Motivation und Volition - lexxun.de

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Lexxun.de 15-01- 2004Materialien zur PersonalentwicklungExpectancy (Leistungs-Ergebnis-Erwartung) bezeichnet (vgl. auch LAWLER/SHUTTLE,1971). Weiterhin enthält dieses Modell als Kriterien die Fähigkeiten der handelnden Person(Abilities) und einen adäquaten Problemlösungsansatz. Leistung und Belohnung habenRückwirkungen auf das Selbstwertgefühl und künftige Erwartungen (daher auch Zirkulationsmodellgenannt).ValueofRewardAbilitiesandTraitsPercievedEquity ofRewardsSatisfactionEffortPerformanceIntrinsicRewardPercievedEffort RewardProbabilityRolePerceptionsExtrinsicRewardWISWEDE hat 1980 wiederum an dieses Modell angeknüpft und es um verschiedene Faktorenerweitert. Dazu gehören vor allem Wertvorstellungen und soziale Vergleichsprozesse(vgl. WISWEDE, 1980).Um den Zusammenhang zwischen Leistung und Motivation zu erklären, kann wiederumauf ein Modell von VROOM zurück gegriffen werden. Es erklärt Leistung als Produkt ausMotivation, Fähigkeit und Fertigkeit (vgl. ROSENSTIEL, 2003, S. 388 f.):Leistung = (Motivation x (Fähigkeiten + Fertigkeiten))Diese Gleichung zeigt, dass bei bereits vorhandener Motivation eine Leistungssteigerungprimär dann zu erwarten ist, wenn Fähigkeiten und Fertigkeiten optimiert werden - eineweitere Erhöhung der Motivation scheint in diesem Fall hingegen wenig aussichtsreich.Im gegenteiligen Fall (bei Fähigkeiten und Fertigkeiten auf hohem Niveau und einer Motivationauf mittlerem Niveau) ist eine Leistungssteigerung vor allem dann zu erwarten,wenn die Motivation erhöht wird.HECKHAUSEN beschreibt zur Erklärung der Verhältnisse und der zeitlichen Abläufe zwischenVolition und Motivation ein Modell, das als Rubikonmodell der Handlungsphasen bekanntgeworden ist (vgl. HECKHAUSEN, H. 2003):Motivation Volition MotivationprädezisionalePhasepräaktionalePhaseaktionalePhasepostaktionalePhaseRubikon ->HandlungsorientierungIn die prädezisionale Phase fällt das Abwägen von Wünschen. Hier wird zwischen denverschiedenen sich anbietenden Alternativen eine Auswahl getroffen. Es wird abgewägt,welchen Alternativen eine Priorität eingeräumt wird. Von Belang sind dabei die Kriteriender Realisierbarkeit (Zeit, Mittel, Gelegenheit) und der Wünschbarkeit (Werte).• Seite 6 von 8
Lexxun.de 15-01- 2004Materialien zur PersonalentwicklungBei Zeitknappheit sagt das Modell eine Tendenz zum Fazit voraus, die von der Anzahl dererwogenen Alternativen abhängt. Ab einem bestimmten Schwellenwert erfolgt der"Schritt über den Rubikon", der die Entscheidung repräsentiert.Nach der getroffenen Entscheidung entfällt die Reflexion - man fragt sich nun nicht mehr,ob der Wunsch realisierbar oder wünschenswert ist. Der Wunsch wird realisiert. Dazuerfolgt zunächst eine Transformation zu einer Zielintention. Aus der Vorstellung wird eineZielvorgabe. In dieser präaktionalen Phase ist die -> Volition von entscheidender Bedeutung.Damit die Realisierung gelingt, müssen Vorsätze gefasst werden. Vorsätze könnendifferenziert werden. Gelegenheitsvorsätze und Durchführungsvorsätze dienen derRealisierung bei selten auftretenden Gelegenheiten, von denen die Durchführung abhängtbzw. bei Schwierigkeiten während der Durchführung. Gemäß der Fazittendenz der vorangegangenenPhase kennt die präaktionale Phase die Fiattendenz - die Tendenz zur Beendigungder Vorbereitungen und zum Eintritt in die aktionale Phase.Die aktionale Phase bedeutet einen Abschluss der intentionalen Handlungen. Die Durchführungder Aktion wird von der Stärke der Volition (Willensstärke) und der Zielbindungbestimmt. Relevante Kriterien sind einerseits die Limitierung der Bereitschaft zur Anstrengungund andererseits die Distanz zum Ziel.Nach Erreichen des Zieles erfolgt die postaktionale Phase. Die Handlung wird beendet,der Erfolg der Handlung wird reflektiert - man spricht auch von der Evaluation der Handlungsergebnisse.Hierbei steht wiederum die Motivation im Vordergrund. EhemaligeHandlungsalternativen, die während der Handlung nicht mehr beachtet wurden, rückenerneut ins Bewusstsein und werden daraufhin bewertet, ob sie eventuell zu einem anderen(größeren) Handlungserfolg geführt hätten. Je nach Handlungserfolg oder -misserfolgkommt es zu einer Neubewertung und zum Fassen neuer Vorsätze.LITERATURATKINSON, J. W./BIRCH, D.: Motivation and Achievement. Washington D.C., 1974BASTINE, R.: Gruppenführung. In: GRAUMANN, C. F. (Hg.): Handbuch der Psychologie.Bd. 7, Göttingen, 1972, S. 1654-1709.BECKER, M.: Personalentwicklung. 3. Aufl., Stuttgart, 2002.DECI, E. L./RYAN, R.M.: Intrinsic motivation and self-determination in human behavior.New York, 1985.GASCH, B.: Organisationsentwicklung im Öffentlichen Dienst. Düsseldorf, 1993.GASCH, B.: Führungskonzeptionen. In: GOLLER, J./MAACK, H./MÜLLER-HEDRICH,B. (Hg.):Verwaltungsmanagement. Stuttgart, 1989, S. 1-17.GEBERT, D./ROSENSTIEL, L. V.: Organisationspsychologie. 3. Aufl., Stuttgart, 1981.HECKHAUSEN, H.: Motivation und Handeln. Heidelberg, 2003.HECKHAUSEN, H.: Leistungsmotivation. In THOMAE, H. (Hg.), Handbuch der Psychologie.Vol. II. Göttingen, 1965, S. 602 – 702HERZBERG, F.: Work and the Nature of Man. World Publishing Co., 1966KLEINBECK, U.: Arbeitsmotivation, -leistung und -zufriedenheit. (Fernstudienkurs: 04752).Hagen, 1993LAWLER, E. E.: Pay and organizational effectiveness: A psychological view. New York,1971.LAWLER, E. E./SUTTLE, L.: Expectancy theory and job behavior. In: Organizational Behaviorand Human Performance. 1973, H. 9, S. 482-503.MASLOW, A.: Motivation and Personality. 3. Ed., Addison-Wesley, 1987MENTZEL, W.: Personalentwicklung. München, 2001.NEUBERGER, O.: Personalentwicklung. 2. Aufl., Stuttgart, 1994.ROSENSTIEL, L. V.: Grundlagen der Organisationspsychologie. 5. Aufl., Stuttgart, 2003.TEUBER, S.: Loquenz GmbH: Die sieben Irrtümer. Internet-Dokument, Tübingen, 2003.Quelle: http://www.loquenz.de/pdf/vortrag_sieben_irrtuemer.pdfVROOM, V.H.: Work an Motivation. Jossey-Bass, 1994• Seite 7 von 8
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