Geschäftsbericht 2011 - Paul Gerhardt Diakonie

Geschäftsbericht 2011 

PGD-Geschäftsbericht 2011 | 1

„Wer vor diesem Hintergrund und in solchem Bewusstsein plant und 

wirtschaftet, pflegt und operiert, der bringt Hochleistungsmedizin und 

Menschlichkeit zusammen, tut den Menschen gut, macht der Kirche Ehre 

und wird in der Welt einen Beitrag leisten, der Anerkennung findet.“ 

Isolde Böhm, Generalsuperintendentin, 

anlässlich der 80-Jahrfeier des Martin-Luther-Krankenhauses im April 2011 


Impressum 

Herausgeber Paul Gerhardt Diakonie e. V., Berlin und Wittenberg (V.i.S.d.P.) 

Redaktion xxxx 

Fotos Evangelische Elisabeth Klinik S. 74-75 | PGD S. 72, S. 99 | Manuel Tennert, S. 57 | 

Kay Zimmermann 

Gestaltung Rohloff Design 

Druck Königsdruck 

April 2012 

Soweit in diesem Geschäftsbericht die männliche Form benutzt wird, 

sollen damit selbstverständlich auch Frauen angesprochen werden.

Inhaltsübersicht 

Vorwort – Dr. Karl-Heinrich Lütcke ....................................................................................Seite 6 

Vorwort – Dr. Ulrich Metzmacher .........................................................................................Seite 8 

Die Einrichtungen im Überblick – 

vielfältige Kompetenzen unter einem Dach .....................................................Seite 10 

Die Paul Gerhardt Diakonie – 

mit Werten und Taten die Gesellschaft bewegen ..................................Seite 16 

Die Leistungsentwicklung 

der Paul Gerhardt Diakonie – 

erneut mit deutlichem Aufwärtstrend ........................................................................Seite 24 

Qualitätsmanagement in der PGD – 

unterwegs zu noch mehr Sicherheit 

und Transparenz ...................................................................................................................................................Seite 36 

Das Management der PGD – 

strategisch, leistungsfähig, diakonisch ...................................................................Seite 46 

Die Paul Gerhardt Diakonie Services – 

für reibungslose Betriebsabläufe .......................................................................................Seite 50 

Diakonische Unternehmenskultur und Ethik – 

ein wertvoller Entwicklungsprozess ..............................................................................Seite 60 

Paul Gerhardt Diakonie e. V., 

Berlin und Wittenberg 

Lagebericht und Konzernlagebericht 

für das Geschäftsjahr 2011 ...............................................................................................................Seite 66 

Einzel- und Konzernjahresabschluss .........................................................................Seite 103 

Impressum ......................................................................................................................................................................Seite 126 

PGD-Geschäftsbericht 2011 | 5 

Inhalt

Vorwort des Aufsichtsratsvorsitzenden 

Dr. Karl-Heinrich Lütcke – 

Zeit, zurückzublicken und 

nach vorn zu denken 

Sehr geehrte Damen und Herren, 

Rückblick und Ausblick. Jahr für Jahr gibt 

die Paul Gerhardt Diakonie in ihrem Geschäftsbericht 

Rechenschaft zum Verlauf des 

vergangenen Jahres und berichtet über 

besondere Ereignisse, Entwicklungen und 

Pläne. Im vorangegangenen Bericht stand 

6 | PGD-Geschäftsbericht 2011 

mit der „Strategie 2015“ der Ausblick im 

Zentrum. Diesmal gibt es Anlass, den 

Rückblick besonders zu gewichten und 

zeitlich auszuweiten. Denn im Jahr 2011 

konnte die Paul Gerhardt Diakonie mehrere 

Jubiläen feiern: Das Martin-Luther-Krankenhaus, 

das Gründungshaus des Vereins zur 

Errichtung evangelischer Krankenhäuser, 

und auch das Evangelische Krankenhaus 

Hubertus feierten ihren 80. Geburtstag. 

An die Gründung der Spezialklinik für die 

Erkrankung der Lunge und Atemwege in 

Buch vor 60 Jahren erinnerte die Evangelische 

Lungenklinik Berlin. Und in diesem 

Jahr wird die Evangelische Elisabeth Klinik 

175 Jahre und das Evangelische Waldkrankenhaus 

Spandau 65 Jahre alt. 

Die Paul Gerhardt Diakonie bemüht sich 

darum, medizinisch wie wirtschaftlich 

erfolgreich zu arbeiten und zugleich das 

diakonische Profil der Häuser zu wahren 

und zu entwickeln. 

Das unterschiedliche Alter der einzelnen 

Häuser steht auch für unterschiedliche 

Epochen im evangelischen Krankenhauswesen: 

Evangelische Krankenhäuser als Vorreiter 

Das vor 175 Jahren von Johannes Evangelista Goßner gegründete Elisabeth-Krankenhaus 

gehört (ebenso wie das Krankenhaus Paul Gerhardt Stift in Wittenberg) in eine Phase, in der 

evangelische Vereine im Zeichen der Inneren Mission Hilfseinrichtungen für Kranke, Alte, Arme 

und Gebrechliche schufen. Sie wollten im Geiste Jesu Not lindern. Die kirchlichen Einrichtungen 

nahmen ihre Aufgaben gewissermaßen stellvertretend wahr, denn die staatliche Sozialfürsorge 

war noch nicht so weit entwickelt wie im 20. Jahrhundert. 

Seelsorge als Ergänzung medizinischer Versorgung 

Der Verein zur Errichtung evangelischer Krankenhäuser und das Martin-Luther- sowie das 

Hubertus-Krankenhaus wurden im 20. Jahrhundert auf Initiative von Otto Dibelius gegründet 

in einer Zeit, in der es als Folge des Ausbaus der staatlichen Sozialfürsorge zahlreiche 

kommunale Krankenhäuser gab. Damals setzten im Berlin der 20er-Jahre starke anti-kirchliche 

Kräfte massive Einschränkungen der kirchlichen Krankenhaus-Seelsorge in den kommunalen 

Einrichtungen durch – bis hin zum Hausverbot für Krankenhauspfarrer. Das war der Anlass 

dafür, evangelische Krankenhäuser aufzubauen, in denen Medizin, Pflege und christliche 

Seelsorge miteinander den Dienst an den Kranken wahrnahmen. In dieser Phase ging es also 

darum, zusätzlich zu den kommunalen Häusern mit christlichen Häusern ein besonderes 

Angebot zu schaffen, in dem neben der Medizin auch die geistlichen und seelsorgerlichen 

Seiten von Krankheit und Heilung im Blick sind.

Keine Zukunft ohne 

Herkunft 

Die Jubiläen des vergangenen Jahres waren 

Anlass zu einem Auftrag zur Erforschung 

der Geschichte der Häuser. Im letzten Jahr 

erschienen zwei Broschüren zur Geschichte 

von Martin-Luther- und Hubertus-Krankenhaus; 

im laufenden Jahr werden weitere 

erarbeitet werden. Die im letzten Jahr 

veröffentlichten Darstellungen zeigen: 

Ein Blick in die Geschichte verschafft der 

Wahrnehmung Tiefenschärfe. Was eine 

Institution ist, verstehen wir besser, wenn 

wir erfahren, wie sie geworden ist. 

Deutlich geworden ist: In keiner der verschiedenen 

Phasen haben es die Häuser 

leicht gehabt; immer waren besondere 

Herausforderungen zu bestehen. Es gab 

sogar Zeiten, in denen die Existenz der 

einzelnen Häuser akut gefährdet war. 

Wir haben daher Anlass, dankbar auch an 

die Frauen und Männer zu denken, die 

damals mit ihrem Engagement in der Leitung 

ebenso wie in der täglichen Arbeit auf den 

Stationen aufgebaut und gestaltet haben, 

was heute als Paul Gerhardt Diakonie eine 

große Institution geworden ist. 

Der Blick in die Geschichte macht aber auch 

deutlich, dass bei allen Unterschieden 

immer wieder ähnliche Probleme zu bewältigen 

waren: der Mangel an Pflegekräften, die 

Veränderungen in der Mitarbeiterschaft, die 

wirtschaftlichen Zwänge und die Abhängigkeit 

von staatlichen Vorgaben und Regelungen. 

Der Prozess der Professionalisierung 

und Ökonomisierung des Gesundheitswesens 

ist in den letzten Jahrzehnten immer 

weiter vorangeschritten. Die moderne 

medizinisch-technische Rationalität mit 

ihren durchorganisierten Abläufen beherrscht 

das Feld und hat die Möglichkeiten 

schneller Heilung verbessert und so auch die 

Dauer der Krankenhaus-Aufenthalte verkürzt. 

Gleichzeitig führen die Entscheidungen 

der politischen Akteure im Gesundheitswesen 

dazu, dass der finanzielle Druck 

zunimmt. Hier liegen die heutigen Herausforderungen. 

Sie sind nur mit dem Einsatz aller 

Beteiligten auf allen Ebenen zu bewältigen. 

Ohne diesen Einsatz wäre die Paul Gerhardt 

Diakonie nicht so erfolgreich, wie sie derzeit 

ist. Für diesen großen Einsatz möchte ich im 

Namen des Aufsichtsrats den Mitarbeiterinnen 

und Mitarbeitern ganz besonders 

danken. 

Diakonie ist Haltung 

und Profil 

Die Paul Gerhardt Diakonie ist immer 

bestrebt, medizinisch wie wirtschaftlich 

erfolgreich zu arbeiten und zugleich das 

diakonische Profil der Häuser zu wahren 

und zu entwickeln. Als Beispiele aus dem 

Berichtsjahr nenne ich die Pläne zum Neu- 

bau des Pflegewohnheims an der Evangelischen 

Elisabeth Klinik, das Bemühen um 

eine Verschlankung der Abläufe in den 

Häusern (Lean-Management), die Aus- 

weitung der Angebote für internationale 

Patienten, die Einrichtung eines Hospizes 

am Martin-Luther-Krankenhaus und ein 

Fortbildungs-Programm „Seelischer Beistand“, 

das sich an alle Mitarbeitergruppen 

wendet und auf die vielfältigen seelischen 

Probleme von Patienten im Krankenhaus – 

aber auch von Mitarbeitenden – bezogen ist. 

Bei der Jubiläumsfeier im Martin-Luther- 

Krankenhaus hat die amtierende Generalsuperintendentin 

unserer Kirche, Frau Isolde 

Böhm, in ihrem Grußwort mit Blick auf den 

Namenspatron des Konzerns, Paul Gerhardt, 

von der aufrechten Haltung eines klaren 

Gewissens und der vertrauensvollen Haltung 

tiefer Herzensfrömmigkeit gesprochen und 

dann der Paul Gerhardt Diakonie folgenden 

Satz ins Stammbuch geschrieben: „Wer vor 

diesem Hintergrund und in solchem Bewusstsein 

plant und wirtschaftet, pflegt und 

operiert, der bringt Hochleistungsmedizin 

und Menschlichkeit zusammen, tut den 

Menschen gut, macht der Kirche Ehre und 

wird in der Welt einen Beitrag leisten, der 

Anerkennung findet.“ 

Hochleistungsmedizin und Menschlichkeit 

zusammenbringen, das ist in der Tat eine 

wichtige Aufgabe. Sie ist nicht leicht, aber 

wir wollen versuchen, uns ihr zu stellen. 

Dr. Karl-Heinrich Lütcke 

Aufsichtsratsvorsitzender 


Vorworte

Vorwort des Vorstandsvorsitzenden 

Dr. Ulrich Metzmacher – 

Wettbewerb verlangt Bewegung 

Sehr geehrte Damen und Herren, 

Veränderungen bieten Chancen: Dies lässt 

sich aus der langen, traditionsreichen 

Unternehmensgeschichte der Paul Gerhardt 

Diakonie (PGD) sehr gut ableiten – aber diese 

Chancen gilt es auch zu nutzen. Der Wandel 

im deutschen Gesundheitsmarkt sowie der 

zunehmende Kostendruck werden auch die 

PGD in den kommenden Jahren vor große 

Herausforderungen stellen. Um sich am 

Markt gut aufgestellt positionieren zu 

können und den Menschen eine weiterhin 

hohe Qualität der medizinischen und pfle - 

gerischen Versorgung anzubieten, sind 

Veränderungen nötig. Die „Unternehmensstrategie 

2015 – Pro filierung und Wachstum“ 

der Paul Gerhardt Diakonie ist darauf aus- 

gerichtet und befindet sich mitten in der 

Umsetzung: Dazu gehören neben einem 

moderaten Wachstum die kontinuierliche 

Steigerung der Anzahl behandelter und be- 

treuter Menschen sowie die Verbesserung 

der Ertragslage. Um diese Ziele zu erreichen, 

stärkt und baut die PGD ihre verschiedenen 

Unternehmenssparten – Krankenhäuser, 


Senioren und Pflege sowie den Bereich der 

ambulanten Leistungen – im Rahmen der 

Standortkonzepte weiterhin aus. 

Darüber hinaus haben die Mitarbeiterinnen 

und Mitarbeiter der Paul Gerhardt Diakonie 

– bestehende ebenso wie künftige – einen 

besonderen Stellenwert: Sie sollen sich bei 

uns als einem diakonischen Träger, gleich 

welcher persönlichen Glaubensüberzeugung 

sie angehören, willkommen fühlen und von 

der Attraktivität der PGD als Arbeitgeber 

überzeugt sein. Und wie der Geschäftsbericht 

2011 zeigt, ist die PGD ein auch wirtschaftlich 

erfolgreicher Arbeitgeber. 

Die PGD investiert 

in die Zukunft 

Im vergangenen Jahr wurden zahlreiche in 

der Strategie 2015 festgesetzte Projekte zur 

Standortprofilierung angestoßen und um- 

gesetzt. Zu den umfangreichsten Maßnahmen 

gehören sicherlich die Veränderungen an der 

Evangelischen Elisabeth Klinik in Berlin- 

Tiergarten. 2011 wurde mit dem Rückbau des 

ehemaligen Seniorenstifts begonnen, damit 

in 2012 der Neubau Form annehmen kann. 

Der historische innerstädtische Gesundheitsstandort 

wird so den neuen Anforderungen 

an eine moderne bauliche Gestaltung 

angepasst. Durch eine städtebauliche 

Neuordnung und besondere architektonische 

Zielsetzungen wird der Standort nahe des 

Potsdamer Platzes gestärkt und quartiersübergreifend 

aufgewertet. Die Wege für 

Mitarbeitende und Bewohner sind künftig 

kürzer, die Pflege ist auf höchstem Niveau 

besser vernetzt und integriert in ein ruhiges 

Parkumfeld. Beste Bedingungen für ein 

zeitgemäßes, altersgerechtes Pflegewohnen, 

in dem die Bedürfnisse von Bewohnern mit 

unterschiedlichen Ansprüchen hervorragend 

berücksichtigt werden. Mit der Betriebsaufnahme 

wird 2013 gerechnet – schon heute 

Die Paul Gerhardt Diakonie hat die positive Geschäftsentwicklung im Jahr 2011 erfolgreich 

fortgesetzt: Die Konzernbetriebsleistung konnte insbesondere durch die stationären Krankenhausleistungen 

um 9,6 Prozent auf 301 Mio. EUR gesteigert werden.

ist eine Kooperation mit der Weiblichen 

Wohlfahrt Berlin, ebenfalls eine Institution 

mit lang gewachsener Historie, fester Be- 

standteil des Konzeptes. Seit Mitte 2011 ist 

die Paul Gerhardt Diakonie mit 25 Prozent 

an dieser Gesellschaft beteiligt. 

Vorausschauend zu planen und zu handeln 

heißt für uns auch, sich den Bedürfnissen 

in der Gesellschaft anzunehmen. 

Erhöht wurden im vergangenen Jahr auch 

die Anteile der Beteiligung an der Spezialklinik 

für minimalinvasive Operationen, 

S&A Klinik für MIC, in Berlin-Zehlendorf: 

auf 51 Prozent. Für das Geschäftsfeld Inter- 

nationale Patienten wurde die PGD Interna- 

tional gegründet, die ihren Hauptsitz in 

einem Neubau am Martin-Luther-Krankenhaus 

hat. An diesem Standort wurde 2011 

in eine Einrichtung für Strahlentherapie 

investiert, die das Leistungsspektrum der 

Klinik im Berliner Bezirk Wilmersdorf 

sinnvoll ergänzt. 

Das Knowhow der PGD 

ist auch bei externen 

Häusern gefragt 

Neben der Leitung eigener Einrichtungen 

übernimmt die Paul Gerhardt Diakonie 

weiterhin das Management externer Häuser 

wie des Altmark-Klinikums in Gardelegen 

und Salzwedel. Dieser Managementvertrag 

ist im vergangenen Jahr bis 2017 verlängert 

worden. Eine weitere Betriebsführung ist 

neu dazugekommen: für das Orthopädische 

Zentrum Martin-Ulbrich-Haus Rothenburg 

in der schlesischen Oberlausitz. Hier handelt 

es sich um eine traditionsreiche diakonische 

Einrichtung, die wir seitens der PGD künftig 

nach Kräften unterstützen werden. 

Gute Konzepte reagieren 

auf gesellschaftlichen 

Wandel 

Vorausschauend zu planen und zu handeln 

heißt für uns auch, sich den Bedürfnissen in 

der Gesellschaft anzunehmen: So gerät die 

Bedeutung der hospizlichen Versorgung 

zunehmend in den Fokus unserer Gesellschaft 

– in den Einrichtungen der Paul 

Gerhardt Diakonie werden tagtäglich ster - 

bende Menschen betreut – und wir haben es 

uns mit dem Projekt Hospiz 2012 zur Auf- 

gabe gemacht, die Patienten in ihrer letzten 

Lebensphase noch intensiver zu unterstützen. 

Aus diesem Grund ist neben dem Bau- 

vorbereitungen für ein Hospiz am Martin- 

Luther-Krankenhaus im ersten Schritt damit 

begonnen worden, einen ambulanten 

Hospizdienst einzurichten, der die Patienten 

im häuslichen Umfeld betreut. Der zweite 

Schritt soll mit dem Bau des Hospizes im 

Frühsommer 2012 eingeleitet werden. 

Zu unserer „Unternehmensstrategie 2015 – 

Profilierung und Wachstum“ gehören neben 

einem moderaten Wachstum die kontinuierliche 

Steigerung der Anzahl behandelter 

und betreuter Menschen sowie die Ver- 

besserung der Ertragslage. 

Veränderungen bieten Chancen – aber ohne 

jeden einzelnen der 4.400 PGD-Mitarbeiter 

könnten diese Veränderungen nicht umgesetzt 

werden. Deshalb gilt den Mitarbeitern 

ein ganz besonderer Dank für ihr tägliches 

Engagement in der Versorgung und Betreuung 

der anvertrauten Patienten und Bewohner. 

Sie tragen maßgeblich dazu bei, dass die 

Unternehmensgeschichte auch weiterhin 

erfolgreich verläuft. 

Dr. Ulrich Metzmacher 

Vorstandsvorsitzender 


Vorworte

Sachsen-Anhalt 

Landkreis Wittenberg 

Stand 1.1.2012 

Seniorenstift 

Katharina 

Seniorenstift 

Barbara 

MVZ der Evangelischen Lungenklinik Berlin 

in Oranienburg 

Paul Gerhardt Diakonie | Vorstand 

Paul Gerhardt Diakonie Services 

Evangelisches Waldkrankenhaus Spandau 

Pflegewohnhaus am Waldkrankenhaus 

MVZ des Ev. Waldkrankenhauses Spandau 

Sport- und Rehazentrum Berlin 

Schule für Ergotherapie 

Krankenpflegeschule 

Martin-Luther-Krankenhaus 

MVZ des Martin-Luther-Krankenhauses 


Evangelisches Krankenhaus Hubertus 

Betreutes Wohnen Hubertus 

Pflegewohnheim Hubertus 

Ambulantes Rehazentrum Hubertus 

S&A Klinik für MIC 


Berlin 

Evangelisches Krankenhaus 

Paul Gerhardt Stift 

Seniorenstift Georg Schleusner 

MVZ Poliklinik Jessen/Wittenberg 


MVZ Poliklinik Jessen/ 

Bad Schmiedeberg 

Evangelische Elisabeth Klinik 

MVZ der Evangelischen Lungenklinik Berlin 

MVZ Poliklinik Jessen 

Evangelische Lungenklinik 

Berlin 

Zur Paul Gerhardt Diakonie gehören 

sieben Krankenhäuser, mehrere 

Pflegeeinrichtungen, Ambulante 

Rehabilitationszentren sowie Medizinische 

Versorgungszentren in Berlin 

und Sachsen-Anhalt. Darüber hinaus 

werden Einrichtungen anderer Träger 

im Management geführt. 

Jährlich genießen 65.000 Patienten 

die stationäre Versorgung und Pflege 

in insgesamt 1.705 Betten. Mit ihren 

mehr als 4.400 Mitarbeitern erwirtschaftet 

die PGD 300 Mio. EUR pro 

Jahr – und ist der größte konfessionelle 

Anbieter in der Region.

Die Einrichtungen im Überblick – 

vielfältige Kompetenzen 

unter einem Dach 

Krankenhäuser 

Evangelische Elisabeth Klinik Lützowstraße 24–26, 10785 Berlin 

Evangelisches Krankenhaus Hubertus Spanische Allee 10–14, 14129 Berlin 

Evangelische Lungenklinik Berlin Lindenberger Weg 27, 13125 Berlin 

Evangelisches Krankenhaus Paul Gerhardt Stift Paul-Gerhardt-Straße 42–45, 06886 Lutherstadt Wittenberg 

Evangelisches Waldkrankenhaus Spandau Stadtrandstraße 555–561, 13589 Berlin 

Martin-Luther-Krankenhaus Caspar-Theyß-Straße 27–31, 14193 Berlin 

S&A Klinik für MIC Kurstraße 1, 14129 Berlin 

Betriebsführung 

Altmark-Klinikum Gardelegen Ernst-von-Bergmann-Straße 22, 39638 Gardelegen 

Altmark-Klinikum Salzwedel Brunnenstraße 1, 29410 Salzwedel 

Fachärztliches Zentrum am Altmark-Klinikum Gardelegen Ernst-von-Bergmann-Straße 22, 39638 Gardelegen 

Orthopädisches Zentrum Martin-Ulbrich-Haus Rotheburg Horkaer Straße 15 – 21, 02929 Rothenburg 

Pflege- und Senioreneinrichtungen 

Betreutes Wohnen Hubertus Spanische Allee 10, 14129 Berlin 

Pflegewohnheim Hubertus Spanische Allee 10–12, 14129 Berlin 

Pflegewohnhaus am Waldkrankenhaus Stadtrandstraße 555–561, 13589 Berlin 

Seniorenstift Barbara Leninstraße 24, 06791 Zschornewitz 

Seniorenstift Katharina Klinik 1a, 06785 Oranienbaum 

Seniorenstift Georg Schleusner Wichernstraße 25, 06886 Lutherstadt Wittenberg 

Ambulante Einrichtungen 

Ambulantes Rehazentrum Hubertus Spanische Allee 16, 14129 Berlin 

Medizinisches Versorgungszentrum der Evangelischen 

Lungenklinik Berlin 

Medizinisches Versorgungszentrum am Evangelischen 

Waldkrankenhaus Spandau 

Medizinisches Versorgungszentrum Poliklinik Jessen 

(Evangelisches Krankenhaus Paul Gerhardt Stift) 

Medizinisches Versorgungszentrum Poliklinik Jessen | 

Außenstelle Bad Schmiedeberg 

Medizinisches Versorgungszentrum Poliklinik Jessen | 

Außenstelle Kinderkardiologie Wittenberg 

Standort 1: Ärztehaus Bergmannstraße 5–7, 10961 Berlin 

Standort 2: Berliner Straße 106, 16515 Oranienburg 

Stadtrandstraße 555 – 561, 13589 Berlin 

Geschwister-Scholl-Straße 2a, 06917 Jessen 

Luisenstraße 1, 06905 Bad Schmiedeberg 

Paul-Gerhardt-Straße 42–45, 06886 Lutherstadt Wittenberg 

Sport- und Rehazentrum Berlin Stadtrandstraße 555–561 | 13589 Berlin 

Stand 1.1.2012 


Einrichtungen im Überblick

Die Paul Gerhardt Diakonie wird seit 2004 als strategische Management- 

Holding geführt. Diese Unternehmensorganisation ist ein wesentlicher 

Erfolgsfaktor für die Leistungsfähigkeit und das Wachstum des Unternehmens 

in den vergangenen sieben Jahren. 

Synergien nutzen, 

Marktchancen ergreifen, 

Vorsprung sichern 

Die Paul Gerhardt Diakonie wurde 1929 in 

Berlin unter dem Namen Verein zur Errichtung 

evangelischer Krankenhäuser e. V. 

gegründet. Die Umbenennung in Paul 

Gerhardt Diakonie e. V., Berlin und Wittenberg, 

erfolgte zum 1. Juli 2009. 

Die Paul Gerhardt Diakonie wird seit 2004 

als strategische Management-Holding 

geführt, in der die Muttergesellschaft (Paul 

Gerhardt Diakonie e. V.) mehrere juristisch 

selbstständige Tochtergesellschaften kon- 

trolliert. Diese Unternehmensorganisation 

ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor für die 

Leistungsfähigkeit und das Wachstum des 

Unternehmens in den vergangenen sieben 

Jahren. Durch die konsequente Wahrnehmung 

von Marktchancen konnte die Paul 

Gerhardt Diakonie in den letzten Jahren, 

gemessen an der Anzahl der Vollzeitbeschäftigten, 

in den Kreis der fünf größten evangelischen 

Krankenhausträger in Deutschland 

aufsteigen. Zur Bewältigung der absehbaren 


Herausforderungen im deutschen Gesundheitssystem 

ist die Paul Gerhardt Diakonie 

gut gerüstet. 

Die Paul Gerhardt Diakonie ist alleiniger 

bzw. Mehrheitsgesellschafter von sieben 

juristisch selbstständigen Krankenhäusern, 

sieben Gesellschaften in der ambulanten 

medizinischen Versorgung sowie zwei 

Servicegesellschaften. In Sachsen-Anhalt 

werden neben einem Krankenhaus drei 

weitere stationäre Pflegeeinrichtungen sowie 

ein ambulanter Pflegedienst als Einrichtungen 

der Paul Gerhardt Diakonie Krankenhaus 

und Pflege GmbH geführt. Darüber 

hinaus ist die Paul Gerhardt Diakonie als 

Minderheitsgesellschafter an weiteren 

Gesellschaften im Gesundheitswesen 

(assoziierte Unternehmen) beteiligt. In 

Sachsen-Anhalt führt die Paul Gerhardt 

Diakonie für den Altmarkkreis Salzwedel im 

Rahmen eines Managementvertrages die 

Geschäfte des Altmark-Klinikums und der 

angeschlossenen Tochtergesellschaften. Seit 

1. Januar 2012 hat die Paul Gerhardt Diakonie 

im Auftrag der Gesellschafter die Geschäftsführung 

für das Orthopädische Zentrum 

Martin-Ulbrich-Haus Rothenburg in der schle- 

sischen Oberlausitz (Sachsen) übernommen.

Organisationsstruktur der Management-Holding Paul Gerhardt Diakonie e.V. 

Holding 

Paul Gerhardt 

Diakonie e.V., 

Berlin und 

Wittenberg 

Tochterunternehmen 

assoziierte 

Unternehmen/ 

Beteiligungen 

Management 

Stand 1.1.2012 

Stabsbereiche 


■ Ev. Waldkrankenhaus 

Spandau, Berlin 

■ Martin-Luther-Krankenhaus, 

Berlin 

■ Ev. Krankenhaus Hubertus, 

Berlin 

■ Ev. Lungenklinik Berlin 

■ Ev. Elisabeth Klinik, Berlin 

■ Paul Gerhardt Diakonie 

Krankenhaus und Pfl ege, 

Wittenberg: Ev. Krankenhaus 

Paul Gerhardt Stift, 

Wittenberg 

■ S&A Klinik für minimalinvasive 

Chirurgie, Berlin 

■ Altmark-Klinikum, 

Gardelegen 

■ Krankenhaus Salzwedel 

■ Krankenhaus Gardelegen 

■ Orthopädisches Zentrum 

Martin-Ulbrich-Haus, 

Rothenburg 

■ Strategisches Controlling 

■ Qualitätsmanagement 

■ Justiziariat 

■ Strategisches Marketing / 

Öff entlichkeitsarbeit 

■ Spenden und Ehrenamt 

Aufsichtsrat 

Vorstand 

Pfl ege und Senioren Ambulante Leistungen 

■ Pfl egewohnhaus am 

Wald krankenhaus, Berlin 

■ Pfl egewohnheim 

Hubertus, Berlin 

■ Betreutes Wohnen 


■ Hospiz 


Krankenhaus und Pfl ege, 

Wittenberg: 

■ Seniorenstift Georg 

Schleusner, Wittenberg 

■ Seniorenstift Katharina, 

Oranienbaum 

■ Seniorenstift Barbara, 

Zschornewitz 



Rothenburg 

■ Wohnpfl egeheim 

für Schwerstkörperbehinderte 

■ Tagespfl egeeinrichtung 

Sonnenhut 

■ Ambulantes Rehazentrum 


■ Sport- und Rehazentrum 

Berlin 

■ MVZ, Berlin-Spandau 

■ MVZ, Berlin-Kreuzberg 

■ MVZ, Oranienburg 


Krankenhaus und Pfl ege 

GmbH, Wittenberg: 

Poliklinik Jessen 

■ MVZ, Wittenberg 

■ Fachärztliches Zentrum 

am Altmark-Klinikum, 

Gardelegen 



Rothenburg 

■ Ambulante 

Rehabilitation 

Service Center 


Einrichtungen im Überblick 

Mitgliederversammlung 

Finanzen Einkauf 

Personal 

Geschäftsfelder Dienstleistungen 

Immobilienmanagement: 

■ Personalwohnhaus 

Ev. Elisabeth Klinik 

■ Dienstleistungszentrum 

Ev. Krankenhaus Hubertus 

■ Personalwohnhaus Ev. 

Waldkrankenhaus Spandau 


Services, Berlin 

■ Einkauf und Logistik 

■ Catering 

■ Zentralsterilisation 

■ PGD International 

■ Allianz Christlicher 

Gesundheits unternehmen, 

Berlin 

■ Conciliamus (IT-Services), 

Berlin 

■ Weibliche Wohlfahrt, 

Berlin 

■ Altmark-Klinikum Services, 

Gardelegen

Der Paul Gerhardt Diakonie e. V. (PGD e. V.) 

betreibt als juristisch unselbstständige 

Wirtschaftseinheiten drei Pflegeheime und 

eine Einrichtung für Betreutes Wohnen in 

Berlin. 

Führungsorganisation 

Die Führungsstruktur des Paul Gerhardt 

Diakonie e. V. besteht aus: 

■ Mitgliederversammlung 

■ Aufsichtsrat 

■ Vorstand 

Die Mitgliederversammlung wählt die 

Mitglieder des Aufsichtsrats, soweit diese 

nicht entsendet werden. Der Aufsichtsrat 

überwacht und berät den Vorstand, der die 

Geschäfte des Paul Gerhardt Diakonie e. V. 

in den Strukturen einer Management- 

Holding führt. 

Der Vorstand legt die Strategie für das 

Gesamtunternehmen fest, verantwortet die 

zentralen Stabsbereiche/Service Center und 

steuert die Geschäftsfelder. Er setzt sich 

zusammen aus dem Vorstandsvorsitzenden, 

dem Kaufmännischen Vorstand, dem 

Medizinischen Vorstand und dem Theologischen 

Vorstand. 


Die Zuständigkeiten und Verantwortlichkeiten 

des Vorstandes der Management-Holding 

entsprechen dem Prinzip der Matrixorganisation. 

Danach wird zwischen Funktional- 

und Geschäftsfeldzuständigkeiten differenziert. 

Die Führung eines Geschäftsfeldes 

erfolgt durch den jeweiligen Geschäftsfeldleiter. 

Er vertritt die Holding in allen Gesellschafterversammlungen 

gemeinsam mit dem 

Vorstandsvorsitzenden. Die Leitung des Ge - 

schäftsfeldes Krankenhäuser erfolgt durch 

den Kaufmännischen Vorstand. Die Leitung 

der Geschäftsfelder Pflege und Senioren 

sowie ambulante Versorgung wird vom 

Medizinischen Vorstand wahrgenommen. 

Die Tochtergesellschaften werden jeweils 

von einem Geschäftsführer auf der Basis der 

Unternehmensleitlinien und Strategien des 

Paul Gerhardt Diakonie e. V. geleitet. Organe 

der jeweiligen Gesellschaft sind die Gesellschafterversammlung 

und die Geschäftsführung. 

Als wesentliches Gremium zur Unternehmenssteuerung 

wirken die Managementkonferenz 

sowie die Geschäftsfeldkonferenzen. 

Sie bestehen aus dem Vorstand sowie den 

Geschäftsführern der Tochtergesellschaften. 

Die Management- und Geschäftsfeldkonferenzen 

sind Beratungsgremien, in denen 

übergreifende Themen diskutiert, beraten 

und weiterentwickelt werden. 

Die Führungsorganisation der Paul Gerhardt 

Diakonie ist in einer Geschäftsordnung 

geregelt. 

Corporate Governance Kodex 

Der PGD-Konzern wendet den Diakonischen Corporate Governance Kodex (DGK), beschlossen 

von der Diakonischen Konferenz in Rummelsberg im Jahr 2005, an. Eine Abweichung ergibt 

sich lediglich bei der Altershöchstgrenze von Aufsichtsratsmitgliedern. Danach dürfen 

Mitglieder des Aufsichtsrats zum Zeitpunkt der Entsendung oder Wahl das 65. Lebensjahr 

überschritten haben.

Die Persönlichkeiten in Schlüsselpositionen 

Mitgliederversammlung 

Die Mitgliederversammlung wählt den Teil des Aufsichtsrats, der nicht durch die evangelische 

Kirchenleitung Berlin-Brandenburg / schlesische Oberlausitz und den Diakonischen Rat 

(Diakonisches Werk Berlin-Brandenburg / schlesische Oberlausitz) entsandt wird. 

Aufsichtsrat 

Dr. Karl-Heinrich Lütcke 

Propst i. R. | 

Aufsichtsratsvorsitzender | Berlin 

Peter Fenner 

Pfarrer i. R. | 

Stellv. Aufsichtsratsvorsitzender | Berlin 

Professor Dr. Uwe Baer 

Chefarzt i. R. | Berlin 

Dr. Dieter Borchmann 

Geschäftsführer a. D. 

Landeskrankenhausgesellschaft 

Brandenburg e. V. | Rostock 

Simone Ehm 

Studienleiterin der Evangelischen 

Akademie zu Berlin | Berlin 

Bernd Goldmann 

Bankkaufmann i. R. | Berlin 

Dr. Friedrich Kästner 

Geschäftsführer a. D. 

Unternehmensverbände 

Berlin-Brandenburg | Falkensee 

Siegfried Kasparick 

Regionalbischof | Lutherstadt Wittenberg 

Gabriele Lucht 

Landespfarrerin | Berlin 

Prof. Dr. Hans-Nikol Macha 

Chefarzt i. R. | Berlin 

Eckhard Naumann 

Oberbürgermeister Lutherstadt Wittenberg | 

Lutherstadt Wittenberg 

Dipl.-Ing. Jürgen Reuning, MBA 

Präsident a. D. 

Otis Zentral- und Osteuropa | Berlin 

Vorstand 

Dr. Ulrich Metzmacher 

Vorstandsvorsitzender | Berlin 

Andreas Mörsberger 

Kaufmännischer Vorstand | Berlin 

PD Dr. med. Lutz Fritsche, MBA 

Medizinischer Vorstand | Berlin 

Dr. Rainer Wettreck 

Theologischer Vorstand | Berlin, 


Drei zentrale Gremien 

Die Managementkonferenz ist ein 

Beratungsgremium des Vorstandes. 

Sie unterstützt den Vorstand bei 

Entscheidungsprozessen zur Festlegung 

der Geschäftspolitik und der strategischen 

Ausrichtung der Holding. Die 

Managementkonferenz setzt sich aus 

dem Vorstand und den Geschäftsführern 

aller Einrichtungen zusammen. 

Darüber hinaus tagen die Geschäftsfeldkonferenzen 

sowie Medical Boards zu 

Themen der Bereiche Medizin und Pflege. 


Einrichtungen im Überblick

16 | PGD-Geschäftsbericht 2011


mit Werten und Taten 

die Gesellschaft bewegen 


Die Paul Gerhardt Diakonie 

Die Paul Gerhardt Diakonie blickt zurück auf ein bewegtes und manchmal 

auch bewegendes Jahr 2011. Auf den nächsten Seiten finden Sie einen 

Überblick darüber, was wir in diesem Jahr bewegen konnten – für unsere 

Patienten, in unseren Einrichtungen, in Politik und Gesellschaft. Und vor allem: 

was wir noch alles bewegen wollen im kommenden Jahr und darüber hinaus.


mit Werten und Taten die Gesellschaft bewegen 

Erfolg durch Bewegung 

Ein erfolgreiches Geschäftsjahr lässt sich 

nicht nur in Zahlen abbilden. Es offenbart 

sich im alltäglichen Engagement der Mitarbeiter 

und in Momenten, in denen nicht 

ganz so Alltägliches gewürdigt wird. Erfolg 

entsteht aus Bewegung: aus Wachheit ge - 

genüber gesellschaftlichen Bedürfnissen, 

aus Flexibilität im Denken und Handeln, aus 

Impulsen, die Dinge verändern. In diesem 

Sinne blicken wir auf ein bewegendes Jahr 

zurück. 


Beweglich bleiben 

Mehr Beweglichkeit haben wir uns zum 

Beispiel durch einen Tunnel verschafft, der 

die Hauptgebäude der Evangelischen 

Lungenklinik in Berlin-Buch verbindet und 

unsere Wege dort optimiert. 

Um Beweglichkeit geht es auch in unserem 

neuen Zentrum für Kinder- und Jugendorthopädie 

am Evangelischen Waldkrankenhaus 

in Berlin-Spandau. Wir haben mit diesem 

weiteren medizinischen Schwerpunkt 

optimale Bedingungen geschaffen, um 

Kindern mit angeborenen, krankheits-, 

unfall- oder entwicklungsbedingten Einschränkungen 

ihre maximale Bewegungsfähigkeit 

zurückzugeben.

Bewegung anstoßen 

Werte und Visionen können Bewegung 

anstoßen. Wir haben das in diesem Geschäftsjahr 

deutlich gespürt. Nicht nur unser 

fünftes Forum zur diakonischen Unternehmenskultur 

wirkt in den gesamten Konzern 

hinein. Auch die ersten Ausbildungseinheiten 

für unsere ehrenamtlichen Hospizhelfer 

zeugen von einer Haltung und vermitteln 

Kompetenzen, die in Berlin dringend 

gebraucht werden. 

Zudem wurde unser Bemühen um eine 

möglichst energieeffiziente Betriebsführung 

gleich zweifach honoriert: Der BUND hat das 

Evangelische Krankenhaus Hubertus mit 

dem Gütesiegel „Energiesparendes Krankenhaus“ 

ausgezeichnet. Und die Evangelische 

Elisabeth Klinik erhielt das Label „Good 

Practice Energieeffizienz“ der deutschen 

Energieagentur. 

Bewegende Momente 

An manchen Tagen wird das Erreichte 

besonders deutlich: Wir haben sowohl am 

Martin-Luther-Krankenhaus als auch am 

Evangelischen Krankenhaus Hubertus ein 

80-jähriges Jubiläum feiern können. Es gibt 

uns Kraft, dass unser Weg schon so lange in 

eine viel versprechende Richtung weist. 

Besonders bewegt hat uns im Jahr 2011 vor 

allem die Versorgung von kriegsverletzten 

libyschen Patienten, die wir auf Wunsch 

des libyschen Übergangsrats übernommen 

haben. Dass die Arbeit unserer Paul Gerhardt 

Diakonie bis nach Nordafrika wirken durfte, 

wird uns noch lange freuen. 


Die Paul Gerhardt Diakonie

Was uns 2011 bewegt hat 

Erfolgreiche Klage des 

Ev. Waldkrankenhauses 

Spandau auf vorläufigen 

Rechtsschutz bezüglich 

der Mindestmenge für 

Perinatalzentren nach Level 1 

Start von Lean-Management- 

Projekten in den Krankenhäusern 

der PGD 

Zertifizierung des Onkolo gischen 

Zentrums des Ev. Waldkrankenhauses 

nach den Kriterien der Deutschen 

Krebsgesellschaft 

Neubesetzung der Geschäftsführerposition 

der Paul Gerhardt 

Diakonie Krankenhaus und 

Pflege GmbH mit Axel Burghardt 

Durch Feststellungsbescheide 

zum Berliner Krankenhausplan 

2010 bestätigte 

Leistungserweiterungen: 

– Ev. Waldkrankenhaus Spandau: 

onkologischer Schwerpunkt 

– Martin-Luther-Krankenhaus: 

onkologischer Schwerpunkt 

– Ev. Krankenhaus Hubertus: 

Ausweis der Subabteilung 

Orthopädie/Unfallchirurgie 

– Ev. Elisabeth Klinik: 

Ausweis der Subabteilung 

Orthopädie/Unfallchirurgie 


Erhöhung der Geschäftsanteile 

der S&A Klinik für 

minimalinvasive Chirurgie 

auf 51 % – außerdem 

Modernisierung der 

MIC-Stationen 

Eröffnung des Departments für 

Kinderorthopädie am Ev. Waldkrankenhaus 

Spandau unter der 

Leitung von Dr. Anja Helmers 

Eröffnung des Verbindungstunnels 

zwischen 

den Hauptgebäuden der 

Ev. Lungenklinik Berlin 

Erwerb von 26 % der Geschäftsanteile 

der Weiblichen Wohlfahrt 

Berlin GmbH (diese wird das neue 

Pflegeheim mit 120 Pflegeplätzen 

am Standort Lützowstraße in Berlin 

betreiben) 

Inbetriebnahme eines 

neuen MRT in der 

Ev. Lungenklinik Berlin 

Als Schirmherr für den Förder- 

verein der Ev. Elisabeth Klinik 

konnte Karsten Voigt gewonnen 

werden 

1. Quartal 2. Quartal 

Zertifizierung der 

Schmerztherapie im 

Ev. Krankenhaus Hubertus

Richtfest für den Neubau 

der Strahlentherapie am 

Martin-Luther-Krankenhaus 

Gründung der PGD International 

zur Akquisition und Betreuung 

internati onaler Patienten. Zur 

Geschäftsführerin der Gesellschaft 

wurde Stephanie Wand berufen 

80-Jahr-Feier für das Martin-Luther- 

Krankenhaus und das Ev. Krankenhaus 

Hubertus. Zu diesem Anlass wurden 

Publikationen zur Geschichte beider 

Einrichtungen veröffentlicht 

Im Rahmen der Neubauplanung 

für das Seniorenheim am Standort 

Lützowstraße wurde der Betrieb 

des Seniorenstifts eingestellt 

Beginn des letzten Bauabschnitts des 

Paul Gerhardt Stifts in Wittenberg mit 

dem Abriss des Südflügels 

Teilung der Abteilung für Innere 

Medizin des Krankenhauses 

Paul Gerhardt Stift und Besetzung 

der zweiten Chefarzt- 

position mit Dr. Thomas Benter 

Versorgung von kriegsverletzten 

libyschen Patienten 

3. Quartal 4. Quartal 

Beginn des Ausbildungskurses 

für Hospizhelfer als Basis für 

die Hospizarbeit in den Berliner 

Einrichtungen der PGD 


Die Paul Gerhardt Diakonie 

Abschluss eines Management- 

vertrages mit den Gesellschaftern 

des Orthopädischen Zentrums 

Martin-Ulbrich-Haus Rothenburg 

erfolgt ab 01.01.2012. Die Geschäftsführung 

wird von Jörg Ruppert 

übernommen

Was wir bis 2015 erreichen wollen 

Die Unternehmensstrategie 2015 – 

Profilierung und Wachstum 

Ziel 1 

Die PGD realisiert ein kontinuierliches, 

moderates Wachstum entlang der Versorgungskette 

um 60 Mio. EUR auf eine Betriebs- 

leistung von 310 Mio. EUR im Jahr 2015. 

Ziel 2 

Um auch bei weiter rückläufigen Fördermitteln 

von Bund und Ländern eine hochwertige 

und moderne medizintechnische Infrastruktur 

finanzieren zu können, verbessern wir die 

Ertragslage des Unternehmens. 

Ziel 3 

Die PGD positioniert sich als diakonisches 

Unternehmen, in dem auch die Menschen 

anderer Sinn- und Glaubensüberzeugungen 

ihren Ort finden. 

Ziel 4 

Wir steigern die Attraktivität der Paul 

Gerhardt Diakonie als Arbeitgeber zur 

langfristigen Sicherung der Rekrutierung von 

Fachkräften in allen Bereichen. 

Ziel 5 

Die PGD sichert eine überdurchschnittliche 

Ergebnis-, Prozess- und Servicequalität 

(„Erlebnisqualität“). 


Ziel 6 

Der Standort Evangelische Elisabeth Klinik 

wird baulich modernisiert und profiliert. 

Ziel 7 

Die Paul Gerhardt Diakonie setzt die Profilierungen 

von medizinischen und pflegerischen 

Leistungen im Rahmen der Standortkonzepte 

fort. 

Ziel 8 

Wir begleiten den Patienten innerhalb der 

Versorgungskette mit den gesamten von 

den PGD-Einrichtungen und Kooperationspartnern 

angebotenen Leistungen. 

Ziel 9 

Die Paul Gerhardt Diakonie präsentiert sich 

intern wie extern aktiv als Dachmarke und 

vermittelt so das leistungsstarke Gesundheitsnetzwerk 

der PGD. 

Ziel 10 

Wir wahren die Führungsphilosophie der 

strategischen Management-Holding mit 

dezentralen Führungsverantwortungen sowie 

der Entwicklung von Führungsgrundsätzen 

und eines Führungs-Feedback-Systems.

Konzernstrategie | Die Paul Gerhardt Diakonie 



Die Leistungsentwicklung der 

Paul Gerhardt Diakonie – 

erneut mit deutlichem Aufwärtstrend 

In der Paul Gerhardt Diakonie steht der Mensch im Mittelpunkt. Deshalb 

sind für uns die Zahlen so wichtig. Leistung heißt für uns, durch kluge 

Schwerpunktsetzung unsere Arbeit noch effektiver zu gestalten und unseren 

Patienten die bestmögliche Behandlung und Betreuung zu bieten. 


Leistungsentwicklung

Die Leistungsentwicklung der Paul Gerhardt Diakonie – 

erneut mit deutlichem Aufwärtstrend 

Auch wenn die Umfeldbedingungen im 

vergangenen Jahr schwierig waren – durch 

stärkere Schwerpunktsetzung und Spezialisierungen 

gelang es den Krankenhäusern 

der Paul Gerhardt Diakonie dennoch, ihre 

Leistungen quantitativ wie auch qualitativ 

zu steigern. 


In Zahlen ausgedrückt heißt das: Die 

Berliner Häuser versorgten 54.322 stationäre 

Fälle mit einem Leistungsvolumen von 

60.620 Effektivgewichten. Hier werden 

erstmals die Zahlen der S&A Klinik für MIC 

mitgerechnet. Intern steigerte die PGD (ohne 

MIC-Klinik) gegenüber 2010 ihre Leistung um

3,9 Prozent bei Fällen bzw. 3,3 Prozent bei 

Effektivgewichten. Diese Zahlen sind um 

Katalogeffekte bereinigt. Auch das Krankenhaus 

Paul Gerhardt Stift in Wittenberg legte 

zu: Hier konnten die stationären Leistungen 

gegenüber dem Vorjahr auf 17.332 Fälle mit 

16.926 Effektivgewichten erhöht werden (2,1 

bzw. 2,6 Prozent). 

Wachstum durch 

Spezialisierung 

Durch den Ausbau und die Neugründung 

von Zentren erzielte die Paul Gerhardt 

Diakonie in einigen Schwerpunkten überdurchschnittliche 

Wachstumsraten, und 

Behandlungszentren mit überdurchschnittlicher 

Entwicklung nach Fällen und Casemix 2011 

Berlin 

zwar nach Fällen wie auch nach Casemix. 

Hervorzuheben ist hier besonders die 

Behandlung von Erkrankungen der Atemwege, 

von onkologischen Erkrankungen, die 

Orthopädie und Unfallchirurgie, die Behandlung 

von Erkrankungen der Mamma 

und plastische Operationen, außerdem endokrinologische 

Operationen und als Querschnittsbereiche 

die Infektologie und 

Neurologie. 

Das Behandlungszentrum für Perinatalmedizin 

konnte im vergangenen Jahr mit einem 

Plus von 5,8 Prozent eine besonders hohe 

Steigerung verzeichnen, der Behandlungsbereich 

Gastroenterologie steigerte seine 

Fallzahl ebenfalls um 4,2 Prozent. 

Fälle 

Ist 

2011 Veränderung zum 

Vorjahr 

% 

Respirationstrakt 3.922 12,2 

Onkologie (ohne OP) 3.664 7,9 

Onkologie mit Strahlen-/Chemotherapie 183 39,7 

Hämatoonkologie 178 34,8 

Onkologie mit Organbezug 3.303 5,5 

Orthopädie/Endoprothetik 7.620 6,4 

Operationen Bewegungsapparat 3.885 5,4 

Wirbelsäule 1.345 21,6 

konservative Orthopädie 290 36,8 

Traumatologie 1.405 7,2 

Mamma 884 12,0 

Plastische Chirurgie 582 26,0 

endokrinologische Operationen 573 4,4 

Infektologie 521 10,1 

Neurologie 396 26,9 



Mehr Leistung durch klare Profile 

an einzelnen Standorten 

Im Geschäftsfeld 

Senioren und Pflege sank 

die Anzahl der erbrachten 

Pflegetage wegen der 

unterjährigen Schließung 

des Elisabeth Seniorenstifts 

um 7 Prozent auf 

insgesamt 214.000 

Pflegetage. Die weiteren 

Pflegeeinrichtungen der 

Paul Gerhardt Diakonie 

konnten 2011 ihr Wachs- 

tum weiter fortsetzen, 

sie sind wie auch in den 

vergangenen Jahren voll 

ausgelastet. 

Standort Evangelische 

Elisabeth Klinik 

Im Jahr 2010 wurde für die Evangelische 

Elisabeth Klinik der schon bestehende 

Schwerpunkt Orthopädie/Unfallchirurgie in 

einer eigenen Abteilung etabliert und in den 

Krankenhausplan aufgenommen. Die 

Abteilung entwickelte sich 2011 – auch durch 

Kooperationen – sehr dynamisch und bietet 

ein breites Leistungsspektrum in ihrem 

Fachgebiet an. 

Standort Evangelisches 

Krankenhaus Hubertus 

Im Evangelischen Krankenhaus Hubertus 

wurde die Ausweisung der Abteilung 

Orthopädie / Unfallchirurgie durch eine 

erhebliche Leistungssteigerung in 2011 

eindrucksvoll bestätigt. Die Fallzahl erhöhte 

sich gegenüber 2010 um ca. 10 Prozent, der 


Neben den etablierten Bereichen der Endoprothetik 

und Operationen am Bewegungsapparat 

konnten vor allem die Fußchirurgie 

und Eingriffe an der Wirbelsäule Zuwächse 

von über 400 Fällen verbuchen. 

Die ebenfalls neu geschaffene Abteilung für 

Plastische Chirurgie und Handchirurgie 

unter der Leitung von Prof. Dr. med. Markus 

Küntscher steigerte in 2011 ihre Leistung auf 

440 Fälle und etablierte neben ihrem 

bisherigen Spezialgebiet, den großen 

rekonstruktiven Eingriffen einschließlich 

Mammaplastiken, einen Schwerpunkt bei 

der komplexen Wundbehandlung. 

Casemix um über 35 Prozent. Ein Schwerpunkt 

der Abteilung liegt dabei auf der Endoprothetik. 

Die Abteilung für Altersmedizin konnte in 

einem schwierigen Marktumfeld ebenfalls 

ihre Leistung leicht ausbauen.

Neubau am Standort Elisabeth Klinik – 

zeitgemäße Betreuung und Pflege 

im Herzen Berlins 

Die Evangelische Elisabeth Klinik ist eine 

wichtige Säule für die Gesundheitsversorgung 

der Anwohner im südlichen Berliner 

Tiergarten – dies soll auch in Zukunft so 

bleiben. In der Unternehmensstrategie der 

Paul Gerhardt Diakonie ist die Entwicklung 

dieses Standortes ein zentraler Punkt: Neben 

einer Anpassung der medizinischen Leistungen 

im Krankenhaussegment betrifft dies 

vor allem den Bereich Pflege, der in den 

kommenden Jahren durch umfangreiche 

Investitionen erheblich erweitert werden soll. 

Mit dem Abriss des alten Seniorenstifts in 

2011 ist der erste Schritt getan. Das neue 

Pflegewohnheim wird an der Grundstücksgrenze 

zur Lützowstraße entstehen und 

bildet den Abschluss des Blockrandes. Durch 

die baulichen Veränderungen wird der Blick 

über das Gelände zum einladenden Vorplatz 

gelenkt, der die zentrale Erschließung in 

angemessener Größe verdichtet und die 

Aussicht auf eine angrenzende Parkanlage 

lenkt. Im Inneren des Neubaus gruppieren 

sich die Pflegegeschosse mit ihren Wohneinheiten 

und Gemeinschaftsräumen um zwei 

Lichthöfe. 

Eine neue Heimat für 128 Bewohner 

aller Pflegestufen 

Der Neubau wird dem Standort im Herzen 

von Berlin ein neues Gesicht verleihen – für 

ein zeitgemäßes, altersgerechtes Wohnen, 

bei dem die Bedürfnisse von Bewohnern mit 

unterschiedlichen Ansprüchen hervorragend 

berücksichtigt werden. Mit einem speziellen 

Wohnbereich wird ein Schwerpunkt auf der 

Betreuung demenziell Erkrankter liegen. 

Voraussichtlich ab Ende 2013 wird das neue 

Pflegewohnheim 128 Bewohnern aller 

Pflege stufen eine neue Heimat bieten. 

Unter Leitung der Weiblichen 

Wohlfahrt 

Die Leitung des künftigen Pflegewohnhauses 

an der Lützowstraße übernimmt die Weibliche 

Wohlfahrt. Diese wurde 1890 gegründet, um 

jungen Mädchen eine Heimstatt und einen 

Ort der Zuflucht zu geben. Als Pflege- und 

Senioreneinrichtung (Evangelisches Charlottenheim 

in der Marburger Straße unweit der 

Gedächtniskirche) führt der Verein heute die 

lange Tradition der christlichen Wohlfahrtspflege 

des Hauses fort. Mitte 2011 wurde der 

Vertrag zur Verlagerung der Pflegeeinrichtung 

geschlossen, die Paul Gerhardt Diakonie 

ist jedoch schon jetzt mit 26 Prozent an der 

Weiblichen Wohlfahrt beteiligt. Mit Fertigstellung 

des neuen Pflegeheims auf dem 

Gelände der Elisabeth Klinik wird die PGD 

ihren Gesellschafteranteil an der Weiblichen 

Wohlfahrt auf 51 Prozent aufstocken. 

| 29 

Leistungsentwicklung 

In einer Kinder-Mal- 

Aktion wurde ein Teil 

Klinikerfassade des 

alten Seniorenstifts 

farbenfroh gestaltet.

Gleich dreifach ausgezeichnet 

Die Evangelische Lungenklinik 

in Berlin-Buch gehört 

seit 2011 zu den wenigen 

dreifach ausgezeichneten 

Lungen-Zentren bundesweit. 

Folgende Bereiche 

wurden akkreditiert: 

• Thoraxchirurgisches 

Zentrum 

• Lungenkrebszentrum 

• Weaning-Zentrum 

Standort Evangelische 

Lungenklinik Berlin 

Wie schon in den Vorjahren erhöhte die 

Evangelische Lungenklinik Berlin auch im 

vergangenen Jahr ihre Leistungen signifikant. 

Bei den Fällen wurden 7,5 Prozent 

Mehrleistung erreicht, verbunden mit einem 

Casemixanstieg um 5,2 Prozent. Das spezialisierte 

Leistungsportfolio der Erkrankungen 


Waldkrankenhaus 

Spandau 

Für das Evangelische Waldkrankenhaus 

Spandau trugen Ausbau und Neustrukturierung 

bestehender Zentren und Schwerpunkte 

erheblich zu einer positiven Entwicklung 

bei. Die Fälle konnten um 2,1 Prozent auf 

18.360 und der Casemix um fast 5 Prozent auf 

jetzt 22.031 gesteigert werden. Der damit 

einhergehende Anstieg des Schweregrades 

findet sich ebenfalls durchgehend in den 

spezialisierten Bereichen. 

Für das Krankenhaus ist ein Perinatalmedizinisches 

Zentrum Level 1 ausgewiesen, das 

in 2011 erfolgreich seine Fallzahl im Bereich 

der Risikoneugeborenen erhöhen konnte und 

einen Casemixzuwachs von fast 15 Prozent 

verzeichnet. 

Das Mammazentrum konnte seine Leistungen 

unter gewachsenem Konkurrenzdruck 

behaupten und behandelte 2011 mehr als 600 

Fälle. 


des Respirationstraktes, inklusive der 

onkologischen Behandlung von Lungentumoren, 

trug dazu ebenso bei wie das 

Weaning-Zentrum mit den hoch spezialisierten 

Therapien bei langzeitbeatmeten 

Patienten. Hier wurden Patienten aus Berlin 

wie auch aus Brandenburg versorgt, was 

den hohen Anerkennungsgrad dieses auch 

im weiteren Einzugsgebiet besonderen 

Zentrums widerspiegelt. 

In der Abteilung Orthopädie/Unfallchirurgie 

wurde die Departementbildung durch 

Etablierung der Departements Wirbelsäule 

und Kinderorthopädie mit jeweils eigener 

Leitung vorangetrieben. Der Bereich der 

Wirbelsäulenerkrankungen wuchs dabei 

weit überdurchschnittlich um 12,2 Prozent 

auf jetzt über 1.000 behandelte Fälle, wobei 

alle konservativen, interventionellen und 

operativen Verfahren bis hin zu komplexen 

Eingriffen bei Skoliose vorgehalten werden. 

Wegen der weiter steigenden Nachfrage in 

der Abteilung für Altersmedizin verbesserte 

das Waldkrankenhaus in 2011 die infrastrukturellen 

Bedingungen und stellte zusätzliche 

Bettenkapazitäten bereit. Die Fallzahl stieg 

um 5,3 Prozent auf jetzt 1.860. Die Abteilung 

konnte sich 2011 erfolgreich mit dem Gütesiegel 

Akut-Geriatrie rezertifizieren. 

Ebenfalls zertifiziert ist das Onkologische 

Zentrum, welches auch als onkologischer 

Schwerpunkt im Krankenhausplan ausgewiesen 

ist. Die enge Verzahnung mit den 

anderen Fachabteilungen und dem ambulanten 

Sektor wurde in 2011 bei den rein

internistischen Behandlungen mit einer 

Fallzahlsteigerung um 31 Prozent auf jetzt 

fast 600 stationäre Fälle honoriert. Dabei 

wird der überwiegende Anteil an Chemotherapien 

im ambulanten Bereich erbracht. 

Auch das Darmzentrum des Evangelischen 

Waldkrankenhauses Spandau, das von der 

Inneren Medizin und Chirurgie gemeinsam 

betrieben wird, wurde im vergangenen Jahr 

zertifiziert. Zusammen mit dem ebenfalls 

zertifizierten Pankreaszentrum verzeichnet 

der Bereich der Erkrankungen des Verdauungssystems 

einen Fallzuwachs um 8,2 

Prozent auf jetzt über 2.500 behandelte Fälle. 

Diese umfassen das gesamte Therapiespektrum 

von spezialisierten interventionellendoskopischen 

Leistungen bis zu großen 

viszeralchirurgischen Eingriffen an Speiseröhre, 

Magen und Pankreas. 



Als Schirmherr setzt sich 

der Dirigent Christian 

Thielemann für den 

Aufbau des neuen 

Hospizes am Martin- 

Luther-Krankenhaus 

ein. „In den letzten Jahren 

hat die Hospizbewegung 

in Deutschland immer 

mehr an Bedeutung 

gewonnen“, so Christian 

Thielemann. „Als Musiker 

möchte ich helfen, das 

Klangbild am Ende des 

Lebens harmonisch und 

den individuellen Bedürfnissen 

angepasst zu 

gestalten.“ 

Standort Martin-Luther- 

Krankenhaus 

Das Martin-Luther-Krankenhaus konnte 2011 

einen Fallzahlzuwachs von 4,2 Prozent auf 

jetzt über 13.000 Fälle verzeichnen. Besonders 

dynamisch entwickelte sich dabei das 

neu etablierte Mammazentrum, das bereits 

im ersten Jahr über 220 Fälle behandelte. 

Dies fand in enger Zusammenarbeit mit der 

Abteilung für Plastische Chirurgie statt. 


Auch der Schwerpunkt Schilddrüsenchirurgie 

konnte seine Leistung weiter steigern. 

Durch die Ergänzung der Geburtshilfe um 

die kinderärztliche Betreuung wurde die 

Attraktivität des Angebots weiter erhöht, 

sodass entgegen dem allgemeinen Trend die 

Fallzahlen in diesem Bereich auf über 1.600 

betreute Schwangere und 1.340 Neugeborene 

anstiegen.

Ein neues Hospiz auf dem Gelände 

des Martin-Luther-Krankenhauses – 

kompetente und würdevolle 

Begleitung an der Lebensgrenze 

Selbstbestimmung und Würde am Lebensende, 

Linderung von Schmerzen, soziale 

Teilhabe und die ganzheitliche Betreuung 

unter Berücksichtigung der sozialen, psychischen, 

seelischen und spirituellen Dimensionen 

des Lebens – für diese Ziele engagiert 

sich die Paul Gerhardt Diakonie mit der 

Weiterentwicklung ihrer hospizlichen und 

palliativen Angebote. 

Die kompetente und würdevolle Begleitung 

Schwerstkranker, Sterbender und ihrer 

Angehörigen ist in der PGD bereits seit 

Langem ein Thema für Pflege, ärztlichen 

Dienst, Ethik und Seelsorge. Herausfordernd 

für alle Mitarbeiter sind das Aushalten 

medizinischer Grenzen, ethischer Konflikte 

und die Notwendigkeit, oft unter Zeitdruck 

angemessen und zugewandt auf seelische, 

psychische und spirituelle Fragen von 

Betroffenen zu reagieren. Die bereits 

bestehenden Bemühungen und Kompetenzen 

sollen nun in einem unternehmensübergreifenden 

Prozess vernetzt und weiterentwickelt 

werden. 

Der Bedarf ist groß 

Herzstück der Entwicklung bildet die 2011 

beschlossene Errichtung eines stationären 

Hospizes auf dem Gelände des Martin-Luther- 

Krankenhauses in Berlin-Wilmersdorf. Die 

PGD schließt mit diesem Engagement eine 

Versorgungslücke für unheilbar Kranke und 

Sterbende nach der Krankenhausbehandlung. 

Die derzeit bestehenden zwölf Berliner 

Hospize sind mit ihren 175 Plätzen nahezu 

vollständig ausgelastet. Vor dem Hintergrund 

der demografischen Entwickl ungen, mit 

vielen alleine Lebenden und einem steigenden 

Anteil älterer Menschen, ist weiterhin 

von einem zunehmenden Bedarf an Hospizplätzen 

auszugehen. 

Bei planmäßigem Baufortschritt soll die 

Einrichtung zum Jahresanfang 2013 eröffnet 

werden. Eingebettet in die vorhandene 

Parkanlage des Martin-Luther-Krankenhauses 

wird das Gebäude über insgesamt 

14 Einzelzimmer mit jeweils eigener Terrasse 

verfügen. In häuslicher Atmosphäre sollen 

dann schwerkranke und sterbende Menschen, 

die nicht zuhause versorgt werden 

können, Schmerzlinderung, Zuwendung und 

Geborgenheit erfahren. 

Trotz allem: ein lebendiger Ort 

Neben der Orientierung an den individuellen 

Bedürfnissen der Betroffenen bilden Angebote 

zur systemischen Begleitung von Familien 

und Kindern sowie zur Trauerbegleitung und 

Seelsorge, aber auch kulturelle Angebote 

zentrale Profilelemente des Hospizes. Den 

Mittelpunkt und einen Ort des gemeinsamen 

Lebens wird ein vielfältig gestalteter Wohn- 

und Begegnungsbereich bilden. Hier und in 

dem angrenzenden Andachtsraum finden 

Angebote zur individuellen und gemeinsamen 

Besinnung, aber auch kultu relle Angebote 

zur Begegnung mit Musik, Lesungen und 

Kunst ihren Platz. Zentral angesiedelte 

Pflegearbeitsräume ermöglichen eine Ver- 

sorgung mit kurzen Wegen. Und im oberen 

Stockwerk stehen u. a. ein Gästezimmer 

für Angehörige, ein Seminarraum sowie ein 

Familien- und Beratungszimmer für verschiedene 

Angebote zur Trauerbegleitung und für 

Weiterbildungen zu Themen wie Palliative 

Care und Sterbebegleitung zur Verfügung. 

Das Investitionsvolumen beträgt 2,3 Mio. 

EUR. Von diesem Betrag sollen 300.000 EUR 

mittels Spenden und Förder mittel über den 

Paul Gerhardt Diakonie Förderverein akquiriert 

werden. 

Auch im laufenden Betrieb wird das Hospiz 

auf ehrenamtliche Unterstützung und Spender 

angewiesen sein, da von den Kostenträgern/ 

Kassen planmäßig nur 90 Prozent der 

Betriebs kosten finanziert werden. 

Stationär und ambulant 

Parallel zur Errichtung des stationären Hos- 

pizes befindet sich seit August 2011 auch ein 

ambulanter Hospizdienst zur ehrenamtlichen 

Sterbebegleitung im Aufbau. In Ausbildungskursen 

werden Ehrenamtliche darauf vorbereitet, 

Schwerkranke und ihre Angehörigen im 

häuslichen Umfeld, im zukünftigen Hospiz und 

in weiteren Einrichtungen der PGD zu begleiten. 




Krankenhaus 


Die Leistungssteigerungen im Evangelischen 

Krankenhaus Paul Gerhardt Stift Wittenberg 

können über alle Fachabteilungen beobachtet 

werden. Vor allem der Bereich Urologie 

wuchs mit 13,3 Prozent bei den Fällen und 

18,7 Pro zent im Casemix überdurchschnittlich. 

Die Abteilung hält dabei ein breites 

Spektrum an Leistungen bis hin zu Blasenschrittmachern 

vor. 

Behandlungszentren mit überdurchschittlicher 

Entwicklung nach Fällen und Casemix 2011 

Wittenberg 


Ebenfalls stark gestiegen sind die Fallzahlen 

im Behandlungszentrum Orthopädie/Endo- 

prothetik, wobei sowohl die endoprothetischen 

als auch die Operationen an der 

Wirbelsäule besonders ausgebaut wurden. 

Das breite Spektrum des Bereiches Gynäkologie 

schlug sich in 2011 mit einem Fallzahlanstieg 

um 8,3 Prozent und einem Plus beim 

Casemix von 16 Prozent nieder. Angesichts 

der demografischen Bedingungen ist der 

Anstieg der Entbindungen und perinatalmedizinischen 

Fälle um jeweils ca. 12 Prozent 

ebenfalls beachtlich. 

2011 Veränderung zum 

Vorjahr 

% 

Bindegewebserkrankungen 548 14,2 

Gynäkologie 468 8,3 

Uterus/Adnexeingriffe bei Neubildung 40 42,9 

andere große gynäkologische Eingriffe 93 78,8 

konservative Gynäkologie 44 7,3 

Hämatologie/Infektologie 402 10,1 

Infektologie 210 14,1 

Kardiologie 1.156 2,3 

HNO 434 4,6 

Neurologie 367 2,5 

Orthopädie/Endoprothetik 1.883 5,3 

Endoprothetik 183 15,1 

Wirbelsäule 741 10,4 

Respirationstrakt/Thorax 943 4,3 

Urologie 1.573 13,3 

hepatobiliäre Operationen 212 21,8 

hepatobiliäre Interventionen 172 41,0 

Fälle 

Ist





unterwegs zu noch mehr Sicherheit 

und Transparenz 

Qualität in Kranken- und Pflegeeinrichtungen, das bedeutet Kompetenz 

und Information, schlanke Prozesse, Patientenorientierung und einfach 

mehr Lebensqualität. Auch im Jahr 2011 haben wir intensiv daran gearbeitet, 

unsere Qualität zu sichern und weiter zu verbessern. 


Qualitätsmanagement


unterwegs zu noch mehr Sicherheit und Transparenz 

Qualität wird in den Einrichtungen der Paul 

Gerhardt Diakonie groß geschrieben – und 

das bereits seit vielen Jahren. Schon frühzeitig 

hat die PGD die Weichen für ein effektives 

Qualitätsmanagement gestellt, um den stetig 

wachsenden Qualitätsansprüchen begegnen 

zu können. Mit Erfolg, denn heute sind 

Strukturen und Methoden eines modernen 

Qualitätsmanagements nahezu ausnahmslos 

in der Paul Gerhardt Diakonie etabliert. 

Deshalb ging es in 2011 in erster Linie 

darum, die bereits durchgeführten Maßnahmen 

auszubauen und deren Nachhaltigkeit 

zu sichern. 

Lean-Management – 

mehr Beweglichkeit 

durch schlanke Prozesse 

Dies betraf besonders die Aktivitäten im 

Bereich Lean-Management, einem strategisch 

wichtigen Gebiet in der PGD. Der 

Hintergrund: Steigende Kosten bei nahezu 

eingefrorenen Vergütungssätzen zwingen 

Krankenhäuser und Pflegeeinrichtungen, 

ihre Produktivität kontinuierlich zu erhöhen. 

Damit dies nicht auf dem Rücken der 

Mitarbeiter geschieht, werden die Arbeitsprozesse 

„verschlankt“: Überflüssige 

Arbeiten und Wartezeiten werden reduziert, 

Fehler vermieden. In zahlreichen Projekten 


setzten die Mitarbeiter der Paul Gerhardt 

Diakonie diesen Ansatz erfolgreich um und 

machten die PGD deutschlandweit zu einem 

Vorreiter in Sachen Lean-Management. So 

stellten Leiterinnen und Leiter mehrerer 

Einrichtungen im Herbst 2011 ihre Projekte 

auf dem Nationalen Qualitätskongress vor 

und fanden damit Beachtung in Fachkreisen, 

Management-Literatur und Fachzeitschriften. 

Doch Qualität duldet keinen Stillstand, 

sie muss in Bewegung bleiben. Um Anregungen 

für neue Projekte zu gewinnen und die 

Methoden gemeinsam weiterzuentwickeln, 

tauschen sich die Einrichtungen der PGD 

deshalb regelmäßig über ihre Lean-Management-Aktivitäten 

aus. 

Und machen dabei auch am Unternehmenstor 

nicht halt. So beschränkt sich die PGD bei 

ihrem Prozessmanagement nicht nur auf 

interne Abläufe, sondern arbeitet auch mit 

ihren externen Dienstleistern daran, 

Prozesse zu verbessern. Damit die Laborbefunde 

beispielsweise zukünftig schneller 

beim Patienten sind, vereinbarte sie im Jahr 

2011 mit ihrem externen Labor Maßnahmen 

für eine bessere Probenlogistik und eine 

schnellere Befundung. Durch den Ausbau 

der Labordiagnostik vor Ort (Point of Care 

Diagnostic) konnten die Wartezeiten zu- 

sätzlich verkürzt werden. Ein detailliertes 

Laborreportingsystem überwacht die Vor - 

gaben kontinuierlich und stellt den Ärzten 

der Paul Gerhardt Diakonie Informationen 

über das Anforderungsverhalten ihrer 

Abteilungen zur Verfügung. Dieses System 

zu konzipieren und in Betrieb zu nehmen, 

war ein weiterer Arbeitsschwerpunkt in 2011. 

Wissensmanagement – 

Informationen 

in Bewegung 

Wissen kann Leben retten, besonders in 

einem Krankenhaus. Damit die richtige 

Information im richtigen Moment am 

richtigen Ort ist, muss das Wissen effizient 

organisiert und bereitgestellt werden – dies

sind Kennzeichen und Anforderungen eines 

Wissensmanagements. Ein solches System 

einzurichten, war im vergangenen Jahr eine 

wesentliche Aufgabe für das Qualitätsmanagement 

der Paul Gerhardt Diakonie. 

Auch wenn einige Einrichtungen bereits 

über elektronische Wissensspeicher verfügen, 

verwalten andere noch wesentliche 

Teile ihres Wissens in Papierform. Ausgehend 

von diesen unterschiedlichen Strukturen 

bereitete die PGD im vergangenen Jahr 

den Umstieg auf eine konzernweite Wissensplattform 

vor. Kernstück dieser Plattform ist 

das elektronische Qualitätshandbuch, das 

die Arbeitsabläufe in allen Bereichen der 

Paul Gerhardt Diakonie beschreibt und 

regelt. Ziel ist es, das bisher in den Einrichtungen 

meist informell und intransparent 

vorhandene Wissen in einheitlicher Struktur 

zur Verfügung zu stellen – für jeden Mitarbeiter, 

zu jeder Zeit und stets aktuell. Die 

Plattform ermöglicht damit einen niedrigschwelligen 

Austausch von Wissen zwischen 

verschiedenen Abteilungen und Häusern. So 

kann zukünftig jedes Haus von den bereits 

an anderem Ort erarbeiteten Grundlagen 

profitieren und sich auf die noch bestehenden 

Lücken konzentrieren. 

Schon heute erreicht die Menge an Wissen 

und Informationen in der PGD eine Größenordnung, 

die eine ungefilterte Weitergabe 

unmöglich macht. Wichtig ist es deshalb, 

Inhalte, die für bestimmte Gruppen oder 

Situationen relevant sind, individuell zusammenzustellen. 

So ist beispielsweise geplant, 

neuen Mitarbeitern die Unterlagen, die für 

sie von Bedeutung sind, während der 

Einarbeitungsphase als Paket zur Verfügung 

zu stellen. Auch andere Inhalte können so 

gezielt vermittelt werden. 

Schritt für Schritt 

zu mehr Qualität 

Auch im Bereich der Qualitätsindikatoren 

konnte die Paul Gerhardt Diakonie im Jahr 

2011 wichtige Schritte gehen: So wurde die 

interne Berichterstattung gestrafft und 

gleichzeitig durch das Hervorheben wichtiger 

Ergebnisse für schnelle Analyse gesorgt. 

In jedem Quartal erhalten die Krankenhäuser 

der PGD ein umfassendes Set an Qualitätsindikatoren 

zu den verschiedenen 

Versorgungsbereichen. Diese sind jeweils mit 

einem Ergebnisvergleich innerhalb der Paul 


Qualitätsmanagement 

Wissen kann Leben retten 

– besonders in einem 

Krankenhaus. Dafür stellt 

die PGD auf eine konzernweite 

Wissensplattform um.

Gerhardt Diakonie und einem Abgleich auf 

nationaler Ebene verbunden. So lässt sich 

die insgesamt überdurchschnittliche Pro - 

zess- und Ergebnisqualität in den Krankenhäusern 

der Paul Gerhardt Diakonie sicherstellen. 

Auffällige Ergebnisse sind leicht zu 

erkennen und können in einem internen 

Dialog, der im vergangenen Jahr intensiviert 

wurde, geklärt werden. Diese Auffälligkeiten 

sind wichtig für das Qualitätsmanagement, 

denn sie offenbaren häufig Dokumentationsschwächen 

und tragen damit dazu bei, die 

Kodierung schrittweise zu verbessern. Bei 

Auffälligkeiten, die nicht auf Schwächen 

in der Dokumentation zurückzuführen sind, 

werden die medizinischen Abläufe näher 

betrachtet. Ziel ist dabei immer, Verbesserungsmöglichkeiten 

zu identifizieren. 

Eine gemeinsame Suche nach Verbesserungsmöglichkeiten, 

ohne sich gegenseitig 

die Schuld zuzuweisen – dies ist die Basis 

für eine positive Fehlerkultur. Ein gutes 

Beispiel für eine solche Kultur sind die 

Morbiditäts- und Mortalitätskonferenzen, 

die regelmäßig in allen Krankenhäusern 

der Paul Gerhardt Diakonie stattfinden. 

Die Teilnehmerinnen und Teilnehmer haben 

hier die Möglichkeit, Fälle mit besonders 

schwierigen Verläufen interdisziplinär und 

interprofessionell zu besprechen. Diese 

Fälle werden – zumindest teilweise – aus 

der retrospektiven Fallanalyse auf Basis 

auf fälliger Qualitätsindikatoren ausgewählt. 


Aus Fehlern lernen 

In den letzten Jahren stiegen in deutschen 

Krankenhäusern nicht nur die Zahl der 

Haftungsfälle, sondern auch die dazugehörigen 

Schadenssummen deutlich an. Ein 

gutes Risikomanagement hilft, Fehler zu 

vermeiden, und wird damit – jenseits von 

Qualitätsansprüchen – auch unter ökonomischen 

Gesichtspunkten immer wichtiger. 

Die Paul Gerhardt Diakonie hat deshalb im 

vergangenen Jahr ihr Risikomanagement 

weiter optimiert. Intensive Risikoanalysen 

im klinischen Bereich ergaben eine Reihe 

von Risikoquellen, die in einem Katalog 

zusammengefasst wurden. Gemeinsam mit 

den jeweiligen Experten konnten Maßnahmen 

zur Beseitigung dieser Risikoquellen 

erarbeitet werden. Alle Einrichtungen der 

Paul Gerhardt Diakonie haben in 2011 damit 

begonnen, den Maßnahmenkatalog schrittweise 

umzusetzen. Oberste Priorität hat 

dabei, Patienten- und Eingriffsverwechslungen 

zu vermeiden. Auf diesem Gebiet ist 

die Paul Gerhardt Diakonie Vorreiter – dies 

bestätigte nicht nur die WHO im Rahmen 

eines internationalen Projektes. Auch in 

einer Bewertung durch das Institut für 

Patientensicherheit erzielte die PGD sehr 

gute Noten für die Umsetzung ihres Risikomanagements. 

Bereits eingeführte Maßnahmen weiter 

vor anzutreiben und zu sichern – darum geht 

es auch bei dem seit Langem in der PGD 

etablierten Critical-Incident-Reporting-

System, das es den Mitarbeitern ermöglicht, 

aus Fehlern und Beinahfehlern zu lernen. 

Eine verbesserte Software und die Veröffentlichung 

von besonders bemerkenswerten 

Fällen soll jetzt die Mitarbeiter motivieren, 

dieses Systems intensiver zu nutzen. Weitere 

Nutzungsbarrieren konnten durch eine 

Befragung ermittelt werden. 

Auf vielen Wegen 

zum Ziel 

Ein gutes Lob- und Beschwerdemanagement 

ermöglicht es einer Einrichtung, die eigenen 

Stärken und Schwächen zu erkennen und 

sich gezielt zu entwickeln. Alle Einrichtungen 

der Paul Gerhardt Diakonie verfügen 

bereits über ein solches Management. Um die 

Einrichtungen miteinander vergleichen zu 

können, wurden in 2011 die Vorgehensweise 

und die Auswertung vereinheitlicht. 

Wie nachhaltig ist das Schmerzmanagement 

in der Paul Gerhardt Diakonie? In internen 

und externen Audits ging die PGD dieser 

Frage nach. Der Erfolg: Gleich mehrere 

Häuser konnten entsprechend zertifiziert 

werden. 

Das Thema Druckgeschwüre (Dekubitus) 

und ihre Vermeidung wird in den Einrichtungen 

der PGD ernst genommen. So wird 

kontinuierlich geprüft, ob die entsprechenden 

internen Leitlinien eingehalten werden. 

Treten Druckgeschwüre dennoch auf, so 

werden die jeweiligen Fälle in Fallkonferenzen 

diskutiert und Wege zur Vermeidung 

gesucht. 

Insgesamt hat die Paul Gerhardt Diakonie im 

vergangenen Jahr eine Vielzahl von hausübergreifenden 

Standards für Diagnostik 

und Therapie erarbeitet. Diese Entwicklung 

ist erfreulich, zeigt sie doch, dass das 

Qualitätsverständnis der PGD von der 

Mehrheit der Mitarbeiter getragen wird. Ein 

solches gemeinsames und lösungsorientiertes 

Arbeiten für eine optimale Patientenversorgung 

ist nur in einem starken Verbund 

möglich. 



Nachhaltiges Schmermanagement 

in der 


– gleich mehrere Einrichtungen 

wurden zertifiziert.

Lean-Management-Projekte 

in der Paul Gerhardt Diakonie 

Beispiel Martin-Luther-Krankenhaus 

Das Martin-Luther-Krankenhaus (MLK) hat 

im vergangenen Jahr einen Steuerkreis 

eingerichtet, der aus der Krankenhausdirektion, 

einem Vertreter der Mitarbeitervertretung, 

dem jeweiligen Projektleiter und den 

Lean Managern besteht. Der Steuerkreis 

traf sich regelmäßig, außerdem wurden 

zahlreiche Workshops durchgeführt. Der 

Erfolg: Sechs Projekte konnten gestartet und 

37 Standards entwickelt werden. 

■ Projekt „Plan für jeden Patienten“: 

Ziel ist es, die mittlere Verweildauer zu 

senken und das Patientenaufkommen zu 

erhöhen. Das MLK entwickelte Kennzahlen, 

um den Grad der Zielerreichung zu 

messen. 

■ Projekt „Rettungsstelle“: Hier ging es um 

die Reorganisation der Rettungs stelle, 

die seitdem mehr Patienten aufnehmen 

und versorgen kann. Außerdem wurden 

das Manchester-Triage-System eingeführt 

und Verfahrensanweisungen und Eskalationsregeln 

erstellt. 


Beispiel Evangelisches Krankenhaus 

Hubertus 

Im Evangelischen Krankenhaus Hubertus 

(EKH) wurden 2011 die Dauer der Patientendurchläufe 

ebenso untersucht wie die Zeiten 

der Arbeitsabläufe von Pflegekräften und 

Ärzten. Gleichzeitig konnten Wertströme 

analysiert werden, um daraus Verbesserungsmaßnahmen 

abzuleiten und umzusetzen. 

In Workshops und Schulungen lernten 

ca. 40 Prozent der EKH-Mit arbeiter den 

Lean-Management-Gedanken kennen und 

anzuwenden. Der Mitarbeitervertretung 

konnte vermittelt werden, dass das Lean- 

Management nicht darauf abzielt, Arbeitsplätze 

abzubauen, sondern darauf, Verschwendung 

zu minimieren und Ressourcen 

sinnvoll einzusetzen. 

■ Projekt „Erste Hilfe“: Durch einen Umbau 

der Rettungsstelle hat sich der Patientenfluss 

verbessert. Außerdem ist heute 

ein Arzt ausschließlich für diese Stelle 

zuständig, wodurch 65 Prozent der Fälle 

ohne Hinzuziehung eines weiteren Arztes 

abgedeckt werden können. Geplant ist 

eine intelligente Verteilung von elektiven 

Patienten in der Notaufnahme, um 

Lastspitzen abzubauen. Lange Wartezeiten 

können durch die Einbindung der 

Sonografie in die Rettungsstelle verringert 

werden. 

■ Projekt „Gefäßzentrum“: Hier werden 

Prozesse optimiert durch Bündelung der 

doppelt, teilweise dreifach vorgehaltenen 

personellen und materiellen Ressourcen 

der einzelnen Abteilungen. 

Beispiel Evangelische Lungenklinik 

Wichtig war die Identifikation eines Prozesses 

in der Evangelischen Lungenklinik (ELK), 

der ein hohes Erfolgspotential erkennen ließ: 

Das Projekt sollte nicht nur einen mess- 

sondern auch spürbaren Erfolg zeigen, ohne 

dabei so kompliziert zu sein, dass Erfolge 

nur mit hohem Aufwand und erst nach 

längerer Zeit darstellbar sind. Die Wahl fiel 

dabei auf die Portimplantation für Chemotherapiepatienten.

■ Projekt „Portimplantation“: 

Ziel war es, jede Form von Zeitersparnis 

für den Patienten zu identifizieren 

und zu realisieren. Die Aktivitäten zur 

Portimplantation wurden örtlich gebündelt, 

Prozessschritte eliminiert und 

die Materialbereit stellung optimiert. 

Im Ergebniss konnten Wartezeiten und 

Wegstrecken für die Patienten gekürzt 

werden. Messungen ergaben eine Reduzierung 

von 50 Prozent. 

Beispiel Evangelisches Waldkrankenhaus 

Spandau 

Im Evangelischen Waldkrankenhaus (EWK) 

lagen die Schwerpunkte der Lean-Management-Projekte 

in der Optimierung der IT- 

Landschaft, einer verbesserten Ressourcenausnutzung 

und einer schlanken Verwaltung. 

■ Projekt „Verwaltung und Patientenadministration“: 

Ziele waren die Einführung 

von Standards zur Optimierung von 

Prozessen und Schnittstellen, das Ver- 

schieben von Arbeitspaketen für einen 

effektiven Personaleinsatz und die Schaf- 

fung von klaren Kommunikationswegen 

für eine verbesserte Informationsstruktur. 

Es wurden sowohl Verbesserungen für 

die Patienten, Erhöhung der Erreichbarkeit, 

als auch für die Mitarbeiter 

durch Benennung von Teamleitungen 

als feste Ansprechpartner erreicht. Der 

Abrechnungsprozess wurde optimiert, so 

dass Rechnungen wesentlich schneller 

gestellt werden. 

Beispiel Evangelisches Krankenhaus 


Auch das Evangelische Krankenhaus Paul 

Gerhardt Stift ging im Jahr 2011 seine ersten 

Lean-Management-Schritte, die durch 

größere bauliche Veränderungen beeinflusst 

wurden. Schwerpunkt waren die Hospitation 

in verschiedenen Einrichtungen, die Vermittlung 

von Basisinformationen sowie Grundlagen- 

und Detailschulungen. 

■ Projekt „Rettungsstelle“: Die Kommunikation 

mit internationalen Patienten 

lief nicht immer reibungslos, außerdem 

mussten viele Patienten lange auf ihre 

Laborbefunde warten. Dank ei nes Pointof-Care-Testing-Gerätes 

in der Rettungsstelle 

treffen nun die meisten Laborbefunde 

in weniger als 30 Minuten ein. Die 

Formulare liegen jetzt in sechs Sprachen 

übersetzt vor. Außerdem wurde in der 

Rettungsstelle das Manchester-Triage-System 

installiert. Die Rettungsstelle wurde 

reorganisiert, so wurde in einem ersten 

Schritt die Notaufnahme nach Dringlichkeit 

strukturiert. Auch der Funktions- 

und der Patientenbegleitdienst sollen 

neu organisiert werden. 


Qualitätsmanagement

Qualitätssicherung in 

Pflege und Betreuung – 

Lebensqualität als 

zentraler Indikator 

Nicht nur unsere eigenen Ansprüche, 

sondern auch die Wünsche und Bedürfnisse 

der Bewohner, Angehörigen, Dienstleister 

und Kostenträger definieren die Qualitätsstandards 

in den Pflegeeinrichtungen der 

Paul Gerhardt Diakonie. Da sich Erwartungen 

kontinuierlich ändern, hinterfragen und 

überprüfen wir unsere Arbeitsabläufe und 

Arbeitsergebnisse mehrmals jährlich und 

passen diese an. Entsprechend des besonderen 

Qualitätsanspruchs der PGD sollen alle 

Pflegeeinrichtungen deutlich über dem 

Landesdurchschnitt abschneiden. Der Erfolg 

der internen Bemühungen um eine hohe 

Qualität wird damit für die Öffentlichkeit gut 

sichtbar. 

Die Qualität der Pflege und Betreuung wird 

außerdem durch den Medizinischen Dienst 

der Kranken- und Pflegekassen und durch 

die Heimaufsicht im Rahmen der gesetzlich 

vorgeschriebenen Qualitätsprüfungen 

beurteilt. 


Auszeichnung „Grüner Haken“ 

Der „Grüne Haken“ als Symbol für Lebensqualität 

in Pflegeheimen zeigt an, dass eine 

Einrichtung in den Bereichen Menschenwürde, 

Autonomie und Teilhabe jeweils mindestens 

80 Prozent der insgesamt 121 Kriterien 

für Lebensqualität im Alter erfüllt. Das 

Gütesiegel ist jeweils ein Jahr gültig. 

Die Auszeichnung setzt voraus, dass die 

Einrichtung einen Begutachtungsprozess 

durch die „Bundesinteressenvertretung 

der Nutzerinnen und Nutzer von Wohn- 

und Betreuungsangeboten im Alter und 

bei Behinderung“ (BIVA) erfolgreich abgeschlossen 

hat.

Qualitäts-Projekt „Wingenfeld“ 

Für all unsere Pflegeeinrichtungen haben 

wir ein einheitliches Bewertungssystem und 

ein darauf abgestimmtes Indikatoren-Set 

entwickelt, um die so genannte Ergebnisqualität, 

sprich: die konkret erlebte Qualität in 

der Pflege zu messen. Dieser innovative 

Ansatz geht auf ein 2010 abgeschlossenes 

Forschungsprojekt zurück, das von den 

Bundesministerien für Gesundheit sowie für 

Familie, Senioren, Frauen und Jugend 

angestoßen und von Dr. Klaus Wingenfeld 

koordiniert wurde. 

Somit können wir heute unsere pflegerische 

Arbeit standortübergreifend vergleichen, 

Auffälligkeiten erkennen und Problemfelder 

identifizieren. Unsere Pflegeeinrichtungen 

sind auf die geplante gesetzliche Änderung 

zur externen Qualitätssicherung und auf die 

veränderte Definition des Pflegebedürftigkeitsbegriffs 

bestens vorbereitet. 

Qualitätsfaktor Ausbildung in der 

Altenpflege 

„Heute für morgen ausbilden!“ – dieser 

Slogan des Servicenetzwerks Altenpflegeausbildung 

beschreibt unser Engagement für die 

Nachwuchssicherung durch eigene Ausbil- 

dung sehr treffend. Die demografische 

Entwicklung zeigt eine kontinuierlich 

steigende Zahl hochaltriger und pflegebedürftiger 

Menschen an. Entsprechend steigt 

auch der Pflege- und Fachkräftebedarf. 

Ein Mangel an Fachkräften im Bereich der 

Altenpflege zeichnet sich bereits heute 

deutlich ab. Vakante Stellen können immer 

öfter nicht sofort besetzt werden, da es 

entweder an Bewerbern mangelt oder diese 

nicht über die sozialen und fachlichen 

Kompetenzen verfügen, die verantwortliche 

Leitungskräfte für eine umfassende und 

qualitativ hochwertige Pflege voraussetzen. 

Im Rahmen des Projektes „Praktische Altenpflegeausbildung 

in der PGD“ haben wir 

Maßnahmen entwickelt, um Heranwachsende 

für eine Ausbildung zum Altenpfleger in 

einer unserer Einrichtungen zu interessieren. 

Die vielfältigen Ansätze zur Qualitätssicherung 

fügen sich zu einem wirkungsvollen 

Ganzen. Der Blick und Einfluss unterschiedlicher 

Instanzen liefern uns wertvolle 

Ergebnisse und Ansätze für Verbesserungen. 

Verbesserungen, die vor allem den Bewohnern 

zugutekommen. 



Qualitäts-Projekt 

„Wingenfeld“: In allen 

Pflegeeinrichtungen gibt 

es einen innovativen 

Ansatz, um die Ergebnisqualität 

zu messen.

Das Management der PGD – 

strategisch, leistungsfähig, diakonisch 

Betriebswirtschaftliches Knowhow und diakonische Werte, ein Blick 

fürs Ganze und die Liebe zum Detail – wir erwarten viel vom Management 

der Paul Gerhardt Diakonie. Und das zu Recht, wie uns die Erfolge im 

vergangenen Jahr zeigen. 



Das Management der PGD

In den letzten 20 Jahren hat sich viel im 

Gesundheitswesen verändert: So ist es heute 

auch für einen diakonischen Träger selbstverständlich, 

seine Einrichtung nach unternehmerischen 

und betriebswirtschaftlichen 

Kriterien zu führen. Dabei schließen sich 

diakonische Zielsetzungen und optimierte 

Betriebsabläufe nicht aus – im Gegenteil. 

Nur durch einen effektiven und effizienten 

Umgang mit den knappen Mitteln – also 

den zur Verfügung stehenden Geldern der 

Kostenträger – kann ein größtmöglicher 

Nutzen für die anvertrauten kranken und 

pflegebedürftigen Menschen erbracht wer - 

den. Für erfolgreiche Diakonie ist betriebswirtschaftliches 

Denken also geradezu 

eine Voraussetzung. 

Wirtschaftlicher Erfolg 

durch gutes Management 

Dabei unterscheidet sich das freigemeinnützige 

Krankenhaus durchaus von einer 

privatwirtschaftlich geführten Einrichtung. 

So werden in der PGD keine Gewinne an 

Anteilseigner oder Eigentümer ausgeschüttet. 

Die erwirtschafteten Mittel verbleiben im 

Unternehmen und werden für neue Investitionen 

eingesetzt, was die Wettbewerbsfähigkeit 

wirkungsvoll stärkt. Für die Gestaltung 

vieler Abläufe gelten jedoch die gleichen 

Grundsätze, egal ob sich das Krankenhaus 

in diakonischer oder privater Trägerschaft 

befindet. Diese Abläufe können lediglich 

besser oder schlechter gesteuert werden. 

Gibt es eine Unternehmenskultur, die den 

Patienten und Bewohner wertschätzt? Tut 

die Einrichtung etwas dafür, die Arbeitsbedingungen 

ihrer Mitarbeiter zu deren 

Zufriedenheit zu gestalten? Dies sind 

Kriterien für ein gutes Management, was 

sich in der Regel auch auf den wirtschaftlichen 

Erfolg der Einrichtung auswirkt. 


Unternehmensführung 

in Bewegung 

Wichtig für den Erfolg eines Krankenhauses 

oder einer Pflegeeinrichtung ist es also, die 

eigenen Abläufe zu optimieren und gleichzeitig 

eine hohe medizinische und pflegerische 

Leistungsfähigkeit zu gewährleisten. 

Anders als noch vor 25 Jahren braucht eine 

Einrichtung dafür heute betriebswirtschaftliche 

Managementkompetenzen. Damals – 

zu Zeiten des Selbstkostendeckungsprinzips – 

wurden Krankenhäuser „verwaltet“. Hinter 

diesem Begriff steht nicht nur ein gänzlich 

anderes Verhalten, sondern auch eine andere 

Denkhaltung. Von beidem hat sich die 

PGD schon seit vielen Jahren verabschiedet. 

Heute sprechen die Mitarbeiter von ihrem 

„Krankenhausmanagement“, und aus dem 

Verwaltungsleiter ist längst der Geschäftsführer 

geworden, der für das Gesamtunternehmen 

die Verantwortung trägt. 

Und auch die Aktivitäten der PGD für andere 

Träger haben sich von Grund auf verändert. 

Früher übernahm die PGD die „Betriebsführung“ 

eines anderen Krankenhauses, bei - 

s pielsweise des ehemaligen Kreiskrankenhauses 

in Salzwedel, indem es die Einrichtung 

im Auftrag des Trägers – in diesem Fall 

des Landkreises – führte. Heute ist die PGD 

zusätzlich für die Einrichtung in Gardelegen 

verantwortlich, die vor einigen Jahren mit 

dem Krankenhaus Salzwedel im Altmark- 

Klinikum aufging. Eine solche Fusion ist 

eine anspruchsvolle Managementaufgabe 

und wäre mit einem Denken in „Verwaltungskategorien“ 

nicht zu leisten gewesen. 

Doch die Paul Gerhardt Diakonie hat die 

Aufgabe erfolgreich bewältigt, sodass der 

Landkreis als Träger des Altmark-Klinikums 

den Managementvertrag mit der PGD um 

weitere fünf Jahre verlängert hat. 

Für das Orthopädische Zentrum Martin- 

Ulbrich-Haus Rothenburg in der schlesischen 

Oberlausitz hat die PGD kürzlich einen 

Managementvertrag abgeschlossen, und 

auch hier wird sie ihre Erfahrungen im 

Management von Krankenhäusern nutzbringend 

für die Einrichtung einsetzen.

Diakonische Zielsetzungen 

und optimierte 

Betriebsabläufe schließen 

sich nicht aus – 

im Gegenteil. 

Anders als noch vor 

25 Jahren braucht 

ein Krankenhaus oder 

eine Pflegeeinrichtung 

heute betriebswirtschaftlicheManagementkompetenzen. 


Das Management der PGD

Paul Gerhardt Diakonie Services – 

für reibungslose Betriebsabläufe 

Sie arbeiten hinter den Kulissen, aber sie sind enorm wichtig: 

unsere Kollegen von Einkauf, Logistik, Catering und Zentralsterilisation. 

Denn wenn es dort hakt, geht gar nichts mehr. Mit ihren passgenauen 

Versorgungslösungen stellt sich die PGD Services dieser Herausforderung. 



PGD Services

Die Paul Gerhardt Diakonie Services – 

für reibungslose Betriebsabläufe 

Wussten Sie schon, 

dass in der Zentral- 

sterilisation für unsere 

OP-Abteilungen im Jahr … 

….über 60.000 Siebe 

mit chirurgischem 

Instrumentarium 

aufbereitet? 

… zusätzlich 

über 120.000 

Einzelinstrumente 

aufbereitet? 

… die Gesamt anzahl 

der aufbereiteten 

Instrumente 

(3,1 Mio. Stück) 

aneinandergereiht 

eine Strecke von 

46,5 km ergibt? 

Das ist länger, als Berlin 

in der Breite misst. 


dass für die PGD pro Jahr … 

… 12,5 t Kaffee 

gebrüht werden? 

… 60 t Kartoffeln 

geschält werden? 

… 136.270 Eier 

verarbeitet werden? 

Die Paul Gerhardt Diakonie Services GmbH 

erbringt für unsere Einrichtungen eigene 

Dienstleistungen wie 

■ Catering 

■ Zentralsterilisation 

■ Einkauf & Logistik. 

Darüber hinaus managt sie auch 

die Verträge für outgesourcte Dienst- 

leistungen wie 

■ Medizintechnik für die Berliner 

Einrichtungen 

■ Unterhaltsreinigung 

■ Wäscheversorgung. 

Die Unternehmensziele der PGD Services 

folgen immer den strategischen Zielen, die 

die PGD für die Geschäftsfelder Krankenhaus, 

Senioren und Pflege sowie Ambulante 

Leistungen formuliert. 

Catering, Logistik und Zentralsterilisation 

sind kapitalintensive Bereiche, da sie einer 

umfangreichen Infrastruktur bedürfen 

und sind von daher auf die Berliner Region 

ausgerichtet. Catering und Zentralsterilisation 

sind auf die Berliner Region ausgerichtet. Die 

permanente Beobachtung des Marktes und 

der Mitbewerber sowie die Entwicklung von 

Marktkonditionen gehört neben der Sicherstellung 

einer qualitativ hochwertigen 

Dienstleistung zum Standardprogramm. 


Catering: 

von der Diätküche 

bis zum Festmenü 

Das PGD-Services-Catering bietet ausgewogene 

Speisen für Patienten, Bewohner und 

Mitarbeiter. Es werden Küchen und Cafeterien 

in unseren PGD-Einrichtungen betrieben, 

Ernährungs- und Diätberatung angeboten 

sowie das Catering für Veranstaltungen und 

Konferenzen übernommen. Die Frischküchen 

produzieren Speisen für 630.000 Beköstigungstage 

pro Jahr. In Berlin erfolgt derzeit 

die dezentrale Speisenproduktion für Pa- 

tienten, Bewohner, Gäste und Mitarbeiter 

in den Küchen von vier Krankenhausstandorten 

der PGD: 

■ Evangelisches Waldkrankenhau Spandau 

■ Martin-Luther-Krankenhaus 

■ Evangelische Elisabeth Klinik 

■ Evangelisches Krankenhaus Hubertus. 

Für die Senioreneinrichtungen und die 

Krankenhauscafeteria in Wittenberg werden 

Speisen zentral im cook & chill-Verfahren 

hergestellt. Die Patienten des Evangelischen 

Krankenhauses Paul Gerhardt Stift in 

Wittenberg werden durch einen externen 

Dienstleister verköstigt. 

Für den Beginn des Jahres 2012 steht die 

Catering-Strategie 2015 wiederholt im 

Mittelpunkt unserer Betrachtung: Neben 

größtmöglicher Effizienz sollen vor allem 

ansprechende Catering-Konzepte mit 

Erlebnischarakter erarbeitet werden. Die 

PGD Services will in Zusammenarbeit mit 

der Pflege moderne Ernährungskonzepte, 

z. B. für Demenzkranke in den Pflege- und 

Senioreneinrichtungen, sowie neue Angebote 

im Rahmen einer zeitgemäßen Gemeinschaftsverpflegung 

und einer gesunden 

Ernährung entwickeln. Neue Schulungskonzepte 

für die Mitarbeiter im Bereich Catering 

sollen die Serviceorientierung steigern und 

einen Qualitätsgewinn in der Speisenproduk- 

tion sowie der Ernährungsberatung erzielen.

Zentralsterilisation: 

vom OP-Saal in die 

Aufbereitung 

Bei der Zentralsterilisation handelt 

es sich um eine hoch spezialisierte und 

komplexe Abteilung, die medizinische 

Instrumente und Medizinprodukte wie 

Operationsbesteck und Sterilgut für die 

Krankenhäuser bereitstellt. Dazu gehört, 

dass nach einer OP oder einem ganzen 

OP-Programm die Reinigung, Desinfektion, 

Funktionsprüfung, Pflege, Sortierung, 

Sterilisation, Zusammenstellung von Sets, 

das Verpacken und die Bereitstellung 

organisiert und durchführt werden. Ebenso 

muss dieser gesamte Prozess dokumentiert 

werden. Die Bearbeitung geschieht in 

verschiedenen Zonen einer Sterilgutabteilung, 

die hygienisch voneinander getrennt 

sind. So gibt es mindestens einen „unreinen“ 

sowie einen „reinen“ Bereich. Die Bereitstellung 

des Sterilguts muss in gleich 

bleibend sicherer und immer reproduzierbarer 

Qualität erreicht werden. 

Im März 2010 hat die PGD Services den 

Betrieb der Zentralsterilisation vom Evangelischen 

Waldkrankenhaus Spandau übernommen. 

Der Betriebsübergang der bisheri- 

gen Mit arbeiterinnen und Mitarbeiter der 

Krankenhäuser in die PGD Services erfolgte 

zum Jahresbeginn 2011. Die Zentralsterilisation 

versorgt seit diesem Jahr nunmehr alle 

Berliner Einrichtungen der PGD. 

Die Hauptaufgabe in 2012 wird die Konsolidierung 

der betrieblichen Abläufe und die 

Vorbereitung der Erstellung eines umfassenden 

QM-Handbuches für eine Zertifizierung 

nach DIN EN ISO 13485 sein. In der Zentralsterilisation 

wurden für die Berliner Krankenhäuser 

in 2011 ca. 72.800 Sterilguteinheiten 

aufbereitet. 

Service Center Einkauf 

und Logistik: vom Markt 

bis in den Schrank 

Alle großen Krankenhausträger betreiben 

eigene zentrale Einkaufsabteilungen, um 

nachhaltig die Sachkosten zu optimieren und 

ein effizientes Kostenmanagement zu betrei - 

ben. Das Service Center Einkauf und Logistik 

(SCEuL) versorgt mit seinen Mitarbeitern auf 

diese Weise 17 Krankenhäuser mit ca. 3.900 

Betten sowie zwölf Senioreneinrichtungen in 

Berlin, Brandenburg und Sachsen-Anhalt. 


PGD Services

Das SCEuL besteht aus 

drei Bereichen: 

Bereich operativer Einkauf 

Der erste Bereich ist der operative Einkauf, 

der alle Einrichtungen mit medizinischem 

und nicht medizinischem Bedarf und 

Investitionsgütern versorgt. Hier erfolgt auch 

das beleglose Materialmanagement mit mehr 

als 27.000 einzelnen Materialien und 950 

Lieferanten mit einem Einkaufsvolumen von 

über 35 Mio. EUR pro Jahr. 

Bereich Logistik 

Eng verbunden ist hiermit auch der zweite 

Bereich – die Logistik, die die Aufgabe 

hat, die Waren in der richtigen Menge zum 

richtigen Zeitpunkt zum richtigen Ort zu 

bringen. Aus dem Logistikzentrum am 

Berliner Westhafen verlassen daher täglich 

ca. 2.400 Einzellieferungen das Lager in 

Richtung Kunde – bis in die 39.500 Schränke 

der Modulversorgung. Dabei werden wir 

durch das Logistikunternehmen Rhenus 

eonova GmbH unterstützt. 


Bereich strategischer Einkauf 

Der dritte Bereich des SCEuL, der strategische 

Einkauf, hat die vordringliche Aufgabe, 

Einsparpotenziale aufzuspüren und diese 

im Auftrag der Geschäftsführer und des 

Vorstandes für die Krankenhäuser zu 

erschließen. Das erfolgt mit Methoden des 

Projektmanagements, zu denen nicht nur die 

Analysen, sondern auch die Moderation von 

Arbeitskreisen, das Vertragsmanagement, 

die Durchführung von Verhandlungsverfahren 

und das Reporting gehören. Im strategischen 

Einkauf sind sich alle darüber einig, 

dass nur gemeinsam mit den medizinischen 

Anwendern nachhaltige Einsparpotenziale 

erschlossen und erfolgreich umgesetzt 

werden können. Daher spielt auch das 

MES-Projekt (MES = Medizinischer Sachbedarf) 

der PGD mit dem aktiven Steuerungsansatz 

über Sachkostenrentabilitäten eine 

wesentliche Rolle. 

Zu den weiteren Aufgaben dieser kleinen 

Gruppe von insgesamt vier Mitarbeitern 

gehört es, ein aktives Beschaffungsnetzwerk 

mit anderen Kliniken in Deutschland 

aufzubauen und regelmäßige Preisbenchmarks 

durchzuführen. Ein Einkäufer muss 

sich immer sicher sein, den möglichst besten 

Preis am Markt erzielt zu haben. Seit 2005 

konnte das SCEuL allein in über 50 Einzelprojekten 

für die PGD-Einrichtungen 

4,5 Mio. EUR über Preiseffekte einsparen.

Unsere nachhaltige Beschaffungsphilosophie 

ist ein wichtiger Baustein beim Einkauf: 

■ Bestpricing durch weitere Bündelung und professionelle Verhandlungen 

in einem aktiven Beschaffungsnetzwerk 

■ Konsequente Durchführung von Standardisierungsprojekten 

in allen sachkostenrelevanten Feldern (konsumtiv, investiv und Dienstleistung) 

■ Konsequentes Reporting und Stammdatenmanagement (Positivlisten) 

in einem zentralen ERP-System 

■ Permanente Auseinandersetzung von möglichen Rentabilitätsverbesserungen 

durch Einbeziehung der Aufwands-, Erlös- und Leistungsdaten in einem DV-Tool 

■ Einkauf als aktiver Partner in der Steuerung der medizinischen Sachkosten (MES) 

■ Einführung einer papierlosen Materialwirtschaft durch einen Online-Webshop 

■ Implementierung von bedarfsgerechten Versorgungsketten vom Lieferanten 

über unser Logistikzentrum bis in den Schrank der einzelnen Kostenstelle 


PGD Services 


dass das SCEuL im 

Jahr … 

... Toilettenpapier mit 

einer Gesamtlänge 

von 13.903 km 

(463.449 Rollen) einkauft? 

Diese Papierschlange 

würde von 

Berlin nach New York 

und zurück reichen. 

... Händedesinfektionsmittel 

für 189 Bade- 

wannenfüllungen 

(28.420 l) einkauft? 

Als Badezusatz verwenden 

wir es trotzdem 

nicht. 

... einen Stapel von 

1.650 m Höhe erzeugt, 

wenn es alle versorgten 

Modulfächer übereinander 

stellen würde? 

Dieser Stapel wäre 

fünfmal so hoch wie der 

Fernsehturm am Berliner 

Alexanderplatz.

Projekt Medizinischer Sachbedarf 

(MES) – hier zeigt sich intelligente 

Steuerung 

Der Medizinische Sachbedarf (MES) ist 

immer ein Abbild des medizinischen und 

pflegerischen Geschehens in einem Krankenhaus. 

Die Steuerung des MES wird innerhalb 

der PGD als integraler Bestandteil der Kon- 

zernsteuerung betrachtet und liegt seit 2008 

im Fokus unserer kaufmännischen Aktivitäten. 

Kennzahlen 

Schlüsselkennzahlen 

Erhebungsintervall IT-System 

Rentabilität 

EBITDA-Marge monatlich SAP FI/DeltaMaster 

EBIT-Marge monatlich SAP FI/DeltaMaster 

EAT-Marge 

Wachstum 

monatlich SAP FI/DeltaMaster 

Betriebsleistung 

Finanzierung 

monatlich SAP FI/DeltaMaster 

Verschuldungsgrad (NetDebt/EBITDA) vierteljährlich DeltaMaster 

Schuldentilgungsfähigkeit (DSCR) vierteljährlich DeltaMaster 

Liquidität 1 G monatlich DeltaMaster 

Unterstützende Kennzahlen 


Monatlich aufbereitete Kennzahlen erlauben 

uns, nicht nur die Kosten für den Medizinischen 

Sachbedarf zu überwachen, sondern 

das Zusammenwirken aller Kostenstellen zu 

verfolgen und zu beeinflussen. 

Die folgende Tabelle stellt die Schlüsselkennzahlen 

der gesamten Konzernsteuerung dar. 

Leistungen 

Casemix 

Prozesse 

monatlich DeltaMaster 

VD Katalog-Quote normiert monatlich DeltaMaster 

POZ PGD-Quote monatlich DeltaMaster 

POZ Saalauslastung 

MES 

monatlich DeltaMaster 

Sachkostenrentabilität monatlich DeltaMaster 

Laborrentabilität monatlich DeltaMaster 

MES HF-Indikatoren 1–19 monatlich DeltaMaster

Medizinischer Sachbedarf als 

zentraler Kostenfaktor 

Der hier betrachtete Anteil am Gesamtaufwand 

des Medizinischen Sachbedarfs ist bei 

allen Krankenhäusern erheblich und macht 

im deutschen Durchschnitt 47,6 Prozent des 

Sachaufwandes aus: 

Anteilige Sachkosten 

eines durchschnittlichen 

Krankenhauses in Deutschland (2009) 

1 Medizinischer Bedarf 47,6 % 

2 Wasser, Energie, 

Brennstoffe 6,8 % 

3 Wirtschaftsbedarf 9,0 % 

4 Verwaltungsbedarf 6,6 % 

5 Pflegesatzfähige 

Instandhaltung 11,6 % 

6 Übrige Sachkosten 18,4 % 

Quelle: Daten des Gesundheitswesens, Statistisches Bundesamt 

Wer nicht steuert, sitzt in der 

Kostenfalle 

Mit guten Preisen und einer modernen 

Einkaufsorganisation hoffen die meisten 

Krankenhäuser, ihre Sachkosten ausreichend 

unter Kontrolle zu haben. Die folgende 

Grafik stellt die Herausforderung für 

Krankenhäuser ohne MES-Steuerung dar. 

Kosten 

2007 2008 2009 2010 2011 

MES-Kosten 

Fallzahlen 

Quelle: Daten des Gesundheitswesens, Statistisches Bundesamt (2009) 

2 

6,8 % 

1 

3 

4 

6,6 % 

v 

Die MES-Kosten steigen bei deutschen 

Krankenhäusern erheblich stärker als die 

dazugehörigen Leistungen. 

Das Verbrauchsverhalten des Medizinischen 

Sachbedarfes im Krankenhaus ist ein 

kom plexes Geschehen. Es liefert gleichzeitig 

ein genaues Bild, wie ein Unternehmen 

gesteuert wird. 

Ohne klare Regeln im Umgang mit MES- 

Neuprodukten, ohne ständiges Monitoring 

der Leistungen, Erlöse und Verbräuche, hilft 

der beste verhandelte Preis nichts – die 

Sachkosten steigen ungebremst. Von daher 

muss mit Ärzten, Pflege, Controlling, Einkauf 

und Apotheke gemeinsam diskutiert werden, 

um klare Definitionen und Leitlinien zu 

erhalten. 

Die MES-Kosten steigen bei deutschen Krankenhäusern deutlich stärker als die dazugehörigen 

Leistungen. Nicht so bei den Krankenhäusern der PGD. Unsere Sachkostenrentabilität hat sich im 

Vergleich zum Vorjahr um 5 Prozent verbessert. 

9,0 % 

11,6 % 

47,6 % 

5 

18,4 % 


6 

PGD Services

Beispielhafte Darstellung 

der Sachkostenrentabilität 

Anhand des Jahresabschlusses der Paul 

Gerhardt Diakonie lässt sich auf den ersten 

Blick erkennen, dass die Fallzahlen und 

damit die Betriebsleistung auch hier erheblich 

ansteigen. Der Materialaufwand steigt 

erwartungsgemäß auch – aber im Verhältnis 

wesentlich geringer – an. 

Immer im Blick: 

die Sachkostenrentabilität 

Man vergleicht die anteiligen Erlöse für 

Medizinischen Sachbedarf der INEK-Kalkulation 

inkl. der entsprechenden Zusatzentgelte 

(ZE) mit den tatsächlich entstandenen Kosten 


aktuell Abweichung zu 

Oktober 2010 

Dem MES-Projekt ist es zu verdanken, dass 

die entsprechenden Kosten nicht den 

gleichen Verlauf nahmen wie in anderen 

deutschen Krankenhäusern. Zum Zwecke der 

Analyse und der darauf folgenden Steuerung 

steht in der PGD eine Kennzahl Sachkostenrentabilität 

im Mittelpunkt: 

für eben jene zurechenbaren Sachaufwendungen. 

Die relative Differenz zwischen Erlös 

und Kosten wird Sachkostenrentabilität 

genannt. Sie wird laufend für jede Einrichtung 

analysiert: 

Abweichung zu 

Oktober 2010 

Abweichung zu 

Oktober 2009 

Abweichung zu 

Oktober 2 0 0 9 

Sachkostenrentabilität 12 % – 2 % – 12 % 7 % 134 % 

KHBV med. Sachkosten 3.205.264 EUR 650.466 EUR 25 % 987.133 EUR 45 % 

Erlösanteil med. Sachkosten 3.579.99 EUR 683.999 EUR 24 % 1.251.184 EUR 54 % 

Sachkostenerträge – KHBV Aufwand 374.736 EUR 33.232 EUR 10 % 264.050 EUR 239 % 

Allein im Geschäftsjahr 2011 hat sich in der 

PGD gesamt bei einer 3 %igen Fallzahl- 

und Casemix-Steigerung diese Sachkostenrentabilität 

um 5 Prozent im Vergleich zum 

Vorjahr verbessert. 

Die Sachkostenrentabilität auf Ebene der 

Krankenhäuser wird wie ein lernendes 

System in der Holding zu Intercompany- 

Vergleichen herangezogen. Daraus ergeben 

sich neue Erkenntnisse, die wiederum den 

Geschäftsführern und den Controllern eine 

Steuerung, eng am Geschehen, ermöglicht. 

Die Sachkostenrentabilität wird projektorientiert 

über 20 verschiedene Handlungsfelder 

abgebildet. So ergeben sich Steuerungskennzahlen 

zu Arzneimittelthemen, Implantaten, 

OP-Themen, Blut und Labor.

Die 20 Handlungsfelder der PGD im MES-Projekt: 

1 Arzneimittelmanagement – Antiinfektiva 

2 Arzneimittelmanagement – Thromboseprophylaxe 

3 Arzneimittelmanagement – Ernährung 

4 Arzneimittelmanagement – Onkologie 

5 Arzneimittelmanagement – spezielle Arzneimittel 

6 Herz/Gefäß – Verbrauchsmaterial 

7 Herz/Gefäß – Implantate 

8 UNO-Implantate 

9 spezielle Implantate 

10 OP-nahe Prozesse 

11 allg. patientennahe Verbrauchsmaterialien 

12 intensivmedizinische Prozesse 

13 Wundmanagement 

14 Blutmanagement – Konserven 

15 Blutmanagement – blutnahe Arzneimittel 

16 diagnostische Prozesse – Labormedizin 

17 diagnostische Prozesse – Strahlenmedizin 

18 dialysenahe Prozesse 

19 Fremdleistungen 

20 Sonstige 

Nur mithilfe eines vorausschauenden Ansatzes 

kann dem Trend der ständig steigenden 

MES-Kosten entgegengewirkt werden. Die PGD 

setzt dies nachhaltig durch ihr MES-Projekt um. 

Wir müssen auf diesem Gebiet auch in 

Zukunft weiter beweglich bleiben und 

interdisziplinär steuern – für uns und unsere 

Kunden. 


PGD Services



Diakonische Unternehmenskultur 

Diakonische Unternehmenskultur 

und Ethik – 

ein wertvoller Entwicklungsprozess 

Unsere diakonischen Werte wollen gelebt werden: im Führungsverhalten, 

in unseren Organisationsstrukturen, im täglichen Miteinander. Durch 

Weiterbildung und Dialog konnten wir diesem Ziel im Jahr 2011 wieder 

ein ganzes Stück näherkommen.

Entwicklungsprozesse zur 

diakonischen Unternehmenskultur 

2009 – 2011 

Diakonischer 

Kulturprozess 

Mitte 2009 5 unternehmensweite 

Kulturforen 

Ende 2011 

Anfang 2012 

Die Vertrauensmarke Diakonie steht im 

Gesundheitsmarkt für ein explizit werteorientiertes 

Angebot. Die Erwartungen, die 

mit diesem Markenversprechen verbunden 

sind, finden sich nicht nur auf Seiten von 

Patienten, Bewohnern und Angehörigen, 

sondern auch bei Mitarbeitern, die sich 

erhoffen, unter den Rahmenbedingungen 

eines diakonischen Unternehmens möglichst 

viel von ihrem professionellen – pflegerischen 

oder ärztlichen – Ethos verwirklichen 

zu können. Doch wie muss eine Unternehmenskultur 

beschaffen sein, um derartige 

Ansprüche halten zu können? Welche 

Themen und Entwicklungsschritte müssen 

in Angriff genommen werden? 


Ethikprozess Entwicklungsprozess 

Seelsorge 

5 unternehmensweite 

Kulturforen 

Kultur AG Ethikstrukturen 

Einrichtungen 

Erarbeitung 

Führungs grundsätze 

Pilotprozess zu Service 

und Betreuung 

Ausbildung Ethikberater 

PGD-Seelsorgekonferenz 

PGD-Seelsorgekonzeption 

Sprecherkreis Ethik Aufbau Kontakte zu 

Kirchenkreisen 

PGD-Pathway 

„Nichteinwilligungsfähigkeit“ 

Wer Werte hat, 

hat ein Profil 

Die „Unternehmensstrategie 2015 – Profilierung 

und Wachstum“ setzt die diakonische 

Profilierung des Unternehmens als ein 

zentrales Thema. Sie ist Ansatzpunkt für 

fünf thematische Entwicklungsprozesse in 

den Bereichen Ethik, Seelsorge, Personalentwicklung, 

Sterbebegleitung/Hospiz und 

diakonische Kultur. 

Einiges ist schon erreicht: Zu den zentralen 

Ergebnissen des Kulturprozesses 2009 

bis 2011 zählen die Erarbeitung und Verabschiedung 

der „PGD-Führungsgrundsätze“, 

die Etablierung von Ethikstrukturen, die 

Qualifizierung von Ethikberatern in den 

Einrichtungen sowie die Abstimmung von 

„Eckpunkten für eine PGD-Seelsorgekonzeption“ 

zwischen Klinikseelsorgenden, 

Landeskirche, Vorstand und Geschäftsführungen 

der PGD. 

Diakonische Personalentwicklung 

Prozess Sterbebegleitung 

PGD-Akademie Konzeption hospizliches 

Angebot und 

Netzwerk in der PGD 

diakonische und spirituelle 

Angebote 

Einführungstag für 

neue Mitarbeiter 

Entwicklungsprozess 

„Seelischer 

Beistand“ 

Ausbildung Ethikberater 

Bauplanung 

stationäres 

PGD-Hospiz 

Aufbau ambulanter 

Hospizdienst 

v v v 

v v

Diakonie hier und heute 

Das religiös und weltanschaulich vielfältige 

Umfeld in Berlin und Wittenberg spielt eine 

zentrale Rolle bei der Entwicklung einer 

dia konischen Unternehmenskultur in der 

PGD. Anders als in diakonischen Einrichtungen 

etwa in Süddeutschland liegt in der 

PGD der Anteil der Kirchenmitglieder in 

der Mitarbeiterschaft bei gerade einmal 

44 Prozent – und damit schon deutlich über 

dem Bevölkerungsdurchschnitt von ca. 

28 Prozent. Bei den Patienten verhält es sich 

ähnlich. 

Maßstab allen Handelns im Bereich Kulturentwicklung 

ist daher für uns das Zielbild 

einer pluralitätsfähigen und dialog offenen 

diakonischen Unternehmenskultur, in der 

kirchlich und nicht kirchlich geprägte, 

religiöse und nicht religiöse Mitarbeiter 

ihren Beitrag leisten können. 

Entwicklungsprinzipien der diakonischen Unternehmenskultur 

■ Diakonische Unternehmenskultur als Orientierung, Unterstützung und Entlastung: 

Der diakonisch-kulturelle Rahmen soll den Mitarbeitern auf allen Ebenen helfen, ihre Arbeit bewusster zu gestalten 

und ihre eigenen Werte aktiv in ihre Arbeit einzubeziehen. 

■ Werthaltungen als verbindliche Erwartung an alle Mitarbeitenden: 

Christliche Werte sollen in allgemein gültige Grundhaltungen übersetzt werden, die im Unternehmensalltag 

unabhängig von individuellen Überzeugungen der Mitarbeiter gelebt werden können. 

■ Christliches Leben als Angebot und kulturelle Gestaltungsdimension: 

Diakonische Identität soll erkennbar werden in attraktiven Angeboten, in christlichen Symbolen und Ritualen des 

Unternehmensalltags, die offen sind für die Pluralität der Lebensorientierungen. 

■ Professionalisierung mit Werten: 

Christliche Werte sollen einen zentralen Beitrag zur Weiterentwicklung einer modernen, werteorientierten Medizin, 

Pflege und Unternehmensführung leisten. 

■ Kulturentwicklung im Dialog: 

Diakonische Kulturentwicklung soll in einem internen Diskurs stattfinden, der die Fragen, Bedenken und Wünsche 

aller Ebenen aufgreift und dessen Ergebnisse sich in der alltäglichen Unternehmenspraxis bewähren müssen. 


Diakonische Unternehmenskultur

Beispiel PGD-Akademie in der 


Die diakonische Unternehmensakademie in 

Wittenberg ist das mit Sicherheit erfolgreichste 

Produkt des bisherigen Entwicklungsprozesses. 

Innovativer Kern des 

An gebots ist die Integration von Elementen 

klassischer und diakonischer Personalentwicklung 

in einem hochwertigen Gesamtprogramm 

(„Professionalisierung mit Werten“). 

Mehr als 1.000 Teilnehmende lockt die Paul 

Gerhardt Diakonie-Akademie jährlich in die 

Lutherstadt, wo in der angenehmen Atmosphäre 

des ehrwürdigen Bugenhagenhauses, 

des ältesten Pfarrhauses der Welt, Seminare 

stattfinden. Über 50 Trainer und Dozenten 

schulen hier jährlich in den Schwerpunkten 

Führung, Kommunika tion und Kooperation, 

seelische Gesundheit, diakonische Praxis, 

Recht und Organisation. Im Angebot hat die 

Akademie zudem Fachweiterbildungen sowie 

eine wachsende Zahl individualisierter und 

flexibler Angebote wie Coachingvermittlung 

oder After-Work-Kompaktkurse. Auch der 

Einführungstag für neue Mitarbeiter findet in 

der Akademie statt und bietet Ein blick nicht 

nur in die organisatorischen Grundlagen 

des Unternehmens, sondern zeigt auch deren 

identitätsbezogenen Ur sprung am Ort der 

Reformation. So werden alle neuen Mitarbeiter 

der PGD in der Predigtkirche Martin 

Luthers mit Musik, Besinnung und Segen in 

ihren Dienst eingeführt. 


Beispiel Kultur- und Ethikforen 

Zentraler Ort des Austausches und des 

kritischen Diskurses zur diakonischen Unternehmenskultur 

sind neben der Akademie vor 

allem die Kultur- und Ethikforen, zu denen 

Führungskräfte, Mitarbeitervertretungen 

sowie zahlreiche Kultur- und Ethikakteure 

aus den Bereichen Seelsorge, Qualitäts- 

management, Pflege und ärztlicher Dienst 

eingeladen sind. 

Beispiel Abschiedskultur 

und Sterbebegleitung 

Der Prozess „Kulturentwicklung am Lebensende“, 

dessen Kern die Konzeption und 

Umsetzung eines stationären und ambulanten 

hospizlichen Angebots in der PGD 

bilden, hat eine besondere, integrale 

Funktion im Konzern. Der im Aufbau 

befindliche ambulante Hospizdienst und das 

stationäre Hospiz, das in 2012 am Standort 

Martin-Luther-Krankenhaus errichtet wird, 

sollen wichtige Impulse setzen für die 

Stärkung und Weiterentwicklung der 

kompetenten und diakonisch profilierten 

Sterbebegleitung im Gesamtunternehmen.

Beispiel Seelischer Beistand 

Doch der diakonische Anspruch einer 

ganzheitlichen Versorgung und Betreuung 

sollte sich nicht auf die letzte Lebensphase 

beschränken. Wie eine spürbare Kultur der 

Zuwendung bereits in alltäglichen Versorgungssituationen 

gelebt werden kann, wird 

derzeit unter dem Begriff „Seelischer 

Beistand“ erprobt. 

Der Seelische Beistand ist ein innovatives 

Projekt an der Schnittstelle von Unternehmenskultur- 

und Personalentwicklung. 

Ausgangspunkt ist die erlebte Überforderung 

von Mitarbeiter in Medizin und Pflege im 

Umgang mit Patienten und Bewohnern in 

existenziellen Krisen. Als Gründe hierfür gelten 

unter anderem Zeitknappheit, kommunikative 

Unsicherheit, individuelle Ängste 

Eine Unternehmenskultur, die von allen akzeptiert und gelebt wird 

sowie mangelnder Rückhalt im Arbeitsumfeld. 

In einem pilothaften Entwicklungsprozess 

wird derzeit erprobt, wie in den Taktungen 

des heutigen Pflege- und Medizinalltags 

empathische Kommunikation und behandlungsbegleitender 

Beistand in existenziell 

belastenden Betreuungssituationen sichergestellt 

werden können. Zugleich sollen die 

Mitarbeiter in ihrer seelischen Gesundheit 

gestärkt werden. Dazu qualifiziert und 

ent lastet der Prozess mit innovativen 

Fortbildungsangeboten den einzelnen 

Mitarbeiter, fördert beispielhaft Team- 

entwicklung, stärkt die Kooperation der 

Experten und zeigt die Chancen auf, die 

Führungskräfte in der Unterstützung der 

einzelnen Mitarbeiter sowie einer trag- 

fähigen Team- und Bereichskultur haben. 

Der PGD-Prozess „Seelischer Beistand“ ist 

Partnerprojekt zum Prozess „Existentielle 

Kommunikation und Spiritualität in der 

Pflege“ des Diakonischen Werks der EKD. 

Die bisherigen Maßnahmen zur Entwicklung einer diakonischen Unternehmenskultur PGD 

waren bewusst bottom-up, diskursiv und freiwillig angelegt. Dieses Vorgehen hat erfolgreich 

dazu beigetragen, dass anfängliche Vorbehalte abgebaut und die Frage nach dem diakonischen 

Profil heute vielfach mit Neugier, Engagement und dem Wunsch nach weiterer Klärung 

und verbindlichen Vorgaben beantwortet wird. 

In einem nächsten Schritt wird es für die PGD nun darum gehen, den gemeinsamen unternehmenskulturellen 

Rahmen und aktuelle leitende Positionen zur Unternehmensidentität zu 

klären und zu beschreiben. Ein strategischer Kulturentwicklungsprozess, der die bisherigen 

Themen und aufgekommenen Fragen aufgreift und zukunftsweisend zusammenführt, ist in 

Vorbereitung. 


Diakonische Unternehmenskultur

Paul Gerhardt Diakonie e. V., 


Lagebericht und Konzernlagebericht 

für das Geschäftsjahr 2011 

Ein erfolgreiches Unternehmen bleibt in Bewegung, es wächst und 

entwickelt sich. Die Paul Gerhardt Diakonie ist ein solches Unternehmen. 

Auf den folgenden Seiten finden Sie Informationen zu Strukturen und 

Strategien sowie Daten und Fakten zur Geschäftsentwicklung im Jahr 2012. 



Lagebericht

1. Organisationsstruktur 

Unternehmensorganisation 

Die Paul Gerhardt Diakonie wurde 1929 

in Berlin unter dem Namen Verein zur Errichtung 

evangelischer Krankenhäuser e. V. 

gegründet. Die Umbenennung in Paul 

Gerhardt Diakonie e. V., Berlin und Wittenberg, 

erfolgte zum 1. Juli 2009. 

Die Paul Gerhardt Diakonie wird seit 2004 

als strategische Management-Holding 

geführt, in der die Muttergesellschaft 

(Paul Gerhardt Diakonie e. V.) mehrere 

juristisch selbständige Tochtergesellschaften 

kontrolliert. Diese Unternehmensorganisation 

ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor für 

die Leistungsfähigkeit und das Wachstum 

des Unternehmens in den vergangenen acht 

Jahren. Durch die konsequente Wahrnehmung 

von Marktchancen konnte die Paul 

Gerhardt Diakonie in den letzten Jahren, 

gemessen an der Anzahl der Vollzeitbeschäftigten, 

in den Kreis der fünf größten evangelischen 

Krankenhausträger in Deutschland 

aufsteigen. Zur Bewältigung der absehbaren 

Herausforderungen im deutschen Gesundheitssystem 

ist die Paul Gerhardt Diakonie 

gut gerüstet. 

Die Paul Gerhardt Diakonie ist alleiniger 

bzw. Mehrheitsgesellschafter von sieben 

juristisch selbstständigen Krankenhäusern, 

sieben Gesellschaften in der ambulanten 

medizinischen Versorgung sowie zwei 

Servicegesellschaften. In Sachsen-Anhalt 

werden neben dem Krankenhaus drei weitere 

stationäre Pflegeeinrichtungen sowie ein 

ambulanter Pflegedienst als Einrichtungen 

der Paul Gerhardt Diakonie Krankenhaus 

und Pflege GmbH geführt. Darüber hinaus ist 

die Paul Gerhardt Diakonie als Minderheitsgesellschafter 

an weiteren Gesellschaften im 


Gesundheitswesen (assoziierte Unternehmen) 

beteiligt. In Sachsen-Anhalt führt die 

Paul Gerhardt Diakonie für den Altmarkkreis 

Salzwedel im Rahmen eines Managementvertrages 

die Geschäfte des Altmark-Klinikums 

und der angeschlossenen Gesellschaften. 

Seit 1. Januar 2012 hat die Paul Gerhardt 

Diakonie im Auftrag der Gesellschafter die 

Geschäftsführung für das Orthopädische 

Zentrum Martin-Ulbrich-Haus in Rothenburg/OL 

(Sachsen) übernommen. 

Der Paul Gerhardt Diakonie e.V. (PGD e.V.) 

betreibt als juristisch unselbständige 

Wirtschaftseinheiten drei Pflegeheime und 

eine Einrichtung für Betreutes Wohnen in 

Berlin. 

Führungsorganisation 

Die Führungsstruktur des Paul Gerhardt 

Diakonie e. V. besteht aus: 

■ Mitgliederversammlung, 

■ Aufsichtsrat und 

■ Vorstand 

Die Mitgliederversammlung wählt die Mit- 

glieder des Aufsichtsrats, soweit diese nicht 

entsendet werden. Der Aufsichtsrat überwacht 

und berät den Vorstand, der die Ge 

schäfte des Paul Gerhardt Diakonie e. V. in 

den Strukturen einer Management-Holding 

führt. 

Der Vorstand legt die Strategie für das 

Gesamtunternehmen fest, verantwortet die 

zentralen Stabsbereiche/Service Center und 

steuert die Geschäftsfelder. Er setzt sich 

zusammen aus dem Vorstandsvorsitzenden, 

dem Kaufmännischen Vorstand, dem 

Medizinischen Vorstand und dem Theologischen 

Vorstand.

Die Zuständigkeiten und Verantwortlichkeiten 

des Vorstandes der Management-Holding 

entsprechen dem Prinzip der Matrixorganisation. 

Danach wird zwischen Funktional- 

und Geschäftsfeldzuständigkeiten differenziert. 

Die Führung eines Geschäftsfeldes 

erfolgt durch den jeweiligen Geschäftsfeldleiter. 

Er vertritt die Holding in allen Gesellschafterversammlungen 

gemeinsam mit dem 

Vorstandsvorsitzenden. Die Leitung des Ge- 

schäftsfeldes Krankenhäuser erfolgt durch 

den Kaufmännischen Vorstand. Die Leitung 

der Geschäftsfelder Pflege und Senioren 

sowie ambulante Versorgung wird vom 

Medizinischen Vorstand wahrgenommen. 

Die Tochtergesellschaften werden jeweils 

von einem Geschäftsführer auf der Basis der 

Unternehmensleitlinien und Strategien des 

Paul Gerhardt Diakonie e. V. geleitet. Organe 

der jeweiligen Gesellschaft sind die Gesellschafterversammlung 

und die Geschäftsführung. 

Als wesentliches Gremium zur Unternehmenssteuerung 

wirken die Managementkonferenz 

sowie die Geschäftsfeldkonferenzen. 

Sie bestehen aus dem Vorstand sowie den 

Geschäftsführern der Tochtergesellschaften. 

Die Management- und Geschäftsfeldkonferenzen 

sind Beratungsgremien, in denen 

übergreifende Themen diskutiert, beraten 

und weiterentwickelt werden. 

Die Führungsorganisation der Paul Gerhardt 

Diakonie ist in einer Geschäftsordnung 

geregelt. 

Corporate Governance 

Der PGD-Konzern wendet den Diakonischen 

Corporate Governance Kodex (DGK), beschlossen 

von der Diakonischen Konferenz 

in Rummelsberg im Jahr 2005, an. Eine 

Abweichung ergibt sich lediglich bei der 

Altershöchstgrenze von Aufsichtsratsmitgliedern. 

Danach dürfen Mitglieder des Aufsichtsrates 

im PGD-Konzern zum Zeitpunkt 

der Entsendung oder Wahl das 65. Lebensjahr 

überschritten haben. 


Lagebericht

2. Strategie und Unternehmenspolitik 

Anfang 2010 wurde die „Strategie 2015 – 

Profilierung und Wachstum“ nach einem 

ausführlichen Strategieprozess, in dem 

die Führungsverantwortlichen aller PGD- 

Einrichtungen eingebunden waren, beschlossen 

und vom Aufsichtsrat zur Umsetzung 

freigegeben. Die formulierten strate- 

gischen Zielsetzungen und Maßnahmen 

wurden danach in einer mittelfristigen 

Finanz- und Investitionsplanung abgebildet. 

Strategie 2010 bis 2015 


Im Rahmen des jährlichen Strategie-Review 

wurden im Sommer 2011 die strategischen 

Einzelplanungen aller selbständigen und 

unselbständigen Betriebe der PGD einer 

Überprüfung unterzogen und an geänderte 

Rahmenbedingungen angepasst. Für den 

Zeitraum 2012 bis 2014 wurde eine Aktualisierung 

der Planungsrechnung durchgeführt. 

Die aktualisierte Strategie 2015 – „Profilierung und Wachstum“ umfasst 10 Eckpunkte: 

1. Realisierung eines kontinuierlichen, 

aber moderaten Wachstums entlang 

der Versorgungskette auf eine Betriebs- 

leistung von 340 Mio. EUR bis 2015. 

Dieses Ziel soll im Wesentlichen durch 

organisches Wachstum, aber auch durch 

Unternehmenszukäufe erreicht werden. 

2. Weitere Verbesserung der Ertragslage, 

um auch bei anhaltend rückläufigen 

Fördermitteln von Bund und Ländern 

eine hochwertige und moderne medizintechnische 

Infrastruktur finanzieren zu 

können. 

3. Bauliche Modernisierung und Profilierung 

des Standortes Elisabeth an der Lützowstraße 

in Berlin durch Neubau eines 

Pflegewohnheimes und Erweiterung des 

Krankenhauses. 

4. Fortsetzung der Profilierungen von medi- 

zinischen und pflegerischen Leistungen 

im Rahmen der Standortkonzepte 

5. Steigerung der Attraktivität der Paul 

Gerhardt Diakonie als Arbeitgeber zur 

langfristigen Sicherung der Rekrutierung 

von Fachkräften in allen Berufsgruppen. 

6. Positionierung als diakonisches Unternehmen, 

in dem auch Menschen anderer 

Sinn- und Glaubensüberzeugung ihren 

Ort finden. 

7. Begleitung des Patienten in den gesamten 

von den PGD-Einrichtungen und den 

Kooperationspartnern angebotenen 

Leistungen innerhalb der Versorgungskette. 

8. Sicherstellung einer überdurchschnittlichen 

Ergebnis-, Prozess- und Servicequalität 

(„Erlebnis-qualität“). 

9. Aktive Außendarstellung der Paul 

Gerhardt Diakonie als Dachmarke zur 

Vermittlung des „Gesundheitsnetzwerks“ 

der Paul Gerhardt Diakonie und der 

Abgrenzung von renditeorientierten 

Gesundheitsdienstleistern und öffentlich 

verwalteten Krankenhäusern. 

10. Wahrung der Führungsphilosophie der 

strategischen Management-Holding mit 

dezentralen Führungsverantwortungen 

sowie Entwicklung von Führungsgrundsätzen 

und eines Führungs-Feedback- 

Systems.

Strategische 

Aktivitäten in 2011 

Wachstum 

Mit der in 2011 vollzogenen Mehrheitsbeteiligung 

an der S&A Klink für minimalinvasive 

Chirurgie GmbH (MIC-Klinik) wurde der 

Weg eines moderaten externen Wachstums 

weiter beschritten. Die Beteiligung an 

der MIC-Klinik ist außerdem die Voraussetzung 

zur weiteren Vernetzung der 

medizinischen Leistungen mit dem Evangelischen 

Krankenhaus Hubertus. 

Die medizinische Profilierung der PGD- 

Krankenhäuser u. a. durch die Eröffnung 

neuer Fachabteilungen führte zum an- 

gestrebten internen Leistungswachstum. 

Einen weiteren Faktor für die gestiegenen 

Erlöse stellt der Ausbau der Versorgung 

internationaler Patienten dar. Zu diesem 

Zweck wurde die PGD International GmbH 

gegründet, über die die Akquisition und 

Betreuung internationaler Patienten erfolgt 

(pgd-healthcare.com). 

Standortkonzept Lützowstraße 

In 2011 erfolgte die Durchführung eines 

Architektenwettbewerbs zur Entwicklung 

einer Baukonzeption für den Gesamtstandort 

Lützowstraße. Die Perspektivkonzeption 

sieht in der ersten Phase den Neubau eines 

Pflegeheims mit Tiefgarage vor. In der 

zweiten Phase ist der Bau eines Ärztehauses 

mit Integration der ambulanten Leistungsbereiche 

und der Rettungsstelle des 

Krankenhauses geplant. In einer optionalen 

dritten Phase ist ein Neubau für Betreutes 

Wohnen vorgesehen. 

Die Projektierung der Baumaßnahmen 

wurde im Frühjahr aufgenommen. Im 

Sommer erfolgte die Schließung des Seniorenstifts 

Elisabeth und zum Ende des Jahres 

wurde mit dem Abriss des Pflegeheimaltbaus 

und der Herrichtung des Geländes begonnen. 


Lagebericht


Personalstrategie 

Die Schwerpunkte zur Umsetzung der 

Personalstrategie wurden 2011 auf die folgenden 

Handlungsfelder gelegt: 

■ Führungskräfteentwicklung und 

Exzellenzförderung 

Die unter diesem Thema gesetzten Ziele 

waren die Etablierung der Führungsgrundsätze 

einschließlich Mitarbeiterfeedback 

und Coaching, die Bindung 

und Entwicklung von Spezialisten und 

Leistungsträgern (High Potentials) für 

ein geplantes Wachstum „von innen“, 

die Initiierung von Lern- und Entwicklungsprozessen 

sowie die kontinuierliche 

Qualitätssteigerung von Führung, 

Professionalisierung und Fokussierung 

von Führungshandeln im Hinblick auf 

unternehmensstrategische Ziele. 

■ Arbeitsorganisation und Beschäftigungsmodelle 

Im Fokus dieses Handlungsfeldes standen 

die wirtschaftliche Optimierung 

von Arbeitsteilung und Einsatz von 

Personalressourcen, die Attraktivitätssteigerung 

der Arbeitsorganisation durch 

mehr Verlässlichkeit und Fokussierung 

auf Kernaufgaben sowie die nachhaltige 

Sicherstellung von Flexibilität im Personaleinsatz 

angesichts des Rückgangs 

von Flexibilitätsbereitschaft durch Fachkräftemangel. 

■ Qualifizierung und Personalentwicklung 

Die Inhalte bestanden hier in der systematischen 

Professionalisierung von 

Grundhaltungen und Kompetenzen 

als Beitrag zu einer ganzheitlichen, 

serviceorientierten Patienten- und 

Bewohnerbetreuung, der strategischen 

Ausrichtung, Qualifizierung und Per- 

sonalentwicklung auf interne Bedarfe 

und aktuelle fachliche Anforderungen. 

Qualitätsmanagementprogramm 

Die Umsetzung des Qualitätsmanagementprogramms 

2011 verfolgte die Ziele: 

■ Benchmarking der Ergebnisqualität; 

■ Vorbeugende Erkennung von Risikoquellen 

und Ableitung von Maßnahmen 

zur Risikoreduktion; 

■ Breite Kommunikation von Prozessstandards, 

Stimulierung der Standardisierung 

von Prozessen und Hebung von 

Synergien im Prozessmanagement; 

■ Identifikation und Umsetzung von 

Verbesserungsmaßnahmen im 

klinischen Ablauf, Förderung einer 

positiven Fehlerkultur. 

Erneuerung der IT 

Zur Modernisierung wurde 2011 das Projekt 

PIKon gestartet. Wesentliche Inhalte des 

Projektes sind ein Relaunch der Klinischen 

Informationssysteme der Berliner PGD-Krankenhäuser, 

die Konzeption und Implementierung 

eines PGD-weiten Intranets und die 

Modernisierung der IT-Infrastruktur. 

Effizienzsteigerung 

■ Steuerung des Medizinischen Sachbedarfs 

Fortsetzung des Projektes zur Verbrauchssteuerung 

des medizinischen Sachbedarfs 

mit dem Ziel der Verbesserung der im 

PGD-Konzern als interne Steuerungsgröße 

definierten Sachkostenrentabilität. Maßnahmen 

zur Verfeinerung der Steuerungsmechanismen 

waren die Weiterentwicklung 

des zentralen Berichtswesens und 

die Förderung der Zusammenarbeit von 

zentralen und dezentralen Controllern. 

■ Lean Management 

In den PGD-Krankenhäusern wurden 

Projekte zur Etablierung von Lean 

Management in den medizinischen 

Bereichen mit dem Ziel begonnen, zusätzliche 

Kapazitäten für die Patientenversorgung 

freizusetzen. 


Lagebericht

3. Überblick über das Geschäftsjahr 

Die Paul Gerhardt Diakonie hat die Konzernbetriebsleistung 

in 2011 um 26,4 Mio. EUR 

(9,6 %) auf 301,2 Mio. EUR erneut deutlich 

gesteigert. Dabei wurde dieses Wachstum 

zu nahezu gleichen Teilen aus internen und 

externen Leistungszuwächsen erreicht. 

Abgesehen von einem leichten Leistungsrückgang 

im Geschäftsfeld Senioren & Pflege 

aufgrund der unterjährigen Schließung des 

Elisabeth Seniorenstifts weisen alle anderen 

Geschäftsfelder Leistungszuwächse auf. 

Dies trifft auch auf die Wittenberger Tochtergesellschaft 

zu, die trotz anhaltender 

Sanierungsphase im dritten Jahr in Folge ein 

leicht positives Gesamtergebnis erreichte. 

Der Konzern erzielte ein EBITDA in Höhe von 

17,5 Mio. EUR. Die EBITDA-Marge ist aufgrund 

der für 2011 vereinbarten AVR-Steige- 


rungen sowie des außerordentlichen 

Sonderfaktors der unterjährigen Betriebsstillegung 

des Elisabeth Seniorenstifts 

mit 5,8 % (Vorjahr 6,9 %) leicht rückläufig. 

Das Berichtsjahr wurde im Konzern 

mit einem Jahresergebnis (EAT) von 

5,4 Mio. EUR abgeschlossen. 

Der PGD e. V. verzeichnete bei leichter 

Steigerung der Betriebsleistung auf 21,4 Mio. 

EUR (Vorjahr 21,1 Mio. EUR) einen leichten 

Rückgang des Jahresergebnisses (EAT) auf 

0,7 Mio. EUR (Vorjahr 1,1 Mio. EUR). 

Das in 2011 erzielte Ergebnis entspricht unter 

Berücksichtigung der außerordentlichen 

Einflussfaktoren in vollem Umfang den 

Erwartungen. 

Ertragslage PGD-Konzern (konsolidiert) PGD e. V. (konsolidiert) 

2011 2010 Veränderung 2011 2010 Veränderung 

T EUR T EUR T EUR % T EUR T EUR T EUR % 

Betriebsleistung 301.161 274.744 26.417 9,6 21.360 21.137 223 1,1 

Personalaufwand – 176.348 – 158.875 – 17.473 – 11,0 – 12.268 – 11.910 – 358 – 3,0 

Materialaufwand – 74.142 – 68.250 – 5.892 – 8,6 – 2.261 – 2.393 132 5,5 

Übrige Betriebsaufwendungen 

– 33.159 – 28.718 – 4.441 – 15,5 – 4.524 – 4.367 – 157 – 3,6 

Aufwendungen für 


– 283.650 – 255.843 – 27.807 – 10,9 – 19.053 – 18.670 – 383 – 2,0 

EBITDA 17.512 18.901 – 1.389 – 7,3 2.307 2.467 – 160 – 6,5 

Investives Ergebnis – 10.846 – 8.874 – 1.972 – 22,2 – 2.130 – 1.191 – 939 – 78,9 

EBIT 6.666 10.027 – 3.361 – 33,5 177 1.276 – 1.099 – 86,1 

Finanzergebnis – 456 – 369 – 87 – 23,5 570 – 76 646 847,7 

Sonstiges Ergebnis – 809 – 2.627 1.818 – 69,2 – 46 – 117 71 60,6 

EAT 5.401 7.030 – 1.629 – 23,2 701 1.083 – 382 – 35,3 

Minderheitenanteil 

am ETA 

EAT nach Minderheitenausweis 

– 567 – 2 

4.834 7.028 – 2.194 – 31,2 

Mit dem Ergebnis 2011 konnte die positive 

Entwicklung der Paul Gerhardt Diakonie seit 

Konzernbildung in 2004 fortgesetzt werden.

Betriebsleistung (Mio. EUR / EBITDA Marge 

148 

2,5 % 

152 

3,5 % 

Ev. 

Elisabeth 

Klinik 

175 

4,6 % 

Paul 

Gerhardt 

Krankenhaus 

MIC Klinik 

2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 

Wirtschaftliche 

Rahmenbedingungen 

178 

Allgemeine Wirtschaftsentwicklung 

Die deutsche Wirtschaft ist gemessen am 

Bruttoinlandsprodukt (BIP) trotz anhaltender 

europäischer Schuldenkrise im Jahr 2011 

preisbereinigt um 3,0 % gewachsen. Die 

Inflationsrate der Verbraucherpreise wurde 

dabei mit 2,3 % ermittelt. 

Branchenentwicklung 

Seit dem 1. Januar 2011 ist das Gesetz zur 

nachhaltigen und sozial ausgewogenen 

Finanzierung der Gesetzlichen Krankenversicherung 

(GKV-FinG) in Kraft. Wesentliches 

Ziel war es, das drohende Defizit von rund 

9 Mrd. EUR im bisher rein über Beiträge aus 

dem Arbeitseinkommen der Versicherten 

finanzierten GKV-System zu decken. Arbeitgeber 

und Versicherte sollten 3 Mrd. EUR 

über den nun einheitlichen Beitragssatz von 

15,5 % beitragen. Über 3 Mrd. EUR entfielen 

durch Ausgabenbegrenzungen der Krankenkassen 

auf die Leistungserbringer. Weitere 

2 Mrd. EUR wurden in Form eines neu 

geschaffenen Steuerzuschusses aufgebracht. 

Der Beitrag der Krankenhäuser schlug sich 

in einer Ausgabenbegrenzung für Krankenhausleistungen 

nieder. Zum einen wurde die 

für die Preisbildung der Basisfallwerte 

relevante Veränderungsrate der Grundlohnsumme 

(2011: 1,15 %; 2012: 1,98 %) gesetzlich 

248 

4,0 % 3,9 % 

258 

5,6 % 

275 

6,9 % 

301 

5,8 % 

abgesenkt (2011: 0,25 Prozentpunkte; 2012: 

0,5 Prozentpunkte) und der Übergang zum 

krankenhausspezifischen Kostenorientierungswert 

verschoben. Zum anderen wurden 

Abschläge für Mehrleistungen (2011: 30 %; 

2012: frei verhandelbar) festgelegt. Die tat- 

sächliche Steigerung der Landesbasisfallwerte 

für Berlin von 2.927,50 EUR (2010) auf 

2.935 EUR (2011) bzw. Sachsen-Anhalt von 

2.884,00 EUR (2010) auf 2.899,50 EUR (2011) 

fiel mit 0,26 % bzw. 0,54 % jedoch noch 

deutlich geringer als gesetzlich zulässig aus. 

Im Ergebnis haben die Krankenkassen in 

2011 einen Überschuss von 4,0 Mrd. EUR 

verzeichnet und der Gesundheitsfonds das 

Jahr 2011 mit einem Überschuss von 5,3 Mrd. 

EUR abgeschlossen, so dass zum gegenwärtigen 

Zeitpunkt eine Liquiditätsreserve von 

9,5 Mrd. EUR vorliegt. Dies spricht gegen 

eine ausgewogene Lastenverteilung und 

dafür, die Mehrleistungsabschläge 2012 

zumindest zu senken. 

Im Ergebnis betrug die Steigerung der Preis- 

komponente der Erlöse im Krankenhaussektor 

nur einen Bruchteil der Inflationsrate 

und die tatsächlichen Preissteigerungen im 

Materialaufwand konnten nicht kompensiert 

werden. Die für den Personalaufwand 

maßgeblichen Tarifsteigerungen fielen im 

Konzern nach Dienstarten und Regionen 

unterschiedlich aus. Neben der im gesamten 

Geltungsbereich der AVR DWBO zum 

1. Januar 2011 vorgenommenen allgemeinen 

Erhöhung der Grundentgelte um 1,5 % kam 


Lagebericht 

■ organanisches 

Wachstum 

■ externes Wachstum 

■ Betriebsleistung 

des Vorjahres 

EBiTDA-Marge

in 2011 auch die vereinbarte Tariferhöhung 

für Ärzte in Sachsen-Anhalt vom November 

2010 voll zum Tragen, die eine Steigerung der 

Entgelte um 7,3 % im Vergleich zu 2010 

bedeutete. Neben den reinen Entgeltsteigerungen 

führte auch die Verdopplung des 

Sanierungsbeitrags für die Evangelische 

Zusatzversorgungskasse (EZVK) zu einem 

erheblichen Anstieg des Personalaufwandes. 

Mittelfristig können die dargestellten 

Rahmenbedingungen nur durch Skalen- und 

Verbundeffekte aus Leistungswachstum an 

den einzelnen Standorten und Konzentrationsprozesse 

unter den Trägern ausgeglichen 

werden, wobei die eingeführten Abschläge 

auf vereinbarte Mehrleistungen das Wachstum 

an den einzelnen Standorten erschweren. 

Am 1. Dezember 2011 hat der Deutsche 

Bundestag das GKV-Versorgungsstrukturgesetz 

(GKV-VStG) beschlossen, welches die 

Versorgungssituation der Patienten im Alltag 

verbessern und zu einer besseren Verzahnung 

der Leistungssektoren führen sollte. 

Tatsächlich wird der Zugang der Krankenhäuser 

zum ambulanten Sektor aber erschwert. 

So werden die Möglichkeiten zur 

Erbringung spezialärztlicher Leistungen 

weiter eingeschränkt und die Krankenhaus- 

MVZ bei Praxisnachbesetzungsverfahren 

einseitig benachteiligt. Die durch das Gesetz 

vorgenommene Erweiterung der Krankenhausbehandlung 

um das Entlassmanagement 

wird zu einem zusätzlichen Dokumentationsaufwand 

führen und ist nicht 


geeignet, die geforderte Versorgungskontinuität 

dort sicherzustellen, wo geeignete 

Nachsorgemöglichkeiten nicht in ausreichendem 

Maße vorhanden sind. Auch die Aus- 

weitung des Anwendungsbereiches des 

Arbeitnehmerüberlassungsgesetzes (AÜG) 

auf nichtgewerbsmäßige Verleiher zum 

1. Dezember 2011 führt bei Krankenhäusern 

zu einem erhöhten administrativen Aufwand, 

da die gängige Praxis der Personalgestellung 

hierdurch ein erlaubnispflichtiger 

Vorgang wird und die entsprechende Erlaub- 

nis in den ersten drei Jahren nur mit Jahresfrist 

erteilt wird. Zum 4. August 2011 trat 

außerdem ein neues Infektionsschutzgesetz 

(IfSG) in Kraft, welches die Landesregierungen 

dazu verpflichtet, bis zum 31. März 2012 

Hygieneverordnungen zu erlassen. In der 

Folge ist ein nicht gegenfinanzierter Mehraufwand 

für die Krankenhäuser durch die 

zu treffenden Regelungen über die erforderliche 

personelle Ausstattung mit Hygienefachkräften 

und Krankenhaushygienikern 

sowie die Bestellung von hygienebeauftragten 

Ärzten zu erwarten. 

Entwicklung in Berlin 

Das in 2009 aufgenommene Gesetzgebungsverfahren 

zur Novellierung des Landeskrankenhausgesetzes 

(LKG) in Berlin trat zum 

1. Oktober 2011 in Kraft. Allerdings strich der 

Gesundheitsausschuss des Berliner Abgeordnetenhauses 

die ab 2013 geplante umstrittene 

vollständige Umstellung der Krankenhausinvestitionsfinanzierung 

auf leistungs-

orientierte Investitionspauschalen. Kurzfristig 

ist daher eine Einführung von 

Investitionspauschalen im Land Berlin nicht 

zu erwarten. Unabhängig von der Diskussion 

über die Art der gesetzlichen Förderung 

bleibt aus Sicht der Krankenhäuser grundsätzlich 

zu kritisieren, dass die vom Land 

jährlich zur Verfügung gestellten Investitionsmittel 

regelmäßig deutlich unter den 

im Rahmen einer gemeinsamen Analyse von 

Landeskrankenhausgesellschaft und der 

Senatsverwaltung für Gesundheit, Umwelt 

und Verbraucherschutz ermittelten notwendigen 

ca. 200 Mio. EUR liegen. So wurden 

den Berliner Krankenhäusern 2011 inklusive 

der Auszahlungen des Landes für den 

Kapitaldienst aus geförderten Darlehensprogrammen 

nur 92 Mio. EUR vom Senat für 

Investitionen zur Verfügung gestellt. Ab 

2012 soll sich die jährliche Fördersumme bei 

rund 94 Mio. EUR einpendeln, wobei nach 

Abzug der Auszahlungen für die geförderten 

Darlehensprogramme lediglich ca. 60 Mio. 

EUR für Neuinvestitionen verbleiben. 

Zusätzlich wurde bereits in 2008 ein Investitionsstau 

von rund 800 Mio. EUR ermittelt. 

Im Ergebnis erhöht sich der Druck auf die 

Ertragslage der Krankenhäuser, da in zu- 

nehmendem Maße damit gerechnet werden 

muss, Investitionen aus Eigenmitteln zu 

finanzieren und die resultierenden Abschreibungen 

sowie die Kapitalkosten im laufenden 

Geschäftsbetrieb zu verdienen. 

Im Ergebnis der Wahl zum Berliner Abgeordnetenhaus 

vom 18. September 2011 kam es 

zur Bildung einer großen Koalition und zu 

Veränderungen im Zuschnitt der Ressorts. 

Bereits im Jahr 2010 wurde der bis 2015 

reichende aktuelle Krankenhausplan für 

Berlin verabschiedet. 

Entwicklung in Sachsen-Anhalt 

Seit 2005 erfolgt die Krankenhausplanung 

in Sachsen-Anhalt auf der Basis des Kranken- 

hausgesetzes Sachsen-Anhalt (KHG LSA). 

Das Gesetz sieht eine Überprüfung in min- 

destens zweijährigem Turnus vor. Die in 2010 

auf der Grundlage weiterentwickelter Rah- 

menvorgaben durchgeführte Überprüfung 

führte zu einer Veränderung des Kranken- 

hausplans, die zum 1. Januar 2011 in Kraft 

trat. 

Wesentliche Veränderungen ergeben sich 

dabei aus der bis 2018 prognostizierten 

Gesamtentwicklung hinsichtlich der regionalen 

Demografie und Morbidität und 

schlagen sich zum einen darin nieder, 

geriatrische Angebote auszubauen und 

gezielt weiter zu entwickeln. Hier sind 

aufgrund altersbedingter Erkrankungen 

künftig Fallzahlsteigerungen in den Bereichen 

der Inneren Medizin, der Chirurgie 

sowie der Neurologie und Psychiatrie zu 

erwarten. Zum anderen sind ausgeprägte 

Rückgänge der stationären Fallzahlen nach 

wie vor in der Kinder- und Jugendmedizin 

und in der Geburtshilfe zu erwarten, was 

durch die Konzentration entsprechender 

Leistungsangebote bereits begonnen wurde 

umzusetzen. 

Das Bundesland Sachsen-Anhalt finanzierte 

2011 nach derzeitigem Stand über Einzelförderung 

Investitionen in Krankenhausbauten 

in Höhe von 12,6 Mio. EUR. Die jährliche 

pauschale Förderung der Krankenhäuser im 

Sinne des § 9 Abs. 3 KHG ist hierin nicht 

enthalten und erfolgt seit dem Jahr 2006 auf 

Grundlage des erzielten Casemixindex. 


Lagebericht

Chronologie der wesentlichen 

Ereignisse in der 


1. Quartal 2011 

■ Erfolgreiche Zertifizierung des Onkologischen 

Zentrums des Ev. Waldkrankenhauses 

Spandau nach den Kriterien der 

Deutschen Krebsgesellschaft. Das Ev. 

Waldkrankenhaus Spandau ist damit 

das zweite zertifizierte Onkologische 

Zentrum in Berlin neben der Charité. 

■ Erfolgreiche Rezertifizierungen des 

Ev. Waldkrankenhauses Spandau nach 

KTQ sowie des Darmzentrums inkl. der 

Erweiterung um das Modul Pankreas. 

■ Die Klage des Ev. Waldkrankenhauses 

Spandau auf vorläufigen Rechtsschutz 

bezüglich der Mindestmenge für Perinatalzentren 

nach Level 1 konnte erfolgreich 

geführt werden. Der Beschluss des 

Gemeinsamen Bundesausschusses, die 

Mindestmenge zum 1. Januar 2011 auf 

30 zu erhöhen, wurde vom Landessozialgericht 

Potsdam bis zur Verhandlung 

in der Hauptsache aufgehoben. 

■ Start von Lean Management-Projekten 

in den Krankenhäusern der PGD. 

■ Neubesetzung der Geschäftsführer- 

position der Paul Gerhardt Diakonie 

Krankenhaus und Pflege GmbH mit 

Herrn Axel Burghardt. 

■ Durch die Feststellungsbescheide 

zum Berliner Krankenhausplan 2010 

bestätigte Leistungserweiterungen 

der PGD-Krankenhäuser: 

– Ev. Waldkrankenhaus Spandau: 

Onkologischer Schwerpunkt, 

– Martin-Luther-Krankenhaus: 

Onkologischer Schwerpunkt, 

– Ev. Krankenhaus Hubertus: 

Ausweis der Subabteilung Orthopädie/ 

Unfallchirurgie, 

– Ev. Elisabeth Klinik: 

Ausweis der Subabteilung Orthopädie/ 

Unfallchirurgie. 



■ Übernahme von weiteren Geschäftsanteilen 

der MIC-Klinik. Die PGD hält nun 

51 % der Geschäftsanteile. 

■ Erwerb von 25 % der Geschäftsanteile der 

Weibliche Wohlfahrt Berlin GmbH. Die 

Weibliche Wohlfahrt Berlin GmbH wird 

nach Fertigstellung des Pflegeheimneubaus 

am Standort Lützowstraße in Berlin 

das neue Pflegeheim mit 120 Pflegeplätzen 

betreiben. 

■ Einstellung des Geschäftsbetriebs des 

Medizinischen Versorgungszentrums am 

Standort Martin-Luther-Krankenhaus. 

■ Durchführung des 5. Forums zur diakonischen 

Unternehmenskultur mit dem 

Thema „Sichtbarkeit des diakonischen 

Profils in der räumlichen Gestaltung der 

PGD“ und des 5. Ethikforums zum Thema 

„75+ – Ethik, Kompetenz und Kooperation 

für eine alternde Patientenschaft“. 

■ Eröffnung des Departments für Kinderorthopädie 

in der Klinik für Orthopädie 

und Unfallchirurgie am Ev. Waldkranken- 

haus Spandau unter der Leitung von 

Frau Dr. Anja Helmers. 

■ Erfolgreiche Rezertifizierung des Brustzentrums 

des Ev. Waldkrankenhauses 

Spandau. 

■ Eröffnung des Verbindungstunnels 

zwischen den Hauptgebäuden der Ev. 

Lungenklinik Berlin. 

■ Inbetriebnahme eines neuen MRT in der 

Ev. Lungenklinik Berlin. 

■ Zertifizierung der Schmerztherapie im 

Ev. Krankenhaus Hubertus. 

■ Als Schirmherr für den Förderverein der 

Ev. Elisabeth Klinik konnte Herr Karsten 

Voigt gewonnen werden. 

■ Wiederauszeichnung der Ev. Elisabeth 

Klinik durch die Deutsche Energieagentur 

mit dem Label „Good Practice 

Energieeffizienz“.


■ 80-Jahr-Feier für das Martin-Luther- 

Krankenhaus und das Ev. Krankenhaus 

Hubertus. Zu diesem Anlass wurden 

Publikationen zur Geschichte beider 

Einrichtungen veröffentlicht. 

■ Richtfest für den Neubau der Strahlentherapie 

am Martin-Luther-Krankenhaus. 

■ Gründung der PGD International GmbH 

zur Akquisition und Betreuung internationaler 

Patienten. Zur Geschäftsführerin 

der Gesellschaft wurde Frau Stephanie 

Wand berufen. 

■ Im Rahmen der Neubauplanung für das 

Seniorenheim am Standort Lützowstraße 

wurde der Betrieb des Seniorenstifts 

eingestellt. 

■ Erfolgreiche Rezertifizierung der 

Ev. Elisabeth Klinik nach KTQ. 

■ Teilung der Abteilung für Innere Medizin 

des Krankenhauses Paul Gerhardt Stift 

und Besetzung der zweiten Chefarztposition 

mit Herrn PD Dr. med. Benter. 

■ Beginn des letzten Bauabschnitts des 

Paul Gerhardt Stifts in Wittenberg mit 

dem Abriss des Südflügels. 

■ Wiederauszeichnung des Ev. Krankenhauses 

Hubertus durch den BUND 

mit dem Gütesiegel „Energiesparendes 

Krankenhaus“. 


■ Beginn des Ausbildungskurses für Hospiz- 

helferInnen als Basis für die Hospizarbeit 

in den Berliner Einrichtungen der PGD. 

■ Wiederwahl des Vorstandsvorsitzenden 

der PGD, Herrn Dr. Metzmacher, 

zum Vorsitzenden des Evangelischen 

Krankenhausverbandes. 

■ Inbetriebnahme der modernisierten 

Stationen der MIC-Klinik. 

■ Versorgung von kriegsverletzten 

libyschen Patienten auf Bitten des 

Übergangsrats von Libyen. 

■ Abschluss eines Managementvertrages 

mit den Gesellschaftern der Orthopädisches 

Zentrum Martin-Ulbrich-Haus 

gGmbH in Rothenburg (Neiße). 

Die Übernahme des Managements der 

Gesellschaft erfolgt ab 1. Januar 2012. 

Die Geschäftsführung wird von 

Herrn Jörg Ruppert übernommen. 


Lagebericht

Geschäfts entwicklungen 

im PGD-Konzern 

und PGD e. V. 


Die Paul Gerhardt Diakonie konnte in 2011 

das Wachstum weiter erfolgreich fortsetzen 

und die Konzernbetriebsleistung gegenüber 

dem Vorjahr um 26,4 Mio. EUR (9,6 %) auf 

301,2 Mio. EUR steigern. Dabei entfallen 


11,8 Mio. EUR des Wachstums auf interne 

Leistungssteigerungen und 14,6 Mio. EUR 

auf externes Wachstum durch die erstmalige 

Vollkonsolidierung der MIC-Klinik in 2011. 


Konzern (konsolidiert) 2011 2010 Abweichung 

T EUR T EUR T EUR % 

Erlöse aus Leistungen 267.462 241.411 26.051 10,8 

Erlöse aus übrigen Leistungen 13.654 14.401 – 747 – 5,2 

andere betriebliche Erträge 20.045 18.932 1.114 5,9 

Betriebsleistung 301.161 274.744 26.417 9,6 

Im PGD e. V. stieg die unkonsolidierte 

Betriebsleistung leicht um 0,2 Mio. EUR auf 

21,8 Mio EUR. 


PGD e. V. (unkonsolidiert) 2011 2010 Abweichung 


Erlöse aus Leistungen 7.969 9.370 – 1.401 – 14,9 

Erlöse aus übrigen Leistungen 1.378 1.557 – 179 – 11,5 

andere betriebliche Erträge 12.443 10.629 1.815 17,1 

Betriebsleistung 21.791 21.556 235 1,1

Personalaufwand 

Der Personalaufwand liegt mit 176,4 Mio. 

EUR um 17,5 Mio. EUR (11,0 %) über dem 

Vorjahr. Hauptursachen der deutlichen 

Aufwandssteigerungen sind die Übernahme 

der MIC-Klinik (6,7 Mio. Personalaufwand) 

sowie Tarifanpassungen der Arbeitsvertragsrichtlinien 

der Diakonie (AVR) in den beiden 

für den Konzern relevanten Diakonischen 

Werken Berlin-Brandenburg-schlesische 

Oberlausitz und Mitteldeutschland. 

Der Personalaufwand im PGD e. V. liegt mit 

12,3 Mio. EUR um 0,4 Mio. EUR (3,0 %) über 

dem Vorjahr. 

In den Berliner Einrichtungen erhöhten sich 

im Jahre 2011 die Tarife um 1,5 %. Zusätzlich 

erhöhte sich entsprechend den AVR-Novellierungsregelungen 

die Entgelttabelle um 

1,0 %. Aufgrund der Berufserfahrung der 

Mitarbeiter kam es zu Stufensteigerungen 

innerhalb der Gehaltsgruppen. Der Umfang 

der Anwendung leistungsabhängiger 

Vergütungen auf der Basis von Zielvereinbarungen 

nahm zu. In den Einrichtungen in 

Sachsen-Anhalt erhöhten sich die Entgelte 

um bis zu 6,2 %. Diese ergaben sich aus den 

Folgewirkungen des Jahres 2010 (Einführung 

eines neuen Ärztetarifs und Erhöhung 

der Gehälter der übrigen Mitarbeiter zum 

1. November 2010) sowie der weiteren schrittweisen 

Ost-West-Angleichung der Gehälter. 

Ergänzend zu den rein tariflich bedingten 

Aufwandssteigerungen bilden die aufgrund 

der Leistungssteigerungen gestiegene 

Anzahl der Beschäftigten (+132 Vollkräfte, 

davon +95 Vollkräfte in der MIC-Klinik) 

sowie die deutliche Erhöhung des KZVK- 

Beitrages (Berlin: 4,0 % auf 4,4 %, Sachsen- 

Anhalt: 4,0 % auf 4,8 %) weitere Ursachen 

der Personalaufwandssteigerungen. 

Trotz der starken Steigerung des Personalaufwandes 

erhöhte sich die Personalaufwandsquote 

(Personalaufwand zu Betriebsleistung) 

nur leicht von 57,8 % auf 58,6 %. 




Personalaufwand 176.348 158.875 17.473 11,0 

Im PGD e. V. erhöhte sich die Personal- 

aufwandsquote von 55,3 % auf 56,2 %. 


PGD e. V. (konsolidiert) 2011 2010 Abweichung 


Personalaufwand 12.268 11.910 358 3,0 


Lagebericht


Sachaufwand 

Der Sachaufwand von 107,3 Mio. EUR, be- 

stehend aus Materialaufwand und übrigen 

Betriebsaufwendungen, ist im Vergleich 

zum Vorjahr aufgrund der erstmaligen Voll- 

konsolidierung der MIC-Klinik sowie des 

Casemixzuwachses um 10,3 Mio. EUR 

(10,7 %) gestiegen. Die Sachaufwandsquote 

(Sachaufwand zu Betriebsleistung) beträgt 

35,6 % und hat sich gegenüber dem Vorjahreswert 

nur gering erhöht. 

Einen positiven Effekt auf die Entwicklung 

der Materialkosten zeigte das 2010 gestartete 

MES-Projekt zur Steuerung des medizinischen 

Sachbedarfs. 

Der deutliche Anstieg der übrigen Betriebsaufwendungen 

erklärt sich unter anderem 

aus gestiegenen Instandhaltungsaufwendungen 

und Aufwendungen für die Behandlung 

ausländischer Patienten. 

Sachaufwand 



Materialaufwand 74.142 68.250 5.892 8,6 

Übrige Betriebaufwendungen 33.159 28.718 4.441 15,5 

Im PGD e.V. betrug der Sachaufwand 2011 

6,8 Mio. EUR und ist damit im Vorjahresvergleich 

um 0,4 % gestiegen. Die Sachaufwandsquote 

beträgt 31,8 % und ist um 

0,2 Prozentpunkte gesunken. 

Sachaufwand 



Materialaufwand 2.261 2.393 – 132 – 5,5 

Übrige Betriebaufwendungen 4.524 4.367 157 3,6 


Lagebericht

Investives Ergebnis 

Das investive Ergebnis 2011 beläuft sich im 

Konzern auf –10,9 Mio. EUR und ist damit 

um 2,0 Mio. EUR geringer als im Vorjahr. 

Damit zeigt sich der im Vorjahr erwartete 

Effekt einer Verschlechterung des investiven 

Ergebnisses, nachdem 2010 zwei positive 

Sondereffekte eine vorübergehende Stagnation 

des investiven Ergebnisses ermöglicht 

hatten. Maßgeblich für die Erhöhung der 


Abschreibungen und Investitionszinsen 

im Konzern sind die Fortschritte bei den Bauvorhaben 

an den Standorten Evangelisches 

Waldkrankenhaus Spandau, Martin-Luther- 

Krankenhaus, Evangelisches Krankenhaus 

Hubertus und in Sachsen-Anhalt. 

Wegen der Abnahme des Fördermittelanteils 

bei Investitionen ist auch weiterhin von einer 

Verschlechterung des investiven Ergebnisses 

auszugehen. 




Investives Ergebnis – 10.846 – 8.874 – 1.972 – 22,2 

Der PGD e.V. weist für 2011 ein investives haben sich im Berichtsjahr die Abschreibun- 

Ergebnis von –2,1 Mio. EUR aus, was einer gen und Investitionszinsen im Verein durch 

Verschlechterung im Vorjahresvergleich von den begonnenen Abriss und Neubau des 

0,9 Mio. EUR entspricht. Maßgeblich für das Elisabeth Seniorenstifts im Rahmen des 

gesunkene investive Ergebnis war die Ent- Standortkonzepts der Evangelischen 

lastung im Vorjahr durch eine Immobilien- Elisabeth Klinik und die Umsetzung des 

veräußerung um 0,7 Mio. EUR. Außerdem 


zentralen Projekts zur IT-Konsolidierung 

erhöht. 



Investives Ergebnis – 2.130 – 1.191 – 939 – 78,9

Finanzergebnis 

Das Finanzergebnis hat sich im Konzern 

gegenüber dem Vorjahr weiter leicht verschlechtert 

und beträgt –0,5 Mio. EUR. Darin 

Im PGD e. V. konnte 2011 eine deutliche 

Steigerung des Finanzergebnisses um 

0,7 Mio. EUR auf 0,6 Mio. EUR erreicht 

werden. Ursächlich hierfür waren vor allem 

Zinserträge aus noch nicht verwendeten 

Sonstiges Ergebnis 

Das sonstige Ergebnis hat sich im Konzern 

im Vorjahresvergleich um 1,8 Mio. EUR auf 

–0,8 Mio. EUR verbessert. Eine wesentliche 

enthalten sind die Aufwendungen aus der 

Aufzinsung im Rahmen der Zuführungs 

beträge der Altersteilzeit mit rund 0,4 Mio. 

EUR, welche vor 2010 ausschließlich im 

Personalaufwand ausgewiesen wurden. 




Finanzergebnis – 456 – 369 – 87 – 23,5 

Investitionskrediten sowie das Entfallen 

der im Vergleich zum Vorjahr im Zuge der 

Finanzkrise vorgenommenen Abschreibungen 

auf Finanzanlagen. 




Finanzergebnis 570 – 76 646 847,7 

Entlastung ergibt sich aus dem Wegfall der 

im Vorjahr ausgewiesenen außerordentlichen 

Aufwendungen im Zusammenhang 

mit der erstmaligen Anwendung des Bilanzrechtsmodernisierungsgesetzes. 




Sonstiges Ergebnis – 809 – 2.627 1.818 69,2 

Der PGD e.V. weist für 2011 wie im Vorjahr 

ein nahezu ausgeglichenes sonstiges 

Ergebnis aus. 


PGD e. V. (unkonsolidiert) 2011 2010 Abweichung 


Sonstiges Ergebnis – 46 – 117 71 60,6 


Lagebericht


EBITDA und EAT 

Das EBITDA (operatives Betriebsergebnis) 

beträgt 17,5 Mio. EUR und liegt damit 1,4 Mio. 

EUR ( – 7,3%) unter dem Vorjahresniveau. 

Nach Berücksichtigung aller ergebniswirksamen 

Effekte wie auch des Ergebnisanteils der 

Minderheitsgesellschafter, der wegen der 

erstmaligen Vollkonsolidierung der MIC- 

Klinik stark angestiegen ist, schließt die Paul 

Gerhardt Diakonie das Geschäftsjahr 2011 mit 

einem EAT (Gesamtergebnis) von 4,8 Mio. 

EUR ab (Vorjahr: 7,0 Mio. EUR). Davon ent- 

fallen 0,6 Mio. EUR auf Minderheitenanteile. 




EBITDA 17.512 18.901 – 1.389 – 7,3 

EBIT 6.666 10.027 – 3.360 – 33,5 

Jahresergebnis EAT 5.401 7.030 – 1.629 – 23,2 

Minderheitenanteil am EAT – 567 – 2 – 565 – 35.233,7 

EAT nach Minderheitenausweis 4.834 7.028 – 2.194 – 31,2 

Das EBITDA des PGD e. V. entspricht mit 

2,3 Mio. EUR nahezu dem Vorjahresniveau. 

Das EAT gab im Vorjahresvergleich leicht um 

0,4 Mio. EUR nach und beträgt 2011 

0,7 Mio. EUR 




EBITDA 2.307 2.467 – 160 – 6,5 

EBIT 177 1.276 – 1.099 – 86,1 

EAT 701 1.083 – 382 – 35,2 


Lagebericht

4. Verlauf in den Geschäftsfeldern 

und Geschäftsbereichen 


Leistungen 

Die Krankenhäuser der Paul Gerhardt Dia- 

konie in Berlin und Sachsen-Anhalt haben in 

2011 insgesamt rund 71.600 Patienten 

stationär behandelt. Die budgetrelevanten 

Casemixpunkte konnten im Berichtsjahr 

gegenüber dem Vorjahr um 9,6 % auf rund 


Umsatz 

Der Umsatz im Geschäftsfeld Krankenhäuser 

konnte insbesondere bedingt durch interne 

Leistungssteigerungen in den stationären 

Krankenhausleistungen, die gestiegenen 

Landesbasisfallwerte in Berlin und Sachsen- 

Ergebnis 

Trotz der deutlichen Betriebsleistungssteigerung 

von rund 10,8 % im Geschäftsfeld 

Krankenhäuser sank das Gesamtergebnis um 


77.400 Punkte (Vorjahr: rund 70.600 Punkte) 

gesteigert werden. Der Casemixindex über 

alle Krankenhäuser blieb nahezu unverändert 

bei 1,08 Punkten je Fall. Neben dem 

internen Leistungswachstum erklärt sich der 

starke Anstieg in den Fällen und Casemixpunkten 

durch den erstmaligen Einbezug der 

MIC-Klinik in 2011. 

2011 2010 Abweichung 

abs. % 

Fälle 71.627 65.355 6.272 9,6 

Casemix 77.406 70.598 6.808 9,6 

Casemix-Index 1,081 1,080 0,0005 0,0 

Anhalt, die erstmalige Vollkonsolidierung 

der MIC-Klinik sowie die deutlich gestiegene 

Zahl behandelter ausländischer Patienten 

um 26,4 Mio. EUR auf 271,3 Mio. EUR (Vor- 

jahr: 245,0 Mio. EUR) gesteigert werden. 


Betriebsleistung (konsolidiert) 2011 2010 Abweichung 


Krankenhäuser 271,318 244.946 26.372 10,8 

rund 21,0 % auf 4,4 Mio. EUR (Vorjahr: 5,6 

Mio. EUR) ab. Dieser Rückgang begründet 

sich u. a. aus Personalkostensteigerungen. 


Gesamtergebnis (unkonsolidiert) 2011 2010 Abweichung 


Krankenhäuser 4.387 5.554 – 1.167 – 21,0

Senioren und Pflege 

Leistungen 

Ohne das unterjährig geschlossene und 

mittlerweile zu Gunsten eines Neubaus mit 

doppelter Anzahl an Pflegeplätzen abgerissene 

Elisabeth Seniorenstift konnten die 

Pflegeeinrichtungen der Paul Gerhardt 

Diakonie das in 2010 erreichte hohe Niveau 

der in der stationären Betreuung pflegebedürftiger 

Menschen erbrachten Pflegetage 

2011 nahezu bestätigen (Rückgang um 41 

Pflegetage). Insgesamt ergab sich durch die 

Schließung des Elisabeth Seniorenstifts 

allerdings ein Rückgang um 16.131 Pflegetage 

(–7,0 %). 

Die Einrichtung für Betreutes Wohnen am 

Evangelischen Krankenhaus Hubertus war 

wie in den Vorjahren voll ausgelastet. 

Umsatz 

Durch den vorübergehenden Wegfall der 

Kapazitäten am Standort Elisabeth Klinik 

sank die Betriebsleistung im Geschäftsfeld 

Senioren und Pflege um rund 1,4 Mio. EUR 

(– 6,4 %) auf 20,2 Mio. EUR. 




Senionen/Pflege 20.212 21.595 – 1.383 – 6,4 

Ergebnis 

Aufgrund außerordentlicher Belastungen 

durch Schließungskosten für das Elisabeth 

Seniorenstift konnte das positive Ergebnis des 

Vorjahres in 2011 nicht bestätigt werden. Das 

Gesamtergebnis sank um 0,8 Mio. EUR und 

weist einen Verlust von 0,2 Mio. EUR aus. 




Senionen/Pflege – 166 642 – 808 – 125,8 


Lagebericht

Ambulante Versorgung 

Umsatz 

Wie im Vorjahr konnten auch im Berichtsjahr 

die Leistungen im Geschäftsfeld Ambulante 

Versorgung gesteigert werden. Aufgrund 

Ergebnis 

Trotz der Leistungssteigerungen im Geschäftsfeld 

Ambulante Versorgung verschlechterte 

sich das Ergebnis im Vergleich 

zum Vorjahr weiter. Ursache hierfür waren 

die Kosten- und Leistungsentwicklungen 


eines Leistungsanstiegs von 3,7 % konnte 

eine Gesamtbetriebsleistung von rund 

2,7 Mio. EUR erzielt werden. Erreicht wurde 

dies maßgeblich durch Leistungsausweitungen 

des Sport- und Rehazentrums am 

Standort des Evangelischen Waldkrankenhauses 

Spandau. 




Ambulante Versorgungszentren 2.735 2.638 97 3,7 

eines Teils der Medizinischen Versorgungszentren 

und der Evangelischen Ambulanten 

Rehabilitation. Zur Steigerung der Ertragskraft 

wurden im Berichtsjahr strukturelle 

Maßnahmen eingeleitet, die sich erst im 

Folgejahr positiv auswirken werden. 




Ambulante Versorgungszentren – 90 – 41 – 49 – 119,5

Geschäftsbereiche 

Zentrale Dienstleistungen, 

Services und Immobilien 

Umsatz 

Die übrigen Geschäftsbereiche des Konzerns, 

d.h. die zentralen Dienstleistungen, die 

Leistungsbereiche der Servicegesellschaften 

sowie der Immobilienbereich konnten die 

Betriebsleistung erneut deutlich steigern 

und setzten 2011 3,2 Mio. EUR (12,1 %) mehr 

um als im Vorjahr. Damit stieg die Betriebsleistung 

auf 29,7 Mio. EUR. 

Diese positive Entwicklung wurde je zur 

Hälfte von der Unternehmenszentrale und 

der Paul Gerhardt Diakonie Services GmbH 

getragen. 


Betriebsleistung (unkonsolidiert) 2011 2010 Abweichung 



Servicegesellschaft und Immobilien 

29.681 26.470 3.211 12,1 

Ergebnis 

In 2011 konnten die Geschäftsbereiche 

Zentrale Dienstleistungen, Services und 

Immobilien wie auch in den Vorjahren 

einen positiven Beitrag zum Konzern- 

ergebnis beisteuern. Mit 1,6 Mio. EUR lag 

das Gesamtergebnis 0,6 Mio. EUR über 

dem Vorjahresniveau. 





Servicegesellschaft und Immobilien 

1.577 995 582 58,5 


Lagebericht

5. Finanzlage 

Grundsätze des Finanzmanagements 

Das Finanzmanagement der Paul Gerhardt 

Diakonie ist im Konzern zentral organisiert 

und umfasst die Liquiditätssteuerung, das 

Finanzanlagenmanagement und die Fremdkapitalbeschaffung. 

Wichtigstes Ziel des 

Finanzmanagements ist die kontinuierliche 

Stärkung der Finanzkraft der Paul Gerhardt 

Diakonie. 

Bei der Umsetzung des Finanzmanagements 

wird im PGD-Konzern nach einheitlichen 

Standards verfahren. 

Die Liquiditätssteuerung erfolgt über ein 

zentrales Cashpooling. Die Verantwortlichkeiten 

und die Ablauforganisation sind in 

einer Cashpool-Richtlinie geregelt. 

Kapitalflussbetrachtung 

in Mio. EUR 

32,0 

Liquide Mittel 

31.12.2010 


Cash Flow 

lfd. Geschäft 

16,1 – 30,6 

Cash Flow 

Investitionen 

Liquiditätsanalyse 

Die Kapitalflussrechnung des Konzerns weist 

für das Berichtsjahr folgende Bestandteile aus: 

■ Der Cash Flow aus laufender Geschäftstätigkeit 

beträgt im Berichtsjahr 16,1 Mio. 

EUR (Vorjahr 14,1 Mio. EUR). 

■ Der Cash Flow aus Investitionstätigkeit 

beträgt –30,6 Mio. EUR (Vorjahr –6,2 Mio. 

EUR). 

■ Der freie Cash Flow, der sich aus den 

Cash Flows aus laufender Geschäfts- und 

Investitionstätigkeit ergibt, beläuft sich in 

2011 auf –14,5 Mio. EUR (Vorjahr: 7,9 Mio. 

EUR). Der im Vergleich zum Vorjahr deutlich 

abgesenkte Wert erklärt sich durch 

die Verfünffachung des investiven Cash 

Flows bei nur um 2,0 Mio. EUR gestiegenem 

Cash Flow aus laufender Geschäftstätigkeit. 

■ Aus der Finanzierungstätigkeit resultiert 

im Saldo ein Mittelzufluss von 19,0 Mio. 

EUR durch Neuaufnahme von Darlehen 

zur Investitionsfinanzierung. 

Die liquiden Mittel betragen zum 31.12.2011 

36,5 Mio. EUR (Vorjahr 32,0 Mio. EUR). 

19,0 

Cash Flow 

Finanzierung 

36,5 

Liquide Mittel 

31.12.2011

Investitionsanalyse 

Im Berichtsjahr wurden im Konzern Investitionen 

in immaterielle Anlagen und Sachanlagen 

in Höhe von 27,0 Mio. EUR getätigt. 

Im PGD e. V. betrugen die Anlagenzugänge 

im Berichtsjahr 2,7 Mio. EUR. 

Es ist ein prioritäres Ziel der Paul Gerhardt 

Diakonie durch Investitionen in die medizin- 

und gebäude-technische Infrastruktur 

die Profilierung von medizinischen und 

nicht-medizinischen Leistungsbereichen zu 

unterstützen. 

Insbesondere in den Krankenhäusern er- 

fordern die Ausweitung des Leistungsspektrums 

sowie der medizinische Fortschritt 

bei diagnostischen und therapeutischen 

Verfahren die Anschaffung neuer Medizintechnik. 

Wesentliche Beispiele für nachhaltige 

Investitionen in 2011 waren: 

■ Abschluss des Neubaus der Strahlentherapie 

am Martin-Luther-Krankenhaus, 

■ Modernisierungsumbauten der Paul 

Gerhardt Diakonie Krankenhaus und 

Pflege GmbH in Wittenberg, 

■ Stationsumbauten sowohl am Evangelischen 

Waldkrankenhaus Spandau als 

auch für die erstmals vollkonsolidierte 

MIC-Klinik am Standort des Evangelischen 

Krankenhauses Hubertus, 

■ Verbindungstunnel für Patiententransporte 

am Standort der Evangelischen 

Lungenklinik sowie 

■ umfangreiche Investitionen in Medizintechnik 

an allen Standorten. 

Im Vordergrund steht dabei die hochwertige 

Versorgung von Patienten und Bewohnern 

in allen Geschäftsbereichen. Um dieses Ziel 

weiter zu verfolgen, wird die Paul Gerhardt 

Diakonie in den kommenden zwei Jahren ein 

Investitionsprogramm in Höhe von weiteren 

70 Mio. EUR umsetzen. 

Finanzierungsanalyse 

Nettofinanzverschuldung zu EBITDA 

Die Netto-Finanzverschuldung ergibt sich 

aus der Saldierung der zinstragenden 

Verbindlichkeiten und der frei verfügbaren 

liquiden Mittel. 

An zinstragenden Verbindlichkeiten werden 

im Konzernabschluss zum Bilanzstichtag 

Verbindlichkeiten gegenüber Kreditinstituten 

in Höhe von 54,3 Mio. EUR (im Verein 

28,4 Mio. EUR) und sonstige Darlehen von 

9,0 Mio. EUR (im Verein 9,0 Mio. EUR) 

ausgewiesen. Von den Verbindlichkeiten 

gegenüber Kreditinstituten entfallen 

7,6 Mio. EUR auf Darlehen, für die im 

Rahmen eines KHG-Investitions- und 

Förderprogramms das Land Berlin die 

anfallenden Zins- und Tilgungszahlungen 

übernommen hat und die somit bei der 

Ermittlung der Netto-Finanzverschuldung 

nicht berücksichtigt werden. 

Bei frei verfügbaren liquiden Mitteln in Höhe 

von 35,1 Mio. EUR ergibt sich für 2011 eine 

Netto-Finanzverschuldung von 20,5 Mio. 

EUR, die sich gegenüber dem Vorjahr um 

14,4 Mio. EUR erhöht hat. 

In Bezug auf das Verhältnis von Netto-Finanzverschuldung 

zu EBITDA reichte die 

Steigerung des EBITDA nicht aus, um die 

Erhöhung der Netto-Finanzverschuldung zu 

kompensieren, so dass sich die Kennzahl 

im Berichtsjahr auf 1,2 verschlechterte 

(Vorjahr 0,3). Als konzerninterne Verschuldungsgrenze 

gilt ein Verhältnis von 3,0. 

Schuldendeckungsquote 

Die Schuldendeckungsquote errechnet sich 

aus dem Verhältnis von Cash Flow aus 

laufender Ge-schäftstätigkeit zu Schuldendienst 

(Debt Service Coverage Ratio – DSCR). 

Diese Kennzahl stellt eine Messgröße für die 

Finanzkraft eines Unternehmens dar, den 

Kapitaldienst aus dem Cash Flow zu bedienen. 

Die Paul Gerhardt Diakonie hat in 2011 eine 

DSCR von 1,9 (Vorjahr 2,0). Der Cash Flow 

deckte damit den regulären Kapitaldienst zu 

190 Prozent. 


Lagebericht

6. Vermögenslage 

Die Konzern-Bilanzsumme der Paul Gerhardt 

Diakonie hat sich im Geschäftsjahr 2011 um 

17,7 Mio. EUR auf 541,8 Mio. EUR (im Verein 

305,4 Mio. EUR) erhöht. 

Im Berichtsjahr haben sich die langfristigen 

Vermögenswerte von 429,2 Mio. EUR um 

7,6 Mio. EUR auf 436,8 Mio. EUR erhöht. 

Die kurzfristigen Vermögenswerte beliefen 

sich zum Jahresende auf 105,0 Mio. EUR, was 

einer Steigerung von 10,0 Mio. EUR gegenüber 

dem Vorjahr entspricht. 

Die liquiden Mittel betrugen zum Bilanzstichtag 

36,5 Mio. EUR gegenüber 32,0 Mio. 

EUR im Vorjahr. Die liquiden Mittel werden 

als kurzfristige Termin- und Festgelder 

angelegt. 


Das Eigenkapital des Konzerns liegt im 

Berichtsjahr mit 151,3 Mio. EUR um 5,6 Mio. 

EUR über dem Vorjahr. Die Eigenkapitalquote 

beträgt danach 27,9 Prozent gegenüber 

27,8 Prozent im Vorjahr. 

Der Sonderposten verringerte sich um 

8,8 Mio. EUR auf 267,4 Mio. EUR. 

Das langfristige Fremdkapital ist von 

21,1 Mio. EUR um 13,4 Mio. EUR auf 34,5 Mio. 

EUR gestiegen. Dies ist im Wesentlichen 

durch Darlehensaufnahmen zur Investitionsfinanzierung 

begründet. 

Die kurz- und mittelfristigen Verbindlichkeiten 

erhöhten sich im Berichtsjahr um 

7,4 Mio. EUR auf 88,7 Mio. EUR (Vorjahr 81,3 

Mio. EUR). 

Das langfristige Vermögen wird durch 

langfristige Mittel finanziert. 


Gesamtergebnis (unkonsolidiert) 2011 2010 

Mio. EUR Mio. EUR 

Langfristiges Vermögen 436,8 429,2 

Langfristige Mittel 

Eigenkapital, Sonderposten, 

langfristiges Fremdkapital) 

453,2 442,9 

Überdeckung 16,3 13,7

7. Mitarbeiter 

Die Paul Gerhardt Diakonie gehört in der 

Hauptstadt wie auch im Landkreis Wittenberg 

zu den größten Arbeitgebern der 

Region. Im Konzern waren im Jahr 2011 

durchschnittlich 4.412 Mitarbeiter beschäftigt 

(Vorjahr: 4.269 Mitarbeiter). Davon 

arbeiteten 3.554 Mitarbeiter im Geschäftsfeld 

Krankenhäuser, 430 Mitarbeiter im Geschäftsfeld 

Senioren und Pflege, 68 Mitarbeiter 

in der Ambulanten Versorgung sowie 360 

Mitarbeiter in den übrigen Servicebereichen 

des Konzerns. 

Gerechnet in Vollzeitstellen beschäftigte die 

Paul Gerhardt Diakonie durchschnittlich 

3.228 Vollkräfte (Vorjahr: 3.096 Vollkräfte), 

die sich wie folgt nach Dienstarten (gerundet) 

aufgliedern: 

808 

380 

372 

2011 

491 

1.177 

771 

372 


344 

2010 

Lagebericht 

404 

■ Ärztlicher Dienst 

■ Pflegedienst 

■ Med.-techn. Dienst 

■ Funktionsdienst 

■ Sonstige Dienste 

1.146

8. Risikobericht 

Unternehmerisch erfolgreich zu sein, ist 

auch für ein diakonisches Unternehmen eine 

unabdingbare Führungsanforderung. Nur 

durch wirtschaftlichen Erfolg lässt sich der 

Fortbestand der Paul Gerhardt Diakonie lang- 

fristig sichern und damit der diakonische 

Auftrag nachhaltig erfüllen. Erfolgreich zu 

agieren setzt das schnelle Nutzen von sich 

bietenden Chancen, aber auch das bewusste 

Eingehen von Risiken voraus. Damit Chancen 

und Risiken in einem angemessenen Verhält- 

nis zueinander stehen, ist deren permanente 

Analyse und Bewertung erforderlich. Ein 

strukturiertes und effektives Risikomanagement 

ist deswegen ein zentraler Bestandteil 

des Führungssystems der Paul Gerhardt 

Diakonie. 


Integriertes Risiko- 

management 

Die Aufbau- und Führungsorganisation der 

Paul Gerhardt Diakonie als strategische 

Management-Holding mit klaren Trennungen 

von Aufsichts- und Ausführungsfunktionen 

ist die Grundvoraussetzung für ein effektives 

Risikomanagement. Da Strukturen einem 

permanenten Änderungsprozess unterliegen, 

wird das Risikomanagement der Paul 

Gerhardt Diakonie kontinuierlich weiterentwickelt 

und an neue Rahmenbedingungen 

angepasst. 

Die Handlungsfelder des Risikomanagementsystems 

werden dabei aus der regelmäßig 

aktualisierten Unternehmensstrategie der 

Paul Gerhardt Diakonie abgeleitet. Unter 

Berücksichtigung einheitlicher Standards 

werden für alle Wirtschaftseinheiten und 

Tochterunternehmen strategische und 

operative Unternehmensplanungen durchgeführt. 

Zur Risikoidentifikation und 

-bewertung werden die festgelegten Strate-

gien und die damit verbundenen Unternehmensplanungen 

permanent einer kritischen 

Überprüfung unterzogen. 

Durch ein standardisiertes Controlling- und 

Reportingsystem über definierte Steuerungskennzahlen 

werden diese Planungen fort- 

laufend mit dem tatsächlichen Geschäfts- 

verlauf abgeglichen und bewertet. So ist ein 

frühzeitiges Erkennen potenzieller Risiken 

sichergestellt, um zielgerichtet die erforderlichen 

Gegenmaßnahmen einzuleiten. 

Darüber hinaus erfolgt über monatliche 

Führungskonferenzen, in unterschiedlicher 

Zusammensetzung von Vorstand, Geschäftsführern 

und Chefärzten, eine ständige 

Berichterstattung zur Geschäftsentwicklung 

und zur Bewertung von Frühwarnindikatoren. 

Der Vorstand berichtet außerdem über 

regelmäßige Lageberichte an den Aufsichtsrat. 

Ein weiterer Bestandteil des Risikomanagementsystems 

sind die Kontrollfunktionen, 

die von Stabs- und Servicestellen in den 

Bereichen Finanzen, Einkauf, Controlling, 

Medizincontrolling, Recht und Qualitätsmanagement 

wahrgenommen werden. Um 

möglichen Risiken aus rechtlichen und 

steuerrechtlichen Sachverhalten zu begegnen, 

stützen wir unsere Entscheidungen 

neben dem internen Sachverstand auch auf 

gezielte externe Beratungen. 

Im Rahmen des Risikomanagements unterzieht 

sich die Paul Gerhardt Diakonie mit 

allen Tochterunternehmen jährlich einem 

Bonitätsrating der Deutschen Bundesbank. 

Darstellung und Erläuterung 

der Risiken der künftigen 

Entwicklung 

Strategische Risiken: 

Die in der Unternehmensstrategie bis 2015 

festgelegten Ziele und Maßnahmen wurden 

in einer Planungsrechnung 2012–2014 

abgebildet. Die zentrale Herausforderung 

besteht in der Finanzierung der bis 2015 

geplanten Investitionen. Durch den rückläufigen 

Fördermittelanteil muss der überwiegende 

Teil der Investitionssumme aus dem 

Cash Flow der PGD finanziert werden. 

Daraus leitet sich für die Ertragslage eine 

zunehmende Belastung durch das investive 

Ergebnis ab. Voraussetzung zur Kompensation 

dieser Entwicklung ist das Erreichen 

der gesetzten EBITDA-Ziele. In der Planungsrechnung 

wurden bei der Ermittlung des 

EBITDA für die wesentlichen ergebnisbeeinflussenden 

Aufwands- und Ertragspositionen 

Annahmen getroffen. Diese Planungsprämissen 

werden maßgeblich durch externe 

Einflussfaktoren bestimmt. Grundsätzlich 

wurde ein konservativer Planungsansatz 

gewählt. Trotzdem besteht das Risiko, dass 

die tatsächlichen Entwicklungen von den 

getroffenen Annahmen abweichen und 

damit die Finanzierung des Investitionsbedarfs 

nicht gesichert wäre. Zur Früherkennung 

von möglichen Fehlentwicklungen 

erfolgt eine permanente Beobachtung der 

wesentlichen Planungsprämissen. Diese sind 

im Einzelnen das Casemixwachstum, die 

Landesbasisfallwertentwicklung, der 

Ausfinanzierungsgrad von Mehrleistungen 

sowie die Personal- und Sachkostensteigerungen. 

Branchen- und Marktrisiken: 

Wie in den Vorjahren wurden die Budgetvereinbarungen 

für die Krankenhäuser nicht 

prospektiv verhandelt. Lediglich für das 

Krankenhaus Paul Gerhardt Stift in Wittenberg 

konnte für 2011 eine Entgeltvereinbarung 

geschlossen werden. Alle weiteren 

Krankenhäuser der PGD befinden sich in 

laufenden Leistungs- und Entgeltverhandlungen 

für 2011. Bis zum Abschluss der 

Entgeltvereinbarungen verbleibt das Risiko 

einer unsicheren Erlössituation. In den 

Erlösen wurden entsprechende Erlösabschläge 

berücksichtigt. 

Ein weiteres Risiko für potenzielle Erlösausfälle 

ergibt sich aus den seit Einführung des 

DRG-Systems stetig zunehmenden MDK- 

Prüfungen auf zuletzt ca. 11% aller stationären 

Fälle. Dadurch ist mit dem Risiko einer 

Zunahme strittiger Forderungen zu rechnen. 

Um diesem Risiko entgegenzuwirken, erfolgt 

eine fortwährende interne Prüfung der 

korrekten Codierung, unterstützt durch 

Softwareeinsatz, eine belastbare Dokumentation 

von Behandlungsfällen sowie die 

zielgerichtete Weiterbildung der medizini- 


Lagebericht

schen Dokumentationsassistenten. Buchhalterisch 

wird dieses Risiko permanent durch 

eine konzern-einheitliche Richtlinie zur 

Bildung von entsprechenden Rückstellungen 

quantifiziert. 

Die medizinischen und pflegerischen Leis- 

tungen von Krankenhäusern und Pflegeheimen 

werden von qualifiziert ausgebildetem 

Personal erbracht. Durch zunehmenden 

Fachkräftemangel wird es allerdings immer 

schwieriger, Personal für die Arbeit im 

Krankenhaus zu gewinnen. Dies betrifft 

zurzeit insbesondere die Berufsgruppe der 

Ärzte. Von den Ärzteverbänden werden 

die Gründe für diese Entwicklung in unzureichenden 

Arbeitsvergütungen, schlechten 

Fort- und Weiterbildungsmöglichkeiten 

sowie gestiegener Arbeitsbelastung gesehen. 

Um diesen Gründen entgegenzuwirken, 

konzentriert sich die Paul Gerhardt Diakonie 

bei der Personalbeschaffung von Ärzten auf 

marktkonforme Vergütung, Sicherstellung 

der Facharztweiterbildung im PGD-Konzern 

und die Verbesserung der Arbeitsbedingungen. 

Darüber hinaus wird die konzernweite, 

strategische Personalentwicklung kontinuierlich 

ausgebaut. 


Finanzrisiken: 

Das Zinsniveau ist derzeit niedrig und wird 

durch die expansive Geldpolitik der EZB 

niedrig gehalten. Es ist jedoch davon 

auszugehen, dass bei einem Übersteigen des 

Inflationsziels die Zinspolitik restriktiver 

gesteuert wird. Um diesem Risiko entgegenzuwirken, 

werden konsequent Zinssicherungsinstrumente 

bei variabel verzinsten 

Darlehen eingesetzt. 

Die Bilanzierung der Wertpapiere erfolgt im 

Anlagevermögen, da insbesondere die fest- 

verzinslichen Wertpapiere bis zur Endfälligkeit 

gehalten werden sollen, so dass kurzfristige 

Kursschwankungen keinen Einfluss auf 

den bilanzierten Ausweis haben. Außerdem 

ist das Wertpapierportefeuille auf drei 

Banken verteilt, um das Adressrisiko zu 

verringern. 

Gesamteinschätzung 

Unter Berücksichtigung der Risikolage im 

Geschäftsjahr 2011 bestehen für den PGD- 

Konzern keine bestandsgefährdenden Risi- 

ken. Auf alle lokalisierten und potenziellen 

Risiken wird im Rahmen unseres Risiko- 

managements und durch entsprechende 

Anpassungen der Unternehmenspolitik 

reagiert.

9. Nachtrags-, Chancen und Prognosebericht 

Ereignisse nach 

Geschäftsjahresende 

Nach Abschluss des Geschäftsjahres sind 

keine das Jahr 2011 betreffenden Sachverhalte 

eingetreten, die Einfluss auf die Vermögens-, 

Finanz- und Ertragslage hatten. 

Für die Evangelische Ambulante Rehabilitation 

wird derzeit überlegt, die Gesellschaft 

mit einer anderen Gesellschaft des Konzerns 

zu verschmelzen. 

Wirtschaftliche Rahmenbedingungen 

Ein Grundproblem der letzten Jahre besteht 

auch in 2012 weiterhin. Die durch gesetzliche 

Vorgaben reglementierte Steigerungsrate der 

Leistungsvergütungen wird 2012 wieder 

unter der durchschnittlichen Steigerungsrate 

der Personal- und Sachkosten liegen, so dass 

erneut eine Finanzierungslücke auszugleichen 

ist. Um diese Kompensation zu erreichen, 

müssen sowohl Deckungsbeiträge aus 

Leistungswachstum generiert als auch 

Kostensenkungsmaßnahmen umgesetzt 

werden. Insbesondere das Bestreben der 

Krankenhäuser, eine Refinanzierung durch 

Leistungsausweitungen zu erreichen, hat in 

der Politik die Diskussion angestoßen, die 

Anbindung der Krankenhauspreise an die 

Entwicklung der Grundlohnsumme aufzugeben. 

Im Gespräch ist derzeit die Einführung 

eines neuen Orientierungswertes, der die 

tatsächliche Kostenentwicklung in den 

Krankenhäusern widerspiegeln soll. Über 

den Zeitpunkt der Einführung und die Höhe 

des zu finanzierenden Anteils könnte im 

Rahmen des Gesetzgebungsverfahrens zur 

Einführung des neuen Entgeltsystems für 

Psychiatrische und Psychosomatische Ein- 

richtungen entschieden werden. 

Unabhängig von der politischen Diskussion 

hat der Marburger Bund mit der Vereinigung 

der kommunalen Arbeitgeberverbände 


Lagebericht

(VKA) im Januar 2012 eine Tarifeinigung für 

Ärztinnen und Ärzte in kommunalen 

Krankenhäusern abgeschlossen, die neben 

einer Einmalzahlung für das vergangene 

Jahr eine Anhebung der Tarifentgelte um 2,9 

% vorsieht. Mit Entgeltsteigerungen in 

gleicher Größenordnung ist auch in den 

AVR-Tarifbereichen zu rechnen. 

Potentiell besteht das Risiko, dass Vergütungsvereinbarungen 

in dem für die PGD 

relevanten Bereich oberhalb der in der 

Wirtschaftsplanung für 2012 zugrunde 

gelegten Annahmen liegen können. 

10 0 | PGD-Geschäftsbericht 2011 

Die Krankenkassenverbände in Berlin und 

die Berliner Krankenhausgesellschaft haben 

sich Anfang März auf den Landesbasisfallwert 

für das Jahr 2012 geeinigt. Der neue 

Landesbasisfallwert beläuft sich auf 2.955 

EUR. Er erhöht sich um 20 EUR gegenüber 

dem Vorjahr. Für Sachsen-Anhalt lag zum 

Zeitpunkt der Berichtserstellung noch keine 

Vereinbarung zum Landesbasisfallwert 2012 

vor. Somit ist zumindest für die Berliner 

Krankenhäuser Planungssicherheit gegeben.

Operative Ziele 2012 

und 2013 

Die nächsten beiden Geschäftsjahre werden 

maßgeblich durch die Fortsetzung bereits 

laufender Projekte aus der „Strategie 2015 

– Profilierung und Wachstum“ geprägt sein. 

Das wesentliche Ziel der bis 2015 reichenden 

Strategie besteht in der baulichen Modernisierung 

des Standortes Lützowstraße mit der 

Ev. Elisabeth Klinik und dem ehemaligen 

Elisabeth Seniorenstift. Nach Abschluss der 

Planungsphase, der Vergabe der Hauptbaugewerke 

sowie dem Abriss der Altgebäude 

beginnt in diesem Jahr die Bauphase. Die 

Fertigstellung des Pflegeheimneubaus wird 

bis zum Herbst 2013 erfolgen. 

In einem weiteren Bauprojekt entsteht am 

Martin-Luther-Krankenhaus ein Hospizneubau, 

der im ersten Quartal 2013 den Betrieb 

aufnehmen soll. Mit der Umsetzung des 

Hospizes erweitert die Paul Gerhardt 

Diakonie die eigene Versorgungskette um 

das noch fehlende Betreuungsangebot für 

schwer kranke Menschen in der letzten 

Lebensphase. 

Bauherr beider Neubauprojekte ist der PGD 

e.V. Nach Fertigstellung und mit Aufnahme 

des Betriebs des Pflegeheimes durch die 

Weibliche Wohlfahrt Berlin GmbH wird der 

PGD e.V. seine Beteiligung aufstocken und 

die Anteilsmehrheit an der Betreibergesellschaft 

übernehmen. Das Hospiz verbleibt in 

der Trägerschaft des PGD e.V. 

Bereits Anfang des Jahres wird nach einer 

Bauzeit von knapp zwei Jahren der Neubau 

der Strahlentherapie am Standort des 

Martin-Luther-Krankenhauses fertig gestellt 

sein. Während die Strahlentherapie schon im 

vierten Quartal des Vorjahres den Betrieb 

aufgenommen hat, werden das Internationale 

Büro der Paul Gerhardt Diakonie und die 

Verwaltung des Martin-Luther-Krankenhauses 

das neue Gebäude in den ersten vier 

Monaten des neuen Jahres beziehen. 

Neben den genannten Baumaßnahmen 

werden in den kommenden beiden Jahren 

umfassende Investitionen für Medizintechnik 

vorgenommen, die zur weiteren Profilie- 

rung der medizinischen Zentren und 

Schwerpunkte beitragen. Ein besonderer 

Schwerpunkt wird in der Modernisierung 

der OP-Bereiche liegen. 

Insgesamt werden bis 2013 rund 70 Mio. EUR 

an Investitionen getätigt. Der Anteil der 

geförderten Investitionen wird sich in 

diesem Zeitraum auf rund 17 % reduzieren. 

Wie in den Vorjahren bildet die Weiterentwicklung 

des Qualitätsmanagements einen 

weiteren Schwerpunkt der „Strategie 2015 

– Profilierung und Wachstum“. Im Fokus des 

Qualitätsprogramms 2012 stehen die Nachhaltigkeit 

und Durchdringung der ergriffenen 

Maßnahmen zur Fehlervermeidung und 

zum Lernen aus Fehlern. Weitere vordringliche 

Aufgabengebiete des Qualitätsmanagements 

werden in 2012 der Infektionsschutz 

und der zweckmäßige und wirtschaftliche 

Einsatz von Blutprodukten sein. 

Eine weitere Maßnahme besteht in der 

Fortsetzung des 2010 gestarteten PIKon- 

Projektes zur Erneuerung der IT-Infrastruktur 

der PGD mit den Schwerpunkten der 

Neuinstallation des klinischen Informationssystems, 

Domäne und Rechenzentrum 

sowie Intranet. Das PIKon-Projekt wird im 

Laufe des Jahres 2013 abgeschlossen. 

Durch die Eröffnung von Komfortstationen 

in 2012 im Evangelischen Waldkrankenhaus 

und 2013 im Martin-Luther-Krankenhaus und 

Ev. Krankenhaus Hubertus werden in den 

Häusern zusätzliche Kapazitäten geschaffen, 

um neue Leistungssegmente zu erschließen. 

Aus wirtschaftlicher Sicht werden die Jahre 

2012 und 2013 den Vorstand und die Geschäftsführungen 

vor große Herausforderungen 

stellen. Neben der unter den wirtschaftlichen 

Rahmenbedingungen dargestellten 

chronischen Unterfinanzierung der Krankenhausbudgets 

bestehen weitere ergebnisbelastende 

Sachverhalte. 

Nachdem in 2011 ein Wachstum der Betriebsleistung 

von 9,6 % erreicht werden konnte, 

gehen wir in 2012 und 2013 von jährlichen 

Wachstumsraten von maximal fünf Prozent 

aus. Hierbei macht sich bemerkbar, dass 

inzwischen das Leistungsvolumen auch in 

Ballungsgebieten wie Berlin weitestgehend 


Lagebericht

ausgeschöpft ist und organische Leistungszuwächse 

nur über den Verdrängungswettbewerb 

erreicht werden können. 

Für 2012 erwarten wir einen organischen 

Anstieg der Betriebsleistung auf knapp 310 

Mio. EUR. 

Die in den nächsten zwei Jahren zur Fortsetzung 

des Profilierungskurses der Krankenhäuser 

und Pflegeheime zu investierenden 

70 Mio. EUR werden durch die anhaltende 

Abnahme des Fördermittelanteils das 

investive Ergebnis weiter belasten. Um 

trotzdem eine stabiles Gesamtergebnis 

sicherzustellen, werden neben der Realisierung 

der gesetzten Wachstumsziele weitere 

Optimierungen des Personal- und Sachmitteleinsatzes, 

u.a. durch Lean Management- 

Projekte und eine gezielte Steuerung des 

Berlin, 31.03.2012 

Dr. Ulrich Metzmacher Andreas Mörsberger 

PD Dr. Lutz Fritsche Dr. Rainer Wettreck 


medizinischen Sachbedarfs, umgesetzt. 

Für 2012 und 2013 erwarten wir trotz der 

negativen Entwicklung des investiven 

Ergebnisses ein Gesamtergebnis auf dem 

Niveau von 2011. 

Die von uns prognostizierte wirtschaftliche 

Entwicklung in den Jahren 2012 und 2013 

entspricht unter Berücksichtigung der aus 

heutiger Sicht dargestellten Chancen und 

Risiken den in der Strategie 2015 – Profilierung 

und Wachstum“ gesetzten Zielen. 

Wir gehen davon aus, mit der Umsetzung 

der geplanten Maßnahmen die Wettbewerbsposition 

der Paul Gerhardt Diakonie weiter 

zu stärken und den Herausforderungen 

des Gesundheitsmarktes erfolgreich zu 

begegnen.

Einzel- und 

Konzernjahresabschluss 


Einzel- und Konzernjahresabschluss

Paul Gerhardt Diakonie e. V., Berlin und Wittenberg 

Bilanz zum 31. Dezember 2011 


AKTIVA 31.12.2011 31.12.2010 

EUR EUR EUR EUR 

A. Anlagevermögen 

I. Immaterielle Vermögensgegenstände 

1. Entgeltlich erworbene Software 688.473,00 346.020,00 

2. Geleistete Anzahlungen 

II. Sachanlagen 

641.153,81 1.329.626,81 265.835,50 611.855,50 

1. Grundstücke mit Betriebsbauten 163.301.843,55 169.289.948,55 

2. Grundstücke mit Wohnbauten 15.272.362,04 15.715.639,04 

3. Technische Anlagen 1.229.732,00 1.553.784,00 

4. Einrichtungen und Ausstattungen 1.358.390,00 1.063.264,00 

5. Geleistete Anzahlungen und Anlagen im Bau 

III. Finanzanlagen 

982.257,43 182.144.585,02 46.587,41 187.669.223,00 

1. Anteile an verbundenen Unternehmen 45.241.733,35 39.932.884,29 

2. Ausleihungen an verbundene Unternehmen 6.525.837,76 7.642.834,41 

3. Beteiligungen 55.450,00 3.221.456,19 

4. Wertpapiere des Anlagevermögens 17.510.662,10 17.280.536,38 

5. Sonstige Finanzanlagen 49.840,00 69.383.523,21 50.740,00 68.128.451,27 

B. Umlaufvermögen 

I. Forderungen und sonstige Vermögensgegenstände 

252.857.735,04 256.409.529,77 

1. Forderungen aus Lieferungen und Leistungen 247.024,57 133.018,74 

2. Forderungen nach dem 

Krankenhausfinanzierungsrecht 

4.359.338,91 5.392.651,32 

3. Forderungen gegen verbundene Unternehmen 8.928.616,19 5.392.651,32 

4. Forderungen gegen nahestehende Unternehmen 0,00 144.646,14 

5. Sonstige Vermögensgegenstände 980.552,79 14.515.532,46 2.741.529,61 13.088.498,91 

II. Wertpapiere des Umlaufvermögens 5.000.000,00 0,00 

III. Kassenbestand, Guthaben bei Kreditinstituten 30.279.052,86 28.107.123,22 

C. Ausgleichsposten nach dem KHG 


49.794.585,32 41.195.622,13 

Ausgleichsposten für Eigenmittelförderung 2.398.680,17 2.388.339,17 

D. Rechnungsabgrenzungsposten 

1. Disagio 0,00 9.951,20 

2. Andere Abgrenzungsposten 368.440,81 368.440,81 260.521,03 270.472,23 

305.419.441,34 300.263.963,30


Einzel- und Konzernjahresabschluss 


PASSIVA 31.12.2011 31.12.2010 

A. Eigenkapital 

EUR EUR 

I. Festgesetztes Kapital 29.000.000,00 29.000.000,00 

II. Gewinnrücklagen 94.896.511,49 93.813.921,25 

III. Jahresüberschuss 700.896,75 1.082.590,24 

B. Sonderposten aus Zuwendungen zur Finanzierung des Anlagevermögens 

124.597.408,24 123.896.511,49 

1. Sonderposten aus Fördermitteln nach dem KHG 109.483.357,00 114,003,800, 00 

2. Sonderposten aus Zuweisungen und Zuschüssen der öffentlichen Hand 594.706,00 676.708,00 

3. Sonderposten aus Zuwendungen Dritter 2.044.313,00 2.098.255,00 

C. Rückstellungen 

112.122.376,00 116.778.763,00 

1. Rückstellungen für Pensionen und ähnliche Verpflichtungen 272.343,00 363.554,00 

2. Steuerrückstellungen 72.940,00 59.340,00 

3. Sonstige Rückstellungen 

D. Verbindlichkeiten 

1.281.956,92 

1.627.239,92 

1.689.112,08 

1. Verbindlichkeiten gegenüber Kreditinstituten 

– davon gefördert nach dem KHG EUR 4.359.338,94 (i. Vj. TEUR 5.393) 

– davon mit einer Restlaufzeit von bis zu einem Jahr EUR 3.884.058,98 (i. Vj. TEUR 3.938) 

28.437.542,09 19.526.650,90 

2. Erhaltene Anzahlungen 

– davon mit einer Restlaufzeit von bis zu einem Jahr EUR 2.720.500,09 (i. Vj. TEUR 4) 

2.720.500,09 4.421,05 

3. Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen 

– davon mit einer Restlaufzeit von bis zu einem Jahr EUR 702.097,36 (i. Vj. TEUR 633) 

702.097,36 632.976,64 

4. Verbindlichkeiten gegenüber verbundenen Unternehmen 

– davon mit einer Restlaufzeit von bis zu einem Jahr EUR 23.613.144,29 

(i. Vj. TEUR 26.221) 

23.613.144,29 26.221.446,42 

5. Sonstige Verbindlichkeiten 


11.589.410,97 11.082.612,06 

67.062.694,80 57.468.107,07 

E. Ausgleichsposten aus Darlehensförderung 0,00 0,00 

F. Rechnungsabgrenzungsposten 9.722,38 8.575,66 

305.419.441,34 300.263.963,30


Gewinn- und Verlustrechnung für die Zeit vom 1. Januar bis 31. Dezember 2011 



2011 2010 


1. Erlöse aus Leistungen der Pflegeeinrichtungen 7.969.012,27 9.369.659,07 

2. Sonstige Erlöse aus Leistungen 1.378.199,19 1.651.708,87 

3. Sonstige betriebliche Erträge 13.602.028,40 22.949.239,86 12.422.846,38 23.444.214,32 

4. Personalaufwand 

a) Löhne und Gehälter 10.135.250,78 9.852.640,23 

b) Soziale Abgaben und Aufwendungen für 

Altersversorgung und für Unterstützung 

– davon für Altersversorgung EUR 499.212,43 

(i. Vj. TEUR 473) 

5. Materialaufwand 

2.132.811,54 12.268.062,32 2.057.736,91 11.910.377,14 

a) Aufwendungen für Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe 285.502,44 380.815,35 

b) Aufwendungen für bezogene Leistungen 2.013.279,08 2.298.781,52 2.048.011,90 2.428.827,25 

Zwischenergebnis 8.382.396,02 9.105.009,93 

6. Erträge aus Zuwendungen zur Finanzierung 

von Investitionen 

– davon Fördermittel nach dem KHG 

EUR 413.355,55 (i. Vj. TEUR 494) 

7. Erträge aus der Einstellung von Ausgleichsposten 

für Eigenmittelförderung 

8. Erträge aus der Auflösung von Sonderposten nach 

dem KHG und auf Grund sonstiger Zuwendungen 

zur Finanzierung des Anlagevermögens 

9. Abschreibungen auf immaterielle Vermögensgegenstände 

des Anlagevermögens und Sachanlagen 

413.355,55 494.333,77 

10.341,00 10.343,00 

4.656.387,00 5.080.083,55 4.789.941,00 5.294.617,77 

7.403.080,54 7.511.164,36 

10. Sonstige betriebliche Aufwendungen 4.557.317,14 11.960.397,68 4.687.481,85 12.198.646,21 


11. Erträge aus Beteiligungen 204.000,00 140.000,00 

12. Erträge aus anderen Wertpapieren und aus 

Ausleihungen des Finanzanlagevermögens 

13. Sonstige Zinsen und ähnliche Erträge 

– davon aus verbundenen Unternehmen 

EUR 778.191,35 (i. Vj. TEUR 512) 

489.683,08 363.536,91 

713.054,90 494.988,71 

14. Abschreibungen auf Finanzanlagen 0,00 

15. Zinsen und ähnliche Aufwendungen 

– davon gefördert KHG EUR 413.355,55 (i. Vj. TEUR 494) 

– davon Aufwendungen aus der Aufzinzung EUR 1.893 

(i. Vj. TEUR 41) 

– davon von verbundenen Unternehmen 

EUR 797.821,18 (i. Vj. TEUR 502) 

2.105.491,59 – 698.753,61 1.922.178,28 – 923.652,66 

16. Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit 803.328,28 1.277.328,83 

17. Außerordentliches Ergebnis 

außerordentliche Erträge 0,00 10.215,51 

außerordentliche Aufwendungen 0,00 0,00 72.111,00 – 61.895,49 

18. Steuern 102.431,53 132.843,10 

– davon vom Einkommen und vom Ertrag EUR 45.983,79 

(i. Vj. TEUR 55) 

19. Jahresüberschuss 700.896,75 1.082.590,24 

20. Ergebnisvortrag aus dem Vorjahr 0,00 0,00 

21. Einstellung in die Gewinnrücklage – 700.896,75 – 1.082.590,24 

22. Bilanzgewinn 0,00 0,00




Konzernbilanz zum 31. Dezember 2011 


AKTIVA 31.12.2011 31.12.2010 


A. Anlagevermögen 


1. Entgeltlich erworbene Software 1.531.738,48 1.372.956,00 

2. Geschäfts- oder Firmenwert 4.345.076,15 618.017,00 



648.353,79 6.525.168,42 273.035,48 2.264.008,48 

1. Grundstücke mit Betriebsbauten 347.890.692,00 351.691.024,78 

2. Grundstücke mit Wohnbauten 15.272.362,04 15.715.639,04 

3. Technische Anlagen 6.586.517,93 4.555.015,21 

4. Einrichtungen und Ausstattungen 26.926.133,18 25.640.258,00 

5. Geleistete Anzahlungen und Anlagen im Bau 


10.334.661,29 407.000.366,44 5.736.421,22 403.338.358,25 

1. Beteiligungen an assoziierten Unternehmen 95.424,38 2.651.517,22 

2. Sonstige Beteiligungen 4.654,00 4.654,00 

3. Wertpapiere des Anlagevermögens 23.084.972,35 20.765.993,54 

4. Sonstige Finanzanlagen 125.905,97 23.310.956,70 145.170,68 23.567.335,44 

B. Umlaufvermögen 

I. Vorräte 

436.836.491,56 429.169.702,17 

1. Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe 2.424.671,75 2.495.045,36 

2. Unfertige Leistungen 

II. Forderungen und sonstige Vermögensgegenstände 

6.247.144,82 8.671.816,57 4.405.760,04 6.900.805,40 

1. Forderungen aus Lieferungen und Leistungen 34.796.661,91 32.518.084,66 

2. Forderungen nach dem Krankenhausfinanzierungsrecht 

– davon nach KHEntgG EUR 3.199.544,98 

(i. Vj. TEUR 2.221) 

16.408.620,15 18.311.360,61 

3. Forderungen gegen Minderheiten-Gesellschafter 14.399,98 0,00 

4. Forderungen gegen assoziierte Unternehmen 19.237,10 29.260,23 

5. Forderungen gegen nahestehende Unternehmen 102.302,82 144.646,14 

6. Sonstige Vermögensgegenstände 2.890.414,39 54.221.636,35 4.559.562,80 55.562.914,44 

III. sonstige Wertpapiere des UV 5.000.000,00 0,00 

IV. Kassenbestand, Guthaben bei Kreditinstituten 36.494.706,78 31.986.917,29 

C. Rechnungsabgrenzungsposten 

104.388.159,70 94.450.637,13 

1. Disagio 3.111,20 9.951,20 

2. Andere Abgrenzungsposten 617.839,19 538.519,55 

620.950,39 548.470,75 

541.845.601,65 524.168.810,05 

10 8 | PGD-Geschäftsbericht 2011




PASSIVA 31.12.2011 31.12.2010 

A. Eigenkapital 

EUR EUR 

I. Festgesetztes Kapital 29.000.000,00 29.000.000,00 

II. Gewinnrücklagen 114.724.780,38 107.706.581,81 

III. Anteile anderer Gesellschafter 2.768.583,88 1.963.753,79 

III. Konzernjahresüberschuss 4.834.367,20 7.028.539,57 

B. Sonderposten aus Zuwendungen zur Finanzierung des Anlagevermögens 

151.327.731,46 145.698.875,17 

1. Sonderposten aus Fördermitteln nach dem KHG 249.029.137,24 257.088.836,32 

2. Sonderposten aus Zuweisungen und Zuschüssen der öffentlichen Hand 14.633.776,00 15.170.420,00 

3. Sonderposten aus Zuwendungen Dritter 3.712.887,00 3.878.816,00 

C. Rückstellungen 

267.375.800,24 276.138.072,32 

1. Rückstellungen für Pensionen und ähnliche Verpflichtungen 272.343,00 363.554,00 

2. Steuerrückstellungen 989.445,44 1.597.617,73 

3. Sonstige Rückstellungen 27.437.511,71 26.638.523,30 

D. Verbindlichkeiten 

28.699.300,15 28.599.695,03 

1. Verbindlichkeiten gegenüber Kreditinstituten 


54.247.326,76 37.424.405,85 

2. Erhaltene Anzahlungen 

– davon mit einer Restlaufzeit von bis zu einem Jahr EUR 4.158.555,57 (i. Vj. TEUR 712) 

4.158.555,57 711.751,35 

3. Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen 


8.843.275,65 8.391.008,99 

4. Verbindlichkeiten nach dem Krankenhausfinanzierungsrecht 

– davon nach KHG EUR 7.001.391,10 (i. Vj. TEUR 7.760) 


12.526.042,03 13.099.789,58 

5. Verbindlichkeiten aus sonstigen Zuwendungen zur Finanzierung des Anlagevermögens 

– davon mit einer Restlaufzeit von bis zu einem Jahr EUR 764,01 (i. Vj. TEUR 0,00) 

764,01 767,54 

6. Verbindlichkeiten gegenüber Minderheiten-Gesellschafter 


1.614,60 0,00 

7. Verbindlichkeiten gegenüber assoziierten Unternehmen 


89.532,00 148.800,62 

8. Sonstige Verbindlichkeiten 

– davon aus Steuern EUR 2.443.890,22 (i. Vj. TEUR 583) 

– davon im Rahmen der sozialen Sicherheit EUR 1.078,73 (i. Vj. TEUR 1.574) 


14.558.470,84 13.925.983,04 

94.425.581,46 73.702.506,97 

E. Ausgleichsposten aus Darlehensförderung 0,00 0,00 

F. Rechnungsabgrenzungsposten 17.188,34 29.660,56 

541.845.601,65 524.168.810,05


Konzerngewinn- und Verlustrechnung für die Zeit vom 1. Januar bis 31. Dezember 2011 





1. Erlöse aus Leistungen der Krankenhäuser 256.327.957,56 231.728.677,42 

2. Erlöse aus Leistungen der Pflegeeinrichtungen 18.878.078,33 19.852.676,04 

3. Sonstige Erlöse aus Leistungen 5.592.318,17 5.437.739,12 

4. Sonstige betriebliche Erträge 19.015.818,78 18.932.447,19 

5. Erhöhung des Bestands an unfertigen Leistungen 1.841.384,78 301.655.557,62 73.852,63 276.025.392,40 

6. Personalaufwand 

a) Löhne und Gehälter 145.700.125,34 130.994.779,91 

b) Soziale Abgaben und Aufwendungen für Altersversorgung 

und für Unterstützung – davon für Altersversorgung 

EUR 6.490.734,89 (i. Vj. TEUR 5.395) 

7. Materialaufwand 

30.648.187,09 176.348.312,43 27.895.318,43 158.890.098,34 

a) Aufwendungen für Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe 47.343.673,45 43.165.824,19 

b) Aufwendungen für bezogene Leistungen 26.761.370,10 74.105.043,55 24.859.151,05 68.024.975,24 


8. Erträge aus Zuwendungen zur Finanzierung von 

Investitionen – davon Fördermittel nach dem KHG 

EUR 3.510.069,31 (i. Vj. TEUR 11.089) 

3.512.731,94 11.138.269,14 

9. Erträge aus der Einstellung von Ausgleichsposten 

für Eigenmittel 

10.341,00 10.434,00 

10. Erträge aus der Auflösung von Sonderposten nach 

dem KHG und auf Grund sonstiger Zuwendungen 

zur Finanzierung des Anlagevermögens 

12.815.508,14 14.006.673,88 

11. Aufwendungen aus der Zuführung zu Sonderposten/ 

Verbindlichkeiten nach dem KHG 

2.965.217,01 10.326.023,74 

12. Aufwendungen für die nach dem KHG geförderte 

Nutzung von Anlagevermögen 

13. Abschreibungen 

125.724,06 13.247.640,01 231.244,04 14.598.109,24 

a) Abschreibungen auf immaterielle Vermögensgegenstände 

des Anlagevermögens und Sachanlagen 

22.058.220,37 20.782.427,20 

b) auf Vermögensgegenstände des Umlaufvermögens, 

soweit diese die in der Gesellschaft üblichen 

Abschreibungen überschreiten 

0,00 

14. Sonstige betriebliche Aufwendungen 33.232.535,75 55.290.756,12 31.651.907,66 52.434.334,86 


15. Erträge aus Beteiligungen 0,00 140.000,00 

16. Erträge aus assoziierten Unternehmen 0,00 81.199,67 

17. Erträge aus anderen Wertpapieren und aus 

Ausleihungen des Finanzanlagevermögens 

582.342,55 443.451,65 

18. Sonstige Zinsen und ähnliche Erträge 286.887,24 124.536,05 

19. Abschreibungen auf Finanzanlagen und auf 

Wertpapiere des Umlaufvermögens 

164.534,53 27.521,32 

20. Aufwendungen aus assoziierten Unternehmen 0,00 200.000,00 

21. Zinsen und ähnliche Aufwendungen – davon gefördert KHG 

EUR 711.905,20 (i. Vj. TEUR 852) – davon Aufwendungen 

aus der Aufzinzung EUR 186.282,00 (i. Vj. TEUR 384) 

3.443.930,56 – 2.739.235,30 2.896.533,16 – 2.334.867,11 

22. Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit 

23. Außerordentliches Ergebnis 

6.419.850,23 8.939.226,09 

außerordentliche Erträge 0,00 10.215,51 

außerordentliche Aufwendungen 0,00 0,00 539.696,59 – 529.481,08 

24. Steuern 1.018.981,01 1.379.601,70 

– davon vom Einkommen und vom Ertrag 

EUR 791.485,72 (i. Vj. TEUR 1.186) 

25. Konzernjahresüberschuss 5.400.869,01 7.030.143,31 

26. Minderheitenanteil am Jahresüberschuss 566.501,81 1.603,74 

27. Konzernergebnis nach Minderheitenausweis 4.834.367,20 7.028.539,57

Anhang und Konzernanhang für 

das Geschäftsjahr 2011 

1. Grundlagen 

Der Paul Gerhardt Diakonie e. V. (PGD e. V.) 

ist zum 31. Dezember 2011 alleiniger Anteilseigner 

bzw. Mehrheitsgesellschafter von 

sieben juristisch selbständigen Krankenhäusern, 

der Evangelische Ambulante Rehabilitation 

Berlin GmbH, der Sport- und Rehabilitationszentrum 

Berlin–Spandau SRZ GmbH, 

von drei Medizinischen Versorgungszentren 

(MVZ) sowie von zwei Servicegesellschaften, 

und führt daneben als unselbständige 

Wirt schaftseinheiten eigene Pflegeeinrichtungen. 

Die Einrichtungen werden unter 

Umsetzung des Leitbilds des Vereins und des 

diakonischen Profils zu einem einheitlichen 

Unternehmen weiterentwickelt. Dazu werden 

die medizinischen Leistungen verstärkt in 

Kooperation der Einrichtungen erbracht und 

die Verwaltungsfunktionen weitestgehend 

zentralisiert, um die Ertragslage der Unternehmen 

langfristig zu sichern. 

Der Verein hat 2004 seine vorher als unselbständige 

Wirtschaftseinheiten geführten 

Krankenhäuser Evangelisches Waldkrankenhaus 

Spandau und Evangelisches Krankenhaus 

Hubertus rückwirkend zum 1. Januar 

2004 in rechtlich selbständige Gesellschaften 

mit beschränkter Haftung eingebracht; 

sie gehören zu den sieben vorstehend 

genannten Krankenhäusern. Die Ausgliederungen 

sind am 11. August 2004 notariell 

beurkundet, die Eintragungen der gegründeten 

Gesellschaften im Handelsregister am 

6. September 2004 vorgenommen worden. 

Im Oktober 2005 wurde die Elisabeth Klinik 

Krankenhausbetriebs gGmbH zur Vorbereitung 

der Integration des Krankenhausbetriebs 

der Elisabeth Klinik aus der Stiftung 

Elisabeth Diakonissen- und Krankenhaus 

(Stiftung) gegründet. Seit 1. Januar 2006 wird 

somit dieser Krankenhausbereich in der PGD 

abgebildet. Zum 1. Januar 2008 sind die Paul 

Gerhardt Diakonie Krankenhaus und Pflege 

GmbH, Wittenberg, sowie die Paul Gerhardt 

Service Gesellschaft mbH, Wittenberg, in 

diesen Verbund aufgenommen worden. 

Mit Wirkung zum 1. Januar 2011 wurde die 

Paul Gerhardt Service Gesellschaft mbH, 

Wittenberg, mit Paul Gerhardt Diakonie 

Krankenhaus und Pflege GmbH, Wittenberg, 

verschmolzen. Das Medizinische Versorgungszentrum 

der Martin-Luther-Krankenhausbetrieb 

GmbH wurde zum 1. Juli 2011 

in die Paul Gerhardt Diakonie International 

GmbH umbenannt und übt nun einen neuen 

Unternehmenszweck aus. Im April 2011 

wurden weitere 28 % der Anteile an der 

S&A Klinik für minimal-invasive Chirurgie 

übernommen, so dass der Verein mit 51 % 

über die Mehrheitsbeteiligung verfügt. 

Dieses Unternehmen wird seitdem als 

verbundenes Unternehmen geführt. Ende 

Juli 2011 wurden 25 % der Geschäftsanteile 

der Weibliche Wohlfahrt Berlin GmbH 

erworben. 

Der Gedanke, dass der Verein und seine 

Tochtergesellschaften ein einheitliches 

Ganzes darstellen, welches gemeinsam 

vereinbarte Ziele verfolgt, soll auch im 

Rechnungswesen zum Ausdruck kommen. 

Deshalb erstellt der Verein ab 2004 freiwillig 

einen Konzernabschluss. 

Der Jahresabschluss des Vereins und der 

Konzernabschluss werden nach den 

deutschen handelsrechtlichen Vorschriften 

und den Regelungen der Krankenhaus- 

Buchführungsverordnung (KHBV) sowie 

der Pflege-Buchführungsverordnung (PBV) 

erstellt. 

Die Jahresabschlüsse der in den Konzernabschluss 

einbezogenen Gesellschaften 

werden nach einheitlichen Bilanzierungs- 

und Bewertungsmethoden erstellt. 

Der Konzernanhang und der Anhang des 

Vereins werden nach § 298 Abs. 3 HGB 

zusammengefasst. 



2. Konsolidierungskreis, Konsolidierungsmethoden 

und Konsolidierungsstichtag 

Die Aufstellung des Konzernabschlusses 

erfolgt unter Anwendung der Vorschriften 

der §§ 290 ff. HGB. Mutterunternehmen ist 

der PGD e. V., eingetragen im Vereinsregister 

beim Amtsgericht Berlin-Charlottenburg 

unter VR 186 B. 

Die Erstkonsolidierung wurde nach Ausgliederung 

der beiden Krankenhäuser aus dem 

Verein in Gesellschaften mit beschränkter 

Haftung auf den 1. Januar 2004 vorgenommen. 



In den Konzernabschluss werden nach der 

Methode der Vollkonsolidierung – unverändert 

gegenüber der Erstkonsolidierung – die 

Gesellschaften einbezogen, an denen das 

Mutterunternehmen direkt oder indirekt 

die Mehrheit der Stimmrechte besitzt. Im 

Geschäftsjahr 2011 werden in die Konsolidierung 

folgende Unternehmen einbezogen: 

Eigenkaptial Anteil am 

Eigenkaptial 

Jahres- 

ergebnis 

2011 

T EUR % T EUR 

Mutterunternehmen: 


Tochterunternehmen: 

124.597 701 

Evangelisches Waldkrankenhaus Spandau 

Krankenhausbetriebs gGmbH, Berlin 

18.871 100 1.607 

Evangelische Lungenklinik Berlin 

Krankenhausbetriebs gGmbH,Berlin 

8.708 100 639 

Martin-Luther-Krankenhausbetrieb GmbH, Berlin 19.781 100 397 


Krankenhausbetriebs gGmbH, Berlin 

6.020 100 480 

Evangelische Elisabeth Klinik 

Krankenhausbetrieb gGmbH, Berlin 

Paul Gerhardt Diakonie Krankenhaus 

und Pflege GmbH, Wittenberg 

S & A Klinik für minimal-invasive 

Chirurgie GmbH, Berlin 

Paul Gerhardt Diakonie International GmbH 

(vormals Medizinisches Versorgungszentrum der 

Martin-Luther-Krankenhausbetrieb GmbH), Berlin 

1.448 100 22 

19.775 90 138 

1.614 51 1.128 

193 100 147 

Paul Gerhardt Diakonie Services GmbH, Berlin 2.389 100 537 

Medizinisches Versorgungszentrum der 

Evangelischen Lungenklinik GmbH, Berlin 

Medizinisches Versorgungszentrum des 

Evangelischen Waldkrankenhauses Spandau 

GmbH, Berlin 

Medizinisches Versorgungszentrum 

des Paul Gerhardt Stift GmbH 

Evangelische Ambulante Rehabilitation Berlin 

GmbH, Berlin 

Sport- und Rehabilitationszentrum Berlin-Spandau 

SRZ GmbH, Berlin 

603 100 81 

67 100 – 185 

25 100 0 

52 100 -103 

517 100 117

Neben den vorstehend genannten Gesellschaften 

werden in den Konzernabschluss 

noch drei Gesellschaften nach der Equity- 

Methode einbezogen. Es handelt sich hierbei 

um die ACG Allianz Christlicher Gesundheitseinrichtungen 

– Projektentwicklungsgesellschaft 

mbH, Berlin, die Conciliamus 

GmbH, Berlin sowie die Weibliche Wohlfahrt 

Berlin GmbH. 

Die Anteile an den Gesellschaften, die in den 

Konzernabschluss nach der Equity-Methode 

einbezogen sind, werden in der Bilanz unter 

dem gesonderten Posten „Anteile an assoziierten 

Unternehmen“ ausgewiesen. 

Die Kapitalkonsolidierung der einbezogenen 

Tochtergesellschaften erfolgt nach der 

Buchwertmethode durch Verrechnung der 

Anschaffungskosten mit dem auf sie entfallenden 

Eigenkapitalanteil zum Zeitpunkt 

ihres Erwerbs bzw. der erstmaligen Einbeziehung 

in den Konzernabschluss. Die ab 2011 

erworbenen verbundenen Unternehmen 

werden nach der Neubewertungsmethode im 

Konzernabschluss berücksichtigt. 

Gemäß § 301 Abs. 3 HGB stellt ein verbleibender 

passiver Unterschiedsbetrag aus der 

Kapitalkonsolidierung der in den Konzernabschluss 

einbezogenen Tochtergesellschaften 

den Unterschiedsbetrag aus der Kapitalkonsolidierung 

dar; dieser Unterschiedsbetrag 

wird unter den Gewinnrücklagen ausgewiesen. 

Ein sich entsprechend ergebender aktiver 

Unterschiedsbetrag wird als Geschäfts- oder 

Firmenwert ausgewiesen und über die 

Restnutzungsdauer abgeschrieben oder mit 

den Rücklagen verrechnet. 

Forderungen und Verbindlichkeiten sowie 

Erträge und Aufwendungen zwischen den 

Konzerngesellschaften werden in voller 

Höhe eliminiert. Auf die Eliminierung von 

Zwischenergebnissen wird wegen untergeordneter 

Bedeutung verzichtet. 



3. Bilanzierungs- und Bewertungsmethoden 

Bei dem Jahresabschluss des Vereins sowie dem Konzernabschluss werden im Einzelnen 

folgende Bilanzierungs- und Bewertungsmethoden angewandt: 

BilMoG Der Verein wendet die durch das BilMoG geänderte Bilanzierungs- und Bewertungsvorschriften des HGB gemäß 

Art. 66 Abs. 3 Satz 1 EGHGB erstmalig im Berichtsjahr an. Die Anpassung der Wertansätze erfolgt unter Beachtung 

der Übergangsvorschriften zum 1. Januar 2010. Die Vorjahresvergleichszahlen werden gemäß Art. 67 Abs. 8 Satz 2 

EGHGB nicht an die geänderten Ansatz- und Bewertungsmethoden angepasst. 

Immaterielle Vermögens- 

gegenstände und 

Sachanlagen 

Zu Anschaffungs-/Herstellungskosten abzüglich der Abschreibungen 

Die planmäßigen Abschreibungen werden linear auf Basis der betriebsgewöhnlichen Nutzungsdauer bemessen. Für 

Vermögensgegenstände mit einem Wert zwischen 150 EUR und 1.000 EUR wird ein Sammelposten gebildet; dieser 

wird über 5 Jahre abgeschrieben. 

Geschäfts- oder Firmenwert In Höhe des aktiven Unterschiedsbetrags aus der Kapitalkonsolidierung; die Abschreibungen erfolgen linear über die 

Restnutzungsdauer von 5 bis 15 Jahren oder werden mit den Gewinnrücklagen verrechnet. 

Für den entgeltlich erworbenen Geschäfts- oder Firmenwert wurde im Zeitpunkt der erstmaligen Erfassung eine voraussichtliche 

Nutzungsdauer in Anlehnung an die steuerrechtlichen Vorschriften des §7 Abs. 1 Satz 3 EStG zu Grunde 

gelegt. Die voraussichtliche Nutzungsdauer von 15 Jahren liegt im Rahmen einer vertretbaren Nutzungsdauerschätzung, 

der keine besonderen Umstände entgegenstehen. 

Finanzanlagen Zu Anschaffungskosten unter Berücksichtigung des gemilderten Niederstwertprinzips; soweit Zinspapiere über pari 

erworben werden, wird das Disagio als Rechnungs¬abgrenzung ausgewiesen und ratierlich aufgelöst. Die Anteile 

an assoziierten Unternehmen werden gemäß § 312 Abs. 1 HGB mit dem Buchwert angesetzt und werden in den 

Folgejahren mit dem Anteil der Kapitalveränderung, der dem Anteil des Mutterunternehmens entspricht, erhöht oder 

vermindert. 

Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe 

Zu Anschaffungskosten abzüglich gewährter Rabatte und Skonti bzw. zum niedrigeren beizulegenden Wert 

Unfertige Leistungen Werden näherungsweise unter Berücksichtigung des Vorsichtsprinzips bewertet 

Forderungen nach KHEntgG Zum Nominalbetrag; nicht in der Folgeperiode verrechnete Forderungen werden angemessen wertberichtigt. 

Übrige Forderungen Zum Nominalbetrag; zweifelhafte Forderungen werden wertberichtigt bzw. abgeschrieben; für Forderungen aus 

Lieferungen und Leistungen wird eine Pauschalwertberichtigung angesetzt. 

Ausgleichsposten 

Eigenmittelförderung 

In den Einzelabschlüssen der Tochtergesellschaften zum Nominalbetrag nach § 5 Abs. 5 KHBV; im Konzernabschluss 

wird der Ausgleichsposten vorab mit den Gewinnrücklagen verrechnet. 

Übrige Aktiva Zum Nominalbetrag bzw. zum niedrigeren beizulegenden Wert 

Eigenkapital Zum Nominalbetrag; der passive Unterschiedsbetrag aus der Kapitalkonsolidierung wird in voller Höhe unter den 

Gewinnrücklagen ausgewiesen. 

Sonderposten In Höhe der Buchwerte der mit Zuwendungen finanzierten Sachanlagen 

Rückstellungen für 

Pensionen und ähnliche 

Verpflichtungen 

Als Rechnungsgrundlagen für die Rückstellungen für Pensionen und ähnliche Verpflichtungen wurden neben den 

„Richttafeln Heubeck 2005 G“ ein Rechnungszins für die Abzinsung der Pensionsverpflichtung in Höhe von 5,13 % 

(von der Bundesbank veröffentlicht 2010, Restlaufzeit 15 Jahre) und für zukünftig zu erwartende Entgelt- und Rentensteigerungen 

in Höhe von 2,0 % berücksichtigt. 

Andere Rückstellungen Die unter den sonstigen Rückstellungen ausgewiesenen Altersteilzeitverpflichtungen wurden auf Basis der Richttafeln 

2005 G von Heubeck und unter Berücksichtigung eines Rechnungszins von 4,23% (Restlaufzeit 4 Jahre) sowie 

einer Gehaltsdynamik von 2,5% bewertet. 

Die unter den sonstigen Rückstellungen ausgewiesenen Jubiläumsrückstellungen wurden auf Basis der Richttafeln 

2005 G von Heubeck mit einem Rechnungszins von 5,13% (von der Bundesbank veröffentlicht 2010, Restlaufzeit 15 

Jahre) bewertet. Ferner wurde eine Fluktuationswahrscheinlichkeit von 13% p.a. unterstellt. 

Die übrigen sonstigen Rückstellungen sowie die Steuerrückstellungen berücksichtigen ungewisse Verbindlichkeiten 

und sind in Höhe des Erfüllungsbetrages angesetzt, die nach vernünftig kaufmännischer Beurteilung notwendig ist. 

Verbindlichkeiten Zum Erfüllungsbetrag 

Übrige Passiva Zum Nominalbetrag 


4. Erläuterungen zu den Bilanzen 

sowie zu den Gewinn- und Verlustrechnungen 

Die passiven Unterschiedsbeträge aus der 

Erstkonsolidierung entfallen mit 11.158 TEUR 

auf die Martin-Luther-Krankenhausbetrieb 

GmbH und mit 139 TEUR auf die Evangelische 

Ambulante Rehabilitation Berlin GmbH 

sowie mit TEUR 934 auf den PGD e. V.; sie 

werden unter Gewinnrücklagen ausgewiesen. 

Im Rahmen des Anteilszukaufs im April 2011 

bei der MIC verändert sich der Geschäfts- 

oder Firmenwert auf TEUR 4.042 ; dieser 

wird gemäß § 309 Abs.1 HGB abgeschrieben. 

Die Eigenkapitalveränderungen, die sich 

bei den assoziierten Unternehmen durch 

Übernahme der anteiligen Ergebnisse 2011 

ergeben, werden in der Gewinn- und Verlustrechnung 

unter gesonderten Posten 

ausgewiesen (§ 312 Abs. 4 Satz 2 HGB) und im 

Anlagenspiegel bei den Anschaffungskosten 

als Zugänge bzw. Abgänge dargestellt. 

Die Anlagennachweise für den Einzel- und 

Konzernabschluss zeigen wir in den Anlagen 

1 und 2 zum zusammengefassten 

Anhang. 


Das Zinsniveau ist derzeit niedrig und wird 

durch die expansive Geldpolitik der EZB 

niedrig gehalten. Es ist jedoch davon 

auszugehen, dass bei einem Übersteigen des 

Inflationsziels die Zinspolitik restriktiver 

gesteuert wird. Um diesem Risiko entgegenzuwirken, 

werden konsequent Zinssicherungsinstrumente 

bei variabel verzinsten 

Darlehen eingesetzt. 

Der Bilanzierung der Wertpapiere erfolgt 

im Anlagevermögen, da insbesondere die 

festverzinslichen Wertpapiere bis zur 

Endfälligkeit gehalten werden sollen, so 

dass kurzfristige Kursschwankungen keinen 

Einfluss auf den bilanzierten Ausweis haben. 

Außerdem ist das Wertpapierportefeuille 

auf drei Banken verteilt, um das Adressrisiko 

zu verringern. 

Alle Forderungen – außer die Forderungen 

nach dem KHG – und sonstigen Vermögensgegenstände 

haben eine Restlaufzeit von 

bis zu einem Jahr. Die Forderungen nach 

dem KHG haben in Höhe von 5.635 TEUR eine 

Restlaufzeit über 1 Jahr. 

Die sonstigen Rückstellungen setzen sich wie 

folgt zusammen: 

Konzern Verein 

T EUR T EUR 

Personalverpflichtungen 17.085 1.026 

Rechnungskürzungen Medizinischer Dienst der Krankenversicherung 4.999 0 

Unterlassene Instandhaltung 774 16 

Übrige Verpflichtungen 4.579 585 

27.437 1.627 




Verbindlichkeiten bis zu 

einem Jahr 

Die Besicherung erfolgt durch Grundschulden, 

durch die Sicherungsübereignung der 

finanzierten Vermögenswerte sowie durch 

die Sicherungsübereignung von Wertpapieren. 

Im Jahresabschluss des Vereins werden 

Verbindlichkeiten mit einer Laufzeit von 

mehr als einem bis fünf Jahren in Höhe von 

10.766 TEUR (davon TEUR 9.766 gegenüber 

Kreditinstituten und TEUR 1.000 sonstige 

Verbindlichkeiten) und mit einer Laufzeit 

von mehr als fünf Jahren in Höhe von 

22.787 TEUR (davon TEUR 14.787 gegenüber 

Kreditinstituten und TEUR 8.000 sonstige 

Verbindlichkeiten) ausgewiesen. 

Im Rahmen der geförderten Investitionsfinanzierung 

nach KHG wurde auf Initiative 

des Landes mit einem Bankenkonsortium ein 

Darlehensvertrag abgeschlossen. Das Land 

Berlin trat diesem Vertrag bei und hat sich 

verpflichtet, Tilgung und Zinsen mit schuldbefreiender 

Wirkung für den Verein zu 

leisten. Den Verbindlichkeiten gegenüber 

Kreditinstituten (KHG) von 7.589 TEUR 


mehr als 

ein bis zu 

fünf Jahre 

mehr als 

fünf Jahre 

insgesamt Vorjahr 

insgesamt 

Besicherung 

T EUR T EUR T EUR T EUR T EUR T EUR 

gegenüber Kreditinstituten 7.182 21.019 26.046 54.247 37.424 46.659 

aus erhaltenen Anzahlungen 4.159 0 0 4.159 712 0 

aus Lieferungen und Leistungen 8.515 324 4 8.843 8.391 0 

nach dem KHEntgG / BPflV 12.526 0 0 12.526 13.100 0 

aus sonstigen Zuwendungen zur Finanzierung 

des Anlagevermögens 

Die Restlaufzeit der Verbindlichkeiten und deren Besicherung stellen sich im Konzern wie 

folgt dar: 

1 0 0 1 1 0 

gegenüber Minderheitsgesellschafter 2 0 0 2 0 0 

gegenüber assoziierten Unternehmen 90 0 0 90 149 0 

Sonstige 5.558 1.000 8.000 14.558 13.926 0 

38.033 22.343 34.050 94.426 73.703 46.659 

stehen entsprechende Forderungen nach 

dem KHG gegenüber. Die Verbindlichkeiten/ 

Forderungen nach dem KHG betreffen in 

Höhe von 4.359 TEUR den Verein. 

Verbindlichkeiten aus Steuern bestehen in 

Höhe von 2.444 TEUR (davon im Verein 1.782 

TEUR); Verbindlichkeiten im Rahmen der 

sozialen Sicherheit liegen in Höhe von 

1 TEUR (davon im Verein 0 TEUR) vor. 

Wesentliche sonstige finanzielle Verpflichtungen 

des Konzerns bestehen in Höhe von 

rd. 18.216 TEUR aus langfristigen Verträgen 

des Wirtschafts- und Versorgungsbereichs 

sowie aus dem Bestellobligo (TEUR 1.621) im 

Rahmen der Investitionstätigkeit. (davon im 

Verein TEUR 4.717) 

Im Zusammenhang mit dem am 10. Mai 2011 

abgeschlossenen Kreditrahmenvertrag mit 

der evangelische Kreditgenossenschaft EG, 

Kassel in Höhe von 13,7 Mio. EUR zur Ab- 

deckung des Finanzbedarfs auf Konzernebene 

besteht eine gesamtschuldnerische 

Haftung zwischen Paul Gerhardt Diakonie e.V.

Berlin und Wittenberg mit den Töchterunternehmen 

Evangelisches Waldkrankenhaus 

Spandau Krankenhausbetriebs gGmbH, 

Martin Luther Krankenhausbetriebs GmbH, 


Krankenhausbetriebs gGmbH, Evangelische 

Lungenklinik Berlin Krankenhausbetriebs 

gGmbH, Evangelische Elisabeth Klinik 

Krankenhausbetriebs gGmbH sowie der Paul 

Gerhardt Diakonie Krankenhais und Pflege 

GmbH. 

Die periodenfremden Erträge betragen 9.285 

TEUR (davon im Verein 639 TEUR). Diese 

resultieren im Wesentlichen aus der Auflösung 

von Rückstellungen in Höhe von 3.366 

TEUR (davon im Verein 603 TEUR), aus 

Ausgleichsbeträgen der Vorjahre 2.637 TEUR 

(davon im Verein 0 TEUR), aus Bonigutschriften 

für Vorjahre 430 TEUR sowie aus 

der Auflösung von Wertberichtigungen 783 

TEUR. (davon im Verein 0 TEUR). 

Periodenfremde Aufwendungen ergeben 

sich in Höhe von 810 TEUR (davon im Verein 

0 TEUR). 



5. Nahestehende Unternehmen 

6. Sonstige Angaben 

Als nahestehendes Unternehmen wird die 

Altmark-Klinikum gGmbH Gardelegen (mit 

den Krankenhäusern Gardelegen und 

Salzwedel) eingeordnet. Der Verein führt im 

Rahmen eines Managementvertrages die 

Geschäfte des Altmark-Klinikums und der 

angeschlossenen Tochtergesellschaften. 

Im Konzern ist die Zahl der durchschnittlich 

beschäftigten Vollkräfte um 4,3 % auf 3.228,2 

(davon im Verein 209,9) gestiegen. 

Von den Beschäftigten sind 92,06 Vollkräfte 

im Verein im Bereich Verwaltung tätig. 


Vermögensgegenstände und Schulden sowie 

Aufwendungen und Erträge sind entsprechend 

den vertraglichen Regeln bilanziert. 

Dies gilt aufgrund wirtschaftlicher Betrachtungsweise 

auch für mit dem Personal 

zusammenhängende Aufwendungen. 

Die wirtschaftlichen Verhältnisse des 

nahestehenden Unternehmens stellen sich 

2011 wie folgt dar: 


Betriebsleistung TEUR 

Altmark-Klinikum gGmbH 

51.817 

Vollkräfte VK 532 

Personalaufwand TEUR 32.559 

Jahresergebnis TEUR 1.472 

Bilanzsumme TEUR 68.118 

Eigenkapital1) TEUR 23.694 

1) bilanziertes Eigenkapital abzüglich Ausgleichsposten 

Die Mitarbeiter sind folgenden Dienstarten 

zuzuordnen: 

Vollkräfte 


Ärztlicher Dienst 491,4 463,7 

Pflegedienst 1.176,7 1.145,6 

Medizinisch-technischer Dienst 371,7 344,4 

Funktionsdienst 380,0 371,7 

Übrige Dienstarten 808,4 770,6 

3.228,2 3.096,0

Organe des Vereins sind die Mitgliederversammlung, der Aufsichtsrat und der Vorstand. 

Mitglieder der Organe des Vereins sind: 

Aufsichtsrat 

Dr. Karl-Heinrich Lütcke | Propst i. R. | Vorsitzender | Berlin 

Peter Fenner | Pfarrer i. R. | Stellvertretender Vorsitzender | Berlin 

Professor Dr. Uwe Baer | Chefarzt i. R. | Berlin 

Dr. Dieter Borchmann | Geschäftsführer a. D. | Landeskrankenhausgesellschaft Brandenburg e. V. | Rostock 

Simone Ehm | Studienleiterin der Evangelischen Akademie zu Berlin | Berlin 

Bernd Goldmann | Bankkaufmann | Berlin 

Dr. Friedrich Kästner | Geschäftsführer a. D. Unternehmensverbände Berlin – Brandenburg | Falkensee 

Siegfried Kasparick | Regionalbischof | Lutherstadt Wittenberg 

Gabriele Lucht | Landespfarrerin | Berlin 

Prof. Dr. Hans-Nikol Macha | Chefarzt i. R. | Berlin 

Eckhard Naumann | OB Lutherstadt Wittenberg | Lutherstadt Wittenberg 

Dipl.-Ing. Jürgen Reuning, MBA | Präsident a. D. Otis Zentral- und Osteuropa | Berlin 

Der Aufsichtsrat ist ehrenamtlich tätig. Der Aufsichtsratsvorsitzende hat in 2011 eine 

Aufwandserstattung in Höhe von EUR 2.000,00 erhalten. 

Vorstand 

Dr. Ulrich Metzmacher | Vorsitzender | Berlin 

Dipl.-Kfm. Andreas Mörsberger | Kaufmännischer Vorstand | Berlin 

PD Dr. med. Lutz Fritsche, MBA | Medizinischer Vorstand | Berlin 

Dr. Rainer Wettreck | Theologischer Vorstand | Berlin und Wittenberg 

Die Gesamtbezüge des Vorstandes für 2011 betragen TEUR 1.169. 

Das für das Geschäftsjahr 2011 berechnete Gesamthonorar des Abschlussprüfers beträgt für 

■ Abschlussprüfungsleistungen TEUR 233 

■ Andere Bestätigungsleistungen TEUR 10 

■ Steuerberatungsleistungen TEUR 3 

Berlin, 31. März 2012 


Dr. Ulrich Metzmacher Andreas Mörsberger PD Dr. med. Lutz Fritsche Dr. Rainer Wettreck 




Konzern-Anlagenspiegel zum 31. Dezember 2011 



01.01.2011 Zugänge aus 

Betriebsübernahme 


Entwicklung der Anschaffungswerte 

Zugänge Umgliederungen 

Umbuchungen 

Abgänge 31.12.2011 

EUR EUR EUR EUR EUR EUR EUR 

1. Software 7.171.706,04 395.648,30 947.273,31 93.766,04 0,00 43.104,50 8.565.289,19 

2. Firmenwert 1.526.486,62 0,00 1.552.586,92 0,00 3.355.742,84 58.000,00 6.376.816,38 

3. Geleistete Anzahlungen 273.035,48 105.365,82 375.318,31 – 93.766,04 0,00 11.598,78 648.354,79 


1. Grundstücke mit 

Betriebs bauten 

2. Grundstücke mit 

Wohnbauten 

3. Technische 

Anlagen 

4. Einrichtungen und 

Ausstattungen 


und Anlagen im Bau 


1. Anteile an verbundenen 

Unternehmen 

2. Ausleihungen an verbundene 

Unternehmen 

3. Beteiligungen an assoziierten 

Unternehmen 

4. Ausleihungen an assoziierte 

Unternehmen 

5. Beteiligungen an nahestehende 

Unternehmen 

6. Ausleihungen an nahestehende 

Unternehmen 

8.971.228,14 501.014,12 2.875.178,54 0,00 3.355.742,84 112.703,28 15.590.460,36 

528.116.011,20 0,00 6.982.307,44 0,00 1.142.371,58 6.584.550,61 529.656.139,61 

24.051.097,75 0,00 46.543,10 0,00 0,00 0,00 24.097.640,85 

45.341.215,68 58.284,01 387.583,37 0,00 2.471.864,14 598.712,33 47.660.234,87 

107.334.618,15 2.001.461,16 7.702.401,00 0,00 842.548,36 2.997.594,45 114.883.434,22 

5.736.421,22 0,00 9.055.024,15 0,00 –4.456.784,08 0,00 10.334.661,29 

710.579.364,00 2.059.745,17 24.173.859,06 0,00 0,00 10.180.857,39 726.632.110,84 

719.550.592,14 2.560.759,29 27.049.037,60 0,00 3.355.742,84 10.293.560,67 742.222.571,20 

3.451.517,22 0,00 18.200,00 – 3.355.742,84 18.550,00 95.424,38 

7. sonstige Beteiligungen 4.654,00 0,00 0,00 0,00 0,00 4.654,00 

8. sonstige Ausleihungen 0,00 

9. Wertpapiere des 

Anlage vermögens 

10. Sonstige Finanzanlagen 

22.651.072,01 0,00 15.709.503,93 0,00 13.628.855,89 24.731.720,05 

145.170,68 0,00 0,00 0,00 19.264,71 125.905,97 

26.252.413,91 0,00 15.727.703,93 0,00 – 3.355.742,84 13.666.670,60 24.957.704,40 

745.803.006,05 2.560.759,29 42.776.741,53 0,00 0,00 23.960.231,27 767.180.275,60 

0,00 

0,00 

0,00 

0,00 

0,00

01.01.2011 Zugänge aus 

Betriebsübernahme 



Entwicklung der Abschreibungen Restbuchwerte 

Abschreibungen 

des 

Geschäftsjahres 

Umbuchungen 

Abgänge Zuschreibungen 

31.12.2011 31.12.2011 31.12.2010 

EUR EUR EUR EUR EUR EUR EUR EUR EUR 

5.798.750,04 389.604,30 881.482,87 0,00 36.286,50 0,00 7.033.550,71 1.531.738,48 1.372.956,00 

908.469,62 0,00 256.603,94 866.666,67 0,00 2.031.740,23 4.345.076,15 618.017,00 

0,00 93.766,04 0,00 0,00 0,00 93.766,04 0,00 648.354,79 273.035,48 

6.707.219,66 483.370,34 1.138.086,81 866.666,67 36.286,50 93.766,04 9.065.290,94 6.525.169,42 2.264.008,48 

176.424.986,42 0,00 11.854.950,80 0,00 6.504.489,61 0,00 181.775.447,61 347.880.692,00 351.691.024,78 

8.335.458,71 0,00 489.820,10 0,00 0,00 0,00 8.825.278,81 15.272.362,04 15.715.639,04 

40.786.200,47 21.639,08 840.341,72 0,00 574.464,33 0,00 41.073.716,94 6.586.517,93 4.555.015,21 

81.694.360,15 1.424.356,78 7.735.020,94 0,00 2.902.934,45 – 6.497,62 87.957.301,04 26.926.133,18 25.640.258,00 

0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 10.334.661,29 5.736.421,22 

307.241.005,75 1.445.995,86 20.920.133,56 0,00 9.981.888,39 – 6.497,62 319.631.744,40 407.000.366,44 403.338.358,25 

313.948.225,41 1.929.366,20 22.058.220,37 866.666,67 10.018.174,89 87.268,42 328.697.035,34 413.525.535,86 405.602.366,73 

0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 

800.000,00 0,00 66.666,67 – 866.666,67 0,00 0,00 95.424,38 2.651.517,22 

0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 

0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 

0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 

0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 4.654,00 4.654,00 

0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 

1.885.078,47 0,00 0,00 0,00 238.330,77 0,00 1.646.747,70 23.084.972,35 20.765.993,54 

0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 125.905,97 145.170,68 

2.685.078,47 0,00 66.666,67 – 866.666,67 238.330,77 0,00 1.646.747,70 23.310.956,70 23.567.335,44 

316.633.303,88 1.929.366,20 22.124.887,04 0,00 10.256.505,66 87.268,42 330.343.783,04 436.836.492,56 429.169.702,17


Konzern-Eigenkapitalspiegel 

Betriebsleistung Mutterunternehmen Minderheitsgesellschafter 

Festgesetztes 

Kapital 

Eigenkapital 

gemäß 

Konzernbilanz 


Erwirtschaftetes 

Konzern- 

eigenkapital 

Summe Minderheitennkapital 

Konzerneigenkapital 

EUR EUR EUR EUR EUR 

Stand am 31.12.2008 29.000.000,00 102.671.824,67 131.671.824,67 2.017.930,15 133.689.754,82 

Konzern-Jahresüberschuss 2009 4.764.396,89 4.764.396,89 38.577,98 4.802.974,87 

Konzerninterne Transaktionen 530.285,26 530.285,26 – 94.358,08 435.927,18 

Stand am 31.12.2009 29.000.000,00 107.966.506,82 136.966.506,82 1.962.150,05 138.928.656,87 

Konzern-Jahresüberschuss 2010 7.028.539,57 7.028.539,57 1.603,74 7.030.143,31 

Konzerninterne Transaktionen – 259.925,01 – 259.925,01 – 259.925,01 

Stand am 31.12.2010 29.000.000,00 114.735.121,38 143.735.121,38 1.963.753,79 145.698.875,17 

Konzern-Jahresüberschuss 2011 4.834.367,21 4.834.367,21 566.501,80 5.400.869,01 

Konzerninterne Transaktionen – 10.341,00 – 10.341,00 238.328,28 227.987,28 

Stand am 31.12.2011 29.000.000,00 119.559.147,59 148.559.147,59 2.768.583,87 151.327.731,46



Bestätigungsvermerk 

Der Paul Gerhardt Diakonie e.V., Berlin und Wittenberg, hat als 

Mutterunternehmen von der Möglichkeit Gebrauch gemacht, gemäß 

§ 298 Abs. 3 HGB den Anhang und den Konzernanhang sowie 

gemäß § 315 Abs. 3 HGB den Lagebericht und den Konzernlagebericht 

zusammenzufassen. Dem Jahresabschluss sowie dem Konzernabschluss 

und dem zusammengefassten Lagebericht haben wir den 

uneingeschränkten Bestätigungsvermerk wie folgt erteilt: 

„Bestätigungsvermerk 

des Abschlussprüfers 

an den Paul Gerhardt 

Diakonie e. V., 


Wir haben den Jahresabschluss – bestehend 

aus Bilanz, Gewinn- und Verlustrechnung 

sowie Anhang – unter Einbeziehung der 

Buchführung des Paul Gerhardt Diakonie e. V., 

Berlin und Wittenberg, sowie den von ihm 

aufgestellten Konzernabschluss – bestehend 

aus Bilanz, Gewinn- und Verlustrechnung, 

Anhang, Kapitalflussrechnung und Eigenkapitalspiegel 

– und seinen Bericht über die 

Lage des Vereins und des Konzerns für das 

Geschäftsjahr vom 1. Januar bis 31. Dezember 

2011 geprüft. Die Aufstellung dieser Unterlagen 

nach den deutschen handelsrechtlichen 

Vorschriften und den Regelungen der 

Krankenhaus-Buchführungsverordnung 

sowie der Pflege-Buchführungsverordnung 

liegt in der Verantwortung des Vorstands 

des Vereins. Unsere Aufgabe ist es, auf der 

Grundlageder von uns durchgeführten 

Prüfung eine Beurteilung über den Jahresabschluss 

unter Einbeziehung der Buchfüh- 


rung sowie den von ihm aufgestellten 

Konzernabschluss und seinen Bericht über 

die Lage des Vereins und des Konzerns 

abzugeben. 

Wir haben unsere Jahres- und Konzernabschlussprüfung 

nach § 317 HGB unter Beachtung 

der vom Institut der Wirtschaftsprüfer 

(IDW) festgestellten deutschen Grundsätze 

ordnungsmäßiger Abschlussprüfung vorgenommen. 

Danach ist die Prüfung so zu 

planen und durchzuführen, dass Unrichtigkeiten 

und Verstöße, die sich auf die Darstellung 

des durch den Jahresabschluss und den 

Konzernabschluss unter Beachtung der 

Grundsätze ordnungsmäßiger Buchführung 

und durch den Bericht über die Lage des 

Vereins und des Konzerns vermittelten Bildes 

der Vermögens-, Finanz- und Ertragslage 

wesentlich auswirken, mit hinreichender 

Sicherheit erkannt werden. Bei der Festlegung 

der Prüfungshandlungen werden die Kenntnisse 

über die Geschäftstätigkeit und über 

das wirtschaftliche und rechtliche Umfeld 

des Vereins und des Konzerns sowie die 

Erwartungen über mögliche Fehler berücksichtigt. 

Im Rahmen der Prüfung werden die 

Wirksamkeit des rechnungslegungsbezogenen 

internen Kontrollsystems sowie Nachweise 

für die Angaben in Buchführung, in

Jahres- und Konzernabschluss und in dem 

Bericht überdie Lage des Vereins und des 

Konzerns überwiegend auf der Basis von 

Stichproben beurteilt. Die Prüfung umfasst 

die Beurteilungder angewandten Bilanzierungs- 

und Konsolidierungsgrundsätze und 

der wesentlichen 

Einschätzungen des Vorstands sowie die 

Würdigung der Gesamtdarstellung des 

Jahresund Konzernabschlusses sowie des 

Berichts über die Lage des Vereins und des 

Konzerns. Wir sind der Auffassung, dass 

unsere Prüfung eine hinreichend sichere 

Grundlage für unsere Beurteilung bildet. 

Unsere Prüfung hat zu keinen Einwendungen 

geführt. 

Nach unserer Beurteilung aufgrund der bei 

der Prüfung gewonnenen Erkenntnisse 

entsprechen der Jahresabschluss und der 

Konzernabschluss den gesetzlichen Vorschriften 

und den Regelungen der Krankenhaus-Buchführungsverordnung 

sowie der 

Pflege-Buchführungsverordnung und 

vermitteln unter Beachtung der Grundsätze 

ordnungsmäßiger Buchführung ein den 

tatsächlichen Verhältnissen entsprechendes 

Bild der Vermögens-, Finanz- und Ertragslage 

des Vereins und des Konzerns. Der Bericht 

über die Lage des Vereins und des Konzerns 

steht in Einklang mit dem Jahresabschluss 

und dem Konzernabschluss, vermittelt 

insgesamt ein zutreffendes Bild von der Lage 

des Vereins und des Konzerns und stellt die 

Chancen und Risiken der zukünftigen 

Entwicklung zutreffend dar.“ 

Berlin, 31. März 2012 

KPMG AG 

Wirtschaftsprüfungsgesellschaft 

Kohler 

Wirtschaftsprüfer 

Schidrich 

Wirtschaftsprüfer 


Lagebericht

Impressum 

Herausgeber Paul Gerhardt Diakonie e. V., Berlin und Wittenberg (V.i.S.d.P.) 

Redaktion Lilian Rimkus, Diana Thomas 

Konzeption und Text Rohloff Design, Anne Mikus, Berlin 

Fotografie Sibylle Bayer: S. 19; Studio Kohlmeier: S. 24, 63; Jannette Kneisel: S. 8, 22, 38, 69, 71; Lox und Bergmann: S. 64; 

Eva Oertwig: S. 26; Robert Siuda: Titel, S. 16, 18, 19, 28, 29, 41, 42, 44, 45, 50, 53, 60, 80, 82, 95, 100; Szivia Sztankovits: S. 30, 

36, 107, 123; Manuel Tennert: S. 72; Kay Zimmermann: S. 12, 31, 32, 39, 40, 43, 46, 49, 55, 66, 76, 79, 84, 86, 91, 96, 99 

Gestaltung Rohloff Design, Berlin 

Druck Königsdruck GmbH, Berlin 

April 2012 

Soweit in diesem Geschäftsbericht die männliche Form benutzt wird, 

sollen damit selbstverständlich auch Frauen angesprochen werden. 


Paul Gerhardt Diakonie e. V ., Berlin und Wittenberg 

Griesinger Straße 8 

13589 Berlin 

info@pg-diakonie.de 

www.pgdiakonie

Geschäftsbericht 2011 - Paul Gerhardt Diakonie

Sie wollen auch ein ePaper? Erhöhen Sie die Reichweite Ihrer Titel.

Template löschen?

Als Template speichern?