen Zeiten muss man 

schnell aktiv werden und Massnahmen 

ergreifen. 

Wie hat sich Ihr Aktienkurs in 

der Finanzkrise entwickelt? 

Unser NAV (Nettoinventarwert) 

ist leicht gestiegen und unser 

Kurs hat sich über die kritische 

Zeit hinweg stabil entwickelt – 

nicht zuletzt aufgrund der Anlageschwerpunkte 

und der Finanzierung 

mit Eigenkapital. 

Also ist neben der Strategie 

auch Ihre Kompetenz, 

Geschäftsmodelle zu beurteilen, 

Teil des Erfolgsgeheimnisses? 

Das ist der Grund, warum bei uns 

Personen mit unterschiedlichen 

Strategische Positionierung der BVgroup 

y 

Business 

Angels 

Internationale, 

spezialisierte 

Venture Capital Fonds 

Nationale Venture 

Capital Fonds 

y = Transaktionsgrösse 

x = Finanzierungsphase 

Hintergründen und vielfältigen 

Erfahrungen im Verwaltungsrat 

sind. So kann man bei Neuinvestitionen 

und während der Be - 

gleitung der Beteiligungen ein 

Netzwerk zur Verfügung stellen, 

gewisse Türen öffnen und als 

langfristig orientierter Partner 

Sicherheit geben. 

In welcher Phase können 

Unternehmen auf welche 

Finanzierungsmöglichkeiten 

zurückgreifen? 

Man kann den Markt vereinfacht 

nach Transaktionsgrösse und 

Finanzierungsphase aufteilen. 

Wenn eine Firma in der Frühphase 

– also einer sehr innovativen 

Phase – ist, braucht sie eher 

wenig finanzielle Mittel. In dieser 

Phase helfen Business Angels 

und vor allem die drei F’s: Family, 

Friends and Fools. In einer späteren 

Phase können sich Unternehmen 

an klassische Venture 

Capital Firmen wenden. Zudem 

gibt es nationale und internatio- 

BVgroup 

Internationale Buyout Fonds 

Nationale Buyout Fonds 

Frühphase Spätphase Buyout mit 

Fremdkapital 

nale Buyout Fonds, welche grosse 

Übernahmen zusätzlich mit 

Fremdkapital finanzieren. Wir bei 

der BVgroup haben uns auf 

die langfristige Nachfolgefinanzierung 

sowie auf Wachstumskapi 

talisierungen spezialisiert. 

Wir suchen Investitionen in Unternehmen, 

bei denen ein Generationen- 

oder Inhaberwechsel 

ansteht oder Eigenkapital benötigt 

wird, um den nächsten Wachstumsschritt 

umzusetzen. 

«Die Schweiz ist für 

Unternehmer sehr attraktiv.» 

Wie sehen Sie die Zukunft für 

Unternehmer in der Schweiz? 

Grundsätzlich ist die Schweiz 

für Unternehmer sehr attraktiv. 

Sie hat eine unternehmerische 

Tradition, sehr viele Fachkräfte 

und bietet gute Ausbildungen. 

Wegen der beschränkten Grösse 

des Heimmarktes müssen viele 

Un ternehmen früh exportieren. 

Schweizer Unternehmen kön- 

Strategischer Fokus: 

Skan Holding AG, Lonstroff Holding AG 

Sphinx Werkzeuge AG 

Privatpersonen 

Banken 

Langfristige 

Nachfolgeregelung 

x

nen sich international sehr gut 

verkaufen und sind in Sachen 

Qualität und Innovation ausgezeichnet 

positioniert. Wenn man 

die Patentanmeldungen betrachtet, 

sind wir eines der führenden 

Länder. In der Umsetzung am 

Markt haben wir noch grosses 

Potential, zum Beispiel durch 

einen verbesserten Technologie- 

Transfer zwischen Universität 

und Wirtschaft. 

Kommen wir auf Ihre Person 

zu sprechen. Warum haben 

Sie an der Universität Bern 

studiert? Was sind in Ihren 

Augen Vor- und Nachteile der 

Universität Bern? 

Ich habe in meiner Jugend sehr 

viel Handball gespielt, unter 

anderem bei Wacker Thun und in 

der Juniorennationalmannschaft. 

Nach dem Gymnasium habe 

ich versucht, Studium und Sport 

unter einen Hut zu bringen. 

Insbesondere die hohe Flexibilität 

habe ich an der Uni Bern sehr 

geschätzt. Zudem hat mir die in- 

dividuelle Kombination von 

Marketing, Strategie, Finanzen 

und Informatik sehr gut gefallen. 

Sie sehen also die Flexibilität 

der Uni Bern als ihre grosse 

Stärke? 

Genau. Während meiner Studienzeit 

habe ich es sehr geschätzt, 

in einem Nebenjob die Praxis 

kennen zu lernen, wozu eine ge - 

wisse Flexibilität im Studium 

notwendig ist. Seit ich bei der 

BVgroup als Geschäftsführer tätig 

bin, beschäftige ich stets ein bis 

zwei Studierende. 

«Ich empfehle allen Studierenden, 

neben ihrem Studium 

praktisch zu arbeiten.» 

Was haben Sie aus Ihrem 

Studium für Ihren beruflichen 

Werdegang mitgenommen? 

Am meisten die generalistische 

Fachkompetenz, die es in der 

Praxis als Basis täglich braucht. 

Ich glaube aber, dass auch Branchen- 

und Sozialkompetenz 

sehr wichtige Erfolgsfaktoren 

sind, welche man nur beschränkt 

an Universitäten lernen kann. Die 

lernt man in Praktika und 

On-the-Job ausserhalb des Vorlesungssaales. 

Deshalb empfehle 

ich allen Studierenden, parallel 

zum Studium praktisch zu arbeiten. 

Es ist zwar eine zusätzliche 

Belastung, aber die Vorteile, 

die man daraus ziehen kann, über - 

wiegen. 

Wie viel Freizeit bleibt Ihnen 

neben Ihren Tätigkeiten 

als Geschäftsführer und Ver- 

waltungsratsmitglied bei 

Portfoliofirmen? 

Da gibt es noch eine zusätzliche 

Aufgabe, mit der ich mich 

beschäftige: Bei Ypsomed bin ich 

für Investor & Public Relations 

zuständig. Begonnen habe ich 

diese Aufgabe auf Anfrage 

von Willy Michel im Jahr 2002, 

damals noch bei Disetronic. 

Dann folgte die Kommunikation 

beim Verkauf an Roche und 

ein Jahr später der Börsengang 

der Ypsomed Holding AG. 

Seither sind Medienmitteilungen 

und Geschäftsberichte von 

Ypsomed so quasi meine Freizeit. 

(Lacht). 

«Als Unternehmer kann 

man Freizeit und Beruf nur 

schwer unterscheiden.» 

Vielleicht gilt für Sie ja gar 

nicht die Unterscheidung 

von Freizeit und Beruf, denn 

Sie machen ja das, was 

Ihnen Spass macht. 

Ja, das stimmt. Ich kann Freizeit 

und Beruf nur schwer unterscheiden. 

Richtig freie Zeit bedeutet 

aber für mich, Zeit mit meiner 

Familie zu verbringen und regelmässig 

etwas Sport zu treiben. 

Wie viel Prozent Ihrer Zeit 

verbringen Sie mit Dingen, 

die Ihnen Spass machen? 

Es ist sicher ein Privileg, denn es 

gibt wirklich äusserst selten einen 

Tag, an dem ich aufstehe und 

keine Freude habe, an dem was 

ich tue. Letztes Jahr verbrachte ich 

wieder mal richtige Freizeit, als 

ich mit meiner Frau und unseren 

beiden Kindern meilenweit durch 

Amerika fuhr. Zeit um zu reflektieren; 

jetzt bin ich 40 Jahre 

alt und seit über acht Jahren Geschäftführer 

bei der BVgroup. 

An diesem Punkt realisierte ich, 

dass das, was ich tue, genau 

dem entspricht, was ich gerne 

mache. In meinem Job weiss 

man nie, was kommt, und das 

macht ihn extrem interessant. 

Die Zusammenarbeit mit anderen 

Unternehmern ist sehr lehrreich 

und bereitet mir grosse Freude. 

Viele Studierende sagen, 

sie wollen nicht Unternehmer 

werden, eine Work-Life- 

Balance sei ihnen wichtiger. 

Aber ist dies vielleicht 

der falsche Ausdruck, weil 

«Work» ja gleichzeitig 

«Life» ist? 

Ja, für mich persönlich stimmt 

das sicher. Aber letztlich muss das 

jeder für sich entscheiden. 

«Nicht nur bereits bestehende 

Pfade weiterzugehen ist sinnstiftend 

und befriedigend.» 

Was ist Ihr persönlicher Tipp 

für Studierende, die sich selbständig 

machen wollen? 

Selbständig zu sein macht einfach 

Spass. Man kann etwas 

bewegen, eigene Ideen umsetzen. 

Nicht nur bereits bestehende 

Pfade weiterzugehen ist 

sinnstiftend und befriedigend. 

Es braucht aber auch viel Einsatz 

und ist mit Risiken verbunden. 

Wichtig scheint mir, immer auch 

Zeit für die Partnerin / den Partner 

und die Familie zu haben. 

Herr Kusio, wir danken Ihnen 

vielmals für das interessante 

G e s p r ä c h . 


15


«Survival of the Fittest?» Die Zukunft gehört den Mutigen, 

den Innovativen und den Entrepreneuren! 

Innovation ist eine Gesamtdisziplin im Hause, nicht nur eine Angelegenheit der F & E und des 

Marketings; auch Buchhalter haben gute Ideen. Innovation ist eine organisierte, systematische und 

kontinuierliche Suche nach neuen Möglichkeiten. Sie muss alle involvieren und Kunden orientiert 

sein. Wir brauchen wieder mehr Entrepreneure, die das kreative Potential bei den Mitarbeitenden 

mobilisieren. Wir brauchen nicht nur Managers, Kontrolleure und Juristen, sondern mehr 

«Anpacker» (statt Abzocker) und «Ideen-Macher» (statt Ideologen). Von Dr. Mario Bonorand 

Auch wenn Wachstum von den 

Unternehmungen mehr und mehr 

als eines der wichtigsten Ziele 

betrachtet wird, haben sich doch 

die meisten derart an die Rationalisierungsmassnahmen 

(meist 

Kostensparprogramme) gewöhnt, 

dass sie gar nicht mehr wissen, 

wie sie dieses Ziel dauerhaft 

erreichen können. Ob im Gross- 

oder Kleinunternehmen, ob 

in der Krise oder in der Hochkonjunktur, 

und speziell in unseren 

Breitengraden, in denen der Kos - 

tenvergleich mit anderen Re - 

gio nen der Welt wenig gute Pers - 

pektiven zeigt, geht es darum, mit 

überlegenen Leistungen besser 

und / oder anders zu sein. Schlüs- 

Der selbstständige Unternehmer 

– Einige Erfahrungen 

auf dem Weg zum Erfolg: 

Du kämpfst ohne Ende. Du musst 

kämpfen wie ein junger Baum 

im Dschungel, der zum Licht will. 

Wenn Du zu lange brauchst, 

zu langsam wächst, bist Du weg 

vom Fenster. 

Sag‘ nicht zu schnell: 

«Wir sind nicht vergleichbar!». 

Der «Beste» wird zum Standard, 

an dem Du Dich messen musst. 

Es geht nicht so sehr ums Kopieren, 

sondern Du musst kapieren 

und selber Anstösse geben. 

In Deinem Unternehmen musst 

Du so strukturiert sein, dass 

jeder «vorangehen» kann, je 

nach Kompetenz und Erfahrung. 

sel dazu sind Innovatio nen – Produktinnovationen,Verfahrensinnovationen, 

Innova tionen im 

Management und in der Organisation. 

Nicht nur die Manager-Saläre 

müssen neuen Regeln unterzogen 

werden; nein, wir brauchen 

neue Manager- und Management-Anforderungen. 

Neben dem 

Erkennen von Marktchancen, 

dem koordinierten Einsatz von 

Ressourcen und dem Streben 

nach Gewinn gehören die typischen 

Komponenten von Entrepreneurship 

(Unternehmertum) 

dazu: Systematisches Generieren, 

Bewerten und Auswählen von 

Geschäftsideen, Durchsetzen von 

Innovationen und Tragen von 

Risiken. 

Marco Polo’s Mut und 

Leidenschaft 

Marco Polo – einer der typischen 

Entrepreneure in der Ge - 

schichte – war nicht nur ausgeprägt 

risikofreudig. Er begann 

auch etwas Neues. Er investierte 

enorme Mengen Zeit sowie 

Energie. Es war die Leidenschaft, 

die ihn, als auf den Kunden 

fokussierten Innovator mit besonderem 

Gespür für künftige 

Trends, zum Handeln motivierte. 

Keine Organisation kann ohne 

Entrepreneurship bestehen. 

Das zeigt sich gerade heute: Im 

freundlichen Wirtschaftsklima 

der letzten 15–20 Jahren wurden 

Heerscharen von kleinkarierten, 

technokratischen Konformisten 

durch die Wirtschaftsausbildungsstätten 

geschleust und ohne 

nachgewiesenen «Marco Polo»- 

Spirit durch die Karrierenleiter 

nach oben gehievt. Nicht nur 

das Profil, sondern vor allem der 

Wille und die Lust für Veränderungen 

und Innovationen fehlen. 

Ausbildungen (mit akademischen 

Titeln) und MBA-Studiengänge 

sind gut und wichtig, wenn sie 

als Anfang einer Entwicklung zur 

Führungskraft und nicht bereits 

als deren Ende angesehen werden. 

Und man beachte ( gemäss 

Forschungsergebnissen): Etwa 

80 Prozent der Innovationen kom - 

men von Leuten, die kein Studium 

absolviert haben, und ab 

dem Niveau des Doktorats ist die 

Kreativität der Ideen niedriger 

als bei schöpferischen Menschen, 

die keine wissenschaftliche Ausbildung 

vorweisen können. 

Ich hatte die Möglichkeit, in 

grossen Unternehmen (als Lehrling, 

Werkstudent, Angestellter, 

CEO und VR-Präsident) mitzuwirken, 

und ich habe auch Erfahrungen 

beim Aufbau von Start- 

Up-Unternehmen. Daraus folgere 

ich mit Überzeugung: Der beste 

Berufsweg ist, vorerst innerhalb 

einer Grossorganisation anderen 

zu dienen. 

Entrepreneurship ist selten 

eine Solo-Kür des CEO 

Angestellte (Top)Managers und 

Entrepreneure zeigen viele Gemeinsamkeiten, 

doch es gibt auch 

klare Unterschiede. Der grösste 

Unterschied liegt darin, dass die 

Entrepreneure oft das Gefühl 

haben, in den engen Geflechten 

der Organisation zu ersticken 

und deshalb lieber in eine neu 

gegründete Firma einsteigen. 

Diesem Unternehmertyp gilt aber 

entgegenzuhalten, dass er ohne

nachgewiesene Management- 

Fähigkeiten seine Ideen nicht 

profitabel und nachhaltig gestalten 

kann. 

Entrepreneurship (im Gross- wie 

im eigenen Kleinunternehmen) 

ist kein – oft egoistischer – Allein - 

gang des CEOs. Er weiss zwar, 

dass er innovativ sein muss, aber 

er weiss auch, dass seine Zeit 

kurz sein kann: Nach neueren 

Untersuchungen verlassen mehr 

als 1000 CEOs in grösseren 

Unternehmen ihren Posten binnen 

eines Jahres; zwei Drittel der 

grös sten Firmen weltweit haben 

in den letzten fünf Jahren einmal 

den CEO ausgewechselt. Weder 

der «visionäre Leader» noch 

der in Administration und Controlling 

verliebte Top-Manager 

sind die Lösung, denn keiner 

der beiden hat eine Innovationsstrategie. 

Der «Visionär» denkt, 

er sei die Innovationsstrategie 

selbst, während der «Administrator» 

überhaupt keinen Bedarf 

dafür sieht. 

Entrepreneurship umfasst das 

ganze in einem Prozess engagierten 

Team, das mittels innovativer 

Ideen messbare Werte schaffen 

will. Daraus ergeben sich auch 

neue Strukturen, Management- 

Systeme und Prozesse, um die 

nötige Beweglichkeit, die Geschwindigkeit 

und die Kreativität 

zu erlangen. 

Viele Firmen erwarten von ihren 

Mitarbeitenden keine Innovationen. 

Sie erwarten nicht einmal, 

dass die Leute mitdenken. Mitarbeitende, 

die mit Intelligenz und 

Herzblut (das sind für mich die 

eigentlichen «Ideen-Macher») für 

die Umsetzung eines Vorschlages 

oder Konzeptes kämpfen, werden 

seltener. Es sind die ersticken - 

den Routinen, die Energie zehrenden 

Reibungsverluste, die 

frustrierten Rückzüge auf eigene 

Besitzstände und das zufriedene 

Schmoren im eigenen Saft, 

die Neues in den Köpfen und 

Herzen nur noch selten aufkommen 

lassen. Als «Kreativitäts- 

Nothelfer» bieten sich dann die 

unzähligen externen Strategie- 

und Innovationsberater an. 

Sogar die Revisionsgesellschaft 

und die Werbeagentur wittern 

in dieser «Sparte» noch ihre Geschäftschancen. 

Ich nenne sie 

die «Gurus». Ihre Präsenz signalisiert 

meist bereits den «Kreativitäts-Notstand» 

im Hause. In ganz 

wenigen Fällen sind sie nutzbringend: 

nämlich nur dann, wenn 

sie wissenschaftliche Erkenntnisse 

für die «Ideen-Macher» konsumierbar 

machen. 

Weg von der Sitzungs - 

kultur und anderen Komforteinrichtungen 

In rund 40 Jahren Berufserfahrung 

habe ich realisiert, dass 

das «organisierte» Grossunterneh - 

men mit vielen Sitzungen und 

Meetings brilliert. Weitschweifige 

Diskussionen (selbst in VR- 

Sitzungen), weshalb der Umsatz 

im vergangenen Geschäftsjahr 

zurückgegangen sei, intensive 

Mono-Dialoge zwischen CEO und 

Mario Bonorand wurde am 

18. August 1943 geboren. Nach 

seinem Studium der Volkswirtschaftslehre 

in Zürich, Quebec 

und Bern war er unter anderem 

bei der Nestlé, als Referent 

der GD bei der UBS, als CEO von 

Hotelplan AG sowie als Geschäftsführer 

der Globus-Gruppe 

tätig. Im Jahre 2002 gründete 

Bonorand seine eigene Unternehmung, 

die BonIDEAS-Group. 

Mario Bonorand ist verheiratet 

und Vater von zwei erwachsenen 

Töchtern. 


17


Was wir «Ideen-Macher» 

unseren Kunden immer 

wieder sagen: «Ideen müssen 

VERKAUFT werden!». 

Ideen fallen jeden Tag dem Rotstift 

der Chefs und ihren Gremien 

zum Opfer. Nur allzu oft scheitert 

das Projekt schon im Anfangsstadium, 

weil derjenige, der präsentiert, 

nicht weiss, wie er die 

Entscheidungsträger überzeugen 

kann. Deshalb gibt es drei Phasen 

bei der Umsetzung einer Idee: 

Sie müssen eine zündende Idee 

haben … und dann müssen Sie 

sie VERKAUFEN. 

Sie müssen die Idee ausarbeiten 

… und dann müssen Sie sie 

VERKAUFEN. 

Sie müssen Ihre Idee auf den 

Markt bringen … und dann müssen 

Sie sie VERKAUFEN. 

Und immer: Die Verwirklichung 

einer Idee sollten Abenteuer und 

Spass zugleich sein. 

CFO zum letzten Monats-Reporting 

– während sich die anderen 

GL-Kollegen langweilen – 

und Konzentration der Diskussion 

auf festgestellte Fehler anstatt 

auf neue Ideen, gehören zur 

Tagesordnung. Das Geschäftsleben 

und ihre Organisationen 

brauchen Meetings, aber bitte 

nur solche mit sehr hohen Anforderungen. 

«Neue Geschäftsmöglichkeiten» 

gehören an 

den Anfang der Traktandenlisten. 

Alles, was nicht zu möglichen 

«Neuerungen» gehört, ist Alltag, 

und dafür ist ohnehin jemand in 

der Organisation kompetent und 

verantwortlich. Derartige Themen 

erfordern keine GL-Sitzungen! 

Nutzen wir die Zeit lieber für die 

Anliegen unserer Kunden und 

Märkte, weniger ihre Vergangenheit 

als die mögliche zukünftige 

Entwicklung. 

Den selbständigen Entrepreneur, 

der ein eigenes Unternehmen 

lanciert hat, umgeben ständig 

Phasen des schöpferischen 

Unbehagens. Persönlich war ich 

am innovativsten, wenn die 

Aussichten am schlechtesten waren. 

Deshalb ziehe ich mich auch 

heute noch aus dem Komfort- 

Bereich zurück, wenn ich einen 

Kreativitätsschub verspüre 

und meine IDEATION (entwickelte 

Methode zur Ideengewinnung 

und -umsetzung) anwende. Die 

besten Ideen entstammen selten 

aus der Büro-Atmosphäre. Deshalb 

bin ich regelmässig frustriert, 

wenn ich an Strategie- und 

Kreativitäts-Meetings von Führungskräften 

teilnehme, die ihre 

Büroumwelt mit einem Wellness- 

Hotel oder einem mit moderns - 

ter Technologie ausgestatteten 

Konferenz-Zentrum (meist gepaart 

mit verordnetem Freizeit-Look) 

vertauscht haben. Einmal nahm 

ich mir dann die Freiheit, das 

anwesende Führungsteam in einer 

abgelegenen, unkomfortablen 

Alphütte (wo sogar das Handy 

seinen Dienst versagte) über die 

Zukunft der Firma nachdenken 

zu lassen. Das Ergebnis sprengte 

alle Erwartungen!

VBW Anlässe 2009: «Aussenhandel oder: 

Wie verkauft man Swiss Made?» 

Die Anlässe der Vereinigung Berner Wirtschaftswissenschafter 

(VBW) stehen 2009 unter dem Motto «Aussenhandel oder: 

Wie verkauft man Swiss Made?». Von Dr. Peter Wehrli 

Im ersten Vortrag äusserte sich 

Dr. h. c. Jean-Daniel Gerber, 

Staatssekretär, Direktor des Seco 

und VBW-Mitglied, zur aktuellen 

Lage der Weltwirtschaft, ihren 

Auswirkungen auf die Schweiz, 

den Gegenmassnahmen von Bundesrat 

und Nationalbank, sowie 

zur Rolle der Aussenwirtschaftspolitik 

bei der Stabilisierung. 

Die Lage der Schweiz ist ungemütlich. 

Entgegen den bishe rigen 

Prognosen muss für das laufende 

Jahr mit einem Rückgang des 

BIP um 2 bis 2,5 Prozent gerechnet 

werden. Kurzfristig droht 

eine Deflation, was unbedingt 

zu vermeiden ist. Grosse Risiken 

bestehen immer noch im Bankensektor. 

Die Schweiz hat rasch 

reagiert: Nach den Massnahmen 

von Bund und National bank 

zur Stärkung des Finanzsystems 

und der UBS sind zwei Pakete 

zur Ankurbelung der Konjunktur 

beschlos sen worden (650 und 

700 Millionen Franken). 

Exportabhängigkeit als 

Problem in der Krise 

Ein besonderes Problem der 

Schweiz ist ihre Exportabhängigkeit: 

Jeder zweite Fran ken wird 

im Ausland verdient. Wir dürfen 

nicht zu protektionistischen 

Massnahmen greifen, sondern 

müssen uns auf die Verbesserung 

der Rahmenbedingungen 

beschränken. Nützlich können 

die Verstärkung der Exportrisikogarantie 

sowie die Senkung 

des Frankenkurses durch die 

Nationalbank sein. 

Der zweite VBW-Anlass war 

einem riesigen, aber schlecht bekannten 

Exportmarkt gewidmet: 

Indien. Das Expertenpodium 

wurde geleitet vom Fernostkorrespondenten 

der NZZ, Urs Schöttli. 

Dieser wies auf die günstigen 

Rahmenbedingungen hin, über 

welche das Land verfügt. Von 

seinen ehemaligen Kolonialherren 

wurden ihm die englische Sprache, 

ein intaktes Rechtssystem 

und ein korrektes Buchhaltungssystem 

hinterlassen. Zudem 

verfügt es inzwischen über eine 

stabile Mittel- und Oberschicht 

sowie über solide Banken. Nachdem 

die ursprünglich sozialistisch 

geprägte Wirtschaftspolitik 

liberalisiert wurde, schnellten 

die Wachstumsraten in die Höhe. 

«Swiss Made» als 

Qualitätsbegriff 

Nach Franz Probst, dem Präsidenten 

der Swiss-Indian Chamber 

of Commerce, ist die Schweiz gut 

gerüstet, um von diesem Wachstumsmarkt 

zu profitieren. «Swiss 

Made» ist in Indien ein Begriff 

für Qualität. Das liegt am Ruf der 

Schweizer Industrie, an unseren 

Privatschulen, welche viele Kinder 

aus Indiens Oberschicht besucht 

haben; nicht zuletzt auch an einem 

Filmregisseur in « Bollywood», 

welcher in den Schweizer Bergen 

dreht. Entsprechend diesen 

günstigen Voraussetzungen 

konnten zwei Vertreter von 

Schweizer Firmen von Erfolgen 

berichten: 

Marc-Antoine Chariatte ist Vice- 

President International Airport 

Activities Asia der Firma Unique, 

welche den Zürcher Flughafen 

betreibt. Als 1998 der Bau eines 

inter nationalen Flughafens in 

Bangalore in Angriff genommen 

werden sollte, erkannte der 

indische Staat, dass er mit dieser 

Aufgabe überfordert war. Er 

übertrug Unique, zusammen mit 

zwei weiteren westlichen Firmen, 

die Verantwortung für dieses 

Pro jekt. In zehn Jahren Bauzeit 

wurden 850 Millionen Franken 

für die erste Ausbauetappe investiert. 

Die unerwartet hohen Zuwachsraten 

von bis zu 35 Prozent 

pro Jahr im indischen Flugverkehr 

führten dazu, dass noch während 

des Baus die Pläne geändert 

und die Kapazität des Flughafens 

vergrössert werden musste. 

Hans Niederhäuser ist Vice- 

President South-East Asia Business 

Development der Firma 

Blaser Swisslube. Diese in Hasle- 

Rüegsau domizilierte KMU stellt 

Schmier- und Kühlstoffe zur 

Metallbearbeitung im High-End 

Bereich her. Der Ruf ihrer Produkte 

trug ihr eine Offertanfrage 

des indischen Grosskonzerns 

Tata ein. Obwohl Bla ser rund 

fünfmal teurer war als die Konkurrenz, 

erhielt die Firma den 

Auftrag. Indien ist inzwischen für 

Blaser Swisslube wichtiger geworden 

als China und Japan. Von 

der Weltwirtschaftskrise ist in 

Indien kaum etwas zu spüren. 


19


Rasenschach – mein Onlineshop 

Das Wagnis Selbständigkeit während des 

Studiums ist oft nicht einfach und vieles will 

gelernt sein. Doch es lohnt sich allemal. 

Von Roger Ambühl 

Meine Noten sind selten die Besten gewesen. Was 

auch nicht weiter verwunderlich ist, da sie für mich 

während des Studiums nie im Zentrum standen. 

Lernen ist nicht nur reines Büffeln und Modelle aus - 

wendig lernen. Lernen ist auch in der Theorie 

Gelerntes in die Praxis umsetzen und reale Auswirkungen 

der Entscheide hautnah miterleben. Aus 

diesem Grund habe ich mich entschlossen, während 

meines Betriebswirtschaftsstudiums eine kleine 

Einzelfirma zu gründen und Teil eines Marktes zu 

sein, statt nur darüber zu lesen. 

Fehlt es Betriebswirten an originellen Ideen? 

Doch was wollte ich machen, was verkaufen? Es ist 

nicht einfach, an gute Ideen zu kommen. Betriebswirten 

können eigentlich nichts Spezielles, Innovatives. 

Optimal wäre es wohl, das betriebswirtschaftliche 

mit dem naturwissenschaftlichen Wissen 

zu kombinieren. Mangels naturwissenschaftlichem 

Partner und bahnbrechender Idee habe ich mich 

dazu entschlossen, etwas zu tun, was auch einem 

Betriebswirtschafter alleine zugemutet werden 

kann: Einkauf und Verkauf. 

Durch meine Fussball-Affinität war mir auch das 

Thema schnell klar: ich wollte einen Onlineshop 

mit Produkten für Fussballfans eröffnen. So begann 

ich, Produkte mit Fussball-Bezug zu suchen und, 

auf einem mit Hilfe eines Softwareingenieurs entwickelten 

Onlineshops, zu verkaufen. Dieser Verkaufskanal 

eignet sich wunderbar für solch kleine 

betriebswirtschaftliche Projekte, da kaum Kosten 

damit verbunden sind und beliebig mit Sonderangeboten, 

Rabatten und Bildern jongliert werden 

kann. 

Gelerntes aus der Vorlesung in die Praxis 

umsetzen 

Lieferanten aus Holland, Deutschland und der 

Schweiz liefern mir Retrotrikots, bedruckte T-Shirts, 

Bücher und CDs zum Thema Fussball. Bewusst 

habe ich mir kleine, innovative Unternehmen als 

Lieferanten ausgesucht, um mich von grossen 

Unternehmen abzugrenzen. Ich habe begonnen, 

mich mit der operationellen Seite von Marketing, 

Buchhaltung, Import und vor allem E-Commerce zu 

beschäftigen. Mittels meines kleinen Unter nehmens 

konnte ich vielfältige Erfahrungen sammeln und 

mich in das spezielle Umfeld des Onlinehandels 

einarbeiten. Mein kleines «Testlabor» eignet sich 

wunderbar, um theoretisch Gelerntes in die Praxis 

umzusetzen. Meine begrenzten Ressourcen musste 

ich dabei möglichst gut einsetzen. Neben Studium 

und 30 Prozent-Stelle im Büro eines grossen Berner 

Spitals blieb mir nicht viel Zeit, um mein Projekt 

voranzutreiben. Deshalb war es wichtig, mich auf 

das Wesentliche zu konzentrieren: Möglichst viel 

verkaufen und den Shop am Leben erhalten, beziehungsweise 

ausbauen. 

Der Verkauf lief schleppend an 

Der Beginn meiner Selbständigkeit verlief jedoch 

nicht so reibungslos wie ich mir das vorgestellt 

hatte. Der Verkauf lief nur schleppend an und ich 

dachte schon wieder ans Aufhören. War die Idee 

eines Fussballshops wirklich so schlecht? Weiter 

musste ich erfahren, dass es nicht ganz e infach ist, 

am Markt zu bestehen. Eine gute Marketingstrategie 

zu entwickeln und mit wenig Geld umzusetzen, 

ist äusserst schwierig. Und woher sollte ich wissen,

wie sich meine Kunden verhalten? Eine Marktanalyse 

eines Forschungsinstituts konnte ich mir 

nicht leisten. 

Doch Geldmangel darf kein Grund für einen Abbruch 

sein. Als Unternehmer ist der Glaube an die 

Idee und den Wettbewerbserfolg zentral. Ich habe 

unzählige Bücher zu E-Commerce verschlungen 

und nie die Hoffnung auf Erfolg verloren. Und dies 

zahlte sich nach einiger Zeit aus, auch wenn mein 

Erfolg anfangs eher klein war. Ich habe nämlich begonnen, 

erste Bestellungen zu bearbeiten. Daraus 

hat sich bis heute ein Onlineshop mit branchenüblicher 

Conversion-Rate (Bestellquote) entwickelt. 

Was würde ich jetzt anders machen? 

Würde ich mit meinem heutigen Wissen und den 

gesammelten Erfahrungen nochmals dasselbe 

wagen? Ja, ein derartiges Projekt würde ich jederzeit 

wieder anpacken. Heute würde ich jedoch 

durch mein gesammeltes Wissen das Projekt anders 

aufgleisen. Ich würde beispielsweise die Idee 

einzigartiger gestalten. Als kleiner Player, wie ich 

es bin, ist es äusserst wichtig, eine Nische zu 

besetzen. Weiter würde ich mir zu Beginn mehr 

Finanzmittel besorgen, um effektives und gutes 

Marketing be treiben zu können. Es lohnt sich zum 

Beispiel, Flyer professionell produzieren zu lassen. 

Und auch eine saubere Kalkulation ist wichtig. 

Seine Margen genau zu kennen lohnt sich, da so 

die Ausgaben angepasst werden können und 

schlussendlich Gewinn geschrieben werden kann. 

Denn ohne finanziellen Erfolg ist Wachstum kaum 

möglich. Weiter würde ich das Hauptaugenmerk 

auf den Verkauf, die Essenz der Selbständigkeit, 

le gen. Was nützen mir ein toll aussehender, technisch 

hochstehender Shop, gute Produktfotos und 

ein schön geschriebener Businessplan, wenn ich 

nichts verkaufe? Das Ziel eines jeden kleinen, neuen 

Unternehmens muss sein, Umsatz zu machen und 

diesen stetig zu steigern. 

Keine Zeit mit Beigemüse verlieren 

Folgendes würde ich auch all jeden empfehlen, die 

planen, ein eigenes Projekt neben dem Studium 

zu starten: Keine Zeit mit Beigemüse verlieren, sondern 

sich aufs Wesentliche, in meinem Fall auf 

den Verkauf, konzentrieren. 

Der Zeitpunkt für einen Start in die Selbständigkeit 

ist während des Studiums optimal. Bücher und 

Websites zum Thema gibt es mehr als genug. 

Durch den Abschluss meines Bachelorstudiums bin 

ich von den Mühen des Lernens befreit worden. 

Durch meinen momentanen Zivildienst ist aber die 

verfügbare Zeit für die Betreibung des Onlineshops 

nicht grösser geworden. Ich betreibe den Shop 

weiterhin nebenbei und werde mich von meinem 

Mini-Unternehmen kaum trennen können. Da 

ich aber nicht davon leben kann, macht ein Schritt 

in die komplette Selbständigkeit kaum Sinn. So 

werde ich mir eine Arbeitsstelle im E-Commerce 

Bereich suchen, mein Know-how in diesem Bereich 

verbessern und mir die nötigen Finanzen und Kontakte 

besorgen, mit dem Ziel, den Shop in Zukunft 

hauptberuflich führen zu können. 

Wer den Shop einmal sehen möchte oder Interesse 

an stylishen Fussballprodukten hat, sei ein Besuch 

der Website www.rasenschach.ch wärmstens empfohlen. 


21

Studium 

22 BeWL 12/2009 Studium 

Neuer Direktor der Abteilung Information Engineering des 

Instituts für Wirtschaftsinformatik 

Prof. Dr. Jens Dibbern ist seit dem 1. Juni 2009 Nachfolger von 

Prof. Dr. Gerhard Knolmayer am Institut für Wirtschaftsinformatik 

(IWI), Abteilung Information Engineering. «Es ist eine grosse 

Ehre für mich. Gerhard Knolmayer gehört im deutschen Sprachraum 

zu den anerkanntesten Kollegen.», so Dibbern. 

Von Selen Yildiztaç 

Prof. Dr. Dibbern ist waschechter 

«Franke» – er wurde in Erlan - 

gen geboren und fühlt sich seiner 

Heimat bis heute sehr verbunden. 

Nach Banklehre und BWL- 

Grundstudium in München 

absolvierte er im oberfränkischen 

Bayreuth sein Hauptstudium und 

promovierte dort am Lehrstuhl 

für Wirtschaftsinformatik. Seine 

Doktorarbeit zum IT-Outsourcing 

im internationalen Vergleich wurde 

2003 mit dem renommierten 

Alcatel SEL Dissertationspreis 

ausgezeichnet. «Diese Auszeichnung 

hat mich ungemein gefreut 

und mich in meinem Wunsch 

bestärkt, eine wissenschaftliche 

Laufbahn einzuschlagen.», fügt 

Jens Dibbern hinzu. 

Nach seiner Dissertation folgte 

er als wissenschaftlicher Assistent 

seinem akademischen Vater, 

Armin Heinzl, an die Universität 

Mannheim. 

«10-Year best paper award» 

Mittlerweile gehört Jens Dibbern 

zu den weltweit führenden 

Forschern auf dem Gebiet des IT- 

Outsourcings. Seine Forschungs- 

und Lehrinteressen lassen sich, 

so sagt er, in einer Frage zusammenfassen: 

«Wie können die 

stetig steigenden Informationsbedürfnisse 

innerhalb von Organisationen 

mit Hilfe des Einsatzes 

von Informationstechnologien 

effektiv und zugleich effizient 

befriedigt werden?». 

Als erster im deutschen Sprachraum 

tätiger Wissenschaftler 

wurde Jens Dibbern Anfang dieses 

Jahres in das Editorial Board 

der internationalen Zeitschrift 

MIS Quarterly berufen. Einer seiner 

Artikel wurde 2009 mit 

dem «10-Year best paper award» 

der Zeitschrift «Wirtschaftsinformatik» 

ausgezeichnet. 

Berufung an die Uni Bern 

als Glücksfall 

Seine Berufung an die Universität 

Bern sieht Jens Dibbern als 

Glücksfall. «Hier habe ich ideale 

Voraussetzungen, meine Forschungs- 

und Lehrziele zu verwirklichen. 

Schon während des 

Berufungsprozesses habe ich die 

positive Atmosphäre an dieser 

Universität gespürt. Hier sind die 

Studierenden nicht eine anonyme 

Masse – alles ist sehr persönlich 

und aufgeschlossen.», schwärmt 

Prof. Dr. Dibbern. Natürlich, so 

Jens Dibbern weiter, hätten 

auch die wunderschöne Altstadt 

Berns und das attraktive Berner 

Oberland dazu beigetragen, dass 

er sich für Bern entschieden 

habe. Bereits nach kurzer Zeit 

fühle er sich hier in der Schweiz 

sehr wohl – mit den Kollegen 

am Institut wurden bereits erste 

Möglichkeiten der Forschungskooperation 

ausgelotet und die 

Weichen für das anstehende 

Herbstsemester gestellt. 

Ziel: Studierende 

als Querschnitts- und 

Systemdenker 

«Mein Ziel ist es, die Studierenden 

zu Querschnitts- und 

Systemdenkern auszubilden, die 

Informationssysteme in Organisationen 

ganzheitlich gestalten 

können.», antwortet Dibbern 

auf die Frage nach seinen Absichten 

in der Lehre. Von seinen 

Studierenden erwartet er nicht 

nur Auslandsaufenthalte, sondern 

auch einen Blick über ihren 

fachlichen Tellerrand sowie Sozialkompetenz. 

«Ich will keine 

Fachidioten heranziehen. Diese 

können sich im internationalen 

Wettbewerb im Arbeitsalltag 

nicht durchsetzen.», ergänzt 

Dibbern. 

Obwohl der Aufbau des eigenen 

Institutsbereichs sehr viel 

Zeit erfordern wird, möchte Jens 

Dibbern versuchen, dass seine 

Familie – vor allem seine zweijährige 

Tochter Lucia – nicht zu kurz 

kommt. Und wenn dann noch 

Zeit bleibt, will der ehemalige 

Bundesliga-Feldhockeyspieler vielleicht 

auch mal wieder den Hockeystock 

aus dem Schrank holen.

BeWL 12/2009 Anzeige 

23


Neufokussierung von Prof. Dr. Knolmayer, 

ehemaliger Direktor am Institut für Wirtschaftsinformatik 

Prof. Gerhard Knolmayer hat Anfang Februar 2009 seinen 

Beschäftigungsgrad am Institut für Wirtschaftsinformatik (IWI) 

auf 30 % reduziert. Er erklärt im Interview die Hintergründe 

dieser ungewöhnlichen Entscheidung, was ihn 1988 nach Bern 

geführt hat und wie die Organisation am IWI in Zukunft 

aussehen wird. Von Lukas Müller 

Nach Abschluss Ihres Doktoratsstudiums 

waren Sie für 

Universitäten in Österreich, 

Deutschland und Schweden 

tätig. Was hat Sie 1988 nach 

Bern geführt? 

Die guten Arbeitsbedingungen 

an der Universität Wien haben 

es mir ermöglicht, mich im Alter 

von 30 Jahren zu habilitieren. 

Kurz darauf wurde ich ordentlicher 

Professor für Produktionswirtschaft 

an der Universität 

Kiel. Ein Wechsel nach Bern war 

aus mehreren Gründen attraktiv: 

Die Professur am IWI erlaubte 

es, mich stärker auf die informationstechnischen 

Entwicklungen 

und die damit verbundenen 

Organisationsfragen zu konzentrieren. 

Zudem hatte sich das 

fünf Jahre zuvor neu gegründete 

Ins titut erfolgreich etabliert, die 

Rechnerausstattung war vorbildlich 

und die schlank organisierte 

Universitätsverwaltung versprach 

gute Arbeitsbedingungen. Als 

Österreicher fühlte ich mich ausserdem 

von der hiesigen Mentalität, 

dem zwischenmenschlichen 

Umgang, aber auch von den 

Schönheiten des Alpenraums 

sehr angesprochen. 

Letzten Februar haben Sie 

Ihren Beschäftigungsgrad am 

IWI reduziert. Aus welchen 

Gründen haben Sie sich dafür 

entschieden? 

Bereits im Alter von 22 Jahren 

wurde ich mit Lehraufträgen 

betraut. Ordentlicher Professor 

bin ich seit 30 Jahren. Mit den 

von mir initiierten Arbeitskreisen 

haben wir einen nicht unerheblichen 

Beitrag zur Lösung des 

Jahr-2000-Problems geleistet. Im 

Jahre 2005 wurde ich von der 

Gesellschaft für Informatik zum 

Fellow ernannt und das vor 

wenigen Monaten veröffentlichte 

Handelsblatt-Ranking hat mich 

unter die führenden Vertreter 

des Faches BWL und als besten 

in der Schweiz tätigen Professor 

für Wirtschaftsinformatik 

platziert. In aller Bescheidenheit 

glaube ich, einiges erreicht zu 

haben. 

Die Veränderungen im Universitätsleben, 

aber auch der durch 

die Web-Technologien entstandene 

Information Overload machen 

es immer schwieriger, Zeit für 

innovative Ideen zu finden, die 

Gedanken sinnvoll zu ordnen und 

konzeptionell einzubetten. All 

dies mag zum Wunsch nach einer 

Neufokussierung beigetragen 

haben. Ich bin sehr dankbar, dass 

Fakultät, Universitätsleitung und 

Erziehungsdirektion meinen Antrag 

auf Reduktion des Beschäftigungsgrades 

unterstützt haben. 

Wie sieht die Arbeitsteilung 

nach der Neuanstellung von 

Prof. Dr. Dibbern am IWI aus? 

Mein Lehrstuhl konnte erfreulicherweise 

zum 1. Juni 2009 fast 

nahtlos wiederbesetzt werden. 

Ganz besonders freue ich mich 

darüber, dass es gelungen ist, 

mit Jens Dibbern einen sehr angesehenen 

Vertreter der jungen 

Generation der Wirtschaftsinformatiker 

für Bern zu gewinnen, 

der beispielsweise auf dem Ge - 

biet des Outsourcings, mit dem 

ich mich seit fast zwei Jahrzehnten 

immer wieder beschäftigt 

habe, wesentliche Arbeiten 

vorgelegt hat und mit dem ich für 

die kommenden Jahre eine produktive 

Zusammenarbeit erhoffe. 

Ich selbst gehe heute mit neu 

gewonnenem Elan ans Institut, wo 

es natürlich nicht bei den rund 

50 Arbeitsstunden pro Monat 

bleibt. Nun habe ich aber mehr 

Zeit für meine breit ausgelegten 

Hobbys, die von sportlicher Betätigung 

in den Bergen bis zur Beschäftigung 

mit den romanischen 

Kirchen Spaniens reichen. Und 

ich geniesse das Privileg, die Entwicklungen 

im Departement und 

der Fakultät mit einem gewissen 

Abstand wahrnehmen zu können. 

BeWL dankt Prof. Gerhard 

Knolmayer für das Gespräch und 

wünscht ihm eine weiterhin erfolgreiche 

Arbeit zum Nutzen der 

Uni Bern.

Neue Lehrbeauftragte am Departement BWL 

Das Team des Instituts für Marketing und Unternehmensführung (IMU) wird in der Abteilung 

Management ab dem HS 09 gleich doppelt verstärkt. Mit seinem enormen Erfahrungsschatz 

wird Prof. Dr. Adamantios Diamantopoulos den Studierenden die Grundlagen der Messtheorie 

näher bringen. Dr. Beat Brechbühl, ein Mann der Praxis, wird Interessierten während vier Blöcken 

einen Einblick in den Entrepreneurship verleihen. Von Claudia Wyss 

Adamantios Diamantopoulos 

Prof. Dr. Adamantios Diamantopoulos bringt eine 

gehörige Portion Erfahrung mit ins Team des 

Instituts für Marketing und Unternehmensführung 

(IMU). In seiner Vorlesung «Strukturgleichungsmodelle 

(SEM) und Messtheorie» wird er den Studierenden 

eine Einführung in die Messtheorie sowie 

die Grundlagen der verschiedenen Messinstrumente 

vermitteln. «Im Gegenzug erwarte ich von den 

Studierenden Interesse, intellektuelle Neugier und 

eine kritische Auseinandersetzung mit dem Inhalt 

der Veranstaltung.», erklärt Prof. Diamantopoulos. 

Der akademische Werdegang von Prof. Dr. Diamantopoulos 

ist lang. Er war unter anderem als Dozent, 

Professor und Lehrstuhlinhaber an der University 

of Strathclyde und Edinburgh in Schottland (UK), an 

der School of Economics and Management Lund 

University (S), an der Loughborough University 

Business School (UK) sowie an den Universitäten in 

Leeds (UK) und Bern tätig. Zurzeit ist er als Lehrstuhlinhaber 

für International Marketing an der Universität 

Wien und Visiting Research Professor für 

Marketing an der Loughborough University Business 

School beschäftigt. Daneben ist er Autor von 

mehr als 200 Artikeln im Bereich International 

Marketing und Research Methodology und wurde 

bereits mit mehreren Best Paper Awards ausgezeichnet. 

Ausserdem hat Prof. Dr. Diamantopoulos 

Einsitz in den Editorial Review Boards einer Vielzahl 

von Marketing Journals. 

Neben seiner Forschungs- und Lehrtätigkeit verbringt 

er seine Freizeit am liebsten mit seiner 

Familie, beim Ski- und Motorradfahren oder auf 

dem Rücken seines Pferdes Legaun Legend. 

Beat Brechbühl 

Die Hauptmotivation von Dr. Beat Brechbühl, als 

Lehrbeauftragter am Institut für Marketing und 

Unternehmensführung (IMU) tätig zu sein, sieht er 

in der Möglichkeit, aus seiner Praxis die Brücke 

zur Theorie zu schlagen. 

Er wird im kommenden HS 09 die Vorlesung «Entrepreneurship 

– Best Practice», sowie im FS 10 die 

Veranstaltung «M & A» halten. Dr. Brechbühl sieht 

sich in erster Linie als Dienstleister, der ein Produkt 

anbietet. «Kein Studierender ist gezwungen, dieses 

Produkt zu beziehen, doch wenn er oder sie es 

tut, erwarte ich eine gewisse intellektuelle Neugier 

beziehungsweise die Bereitschaft, sich mit dem 

Stoff auseinander zusetzten.», fügt er hinzu. 

In der Entrepreneurship-Veranstaltung sind vier 

«Best Practices»-Blöcke vorgesehen, welche 

das «Handwerkszeug» im wirtschaftlichen Alltag 

vermitteln sollen. In der Vorlesung «M & A» 

möchte Dr. Beat Brechbühl den M & A-Prozess be - 

schreiben mit theoretischen Grundlagen der 

Unternehmensbewertung in Verbindung bringen. 

Der als Managing Partner in der Wirtschaftskanzlei 

Kellerhals tätige Dr. Brechbühl hat unter anderem 

an den Universitäten Bern und Chicago studiert und 

in New York Venture-Strukturierungen gemacht. 

Heute arbeitet er primär in den Bereichen Mergers & 

Acquisitions und Kapitalmarkttransaktionen. Ausserdem 

berät er mittelgrosse Unternehmungen in Form 

einer externen Rechtsabteilung und steht für den 

VR und die GL als Sparringpartner zur Verfügung. 

Seine Hauptforschungsgebiete sind Unternehmens- 

und Gesellschaftsrecht sowie Corporate Governance. 

BeWL 12/2009 Studium 

25


Doppelt frischen Wind erhält im HS 09 auch das Institut für Finanzmanagement (IFM). Während 

der ehemalige Eishockeyspieler, Prof. Philippe Mueller, die Vorlesung «Debt Markets» hält, verleiht 

der frühere Swiss Airforce-Pilot, Prof. Urs Peyer, im Doktorandenseminar «Corporate Governance» 

einen Überblick über die Thematik. Von Claudia Wyss 

Philippe Mueller 

Der ehemalige Berner BWL-Student und frühere Assistent 

am IFM, Prof. Philippe Mueller, wird ab dem 

HS 09 als Lehrbeauftragter das Team des Instituts 

für Finanzmanagement (IFM) ergänzen. Der Hauptfokus 

seiner Vorlesung «Debt Markets» liegt auf 

der Vermittlung betriebswirtschaftlicher Intuition 

und dem Verständnis der Produkte und Zusammenhänge 

in festverzinslichen Finanzmärkten. «Debt 

markets are normally not as well covered as equity 

markets.», antwortet Prof. Philippe Mueller auf die 

Frage, warum es sich lohnt, seine Vorlesung im 

HS 09 zu besuchen. Von den Studierenden erwartet 

Prof. Mueller, dass sie nicht nur konsumieren, 

sondern sich auf die Veranstaltung vorbereiten sowie 

interessiert und engagiert mitarbeiten. 

Prof. Mueller ist zurzeit als Assistenzprofessor in 

Finance an der London School of Economics tätig. 

Zuvor studierte er an der Universität Bern, promovierte 

in Lausanne zum Master of Science in 

Finance und absolvierte das Doktorandenprogramm 

PhD (Doctor of Philosophy) an der Columbia Business 

School in New York. Teils parallel dazu war 

er als Eishockeyspieler beim SC Bern, beim LHC, 

bei den ZSC Lions und dem EHC Biel beschäftigt 

und wurde mit seinen Teams insgesamt zweimal 

Schweizer Meister. Natürlich nicht verwunderlich, 

dass Prof. Mueller neben gutem Essen und Reisen 

auch Eishockey zu seinen Freizeitbeschäftigungen 

zählt. 

Die Hauptforschungsgebiete von Prof. Philippe 

Mueller liegen in der Marco-Finance und der Zinsstruktur-Modellierung. 

Urs Peyer 

Doktorandinnen und Doktoranden aufgepasst! Ab 

dem HS 09 wird Prof. Dr. Urs C. Peyer das Doktorandenseminar 

«Corporate Governance» am Institut 

für Finanzmanagement (IFM) leiten. «Das Ziel ist es, 

den Studierenden einen Überblick zu vermitteln. 

Obwohl Forschungsarbeiten schon einiges an Facts 

dokumentiert haben, möchte ich den Studieren - 

den offene Fragen aufzeigen, welche interes sante 

und auch praxisorientierte Forschungsthemen 

für Doktorierende bieten.», so Prof. Peyer. Von den 

maximal 15 Studierenden, welche am Seminar 

teilnehmen können, erwartet Urs Peyer in erster 

Linie Neugier. 

Vor seiner akademischen Karriere schwebte Peyer 

durch die Schweizer Lüfte – als Militärpilot bei der 

Swiss Airforce. Nach seinem Studium der Betriebswirtschaft 

an der Universität Bern und dem Doktoratsstudium 

an der University of North Carolina at 

Chapel Hill (US) nahm er seine Tätigkeit als Associate 

Professor of Finance an der INSEAD, einer der führenden 

Business Schools der Welt, auf. 

Der Berner BWL-Absolvent investiert aber auch viel 

Zeit in die Forschung. Seine Hauptforschungsgebiete 

sind Corporate Governance, Corporate Finance, 

Executive compensation und Share repurchases. 

Seine Motivation, daneben auch in der Lehre tätig 

zu sein, begründet er mit seiner Freude an der 

Arbeit mit Doktorandinnen und Doktoranden. 

Die Zeit, welche ihm neben Lehrtätigkeit und Forschung 

bleibt, verbringt Urs Peyer am liebsten 

mit seiner Frau und den zwei kleinen Kindern sowie – 

«mit allem, was sich schnell bewegen lässt!».

Dr. Kerstin Kiefer war bereits in früheren Jahren als Wissenschaftliche Mitarbeiterin am Lehrstuhl 

von Prof. Dr. Bigus am Institut für Unternehmensrechnung und Controlling (IUC) tätig. Mit viel 

Praxiserfahrung wird sie als neue Lehrbeauftragte die Vorlesung «IFRS bei Versicherungsunternehmen» 

halten. Von Claudia Wyss 

Kerstin Kiefer 

Dr. Kerstin Kiefer wird ab dem HS 09 als Lehrbeauftragte 

am Institut für Unternehmensrechnung und 

Controlling (IUC) tätig sein und die Vorlesung 

«IFRS bei Versicherungsunternehmen» halten. «Die 

Veranstaltung zeichnet sich durch ihren Praxisbezug 

aus und ist eine ideale Ergänzung zu den klassischen 

Accountingvorlesungen, da dort der Finanzdienstleistungssektor 

meistens aussen vor gelassen 

wird.», beantwortet Dr. Kerstin Kiefer die Frage 

nach den Vorzügen der Veranstaltung. Die für Masterstudierende 

angebotene Vorlesung vermittelt 

unter anderem Besonderheiten bei der Bilanzanalyse 

von Versicherungs- und Rückversicherungsunternehmen, 

die Besonderheiten des Lebens- und Sachversicherungsgeschäftes, 

aktuelle Entwicklungen 

seitens IASB/FASB sowie einen Überblick über das 

Value Reporting. 

Nach dem Studium der Betriebswirtschaftslehre an 

der Universität Regensburg begann Dr. Kiefer als 

Wissenschaftliche Mitarbeiterin an der Universität 

Osnabrück am Lehrstuhl von Prof. Dr. Bigus, und absolvierte 

einen Forschungsaufenthalt an der University 

of California (L.A.) Nach insgesamt zweieinhalb 

Jahren wechselte sie zusammen mit Prof. Dr. Bigus 

an die Universität Bern, wo sie ein Jahr als Wissenschaftliche 

Mitarbeiterin tätig war. Dr. Kiefer begann 

ihre berufliche Laufbahn bei der Zurich Financial 

Services Ltd im Juni 2008. Sie hat soeben das 

44-wöchige Global Associate Program (GAP) absolviert 

und arbeitet nun als Project Manager im Team 

Transaction Support, welches an der Schnittstelle 

zwischen M & A und Controlling angesiedelt ist und 

insbesondere bei Akquisitionen und Verkäufen tätig 

wird. Durch ihren Lehrauftrag möchte Dr. Kiefer 

«neben der beruflichen Karriere in der Praxis den 

Kontakt zur Theorie aufrechterhalten und somit 

eine Brücke herstellen, von der beide Seiten profitieren.». 

Daneben möchte Dr. Kerstin Kiefer den 

Studierenden die spannende Welt eines Versicherungskonzerns 

nahe bringen. «Die Vorlesung soll 

einen Einblick weit über das reine Accounting 

hinaus geben.», ergänzt sie. Ihre Freizeit verbringt 

Dr. Kerstin Kiefer gerne mit Sport und Reisen. 


27


G' Day Mate! – Mein Auslandsemester in Sydney 

Aller Anfang ist schwer – auch im Falle von Sydney, der Geburtsstätte der europäischen Besiedlung 

Australiens. Als der Englische Captain Arthur Phillip am 18. Januar 1788 den Naturhafen Port 

Jackson als die geeignetste Stelle zum Ankern für die «First Fleet» befand, verliessen mit ihm 

etwa 800 Sträflinge aus England die Schiffe und gründeten die Ansiedlung Sydney. Nach Hungers - 

nöten, Krankheiten und gewaltsamen Auseinandersetzungen mit den Aboriginals kamen 1793 

die ersten freien Siedler nach Sydney. Zu dieser freiwilligen Sorte von Einreisenden gehöre nun auch 

ich – wenn auch ein paar Jahrzehnte später. Von Mathias Haller 

Bereits vor rund sechs Jahren, 

also im 2003, besuchte ich diese 

faszinierende Stadt im Rahmen 

einer grösseren Reise durch Asien, 

Australien und Neuseeland. Ein 

Gefühl sagte mir damals, dass 

ich irgend einmal für längere Zeit 

zurück kommen werde. Und 

ich sollte mich nicht getäuscht 

haben! 

Im Rahmen eines Austausch- 

Semesters an der University of 

Technology in Sydney (UTS) hatte 

ich die Chance, diese andere 

Welt besser kennen zu lernen. 

Reiseführer beschreiben die 4.2 

Millionen-Metropole oft als eine 

der schönsten Städte der Welt, 

und ich kann dies nur bestätigen. 

Eine gemütliche Hafenregion, 

eine atemberaubende Hafenbrücke 

– von den Einheimischen 

liebevoll Kleiderbügel genannt –, 

das Opera House und die Skyline 

sind weltberühmt. Die Atmosphäre 

ist weltoffen und dynamisch. 

Eine Mischung also, die 

meiner Zeit hier in Sydney einen 

einzigartigen Rahmen gab. 

Entrepreneurship in 

Australien 

Während meiner Austauschzeit 

an der UTS besuchte ich ausschliesslich 

Postgrade –, also Mas - 

ter Veranstaltungen, im Bereich 

Betriebswirtschaft. Das Angebot 

ist riesig: von Datenbank-Architektur 

über Sport-Management 

bis zum Event-Creation Workshop. 

Wer die Wahl hat, hat die 

Qual – entsprechend schwierig 

war die Selektion im Vorfeld meines 

Aufenthaltes via Webseite. 

Doch ich hatte es gut getroffen – 

vor allem die Vorlesung «Innovation 

& Entrepreneurship» erwei- 

terte meinen Horizont. Auf den 

ersten Blick eher unglücklich eingeplant, 

am späten Freitagabend 

von 18–21 Uhr, führte dies bereits 

zu einer natürlichen Auslese. 

Nur sehr interessierte Studieren de 

besuchten die Veranstaltung 

und entsprechend motiviert war 

die Atmosphäre. Rund 70 Prozent 

der Teilnehmenden hatten 

Wurzeln ausserhalb Australiens, 

was bei der UTS guter Durchschnitt 

ist. Der erhoffte, positive 

Einfluss auf meinen Englisch- 

Akzent blieb damit leider aus, 

jedoch wurde dies durch all die 

spannenden internationalen Kontakte 

bei weitem wettgemacht. 

Vor allem die zweiwöchentlichen 

«Microtrends»-Übungen sprengten 

meine bisherige Vorstellung 

einer universitären Bildung. 

Das Buch von Mark J. Penn beschreibt 

die kleinen, oft unbeachteten 

Kräfte, welche unsere 

heutige Gesellschaft verändern. 

Beispielsweise in den Bereichen 

Arbeitsleben, Ernährung, Sexualität 

oder Investitionen. In kleinen 

Gruppen, inspiriert durch das 

entsprechende Kapitel, überlegten 

wir uns während einer Stunde 

neue Business-Möglichkeiten. 

Anschliessend wurden diese Ideen 

der gesamten Klasse unter mehr 

oder weniger grossem Applaus 

vorgestellt. Präsentationszeit pro 

Gruppe war genau drei Minuten – 

ähnlich einem «Pitch» bei einer 

professionellen Veranstaltung eines 

Venture Kapitalisten. Ich glaube, 

diese Vorlesung hat bei mir 

einen bleibenden «Entrepreneur»- 

Eindruck hinterlassen. Ich hoffe 

fest, dass mir diese innovative 

Art der Problemlösung über den 

Aufenthalt in Australien hinaus 

erhalten bleiben wird.

Hugh Jackman als Gegenpol 

zu Albert Einstein 

Auch sonst gibt es noch einige 

Unterschiede zu meiner Heimuniversität 

in Bern. Zwar sind die 

Gebäude ähnlich wie zu Hause 

angeordnet – es gibt keinen 

eigentlichen Universitätscampus, 

sondern verstreute Bauten wie 

beispielsweise die Uni Tobler, die 

Uni Engehalde und das Hauptgebäude 

– aber dafür ist alles 

doppelt so gross. Das Hauptgebäude 

mit seinen 28 Stockwerken 

ist von fast überall zu sehen. 

Es ragt als Symbol für eine moderne, 

technologisch orientierte 

Universität in den Himmel von 

Sydney. Während sich die Universität 

Bern mit Albert Einstein 

brüstet, markiert Hugh Jackman 

beziehungsweise Wolverine als 

ehemaliger Student der UTS den 

Gegenpol in der heutigen Welt 

von Glitter und Glamour. 

Etwas weniger oberflächlich 

geht’s jeweils bei den unzähligen 

«Assignments» zu und her. Dies 

sind wissenschaftlichen Arbeiten, 

welche während des Semesters 

bewertet werden. Der Zeitaufwand 

dafür ist im Vergleich zu 

den Veranstaltungen in Bern 

enorm. Viele Wochenenden 

mussten dafür geopfert werden. 

Doch es gibt auch eine Sonnenseite 

– der Stress vor Semesterende 

ist bedeutend kleiner, 

da man zu diesem Zeitpunkt 

durch die «Assignments» meist 

bereits eine beträchtliche Anzahl 

Punkte gesammelt hat und 

deshalb bei der Schlussprüfung 

kaum etwas schief gehen kann. 

Wie an den meisten Universitäten 

gibt es auch an der UTS studentische 

Vereinigungen (Clubs), die 

Ausflüge und Veranstaltungen 

organisieren. Diese sind hervorra 

gend geeignet, um Kontakte 

zu knüpfen. Viele Clubs veranstalten 

zu Semesterbeginn ein für 

Australien typisches Barbecue. 

Das ist die beste Möglichkeit, mit 

Leuten in Kontakt zu kommen. 

Viele Freunde, welche ich ausserhalb 

des Vorlesungssaals kennen 

gelernt habe, traf ich zu Beginn 

an einem solchen Anlass. Der 

eher unkomplizierte Australische 

Umgang mit Alkohol, auch im 

Rahmen offizieller Universitätsveranstaltungen, 

wirkt dabei sehr 

unterstützend. Ich kann mich 

nicht erinnern, zuvor jemals im 

Interesse meines Studiums an 

einer von einer Universität organisierten 

Pub-Tour mitgemacht 

zu haben! 

Der Winter wird verdrängt – 

es leben die Flipflops! 

Während ich an meinem Rücken 

die Elektro-Heizung eine Stufe 

höher stelle, wird mir wieder be - 

wusst, dass hier in Sydney 

in zwischen Winter ist. Winter? 

Das gibt’s hier nicht! So zumindest 

könnte man dem Verhalten 

der Australischen Bevölkerung 

nach urteilen. Die Häuser haben 

keine Isolation und die Fenster 

sind nur einfach verglast. Trotz 

knappen sechs Grad in der 

Nacht lässt sich niemand – ganz 

speziell nicht die Frauen – das 

Gefühl vom Sommer nehmen. 

Da wird weiterhin in offenen 

High-Heels herumspaziert und 

die Wärmeständer draussen vor 

den Bars glühen um die Wette. 

Es ist übrigens auch keine Seltenheit, 

bei frostiger Kälte Leute 

mit Mütze, Handschuhen, einer 

dicken Jacke und – kurzen Hosen 

und Flipflops zu beobachten. 

Das ist die Spezies, welche wohl 

mit den Flipflops geboren wurde 

und diese auch zum Schlafen 

nicht auszieht. 

Ich habe die These entworfen, 

dass der Winter hier in Down- 

Under einfach aus den Köpfen 

verdrängt wird. Im Grunde 

genommen eine sehr innovative 

Weise, damit umzugehen. Was 

einem nicht bewusst ist, wird 

auch nicht als Problem betrachtet. 

Und für alle, die damit 

nicht klar kommen, gibt es im 

Supermarkt neben der Gemüseabteilung 

eine riesige Auswahl an 

Medikamenten – natürlich rezeptfrei, 

ganz im Sinne der Pharmaindustrie. 

Eine typische Form 

von Australischem «Innovation & 

Entrepreneurship», vermute ich, 

und bin glücklich, den Winter 

und dieses wunderbare Land unbeschadet 

und voller grossar- 

tiger Eindrücke überstanden zu 

haben. Ein Austauschsemester, 

das sich über alle Jahreszeiten 

hinweg gelohnt hat! 


29


innoBE: Starthelfer in die Selbstständigkeit 

«Wir helfen Ihnen, sämtliche Entscheidungsgrundlagen auf dem 

Weg in die Selbständigkeit zu erwerben. Wir coachen Sie 

beim Erstellen eines professionellen Businessplans und beraten 

Sie während der Gründungsphase – von der Idee bis zum 

Markteintritt.» Von Markus Binggeli 

Die innoBE AG mit Hauptsitz in 

Bern und weiteren Filialen in 

Thun und Biel ist eine zentrale 

Ansprechstelle für Jungunternehmer. 

In einer kostenlosen Erstberatung 

unterstützt sie Gründer 

in verschiedenen Belangen. 

Jungunternehmer erhalten wertvolle 

Tipps und Kontaktadressen 

für die Gründung eines Unternehmens. 

Ausserdem hat ein 

Gründer die Möglichkeit, seinen 

Businessplan und die Finanzierung 

mit einem erfahrenen Coach 

zu besprechen. «Jährlich führt 

die innoBE über 220 Erstbe ratungen 

durch, diese Erfahrungen 

geben wir neuen Gründern gerne 

weiter.», so Peter Michel, Geschäftsleiter 

der innoBE AG. 

Gründerzentrum im Berner 

Wankdorf 

Nebst inhaltlicher Unterstützung 

hilft das rund zehnköpfige Team 

der innoBE den Gründern, geeignete 

Lokalitäten im Kanton Bern 

zu finden. Viele Jungunternehmer 

schätzen das Gründerzentrum 

im Wankdorf, weiss Peter Michel. 

«Im Gründerzentrum Bern können 

wir Geschäftsräume mit der 

nötigen Infrastruktur zu günsti gen 

Konditionen, einen Telefon dienst 

und Sitzungszimmer anbieten. 

Jungunternehmer geniessen auch 

die Nähe zu anderen Gründern.», 

so Michel weiter. 

Bestehende Unternehmen profitieren 

von Innovationsberatungen 

durch Spezialisten der innoBE. 

Zudem pflegt die innoBE wichti ge 

Kontakte in den Bereichen 

Wissenstransfer, Wirtschaftsförderung 

und zu Clusterorganisationen. 

Als Beratungsunternehmen 

für Innovationen, Unternehmensgründungen 

und Cluster verpflichtet 

sich die innoBE dem 

Wachstum, der Zukunftssicherung 

und dem nachhaltigen Erfolg 

ihrer Kunden. Ganz egal, ob 

Kleinbetrieb, grösseres Unternehmen, 

Gründer oder Verband – 

die Experten der innoBE finden 

für (fast) jede Aufgabenstellung 

eine Lösung. 

Im Auftrag der Wirtschaftsförderung 

Kanton Bern beratet die 

innoBE im Kanton domizilierte 

Unternehmen bis zu drei Tage 

lang kostenlos, Firmengründer 

dürfen unentgeltliches Coaching 

von bis zu drei Stunden erwarten. 

Weitere Informationen zur 

innoBE AG und deren Beratungsangeboten 

finden sich unter 

www.innobe.ch. Interessierte 

können auch direkt mit Peter 

Michel (Mail: peter.michel@ 

innobe.ch, Tel. 031 335 62 62) 

Kontakt aufnehmen. 

Einladung zum 

StartUp-Day 2009 in Bern 

Gerne begrüsst Sie die innoBE AG 

zum StartUp-Day in Bern. Am 

24. September 2009 werden 

Inte ressierte im Gründerzentrum 

zu einem spannenden Rahmenprogramm 

eingeladen. Auf dem 

anschliessenden Rundgang bietet 

sich die Gelegenheit, Berner 

Jungunternehmer kennen 

zu lernen und erste Kontakte zu 

knüpfen. Weitere Infos zum 

StartUp-Day finden sich unter 

www.innobe.ch/event.

Unitectra – die Technologietransfer-Organisation 

der Universitäten Bern und Zürich 

Firmengründungen sind en vogue! Seit 1999 agiert die Unitectra 

als gemeinsame Technologietransfer-Organisation der 

Uni versitäten Bern und Zürich und unterstützt unter anderem 

Studierende auf dem Weg in die Selbständigkeit. 

Von Selen Yildiztaç und Claudia Wyss 

Die Unitectra ist eine nichtgewinnorientierteAktiengesellschaft, 

die sich voll im Besitz 

der beiden Universitäten Bern und 

Zürich befindet. Mit ihren Dienstleistungen 

unterstützt sie die 

Forschenden bei Kooperationen 

mit der Privatwirtschaft und 

mit anderen privaten oder öffentlichen 

Forschungsinstitutionen. 

Die Unitectra fördert die praktische 

Umsetzung von Forschungsergebnissen 

in neue Produkte, 

indem sie die optimale Umsetzungsstrategie 

definiert und 

diese in Zusammenarbeit mit den 

Forschenden realisiert. Die Umsetzung 

erfolgt in Kooperationen 

mit bestehenden Unternehmungen 

oder durch die Unterstützung 

der Gründung von universitären 

Spin-off Firmen. 

Spin-off Firmen als Chance für 

Universität und Wirtschaft 

«Für Uni-Abgänger stellt die 

Gründung einer eigenen Firma 

eine Alternative zu einer Anstellung 

bei einer etablierten 

Firma dar.», erklärt Dr. Herbert 

Reutimann, Geschäftsführer der 

Unitectra. Die Gründung eines 

Spin-off Unternehmens ist der 

nach aussen sichtbarste Transfer 

von Know-how zwischen Universität 

und Wirtschaft. Trotzdem 

wird die Mehrzahl der universitären 

Technologien an etablierte 

Unternehmen lizenziert, die oft 

besser in der Lage sind, entsprechende 

Produkte zu entwickeln 

und auf den Markt zu bringen. 

«Erfreulich ist die Überlebensrate 

der universitären Spin-off Firmen. 

Von den gut 70 seit 1999 gegründeten 

Spin-off Unternehmen 

der Universitäten Bern und Zürich 

wurden bis heute lediglich drei 

liquidiert. Dies zeigt, dass hinter 

den universitären Spin-offs viel 

Substanz steckt und die Firmengründer 

den Schritt in die Selbständigkeit 

sorgfältig planen.», 

so Reutimann weiter. Für die Universitäten 

seien Spin-off Unternehmen 

keine Modeerscheinung, 

sondern eine nachhaltige Investition 

in den Technologietransfer. 

Vielfältige Unterstützungsleistungen 

Die Unitectra ist häufig die erste 

Anlaufstelle und bespricht 

mit den potentiellen Gründern 

grundlegende Fragen, beispielsweise 

betreffend möglicher 

Produkte, ungefährem Zeit- und 

Ressourcenbedarf, Finanzierungsmöglichkeiten 

sowie die Frage 

nach den beteiligten Personen 

und deren Erfahrung. 

Unterstützung erhält die Unitectra 

unter anderem vom Bund. Dieser 

bietet über die Kommission für 

Technologie und Innovation (KTI) 

unter dem Namen «KTI Start-up» 

(www.ctistartup.ch) ein Coaching-Programm 

an, bei welchem 

Firmengründungsprojekte vom 

Erstellen des Businessplans bis in 

die frühe operative Phase durch 

einen Coach begleitet werden. 

Das Ziel des Programms besteht 

im Erreichen des sogenannten 

«KTI Start-up Labels», ein Gütesiegel 

für mögliche Investoren. 

Zusätzlich hat der Bund vor einigen 

Jahren unter den Namen 

«Venturelab» (www.venturelab.ch) 

eine kostenlose Ausbildungsplattform 

für Firmengründer 

geschaffen. An den Universitäten 

Bern und Zürich finden regel- 

Die Unterstützung von Firmengründungsprojekten 

ist eine 

der zentralen Aufgaben von 

Unitectra. Mehr Informationen 

zur Unitectra und ihren Dienstleistungen 

finden sich unter 

www.unitectra.ch. 

mässig Veranstaltungen statt, 

welche Universitätsangehörige für 

das Thema Firmengründung 

begeistern und ihnen Basisinformationen 

bieten sollen. 

Auf grosses Interesse stösst 

je weils auch der alle zwei Jahre 

durchgeführte, nationale Businessplan-Wettbewerb 

«Venture», 

bei welchem die Projekte ebenfalls 

von erfahrenen Coaches betreut 

werden (www.venture.ch). 

Schliesslich gibt es diverse Preise, 

für die sich erfolgversprechende 

Projekte bewerben können. Einer 

der bekanntesten ist der jenige 

der W. A. de Vigier Stiftung, 

welcher den Preisträgern neben 

der Publizität ein Startkapital 

von CHF 100 000 einbringt 

(www.devigier.ch). 


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Impressum 

Herausgeber: 

Departement für Betriebswirtschaftslehre 

der Universität Bern 

Engehaldenstrasse 4 

3012 Bern 

www.bwl.unibe.ch/bewl 

Redaktion: 

Prof. Dr. Harley Krohmer (Redaktionsleitung) 

Lukas Müller 

Claudia Wyss 

Selen Yildiztaç 

Kommunikationsrat: 

Prof. Dr. Artur Baldauf 

Prof. Dr. Jochen Bigus 

Prof. Dr. Thomas Myrach 

Prof. Dr. Harley Krohmer 

Prof. Dr. Dr. h. c. mult. Norbert Thom 

Anzeigenregie: 

Metrocomm AG 

Zürcherstrasse 170 

9014 St. Gallen 

Gestaltungskonzept: 

2. Stock-Süd Netthoevel & Gaberthüel 

Layout: 

Atelier Bundi / Nadine Kamber 

Druck: 

Geiger AG Bern 

September 2009

BeWL Heft 12 - Departement BWL - Universität Bern

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